El Conflicto

En primer lugar, se hace necesario precisar la conceptualizacin de conflicto,

en tanto que ste refiere el contraste de intereses entre personas o grupos de
personas. En este sentido, Cueva (s.f.) afirma que el conflicto es aquella situacin
que surge cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro
empiezan a prevalecer sobre la de los dems grupos o miembros y se genera un
ambiente de competencia donde se busca satisfacer las metas particulares sin
considerar en qu grado afecta las metas de otros miembros (p. 16).
Esta definicin refleja claramente que el conflicto se origina cuando en las
relaciones interpersonales de la organizacin o empresa, cuando comienza a
predominar los intereses individuales de unos sobre los otros, aumentando as la
competitividad, trayendo

como consecuencia que cada uno se esmere

considerablemente para alcanzar sus propios objetivos, desplazando los de los

dems.
En efecto, los conflictos estn directamente vinculados con la naturaleza
humana, por lo que Gmez (2009) considera que el conflicto es un proceso
general en todos los mbitos de las relaciones humanas (p. 1); por lo tanto,
dentro de las organizaciones siempre estar presente, de alguna u otra forma, el
conflicto, ya que stas implican relaciones entre personas y grupos.
Tipos de Conflictos
Existen, de acuerdo con distintos puntos de vista, una tipologa de conflictos
que se generan de las relaciones interpersonales, siguiendo la idea establecida por
Gmez (2009), el cual, diferenciando diversos criterios establecidos por los
autores ms destacados en la materia, establece los siguientes tipos de conflictos:
1) En funcin de la relacin de poder (Woodhose): Conflictos simtricos o
asimtricos, en tanto hay igualdad de poder entre los intervinientes o si el poder es
claramente desigual.
2) Por su funcionalidad (Abebrese): Conflictos funcionales y disfuncionales, en
tanto potencien o no la innovacin y la creatividad.
3) Por la relacin de poder (Lederach): Conflictos verticales y horizontales. En
tanto el conflicto se d entre iguales o diferentes en una escala jerrquica.

4) Por su nivel de visibilidad (Galtung): Conflictos latentes o manifiestos. Son

latentes cuando las tensiones bsicas no se han desarrollado por completo y no se
han convertido en un conflicto muy polarizado. En caso contrario sern
manifiestos. Christofer Moore aade a esta variable como categora intermedia a
los conflictos emergentes e incluye bajo esta denominacin a las disputas en que
se identifica a las partes, stas reconocen que hay una discrepancia, pero no se ha
procedido a iniciar una forma de solucin.
5) Por su nivel de manifestaciones agresivas (Deutsch): Constructivos o
destructivos, segn que aparezca o no la agresividad.
6) En funcin del contenido, Pondy (1969) tras revisar una serie de estudios
empricos sobre conflictos en organizaciones identific dos grandes variedades de
conductas conflictivas: Conflicto de relacin, que afecta a la fluidez y eficacia
relacionales, pero no influye en la estructura organizativa; y Conflicto estratgico,
es un conflicto en el que las pares manifiestan distintos puntos de vista sobre una
decisin que es necesario tomar o una tarea concreta a realizar. Puede ser creado
deliberadamente para obligar a la organizacin a redistribuir la autoridad, los
recursos o responsabilidades funcionales.
En consecuencia, es necesario considerar lo afirmado por Slocum (2009)
cuando dice que el conflicto en las organizaciones se puede presentar de forma
horizontal entre equipos, departamentos o divisiones, y de forma vertical entre
distintos niveles de la organizacin. (p. 362).
Nos dedicaremos a continuacin a lo relativo a los conflictos que se generan
por la relacin de poder, en este caso los conflictos verticales, y los conflictos
entre iguales, esto es, conflictos horizontales
Conflictos Verticales
Este tipo de conflicto se da entre personas o grupos donde la relacin de poder
es notoriamente distinta. En referencia a ello, es conveniente citar a Fernndez
(2010), quien afirma que el conflicto vertical se presenta entre grupos que se
hallan en diferentes niveles en la estructura jerrquica (p. 582). Podemos
encontrar un rea de conflicto visible y, en ocasiones, problemtico entre las

