Vivir sin Jefe

Contenido Título del Libro: Vivir sin jefe

Autor: Sergio Fernández

Introducción. Fecha de Publicación: 19 de Junio 2009

Pag 1 Editorial: Plataforma Editorial

Parte 1: Errores comunes en la
planificación de nuestro traba-
jo.
Pag 3
Parte 2: Errores frecuentes en
el trabajo del día a día.
Pag 4
Parte 3: Errores frecuentes en
las relaciones con otras perso-
nas.
Pag 4
Parte 4: Errores en la relación
con uno mismo.
Pag 5
Parte 5: Errores frecuentes
cuando dejamos de trabajar.
Pag 6
Nº Páginas: 272
ISBN: 9788496981522
EL AUTOR: Sergio Fernández es coach, formador y consultor especiali-
zado en instituciones públicas para su propia marca, www.developia.es,
donde realiza, además de asesoramiento en coaching, planes de comu-
nicación, vídeos institucionales, sitios web, diseño gráfico y formación
en comunicación.
Licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
Complutense de Madrid y Máster en Coaching personal, ejecutivo y
empresarial, colabora cada semana en Protagonistas Madrid y
Queremos hablar de Punto Radio, espacios en los que reflexiona sobre
cuestiones relacionadas con el desarrollo y el crecimiento personal.
Es autor del libro Cómo gestionar la comunicación en organizaciones
públicas y no lucrativas (2007). La dirección de su blog es www.pensa-
mientopositivo.org.
Introducción res, personas que han puesto en
marcha una aventura empresarial y
Hay millones de personas que reali- que suelen atravesar todo tipo de
zan trabajos por los que no sienten problemas, exceso de trabajo y
ninguna pasión, a los que van solo enormes dificultades hasta que lle-
para ganar un sueldo a final de gan a levantar su sueño. A ellos es
mes. A menudo les oímos decir: «mi frecuente oírles decir: «cada vez
trabajo es un rollo», «estoy cansa- trabajo más horas», «necesito
do de mi jefe», «con lo que gano obtener beneficios ya», «me cuesta
apenas puedo vivir», «no me siento mucho encontrar trabajadores res-
cómodo en mi empresa», etc. Todas ponsables», etc.
ellas dejarían mañana mismo su Algo falla si en España ocho de cada
trabajo si pudieran permitírselo diez profesionales se sienten insa-
económicamente. tisfechos en su trabajo; si sacar un
Igualmente, están los emprendedo- proyecto adelante cuesta tanto

Leader Summaries © 2009. Resumen autorizado de: Vivir sin jefe por Sergio Fernández, Plataforma Editorial 2009.
Vivir sin jefe
desde el primer día; o, aún peor, si
muchas magníficas ideas ni siquiera
se ponen en marcha.
Por otra parte, la mayoría de los
libros de empresa trata sobre la
manera de hacer bien las cosas.
Pocos analizan y reflexionan sobre
los errores, que es una excelente e
infravalorada manera de aprender,
puesto que la equivocación consti-
tuye una de las bases sobre las que
construimos nuestro aprendizaje.
Ser emprendedor es un ejercicio de
equilibrismo en la cuerda floja. Los
emprendedores algunas veces se
equivocan; están obligados a ser
creativos y a tomar decisiones 24
horas al día; tienen que aplicar nue-
vos enfoques a viejos problemas;
deben ser los capitanes de su vida
profesional y, a la vez, disfrutar de
tiempo libre de calidad… De todo
ello nos habla el presente libro, que
el autor dedica a todas aquellas
personas que no se atreven a dar el
paso de ser emprendedoras, a otras
muchas que lo intentan y no lo con-
siguen, y a aquellas que se ponen
manos a la obra y encuentran millo-
nes de dificultades pero están deci-
didas a superarlas.
Parte 1: Errores comunes
en la planificación de
nuestro trabajo
Error: dedicarse a algo por lo que
no sentimos pasión. Todos los seres
humanos somos buenos en lo que
nos apasiona y tenemos un gran
potencial que, correctamente diri-
gido, nos permite lograr casi todo lo
que nos propongamos. La fórmula
es sencilla: si conseguimos dedicar-
nos a lo que nos gusta y, por tanto,
somos buenos en ello, trabajar será
una experiencia gratificante.