organizaciones, la cual se produce entre la gerencia y los trabajadores, quienes

usualmente estn representados por un sindicato.
Ahora bien, el conflicto vertical puede existir con un sindicato o sin l, pero es
ms visible cuando los trabajadores estn sindicados. El sindicato se ha definido
tradicionalmente como la asociacin permanente de trabajadores para la defensa y
promocin de sus intereses y para la mejora de las condiciones de vida y trabajo.
Por otra parte, los conflictos verticales tambin se dan en los canales de
distribucin, stos no son ms que la va mediante la cual las empresas
fabricantes, es decir, productores, llevan a los consumidores finales los productos,
esto implica eminentemente una interrelacin entre empresas que se ubican en un
mismo canal de distribucin.
En este sentido, Armario (citado por Miquel, Parra, Lhermie, y Miquel, 2006),
seala respecto al conflicto vertical en el canal de distribucin, lo siguiente:
El conflicto vertical surge entre empresas que desarrollan su actividad
en distintos niveles del canal, por ejemplo, entre fabricantes y
minoristas. Puede existir antagonismo entre los miembros del canal
por desacuerdo en los objetivos y actividades a llevar a cabo, falta de
colaboracin y estmulos o recompensas. Este conflicto se produce
cuando la conducta de un miembro del canal no es la esperada por los
otros miembros. (p. 299)
Es decir, que los conflictos verticales se dan entre empresas con distintas
actividades, ya que pueden existir discrepancias en los objetivos, un ejemplo de
ello, puede verse al momento de fijar los precios en los productos o la calidad de
stos en relacin con el precio, puede desencadenar inconformidad entre algunos
de los miembros del canal de distribucin.
Este tipo de conflictos puede darse por diferentes causas, entre las que destacan
las mencionadas por Miquel, Parra, Lhermie, y Miquel (2006), resumidas a
continuacin:
-

El ejercicio del poder.

Incompatibilidad de objetivos entre los distintos integrantes del canal.

Definicin imprecisa de los roles, derechos, funciones y tareas que deben

realizar los miembros del canal.

Diferencias en la percepcin, con respecto a aspectos del entorno, que

afectan al canal; por ejemplo la evolucin de la situacin econmica.

Ahora bien, en relacin a la gestin o administracin pblica, vemos este tipo
de conflictos, en torno a esto Rami (2006) seala que las organizaciones
siempre contienen subgrupos, suborganizaciones, divisiones y departamentos que
con gran frecuencia muestran procesos de conflicto entre ellos (p. 23).
En torno a lo anterior, tambin es preciso indicar que en cada administracin
pblica los conflictos son distintos en funcin de la naturaleza de sus
suborganizaciones y subgrupos. Incluso en una misma administracin varan los
tipos de conflictos en funcin del tiempo. De todos modos hay unos conflictos que
pueden denominarse como estructurales, es decir, que con independencia del tipo
de administracin y del tiempo en que se analice sta, siempre estn ms o menos
presentes. Estos conflictos son los siguientes:
1) Conflicto entre los puestos de naturaleza poltica y los puestos de naturaleza
profesional (conflicto entre el poltico y el empleado pblico).
2) Conflicto entre los funcionarios que pertenecen al cuerpo general y los
funcionarios que pertenecen a los cuerpos especiales.
3) Conflicto entre los diferentes niveles profesionales de la administracin
expresados stos por grupos (A, B, C, D y E).
4) El conflicto entre los servicios centrales (organizacin transversal) y los
servicios finalistas (organizacin vertical).
El primero y el ltimo son conflictos de tipo vertical, mientras que el segundo
y el tercero obedecen a lo relativo a los conflictos entre iguales.
El primero, que es el conflicto entre la dimensin poltica y la dimensin
funcionarial, tiene una dimensin inequvoca, segn Gulick y Urwick (citado por
Rami, 2006): el poltico, que es el elemento que asegura la legitimidad del
sistema, es el que dirige, el empleado pblico (el experto), es el que asegura la
eficacia, siempre a sus rdenes. Sin embargo, los funcionarios de alto nivel
comparten el poder con los polticos. De all que el poltico posee toda la fuerza
que le otorga el poder formal frente al funcionario que goza del poder del experto
y del dominio de la estructura y de las reglas. De este modo Baena (1993) (citado
por Rami, 2006) asevera que:

La profesionalidad juega a favor de los burcratas y contra los

polticos, ya que implica la permanencia de los primeros y la
temporalidad de los segundos. [...] los burcratas intervienen
activamente en las decisiones de los polticos. Estas [decisiones] se
basan en las informaciones que los burcratas han acopiado durante
aos de permanencia y experiencia y que slo ellos conocen y
manejan. Pero an es ms importante su intervencin en la adopcin
misma de las decisiones y en su ejecucin posterior. (p. 24).
Siguiendo esta idea, los burcratas, esto es los funcionarios, expresan su poder
mediante el veto o impedimento decisorio de la burocracia, que se produce cuando
ocultan opciones tcnicamente posibles debido a que no favorecen sus intereses
personales o corporativos, y el veto paralizante de la burocracia, que se produce
en la fase de ejecucin donde se paralizan, ralentizan o modifican el contenido de
los programas que no son del agrado de determinados funcionarios.
Pero como nuestras administraciones son cada vez ms organizaciones
prestadoras de servicios no slo se plantea el conflicto en los trminos clsicos:
poltico - burcrata, sino que el conflicto ms usual es el que protagoniza el
poltico versus el profesional (mdico, educador, asistente social, etc.).
Hablemos de burcratas o de profesionales de mbitos especializados el
conflicto se puede producir en el vrtice de la organizacin: entre polticos y
empleados pblicos que asumen roles de directivos o a lo largo de la organizacin,
lo que ms genricamente hemos denominado el conflicto entre los polticos y los
empleados pblicos.
Es cierto que el poder de experto inviste a los altos funcionarios con una gran
capacidad de influencia pero hay que relativizar un poco la potencialidad de esta
fuente de poder. Hay que tener en cuenta que todo el poder formal recae en el
poltico, y para nada hay que despreciar este poder. En segundo lugar hay que
tener en consideracin que la relacin polticofuncionario se puede encontrar en
realidad desdibujada debido a que en algunas ocasiones el cargo poltico ha sido
antes un funcionario y si esto no ha ocurrido s que habr algn funcionario en
excedencia entre sus cargos polticos inferiores, o en su gabinete o equipo de
asesores (esta situacin es muy comn en las administraciones de grandes
dimensiones:

Administracin General del Estado, administraciones autonmicas y grandes y

medianos municipios). Estos dos fenmenos son suficientes para diluir en gran
medida el poder de la burocracia.
De todos modos, el elemento bsico de las relaciones entre polticos y
empleados pblicos reside en las caractersticas de las personas que ocupan estos
puestos. Si el puesto poltico lo ocupa una persona preparada, trabajadora y con
una personalidad fuerte no hace falta precisar hacia donde se decanta la balanza
del poder. Si el caso es a la inversa el poder podra desviarse hacia el otro lado.
Manejo del Conflicto Vertical en las Organizaciones
En otro marco de ideas, Fernndez (2010) hace referencia a las tcnicas que
son tiles para el manejo adecuado de este tipo de conflictos en la organizacin,
estableciendo como parmetros las relaciones obrero patronal, es decir, las
relaciones existentes entre los obreros y empleados y la gerencia de una
organizacin.
Por lo que seala que en la actualidad, las relaciones obrero-patronal tienden
hacia un enfoque cooperativo caracterizado por la necesidad de los sindicatos de
evitar la prdida de empleos y la necesidad de empresas de disminuir los costes de
produccin. Algunas tcnicas utilizadas por las empresas para resolver conflictos
obrero-patronales son las siguientes, segn Daft, (citado por Fernndez 2010):
participacin en los beneficios, equipos obrero-patronales conjuntos y seguridad
en el empleo.
La participacin en los beneficios relaciona los salarios con los beneficios de la
empresa. Si los beneficios son altos, los trabajadores tendr un complemento
elevado, si la empresa entra en nmeros rojos, los trabajadores slo reciben la
parte fija del salario. De esta forma, en pocas de crisis las empresas reducen sus
compensaciones automticamente; los trabajadores recuperan lo perdido cuando
la empresa obtiene elevados beneficios. Esta tcnica ha sido ampliamente seguida
por las empresas japonesas.
Los equipos obrero-patronales estn diseados para fomentar la participacin
de los trabajadores en la gestin y proporcionar un modelo cooperativo en las
relaciones de trabajo. La participacin puede ser a nivel de alta direccin, donde

los representantes sindicales forman parte del consejo de administracin y de otros

comits ejecutivos, participando directamente en la toma de decisiones.