Por ello, lo primero que tenemos
que hacer es descubrir a qué quere-
mos dedicarnos. No hay nada que
incremente más la energía de una
persona que saber adónde se dirige,
ni nada más estimulante que levan-
tarse por la mañana con una meta
clara en la vida. En el caso contra-
rio, si trabajamos en algo que no
nos apasiona, estaremos cometien-
do el mayor error de nuestras vidas.
Con un poco de creatividad es posi-
ble que podamos ganar dinero
haciendo lo que nos gusta o, al
menos, algo muy parecido. Vivimos
en una sociedad compleja y varia-
da, donde se demandan cada vez
más productos y servicios de la más
diversa índole. Hay muchas proba-
bilidades de que podamos encontrar
la manera de trabajar en lo que nos
gusta. No debemos ver el hecho de
que nadie se dedique a lo que hace-
mos o queremos hacer como una
limitación o como una prueba de
que no hay mercado, sino más bien
como una oportunidad. Cada año
nacen cientos de categorías nuevas
de productos y, aunque no todas
sobreviven, muchas acaban por con-
solidarse en el mercado.
Un ejercicio que nos puede resultar
útil a la hora de encontrar una opor-
tunidad para dedicarnos a lo que
queremos es preguntarnos: «¿a qué
me dedicaría si tuviera todo el dine-
ro del mundo para mí y para mis
seres queridos?». Es una de las pre-
guntas más eficaces, que, respondi-
da con sinceridad, nos puede dar un
resultado impactante.
Error: no dedicarse a su propio
negocio. La mayoría de los empren-
dedores se encargan de su propio
negocio y de mil cuestiones más.
Esto es un error, porque así se dis-
traen y descuidan las actividades
estratégicas de su gestión.
En este sentido nos puede resultar
muy instructivo el caso de las multi-
nacionales. Estas organizaciones
prestan una especial atención a lo
que consideran la parte esencial de
su actividad y todo lo demás lo
externalizan. Según Naomi Klein, la
afamada autora de No Logo: «…
Hacia los ochenta […] se llegó a la
conclusión de que algunas empresas
eran demasiado grandes. Llegó a
parecer que el proceso mismo de
producción ya no era la ruta del
éxito, sino un estorbo intolerable
[…]. Algunos pioneros plantearon la
tesis de que la producción de bien-
es solo era un aspecto secundario
de sus operaciones […]. Lo principal
que producían estas empresas no
eran cosas […]. Su verdadero traba-
jo no consistía en manufacturar,
sino en comercializar».
En el momento en que estas empre-
sas comprendieron cuál era la parte
esencial de su negocio, que en este
caso consistía solamente en crear
marcas para comercializarlas,
empezaron a ganar más dinero.
Aquí está la clave. En nuestro nego-
cio hay una parte esencial, lo que
se conoce como el core business (el
corazón del negocio); es lo que
hacemos o deberíamos hacer mejor
que nadie y tendríamos que concen-
trar en ello toda nuestra energía.
Todo lo demás (declaración de la
renta, limpieza…) –igual que las
grandes compañías– no deberíamos
acometerlo nosotros mismos, sino
externalizarlo, dejar que otras
empresas o personas lo hagan por
nosotros. Si procedemos así, nos
profesionalizaremos, porque dis-
pondremos de más tiempo para
centrarnos en nuestra actividad.
Error: no ofrecer ningún valor
añadido. La tarea de ofrecer un
valor añadido a los clientes es una
de las más estratégicas para un
emprendedor, por lo que no se
puede dejar de lado en ningún
momento.
Si el emprendedor no tiene algo que
le diferencie (el valor añadido) y no
lo comunica de forma clara, en la
práctica será percibido como uno
más entre el resto de personas o
empresas que hacen lo mismo que
él. No será más que uno del mon-
tón.
Dar con el elemento diferenciador
no necesariamente tiene que supo-
ner mucho esfuerzo y, sin embargo,
ayuda a encontrar y mantener
clientes. Estos últimos necesitan
saber, aunque sea de manera intui-
tiva, por qué nuestra empresa es
única en lo que hace, o por qué
nuestros productos o servicios son
diferentes. Cuanto más especializa-
do sea el trabajo que llevemos a
cabo, más necesario resultará que
seamos capaces de diferenciarnos.
Diferenciarse únicamente por pre-
cios asequibles no es recomenda-
ble. Aunque es una buena técnica
de posicionamiento, apurar los pre-
cios a la baja, a largo plazo, no es
sostenible ni suele ser rentable.
Diferenciarse solamente por el pre-
cio, como mucho, puede ser soste-
nible mientras conseguimos nues-
tros primeros clientes. Por otra
parte, los precios más competitivos

se asocian rápidamente a productos
de baja calidad, independiente-
mente de que sea cierto o no.
Otro tipo de valor añadido diferen-
te es el que ofrecemos en cada tra-
bajo que realizamos. Debemos
encontrar la manera de que, cada
vez que ofrezcamos un producto o
servicio, este llegue con algo más
de lo esperado. Podemos intentar
entregarlo antes de la fecha en que
lo esperan; o regalar algo que no
nos cueste mucho, pero que supone
una sorpresa para el cliente. La
clave es superar la expectativa que
este tiene sobre nosotros o nuestro
trabajo.
Error: no poner los contadores a
cero de vez en cuando. Otro de los
errores que cometen frecuente-
mente los emprendedores es que-
darse atados al pasado. Hacer una
limpieza de cosas, tareas pendien-
tes y creencias, de vez en cuando,
es una actividad energizante y
necesaria: nos ayuda a sentirnos
bien y a ser más eficaces en nuestro
trabajo.
Hay ideas, objetos y opiniones que
funcionan en un momento de la
vida, pero que, pasado un tiempo,
ya no resultan útiles. Debemos reci-
clar todo ese material que no nos
sirve para que no nos lastre innece-
sariamente. Hay pocas actividades
tan revitalizantes e inspiradoras
como eliminar todos los «tengo
que…» que incordian nuestras vidas.
Parte 2: Errores frecuentes
en el trabajo del día a día
Error: no darse cuenta de que lo
que más valoran de nosotros cuan-
do nos contratan es la confianza.
Los negocios se mueven gracias a la
confianza. Aquella persona capaz
de generar mayor confianza será
aquella que más negocios será
capaz de cerrar. Si no confiamos en
alguien, lo más probable es que no
hagamos negocios con esa persona,
con independencia de la marca u
organización que esté detrás de
ella.
Confianza es poder creer a una per-
sona por completo y a la primera.
Todos los humanos la buscamos por-
que nos facilita enormemente la
vida. Por eso las personas a las que
los demás creen tienen mayores
probabilidades de éxito en la vida.
Excepto si fallan esa confianza: no
hay nada más difícil de recuperar
que la confianza perdida.
La única manera que tenemos para
generar confianza en las personas
con las que nos relacionamos es
comportándonos de manera ínte-
gra. Hablar bien en público, cono-
cer las mejores técnicas de venta o
de negociación, caer bien a la
gente… nos podrán ayudar, pero
solo si tenemos ese cimiento perso-
nal sólido que es la integridad.
En una sociedad como en la que
vivimos, donde hay tantos engaños,
cuando una persona encuentra a
otra en la que confiar, es tanta la
alegría que experimenta que pronto
correrá a decírselo a todo el
mundo. A todos nos han recomenda-
do alguna vez a un dentista, a un
gestor o a un mecánico; y eso fue
fundamentalmente porque confia-
ban en esa persona y no tanto por
sus habilidades técnicas. Debemos
convertir a nuestros clientes en una
red de comerciales que trabajan
para nosotros hablando de la con-
fianza que les inspiramos.
Error: no saber vender. Una habili-
dad sin la que un emprendedor no
puede sobrevivir es la venta. Si no
nos gusta la actividad comercial,
tenemos poco que hacer como
emprendedores. Esto no quiere
decir que tengamos que convertir-
nos en vendedores de coches de
segunda mano. Significa que hay
unas cuantas habilidades comercia-
les que debemos desarrollar para
garantizar nuestra supervivencia.
1 La capacidad de saber explicar
qué hacemos o qué podemos
hacer. Cuando la gente nos pre-
gunta a qué nos dedicamos, tene-
mos que ser capaces de explicar-
lo de manera clara y resumida,
junto con el beneficio que produ-
ce nuestra actividad.
Por ejemplo, en el conocido pro-
grama televisivo de debate lla-
mado 59 segundos, las personas
pueden defender su punto de
vista durante ese tiempo como
máximo. La idea está clara: o la
Vivir sin jefe
persona es capaz de explicarse
brevemente o está muerta social-
mente. En el caso de los empren-
dedores, si no dominan el arte de
ser concisos, estarán también
muertos económicamente.
2 La capacidad de saber explicar
de manera correcta el trabajo
que vamos a desarrollar. Hay que
ser claros en todos nuestros pro-
yectos, presupuestos o folletos
comerciales. Tenemos que dispo-
ner de una publicidad o presu-
puestos en función de la activi-
dad que desarrollemos, que, ade-
más de ser agradables de leer,
cumplan unas normas mínimas de
redacción, orden, limpieza y
capacidad de explicar lo que se
quiere transmitir.
3 La capacidad de dar un precio sin
que nos tiemble la voz, sin dudar
y sin dar explicaciones. Tenemos
que ser capaces de dar el precio
sin que nos tiemble la voz, sin
cambiar la velocidad normal a la
que hablamos y sin justificar
nada. Si carecemos de esta habi-
lidad, nuestros clientes detecta-
rán que está pasando algo y des-
confiarán.
No justificar un precio no signifi-
ca no explicarlo. En ese sentido,
es bueno tangibilizar todo lo que
se pueda: decir que incluye die-
tas, transporte, seguros, etc. Eso
ayuda al cliente a entender la
cifra que le pedimos. A una per-
sona a la que se le daría muy bien
dar un precio es a James Bond:
nunca le tiembla la voz y siempre
habla con el mismo tono y expre-
sión; jamás pierde la compostu-
ra. Los emprendedores harían
bien en imitar su aplomo.
4 La capacidad de soportar el
miedo al rechazo. Una parte
esencial de la venta consiste en
entrenarse para aceptar un no. Si
no, nunca podremos ser buenos
vendedores. Un posible entrena-
miento para desarrollar esta
capacidad sería buscar el no. Si
el rechazo nos produce pánico,
podríamos coger el teléfono y
hacer llamadas sin descanso. El
objetivo para un día no sería ven-
der, sino iniciar 50 conversacio-
Vivir sin jefe
nes comerciales. Si nos dicen que
no, no pasa nada. Ya solo nos
quedarían 49, y luego 48, 47… Si
nos dicen que sí, cerramos la
venta o acordamos una segunda
cita y continuamos.
5 La capacidad de entender lo que
significa realmente vender.
Vender no es otra cosa que parar-
se a pensar qué puede necesitar
la persona con la que estamos
hablando y cruzar esa informa-
ción con aquello que le podemos
ofrecer.
Vender es generar oportunidades
donde antes no las había. Es
entender en qué punto nuestra
necesidad y la de nuestro cliente
se encuentran. Lo que hacemos
es descubrir junto a nuestro
cliente algo en lo que podemos
ayudarlo. Por eso, si presentamos
presupuestos o proyectos debe-
mos hacerlos personalizados:
hablar primero con nuestro clien-
te y luego preparar la propuesta
comercial. Lo demás es demasia-
do arriesgado o una pérdida de
tiempo.
6 La capacidad de entender que la
venta que realizan los emprende-
dores es normalmente un proce-
so en que cada parte conlleva la
siguiente. El proceso de venta se
parece mucho al de la seducción.
Sin contacto ocular no suele
haber conversación. Sin conver-
sación, no hay sonrisas. Sin estas,
no hay teléfono, y sin él, la
segunda cita difícilmente ocurri-
rá.
No conviene nunca vender en un
primer contacto, especialmente
en el caso de que ofrezcamos ser-
vicios profesionales. Cada con-
tacto tiene que llevar al siguien-
te de forma natural, para que
tanto el cliente como nosotros
tengamos tiempo de valorar si
queremos trabajar juntos.
7 La capacidad de entender que
suele ser más rentable fidelizar
clientes que encontrar otros nue-
vos. A las empresas que cuentan
con una clientela estable y fiel
les resulta mucho más fácil per-
durar, dado que no tienen que
emplear tiempo en ganarse la
confianza de sus clientes y pue-
den utilizar esas horas en satisfa-
cer a los que ya tienen.
Error: analizar demasiado; no
seguir el ejemplo del león y la
gacela de Thompson. En algunos
documentales sobre naturaleza se
puede apreciar que el león que con-
sigue cazar a la gacela de Thompson
es aquel que, aunque haya escogido
a una más rápida que otras del
mismo grupo, no cesa en el intento
y no cambia de presa a mitad de
carrera. El león que se distrae y
cambia de gacela, pierde.
Lo que hace mal este león es anali-
zar demasiado. Demasiado análisis
está reñido con la acción. Si anali-
zamos demasiado, corremos el peli-
gro de cambiar de objetivo, que es
lo que hacen los leones que se que-
dan sin presa. Este es precisamente
el problema que sufren muchos
emprendedores: cambian de caba-
llo a mitad de carrera. Como saben
que los resultados de cualquier
decisión adoptada les afectarán
inmediatamente, analizan demasia-
do.
Error: presupuestar pillándose los
dedos o dar un precio demasiado
alto y quedarse sin el trabajo. Son
dos errores que cometen con fre-
cuencia quienes trabajan por su
cuenta, bien sea por miedo a perder
el trabajo o bien por miedo a que su
trabajo no se valore al pedir un pre-
cio excesivamente bajo.
Aparentemente, una de las partes
más difíciles a la hora de ofrecer
servicios profesionales es la fijación
de precios. Calcular el valor de un
trabajo sería más fácil si supiéra-
mos cuánto nos cuesta ese trabajo y
cuál es el valor que le otorgan nues-
tros clientes en un momento deter-
minado.
Un buen método para esto es el CCC
o método de los tres cálculos: el de
los costes, el del valor percibido y
el de las otras variables.
El cálculo de los costes. Es impres-
cindible calcular cuánto nos cuesta,
en términos económicos y tempora-
les, la realización de un trabajo. Sin
ese cálculo no podemos presupues-
tar. De esta manera, podremos mul-
tiplicar el número de horas que
estimamos que nos llevaría ofrecer
ese trabajo, producto o servicio,
por nuestra tarifa por hora y sumar-
le a esto los demás costes económi-
cos. Así sabríamos la cantidad míni-
ma que tenemos que presupuestar,
por debajo de la cual no nos resul-
taría rentable realizar el trabajo.
Calcular el valor percibido. Esta
operación consiste en saber qué
valor le otorga nuestro cliente al
trabajo y, por tanto, cuanto está
dispuesto a pagar por él. Gracias a
esto, podremos aumentar o dismi-
nuir los precios. Hay que tener en
cuenta que los clientes no pagan
por lo que nos ha costado producir
un bien, sino por el beneficio perci-
bido de ese bien.
El valor percibido resulta difícil de
cuantificar. Cuenta la anécdota
que, estando Picasso en un restau-
rante, se le acercó una mujer y le
pidió un dibujo para su hija, que era
admiradora del pintor. Picasso gara-
bateó un dibujo en apenas unos
segundos y, al entregárselo a la
mujer, le pidió una gran cantidad de
dinero. La mujer entonces le res-
pondió: «¿Cómo puede pedirme
semejante suma si apenas ha tarda-
do unos segundos en hacerlo?».
Picasso respondió: «Efectivamente,
he tardado unos segundos en hacer-
lo, pero llevo toda la vida apren-
diendo para poder hacerlo».
Podemos ser unos Picasso de nues-
tra profesión, pero si nuestros
clientes no valoran nuestro trabajo,
no nos pagarán lo que les pedimos.
Una buena idea es escuchar atenta-
mente a nuestros clientes cuando
hablen para saber a qué partes de
nuestro trabajo le otorgan más
valor. Es a estas partes a las que
debemos prestar más atención.
Calcular otras variables. Conviene,
antes de dar un precio definitivo,
saber qué precio fija nuestra com-
petencia para productos similares.
También es bueno que aceptemos
algún encargo que no nos resulte
rentable económicamente pero que
sí lo sea en algún otro aspecto:
determinados trabajos pueden ser
una inversión para generar futuras
relaciones.
Igualmente, si tenemos que dar un
precio aproximado de palabra, es
recomendable ofrecer siempre uno
ligeramente superior al que estima-
mos que va a ser. De esta manera,

cuando hayamos calculado el precio
real, ligeramente por debajo de la
primera aproximación, a nuestro
cliente le parecerá, en compara-
ción, más económico.
Parte 3: Errores frecuentes
en las relaciones con otras
personas
Error: no tener una marca perso-
nal. La fórmula de construir una
marca personal se puede resumir en
una frase, aunque requiere de
mucha sensibilidad y tacto para
ponerla en práctica con éxito. La
clave es determinar una serie de
atributos por los que queremos que
se nos reconozca, trabajar por ellos
y comunicarlos de la mejor y más
memorable manera posible.
Todas las marcas están asociadas a
algo que las hace únicas y por lo
que son reconocibles. Así, a
Mercedes se le asocia a distinción y
a Hyundai, a buen precio. El Corte
Inglés se asocia a calidad en el ser-
vicio, mientras que LIDL, a produc-
tos baratos. Italia, a diseño, y
Alemania, a eficiencia.
Cuando ya conocemos los atributos
a los que queremos que se nos aso-
cie, es necesario comunicarlos de la
mejor manera posible. La clave está
en ser una marca reconocible y sen-
cilla, que sepa evolucionar si tiene
que hacerlo y que esté muy presen-
te.
Error: no emplear nuestra red de
contactos (networking). Networking
es el arte por el que diferentes per-
sonas se ponen en contacto y esti-
mulan sus relaciones para generar
oportunidades. Cuidar la red de
contactos es esencial para los
emprendedores, porque necesitan
crear estructuras en las que poder
apoyarse en determinados momen-
tos.
Consejos para mantener una red de
contactos:
- Relacionarse de vez en cuando
con personas solo por el mero
hecho de hacerlo, sin pedir u
ofrecer nada.
- Mantenerse en contacto de forma
continua: enviar artículos, infor-
mar de eventos o llamar en oca-
siones especiales.
- Tener preparada una presenta-
ción de menos de medio minuto
sobre lo que ofrecemos y/o lo
que buscamos.
- Crear nuestra propia red de con-
tactos. Hablar con personas que
no conocemos pero con las que
podemos tener intereses comu-
nes.
- Ser conscientes de que podemos
emplear redes de contactos pro-
fesionales en Internet.
Error: pensar que el cliente siem-
pre lleva la razón o no quitarse de
encima a algunos clientes. La ley
de Pareto dice que el 20% de los
esfuerzos nos proporciona el 80% de
los resultados. Extrapolado al caso
de un emprendedor, se puede decir
que el 20% de sus clientes le pro-
porciona el 80% de sus beneficios y
satisfacción. Nuestro objetivo como
emprendedores debe ser, por tanto,
potenciar la relación con ese 20% y
ceder a la competencia a aquellos
clientes que menos satisfacción nos
proporcionan.
Una de las compañías de telefonía
móvil más conocidas del mundo ha
optado por una política en la que
prima el trato a ese 20% de sus con-
sumidores que le reporta el 80% de
sus beneficios. Gracias a una herra-
mienta de CRM (Customer
Relationship Management), cuando
el centro de atención al cliente
recibe una llamada, detecta qué
tipo de usuario se trata. A los clien-
tes estratégicos, es decir, a los que
forman parte ese 20%, se les dirige
a un centro de operadores altamen-
te capacitados y que tienen que
contestar antes de que el teléfono
suene tres veces. Los recursos en
esta empresa son asignados en rela-
ción con el tipo de interés que ten-
gan para ella.
Parte 4: Errores en la
relación con uno mismo
Error: no eliminar los sumideros
Vivir sin jefe
de energía. En la historia de
Superman, el héroe es capaz de lle-
var a cabo las mayores proezas y
hazañas sin que nada ni nadie
pueda detenerlo, excepto una cosa:
la criptonita. Cuando Superman se
acerca a esta, su poder innato dis-
minuye. Cualquiera de nosotros
puede encontrarse en una situación
similar: estar rodeados de criptoni-
ta. Para eliminarla y recuperar
nuestra energía natural, tenemos
primero que identificarla.
Algunas personas con las que nos
relacionamos, los alimentos que
tomamos o las actividades que des-
arrollamos son verdaderos sumide-
ros de energía y nos pueden sentar
tan mal como la criptonita a
Superman.
Uno de los mayores sumideros ener-
géticos en lo laboral es postergar la
toma de decisiones. Un emprende-
dor debe especializarse en tomar
decisiones con agilidad y criterio.
Cuando nos llegue un correo elec-
trónico, una llamada o un encargo,
es bueno acostumbrarse a tomar
una decisión en el momento.
La decisión puede ser como sigue:
- Hacerlo en el momento.
- Decidir no hacerlo nunca.
- Postergarlo por una razón justifi-
cada y ponerle una nueva fecha a
la decisión.
- Delegarlo en otra persona.
Tomar decisiones en el momento es
una de las mejores maneras conoci-
das de estar siempre rebosante de
vitalidad.
Otro de los sumideros es no decir lo
que tenemos que decir en el
momento. Las conversaciones con
nosotros mismos son un excelente
gasto de energía. No debemos guar-
dar cosas que nos desgastan. Si
alguien nos ha hecho o dicho algo
que nos ha molestado, debemos
manifestarlo. La mejor manera que
se conoce de no tener cuentas pen-
dientes es decir las cosas en el
momento, cuando aún no han creci-
do; es más fácil y evita que engor-
den.
Uno más son las habladurías, los
cotilleos y hablar de terceros sin
Vivir sin jefe
que estén delante. Un proverbio
árabe dice: «habla solamente cuan-
do estés seguro de que lo que vas a
decir es más bello que el silencio».
Criticar a otras personas sin que
estén delante mina nuestra energía,
así como la confianza que los otros
depositan en nosotros.
Error: no dar la apariencia de estar
siempre ocupado. Comportarnos
como si ya hubiéramos conseguido
lo que deseamos activa nuestra
capacidad de atraer lo que quere-
mos. En el caso de que estemos
ansiosos por conseguir un determi-
nado encargo, porque estamos casi
sin actividad en un determinado
momento, conviene que actuemos
como si no fuera fácil conseguir una
cita con nosotros. Debemos plante-
ar a nuestro interlocutor solamente
dos posibilidades: o el miércoles a
última hora o el viernes a primera.
Si no puede, mala suerte: él se lo
pierde. Este pequeño juego puede
resultar extremadamente útil, por-
que nos ayuda a visualizar cómo
queremos vernos y nos permite
aprender a comportarnos como se
debe cuando nos vaya bien.
Error: no dedicar tiempo a reci-
clarse. El protagonista de la famosa
película de Steven Spielberg
Atrápame si puedes es un impostor
que se hace pasar por piloto de
aviones, médico, abogado y muchas
cosas más. Uno de los motivos por
los que puede interpretar impune-
mente la farsa es porque se recicla
continuamente. Cuando ejerce de
médico, por ejemplo, lo que hace
es ver documentales que le permi-
ten asimilar los conocimientos míni-
mos sobre medicina. El protagonis-
ta, además de ser un farsante, com-
prende el valor de la información.
Saber reciclarse constantemente es
la clave de su éxito.
Hoy en día no gana el que trabaja
más tiempo ni el que más sabe, sino
el que tiene la información adecua-
da y además la utiliza. Esto signifi-
ca que tenemos que actualizarnos
todo el tiempo. Supone que tene-
mos que jugar con información y
saber usarla.
Hay dos maneras básicas de conse-
guir información: a través de otras
personas (networking) y dedicando
un tiempo a actualizarnos. En lo
que respecta a esto último, no está
de más incluir en nuestra planifica-
ción anual o semestral un tiempo
para reciclarse, hacer algún curso,
leer. Reciclarse es una de las mejo-
res maneras conocidas hasta el
momento para conseguir ideas nue-
vas y mejorar el desempeño de
nuestro trabajo. Si no lo hacemos,
nos moveremos siempre con las mis-
mas ideas y eso puede ser el princi-
pio de nuestro fin.
Error: no cultivar los valores clave
para ser emprendedor. Si quere-
mos que el sistema económico que
es nuestra empresa perdure en el
tiempo y tenga éxito, hemos de cul-
tivar unos valores que nos permitan
movernos con acierto en la vida.
Como humanos, y aún más como
emprendedores, nos vemos obliga-
dos a tomar decisiones cada día de
nuestra vida. La mejor manera de
hacerlo es orientándonos por nues-
tros objetivos y, sobre todo, por
nuestros valores.
Hay cinco valores clave que nos
pueden orientar como seres huma-
nos y como emprendedores.
La honestidad, porque permite que
nuestra palabra tenga fuerza y que
las personas con las que nos relacio-
namos sepan que pueden confiar en
nosotros. Sin confianza no hay
negocios.
La integridad. Ser íntegro es una
garantía ante uno mismo y ante los
demás frente a las adversidades de
la vida. La integridad supone satis-
facer las expectativas. Ser íntegro
es no fallarse a uno mismo, lo cual
es muy tranquilizador.
El trabajo constante. La constancia
rinde más frutos que el trabajo
duro. Si hoy nos proponemos ser
buenos en algo o lograr determina-
do objetivo, puede que no lo consi-
gamos mañana, ni dentro de uno o
varios años, pero, si de verdad nos
lo proponemos, es casi seguro que
acabaremos por conseguirlo.
La generosidad. Hay que hacer
todo lo posible para que en cual-
quier trabajo que realicemos todo
el mundo que participe acabe con-
tento y deseando que se genere
otra oportunidad de colaboración.
Este principio es la garantía para
que los trabajos acaben bien hechos
y para que las personas estén feli-
ces a nuestro alrededor.
La atención al detalle. Prestar
atención al detalle es mirar la cara
de las personas con las que habla-
mos, observar lo que hacen y dejan
de hacer, estar atento a las cosas
que cambian en nuestra ciudad y los
detalles que nadie ha observado
antes. También es recordar las
fechas importantes, los gustos de
nuestros familiares y amigos, revi-
sar los correos electrónicos y los
documentos antes de mandarlos,
etc. Es darse cuenta de que lo gran-
de está en lo pequeño.
Parte 5: Errores frecuentes
cuando dejamos de trabajar
Error: no crear mentalmente lo
que deseamos. La física cuántica
está demostrando a través de multi-
tud de experimentos cómo lo que
pensamos tiene mucho más peso de
lo que de entrada nos pueda pare-
cer. Además, las zonas del cerebro
que se estimulan son exactamente
las mismas cuando hacemos algo
que cuando pensamos en ese mismo
algo. En ese sentido, es importante
que identifiquemos las frases que
decimos, las cosas que pensamos y
cómo nos vemos dentro de un tiem-
po, para visualizarnos en la situa-
ción en la que deseamos estar.
Si aprendemos a hacer esto, sere-
mos capaces de mover una gran
cantidad de energía a nuestro favor
y a posibilitar que las cosas suce-
dan. Así, si deseamos un nuevo
cliente o un coche nuevo o un nuevo
estilo de vida, sería bueno que
dedicásemos todos los días un rato a
visualizarlo con el máximo grado de
detalle posible y esperar los resul-
tados.
Error: no devolver parte de lo que
recibimos. En la película Cadena de
favores, un profesor de primaria
interpretado por Kevin Spacey pide
a sus alumnos que ideen una mane-
ra para cambiar el mundo. Uno de
ellos inventa la progresión geomé-
trica aplicada a los favores. Si una
persona hace tres favores diferen-
tes a tres personas y cada una de
ellas hace otros tres favores a otras

tres personas, ya serían nueve las
personas que reciben un favor.
Cuando estas lo hagan a otras tres,
serán 27, que, cuando decidan
devolver el favor, lograrán que 81
personas reciban otro favor, que a
su vez lo devolverán a 243 personas
y así sucesivamente.
Ayudar a los demás o al mundo a
que vayan un poco mejor es de sen-
tido común. Ser egoísta no es inte-
ligente. Si a los demás no les va
bien, a nosotros tampoco nos irá
bien. El mundo sería muy diferente
si cada uno de nosotros hiciese tres
favores. Podemos seleccionar una
idea o un proyecto para colaborar
en ellos con nuestra pequeña apor-
tación, al margen de los impuestos,
para construir una sociedad mejor.
Error: olvidar que es un juego y
que hacemos esto por divertirnos.
La mayoría de las veces nos pone-
mos demasiado serios. Es compren-
sible porque de nuestro trabajo
depende directamente nuestro sus-
tento y, en ocasiones, el de nuestra
familia. Aun así, a menudo se nos
olvida que la mayoría de las veces
no hay para tanto, que esto no es
más que un juego y que, como en
todos los juegos, a veces se gana y
a veces se pierde, y eso forma parte
de la vida.
Un anuncio de BMW hizo popular la
entrevista que en 1971 concedió
Bruce Lee al periodista Pierre
Berton. Bruce dijo: «Vacía tu
mente. Libérate de las formas,
como el agua. Pon agua en una
botella y será la botella. Ponla en
una tetera y será una tetera. El
agua puede fluir o puede golpear.
Sé agua, amigo mío». La idea clave
para él era fluir. Se trata de adap-
tarse pase lo que pase y de asumir
que estamos jugando, que a veces
se gana y a veces se pierde, sin dra-
mas ni aspavientos.
Una de las ideas que más puede
ayudarnos en lo personal es encon-
trar a qué queremos dedicarnos,
hacer todo lo que esté en nuestras
Vivir sin jefe
manos para conseguirlo y, después,
olvidarse del resultado. Esta es una
de las actitudes más inteligentes y
eficaces que hay para acercarnos a
los resultados que esperamos. El
hecho de dedicarnos a una activi-
dad que nos apasiona y a la que
tenemos intención de seguir dedi-
cándonos independientemente de
lo que pase, nos ayudará a obtener
los resultados deseados.
Pese a todo, a veces ocurre que no
logramos estos resultados deseados.
Pero debemos saber que, si actua-
mos de acuerdo con nuestros valo-
res, siempre tendremos éxito.
Primero, el éxito interior, que es el
de sentirnos orgullosos de haber
respetado nuestros propios valores;
este éxito acaba por conducirnos a
otro tipo de éxito antes o después.
No hay nada más poderoso que una
persona que sabe que ha hecho lo
correcto y que sabe adónde se diri-
ge.