Tratamiento de los Conflictos Verticales y Entre Iguales de la Organizacin

Merlano (2011)
Estilos y estrategias del manejo de los conflictos
Las personas pueden manejar los conflictos interpersonales en formas diversas:
Estilo de evasin. Se utiliza para permanecer alejado del conflicto, pasar por
alto los desacuerdos o permanecer neutral. Es recomendado cuando el asunto es
de poca importancia, no se cuenta con informacin suficiente o nuestro poder es
muy inferior al de la otra persona.
Estilo Ceder. Se aplica por las personas que valoran ms las relaciones que
presionar para obtener los resultados propios.
Estilo compulsivo. Se utiliza para alcanzar las metas propias sin preocuparse
por los dems. Resulta necesario en situaciones crticas que exigen accin rpida o
cuando hay que aplicar decisiones impopulares para conseguir la eficacia y
supervivencia de la empresa a largo plazo.
Estilo de compromiso. Refleja una manera pragmtica de enfrentar los
conflictos, haciendo concesiones para mantener buenas relaciones futuras, aunque
sin lograr elevar al mximo la satisfaccin conjunta.
Estilo de colaboracin. Representa el deseo de compartir, examinar y evaluar
las razones del conflicto para desarrollar una alternativa que lo resuelva en forma
efectiva y completamente aceptable para todos los participantes.
No existe un estilo perfecto para el manejo de los conflictos, ya que cada una
de ellas tiene ventajas y desventajas. Los lderes en las organizaciones pueden
utilizar cualquiera de los cinco estilos mencionados, sin embargo, los consultores
y especialistas organizacionales han demostrado que cada cual tiene su estilo de
eleccin, y por ende influyen en sus conductas.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es
ms efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia
que debemos aplicar.
Es recomendable la estrategia de Evasin cuando es algo no significativo; el
costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al

enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo

que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da ms autoridad en el futuro); el
asunto es ms importante para la otra parte que para nosotros y el costo que
tenemos que pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en
asuntos posteriores ms importantes para nosotros.
Se recomienda utilizar la estrategia de compulsin cuando: es necesario una
decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas
flexibles, por considerarlos una debilidad.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes;
para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia
y la colaboracin no tienen xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios
de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso;
resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando
el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible
cuando ambas partes la comparten.
Recomendaciones finales:
A Analice la situacin existente:
Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores,
metas.
Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
B Facilite la comunicacin
Aumente la comunicacin. Abra las lneas para la libre discusin e implique a
todos los miembros o anime a la comunicacin y retroalimentacin para las
negociaciones depender de una buena comunicacin.
Escuchar y plantear preguntas

 Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser

suprimidos.
Proveer informacin y datos.
Mantener un nivel objetivo ( no emocional)
Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
Siempre mantener el principio ganar ganar.
Podemos concluir que no existe una mejor estrategia en la resolucin de los
conflictos. El xito depender de la visin que tengamos de dicho conflicto y los
logros que queramos lograr en las circunstancias vividas.

CONCLUSIN

REFERENCIAS
Cueva, N. (s.f.). Comportamiento Organizacional. [Documento en lnea].
Disponible: http://www.monografias.com. [Consulta: Octubre 2011, 10]
Gmez, A. (2009). El Conflicto. Visin Actual y Determinantes. [Documento
en lnea]. Disponible: http://www.uca.es. [Consulta: Octubre 2011, 10]
Fernndez,

E.

(2010).

Administracin

de

Empresas.

Un

enfoque

interdisciplinar. Espaa: Paninfo.

Slocum, H. (2009). Comportamiento Organizacional. (12a.ed.). Mxico:
CENGAG ELearning.
Merlano, S. (2011). Conflictos en el campo laboral. Estrategias para manejarlo,
en Contribuciones a las Ciencias Sociales. [Documento en lnea]. Disponible:
http://www.eumed.net/rev/cccss/11/. [Consulta: Octubre 2011, 10]
Miquel, S., Parra, F., Lhermie, C., y Miquel, J. (2006). Distribucin Comercial.
(5.ed.). Espaa: ESIC Editorial.
Rami, C. (2006). La Gestin del Conflicto en las Organizaciones Pblicas.
Poder, Organizacin Informal y Conflicto. [Documento en lnea]. Disponible:
http://www.vitoriagasteiz.org/wb021/http/contenidosEstaticos/adjuntos/es/2239.pdf.
Octubre 2011, 10]

[Consulta: