Está en la página 1de 127

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Catlica de Loja

REA ADMINISTRATIVA
TITULACIN DE LICENCIADA EN ASISTENCIA GERENCIAL Y
RELACIONES PBLICAS

Medicin y evaluacin en comunicacin estratgica.


Caso de estudio: Yanbal Ecuador

TRABAJO FIN DE TITULACIN

AUTORA:

Galarza Alvear, Sofa Elizabeth

DIRECTORA:

Sez Pezo, Loreto Isadora, Mgs.

CENTRO UNIVERSITARIO QUITO

2014

APROBACIN DE LA DIRECTORA DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIN

Magister
Loreto Isadora Saz Pezo
DOCENTE DE LA TITULACIN DE ASISTENCIA GERENCIAL Y RELACIONES
PBLICAS

De mi consideracin:

Que el presente trabajo de fin de titulacin Medicin y evaluacin en comunicacin


estratgica. Caso de estudio: Yanbal Ecuador, realizado por Sofa Elizabeth Galarza
Alvear, ha sido orientado y revisado durante su ejecucin, por cuanto se aprueba la
presentacin del mismo.

Loja, noviembre del 2014

Mgs. Loreto Isadora Sez Pezo


DIRECTORA

ii

DECLARACIN DE AUTORA Y CESIN DE DERECHOS

Yo, Sofa Elizabeth Galarza Alvear declaro ser autora del trabajo de fin de titulacin:
Medicin y evaluacin en comunicacin estratgica. Caso de estudio: Yanbal Ecuador, de la
titulacin de Licenciada en Asistencia Gerencial y Relaciones Pblicas, siendo Loreto
Isadora Sez Pezo, Mgs. directora del presente trabajo, y eximo expresamente a la
Universidad Tcnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos
o acciones legales. Adems certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados
vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposicin del Art. 67 del Estatuto Orgnico de
la Universidad Tcnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:
Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones,
trabajos cientficos o tcnicos y tesis de grado que se realicen a travs, o con el apoyo
financiero, acadmico o institucional (operativo) de la Universidad

f
Autora: Sofa Elizabeth Galarza Alvear
Cdula: 171591734-8

iii

DEDICATORIA

A Dios que me ha dado la fortaleza, f y la esperanza para seguir adelante.


A mi madre, a quien amo y es la razn de mi vida.
A mi to Franklin Alvear, a mis tas Virginia, Luca, Eulalia, Imelda Alvear quienes han hecho
de m la mujer que soy y me han motivado moral y materialmente para culminar mi carrera.

Sofa Elizabeth

iv

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Tcnica Particular de Loja por permitirme realizar mis estudios a travs de
la Educacin a Distancia.
Al Seor Rodolfo Prez, Director de Comunicaciones de Yanbal Ecuador, por su gentil
colaboracin al proporcionar la informacin y el material necesario para desarrollar el
trabajo de investigacin.
Agradezco de manera especial a la Mgs. Loreto Isadora Sez, quien con paciencia,
motivacin y sabidura me ha apoyado en la realizacin del presente trabajo.

Sofa Elizabeth Galarza Alvear

NDICE DE CONTENIDOS
CARATULA..i
APROBACIN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIN..ii
DECLARACIN DE AUTORIA Y CESIN DE DERECHOS.......iii
DEDICATORA..iv
AGRADECIMIENTO..v
NDICE DE CONTENIDOS.vi
RESUMEN. 1
ABSTRACT 2
INTRODUCCIN...3
Objetivo General y especficos 4
Facilidades y limitantes para la investigacin ...4
Breve explicacin de los captulos..5

CAPTULO I
MARCO INSTITUCIONAL
1

Antecedentes.8

1.1

Historia:.. .8

1.2

Evolucin Institucional ..9

1.3.

Lineamientos de accin .13

1.3.1 Visin.13
1.3.2 Misin 13
1.3.3 Valores. .13
1.3.4 Principios corporativos ...13
1.3.5 Filosofa 13
1.3.6 Relaciones de Puertas abiertas 14
1.3.7 Cultura Corporativa .14
1.3.8. Atributos de la marca..16
1.4.

Identidad visual ...17

1.5

Localizacin y dimensiones ..17

1.6

Estructura Operativa...18

1.7

Estructura Organizativa..18
vi

1.8

Mapa de Pblicos 21

1.9

Departamento de Comunicaciones ..23

1.9.1 Estrategia Global de Comunicacin.23


1.9.2 Medios y Tcnicas para la comunicacin externa .23
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.

La comunicacin en las organizaciones. 28

2.1

Comunicacin Interna....28

2.2

Comunicacin Externa28

2.3

Las organizaciones como sistemas 29

2.4

Los sistemas orientados a objetivos...29

2.5

Los comportamientos organizacionales y la comunicacin 30

2.6

El enfoque sistmico y los modelos de Relaciones pblicas..33

2.6.1

Agentes de prensa (PUBLICITY)35

2.6.2

Informacin Pblica35

2.6.3

Asimtrico Bidireccional36

2.6.4

Simtrico Bidireccional..37

2.6.5

Modelo bidireccional simtrico persuasivo38

2.7.

La Planificacin Estratgica en Comunicacin: el modelo RACE. 38

2.8

El modelo RACE para la toma de decisiones estratgicas.40

2.8.1

La Investigacin..41

2.8.2

Accin..42

2.8.3

Comunicacin.45

2.8.4

Evaluacin...47

2.9

La funcin de Evaluacin en la planificacin estratgica en comunicacin .47

2.9.1

La etapa de Evaluacin en las distintas perspectivas y modelos de planificacin

estratgica de la comunicacin.47
2.10

Medicin y Evaluacin en Comunicacin estratgica ..50

2.10.1 El propsito de la Evaluacin...50


2.11

Medicin y Evaluacin...52

2.12

Mtodos de Medicin y Evaluacin.54

2.12.1 Medicin de la Produccin54


2.12.2 Medicin de la Exposicin 54
2.12.3 Medicin de Impacto .57
2.12.4 Medicin de la Participacin.57
vii

2.12.5 Las auditorias..57


2.12.6 Modelos Integrales.60
2.12.7 Medicin en acciones comerciales .64
2.13.

Modelo

integral

de

medicin

evaluacin

en

comunicacin

estratgica:

"Communication Management Bridge"....67


CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.

Definicin de Variables.71
1

Objetivos Organizacionales (2013) 71

1.1

Modelo de Gestin...71

1.1.1 Perfil de la Organizacin .71


1.1.2 Misin, Visin, Valores 72
1.1.3 Cultura corporativa y estilo de Liderazgo .72
1.2

Objetivos de Negocio . .73

1.2.1 Indicadores de resultado 73


1.2.2 Procedimientos de gestin y control 73
2

Gestin de Comunicacin..75

2.1

Acciones de comunicacin 75

2.2

Planificacin Estratgica...75

2.2.1

Diagnstico..75

2.2.2

Accin ..75

2.2.2.1 Estrategia de Comunicacin 75


2.2.2.2 Objetivos de resultado ..77
2.2.2.3 Objetivos de produccin78
2.2.3

Comunicacin .78

2.2.3.1 Poltica de Comunicacin. 78


2.2.3.2 Programas y acciones...78
2.2.3.3 Medios de comunicacin. .78
2.2.4

Evaluacin...79

2.2.4.1 Planificacin de la Evaluacin .79


2.2.4.2 Diseo de la medicin...79
2.2.4.3 Medicin . 79
3.2

Anlisis Documental80

3.3

Entrevista semi estructurada .80

3.4

Observacin .82
viii

CAPTULO IV
TRABAJO DE INVESTIGACIN
4.

Trabajo de Investigacin . 88
CAPTULO V
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

5.

Anlisis e Interpretacin de Resultados 99


CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.

Conclusiones ............................... ..109


Recomendaciones.111

BIBLIOGRAFA 112
ANEXOS.113

ix

RESUMEN
La presente investigacin est enfocada en la medicin y evaluacin de la planificacin
estratgica en comunicacin y tiene como objetivo principal analizar las acciones y objetivos
de comunicacin de Yanbal Ecuador en el ao 2013 e identificar si estn alineadas con la
planificacin estratgica general de la organizacin.

La metodologa utilizada en el desarrollo de la investigacin fue una entrevista semi


estructurada basada en el modelo de Comunication Management Brigde realizada al
responsable de comunicaciones de la empresa , as como tambin el anlisis documental
del Informe de Sostenibilidad y Responsabilidad Corporativa y el Business Plan de
Comunicacin 2012-2013 de Yanbal Ecuador.

A travs de esta investigacin se pudo constatar que los objetivos organizacionales de la


empresa en el 2013 estuvieron vinculados con los objetivos de comunicacin del mismo
ao, adems el Departamento de comunicaciones de Yanbal trabaja con herramientas,
estrategias y ejecuta acciones especficas en cuanto a la planificacin estratgica de
comunicacin y dentro de estas se encuentra la funcin de medicin y evaluacin.

PALABRAS CLAVE: Medicin, Evaluacin, Comunicacin, Planificacin Estratgica.

ABSTRACT
This research focuses on the measurement and evaluation of strategic communication
planning and main objective is to analyze the actions and goals of communication of Yanbal
Ecuador in the year 2013 and identify if they are aligned with the overall strategic planning of
the organization.

The methodology used in the research was a structured interview semi Comunication
Management Brigde made model-based Enterprise Communications Manager, as well as
also the documentary analysis of the sustainability and corporate responsibility report and
the Business Plan of communication 2012-2013 Yanbal Ecuador.

Through this research it was found that the organizational objectives of the company in 2013
were linked with the objectives of the communication of the same year, also Yanbal
Communications Department works with tools, strategies and execute specific actions in
terms of strategic communication planning and measurement and evaluation function is
located within these.

KEYWORDS: Measurement, evaluation, communication, strategic planning.

INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como objeto el estudio de la Medicin y Evaluacin de la
Comunicacin estratgica en el Ecuador tomando como caso de estudio a la Corporacin
Yanbal S.A. con este estudio se pretende incrementar los conocimientos en cuanto a la
comunicacin estratgica en las organizaciones y analizar de manera precisa como influye
esta en las mismas.

Yanbal Ecuador es una empresa con gran trayectoria a nivel nacional e internacional, y ha
logrado ser una de las mayores lderes en cuanto a la industria cosmtica se ha
caracterizado por impulsar el emprendimiento en la mujer ecuatoriana aportando as con la
economa y el bienestar de las familias del Ecuador.

La marca es una de las ms reconocidas en el Ecuador, constantemente est innovando y


creando nuevos productos de calidad satisfaciendo as las expectativas de sus clientes.

Es una empresa que no solo busca satisfacer las necesidades de sus steakholders tanto
internos como externos para cumplir con sus objetivos organizacionales, la comunicacin
estratgica juega un rol importante en la productividad y la competitividad de la compaa.
Por esta razn el estudio de este caso pretende evaluar y medir la efectividad de la
comunicacin estratgica y analizar de qu manera la empresa puede mejorar sus acciones
y estrategias.

La comunicacin ha estado presente en todos los mbitos de la vida humana. Uno de estos
mbitos se encuentran las organizaciones, las que Benavides (citado por Berro, Ramrez,
Ocampo & Hernndez 2011) manifiesta durante las ltimas dcadas, especialmente, han
hecho de la comunicacin su herramienta ms fuerte para funcionar ntegramente.

La comunicacin y las organizaciones siempre han estado ligadas, s los miembros de una
organizacin no se comunican, de qu manera sera posible el funcionamiento de estas.
Aqu tambin es importante mencionar que las relaciones entre los miembros de una
organizacin deben en lo posible ser armoniosas para que no afecte su rendimiento.

Caicedo (citado por Berro, et.al) indica que Medir y evaluar las acciones de comunicacin
contribuyen a optimizar las inversiones que las organizaciones realizan en comunicacin,
mejorar la calidad de la gestin, desarrollar estrategias que resuelvan los problemas
3

especficos y relevantes de comunicacin () saber cul es el valor agregado de las


acciones comunicativas a la estrategia de la empresa.
Al medir y evaluar la planeacin estratgica de comunicacin de una organizacin se da
importancia a los esfuerzos que se est haciendo para mejorar la gestin de comunicacin y
dar prioridad a corregir las posibles fallas que se encuentren en este proceso.

Los conocimientos adquiridos en la carrera de Asistencia Gerencial y Relaciones Pblicas


permitirn que la investigacin sea positiva y beneficiosa para todos los involucrados.
Delimitacin

El estudio est enfocado principalmente en Yanbal S.A., nos permitir conocer la


planificacin estratgica en comunicacin, analizando las acciones comunicacionales de la
empresa en el 2013 (a travs de la funcin de la medicin y evaluacin de resultados o
acciones concretas), a ver si estn alineadas con la planificacin estratgica general de la
empresa.

Objetivo General:

Demostrar a travs del estudio de caso de Yanbal Ecuador S.A. , durante el 2013
que la planificacin estratgica en comunicacin, incluida la funcin de medicin y
evaluacin de resultados, permiten determinar el aporte de la gestin de
comunicacin a los objetivos de las organizaciones.

Objetivos Especficos:

Realizar una aproximacin a la realidad de la Corporacin Yanbal Ecuador S.A.

Analizar en el caso seleccionado, la medicin y evaluacin de la planeacin


estratgica y la contribucin de la comunicacin a los objetivos de la organizacin.

Aportar mejoras para la planificacin estratgica en la organizacin con especial


nfasis en la funcin de evaluacin.

Facilidades y limitantes para la investigacin

Al hacer el primer contacto con la organizacin para solicitar la informacin requerida para la
investigacin luego de tres das se obtuvo una respuesta por parte del Sr. Rodolfo Prez,
Director de Comunicaciones de Yanbal Ecuador quin accedi a facilitarme cierta

informacin sobre el Marco Institucional, y a la entrevista sobre medicin y evaluacin de la


comunicacin en la empresa.

Sin embargo el Sr. Prez manifest que no puede facilitarme toda la informacin sobre la
Planificacin estratgica de la empresa.
Breve explicacin de los captulos

Captulo 1

El captulo uno consta el perfil general de Yanbal como son: la razn social, descripcin del
sector al que pertenece , descripcin de las actividades, historia, misin, visn , filosofa,
valores, cultura organizacional , Identidad visual, Localizacin y filiales, Estructura
Organizativa.
Y aspectos ms especficos de la gestin de comunicacin como: mapa de pblicos, rea de
comunicacin y su funcin, y los medios y tcnicas que utiliza la organizacin para la
comunicacin externa.
Capitulo 2

El captulo dos incluye la temtica de la funcin de la comunicacin en las organizaciones,


la importancia de la planificacin estratgica de la comunicacin, de cmo afecta a los
distintos pblicos de la organizacin y de la congruencia que debe existir entre los objetivos
organizacionales y los objetivos de comunicacin.

La relevancia de la comunicacin hoy en da en las empresas es un factor determinante de


competitividad, se plantean los modelos de relaciones pblicas como instrumentos para los
responsables de comunicacin ya que cumplen un rol directivo en la funcin de
comunicacin. y de ellos depende el desarrollo evaluacin y medicin de las estrategias de
comunicacin.

La funcin de evaluacin en comunicacin contribuye a mejorar aspectos que no estn


acorde con el plan estratgico de comunicacin, establece prioridades,

ayuda a tomar

decisiones y previsiones.

El modelo RACE permite investigar para llegar al diagnstico, planificar acciones en un plan
de comunicacin y finalmente para luego evaluar el cumplimiento de los objetivos.

En cuanto a la medicin, existen herramientas y mtodos que pueden ser utilizados para
medir y evaluar la comunicacin estratgica en las organizaciones.
Se menciona el modelo Comunication Management Brigde, este modelo vincula la
consecucin de los objetivos del rea de comunicacin con los objetivos generales de la
organizacin, el modelo propone tres fases: estratgica, tctica y operativa.
Captulo tres
En este captulo se seala la metodologa que se llevo a cabo en el proceso de
investigacin, en este caso se realiz una revisin documental para analizar la realidad de la
organizacin en los siguientes medios: pgina web, revistas, el Informe de Sostenibilidad y
Responsabilidad corporativa de la organizacin y Bussines Plan de comunicaciones de
Yanbal 2012-2013.

Se realiz una entrevista semi estructurada al Director de comunicaciones de Yanbal


basadas en la estructura del Comunication Management Brigde.
Captulo cuatro
En este captulo incluye el anlisis de cada pregunta realizada al Director de
comunicaciones de Yanbal en la entrevista, en donde se despejan las interrogantes sobre la
medicin y evaluacin de la planificacin estratgica de la empresa.
Captulo cinco
En este apartado se encuentra el anlisis e interpretacin de los resultados aplicando el
modelo Comunication Managament Brigde basado en los resultados obtenidos a travs de
la entrevista semi estructurada y la observacin documental.
Captulo seis
Para culminar este captulo se determinan las conclusiones y recomendaciones luego de
haber concluido el trabajo de investigacin, se presentan los resultados obtenidos a travs
del estudio de caso y

las recomendaciones para futuros estudios en cuanto a la

Planificacin estratgica en comunicacin.

CAPTULO I
MARCO INSTITUCIONAL

1. Antecedentes

Razn Social

YANBAL ECUADOR S.A.

Representante Legal

Sr. Carlos Augusto Gallegos

Direccin

Quito: Av. Naciones Unidas E 3-39 y Amazonas, Edif. La Previsora, torre B, Piso 1.

Telfonos

3962200 /3960800/ Fax: 2463181

Web / redes sociales

Pgina : www.yanbal.com/ecuador.
Redes sociales:
Facebook: www.facebook.com/Yanbal.EC
Twiter: www.twitter.com/@YanbalEcuador

Descripcin del sector Institucional

Privado, comercio al por mayor

Descripcin de la actividad

Yanbal es una Corporacin dedicada, desde hace ms de 40 aos, a ofrecer productos


de belleza, cosmticos, fragancias, y bijouterie de la ms alta calidad.
Brinda a las personas en especial a las mujeres la oportunidad de obtener ganancias y
desarrollar una carrera profesional a travs de la venta directa de productos.
1. 1 Historia
Han pasado 37 aos desde que Corporacin Yanbal lleg al pas y fund Yanbal Ecuador S.
A., con el propsito principal de brindar a los ecuatorianos y ecuatorianas la mejor
oportunidad para crecer personal, profesional y econmicamente.
Desde entonces, la empresa impulsa en el Ecuador el desarrollo de personas
emprendedoras, a travs de la venta directa de productos cosmticos de calidad
mundial.

Aos antes, en 1967, Yanbal International fue fundada por Fernando Belmont, en Per.
El espritu latino caracteriza a esta empresa, empeada en ofrecer a la mujer de la
regin una forma innovadora de cumplir sus metas y hacer realidad sus sueos.
Actualmente, la sede de la Corporacin Yanbal International contina en Lima, bajo la
presidencia de Janine Belmont. Administra tres modernas plantas de produccin en
Latinoamrica y tiene presencia comercial en nueve pases (Mxico, Guatemala,
Ecuador, Per, Colombia, Venezuela, Bolivia, Estados Unidos y Espaa), adems de
laboratorios de investigacin y desarrollo de cosmticos y fragancias en Estados Unidos
(Cosmo International) y Suiza, y un equipo de diseadores de bisutera en New York.

El compromiso de Yanbal, vigente desde sus inicios corporativos, es ofrecer el mejor


producto y la mayor calidad.
1.2 Evolucin institucional

1967 NACE UNA MARCA, NACE UNA

Yanbal inicia sus operaciones destinada a

HISTORIA

la produccin y distribucin de cosmticos


por medio de la venta directa.

1977 YANBAL ABRIENDO FRONTERAS

El exitoso modelo de comercializacin


Yanbal,

confirma

una

vez

ms

su

capacidad expansiva y celebra la apertura


de Yanbal Ecuador.

1979 COMIENZA LA ERA DE EXPAN

Rplica del modelo de Yanbal a otros


pases de la regin, como Colombia y
Bolivia.

1981 PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA

Para llegar al mercado con productos de


calidad garantizada, Yanbal International
construye en el Per su primera planta de
joyera, ampliando as el portafolio de
productos cosmticos.

1982 CRECIMIENTO IMPARABLE

La expansin llega al norte del continente


y se abre Yanbal Mxico. En Per se crea
Unique, la marca comercial de Yanbal
International,

bajo

demostraciones

el

sistema

como

de

principal

herramienta comercial.

1984 UNIFICANDO LA CALIDAD

Replicando

el

modelo

de

calidad

demostrando su compromiso por darle


vida a la belleza se inaugura la planta de
cosmticos Colombia.

1990 CRECIMIENTO REAFIRMADO


Construccin e inauguracin la planta de
cosmticos Ecuador, generando con ello
nuevas posibilidades de crecimiento y
desarrollo para la regin.

10

1993 INSPIRADO POR LOS SENTIDOS

Junto al reconocido perfumista francs


Marc Blaison, se crea el Centro de
Investigacin

de

fragancias

Cosmo

International Fragrancesen EE.UU. para la


conceptualizacin y desarrollo de los ms
memorables aromas.

1993 CELEBRADA TRAYECTORIA DE


XITOS

Se inicia la historia de reconocimientos a


nuestro
Belmont,

fundador

lder,

quien

con

su

Fernando
visin

de

prosperidad para todos, su fe en la mujer y


su pasin por la calidad, ha dejado huella
en los pases donde la Corporacin ha
llegado.

1995 ARQUITECTURA, UNA SOLA

Se da comienzo a la nueva visin

IDENTIDAD

inmobiliaria que hoy identifica, bajo un


concepto

innovador

unificado,

la

arquitectura Yanbal en cada uno de los


proyectos

de

nuestras

unidades

de

negocio en todo el mundo.

11

2002 OPORTUNIDAD QUE LLEGA LEJOS

La Oportunidad Yanbal para el desarrollo


de la mujer sigue llegando a ms pases y
se abre una nueva unidad comercial en
Centro Amrica: Yanbal Guatemala.

2003 ATRAVESANDO NUEVAS


FRONTERAS

Ratificando
desarrollo

una

creciente

sostenido,

se

etapa
abre

de
una

prspera unidad de negocio en la regin:


Yanbal Venezuela.

2004 CONQUISTANDO EUROPA

La pasin por mantener los ms altos


estndares de calidad le abre las puertas
a Yanbal International para ingresar al
exigente mercado europeo e inaugurar
con xito Yanbal Espaa.

2011 LEGADO QUE TRASCIENDE

Se dio inicio a una nueva etapa donde


Janine Belmont, hoy Presidente Ejecutivo,
recibi de manos de su padre, Fernando
Belmont, el encargo de liderar y continuar
con la visin de llevar Prosperidad para
Todos.

Fuente: Informe de Sostenibilidad y Responsabilidad Corporativa. Yanbal. (2010-2011)

12

1.3. Lineamientos de accin


Yanbal Ecuador ha buscado integrar a todos sus grupos de inters, tanto internos como
externos para vincularlos a una gran familia alineada a la misin, visin, valores y principios
corporativos, filosofa y cultura corporativa de la empresa.
1.3.1. Visin
Ser reconocida como la corporacin latina de venta directa de productos de belleza ms
prestigiosa y competitiva, basada en el principio de prosperidad para todos.
1.3.2. Misin
Elevar el nivel de vida de la mujer y de todos quienes forman parte de la familia Yanbal
International, ofrecindoles la mejor oportunidad de desarrollo personal, profesional y
econmico, con el respaldo de productos de belleza de calidad mundial.
1.3.3. Valores
Integridad.
Honestidad.
Equidad.
Lealtad.
Respeto.
Transparencia.
1.3.4. Principios corporativos
Prosperidad para todos.
Pasin por la excelencia y la calidad.
Espritu de equipo.
Innovacin.
Actitud de servicio.
1.3.5. Filosofa
1. Pertenecemos a una Corporacin Latina Multinivel, presente en nueve pases con
gran proyeccin de crecimiento internacional.
2. Somos parte de una corporacin ntegra y congruente con nuestra filosofa de
prosperidad para todos.
3. Somos dueos de la conceptualizacin, diseo, desarrollo y produccin de todos
nuestros productos.
13

4. Contamos con un catlogo fuera de serie que marca tendencias y tiene un diseo
incomparable.
5. Tenemos el mejor Plan de Compensacin que busca maximizar las ganancias
siempre: OPORTNITY.
6. Somos especialistas en el desarrollo integral de las emprendedoras Multinivel.
7. Ofrecemos reconocimientos por los logros en forma original, nica, sorprendente,
familiar y muy cercana.
8. Contamos con un exclusivo plan de traspaso de negocio: PROSPRITY.
9. Somos una corporacin familiar en la bsqueda permanente de la excelencia.
10. Tenemos un extraordinario equipo humano formado por las mejores empresarias
y el ms dedicado staff.
1.3.6. Relaciones de Puertas abiertas

Toda la empresa maneja una poltica de puertas abiertas, con el fin de cumplir las
expectativas y necesidades de su gente.
En cumplimiento de las normativas nacionales e internacionales, Yanbal Ecuador no se
opone a la conformacin de convenios colectivos y/o asociaciones de trabajadores pacficas,
al tiempo que busca conseguir siempre las mejores condiciones para sus colaboradores.
Yanbal Ecuador cuenta con varias vas de comunicacin interna, as como con un nuevo
programa llamado Recursos Humanos te escucha, que busca promover la mejora,
motivacin y solucin de inquietudes entre el personal.
1.3.7. Cultura Corporativa

La cultura corporativa de Yanbal se centra en la motivacin y el sentido de pertenencia,


especialmente a travs del proyecto corporativo Yo Soy Yanbal, cuyo objetivo es
desarrollar en el personal las cualidades que destacan a las personas de la Familia Yanbal,
enmarcadas en tres ejes principales: Verse bien, Ganar bien y Sentirse bien.

La gestin con transparencia permite informar y compartir decisiones corporativas, metas,


cambios organizativos y otros asuntos relevantes para la construccin de una cultura
corporativa adecuada.

Yanbal Ecuador ha desarrollado cronogramas de reuniones semanales, campaales y


anuales, para todas las reas de la compaa. De este modo, se garantiza una gestin de
14

comunicacin fluida y de doble va, que incluye al personal operario, administrativo y


directivo.
Todos los lunes del ao, el personal canta y baila el himno Yanbal, y se informa sobre el
cumplimiento de metas, para fomentar una cultura corporativa inclusiva y transparente.
HIMNO YO SOY YANBAL
Yo soy Yanbal,
es ms que pasin lo que yo siento en mi vida,
me mueve cada da,
me siento feliz por eso,
yo soy Yanbal.

Naci como un sueo


que todos tengan una oportunidad
de poder tocar el cielo,
logrando sus sueos realizar.

Con todos tus productos,


Yanbal haces que me vea bien
y ganar bien como soaba,
eso hace que yo me sienta bien.

Yo soy Yanbal,
es ms que pasin lo que yo siento
en mi vida, me mueve cada da,
me siento feliz por eso,
yo soy Yanbal.

Naci como un sueo


que todos tengan una oportunidad
de poder tocar el cielo,
logrando sus sueos realizar.

En cada producto,
se ve pasin por la calidad
y nada se compara
15

con la oportunidad de Yanbal.


Miles de familias viven este sueo:
lograr en su vida la prosperidad.
Somos para el mundo ms que un
gran ejemplo, por eso yo me siento Yanbal.

Yo soy Yanbal,
es ms que pasin lo que yo siento
en mi vida, me mueve cada da,
me siento feliz por eso,
yo soy Yanbal.

Nada se parece a Yanbal.


Yo te siento en mi alma, Yanbal,
haces que me vea bien
GANE Y ME SIENTA BIEN,
PARA SIEMPRE,
YO SOY YANBAL.
1.3.8. Atributos de la Marca

Propuesta de valor: Se circunscribe al Mundo de la Seduccin a travs de


los siguientes pilares: Oportunidad para las Yanbalistas, Calidad Superior
en Productos, Responsabilidad Social y un Concepto Premium de Mayor
Valor.

Imagen corporativa: Esta propuesta de valor y sus pilares estn presentes


de forma consistente y coherente en cada pieza de Marketing, sea
publicitaria,

promocional,

de Trade Marketing,

Merchandising,

de

Activacin de Marca, Marketing Social y en el Auspicio de Eventos.


o

Profesionalismo: La Corporacin cuenta con un staff de ejecutivos de


primer nivel; cinco modernas plantas de produccin; laboratorios de
investigacin y desarrollo de cosmticos y fragancias en Estados Unidos.
Adems cuenta con un equipo de diseadores de joyas en Nueva York;
todos comprometidos con ofrecer el mejor producto, la mejor calidad y el
mejor servicio.

16

1.4. Identidad Visual

Yanbal inici con el nombre de Tips Naranja, luego, Ms conectados ms Yanbal.


Actualmente se llama Yo cambio Vidas y est encaminado a que cada colaborador y rea
de Yanbal entienda como desde su posicin y funcin dentro de la organizacin cambia la
vida de miles de personas.
1.5. Localizacin
La sede de corporacin Yanbal Internacional se encuentra en Lima- Per, tiene cuarenta y
siete aos presente en el mercado de Latinoamrica en nueve pases: Ecuador, Colombia,
Venezuela, Per , Bolivia, Mxico, Guatemala, Estados Unidos y Espaa.

Yanbal Ecuador inici operaciones en 1977, con capitales nacionales y extranjeros. El


primer centro de distribucin se ubic en el sector de Mapasingue, en la ciudad de
Guayaquil.

17

Para 1989, las operaciones centrales fueron trasladadas a Quito; y, en noviembre de 2001,
fue inaugurada la Planta de Produccin. Aos despus, en octubre de 2009, se abri un
Centro de Distribucin en las afueras de la capital, en la zona de Aloag.
1.6. Estructura Operativa

Oficina

Central: Matriz administrativa localizada en el edificio La Previsora,

Quito.

Unidad de Negocio: En Guayaquil y Cuenca.

Oficinas administrativas: Planta industrial ubicada en Caldern, Quito.

Planta de Produccin: Centro de Distribucin y Despacho, Aloag-Park, Quito.

Centros de Distribucin Oportunity Centers: Once centros distribuidos de la


siguiente manera: dos en Quito; dos en Guayaquil; uno en Cuenca, Ambato,
Esmeraldas, Loja, Machala, Manta y Santo Domingo de los Tschilas,
respectivamente.

Ninguna de las locaciones de Yanbal Ecuador (incluyendo su Planta de Produccin y su


Centro de Distribucin) se encuentra en reas protegidas; de esta manera, se garantiza
ausencia de impacto a especies vulnerables y al medioambiente en general.
Gracias a sus doce Oportunity Centers, Yanbal Ecuador tiene presencia nacional. En estos
espacios, las consultoras y directoras son atendidas con capacitaciones, gestin de
problemas y dudas, y otros servicios.
Recientemente, fueron inaugurados los centros de Quitumbe y Machala.
1.7. Estructura Organizativa

Por ser parte de Yanbal International, varias de las polticas y procesos de Yanbal Ecuador
son establecidos desde la corporacin.
En nuestro pas, la matriz est en Quito. El representante legal es Carlos Augusto Gallegos,
gerente general desde 2012 y mximo responsable de la toma de decisiones y la direccin
de operaciones en el Ecuador.
La Corporacin Yanbal International cuenta con un gobierno corporativo que elige a los
directivos de las diversas representaciones nacionales, quienes guan la aplicacin de la
estrategia de la organizacin en los aspectos sociales, ambientales y econmicos, y vigilan
el cumplimiento de los estndares acordados a nivel internacional, as como de los cdigos
internos y polticas.

18

Presidencia
Corporativa

Directores y Gerentes
Corporativos
Gerencia General
otros pases
Gerencia General
Ecuador

Jefatura de
Mantenimiento
y
Construcciones

Jefatura
Legal
Troubleshouting

Jefatura de
Seguridad
Fsica

Contralora

Gerencia
Nacional
de Ventas

Gerencia de
Cadena de
Abastecimiento

Director
CEDI

Direccin de
Ventas
Estratgicas

Gerencia
Financiera

Direccin de
Recursos
Humanos

Direccin
de
Servicios

Direccin de
Comunicaciones

Direccin
de IT

Jefatura de
Marketing

Jefe de
Planta

19

Organigrama rea comunicaciones

Gerente
General

Director de
Comunicaciones

Asistente de
Comunicaciones

Jefe de
comunicaciones
FFVV

Analista
Comunicaciones
FFVV

Jefe de
Comunicaciones
ExternasInternas

Analistas
Comunicaciones
ExternasInternas

Jefe de
Eventos

Jefe
creativo

Analista
Eventos

Analistas
Creativos

Coordinadora
Responsabilidad
Social

Analista
de
Redaccin

Analista
Web

Analista
Audiovisuales

Fuente: Sr. Rodolfo Prez, Director Comunicaciones Yanbal

20

1.8. Instituciones con las que se relaciona (Mapa de pblicos).


La compaa coordina permanentes acciones directas con sus stakeholders externos ms
inmediatos: las consultoras, distribuidores, transportistas y proveedores.

Las consultoras: Yanbal ofrece a mujeres emprendedoras la oportunidad de


desarrollarse personal, profesional y econmicamente a travs de la venta directa
de los productos. Las consultoras aprenden a gestionar el negocio en aspectos
comerciales y a liderar redes multinivel.

Distribuidores y Transportistas: Los distribuidores y repartidores son uno de


los stakeholders externos ms cercanos de Yanbal. Se encargan de entregar el
producto en cualquier lugar del Ecuador, incluso en sitios de difcil acceso.

La entrega de productos a las consultoras y directoras es una tarea crucial para la empresa.

Proveedores: Yanbal realiza importantes inversiones en compras locales a


proveedores nacionales de diversa ndole, con el fin de generar empleo y
desarrollo en el pas. La empresa analiza el producto en toda la cadena de valor,
desde la compra de materias primas hasta la disposicin final de desechos de
productos, pasando por la satisfaccin del cliente.

La seleccin de proveedores considera los siguientes criterios:


Calidad.
Garanta.
Oportunidad de entrega.
Precio.
Condicin de pago.
Especificaciones tcnicas.
Cuentas de referencia.

Para los stakeholders externos, los principales aspectos a considerar, como prioridad
consisten en:

1. Calidad vs. costo de productos.


2. Cumplimiento de regulaciones.
3. Principios de Gobierno Corporativo.
4. Sistemas de transporte y distribucin.
5. Dilogo con stakeholders.
21

6. Igualdad de oportunidades.
7. Inclusin familiar / Conciliacin trabajo-familia.
8. Transparencia.
9. Inversin en nuevas tecnologas.
10. Satisfaccin del cliente.
11. Beneficios tangibles e intangible extra reglamentarios.
12. Derechos Humanos.

Aliados

Olimpiadas Especiales y Yanbal mantienen una alianza estratgica, con el objetivo de


brindar mejores condiciones para la educacin y nuevas oportunidades de superacin a los
nios, nias y jvenes con capacidades especiales en el Ecuador.

Mapa de Pblicos
Olimpiadas
Especiales
Proveedores
Locales y familias
Proveedores
Internacionales

Medios especializados
en belleza
Medios econmicos y
sociedad
Transportistas y familias
Repartidores y Familias

Estado Ecuatoriano
Ministerios
Coordinadores
Gobiernos Locales

Personal administrativo
y familias
YANBAL

Consultoras independientes y familias


Directoras y familias

ONG de desarrollo y
ambiente
Organizaciones
de
belleza y desarrollo de
la mujer

Comunidades aledaas a
las operaciones
Sociedad ecuatoriana
Mujeres
Hombres
Nios y nias

22

1.9. Departamento de Comunicaciones

1.9.1. Estrategia Global de Comunicacin

En la estructura Yanbal, el Departamento de Comunicaciones recepta todos los


requerimientos de otras reas y elabora estrategias y planes que permitan ser efectivos y
cumplir con los objetivos planteados a nivel corporativo.
Comunicacin Integrada
Objetivo: Sinergia entre los pases que conforman la Corporacin Yanbal Internacional.

Pblicos:
-

Fuerza de ventas.

Cliente final.

Staff.

Medios de comunicacin.

Los responsables de la comunicacin externa de Yanbal se encargan de:


-

Desarrollar la estrategia y planificar los mensajes para crear y mantener o mejorar la


relacin con los pblicos externos.

Proyectar una imagen favorable de la compaa.

Promover actividades, productos o temas que le interese comunicar a la compaa.

Atender planes de medios, inversin publicitaria, auspicios de eventos, y propuestas


externas, BTL, relaciones pblicas, estrategias con medios de comunicacin, etc.

Yanbal no tiene una poltica de comunicacin externa explcita ya que esta se aplicara en
casos eventuales o de emergencia pero en este caso no han visto la necesidad de
implementarla.
1.9.2. Medios y Tcnicas para la comunicacin externa.

Yanbal utiliza los siguientes medios:


-

Pgina Web: es un medio por el cual las consultoras pueden realizar sus pedidos
aprender ms sobre los productos que ofrecen y los clientes tambin pueden
ingresar a la pgina para ver los productos que deseen y luego solicitarlos a la
consultora.
23

Fuente: http:// www.yanbal.com/ecuador

Catalogo (Virtual o tangible): es un instrumento primordial para las consultoras


hacen la venta directa ya que dan a conocer los productos de Yanbal como son los
de belleza, Bijouteri, Lnea para hombres, nios, mundo joven y ofertas.

Fuente: http:// www.yanbal.com/ecuador

Spots Publicitarios: Constantemente se elaboran comerciales formato cpsulas


que mantienen informado y actualizado a su grupo objetivo de las nuevas
tendencias, nuevos productos y promociones. Esta comunicacin realiza spots de 22
segundos.

24

Fuente: http:// www.yanbal.com/ecuador

Ofertas y Promociones: es un medio que promueve la venta es una oportunidad


para las consultoras de ofrecer los productos a menor precio e incrementar la
satisfaccin del cliente.

Fuente: http:// www.yanbal.com/ecuador

Vallas publicitarias: Es un medio externo que permite posicionar la marca en la


mente de los pblicos, Yanbal ubica las vallas publicitarias en lugares estratgicos y
visibles para cumplir con su objetivo.

Fuente: http:// www.yanbal.com/ecuador

25

Redes sociales: Yanbal utiliza estos medios para interactuar con el pblico por
ejemplo en su pgina de facebook a parte de promocionar sus productos, publica tips
de belleza o consejos tiles.

Fuente : https://es-la.facebook.com/Yanbal.EC

Auspicios: Yanbal es auspiciante del concurso Miss Ecuador, y adems otorga un


premio eligiendo al Rostro Yanbal promoviendo la imagen de la compaa.

Fuente: http://www.revistahogar.com/belleza.php

Tcnicas

Yanbal Ecuador desarrollan tcnicas como: focus groups, encuestas y entrevistas para
determinar y sus estrategias de comunicacin con el pblico funcionan o no.

Fuentes Informativas:

Informe de Sostenibilidad Social y Responsabilidad Corporativa Yanbal (20102011).

Pgina Oficial Yanbal: http:// www.yanbal.com/ecuador

Anlisis y Observacin propia.


26

CAPTULO II
MARCO TERICO CONCEPTUAL

2. La comunicacin en las organizaciones


El contexto comunicativo de una organizacin se desarrolla a travs de la comunicacin
interna y externa.
Es decir que los miembros de una organizacin mantienen un flujo de comunicacin en el
interior de la empresa y fuera de esta, a continuacin se define claramente en qu consiste
cada una de estas clasificaciones.

2.1. Comunicacin Interna


La comunicacin interna es una herramienta de gestin que tambin puede
traducirse como una tcnica. Puede ser un medio para alcanzar un fin, en donde la
prioridad es buscar la eficacia en la recepcin y en la comprensin de los mensajes.
Es la comunicacin especficamente dirigida al personal de una empresa, a todos
sus integrantes y que surge a partir de generar un entorno productivo, armonioso y
participativo (Brandolini y Gonzlez, 2009, p.25).

La comunicacin interna en una organizacin es la base para generar un clima laboral que
favorezca la productividad y las buenas relaciones de los miembros de una organizacin, la
falta de comunicacin en el interior de la empresa contribuye al funcionamiento ineficiente y
a la falta de cultura corporativa de los empleados.

Lacasa (2004) define: La comunicacin interna se basa en el estudio de los flujos


comunicacionales internos de una empresa. Su conocimiento permite comprender la
estructura organizativa de la empresa y de adecuar las herramientas e instrumentos
necesarios, propiciados por la direccionalidad (p.99).

Es de vital importancia conocer el flujo de la comunicacin en la empresa ya que esto


permitir saber cmo y de qu manera se maneja la informacin y si existe algn tipo de
deficiencia ser conveniente implementar herramientas que mejoren la comunicacin interna
de la organizacin.
2.2. Comunicacin Externa
Brandolini y Gonzlez (2009) puntualizan que la comunicacin externa es la que
est dirigida al pblico externo de la organizacin, es decir, a todos aquellos con los
que la organizacin tiene algn tipo de vnculo, sin formar parte stos de la
compaa (p.11).

28

En este contexto la comunicacin externa se dirige al pblico externo de la empresa como


por ejemplo clientes, proveedores, intermediarios, Organismos de gobierno, etc.
La comunicacin externa de la organizacin surge de la misma necesidad de
interrelacionarse con otros pblicos externos a la organizacin sin la cual su funcin
productiva no se podra desarrollar (Guzmn, 2007, p.53).
Las organizaciones necesitan establecer relaciones con los diferentes pblicos externos
para ser competitivas en el mercado y a la vez lograr que su marca este bien posicionada y
su imagen bien proyectada.
2.3. Las organizaciones como sistemas

Segn lvarez (2011) necesariamente debemos partir de dos conceptos centrales y sus
relaciones dentro

de nuestra teora del objeto, como son el de organizacin y el de

sistema.
En principio, para saber de qu tipo de organizaciones estamos hablando, Lucas Marn
(1997) (citado en lvarez ,2011) las define como:
Agrupacin de personas relacionadas con la realizacin de funciones bsicas de la
sociedad. Los fines que se propone la organizacin estn determinados con
precisin y definen el tipo de relacin dominante entre las personas que la
componen (p.29).
Wiener (1979) (citado en lvarez, 2011) plante que la organizacin deba concebirse como
"una interdependencia de las distintas partes organizadas, pero una interdependencia que
tiene grados (p.29).
Es decir, la organizacin sistmica se refiere al patrn de relaciones que definen los estados
posibles (variabilidad) para un sistema determinado. As, entender a la organizacin como
un sistema, nos obliga necesariamente a remontarnos a las fuentes de este concepto
central, del cual tanto se habla y emplea en la actualidad (lvarez, 2011).
2.4 Los sistemas orientados a objetivos

Arnold y Osorio (1998) (citado en lvarez, 2011) manifiestan que siempre que se habla de
sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas propiedades no son atribuibles a la simple
adicin de las propiedades de sus partes o componentes. Como resultado de los
comportamientos de dichas propiedades, un conjunto de elementos que constituyen un
sistema siempre expone alguna caracterstica o puede exhibir cierto comportamiento que
ninguno de sus elementos o subgrupos tiene o puede mostrar. Adems, la pertenencia al
29

conjunto aumenta o disminuye las capacidades de cada elemento pero no deja de afectarlo.
El sistema es algo ms que la suma de sus partes; es un todo indivisible. Las propiedades
esenciales de un sistema derivan de las interacciones de sus partes y no de sus acciones
por separado, por eso un sistema desmembrado pierde sus propiedades esenciales
(lvarez, 2011).

Por lo tanto, el sistema siendo un todo compuesto por elementos que estn en una relacin
recproca, la disposicin de sus respectivos elementos; los atributos particulares de cada
uno; su modelo de ordenamiento y las relaciones entre ellos condicionan el tipo de sistema.

lvarez (2011)

indica que si existe una orientacin de los procesos del sistema hacia

determinados objetivos, se habla entonces de sistemas encaminados a objetivos. Con lo


cual podemos definir las organizaciones como sistemas sociales tendientes a objetivos en
donde las partes interrelacionadas son personas o grupos que funcionan como organizacin
a partir de los principios sistmicos.

Como seala lvarez (2011) Estas definiciones que nos concentran fuertemente en
procesos sistmicos internos (relacin entre el todo sistema y sus partes elementos)
deben necesariamente ser complementadas con una concepcin de sistemas abiertos, en
donde queda establecida como condicin para la

continuidad

sistmica,

el

establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente (sistema/ambiente). Habr


sistemas abiertos, diferenciando entre el sistema (lo que est adentro) y el contexto (lo que
est

afuera)

siempre

que

exista

interaccin

entre

ellos.

Los

sistemas

de

entrada/salida o entrada/proceso/salida son capaces de generar algn resultado (salida o


output) siempre tambin que estn alimentados adecuadamente (entrada o input). El
sistema requerir adaptarse a los cambios del contexto y corregir el proceso (aprendizaje y
ajuste) por retroalimentacin (feedback) o prealimentacin (feedforward) si ajustamos
antes de que se produzca un resultado indeseado. En este caso, lo central son las
corrientes de entradas y de salidas mediante las cuales se establece una relacin entre el
sistema y su ambiente (p.30).

2.5 Los comportamientos organizacionales y la comunicacin

Alicia Kaufmann (1993) (citado por lvarez, 2011) propone un anlisis sistemtico del rol de
la comunicacin en las teoras de las organizaciones. Partiendo del hecho de que es
la comunicacin lo que otorga vida a la estructura organizativa (p.34), la autora reflexiona
30

sobre las tres Escuelas que han estudiado el comportamiento organizativo: el Management
Cientfico, las Relaciones Humanas y la Escuela de los Sistemas.

Entre los supuestos bsicos que nos permiten comprender la estructura y el funcionamiento
de las organizaciones y el rol que le asigna a la comunicacin, encontramos, lvarez (2011):
En la Escuela del Management Cientfico, sus representantes ms destacados son
F.W. Taylor (1911), H. Fayol (1929) y M. Weber (1947). Taylor consideraba a los
trabajadores como una mera extensin de las mquinas, que solamente respondan
a incentivos econmicos. En aquella poca la comunicacin en la empresa slo era
concebida como informacin operativa y formal; de esta forma, este paradigma se
sostiene en base a los supuestos de "eficiencia" de la comunicacin vertical.
La Escuela de la Relaciones Humanas nace a mediados de la dcada del 30 y se
destacan las contribuciones de Chester Barnard, Elton Mayo, Kurt Lewin, Maslow y
Rensis Likert. A diferencia de la anterior, esta corriente enfatizaba la comunicacin,
particularmente la que se produca entre pares, como una clave del comportamiento
organizativo. Redescubre la importancia de los grupos informales dentro de la
estructura formal (estudios de Hawthorne) y ve a la comunicacin organizativa como
el medio para relacionarse con las clases trabajadoras, pero desde una perspectiva
de escucha; dndoles a los obreros un rol fundamental.
La Escuela de los Sistemas, surge en 1930 y sustenta una teora de totalidad. La
revolucin cientfica creada por el paradigma de los sistemas determin una
reorientacin en la investigacin acerca de las organizaciones. Se conceba al
sistema como un conjunto de partes con una cierta estructura, interconectadas e
interdependientes con un permanente flujo comunicativo. Un sistema abierto se halla
permanentemente intercambiando informacin con su entorno. Katz y Kahn son
investigadores destacados de esta corriente (p.34-35).

Para lvarez, (2011), Las tres escuelas descriptas por Kaufmann se diferencian en su
percepcin de la comunicacin. En tanto la escuela del Management Cientfico enfatizaba la
comunicacin vertical y descendente, la escuela de las Relaciones Humanas lo haca
en el papel fundamental que jugaba la comunicacin entre las partes. La Escuela
Sistmica va a considerar a todos los flujos comunicativos como importantes, en especial
las relaciones con el entorno y entre los subsistemas de la organizacin(p.35).

31

Lucas Marn (1997) (citado en lvarez, 2011) en su libro La comunicacin en la empresa y


en las organizaciones haciendo un planteamiento similar al de Kaufmann, seala que el
desarrollo econmico de las sociedades ha hecho necesario generar planteamientos
psicolgicos y sociolgicos para comprender racionalmente la conducta de los individuos en
la actividad econmica y dicho campo de estudio es denominado Teora de la Organizacin.
Este campo considera tres grandes modelos tericos generales de referencia, los cuales
atienden de diferente manera las cuestiones comunicativas en las organizaciones: la
Escuela Clsica, la Escuela de Relaciones Humanas y la Escuela Sistmica.
La Escuela Clsica de la organizacin nace frente a la necesidad de interpretar la
sociedad industrial de principios del siglo XX. Sus principales teoras son la Teora de
la Burocracia de Weber, la Teora de la Organizacin Cientfica del Trabajo de Taylor
y la Teora de la Organizacin Formal de Fayol. Desde esta mirada, la concepcin
del hombre es puramente racional y orientada al trabajo. El modelo implcito de
informacin en

esta

perspectiva es

unidireccional, siguiendo los causes y las

necesidades reflejadas en la lnea de mando que seala el organigrama.

A la

comunicacin en las organizaciones, segn esta Escuela Clsica, se le da


relativamente poca importancia, ya que la misma tiene como propsito transmitir
rdenes e informacin sobre tareas laborales para lograr obediencia y coordinacin
en el trabajo. Adems, la direccin de los flujos de comunicacin es vertical hacia
abajo, de la direccin a los trabajadores para persuadirlos o convencerlos de seguir
instrucciones.
Otra escuela de la organizacin es la de Relaciones Humanas que nace en los
aos treinta como una crtica al excesivo racionalismo de la Escuela Clsica. Su
caracterstica ms importante es el componente afectivo y natural de la actividad
humana productiva. En ella se intenta superar el reduccionismo economicista y
mecanicista de las Teoras Clsicas con la consideracin del sujeto productivo como
ser social, incluso de persona que busca realizarse en las tareas que ejecuta. Los
tericos ms representativos de esta escuela son Elton Mayo, Chester Barnard,
Maslow, Herzberg y McGregor. Desde el punto de vista comunicativo, el modelo
presenta flujos ascendentes y descendentes y considera a la comunicacin
importante y necesaria para el buen funcionamiento de la organizacin. Sus
principales propsitos son satisfacer las necesidades de los trabajadores para
conseguir interaccin entre iguales y facilitar la participacin de stos en la toma de
decisiones.
32

La tercera y ms reciente escuela de la organizacin es la de Teoras

Sistmicas que se consolida en los aos sesenta frente a la necesidad de


entender al hombre que acta en nuevas organizaciones complejas. La organizacin
es considerada como un sistema social formado por partes interrelacionadas en
equilibrio, subsistemas, y cuyas caractersticas son el dinamismo, la apertura y la
importancia de la comunicacin, considerada como el elemento que mantiene unidos
a los subsistemas. Entiende

que la comunicacin con su entorno tambin es

importante (p.35-36).

Lucas Marn (1997) (citado en lvarez, 2011) sostiene: La preocupacin terica estudios
universitarios y centros de investigacin acompaa al crecimiento de las prcticas
profesionales comunicativas gabinetes de prensa, relaciones pblicas, lobbying o
publicidad (p.36).

2.6. El enfoque sistmico y los modelos de Relaciones pblica

lvarez (2011) manifiesta que las conceptualizaciones histricas de la teora organizativa


contemplan con frecuencia a las organizaciones como sistemas (Escuela de los Sistemas
para Kaufmann o Teora Sistmica para Lucas Marn) de manera indistinta. En este sentido,
Castillo (2010) ( citado en lvarez ,2011) sostiene que las relaciones pblicas son parte de
un sistema complejo y su posicin se sita en un papel lmite, ya que son el canal de
relacin entre una organizacin y los pblicos y actan interna y externamente (p.37).
Para Grunig y Hunt (2000) (citado en lvarez, 2011) los relacionistas pblicos desarrollan
diferentes funciones:
Dirigen, planifican y ejecutan la comunicacin para la organizacin como un todo.
Gestionan el discurrir de los mensajes dentro de la organizacin a travs de los
diversos mtodos de investigacin para, a partir de ah, elaborar las estrategias
comunicativas ms adecuadas.
Gestionan la circulacin de un mensaje fuera de la organizacin cuando ayudan a
la direccin a decidir la forma de explicar una poltica o una accin al pblico y luego
intentan acceder a los medios de comunicacin para explicar la actividad.

33

Y su participacin y relacin con el resto de subsistemas organizativos se concreta con las


siguientes aportaciones:
Funcionan en

el

lmite de la

organizacin, sirviendo de

enlace entre

la

organizacin y los grupos e individuos externos.


Tienen un pie en la organizacin y otro fuera.
A veces apoyan al

subsistema de disposicin ayudndole a promocionar

productos o servicios.
Apoyan al subsistema de mantenimiento por medio de la comunicacin con los
empleados.
Apoyan al subsistema de adaptacin aportando nuevas ideas procedentes del
entorno y comunicando las ideas de la organizacin a grupos externos (p.37).

Lucas Marn (1997) (citado en lvarez, 2011) menciona el desarrollo del campo terico de
la comunicacin en las organizaciones tambin se ha caracterizado por la diversificacin de
denominaciones que ha ido recibiendo. Puntualmente, hacia finales de 1970 surge con
mucho auge (fundamentalmente en Estados Unidos) el basamento tericocientfico ms
fuerte de lo que se conocer como Relaciones Pblicas. Ms precisamente en 1976, James
Grunig inici un programa de investigacin para explicar cul era el comportamiento de las
organizaciones en trmino de Relaciones pblicas. Los resultados no fueron muy
convincentes, con lo cual, como sostiene Xifra (2000) (citado en lvarez, 2011):

Fue necesario ir ms all y analizar el fenmeno desde una perspectiva histrica.


En la obra Direccin de Relaciones pblicas, Grunig y Hunt definen cuatro modelos
de Relaciones pblicas basados en la investigacin emprica, en la historia de su
prctica y su posterior extrapolacin a la actualidad, tanto desde la dimensin
terica y metodolgica, como desde la pragmtica (p.37).

Para Xifra (2000) (citado en lvarez, 2011) estos modelos van a significar una verdadera
revolucin cientfica en el campo de las Relaciones pblicas y son:

34

2.6.1 Agentes de prensa/Publicity


En este modelo, las relaciones pblicas realizan una funcin de propagacin
de

la informacin hacia los pblicos y principalmente, hacia los medios de

comunicacin. Para ello, se recurre a todo tipo de acciones sin importar el


componente tico de la accin como la desinformacin o

la manipulacin, por

ejemplo. La relacin con los periodistas es de engao con el nico objetivo de que
aquello que aparezca sobre la organizacin sea siempre positivo y, como elemento
esencial, conseguido a cualquier precio, ya sea comprando periodistas, dando
informacin distorsionada o con verdades a medias (lvarez, 2011, p.38).

Segn lvarez (2011), los profesionales que practican este modelo no recurren a la
investigacin salvo que recopilen las salidas en los medios de comunicacin o realicen un
recuento para comprobar cuntas personas han asistido a un acontecimiento.

Xifra (2005) puntualiza que En el modelo de agente de prensa, las relaciones


pblicas realizan una funcin persuasiva, propagandstica y desinformativa. Los
profesionales difunden informacin, a menudo incompleto y deformado, de sus
clientes. Se trata de un modelo de comunicacin unidireccional, de la organizacin
hacia los pblicos.

Este modelo es persuasivo, la informacin que se difunde es mediocre y engaosa debido a


que la informacin no es confiable, la comunicacin fluye de la organizacin hacia los
pblicos.

2.6.2 Informacin pblica


La intencin de la organizacin es la de difundir informacin sin ningn atisbo de
persuasin, ya que lo nico que pretende es realizar una funcin periodstica al
suministrar datos de la organizacin. Y esa informacin no es engaosa ni
tergiversada sino plenamente informativa. El de la Informacin Pblica es un modelo
que aparece alrededor de 1900 y permanece hasta 1920. Su gnesis tiene lugar en
un contexto en el que los empresarios estn ms interesados en conseguir
beneficios econmicos permanentes que en las condiciones sociolaborales de sus
trabajadores (lvarez, 2011, p.38).

35

Segn lvarez (2011), este modelo sigue basado en una informacin unidireccional, que va
de la organizacin a sus pblicos y no pretende hacer un seguimiento o una comprobacin
de la respuesta del receptor.

Xifra (2005) manifiesta que En el modelo de informacin pblica, el fin de las


relaciones pblicas es la difusin de informacin, no necesariamente con finalidad
persuasiva. El profesional acta aplicando los principios de la informacin de
actualidad, con la funcin de transmitir al pblico interno o externo informacin sobre
la misma. En este modelo la comunicacin tambin es unidireccional, pero con la
diferencia respecto al anterior de que aqu la informacin transmitida es mucho ms
exhaustiva.
Se trata de un modelo que no busca necesariamente persuadir, pero la informacin que se
transmite es de carcter informativo, igualmente la comunicacin es unidireccional.
2.6.3 Asimtrico Bidireccional
lvarez Nobell (2011) seala los practicantes de este modelo recurren a la teora de las
ciencias sociales e investigan las pautas de comportamiento, valores y actitudes de los
pblicos con la pretensin de persuadirlos para que hagan suyos los postulados
organizativos y los asuman como propios.

Segn lvarez (2011), ello conlleva una planificacin estudiada de los instrumentos y
canales ms pertinentes para analizar los impactos conseguidos con xito. Para realizar esa
comprobacin es necesario obtener alguna respuesta, por mnima que sea, por lo que no es
posible hablar de un modelo unidireccional, la organizacin no se adapta a lo que recibe
debido a que lo que pretende es mejorar la manera y forma de cambiar las actitudes y la
conducta del pblico.

Xifra (2005) seala que El modelo asimtrico bidireccional tiene como finalidad
persuadir cientficamente a los pblicos; es decir, que aquellos profesionales que lo
practican utilizan los mtodos y tcnicas de las ciencias sociales para estudiar las
actitudes y comportamientos de los pblicos, con el objetivo de que stos acepten el
punto de vista de la organizacin y se comporten de manera que secunden sus
decisiones. La comunicacin es, obviamente, bidireccional: fluye hacia el pblico y
desde el pblico (feedback).

36

En este modelo se busca persuadir al pblico cientficamente, en el sentido de que los


profesionales que utilizan este modelo mediante la aplicacin de tcnicas de las ciencias
sociales pretenden estudiar las actitudes y comportamiento de los pblicos, la organizacin
no cambia su comportamiento en cuanto a las relaciones pblicas sino que pretende
cambiar las actitudes del pblico.
2.6.4 Simtrico bidireccional
Para lvarez (2011), las relaciones pblicas tienen como funcin servir de
mediadores entre las organizaciones y los pblicos, buscando una comprensin
mutua entre ambos. Los profesionales utilizan para su funcin teoras de la
comunicacin, conjuntamente con teoras y mtodos de las ciencias sociales,
dejando de lado instrumentos de comunicacin persuasiva (p.39).

En este modelo, tanto el emisor como el receptor no estn establecidos apriorsticamente


sino que es una funcin ejercida por la organizacin y los pblicos y en la que la iniciativa
puede partir de ambos, al tiempo que ambos son susceptibles de asumir esas indicaciones.
Eso conlleva una interaccin recproca en la que tanto uno como otro son al mismo tiempo,
emisor y receptor (lvarez, 2011).

Como modelo bidireccional, la investigacin es una de sus actividades esenciales a travs


de una investigacin formativa, para conocer la manera en la que el pblico percibe a
la organizacin y para determinar qu consecuencias tiene la organizacin para el pblico.

En esa situacin, Scott Cutlip, profesor de la Universidad de Wisconsin, y Allen Center,


profesional de Motorola Corporation, describen las relaciones pblicas como una
estrategia comunicativa conducente a crear buenas relaciones con el pblico y definida
como una comunicacin simtrica bidireccional Grunig y Hunt (2000) (citado en lvarez,
2011):

Se basa en la difusin de informacin y de hechos cuando hay involucradas


materias no controvertidas. Pero cuando existe la controversia, las Relaciones
Pblicas pueden convertirse en abogado ante el tribunal de la opinin pblica,
buscando ganarse su apoyo por medio de la interpretacin de los hechos y el poder
de la persuasin (p.41).

37

Arceo Vacas (2005) (citado en lvarez,2011) sostiene que a esta cuatriparticin de


modelos debe aadirse la existencia de un quinto modelo de entendimiento, prctica y
direccin de los programas de relaciones pblicas o comunicacin en las organizaciones o
similares de todo tipo.
2.6.5 Modelo bidireccional simtrico persuasivo
Se trata de una mezcla del tercer y cuarto modelos de Grunig y Hunt, de la que resulta un
modelo de actuacin bidireccional simtrico, como el cuarto, sin renunciar por ello a la
persuasin como objetivo ltimo y explcito del tercero. Lo que este quinto modelo hace es
destacar ese mutuo entendimiento y por ello el posible cambio en ambas partes, emisor y
pblico receptor, como una fase anterior necesaria para lograr una mayor eficacia, esto es,
para alcanzar una mayor persuasin. Porque el cuarto modelo es difcil de aplicar desde la
mentalidad de la comunicacin persuasiva profesionalizada, es decir, desde la comunicacin
preparada por un emisor que, finalmente, lo que quiere es persuadir a sus pblicos (aun
corrigiendo eventualmente para ello la postura propia) y no slo relacionarse bien con ellos
(lvarez , 2011).

Arceo (2004) ( citado en lvarez, 2011) seala que todo ello no queda as de explcito en los
escritos de Grunig, quien describe esa mezcla de los modelos tercero y cuarto sin declarar
que en realidad de ese mix resulta especficamente otro modelo ms que, por aadidura, es
el ptimo.

Otero (2002) (citado en lvarez, 2011) se referir al quinto modelo de Grunig como el
Simtrico de Motivacin Mixta (Dozier, Grunig, Grunig, 1995). Est basado en el papel
fronterizo del profesional de las Relaciones Pblicas entre la organizacin y el pblico y que
necesita encontrar un espacio comn de entendimiento entre intereses contrapuestos.
Incorpora la naturaleza contractual de esta relacin; nos ofrece una dimensin conflictual
poco

conocida de

las

relaciones pblicas y un horizonte de entendimiento lejos de

planteamientos utpicos.

2.5. La Planificacin Estratgica en Comunicacin: el modelo RACE.

Albrecht (1996) (citado por lvarez, 2011) define a la planificacin como el conjunto de
acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se
posea un alto nivel de certidumbre sobre la situacin en que stas van a llevarse a cabo y
un elevado control de los factores que permitirn que se alcance el resultado perseguido.
38

La planificacin en la comunicacin se convierte as en un escenario tericodescriptivo que


relata todo aquello que hay que hacer y con qu se cuenta para ello. Incluye metas y
objetivos, modos o estrategias para conseguir lo que se pretende, tcticas, acciones y
herramientas que soporten intenciones y mensajes, etc. Es un escenario que pretende
proponer objetivamente un guin y un directorio de pautas a seguir. Planificar
estratgicamente es pensar y destinar el sentido comn a un propsito, a una meta, a un
reto (lvarez, 2011).

Lacasa (2004) puntualiza El Plan estratgico de comunicacin es un procedimiento


eficaz, sistemtico, que permite llevar a cabo las acciones de comunicacin de una
empresa (p.201).
Es este contexto el plan estratgico de comunicaciones de una organizacin abarca todos
los aspectos, las acciones, y estrategias de la gestin de comunicacin que se llevan a cabo
para mejorar continuamente la comunicacin de una empresa.

Sin embargo, Xifra (2005) (citado en lvarez, 2011) sostiene que si bien la investigacin y su
posterior evaluacin constituyen las etapas ms esenciales de todo el proceso de
planificacin, sorprendentemente, en el campo de la comunicacin y las relaciones pblicas
son las ms menospreciadas. Y es que un problema de comunicacin slo ser
correctamente tratado y eficazmente resuelto si previamente se han investigado las razones
de su emergencia para disear una accin que lo solucione.

lvarez (2011) menciona que tradicionalmente, en los procesos de Management se suelen


distinguir cuatro funciones esenciales para la organizacin: Planear, Organizar, Dirigir y
Controlar, cada una de las cuales se corresponde con una serie de actividades y tareas.
Planear: supone prever y decidir, as como definir objetivos y modos de accin.
Organizar:

implica

definir

la

estructura

que

comprende

relaciones,

responsabilidades (funciones y tareas) y decisiones (autoridad).


Dirigir: integra las actividades de seleccin y

capacitacin, comunicacin,

motivacin (creacin de incentivos), liderazgo y conformacin de equipos y tambin


resolucin de conflictos (p.42).

39

Hammer (1998) (citado en lvarez, 2011) introdujo el concepto de la organizacin en


cambio para plantear componentes y funciones centrales de la organizacin y una manera
particular de desarrollar habilidades y roles en su interior. Este concepto implica una
organizacin horizontal que se caracteriza por:
Estructuracin alrededor de procesos (estructuras matriciales y ad hoc).
Existencia de jerarquas aplanadas (pocos niveles y muchos dependientes de cada
jefe).
Alto nivel de delegacin y descentralizacin.
Gestin a travs de equipos.
Concepcin de los pblicos como gua de la organizacin (trabaja para ellos y no
ya para los directivos).
Reconocimiento del desempeo de los equipos, con incentivos que responden a
resultados del conjunto.
Comunicacin fluida con los distintos pblicos (se prioriza el proceso ms que la
jerarqua).
Informacin y capacitacin de todo el personal (p.43).

Las habilidades a desplegar giran en torno a la motivacin, la comunicacin, el estilo de


direccin y liderazgo, la formacin de equipos, la toma de decisiones, la observacin y la
resolucin de conflictos. Pero el aspecto fundamental de este modelo de organizacin radica
en el trabajo con una serie de nociones del management que priman las funciones de
Planear y Evaluar (lvarez, 2011).
2.8 El modelo RACE para la toma de decisiones estratgicas

Marston (1963) (citado por lvarez, 2011) estableci un proceso de toma de decisiones
estratgicas en el mbito de las relaciones pblicas en
denomin con

el

acrnimo RACE

cuatro fases, a

las

cuales

(en espaol, IACE): Investigacin, Accin,

Comunicacin y Evaluacin. Para establecer el Modelo RACE, Marston se inspir de forma


40

literal en el proceso clsico del management de la Direccin por Objetivos (Management


by Objectives MBO) al que antes hacamos referencia; y que consiste en una
recopilacin de informacin previa que debe ser analizada detalladamente para poder
disear un plan de accin, y tras su ejecucin, alcanzar unos determinados objetivos
previamente definidos. Hay otros autores que han elaborado sus propios modelos tericos,
elidiendo o completando el modelo de Marston. An as, el mtodo RACE es uno de los
ms utilizados en el desarrollo de la gestin profesional de la funcin de comunicacin en
las organizaciones y es, asimismo, uno de los ms citados en el mbito acadmico, puesto
que constituye un punto de referencia esencial (lvarez, 2011).
El modelo marstoniano es tambin conocido como Mtodo de la Espiral porque, al ser
concebido grficamente, se dibuja como una lnea ascendente que, partiendo en su
nacimiento de la investigacin, avanza hacia la accin, se desplaza por la comunicacin y,
finalmente, desemboca y termina en la evaluacin. Su aportacin se centra en la descripcin
cclica de sus cuatro etapas o fases y en su ordenamiento cerrado. Aunque la idea de la
espiral no es del todo determinante, lo fundamental en Marston es que cada etapa conduce
indefectiblemente a la siguiente, de modo tal que la ltima (Evaluation), una vez superada,
obligar a recurrir nuevamente a la primera (Investigation) para seguir avanzando
Noguero I Grau (2000) (citado en lvarez, 2011).

Veamos a continuacin las caractersticas de sus componentes:


2.8.1 Investigacin
lvarez (2011) muestra que las relaciones pblicas eficaces son un proceso, y el primer
paso esencial que describe Marston en su modelo, es el de realizar el anlisis de la
situacin de esta prctica en la empresa o institucin en cuestin que nos permita detectar a
fondo el problema o los problemas que debemos afrontar. La planificacin de la actividad de
relaciones pblicas de cualquier compaa, se ha de elaborar con informacin proveniente
de estudios anteriores, pieza imprescindible del plan de actuacin posterior. Sin esta
descripcin de campo, siempre estaremos a expensas de la casualidad, la intuicin y el
optimismo subjetivo y desmesurado.
En esencia, la investigacin es una forma de escuchar.
compilacin

controlada,

objetiva

metdica

Se

presenta

como

una

de informacin, con el objetivo de

describir, interpretar y comprender lo que est pasando (lvarez, 2011).


Robinson (1969) (citado por lvarez, 2011) contempla al profesional de las relaciones
pblicas como un profesional de las ciencias sociales y del comportamiento, que utiliza la
investigacin como ayuda en el proceso de resolucin de problemas. El profesional toma
41

sus decisiones en base al conocimiento obtenido a travs de la investigacin cientfica y de


acuerdo a un conjunto de reglas o pasos. No hay un consenso claro respecto al nmero y
tipo de las reglas implicadas, pero el profesor Robinson menciona nueve pasos en el
proceso de investigacin cientfica: la exposicin del problema, reducir el problema a
un

tamao

manejable,

establecer definiciones, revisar la informacin escrita con la que

se cuente, desarrollar la hiptesis, establecer el diseo del estudio, obtener datos, analizar
estos datos, interpretar y elaborar una serie de conclusiones sobre los resultados y redactar
un informe sobre ellos.

lvarez (2011), menciona que posteriormente diversos autores como Scott M. Cutlip, Allen
H. Center, James E. Grunig, Glen M. Broom, David M. Dozier, P. Ehling, Donald K. Wright y
Carolym G. Cline, entre otros, han referido que las relaciones pblicas, en su forma ms
avanzada, son una parte del proceso directivo cientficamente dirigidas a la resolucin de
problemas y procesos de cambio, y que para este desempeo utilizan un proceso que
contiene cuatro pasos o etapas, la primera de las cuales es la investigacin, inspirado en el
modelo marstoniano RACE.

Por otro lado Xifra (2005) (citado en lvarez, 2011) sostiene que la orientacin en el proceso
de las relaciones pblicas es vital, as pues, la necesidad de la investigacin es de suma
importancia. Comprender a los pblicos, ahorrar tiempo y dinero, tomar decisiones
ajustadas, evitar errores, justificar esfuerzos y conectar con el entorno, son algunas de las
justificaciones del porqu es esencial investigar antes de disear el nuevo plan de relaciones
pblicas.

lvarez Nobell (2011) explica que el proceso inicia su engranaje con esta primera fase de
investigacin que se concentra en analizar y evaluar la poltica, gestin y planificacin de las
relaciones pblicas de una organizacin en un momento preciso. Esta primera fase se
denomina profesionalmente: auditora de relaciones pblicas.

2.8.2 Accin
lvarez (2011) explica Es por medio de la accin que

el

sujeto establece un

dilogo permanente con su entorno y transforma su realidad ambiental (p.45).


Por medio de la accin las personas establecen un dilogo permanente con su entorno y
transforma su realidad ambiental.

42

La segunda etapa del proceso de planificacin estratgica, que en Marston (1963)


(citado en lvarez, 2011) recibe el nombre de Accin, y que es denominada Planificacin
en Cutlip y Center (1952) (citado en lvarez, 2011), consistira en poner en relacin las
actitudes, opiniones, ideas y reacciones de los pblicos derivadas de la fase de
investigacin, con las polticas y los planes o programas de la organizacin. El concepto
de planificacin, que en realidad es el eje bsico de toda estrategia, y por ende tambin lo
es en el terreno de las Relaciones Pblicas, debe dar respuesta, segn los autores
norteamericanos, a una serie de interrogantes Fita (1999) (citado en lvarez, 2011):
Cules deben ser los objetivos para influenciar a la opinin pblica?
Cules seran las vas alternativas para alcanzarlos?
Qu riesgos supone cada una de las alternativas anteriores?
Cules son los potenciales beneficios de cada una de las vas o alternativas?
Qu consecuencias potenciales se anticipan para cada alternativa o va?
Qu va se perfila como ptima?
Qu estructura conformar la propuesta seleccionada en relacin al plan o
programa que vaya a desarrollarse?
Cul ser el formato ms ventajoso con el que se elaborar dicha propuesta? A
quin?
Qu lmites tendr el apoyo de la alta direccin si se alcanza el logro de los
objetivos? (p.45)

Segn lvarez (2011) establecer objetivos realistas es absolutamente vital si el programa


que se est planificando pretende ser demostrable.
Para Salgueiro (1997) (citado en lvarez, 2011) En la planificacin estratgica, el objetivo,
entendido como una promesa para hacer algo, definido por un logro medible, alcanzado en
un periodo de tiempo determinado (p.46), ser la clave del arco del plan de comunicacin.

Segn lvarez (2011), el propsito de la investigacin y el anlisis previo de la situacin


consiste en definir claramente un objetivo el cual, dar origen al diseo de las etapas
posteriores. Es decir, el objetivo permitir establecer una estrategia para el conjunto de las
acciones de comunicacin, es decir, la meta a lograr.

Martin Martin (1995) (citado en lvarez, 2011) establece en efecto: los objetivos de
comunicacin debern encontrarse siempre estrechamente vinculados a los objetivos
corporativos, de forma que se adapten los procesos comunicativos siguientes:
43

Poltica de Comunicacin (Objetivos)

Estrategia de Comunicacin (Mtodo)

Plan de Comunicacin (Forma)

Adems Martin Martin (1995) (citado en lvarez, 2011) seala que los objetivos de
comunicacin que deben contemplarse en una poltica de comunicacin, deben ser los que
se detallan a continuacin:

- Crear, unificar, potenciar, desarrollar y difundir la actividad de Comunicacin e


Imagen Pblica entre los pblicos internos y externos.

- Coordinar y canalizar el plan/estrategia de comunicacin.

- Trasladar a los mximos rganos de gobierno las opiniones recabadas de la


opinin pblica, en relacin a los temas generales de inters y cualquier otro tema
especfico que encaje con las actividades de la organizacin.

- Alcanzar la integracin, unin, motivacin y colaboracin del capital humano a


travs de la informacin y la promocin de actividades educativas, culturales,
sociales, recreativas y deportivas.

- Lograr una relacin estrecha con los representantes de los medios de


comunicacin, en tanto que lderes de opinin configuradores de estados de opinin.

- Gestionar,

en ntima colaboracin con la alta direccin,

todo tipo de

actividades corporativas en aras de su difusin meditica (sic) y con la finalidad de


generar una opinin pblica favorable.
- Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa de las acciones de
comunicacin llevadas a cabo, seguidas de una evaluacin posterior (p.46-47).

lvarez (2011), determina que toda organizacin deber delimitar sus objetivos de
comunicacin, basados en los objetivos empresariales (corporativos), para lo cual se
desarrollarn los siguientes procesos comunicativos: 1) una Poltica de Comunicacin
(Objetivos) y, 2) un Plan Estratgico de Comunicacin (MtodoForma).
44

2.8.3

Comunicacin

Cutlip y Center (1952) (citado en lvarez, 2011) muestran a la tercera etapa del mtodo
RACE, la denominan igualmente Comunicacin Fita (1999) (citado en lvarez, 2011) y
responde plenamente a la fase del diseo de la elaboracin de la estrategia propiamente
dicha, entendida como:

El conjunto de decisiones y acciones relativas a la eleccin de los medios y a la


articulacin de los recursos, con miras a lograr un objetivo. Tambin puede
entenderse como un proceso organizado, ya que respeta un determinado proyecto y
recurre a ciertos mtodos que permiten sintetizar los procedimientos utilizados en
cada etapa. La estrategia deber adaptarse a un mtodo, es decir, tanto su diseo
como su aplicacin debern seguir unos pasos rigurosamente establecidos,
como

la planificacin de la estrategia y su posterior programacin, fase que

considero de suma importancia, ya que de una buena programacin de las acciones


que cumplen los objetivos de la investigacin realizada anteriormente, depender en
gran medida que la estrategia pueda realizarse en los plazos previstos.
Posteriormente, deber controlarse la adaptacin de las propuestas estratgicas a su
ejecucin y evaluarse los resultados a corto y largo plazo (p.47).

Para lvarez (2011), las polticas de comunicacin integran la totalidad de las diversas
actividades contingentes emprendidas en el seno de una organizacin y en tanto que son el
resultado de la decisin de su mximo rgano de gobierno, son de obligado cumplimiento.
Las polticas configuran las respuestas a situaciones previamente diagnosticadas, bajo el
formato de planes de accin.

Wilcox y otros (2000) (citado por lvarez, 2011) definen una serie de elementos claves en
Relaciones Pblicas a partir de un monogrfico de la PRSA que nos sirven como base
orientativa del conjunto de acciones de comunicacin que pueden llevarse adelante:

Asesora

en

las

comunicaciones

del

presidente/directores/consejo

de

administracin.

Relaciones con los medios de comunicacin/Publicity.

45

Relaciones con los trabajadores/miembros.

Relaciones con la comunidad.

Asuntos pblicos.

Asuntos gubernamentales/lobbying.

Resolucin y gestin de conflictos potenciales/Issues management.

Relaciones Financieras, con inversores/accionistas.

Relaciones Industriales.

Desarrollo y obtencin de fondos.

Relaciones multiculturales/diversidad del lugar del trabajo.

Acontecimientos especiales/eventos.

Comunicaciones de Marketing/comerciales (p.48).

Segn lvarez (2011), en esta tercera etapa debern cuantificarse los costos derivados
de la mecnica operativa bajo la forma de un presupuesto, que no es ms que el
resultado cuantitativo o coste econmico al que se llega despus de realizar determinadas
acciones (Plan Estratgico de Comunicacin) para cumplir los objetivos (Poltica
Comunicativa) establecidos a priori. Martin Martin (1998) (citado en lvarez, 2011), Un
presupuesto se configurar en funcin de la estructura siguiente:

- Construccin. Anlisis y detalle pormenorizado de todas y cada una de las partidas


que intervienen en el plan de accin del plan estratgico.

- Realizacin. Comparacin cuantitativa con los costes del ejercicio anterior. Estudio
de control presupuestario para segmentar y detallar cuantitativamente los costes
reales de cada una de las partidas presupuestadas, como paso previo a la
contabilidad analtica.

46

- Control de eficacia. Verificacin de la eficacia obtenida de las acciones


informativas. Determinacin de los posibles costos imprevistos (p.48).

Libaert (2000) (citado en lvarez, 2011) menciona asimismo en esta etapa que deber
confeccionarse el calendario del plan de accin. No debe confundirse el plan de
comunicacin (estratgico) con el plan de accin (tctico), como ocurre en ms ocasiones
de las debidas. El plan de accin no es ms que el mero plan de ejecucin del plan de
comunicacin y puede elaborarse bajo dos formatos: el plan anual (normalmente a un ao
vista, ligado a las asignaciones presupuestarias de carcter anual), o el plan temtico, ligado
a herramientas concretas (eventos, patrocinios, relaciones con los medios de comunicacin,
etc.) aunque, en cualquier caso, el plan de accin se plantear esquemticamente, como un
checklist, usualmente bajo el formato de grfico del P.E.R.T., lo que permitir una fcil
supervisin y control.
2.8.4 Evaluacin
lvarez (2011) indica que la Evaluacin es la ltima etapa del mtodo RACE formulada por
Marston en 1963 y el objeto de estudio en particular (p.49).
Fita (1999) (citado en lvarez, 2011) menciona que para Cutlip y Center consistir en un
proceso continuado que permitir a la funcin en lnea la introduccin de los ajustes
necesarios, destacando la particularidad de que las tcnicas de evaluacin debern
emplearse exclusivamente para descubrir los posibles desajustes producidos y no para
demostrar el buen fin del programa ejecutado.
Xifra (2005) seala que La campaa de relaciones pblicas debe ser evaluada durante su
ejecucin y una vez finalizada. Se trata de medir lo ms cientficamente posible la
consecucin de los objetivos y luego, rectificar el tiro o incluso replantear la estrategia.
La importancia de la evaluacin radica en que se verifica el cumplimiento de los objetivos
propuestos y se realizan los correctivos necesarios.
2.9 La funcin de Evaluacin en la planificacin estratgica en comunicacin

2.9.1. La etapa de Evaluacin en las distintas perspectivas y modelos de


planificacin estratgica de la comunicacin.

lvarez (2011), indica que la investigacin publicada con respecto a la medicin de la


eficacia de los programas de Relaciones Pblicas no es precisamente abundante, en
especial fuera del territorio norteamericano.
47

Para Matilla (2007) (citado en lvarez, 2011), el origen de esta carencia parecera
centrarse en dos interrogantes no bien resueltos, a los que hemos hecho reiterada mencin
anteriormente, y que no son tema balad: el primero sera la definicin concreta de qu es lo
que se pretende medir, y la segunda con qu metodologa hacer frente a la medicin.
Con respecto a este dilema Pavlic citar a Reeves (1983) (citado en lvarez, 2011), quien
con respecto a la primera pregunta la definicin del mbito de medicinafirmara que:

Una documentacin completa de los efectos de los medios (de una campaa de Relaciones
Pblicas) exige datos procedentes de cuatro fuentes Pavlic (1999) (citado en lvarez, 2011):
Contenido del mensaje
Atencin de la audiencia al mensaje
Efectos (resultados de la atencin); y
Procesos condicionales/situaciones en que los efectos pueden producirse o no
(p.51).
Para Dozier y Ehling (1984) (citado en lvarez, 2011), a partir del momento en que el
profesional de las Relaciones Pblicas identifica los pblicos estratgicos se hace necesario
un programa de comunicacin basado en la direccin por objetivos que permita maximizar
su xito, contribuyendo a la mejor efectividad en el largo plazo. Se hace imprescindible
marcar objetivos realistas, cuyo alcance deber ser medido para determinar el xito de los
programas implementados.
La investigacin de evaluacin se dirige a verificar las consecuencias de la implementacin
de un programa y stas suelen manifestarse de formas tan ambiguas e imprecisas que, en
ocasiones, parece que no permiten su medicin (lvarez, 2011).
Ya en los ltimos aos de la dcada de los aos 60, Robinson (1969) (citado en lvarez,
2011) se atrevi a aventurar que en un futuro prximo los profesionales de las Relaciones
Pblicas dejaran de guiarse por procedimientos intuitivos y subjetivos para evaluar la
eficacia de sus planes estratgicos y que, para ello, adoptaran mtodos de investigacin
ms sistemticos, de carcter cientfico.
Por otro lado aos despus Dozier (1984) (citado en lvarez, 2011) se plante comprobar si
la prediccin de Robinson se haba cumplido y realiz una investigacin al respecto,
que produjo unos resultados que evidenciaron tres grandes estilos de evaluacin:
La evaluacin cientfica del impacto. Evaluacin del impacto del programa por
medio de recogida de datos cuantitativos y de ciencia social.

48

La evaluacin instintiva. Constitua el sistema tradicional que histricamente se


vena practicando en el sector profesional, tipificado por una evaluacin subjetiva y
personal que estimaba la eficacia de un programa o plan mediante la observacin
casual y anecdtica, sumado al juicio profesional basado en la experiencia
acumulada.
La evaluacin cientfica de la difusin. Constitua otro mtodo de uso tradicional,
basado en la emisin del mensaje y en su publicacin en los mass media. En general
consista en un anlisis del press clipping, de tipo numrico (registro de los
centmetros de las columnas recortadas en prensa escrita, o tiempo en antena, la
audiencia de los medios y soportes que han publicado el tema) y de un anlisis de
contenido de los recortes (p.52).

Segn lvarez (2011), las fases de que se compone la evaluacin, en tanto que ltima etapa
de la planificacin estratgica, segn las propuestas de la corriente profesional que
contempla la funcin de comunicacin fundamentalmente a cargo de un profesional del
periodismo, y a la funcin de comunicacin exclusivamente en tanto que gabinete de prensa
interno (visin restrictiva que se ocupa exclusivamente de la emisin de mensajes que,
como ya ha quedado dicho en reiteradas ocasiones, corresponde a una parte significativa de
la realidad profesional actual, que equipara la funcin en lnea a la de un gabinete de prensa
centrado en el desarrollo de la Publicity y de la relacin con los medios), segn Martn
Martin (1998) (citado en lvarez, 2011) son las siguientes:
Control y anlisis (cualitativo)
De la aplicacin de los canales ms adecuados
De las tendencias de la opinin pblica y de los medios de comunicacin
De la desaparicin de los problemas de comunicacin
Evaluacin (Cuantitativa)
Del espacio y tiempo obtenido en los medios de comunicacin
De la audiencia obtenida en cada medio y soporte
Del nmero de veces que ha aparecido el nombre de la organizacin
Del balance final (evaluacin del coste global y porcentual en relacin al
presupuesto Inicial (p.53).

49

2.10 Medicin y Evaluacin en Comunicacin estratgica

2.10.1 El propsito de la Evaluacin

Tomando como base el modelo RACE, Wilcox (2001) (citado por lvarez, 2011) define a la
Evaluacin: como el paso dentro del proceso de relaciones pblicas que consiste en a
medicin de los resultados respecto de los objetivos definidos durante el proceso de
planificacin (p.78).
Wilcox (2001) (citado en lvarez, 2011) menciona que para James Bissland este proceso
consiste en la valoracin sistemtica de un programa y sus resultados. Es un medio a
disposicin de los profesionales para justificar su trabajo ante sus clientes (la direccin de la
organizacin, por caso) y a s mismos; Y Autores como Glen Broom, David Dozier o Frank
Wylie enfatizan que el propsito de la evaluacin debe ser el deseo de hacerlo mejor la
prxima vez. () Aprender de lo que hemos hecho bien, qu hemos hecho mal, cul es el
progreso conseguido y cmo mejorarlo la prxima vez (p.78).

lvarez (2011) enfatiza que el proceso de evaluacin comienza con una clara y precisa
definicin de un conjunto de objetivos mesurables, en funcin de los acuerdos entre el
personal y la Direccin de Relaciones pblicas de los criterios que se van a utilizar para
medir el xito de la consecucin de los objetivos. No se debe esperar que el programa de
comunicacin haya concluido completamente para evaluarlo. La evaluacin de resultados o
impactos se inicia con la etapa de planificacin.
Xifra (2005) (citado en lvarez, 2011) sostiene que los objetivos, a diferencia de las metas
(goals) que son ms amplias, abstractas y no pueden ser directamente evaluadas, deben
ser especficos, medibles y perceptibles; de tal manera que su consecucin contribuya a
alcanzar su finalidad.

As mismo Xifra (2005) (citado en lvarez, 2011) a partir de la lectura de textos sobre
objetivos de la campaa en relaciones pblicas, estableci ocho caractersticas para que
sean ptimos:

Son especficos y claramente definidos.

Deben escribirse.

Mesurables y alterables.
50

Deben ser crebles.

Aceptables por parte de la direccin.

Realistas y alcanzables.

Sometidos al tiempo.

Deben ser presupuestables (p.79)

Wilcox y otros (1999) (citado en lvarez, 2011) proponen una clasificacin para los
objetivos:

1)

Informativos (o cognitivos): pretenden concienciar a los pblicos, llevarlos a

pensar

sobre

algo.

Buscan

suministrar

informacin

sobre

determinado

acontecimiento, producto o servicio.

2)

Afectivos: su propsito es qu el pblico tenga una actitud concreta o se forme

una opinin sobre un tema.

3)

Conativos (o afectivos): su fin es que los pblicos acten en un sentido

determinado. Estos son los ms factibles de evaluacin, aunque ms difciles de


lograr, ya que se basan en resultados cuantificables (p.79).

Por otro lado, con respecto a la reflexin sobre el papel que juegan los objetivos en la
planificacin, Anne Gregory (2000) (citado en lvarez, 2011) realiza un comentario muy
interesante: los objetivos pueden operar a dos niveles: a nivel estratgico y a nivel tctico.
Esta idea abre la puerta al uso de la planificacin estratgica tanto para la funcin directiva
como para un enfoque exclusivamente tcnico de la profesin.

Por su parte, Arboleda (citado en lvarez, 2011) aunque con una terminologa ligeramente
diferente y con distinta orientacin, tambin aludir a dos tipologas diferenciadas de
objetivos:
Objetivos estratgicos. Pueden, asimismo, ser denominados objetivos generales.
Son aquellos que se pretenden lograr a largo plazo. Pueden ser especficos con
51

respecto al resultado a alcanzar y no requieren recurrir al detalle. Basta y sobra con


especificar el resultado perseguido y la fecha lmite destinada a ello. En su gestin
intervienen varias personas y reas funcionales y dependen directamente de la alta
direccin.

Objetivos

operativos.

Tambin

conocidos

como

objetivos

funcionales,

operacionales, de desempeo o de eficiencia, son la base de la Direccin por


Objetivos (DPO) y se diferencian de los objetivos estratgicos en su composicin.
Aluden ms al detalle y en ellos debe analizarse el coste mximo que permitir que
los resultados a alcanzar sean rentables y se planteen a corto plazo, siendo
responsabilidad de un director funcional. La suma de los objetivos operativos
permitir el logro de los objetivos estratgicos, ligados a las polticas generales
(p.80).
2. 11 Medicin y Evaluacin

lvarez (2013), seala que para avanzar en cuestiones de medicin y evaluacin, es


necesario que los profesionales previamente se desempeen estableciendo con claridad
programas, actividades, objetivos estratgicos y tcticos y los resultados buscados, para
proporcionar una base a la funcin de evaluacin. Los objetivos de comunicacin deben
estar vinculados directamente a los objetivos generales de la organizacin. Slo podr
llevarse adelante la funcin de evaluacin si los mensajes claves, los grupos de pblico
objetivo y los canales deseados de comunicacin estn claramente identificados y
gestionados.
Tambin menciona que al respecto existen ya un consenso acerca de que, para habilitar
niveles de excelencia en comunicacin estratgica, se debe alcanzar la excelencia en la
investigacin, la medicin y la evaluacin; discusin que a menudo se diluye o simplifica por
tratar en exceso y de modo reduccionista cuestiones procedimentales como los tipos de
salidas y resultados. Los estudios sobre la industria muestran, por un lado que la mayora de
los profesionales, por su formacin y/o experiencia, no tienen un conocimiento prctico de
las tcnicas de investigacin que podran ayudar a la medicin y evaluacin en
comunicacin estratgica. La complejidad en los niveles y objetivos de medicin debe ser
incremental e integrada, no sustitutiva. La medicin del contenido de los medios de
comunicacin, por ejemplo, tiene que ser vista slo como un primer paso en el proceso de
evaluacin. No existe un nico mtodo simple que posibilite llevar adelante todas las
investigaciones necesarias. Las herramientas, tcnicas o metodologas que puedan ser
52

empleadas

para

medir

evaluar

en comunicacin estratgica deben combinarse

(lvarez, 2013).
En lo que respecta a tipologa de resultados, en la terminologa anglosajona abundan las
catalogaciones que nutren los modelos de evaluacin analizados y los mencionamos por
niveles de complejidad (lvarez, 2013). Los ms comunes son los output, los outtake y los
outcome Lindenmann; Likely; Stacks; Paine (2003) (citado en lvarez, 2013). Respecto de
los outcomes, otros autores se refieren a este tipo de resultado con el trmino outflow o lo
diferencian de los business results. A partir de las aportaciones de estos autores, se puede
considerar que (lvarez, 2013):
El output es el nivel de resultados ms bajo (inmediatos y aparentes) y
corresponde a los elementos que se generan para llevar a cabo un programa o una
campaa de comunicacin. Todo lo que se publica o es producido directamente por
el equipo de relaciones pblicas.
Los outtake es un tipo de resultado intermedio y se relaciona con la determinacin
del nivel de recepcin, comprensin, grado de retencin y capacidad de
reproduccin. Son importantes para los responsables de comunicacin estratgica,
ya que nadie ms en la organizacin se preocupa por estas medidas. Se trata de
toda la produccin de la comunicacin y la eficacia de las medidas de distribucin.
Tambin son importantes porque son los hitos que indican la posible eficacia de una
campaa de comunicacin a ms largo plazo y porque pueden conducir a la
rentabilidad, la eficiencia y, en ltima instancia, las medidas de productividad.
Los outcomes se sitan en un nivel ms elevado y buscan determinar un
cambio cuantificable en el conocimiento, opinin, actitud o comportamiento. Son
importantes para el responsable de comunicacin estratgica para poder mostrar su
contribucin a los objetivos de otro departamento. Estas son las contribuciones a los
objetivos de la lnea de negocio, no necesariamente a los objetivos corporativos. El
logro de un resultado medible de un programa de comunicacin prevista en apoyo de
la estrategia y los objetivos de otro departamento es importante para poder
demostrar el valor de ejecucin de la estrategia.
Los outflow o business results son los resultados ms importantes para que el
responsable de comunicacin estratgica pueda demostrar su contribucin a la
gestin estratgica de la misma organizacin. Estas son las contribuciones al
proceso de gestin estratgico, incluyendo en curso las decisiones sobre la fijacin
de objetivos corporativos.
Los objetivos se identifican siempre como output, outtake, outcome y outflow o
business results y no operan como tareas, estrategias o entregables, muy
53

importantes para ayudar a lograr los resultados deseados, pero son simplemente los
medios para un fin (p.4-5).

Guzmn (2007), manifiesta que Prcticamente todos los aspectos de la gestin son
susceptibles de ser medidos sin embargo, para conseguir resultados que sean realmente
relevantes dentro de la gestin de comunicaciones, se deben seleccionar muy bien aquellas
variables y atributos que nos permiten lograr un diagnstico claro. Si caemos en la tentacin
de medir todos los aspectos que involucra la comunicacin, nuestro resultado ser un mapa
indescifrable por lo complejo, que muy poco contribuir a lograr el mejoramiento continuo.
(p. 157).

Es decir que se deben seleccionar cuidadosamente las variables y aspectos a ser medidos,
para que los resultados de la gestin de comunicacin sean positivos y as poder hacer
correctivos necesarios.
2.12 Mtodos de Medicin y Evaluacin

2.12.1 Medicin de la Produccin

Segn lvarez (2011) est medicin ofrece a los directivos una idea de la productividad y
produccin del personal y/o rea en cuestin. Consiste en contar cuntos comunicados de
prensa, artculos, fotos, cartas, etc. se producen en determinado perodo de tiempo.

Sin embargo, este tipo de evaluaciones no es muy til porque resalta la cantidad por encima
de la cantidad. Es sin duda una medicin de tipo bsica.

2.12.2 Medicin de la Exposicin

Uno de los mtodos ms utilizados y controvertidos es la contabilizacin de las apariciones


en la prensa (press clipping), radio y televisin. Estos recuentos miden la aceptacin en los
medios de comunicacin de una historia y la cobertura que ha tenido. He aqu algunos
indicadores (lvarez, 2011):

Impactos en los medios de comunicacin. Adems del nmero de apariciones en


los medios de comunicacin, las empresas y consultoras analizan cuentas
personas pueden haber sido expuestos a los mensajes. Estas cifras se describen
54

como impactos en los medios, el pblico potencial a la que ha llegado con un


programa. Los impactos en los medios de comunicacin se suelen utilizar en
publicidad para mostrar la penetracin de un mensaje concreto. Estas cifras
permiten tener una somera estimacin de cuntas personas han sido expuestas
a un mensaje. Sin embargo, no reflejan cuntas personas han llegado a leer o
escuchar la noticia y, lo que es ms importante, cuntas han asimilado el
mensaje o cambiado su actitud a causa de la recepcin de la informacin.
-

Visitas en Internet. La versin virtual de los impactos en los medios es el nmero


de personas a la que se ha llegado a travs de la pgina web de una
organizacin. Cada vez que una persona accede a la pgina, se considera una
visita.

Equivalencia publicitaria. Otro planteamiento consiste en calcular el valor de la


exposicin a los mensajes. Para ellos, se traducen los artculos en las columnas
de los peridicos, o en antena, en su equivalente en anuncios, en funcin del
coste de stos. Algunos profesionales adoptan el planteamiento de calcular el
coste de los anuncios para la misma cantidad de espacio; y despus lo
multiplican por tres o por seis, reflejando as que, segn diversos estudios, un
artculo tiene ms credibilidad que un anuncio.

Sin embargo para (lvarez Nobell 2011) esta es una tcnica muy discutida. Una de las
razones reside en la diferencia absoluta que hay entre la publicidad y la Publicity. Los
anuncios

estn directamente controlados por la organizacin, y se pueden orientar a

objetivos especficos. La organizacin tambin controla el tamao y el lugar en el que se


sita el mensaje. Por otra parte, la Publicity que se consigue cuando se aparece en las
noticias est determinada por los medios, y puede ser negativa, neutral o positiva.
-

Seguimiento

sistemtico.

Los

adelantos

en

bases

de

datos

programas informticos permiten que, actualmente, se puedan hacer un


seguimiento de las apariciones en los medios de comunicacin de una forma ms
sistemtica. Las bases de datos informticas pueden utilizarse para analizar los
contenidos de las apariciones en los medios de comunicacin con variables tales
como la penetracin del mercado, el tipo de publicacin, el tomo del artculo, las
fuentes citadas, y la mencin de los puntos clave. El valor del seguimiento
sistemtico se manifiesta de diversas maneras. Una es la retroalimentacin
continua y regular durante la campaa para determinar si los esfuerzos de
Publicity de una organizacin son rentables en cuanto a las apariciones en los
55

medios de comunicacin y la mencin de los mensajes clave. El seguimiento de


la cobertura por parte de los medios y su comparacin durante cierto periodo de
tiempo se conoce como benchmarking o evaluacin comparada.

lvarez (2011) explica que en algunas ocasiones,

una

organizacin

puede

querer

realizar un anlisis sistemtico para comparar la cobertura que obtiene de los medios en
relacin con la competencia. Se trata de saber si algn competidor recibe un tratamiento
ms favorable, o si se est describiendo a la empresa como un lder innovador, o si slo se
menciona su tamao. Este tipo de evaluacin permite que una organizacin afine sus
esfuerzos de relaciones pblicas para concentrarse en las reas problemticas.

Solicitudes de informacin y nmeros de telfonos gratuitos. Otra medida de la


exposicin a los medios consiste en contar el nmero de solicitudes de
informacin adicional; incluso en muchas ocasiones se ofrece un nmero de
telfono gratuito. Las solicitudes de materiales tambin puede revelar la
efectividad de un programa de relaciones pblicas.

Coste por persona. En este caso, se ha de determinar el costo de llegar a cada


miembro del pblico. La tcnica se suele utilizar en publicidad para poder tener
una perspectiva de los costos. La efectividad en costes, cmo se conoce a esta
tcnica, tambin se utiliza en Relaciones Pblicas. Se calcula el coste por mil
(CPM), tomando el total de impactos en los medios de comunicacin de masas
(analizados anteriormente) y dividindolo por el coste del programa de Publicity.

Asistencia del pblico. La contabilizacin de la audiencia que ha asistido a los


eventos es una forma relativamente sencilla de valorar la efectividad de la
Publicity anterior al evento. Un pblico escaso en un acontecimiento o en una
simple reunin puede ser un indicador de una Publicity y una promocin
inadecuada. Puede que no exista inters por parte del pblico, incluso cuando la
gente sabe que se va a producir una reunin o un acontecimiento. De todos
modos, se debera evaluar tambin de forma objetiva las causas de la baja
concurrencia (p.86-88).

56

2.12.3 Medicin de Impacto

lvarez (2011) muestra una evaluacin ms sofisticada consiste en determinar si el impacto


que se ha producido en el pblico, o sea si es consciente del mensaje, y si lo ha
comprendido. Segn los niveles de complejidad antes mencionados, corresponde este
anlisis a un nivel intermedio de evaluacin.

Segn lvarez (2011) generalmente se utilizan encuestas ya que la medicin consistir en


saber si el pblico han recibido los mensajes: les ha llamado la atencin, si los han
comprendido, si los han retenido de alguna manera.
2.12.4 Medicin de la Participacin

Para lvarez (2011) aqu se incluyen aquellas mediciones de la actitud y la participacin de


un pblico. Los cambios de las percepciones y actitudes del pblico estn estrechamente
relacionados con la comprensin y la concienciacin que tiene un pblico de los mensajes.

lvarez (2011) indica que se trata de medir las actitudes y opiniones del pblico antes,
durante y despus de la campaa de relaciones pblicas. Estos estudios, tambin
denominados de benchmark, muestran grficamente la diferencia porcentual de las
actitudes y opiniones debido a la mayor informacin y Publicity.
2.12.5 Las auditorias

a) De comunicacin

Varona Madrid (1994) (citado en lvarez, 2011) defini el proceso de auditoras de


comunicacin desde una perspectiva estadounidense.

Garrido (2007), define a la auditora de comunicacin como un mtodo de


diagnstico del funcionamiento comunicacional de la empresa (p. 121).

Es decir que este mtodo permite la investigacin y reconocimiento de los procesos de


comunicacin que ocurren en la organizacin.

57

Para Downs (1988) y Hamilton (1987) (citado en lvarez, 2011) la

auditora

de

la

comunicacin organizacional se ha definido como un proceso de diagnstico que tiene


como propsito examinar y mejorar los sistemas y prcticas de comunicacin interna y
externa de una organizacin en todos sus niveles.

lvarez (2011) muestra la primera dimensin de una auditora es la evaluacin del sistema y
de las prcticas de comunicacin de una organizacin tanto a nivel macro como micro. Al
nivel macro

la

comunicacin,

auditora

evala

la

estructura

formal

informal

de

la

la comunicacin interdepartamental, y la comunicacin con los sistemas

externos que impactan a la organizacin. Al nivel micro evala las prcticas de


comunicacin interpersonal y grupal en

sus

diferentes niveles. Una

auditora de

la

comunicacin examina tambin las producciones comunicacionales de una organizacin


tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos, y los comentarios que la gente de la
organizacin hace en sus conversaciones diarias. Finalmente, una auditora de la
comunicacin puede evaluar tambin las formas de distorsin sistemtica de la
comunicacin que generan las estructuras de poder de una organizacin. La otra dimensin
integrante del proceso de las auditorias de la comunicacin es el desarrollo de
recomendaciones encaminadas a promover los cambios necesarios para mejorar el sistema
y las prcticas de comunicacin de la organizacin. Esta segunda dimensin, altamente
enfatizada por los consultores organizacionales, es prcticamente ignorada en las auditoras
realizadas desde la academia.
Danniels and Spiker (199) (citado en lvarez, 2011) sealan que para los consultores
mejorar la comunicacin organizacional es el objetivo principal de una auditora, mientras
que

para

los

investigadores acadmicos el

objetivo

principal

es

la

produccin

de conocimiento sobre la comunicacin organizacional.

lvarez (2011) seala que el desarrollo ms significativo de las auditoras de la


comunicacin organizacional se dio a principios de los aos 70 con la aparicin de los tres
primeros procedimientos e instrumentos de auditora de la comunicacin.

El primer procedimiento conocido como ICA Communication Audit se inici en


1971, patrocinado por ICA (International Communication Association). Este
procedimiento de auditora incluye las siguientes tcnicas de evaluacin: un
cuestionario con 122 preguntas, entrevistas anlisis de redes de comunicacin,
experiencias

crticas

de

comunicacin,

un

diario

de

comunicacin

(Goldhaber,1986).
58

El segundo procedimiento fue desarrollado por Osmo A. Wiio y Martti Helsila en


Finlandia en el ao 1974 y se conoce como (The LTT Audit System), nombre de
Instituto de Investigacin de Finlandia que patrocina la investigacin. Una versin
corregida del LTT Audit System, el OCL (Organizational Communication
Development) fue realizada por Osmo A. Wiio en 1978. Este procedimiento
consiste nicamente de un cuestionario que contiene una serie de preguntas
cerradas y dos preguntas abiertas (Greenbaum, Hellweg and Falcione 1983).

El tercer procedimiento consta de un cuestionario llamado Communication


Satisfaction Questionnaire que fue desarrollado por Downs and Hazer (1976).
Este instrumento que evala el nivel de satisfaccin de los empleados de una
organizacin con las prcticas de comunicacin, ha sido usado para realizar ms
de 30 auditor.as de la comunicacin principalmente en Estados Unidos (Clampitt
and Downs, 1987), pero tambin en Mxico (Vidal, 1982), Guatemala
(Varona,1988, 1991), Australia (Downs A., 1991) y Nigeria (Kio, 1979). Este
instrumento fue revisado y ampliado en 1990 por Cal W. Downs y se le dio el
nuevo nombre de Communication Audit Questionnaire. La versin en espaol
de este instrumento

llamado

Cuestionario de

la

Auditora

de

la

Comunicacin fue realizada por Varona (1991). Los factores de la satisfaccin


con le comunicacin que evala esta nueva versin son los siguientes:

- Informacin sobre la Organizacin,

- Informacin sobre el Trabajo,

- Clima General de la Comunicacin,

- Comunicacin de los Supervisores,

- Comunicacin de los Subalternos,

- Comunicacin entre los Empleados,

- Evaluacin del Trabajo Individual,

- Medios de Comunicacin,
59

- Comunicacin de la Gerencia y

- Comunicacin entre los Departamentos (p.90-91).

El procedimiento de auditora desarrollado por Downs (1988) (citado en lvarez, 2011)


incluye tambin otras tcnicas de evaluacin adems del cuestionario, tales como la
entrevista y las experiencias de comunicacin crtica.

b) De Relaciones Pblicas (identidad/Imagen)

Cuenca Fontbona (2010) (citado en lvarez, 2011) en su artculo La Investigacin en la


Planificacin Estratgica de las Relaciones Pblicas. Investigacin Aplicada y Formativa: la
Auditora de Relaciones Pblicas sostiene que la retroalimentacin que recibe un emisor
(organizacin, marca o anunciante) y que gestiona por propia iniciativa (consultando al
pblico receptor) es conocida como "Evaluacin de la comunicacin". A su vez, Cuenca
Fontbona (citado en lvarez, 2011) afirma que la Auditora de Relaciones pblicas es una
investigacin que define a los pblicos y determina la manera en que estos pblicos
perciben y evalan a la organizacin.
Para lvarez (2011), la auditora de relaciones pblicas tiene la responsabilidad, nica y
exclusiva, de diagnosticar el diferencial entre la identidad proyectada y la imagen percibida,
y el porqu de esta diferencia.

Segn lvarez (2011) la auditora de relaciones pblicas es, adems, investigacin


formativa. Esta tipologa de investigacin tiene lugar antes de que empiece un programa, en
oposicin a la investigacin evaluativa que se despliega despus de cualquier tiene lugar
antes de que empiece un programa, aspecto que la diferencia conceptualmente, en el lapso
de ejecucin, en el uso de la informacin obtenida y en su designio, con otros tipos de
investigacin cercanas: la investigacin de evaluacin y la de monitorizacin.
La investigacin de evaluacin se realiza fundamentalmente para saber si un programa de
relaciones pblicas ha logrado sus metas y objetivos (lvarez, 2011, p.92).
2.12.6 Modelos Integrales

Algunos autores han ensayado algunos modelos de evaluacin integrales. Solo a modo de
ejemplo de estas metodologas, citamos la propuesta de Lindenmann (1993) y una

60

adaptacin que Michael Ritter (2002) hace del clsico modelo de Kaplan, R.S., Norton, D.P.
(1992) denominado Balanced Scorecare ( lvarez, 2011, 92).

a) Modelo Yardstick, o regla de la efectividad

Walter Lindenmann elabor en 1993 este modelo al cual denomin Modelo Yardstick, o
regla de la efectividad. Fue definido como una regla, un conjunto de directrices o patrones
que el profesional puede seguir si quiere medir efectividad en Comunicacin. Se constituye
de dos etapas: primero, establece los objetivos de los programas de Comunicacin y,
segundo, determina los niveles que se desea de efectividad. Esos niveles se dividen en
(lvarez Nobell, 2011):
-

Bsico: es evaluado el producto, o mejor dicho, lo que el profesional o la


empresa produce. Es la oportunidad para evaluar la cantidad y calidad de
folletos, entrevistas colectivas, noticias en la prensa, tiempo en los medios,
cartas para el empleado, eventos, entre otros.

Intermedio: es usado por profesionales que estn interesados en saber que los
mensajes que transmiten fueron recibidos, comprendidos y retenidos por el
pblico destinatario. En este nivel, importa saber si los pblicos estratgicos
comprenden, retienen y pueden recordar los mensajes que conocieron en
eventos, folletos, diarios, pgina de Internet, discursos, entre otros.

Avanzado: se examinan las evaluaciones ms sofisticadas en Comunicacin.

Lindenmann explica que cuando se llega a este punto en la regla de la efectividad,


lo que est siendo medido son realmente resultados. Para el autor, el trabajo en
comunicacin demuestra sus resultados cuando provoca cambios de opinin,
comportamientos o actitudes por parte del pblico (p.92-93).

b) Balanced Scorecards o Tablero de Comandos

Michael Ritter (2002) (citado en lvarez, 2011) sostiene que la clave del xito es poder
conducir la nave con algunos pocos, pero esenciales indicadores (p.93). Es

preciso

dejar de lado los factores irrelevantes. Hay que centrarse en las claves del xito. Sern
aquellos elementos bsicos y fundamentales para

poder alcanzar los objetivos de

comunicacin que deben coincidir con los de la organizacin (lvarez, 2011).

61

Cuatro perspectivas:

Financiera

De los Clientes

Procesos Internos

Recursos Humanos, Innovacin y Aprendizaje.

En el centro del modelo se encuentran la VISIN y las ESTRATEGIAS de la organizacin.


Desde estas perspectivas se deducen los objetivos estratgicos, se definen los criterios de
medicin y se vuelcan los cambios vistos a travs de ellos en objetivos operativos. A partir
de aqu se tiene una visin equilibrada del desempeo del negocio. Definido as el tablero de
mando, se deben establecer los siguientes parmetros para aplicar a cada una de las
perspectivas (lvarez, 2011):

Indicadores de factor clave de xito.

Estndares de medicin

Mtodos de medicin

Frecuencia de actualizacin

Meta

Llegar a un equilibrio balanceado en el tablero de comando nos permite construir el


proceso y medir resultados desde cuatro perspectivas clave: financiera, con orientacin al
cliente, de procesos internos y de aprendizaje organizacional. Siga estos diez pasos para
dar en el blanco (lvarez, 2011):

1.

Comprenda los objetivos y estrategias de negocios de su compaa. Recuerde,

todo lo que haga debe estar relacionado con las actividades fundamentales de la
empresa.

62

2.

Estructure un programa de comunicaciones que apoye los objetivos

empresariales. El cuadro integrado de mando no es un atajo que reemplaza el


desarrollo de una estrategia; su valor reside en la medicin de la estrategia
acordada.

3.

Defina las capacidades centrales de su funcin comunicacional (p. ej.

informar, promover, aconsejar).

4.

Centre sus esfuerzos en los factores de xito crticos que apoyarn las

estrategias de negocios. Una vez que haya identificado las capacidades centrales de
la funcin de comunicaciones, qu necesitar hacer bien a fin de ayudar a que la
compaa logre sus objetivos?

5.

Identifique los indicadores de desempeo claves que midan efectivamente

los factores de xito crticos que apoyan cada estrategia. Aliente a que los
participantes exijan al mximo sus facultades creativas, y equilibre las mediciones de
puntos de partida y de resultados.

6.

Revise su lista de indicadores de desempeo clave y asgneles una

prioridad.
Asegrese de que sean equilibrados, estratgicamente relevantes y realizables.
Ponga a prueba cada indicador de desempeo clave para eliminar a todos salvo las
prioridades estratgicas ms esenciales.
7. Por cada indicador de desempeo clave, determine sus necesidades de datos,
frecuencia de medicin y parmetros para informar los datos. Identifique las
dependencias que afectarn el proceso de recoleccin de datos. Haga operativas las
mtricas a fin de comprender su efecto.

8.

Sopese los costos respecto de los beneficios de cada mtrica identificada. Tal

vez llegue a determinar que una medicin le puede ayudar a cumplir su objetivo
estratgico pero sencillamente lleva demasiado tiempo recopilar la informacin
necesaria y analizarla.
9.

Traduzca cada indicador de desempeo clave en actividades individuales

asociadas al proceso de revisin del desempeo.

63

10. Ponga a prueba y revise sus mtricas en forma peridica, a fin de asegurar que
le estn dando lo que usted necesita. De no ser as, descrtelas. Habr pasado por
alto algo que valga la pena agregar? Recuerde conservar el cuadro integrado de
mando a modo de recurso de evolucin.
2.12.7 Medicin en acciones comerciales

lvarez (2011) indica que con el fin de poder dimensionar como opera un modelo en la
prctica; un apartado especial merecera una propuesta medicin y evaluacin vinculado a
estrategias de comunicacin comercial. Es el caso del Sponsoreo Publicitario.

Segn Losada Daz (2005) (citado en lvarez, 2011) el estudio del fenmeno de la Imagen
Publicada puede ser abordado desde perspectivas diferentes en funcin del momento del
proceso productivo de la construccin de textos periodsticos en el que nos situemos.

Existen dos fases: el estudio del medio como institucin y

sus contextos de

produccin; y el estudio del anlisis del mensaje en s, es decir, el estudio de la


forma definitiva adoptada por la noticia, el contenido concreto publicado. Las
posibilidades de estudio en esta segunda fase pasan por el anlisis de la dimensin
puramente formal de la noticia (espacio destinado, ubicacin concreta, etc.) y por el
anlisis de los contenidos transmitidos (temticas, prioridades, enfoques, presencia
de actores y acciones, asociaciones, etc.) (lvarez, 2011, p.95).

De manera concluyente, los medios operan en la actualidad como los agentes que
proporcionan a amplias capas sociales las informaciones y valoraciones que conforman las
opiniones sobre las cuales rigen despus sus comportamientos y toman sus decisiones.
Pero hay que hacer una aclaracin, ya que esto no significa, en ningn caso, que podamos
hacer, el trasvase de los trminos de Imagen y de Imagen Publicada de forma gratuita, de
manera que puedan considerarse como realidades sinnimas. Es importante entender que
es imposible la evaluacin completa de la imagen que los medios generan a travs de la
publicacin de los textos si no son escuchados los propios destinatarios de la informacin,
los lectores (como se ha indicado antes, conforme al esquema por el cual cada receptor
recibe, asimila e interpreta la informacin en funcin de su propio contexto y situacin
personal) (lvarez, 2011).

64

lvarez (2011) seala que el modelo Infoxel Media Sponsoring es aplicable a distintos tipos
de eventos (deportivos, culturales, sociales con transmisin en medios) y se enfoca a las
transmisiones en medio de comunicacin del evento en s y de las consecuentes
repercusiones periodsticas. Requiere de la definicin de un perodo de tiempo (por lo
general el evento ms el contexto inmediato) y es aplicable a los soportes audiovisual
y grficos (para medir el contexto fundamentalmente) que incluye prensa y revistas
especializadas.

En cuanto al objeto de estudio, se puede llevar adelante sobre la seleccin de una marca en
particular, sobre una seleccin competitiva de las mismas (muestra de marcas y formatos
representativa) o el estudio completo del evento (totalidad de marcas expuestas durante la
transmisin y el contexto inmediato). Siempre la unidad de anlisis ser la marca expuesta,
reconocible a simple vista por un usuario medio, la cual ser medida en cantidad de
apariciones con continuidad y en su dimensin. lvarez, (2011), seala las principales
variables del modelo:

Exposicin de marca (notoriedad y repeticiones. Esta variable de tipo


cuantitativa, mide la dimensin que adquiere cada uno de los emplazamientos
(en segundo brutos o centmetros por columna en el caso de la prensa) de modo
tal de poder determinar la notoriedad (niveles de exposicin) por un lado, y la
cantidad de emplazamiento a los fines de establecer las frecuencias de
aparicin, por el otro. A simple vista, pareciera ser que la marca est o no
est presente. Esto, que tcnicamente llamamos actividad de marca est
relacionado directamente con la exposicin en el tiempo de una

marca,

ocupando un determinado espacio de pantalla y reproducido por un medio en


particular (ya sea la foto de un diario, la transmisin del evento o la crnica
periodstica en el telediario).
-

Proporcin de pantalla (tamao). Permite evaluar el tamao de pantalla o


espacio que la marca ocupa a los fines de poder luego ponderar los valores, y del
coeficiente resultante determinar el protagonismo real de la marca expuesta. La
pantalla se divide en 16 partes iguales (mnima unidad perceptible) que se la
combinacin forman bloques representativos. En la implementacin y para poder
determinar la ubicacin precisa de los emplazamientos en los cuadrantes, prima
siempre el o los cuadrante/s con mayor proporcin de emplazamiento.

Visibilidad (ubicacin). Determina el peso visual del emplazamiento y


las posibilidades de percepcin que la marca va a producir en los espectadores.
65

Desde el punto de vista perceptivo y del impacto visual hay dos factores
determinantes: el peso y la direccin. Sobre la direccin nos encontramos
que la publicidad de sponsoreo est sometida al contenido que la vehicula, de la
cual no tenemos control

(de

aqu

la

necesidad

de

vincularlo

con

la

naturaleza del product placement): la cmara sigue la pelota y la direccin que


ella tome. En cuanto al peso, por convenciones perceptivas y hbitos culturales
(escribimos y leemos de izquierda a derecha), un objeto que se encuentre en la
parte superior de la pantalla resulta ms pesado que el que se encuentra en
la parte inferior; en el lado derecho, ms que en el izquierdo porque aqu
reposa la vista, formando en el centro lo que se denomina cono de sombra. A
los fines identificar las marcas en el espacio de la pantalla, vamos a recurrir
a la seccin areas (BLANCO MALLADA, 2002) por medio de las cuales se
establece una divisin del cuadro en tercios iguales y la interseccin de las lneas
generan puntos de inters y equilibrio en su interrelacin (puntos fuertes).
A los fines de la implementacin y de poder determinar la ubicacin precisa de
los emplazamientos en los cuadrantes, el centro acta como un punto fijo, y
prima el cuadrante con mayor proporcin de emplazamiento. As, combinando
estas variables obtenemos un cuadro de ponderaciones que nos permite,
mediante la medicin sistemtica de las apariciones de la marca en el evento, un
ndice de visibilidad que determina s la marca expuesta presentaba un contexto
de percepcin visual favorable y fundamentalmente, si el formato elegido
favorece o no a que mi marca sea visible.
-

Efectividad de los formatos elegidos. Las marcas expuestas presentan


distintos formatos de auspicio en funcin al tipo de evento (cartelera, piso,
indumentaria, promotoras, fondos de escenarios, y los infinitos etcteras que
la creatividad publicitaria
visibilidad,

permita).

Del

combinar

las

variables

de

ubicacin, notoriedad y repeticin, segn la estrategia planteada,

podremos determinar la efectividad del formato empleado en el patrocinio.


-

Retorno de la inversin (en equivalencia publicitaria). Este indicador lleva una


doble funcin. En cuanto al resultado cuantitativo, permite llevar la exposicin a
valores publicitarios convencionales segn tarifarios pblicos. Pero adems, la
tarifa publicitaria lleve implcito una jerarqua entre los distintos medios y
soportes, con o cual en los estudios que incluyen un mapa de medios amplio,
este indicador cualitativo es muy importante.

Oportunidad Publicitaria (crnica del evento). Mide la relacin entre la exposicin


en segundos de cada uno de los formatos con el desarrollo del evento y
66

su consecuente transmisin. De este modo, podemos conocer respecto de los


momentos en la narracin que resultan ms eficaces para determinados formatos
y objetivos (p.96-99).
2.13

Modelo

integral

de

medicin

evaluacin

en

comunicacin

estratgica:"Communication Management Bridge".

lvarez (2013), enuncia una propuesta inicial de modelo integral de gestin de la medicin
y evaluacin en comunicacin estratgica, partiendo del entendimiento de que la funcin
de evaluacin en la planificacin estratgica de comunicacin debe ser vincular para con el
resto de los niveles de la organizacin (tanto operativos, como directivos).
En consecuencia, una primera propuesta de modelo integral de medicin y evaluacin en
comunicacin estratgica debera al menos reconocer y estructurase en tres fases para la
medicin y evaluacin: estratgica, tctica y operativa.
La fase estratgica es llevada adelante conjuntamente con el equipo directivo de la
organizacin (Cuadro N 1). Se compone de tres dimensiones (lvarez, 2013, p.9):

1. Modelo

de

gestin

organizacional.

Precisin

de

los

indicadores

de

resultado y las herramientas o los dispositivos que el management emplea


habitualmente.
2. Objetivos organizacionales. Determinacin clara y precisa de los objetivos
y procedimientos organizacionales sobre los cuales se intenta realizar un aporte
desde la gestin de comunicacin estratgica.
3. Objetivos de comunicacin. Definicin de los objetivos especficos del rea de
comunicacin (los cuales se pueden sealar a modo de hiptesis o proposiciones
tentativas) y su relacin con las metas organizacionales a las cuales se intenta
contribuir (p.9-10).
Segn Garrido (2007), los objetivos de comunicacin deben ser claros y del mismo modo
deben ser plenamente coherentes con los objetivos econmicos de la empresa ya que de la
sinergia entre ambos surge la mayor probabilidad de xito.

lvarez (2013), muestra a continuacin y conjuntamente con el equipo que gestiona la


comunicacin estratgica, se llevan adelante las fases Tcticas y Operativas.
La fase tctica permitir determinar los componentes de la fase estratgica y
delinear y ejecutar los planes de comunicacin correspondientes (lvarez ,2013, p.10) :
67

1. Conceptualizar las variables de inters. Implica comprender y precisar los


conceptos que se van a evaluar en todos sus aspectos, condiciones y atributos. Es
importante manejar un lenguaje comn que permita observar elementos que luego
sern puestos en comn entre pblicos heterogneos (directivos, comunicadores).
2. Dimensiones e indicadores. Se deben especificar aquellos trminos que conforman
cada una de las variables de gestin y evaluacin, a fin de reducir los niveles de
abstraccin y poder determinar con claridad el aporte que se est evaluando. Esta
instancia permite confeccionar los dispositivos, las escalas y las herramientas que se
van a emplear en el proceso de medicin.

ESTRATGICA

Fase

Actividades
Determinacin del modelo de
gestin organizacional

Perfil de gestin organizacional (sector, actividad, misin,


visin, valores, perfiles gerenciales)
Procedimientos organizacionales de control de gestin
existentes: herramientas, dispositivos, etc.
Objetivos organizacionales a los cuales se pretende
contribuir (Business Results)

Seleccin de objetivos
organizacionales

Definicin de los objetivos de


comunicacin

Indicadores de resultado establecidos para esos objetivos


(Metas de logro: financieros, reputacionales, expectativas
de los stakeholder)

Objetivos de resultado previstos para la accin de


comunicacin (OUTCOMES)
Objetivos de produccin previstos para la accin de
comunicacin (OUTPUTS)

Conceptualizar las variables de


inters a evaluar de los
objetivos de resultado

Catlogo de definiciones de las variables previstas en los


objetivos que se van a evaluar (caractersticas, aspectos,
atributos susceptibles de ser modificados)

Determinar las dimensiones e


indicadores a medir (Objetivos
de resultado)

Operacionalizacin de las variables a medir en


dimensiones, indicadores e tems observables.

O
P
E
R
A
T
I
V
A

TCTICA

Detalle

Determinar estado actual de cumplimiento de los objetivos


propuestos.
Establecer los niveles y
dispositivos de medicin

Delimitaciones de los alcances (gaps) establecidos


(pblicos, tiempos, espacio, etc.)
Definicin y elaboracin de los dispositivos de medicin en
funcin de cada objetivo propuesto (exposicin, impacto,
participacin, auditora, acciones comerciales, integrales,
etc.)

68

Determinacin de los protocolos y procedimientos de


aplicacin de los dispositivos y herramientas de medicin

Anlisis e interpretacin de
resultados. Elaboracin de
ndices

Anlisis de datos (tabulacin y sistematizacin de los


resultados obtenidos para cada una de las variables)
Interpretacin de resultados (en funcin de los objetivos
propuestos y las metas establecidas)
Redaccin de INFORMES FINALES (con los logros
obtenidos y las recomendaciones a implementar)

Disear los reportes e informes


PRESENTACIN DE RESULTADOS FINALES (alta
direccin, pblicos implicados, pblicos internos)

Cuadro N 1: Propuesta inicial de modelo integral de medicin y evaluacin en comunicacin


estratgica.

La fase operativa es donde tienen lugar las actividades y acciones de medicin en


funcin de los objetivos definidos y las variables determinadas a ser gestionadas y
evaluadas. Aqu se deben (lvarez, 2013, p. 12):
1. Establecer los niveles de medicin de modo tal que, al ser una actividad
sostenida en el tiempo, sea posible emplear referencias de estados anteriores de
las variables y sealar progresos o desvos. De este modo, las variables se
asimilan rpidamente y son ms efectivas.
2. Elaboracin de ndices: los ndices son indicadores complejos que se obtienen a
travs de la integracin de informacin diversa. Buscan sintetizar en una medida
comn un conjunto de datos. Son importantes para simplificar los resultados
obtenidos de la medicin a fin de determinar el aporte.
3. Reportes e informes: son un elemento clave del proceso de evaluacin, ya que
permiten la sistematizacin de los resultados, hacerlos tangibles y obtener un
registro de los mismos. El lenguaje, los formatos y los modos de presentacin
deben guardar coherencia con el modelo de gestin organizacional en el que se
enmarcan las acciones de comunicacin y, desde luego, los procesos de
medicin.

69

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

El proceso de investigacin y recoleccin de datos es de vital

importancia para la

realizacin de la investigacin esto se logra a travs del acercamiento a la realidad de la


organizacin.
La metodologa utilizada es de tipo exploratorio y descriptivo, ya que se realiz un estudio
de caso, para lo cual se pretende el estudio de las siguientes variables: comunicacin,
planificacin estratgica, evaluacin y objetivos organizacionales.

3. Definicin de las Variables


Las variables estudiadas en la presente investigacin son las siguientes:
1. Objetivos Organizacionales (2013)

Lograr un crecimiento en venta por encima del promedio anual de los ltimos cinco
aos.
- 6.3%
- Optimizar la Estructura de Gastos.

Lograr un crecimiento de dos dgitos en la Utilidad.

Recuperar el TOM (Top of Mind) de 53% a 56%.

Crecer un punto porcentual en Market Share, pasar de 22.3% al 23.8%.

Mantener el liderazgo corporativo en servicio al cliente y distribucin.

1.1 Modelo de gestin

1.1.1. Perfil de la organizacin

Yanbal es una empresa privada, que se dedica desde hace ms de 40 aos, a ofrecer
productos de belleza, cosmticos, fragancias, y bijouterie de la ms alta calidad.
Brinda a las personas en especial a las mujeres la oportunidad de obtener ganancias y
desarrollar una carrera profesional a travs de la venta directa de productos.
Es una de las empresas que se ha caracterizado en ser una de las marcas preferidas por el
pblico ecuatoriano adems de ofrecer a las mujeres la oportunidad de mejorar su calidad
de vida y superarse a nivel econmico y profesional por medio de la venta por catlogo.

71

1.1.2. Misin, Visin, Valores

Misin

Elevar el nivel de vida de la mujer y de todos quienes forman parte de la familia Yanbal
International, ofrecindoles la mejor oportunidad de desarrollo personal, profesional y
econmico, con el respaldo de productos de belleza de calidad mundial.

Visin

Ser reconocida como la corporacin latina de venta directa de productos de belleza ms


prestigiosa y competitiva, basada en el principio de prosperidad para todos.

Valores
-

Integridad.

Honestidad.

Equidad.

Lealtad.

Respeto.

Transparencia.

1.1.3. Cultura corporativa y estilo de Liderazgo

Cultura Corporativa

La cultura corporativa de Yanbal se centra en la motivacin y el sentido de pertenencia,


especialmente a travs del proyecto corporativo Yo Soy Yanbal, cuyo objetivo es
desarrollar en el personal las cualidades que destacan a las personas de la Familia Yanbal,
enmarcadas en tres ejes principales: Verse bien, Ganar bien y Sentirse bien.
La gestin con transparencia permite informar y compartir decisiones corporativas, metas,
cambios organizativos y otros asuntos relevantes para la construccin de una cultura
corporativa adecuada.
Todos los lunes del ao, el personal canta y baila el himno Yanbal, y se informa sobre el
cumplimiento de metas, para fomentar una cultura corporativa inclusiva y transparente.

Relaciones de Puertas abiertas

Toda la empresa maneja una poltica de puertas abiertas, con el fin de cumplir las
expectativas y necesidades de su gente.
En cumplimiento de las normativas nacionales e internacionales, Yanbal Ecuador no se
opone a la conformacin de convenios colectivos y/o asociaciones de trabajadores pacficas,
al tiempo que busca conseguir siempre las mejores condiciones para sus colaboradores.

72

Yanbal Ecuador cuenta con varias vas de comunicacin interna, as como con un nuevo
programa llamado Recursos Humanos te escucha, que busca promover la mejora,
motivacin y solucin de inquietudes entre el personal.
Para Yanbal la relacin con sus colaboradores es primordial, constantemente motiva,
capacita a su personal con el fin de fortalecer el sentido de pertenencia hacia la empresa, y
lo ms importante el inters que tiene Yanbal por escuchar las opiniones o sugerencias de
su staff.

1.2. Objetivos de Negocio


El afn de la compaa es encontrar oportunidades para optimizar procesos, disminuir el uso
de recursos financieros y no financieros, y reducir su impacto.
La naturaleza del negocio de venta directa impide la generacin de monopolios. La empresa
pone a disposicin de sus consultoras y clientes beneficios de libre eleccin para sus grupos
de inters.
El desarrollo sostenible debe involucrar la comunicacin, la transparencia y la gestin de
expectativas en toda la cadena de negocio.

1.2.1. Indicadores de resultado


- La fuerza de ventas de la Yanbal alcanz las 400. 000 consultoras que promocionan los
productos mediante catlogos.
- Las utilidades obtenidas el ao anterior alcanzaron un aproximado de USD 24,5 millones
en nmeros preliminares. La capacitacin es una de sus estrategias.
- Yanbal Ecuador cuenta con 10 centros de oportunidades o locales destinados a la
ejecucin de talleres y seminarios corporativos.
- Dentro de los proyectos de responsabilidad social de Yanbal est el programa
Construyendo un futuro mejor, para la edificacin de escuelas para menores en riesgo.
Yanbal tiene 12 centros edificados de este tipo y espera construir dos ms.
El xito de Yanbal se debe a la importancia que le da a la capacitacin de su personal y a su
gestin en cuanto a responsabilidad social.
1.2.2. Procedimientos de gestin y control
La cadena de abastecimiento de Yanbal Ecuador ha sido diseada a partir del compromiso
de ofrecer el mejor servicio a sus clientes, cumpliendo estndares de calidad mundial, con
costos competitivos. Esto se ha logrado a travs de procesos eficientes que permiten
satisfacer los requerimientos de manera oportuna, mediante el mejoramiento continuo del
Sistema de Gestin.
73

En Yanbal, BASC forma parte de un modelo de gestin en control y seguridad, enmarcado


en el compromiso de mejorar las condiciones del entorno de la empresa y desalentar
actividades ilcitas que pudieran perjudicar los intereses econmicos, fiscales y comerciales
del pas.
La magnitud empresarial de Yanbal incrementa su vulnerabilidad a riesgos de este tipo, lo
que exige el cumplimiento riguroso de los siguientes estndares de calidad:

Requisitos legales: Especialmente, evidencia de no participacin de los directivos en


actividades ilcitas.

Sistema de gestin: Poltica de seguridad con evaluaciones continuas de desempeo


en calidad, salud y seguridad.

Administracin del personal: Combinacin de grupos de trabajo para lograr mayor


eficacia en el cumplimiento de metas y objetivos.

Sistemas de seguridad: Cuidado del personal y bienes a travs de otras personas o


medios tecnolgicos.

Logstica de recibo y despacho de carga: Desde la compra de insumos hasta la


entrega de mercadera.

Control de materias primas y material de empaque.

Control de documentos e informacin de la empresa.

Seleccin de clientes y proveedores.

Reporte de operaciones y actividades sospechosas.

Alianzas estratgicas de seguridad con: Cuerpo de Bomberos, Polica Nacional


BASC, empresas exportadoras y otros gremios.

Yanbal cuenta con las siguientes certificaciones:

ISO 9001:2008, en toda la cadena de abastecimiento. La norma ISO 9001 o Sistema


de Gestin de Calidad en toda la cadena de produccin y logstica, promueve el
mantenimiento de un sistema efectivo en la administracin y calidad de los productos
y servicios de Yanbal.

BASC (Business Alliance forSecure Commerce), habiendo sido premiada como la


empresa con la cadena logstica ms segura. BASC es una alianza empresarial para
el comercio seguro, gestada con la cooperacin de gobiernos y organismos
internacionales con el objetivo de asegurar que el personal, instalaciones, productos
y actividades logsticas estn libres de actividades de contrabando y bioterrorismo.

BPM (Buenas Prcticas de Manufactura). El esquema de certificacin de BPM y BPA


proporciona a Yanbal un conjunto orgnico de prcticas esenciales de fabricacin y
almacenamiento, con verificacin independiente, junto con los prerrequisitos
74

necesarios para el anlisis de peligros y puntos de control crtico en todo el proceso


productivo y de almacenamiento.

Yanbal cumple con estndares de calidad que apoyan el xito de su sistema de gestin y
tambin se garantiza la calidad de los productos.
2. Gestin de Comunicacin
El departamento de comunicaciones de Yanbal trabaja

para que ms de 400 mil

Consultoras y Directoras Independientes y el Staff se identifiquen con la marca gracias a


estrategias de comunicacin efectivas, materiales de difusin innovadores y emotivos
eventos.
2.1. Acciones de comunicacin

Las

acciones

de

comunicacin

estn

enfocadas

principalmente

en

el

posicionamiento de la marca en la mente de su pblico objetivo.

Luego a travs de los eventos impulsar las ventas estratgicas.

2.2. Planificacin Estratgica

2.2.1. Diagnstico
Una vez que se conoce el contexto general de la empresa, nos enfocamos especficamente
en analizar como el rea de comunicaciones de Yanbal Ecuador planifica las acciones y
estrategias de comunicaciones de la organizacin.
As como tambin que herramientas utilizan para la medicin y evaluacin en comunicacin,
esto permitir guiar nuestro trabajo de investigacin y

a la vez poder establecer las

recomendaciones y propuestas frente al tema de la Planificacin de comunicaciones de


Yanbal.
2.2.2. Accin

Promover comunicacin efectiva hacia todos los pblicos de la organizacin.

2.2.2.1 Estrategia de Comunicacin


Yanbal Ecuador trabaj en el ao 2013 con siete focos estratgicos, los cuales consisten en
lo siguiente:
1. Cobertura
La estrategia de Comunicaciones ATL y BTL 2012- 2013 se present dividida en trminos
de presupuesto y volumen de actividades.
75

50% en Quito.

50% en Guayaquil.

Sin embargo se puso en marcha programas pilotos regionales:


Pintando el Ecuador de naranja
Este programa se llev a cabo de la siguiente manera:
-

Por televisin local, radios locales, va pblica local, peridicos locales, pautas
digitales segmentadas.

Estrategia de Open house en las siguientes ciudades (Manta, Cuenca, Ambato,


Machala, Sto. Domingo)

Objetivo del programa: llevar la gente al open House (el contenido y el formato interno son
de Ventas Estratgicas, Ventas de Campo y Marketing).

2. Comunicaciones en 4 mundos
La estrategia de marketing que involucra los 4 nuevos mundos, enfrent a Yanbal al reto de
replantear la compra de medios y su utilizacin.
Plantendose las siguientes interrogantes:
-

Cmo llegar a los diferentes niveles sociales?

Cmo llegar a las diferentes audiencias etarias?

Cmo llegar a los hombres, cmo llegamos a las mujeres, como llegar a los
jvenes, nios y bebs?

3. Estrategias de 360
Se elabor un plan integral de las actividades planteadas donde se incluy un mapa de
actividades 360 grados en cada caso.
Es decir cmo se impact en el 2013 con el mismo mensaje a las diferentes audiencias.
4. El mundo de contenido
-

Del auspicio al evento propio


Es decir ser protagonista de segmentos de contenido propio, de causas sociales
propias, de eventos de calidad asociados a la marca en exclusiva.
El mundo del contenido se planific en base a los aprendizajes que hubo en el 2012.

Cuatro eventos propios:


Un gran desfile que muestre el mundo de la moda en el Ecuador.
Un evento de Responsabilidad social.
76

Un evento de Producto.
Un evento de Sensor de la mujer.
5. Inspirar al Ecuador
-

Los modelos inspiran son imitables y eso tambin muestra porque funcionan las
tendencias. La marca Yanbal se vuelve ms aspiracional y ms creble.

Cuatro inspiraciones: 4 personalidades, celebrities que representen iconos


internacionales.
Las celebrities traen: cpsulas de televisin, cpsulas de radio, avisos.

6. Una causa de Yanbal


En el 2013 se lanz el concepto de educacin a nios vinculados a Yanbal y sus propias
guarderas que le proveern de educacin, alimentacin y cuidado a los nios de nuestro
staff en primera instancia y luego a la fuerza de ventas.
7. Un presupuesto sustentable
-

Aliados estratgicos

En el 2013 se obtuvo el apoyo de aliados estratgicos para hacer que las herramientas
ms costosas sean autosustentables.
El foco del 2013 fue recaudar fondos a travs de uno o dos auspiciantes por evento
masivos como: conciertos, 4 eventos de comunicaciones, eventos de producto.
2.2.2.2. Objetivos de resultado
-

Poner a Yanbal de moda.

Estar en la cabeza de los clientes y de las Yanbalistas.

Sorprender a Hombres y Mujeres Ecuatorianos y logramos inspirarlos.

Establecer relaciones con personalidades que aportaron contenido.

Incrementar el presupuesto de comunicaciones en casi un 50% gracias al aporte de


Free Press.

Ser una marca icono de buenas noticias, novedad y moda.

Marcar tendencias, ya que buscan a Yanbal para saber lo que esta in.

En las provincias Yanbal marca la diferencia.

77

2.2.2.3. Objetivos de produccin

Incrementar el top of mind 56% a 58%.

Llevar la gente al open House (el contenido y el formato interno son de Ventas
Estratgicas, Ventas de campo y Marketing)

Lograr $1.000.000 en retorno de Relaciones Pblicas.

Lograr$150.000 (monto necesario para sumar ms provincias al pintando un Ecuador


de naranja)

2.2.3. Comunicacin

2.2.3.1. Poltica de Comunicacin


Yanbal no dispone de una poltica de comunicacin explcita, ya que trabaja
especficamente con lineamientos estratgicos anteriormente sealados.

2.2.3.2. Programas y acciones


Yanbal realiza doce campaas al ao las cuales son coordinadas a travs de la fuerza de
ventas que a su vez las conforman las consultoras quienes dan a conocer los productos de
Yanbal a travs de los catlogos, se imprimen ms de 150.000 catlogos al mes y son el
principal instrumento de venta para las consultoras.
Entre las campaas que se destacan en el ao son:
-

En el mes de mayo, da de las madres.

En el mes de junio, da de los padres.

En el mes de Diciembre, fiestas de navidad.

2.2.3.3. Medios de comunicacin


La participacin de Yanbal en medios masivos como la televisin y la radio han jugado un
papel importante en cuanto al posicionamiento de la marca.
En televisin Yanbal realiza la publicidad por medio de cpsulas televisivas cuya duracin
es de 30 segundos aproximadamente donde se presenta un personaje o celebrite con uno
de los productos por ejemplo un perfume nuevo o cuarteto de sombras con los colores de
temporada.
En cuanto a la radio se realiza pautas publicitarias donde se hace mencin igualmente al
producto que se est promocionando en ese momento.
Cabe resaltar que la audiencia se siente ms atrada por el efecto visual que en este caso
produce la televisin.

78

2.2.4. Evaluacin

2.2.4.1. Planificacin de la Evaluacin


Cada evento debe contar con un objetivo medible, que permita conocer su efectividad.

Cantidad de participantes.

Retorno en Relaciones Pblicas.

Efecto en ventas.

Efecto en incorporacin.

Efecto en staff.

Si el objetivo est vinculado al ndice de top of mind: Se debe poder medir y evaluar
claramente la efectividad de las estrategias.

El plan de comunicaciones debe ser medible.

Cualquier actividad debe tener un standard antes de ser ejecutada.


2.2.4.2. Diseo de la medicin

Yanbal aplica los siguientes mtodos de medicin:


Medicin de impacto: para saber si el mensaje lleg al pblico objetivo (mujeres, hombres y
adolecentes) Yanbal aplica encuestas, estudios de mercado y reuniones de escucha.
Medicin de la exposicin: Yanbal utiliza este mtodo para medir el impacto en cuanto a las
apariciones en medios de comunicacin en este caso radio,

televisin y lanzamientos

corporativos.
2.2.4.3. Medicin
En siguiente cuadro refleja los resultados obtenidos en cuanto a las campaas realizadas en
el ao 2013.

Fuente: Rodolfo Prez, Director del rea Comunicaciones Yanbal.

Se puede apreciar como impact cada producto por campaa en los medios de
comunicacin y en los lanzamientos corporativos.
79

Para el desarrollo de la presente investigacin se emplearon las siguientes tcnicas e


instrumentos de recoleccin de datos.
3. 2 Anlisis Documental
En el proceso de investigacin se realiz el anlisis de los siguientes elementos:

Pgina web de Yanbal Ecuador: a travs de la pgina web se puede conocer la


historia de la empresa, su misin y visin y los productos que ofrecen a sus clientes.

Revistas: se analiz artculos realizados por la revista Ekos sobre Yanbal Ecuador
S.A. ya que ha sido una de las empresas que se ha destacado por su estilo de
liderazgo y por ser una de las empresas ms exitosas.

Informe de Sostenibilidad y Responsabilidad Corporativa: este informe contiene


aspectos sociales, econmicos y ambientales con respecto a las actividades de la
empresa como son; Historia de la empresa, cultura corporativa, desarrollo de
recursos humanos, productos, satisfaccin del cliente, comunicacin con las
audiencias, gestin ambiental, proveedores y aliados.

Business Plan de Comunicaciones 2012-2013: este documento presenta las


actividades y estrategias de comunicacin que llevo a cabo el departamento de
comunicacin de Yanbal.

3.3 Entrevista semi estructurada


Se realiz una entrevista al Sr. Rodolfo Prez, Director de comunicaciones de Yanbal
Ecuador S.A. quien es el responsable de la comunicacin en todos los ejes de la empresa.
La entrevista se base al banco de preguntas basadas en la estructura del Comunication
Management Brigde, se realizaron las siguientes preguntas:
FASE ESTRATGICA

La gestin de comunicacin ocupa un espacio en los ejes estratgicos de la


organizacin?

El responsable de comunicacin tiene una posicin directiva o gerencial?

Existen procedimientos organizacionales de control de gestin en la organizacin?


Se emplean? Con qu rigurosidad, periodicidad?

La gestin de comunicacin est sometida a dichos procedimientos?

Los objetivos estratgicos de la organizacin se tienen en cuenta para llevar


adelante la gestin de comunicacin?

La gestin de comunicacin est relacionada con el modelo de gestin, de


liderazgo y la cultura de la organizacin?
80

Existe un plan estratgico de comunicacin que tenga relacin directa con el plan
estratgico de la organizacin?

Existen planes operativos de comunicacin que estn en relacin directa con los
planes operativos de la organizacin?

La organizacin ha determinado indicadores claros y precisos para establecer el


grado de cumplimiento de los objetivos propuestos?

Cules son los objetivos de comunicacin?

Realizaron algn estudio previo para definir que los objetivos de comunicacin
responden a las necesidades de la organizacin?

Existe correlacin directa entre los objetivos de comunicacin (resultado) y los


objetivos de la organizacin?

Las estrategias, programas y/o campaas diseadas para cumplir con los objetivos
de comunicacin, se han definido con objetivos (de produccin) que verifican de
manera continua su cumplimiento?
FASE TCTICA

Las acciones de comunicacin han sido determinadas a partir de las variables


propuestas en los objetivos?

Existe claridad conceptual sobre las variables de comunicacin sobre las cuales se
pretende gestionar?

Los indicadores permiten medir resultados una vez cumplimentada la accin de


comunicacin propuesta para cada objetivo de comunicacin?
FASE OPERATIVA

Exista un diagnstico inicial sobre el estado actual del cumplimiento de los


objetivos propuestos?

Se plantearon escalas para graduar la variacin y agrupar las mediciones?

Se tienen claridad respecto de las diferencias que existen entre el diagnstico inicial
y las metas que se pretenden alcanzar?

Se han especificado los GAPs existentes entre la situacin inicial y el indicador de


cumplimiento propuesto para el objetivo?

Cmo se midieron los cambios en las variables gestionadas?

Qu instrumentos se emplearon para medir la variacin y los resultados alcanzados


para cada objetivo de comunicacin?

Existe un procedimiento formal de aplicacin de los dispositivos y herramientas de


medicin?

Se han tenido en cuenta, al momento de ejecutar el plan de comunicacin,


instancias y procedimientos para medir los resultados durante y finalizada la accin?
81

Se han procesado los datos obtenidos de las mediciones?

Se han analizado los datos en funcin de los objetivos de comunicacin,


indicadores y metas a lograr?

De qu manera se han interpretado los datos y analizado los resultados obtenidos


con la gestin de comunicacin?

Se han evaluado los resultados obtenidos en relacin con los objetivos


organizacionales e indicadores seleccionados?

Se han elaborado informes con los logros obtenidos en relacin a los objetivos
propuestos, empleando para ello los indicadores y metas establecidas?

Se han propuesto recomendaciones de mejora de modo tal que puedan ser


tomados como objetivos de comunicacin para futuras planificacin?

Realizaron reportes sobre los resultados? A quin se los presentan?

3.4 Observacin
A continuacin se presenta un cuadro comparativo en el cual se analiza el diseo y
estructura de los programas de comunicacin en relacin con las variables y los objetivos
propuestos.
Cuadro No.1
FASE ESTRATGICA

FUENTE

DIRECTOR DE
COMUNICACIONES

Determinacin del modelo

Procedimientos de

de gestin organizacional

aplicacin

El departamento de comunicacin tiene

Disponen de procedimientos de gestin

un rol estratgico dentro de la empresa

empresarial, mantienen reuniones

ya que se encarga de integrar a todas

mensuales y anuales para evaluar la

las reas de la empresa, trabajando

persecucin de los objetivos

conjuntamente para lograr los objetivos

organizacionales.

propuestos.

OBSERVACIN
DOCUMENTAL

Yanbal tiene claramente definida la

Segn el documento observado se

misin, visin y cultura organizacional,

realizan reuniones semanales y

valores y filosofa.

campaales para verificar el


cumplimiento de objetivos por
campaa.

82

FUENTE

DIRECTOR DE

Seleccin de objetivos

Procedimientos de

organizacionales

aplicacin

Los objetivos estratgicos de la

Elaboracin de Plan estratgico de la

organizacin son tomados en cuenta

organizacin y Business plan de

para llevar adelante la gestin de

comunicaciones

comunicacin, el plan estratgico de la


empresa se complementa con el plan

COMUNICACIONES

estratgico de la organizacin.
Disponen de indicadores claros y
precisos para establecer el grado de
cumplimiento de los objetivos
propuestos.

OBSERVACIN
DOCUMENTAL

Se pudo constatar claramente la

Elaboracin de Plan estratgico de la

definicin de los objetivos estratgicos

organizacin y Business plan de

de la organizacin y los objetivos de

comunicaciones. Sin embargo no se

comunicacin, as como tambin los

pudo acceder al Plan estratgico de la

indicadores de gestin que maneja la

empresa solo se pudo obtener los

empresa.

objetivos organizacionales de manera


independiente.

FUENTE

DIRECTOR DE
COMUNICACIONES

Definicin de los objetivos

Procedimientos de

de comunicacin

aplicacin

El objetivo de comunicacin es

Tracking mensual un tracking anual

asegurar que el mensaje llegue a la

realizadas a travs de una empresa de

audiencia y con el mensaje correcto

consultora.

bajo un esquema de comunicacin


360.

OBSERVACIN

Se pudo identificar los objetivos de


produccin y de resultados.

DOCUMENTAL

No se pudo acceder a los resultados de


los tracking anual y mensual, ni a un
documento que demuestre los

Las estrategias de comunicacin estn

resultados obtenidos.

claramente definidas.

83

Cuadro No. 2
FASE TCTICA

FUENTE

Conceptualizar las

Procedimientos de

variables de inters a

aplicacin

evaluar de los objetivos de


resultado
Las acciones de comunicacin s estn

DIRECTOR DE
COMUNICACIONES

determinadas a partir de las variables


propuestas en los objetivos. Existe

Se trabaja sobre las variables que se


ha decidido trabajar en ese ao.

claridad conceptual sobre las variables


de comunicacin sobre las cuales se
pretende gestionar

OBSERVACIN
DOCUMENTAL

Se pudo constatar que las acciones

No se establecen los protocolos y

estn determinadas a partir de las

procedimientos de aplicacin.

variables propuestas en los objetivos y


existe claridad sobre las variables sobre
las cuales se quiere trabajar.

FUENTE

Determinar las

Procedimientos de

dimensiones e indicadores

aplicacin

a medir objetivos de
resultado

DIRECTOR DE
COMUNICACIONES

S permite, sin embargo las

No se establecen los protocolos y

mediciones llegan tres meses

procedimientos de aplicacin

despus de la campaa, no llegan


de forma inmediata.

OBSERVACIN
DOCUMENTAL

No se dispone de documento

No se dispone de documento que

donde conste los resultados de las

demuestre los protocolos y

acciones

de

comunicacin

procedimientos de aplicacin

propuestas para cada objetivo de


comunicacin

84

Cuadro No. 3
FASE OPERATIVA

FUENTE

Establecer los niveles y

Procedimientos de

dispositivos de medicin

aplicacin

Se realizan informes sobre situacin

DIRECTOR DE
COMUNICACIONES

actual para proyectarse a un futuro. Se

Se establecen los protocolos y

plantean escalas basadas en los

procedimientos de aplicacin. La

histricos de los estudios de mercado,

medicin es final.

de los tracking y de las evaluaciones


para plantearse el siguiente objetivo.
Se evalan los procesos de corto y
mediano y largo plazo para hacer
correctivos.
Los instrumentos permiten medir la
variacin y los resultados alcanzados
para cada objetivo de comunicacin.

OBSERVACIN
DOCUMENTAL

En

el

Bussiness

Plan

de

comunicaciones se observa el diseo


de

dispositivos

de

medicin

para

No se dispone de documento que


demuestre los protocolos y
procedimientos de aplicacin.

determinar los cambios en las variables


gestionadas.

FUENTE

Anlisis de Interpretacin

Procedimientos de

de resultados. Elaboracin

aplicacin

de ndices
.

DIRECTOR DE
COMUNICACIONES

Se procesan los datos obtenidos de las

Los datos interpretados y el anlisis de

mediciones, se evalan los resultados

resultados se evalan en una reunin

en funcin de los objetivos

gerencial dependiendo la situacin.

organizacionales e indicadores
gestionados.

OBSERVACIN
DOCUMENTAL

En el documento se observan datos


generales con respecto a los resultados
obtenidos de las mediciones.

No se dispone de documento que


demuestre los protocolos y
procedimientos de aplicacin.

85

Disear los reportes e

Procedimientos de

informes

aplicacin

Se elaboran informes con los logros

Se presentan informes cada ao.

obtenidos en relacin a los objetivos

Se realizan propuestas de mejoras dos

propuestos.

veces al ao

FUENTE

DIRECTOR DE
COMUNICACIONES

Los reportes sobre los resultados son


presentados a la Gerencia General.

OBSERVACIN
DOCUMENTAL

En

el

documento

informacin
propuestas.

sobre

no

se

observa

reportes

No se dispone de documento que


demuestre los protocolos y
procedimientos de aplicacin.

86

CAPTULO IV
TRABAJO DE INVESTIGACIN

Con la investigacin del presente trabajo se pretende conocer el proceso de la medicin y


evaluacin de la comunicacin estratgica en este caso de la empresa Yanbal Ecuador para
lo cual se realiz una entrevista semi estructurada basada en el modelo de Comunication
Management Brigde al Director de Comunicaciones de la empresa.
Es importante mencionar que Yanbal Ecuador es una de las marcas ms reconocidas en
Amrica Latina segn la revista Ekos y esto se debe a la buena reputacin y buen manejo
de la imagen que posee la empresa.
A continuacin se presenta el anlisis de las preguntas realizadas al Sr. Rodolfo Prez,
Director de Comunicaciones, Yanbal Ecuador:
a) Fase estratgica
1. La gestin de comunicacin ocupa un espacio en los ejes estratgicos de la
organizacin?
Si ocupa, Yanbal tiene una estructura diferente porque generalmente los
departamentos de comunicacin estn dentro del rea de Marketing aqu
literalmente el departamento de comunicacin es un rea totalmente independiente
de Marketing y tiene un rol estratgico porque nosotros somos transversal a todas
las reas, nosotros trabajamos con Finanzas, Gerencia General, Contabilidad,
Distribucin, Marketing, Operaciones, Servicios, Ejecutivos, nosotros somos los
integradores de toda esa estrategia que se hace de cada Business Plan de cada
rea por ejemplo si se tiene un Plan Estratgico 360 nosotros somos los
integradores para que todos hablemos un mismo lenguaje, para que persigamos los
mismos objetivos y sobre todo entreguemos los mismos resultados basados en lo
que nos hemos propuesto y sea aprobado a nivel corporativo internacional, somos un
ente estratgico dentro de la empresa.
Anlisis:
El departamento de comunicacin de Yanbal cumple un papel esencial dentro de la
organizacin ya que es el eje integrador entre todos los departamentos, es
importante la coordinacin y comunicacin entre los distintos departamentos para la
eficacia de su funcionamiento y la realizacin de las distintas actividades que se
llevan a cabo dentro de la misma ya que de esto depende el cumplimiento de los
objetivos que se propone la organizacin.

2. El responsable de comunicacin tiene una posicin directiva o gerencial?


Directiva.
88

Anlisis:
El responsable de la comunicacin de Yanbal tiene una posicin directiva segn su
estructura organizacional.
3. Existen procedimientos organizacionales de control de gestin en la
organizacin?
Se emplean? Con qu rigurosidad, periodicidad?
A nivel de comunicacin est ms normada la parte institucional lo que es
responsabilidad corporativa por las certificaciones que tenemos en base a eso podra
decir que la periodicidad sera anual luego en los otros procesos de comunicacin
estratgica no es que hay un preceso de lo que hay que hacer un check list cojamos
de la parte uno, dos y tres, sino que la naturaleza del negocio es tan dinmica
nosotros lo que hacemos bsicamente es tener reuniones: semanales y mensuales.
En las semanales nosotros decidimos estrategias comunicacional y eso viene dado
en todo lo que queremos perseguir en el ao que viene, en este caso si es en el
2013 lo hicimos en Octubre de 2012, en Octubre de 2012 definimos cuales son las
estrategias de la empresa para el 2013 , conforme nosotros vamos viendo que es lo
que puede pasar si que el gobierno mentalice por ejemplo la restriccin de
importaciones , todo eso puede modificar el plan estratgico del siguiente ao,
como nosotros evaluamos eso, al corto plazo con las reuniones semanales del
equipo y gerencial, aqu hacemos solo de corto plazo y de inmediato la solucin que
tenemos que modificar luego tenemos medio, largo plazo lo hacemos en una reunin
mensual, evaluamos resultados cada mes, del mes, luego el acumulado lo vamos
modificando de dos meses en adelante, es as nuestro proceso para corregir dentro
lo que nos hemos tratado en Octubre del ao pasado, porque tampoco es que
variamos mucho esto ya cambio y ahora cambiamos todo, ms bien intentamos
alinearnos de la mejor forma posible la estrategia para poder seguir con el plan
original.
Anlisis:

Lo que respecta a responsabilidad corporativa la periodicidad del control de


gestin es anual.

En los procesos de comunicacin estratgica el control de gestin se realizan


en reuniones semanales y mensuales.

Las estrategias de la organizacin se disean de ao a ao en este caso


analizando el plan estratgico durante el ao 2013, es decir que en Octubre
de 2012 definieron las estrategias de la empresa para el 2013.
89

Las evaluaciones se realizan a corto plazo con las reuniones semanales del
equipo y gerencial, el medio y largo plazo se evala en una reunin mensual,
luego el acumulado se modifica de dos meses en adelante, este es el
proceso para corregir todo lo que se llevo a cabo en plan realizado en
Octubre del ao transcurrido.

4. La gestin de comunicacin est sometida a dichos procedimientos?


Si totalmente.
Anlisis:
Efectivamente la gestin de comunicacin est totalmente sometida a los
procedimientos de control de gestin de la organizacin.
5. Los objetivos estratgicos de la organizacin se tienen en cuenta para llevar
adelante la gestin de comunicacin?
Si.
Anlisis:
Los objetivos estratgicos de la organizacin si se tienen en cuenta para llevar
adelante la gestin de comunicacin.
6. La gestin de comunicacin est relacionada con el modelo de gestin, de
liderazgo y la cultura de la organizacin?
Si todos tenemos cada rea, inclusive se apega a ese modelo y nosotros ayudamos
en el proceso de adaptar a ese proceso justamente.
Anlisis:
Cada rea de la organizacin se apega al modelo de gestin y el departamento de
comunicacin es el encargado de adaptar este proceso.
7. Existe un plan estratgico de comunicacin que tenga relacin directa con el
plan estratgico de la organizacin?
S, todo es complementario todo se conecta somos un engranaje digamos en el cual
si es que comunicaciones no est metido dentro de la estrategia de llegar al canal la
cosa no fluye, no necesariamente el canal va a trabajar para lo que tenemos que
conseguir para lograr la estrategia de este ao por ejemplo si es que tu estas ligado
a la parte de comunicacin por ejemplo al de la tele lo que es publicidad en medios
masivos con respecto a lo que queremos comunicar para lograr los objetivos de
venta tampoco funciona.
90

Anlisis:
El plan estratgico de comunicacin tiene relacin directa con el plan estratgico de
la organizacin, ya que todas las actividades son complementarias es decir si se
cumplen los objetivos de comunicacin se logran tambin los objetivos de venta.
8. Existen planes operativos de comunicacin que estn en relacin directa con
los planes operativos de la organizacin?
S, todas las certificaciones si me hablas de operativos.
Anlisis:
Las certificaciones permiten a la organizacin brindar a los consumidores un
producto y servicio de calidad debido a los estndares de calidad que se exigen.
9. La organizacin ha determinado indicadores claros y precisos para establecer
el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos?
Si tenemos, trabajamos con todos los indicadores que te puedas imaginar.
Anlisis:
La organizacin dispone de indicadores claros y precisos para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
10. Cules son los objetivos de comunicacin?
El objetivo de comunicacin es asegurar que el mensaje llegue a la audiencia y
con el mensaje correcto bajo un esquema de comunicacin 360.
Anlisis:
El objetivo principal es el de conseguir que el mensaje llegue al pblico objetivo con
el mensaje preciso basado en un plan de comunicacin integral.

11. Realizaron algn

estudio

previo

para definir

que los

objetivos

de

comunicacin responden a las necesidades de la organizacin?


Si, tenemos un tracking mensual un tracking anual lo hacemos a travs de
consultora.
A travs de Millward Brown el anual y con Ipsos Consultor es el tracking mensual.
Anlisis:
La organizacin realiza estudios a travs de servicios de consultora para definir los
objetivos de comunicacin.

91

Con la empresa de Millward Brown el tracking anual y con Ipsos Consultor es el


tracking mensual.
12. Existe correlacin directa entre los objetivos de comunicacin (resultado) y
los objetivos de la organizacin?
Si totalmente.
Anlisis:
Si existe correlacin entre los objetivos de comunicacin y los objetivos de la
organizacin.
13. Las estrategias, programas y/o campaas diseadas para cumplir con los
objetivos de comunicacin, se han definido con objetivos (de produccin) que
verifican de manera continua su cumplimiento?
Si porque nosotros llamamos una pared, nosotros planificamos, Marketing me dice,
porque la estrategia nace de Marketing y de Ventas, tengo que conseguir tantas
personas y yo tengo que conseguir tanto producto, cuando yo digo eso ok perfecto
para nosotros vender todo eso tengo que tener tanta publicidad para llegar hasta ac
, tengo que tener el mensaje para llegar hasta ac, si yo sumo todo esto tiene que
darme el nmero de personas que quiere Ventas y tiene que darme la venta que
quiere Marketing. Si es que yo no conecto estas partes no lo vamos a lograr
estaramos desintegrados.
Anlisis:
Las estrategias son diseadas y coordinadas a travs de los departamentos de
marketing y ventas para cumplir con los objetivos de comunicacin, el departamento
de comunicacin trabaja conjuntamente con estos departamentos para obtener los
resultados esperados.

b) Fase Tctica
14. Las acciones de comunicacin han sido determinadas a partir de las variables
propuestas en los objetivos?
Si totalmente.
Anlisis:
Las acciones de comunicacin si estn totalmente determinadas a partir de las
variables propuestas en los objetivos.

92

15. Existe claridad conceptual sobre las variables de comunicacin sobre las
cuales se pretende gestionar?
Si adems ellas varan, a ver por ejemplo tu quieres trabajar este ao segn las
variables, el siguiente puede cambiar totalmente, pero se trabaja sobre las variables
que se ha decidido trabajar este ao.
Anlisis:
Si existe claridad sobre las variables de comunicacin que se quiere gestionar, estas
varan pero siempre se trabaja con las variables con las cuales se han decidido
trabajar.
16. Los indicadores permiten medir resultados una vez cumplimentada la accin
de comunicacin propuesta para cada objetivo de comunicacin?
Si te permite, el problema que tenemos es que las mediciones llegan dos o tres
meses despus de la campaa, para mi si fuese de forma inmediata sera una
maravilla, pero el pero que tienen justamente es ese que te van a llegar mnimo
cuarenta y cinco das despus de que la campaa acabado, cuando tu ya tienes en
marcha la siguiente, los correctivos en realidad solo puedes hacerlos en la futura
campaa, no en la que est en curso.
Anlisis:
Los indicadores si permiten medir los resultados, sin embargo las mediciones llegan
dos o tres meses despus de la campaa, no es de forma inmediata lo ms pronto
que pueden llegar las mediciones es cuarenta y cinco das despus de realizada la
campaa, es decir cuando la siguiente campaa ya est en marcha, los correctivos
pueden ser aplicados en la futura campaa no en la que est en camino.

c) Fase operativa
17. Exista un diagnstico inicial sobre el estado actual del cumplimiento de los
objetivos propuestos?
Si, justamente se prepara el informe de la actualidad y se pasa al futuro.
Anlisis:
Si exista un diagnstico inicial, se prepara un informe de la situacin actual y luego
se realiza lo que se pretende hacer para el futuro.
18. Se plantearon escalas para graduar la variacin y agrupar las mediciones?
A ver eso si se tiene escalas, porque se tiene el histrico que te viene de los tracking,
de los estudios, las evaluaciones y aparte de eso tu te planteas en siguiente
93

objetivo, digamos si llegas hasta ac est bien o llegas ac es ptimo esto se hace a
nivel de objetivos de staff y de recursos humanos, a nivel de campaa, de publicidad
o comunicacin tambin.
Anlisis:
Si se plantearon escalas, ya que disponen del histrico obtenido de los estudios y de
las evaluaciones a partir de esto se plantean el siguiente objetivo, se realiza a nivel
de objetivos de recursos humanos, a nivel de campaa, de publicidad y de
comunicacin.
19. Se tienen claridad respecto de las diferencias que existen entre el diagnstico
inicial y las metas que se pretenden alcanzar?
S, adems es lo que te comentaba siempre evaluamos un proceso de corto plazo y
uno mediano y largo para evaluar ver que es lo que est pasando, que es lo que est
sucediendo y hacer algn correctivo en el camino para lograr el objetivo.
Anlisis:
Si se tiene claridad, ya que se evala un proceso de corto, mediano y largo plazo
para evaluar la situacin y hacer las correcciones necesarias

para alcanzar el

objetivo.
20. Se han especificado los GAPs existentes entre la situacin inicial y el
indicador de cumplimiento propuesto para el objetivo?
S.
Anlisis:
Si se ha especificado los GAPs o las brechas diseadas entre la situacin real y la
deseada por la organizacin.

21. Cmo se midieron los cambios en las variables gestionadas?


Porque te marca una tendencia, los indicadores estn hechos de una forma en la
que se puede ver como la tendencia te da un giro o tienes que darle la vuelta
digamos, en base a esto nosotros sabemos si estamos yendo bien o mal en hacer lo
que nos hemos propuesto.
Anlisis:
Los

indicadores marcan una tendencia, en base a esto se evala si se est

cumpliendo o no con los objetivos propuestos.

94

22. Qu instrumentos se emplearon para medir la variacin y los resultados


alcanzados para cada objetivo de comunicacin?
Los estudios de mercado, los tracking mensual y el anual y de hecho ya si me voy
por hacia el canal tambin tenemos otros instrumentos ah con ella que son
encuestas por ejemplo para saber si el mensaje lleg , evaluaciones, reuniones de
escucha, para justamente evaluar que todo est bien.
Anlisis:
Los instrumentos para medir la variacin y los resultados son: los estudios de
mercado, los tracking mensual y anual, por otro lado tambin se realizan encuestas,
evaluaciones y reuniones de escucha.
23. Existe un procedimiento formal de aplicacin de los dispositivos y
herramientas de medicin?
Si.
Anlisis:
Si existe un procedimiento formal de aplicacin de los dispositivos y herramientas de
medicin.
24. Se han tenido en cuenta, al momento de ejecutar el plan de comunicacin,
instancias y procedimientos para medir los resultados durante y finalizada la
accin?
Si eso si se hace pero como te digo los resultados llegan cuarenta y cinco das
despus.
Anlisis:
Si se dispone de procedimientos para medir los resultados, sin embargo los
resultados pueden ser evaluados cuarenta cinco das despus de la campaa, ya
que es el tiempo que demora en llegar los resultados.
25. Se han procesado los datos obtenidos de las mediciones?
Si.
Anlisis:
Si se han procesado los datos obtenidos de las mediciones.
26. Se han analizado los datos en funcin de los objetivos de comunicacin,
indicadores y metas a lograr?
Por supuesto siempre.

95

Anlisis:
Siempre se analizan los datos en funcin de los objetivos de comunicacin,
indicadores y metas propuestas.
27. De qu manera se han interpretado los datos y analizado los resultados
obtenidos con la gestin de comunicacin?
A ver depende si implica la estrategia global se hace en una reunin gerencial
porque estn involucrados todos los personajes, si implica un punto especfico de un
rea o un segmento digamos lo hacemos internamente o con el rea involucrada
directamente, pero no lo elevamos a toda la esfera, todo depende.
Anlisis:
Si se trata de una estrategia global est se evala en una reunin gerencial con
todas las rea involucradas, si se trata de un punto especfico de un rea se analiza
directamente con el rea involucrada.
28. Se han evaluado los resultados obtenidos en relacin con los objetivos
organizacionales e indicadores seleccionados?
Si bueno, son nuestros objetivos tales.
Anlisis:
Si se evalan los resultados obtenidos en relacin con los objetivos organizacionales
e indicadores seleccionados.
29. Se han elaborado informes con los logros obtenidos en relacin a los
objetivos

propuestos,

empleando

para

ello

los

indicadores

metas

establecidas?
S, adems se presenta eso cada ao que nosotros planteamos la estrategia del ao
que viene se presenta el informe.
Anlisis:
Si se elaboran informes, estos son presentados cada ao.
30. Se han propuesto recomendaciones de mejora de modo tal que puedan ser
tomados como objetivos de comunicacin para futuras planificacin?
Si un par de veces al ao.
Anlisis:
Dos veces al ao se proponen recomendaciones de mejora.

96

31. Realizaron reportes sobre los resultados? A quin se los presentan?


Si. En mi caso yo se los presento a Gerencia General y luego Gerencia General
consolida los reportes de todas las reas y los presenta a la Gerencia Corporativa.
Anlisis:
Si se realizaron reportes sobre los resultados, estos son presentados por el Director
de Comunicaciones a la Gerencia General y est a su vez consolida los reportes de
todas las reas y los presenta a la Gerencia Corporativa.

97

CAPTULO V
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

Una vez que se ha obtenido la informacin a travs del anlisis documental y de la


entrevista semi estructurada realizada al director de comunicaciones de Yanbal Ecuador se
establece la aplicacin del modelo de la siguiente forma:
Cuadro No. 1
FASE ESTRATGICA
DETERMINACIN DEL MODELO DE GESTIN ORGANIZACIONAL DE YANBAL
ECUADOR
SECTOR:
Privado, comercio al por mayor
ACTIVIDAD:
Yanbal es una Corporacin dedicada, desde hace ms de 40 aos, a ofrecer productos de
belleza, cosmticos, fragancias, y bijouterie de la ms alta calidad.
Brinda a las personas en especial a las mujeres la oportunidad de obtener ganancias y
desarrollar una carrera profesional a travs de la venta directa de productos.
MISIN
Elevar el nivel de vida de la mujer y de todos quienes forman parte de la familia Yanbal
International, ofrecindoles la mejor oportunidad de desarrollo personal, profesional y
econmico, con el respaldo de productos de belleza de calidad mundial.
VISIN
Ser reconocida como la corporacin latina de venta directa de productos de belleza ms
prestigiosa y competitiva, basada en el principio de prosperidad para todos.
VALORES
Integridad.
Honestidad.
Equidad.
Lealtad.
Respeto.
Transparencia.
CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa de Yanbal se centra en la motivacin y el sentido de pertenencia,
especialmente a travs del proyecto corporativo Yo Soy Yanbal, cuyo objetivo es
desarrollar en el personal las cualidades que destacan a las personas de la Familia Yanbal,
enmarcadas en tres ejes principales: Verse bien, Ganar bien y Sentirse bien.
La gestin con transparencia permite informar y compartir decisiones corporativas, metas,
cambios organizativos y otros asuntos relevantes para la construccin de una cultura
99

corporativa adecuada.
Gestin de Comunicacin en la organizacin:
El departamento de comunicacin de Yanbal cumple un papel esencial dentro de la
organizacin ya que es el eje integrador entre todos los departamentos, es importante la
coordinacin y comunicacin entre los distintos departamentos

para la eficacia de su

funcionamiento y la realizacin de las distintas actividades que se llevan a cabo dentro de la


misma ya que de esto depende el cumplimiento de los objetivos que

se propone la

organizacin.
Procedimientos organizacionales de control de gestin existentes:
El responsable de la comunicacin de Yanbal tiene una posicin directiva segn su
estructura organizacional.

Lo que respecta a responsabilidad corporativa la periodicidad del control de gestin


es anual.

En los procesos de comunicacin estratgica el control de gestin se realizan en


reuniones semanales y mensuales.

Las estrategias de la organizacin se disean de ao a ao en este caso analizando


el plan estratgico durante el ao 2013, es decir que en Octubre de 2012 definieron
las estrategias de la empresa para el 2013.

Las evaluaciones se realizan a corto plazo con las reuniones semanales del equipo
y gerencial, el medio y largo plazo se evala en una reunin mensual, luego el
acumulado se modifica de dos meses en adelante, este es el proceso para corregir
todo lo que se llevo a cabo en plan realizado en Octubre del ao transcurrido.

La gestin de comunicacin est totalmente sometida a los procedimientos de


control de gestin de la organizacin.

SELECCIN DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES


Objetivos Organizacionales a los cuales se pretende contribuir (Business Results):
Objetivos Organizacionales Yanbal 2013:
- Lograr un crecimiento en venta por encima del promedio anual de los ltimos cinco
aos.
- 6.3%
- Optimizar la Estructura de Gastos.
-

Lograr un crecimiento de dos dgitos en la Utilidad.

Recuperar el TOM (Top of Mind) de 53% a 56%.

Crecer un punto porcentual en Market Share, pasar de 22.3% al 23.8%.


100

Mantener el liderazgo corporativo en servicio al cliente y distribucin.

Cada rea de la organizacin se apega al modelo de gestin y el departamento de


comunicacin es el encargado de adaptar este proceso.

El plan estratgico de comunicacin tiene relacin directa con el plan estratgico de


la organizacin, ya que todas las actividades son complementarias es decir si se
cumplen los objetivos de comunicacin se logran tambin los objetivos de venta.

Indicadores de resultados establecidos para esos objetivos:


La organizacin dispone de indicadores claros y precisos para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Indicadores Generales:
Estrategia y Anlisis

Declaracin del mximo responsable de la toma de decisiones de la organizacin


(director general, presidente o puesto equivalente) sobre la relevancia de la
sostenibilidad para la organizacin y su estrategia.

Descripcin de los principales impactos, riesgos y oportunidades.

Perfil de la organizacin

Descripcin de los principales impactos, riesgos y oportunidades.

Principales marcas, productos y/o servicios.

Estructura operativa de la organizacin.

Localizacin de la sede principal de la organizacin.

Nmero de pases en los que opera y nombre en los que desarrolla actividades
significativas.

Naturaleza de la propiedad y forma jurdica.

Mercados servidos.

Dimensiones de la organizacin (nmero de empleados, cantidad de productos o


servicios prestados).

Cambios significativos, estructura y propiedad de la organizacin.

Premios y distinciones.

Gobierno, compromisos y participacin grupos de inters


Gobierno

Estructura de gobierno de la organizacin.


101

Indicar si el presidente del mximo rgano de gobierno ocupa tambin un cargo


ejecutivo.

Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar recomendaciones o


indicaciones al mximo rgano de gobierno.

Vnculo entre la retribucin de los miembros del mximo rgano y el desempeo de


la organizacin.

Procedimientos implantados para evitar conflictos de intereses en el mximo rgano


de gobierno.

Procedimiento de determinacin de la capacitacin y experiencia exigible a los


miembros del mximo rgano de gobierno para poder guiar la estrategia de la
organizacin en los aspectos sociales, ambientales y econmicos.

Declaraciones de misin y valores desarrolladas internamente, cdigos de conducta


y principios relevantes para el desempeo econmico, ambiental y social, y el
estado de su implementacin.

Procedimientos del mximo rgano de gobierno para supervisar la identificacin y


gestin, por parte de la organizacin, del desempeo econmico, social y ambiental,
as como la adherencia o cumplimiento de los estndares acordados a nivel
internacional, cdigos de conducta.

Procedimientos para evaluar el desempeo propio del mximo rgano de gobierno,


en especial con respecto al desarrollo econmico, ambiental y social.

Compromisos con iniciativas externas

Principios o programas sociales, ambientales y econmicos desarrollados


externamente, as como cualquier otra iniciativa que la organizacin suscriba o
apruebe.

Principales

asociaciones

las

que

pertenezca

y/o

entes

nacionales

internacionales a los que la organizacin apoya.


Participacin de los grupos de inters

Relacin de los grupos de inters que la organizacin ha incluido.

Base para la identificacin y seleccin de grupos de inters con los que la


organizacin se compromete.

Participacin de los grupos de inters.

Principales preocupaciones y aspectos de inters que a travs de la participacin de


los grupos de inters y la forma en la que ha respondido la organizacin a los
mismos en la elaboracin de la memoria.

102

Indicadores de desempeo
Econmicos

Valor econmico directo generado y distribuido, incluyendo ingresos, costes de


explotacin, retribucin a empleados, donaciones y otras inversiones en la
comunidad, beneficios no distribuidos y pagados a proveedores de capital y a
gobiernos

Consecuencias financieras y otros riesgos y oportunidades para las actividades de


la organizacin debido al cambio climtico.

Cobertura de las obligaciones de la organizacin debidas a programas de beneficios


sociales.

Presencia en el Mercado

Rango de las relaciones entre el salario inicial estndar y el salario mnimo local en
lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

Poltica, prcticas y proporcin de gasto correspondiente a proveedores locales en


lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

Procedimientos para la contratacin local y promocin de altos directivos


procedentes de la comunidad local en lugares donde se desarrollen operaciones
significativas.

Impactos econmicos indirectos

Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructuras y los servicios prestados


principalmente para beneficio pblico mediante compromisos comerciales, por bono
o en especie.

Entendimiento y descripcin de los impactos significativos, incluyendo el alcance de


dichos impactos.

Comunicaciones de Marketing.

Programas de cumplimiento de las leyes o adhesin a estndares y cdigos


voluntarios mencionados en comunicaciones de marketing, incluidos la publicidad,
otras actividades promocionales y los patrocinios.

Coste de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de la normativa en


relacin con el suministro y al uso de productos y servicios de la organizacin.

DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DE COMUNICACIN


Objetivos de resultado previstos para la accin de comunicacin (OUTCOMES)
Objetivos de resultado:

Poner a Yanbal de moda.


103

Estar en la cabeza de los clientes y de las Yanbalistas.

Sorprender a Hombres y Mujeres Ecuatorianos y logramos inspirarlos.

Establecer relaciones con personalidades que aportaron contenido.

Incrementar el presupuesto de comunicaciones en casi un 50% gracias al aporte


de Free Press.

Ser una marca icono de buenas noticias, novedad y moda.

Marcar tendencias, ya que buscan a Yanbal para saber lo que esta in.

En las provincias Yanbal marca la diferencia.

La organizacin realiza estudios a travs de servicios de consultora para definir los


objetivos de comunicacin.
Con la empresa de Millward Brown el tracking anual y con Ipsos Consultor es el
tracking mensual.

Existe correlacin entre los objetivos de comunicacin y los objetivos de la


organizacin.

Objetivos de produccin previstos para la accin de comunicacin (OUTPUTS)


Objetivos de produccin:

Incrementar el top of mind 56% a 58%.

Llevar la gente al open House (el contenido y el formato interno son de Ventas
Estratgicas, Ventas de campo y Marketing)

Lograr $1.000.000 en retorno de Relaciones Pblicas.

Lograr$150.000 (monto necesario para sumar ms provincias al pintando un


Ecuador de naranja).

Las estrategias son diseadas y coordinadas a travs de los departamentos de


marketing y ventas para cumplir con los objetivos de comunicacin, el departamento
de comunicacin trabaja conjuntamente con estos departamentos para obtener los
resultados esperados.
Fuente: Sr. Rodolfo Prez, Director Comunicaciones Yanbal Ecuador- Informe de
Sostenibilidad y Responsabilidad corporativa Yanbal 2010-2011, Bussines Plan
Comunicaciones Yanbal 2012-2013.

104

Cuadro No.2
FASE TCTICA
CONCEPTUALIZAR LAS VARIABLES DE INTERS A EVALUAR DE LOS OBJETIVOS
DE RESULTADO
Acciones de comunicacin

Las

acciones

de

comunicacin

estn

enfocadas

principalmente

en

el

posicionamiento de la marca en la mente de su pblico objetivo.

Luego a travs de los eventos impulsar las ventas estratgicas.

Estrategias

Cobertura: Principalmente en Quito y Guayaquil.

Comunicaciones en 4 mundos: Replanteo de medios y su utilizacin para los


diferentes niveles sociales y audiencias.

Estrategias de 360: Plan integral de actividades de comunicacin.

El mundo de contenido: Realizacin de eventos asociados a la marca en


exclusiva.

Inspirar al Ecuador: Captar la atencin del pblico con la aparicin de


celebridades.

Una causa de Yanbal: Actividades relacionadas a responsabilidad social.

Presupuesto sustentable: Aliados estratgicos.

DETERMINAR LAS DIMENSIONES E INDICADORES A MEDIR OBJETIVOS DE


RESULTADO

Los indicadores permiten medir los resultados, sin embargo las mediciones llegan
dos o tres meses despus de la campaa, no es de forma inmediata lo ms pronto
que pueden llegar las mediciones es cuarenta y cinco das despus de realizada la
campaa, es decir cuando la siguiente campaa ya est en marcha, los correctivos
pueden ser aplicados en la futura campaa no en la que est en camino.
Fuente: Sr. Rodolfo Prez, Director de Comunicaciones Yanbal Ecuador, Business Plan de
Comunicaciones.

105

Cuadro No. 3
FASE OPERATIVA

ESTABLECER LOS NIVELES Y DISPOSITIVOS DE MEDICIN


Determinar estado actual de cumplimiento de los objetivos propuestos

Se prepara un informe de la situacin actual y luego se realiza lo que se pretende


hacer para el futuro.

Delimitaciones de los alcances (gaps) establecidos

Se plantearon escalas, ya que se dispone del histrico obtenido de los estudios y de


las evaluaciones a partir de esto se plantean el siguiente objetivo, se realiza a nivel
de objetivos de recursos humanos, a nivel de campaa, de publicidad y de
comunicacin.

Se tiene claridad, ya que se evala un proceso de corto, mediano y largo plazo para
evaluar la situacin y hacer las correcciones necesarias para alcanzar el objetivo.

Se ha especificado los GAPs o las brechas diseadas entre la situacin real y la


deseada por la organizacin.

Definicin y elaboracin de dispositivos de medicin en funcin de cada objetivo


propuesto

Los

indicadores marcan una tendencia, en base a esto se evala si se est

cumpliendo o no con los objetivos propuestos.

Los instrumentos para medir la variacin y los resultados son: los estudios de
mercado, los tracking mensual y anual, por otro lado tambin se realizan encuestas,
evaluaciones y reuniones de escucha.

Determinacin de los protocolos y procedimientos de aplicacin de los dispositivos y


herramientas de medicin

Existe un procedimiento formal de aplicacin de los dispositivos y herramientas de


medicin.

Se dispone de procedimientos para medir los resultados, sin embargo los resultados
pueden ser evaluados cuarenta cinco das despus de la campaa, ya que es el
tiempo que demora en llegar los resultados.

Anlisis e Interpretacin de Resultados


Anlisis de datos

Los datos obtenidos de las mediciones son procesados.

Siempre se analizan los datos en funcin de los objetivos de comunicacin,


106

indicadores y metas propuestas.


Interpretacin de resultados

Si se trata de una estrategia global est se evala en una reunin gerencial con
todas las rea involucradas, si se trata de un punto especfico de un rea se analiza
directamente con el rea involucrada.

Se evalan los resultados obtenidos en relacin con los objetivos organizacionales e


indicadores seleccionados.

Diseo de reportes e informes


Redaccin de Informes finales

Se elaboran informes, estos son presentados cada ao.

Dos veces al ao se proponen recomendaciones de mejora.

Presentacin de resultados finales

Se realizan reportes sobre los resultados, estos son presentados por el Director de
Comunicaciones a la Gerencia General y est a su vez consolida los reportes de
todas las reas y los presenta a la Gerencia Corporativa.

Fuente: Sr. Rodolfo Prez, Director de Comunicaciones Yanbal Ecuador

107

CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
Despus de haber realizado la investigacin y el anlisis del presente trabajo se ha
determinado lo siguiente:

Yanbal Ecuador es una de las empresas lder en venta directa de cosmticos debido
a que la marca es reconocida a nivel nacional e internacional.

Debido a que Yanbal es una empresa multinacional se rige a normas y estndares,


planes corporativos y de comunicacin establecidos por su gobierno corporativo
internacional, por eso se destaca por ser una organizacin consolidada y exitosa.

La cultura corporativa de Yanbal se caracteriza por ser dinmica, transparente y


motivadora para los miembros de la organizacin.

El Departamento de comunicacin de Yanbal se ocupa de todos los aspectos que


abarcan la gestin de comunicacin de la organizacin tanto interna como externa.

Los objetivos de comunicacin que Yanbal plante en el 2013 concuerdan con los
objetivos propuestos por la organizacin en el mismo ao.

Se puede determinar que las estrategias de comunicacin son diseadas y


coordinadas a travs de los departamentos de marketing y ventas para cumplir con
los objetivos propuestos.

Yanbal trabaja con estrategias de comunicaciones especficas y claras para la


consecucin de los objetivos propuestos adems enfocadas a servicio y la
satisfaccin del cliente.

Yanbal dispone de instrumentos para la medicin y evaluacin de la comunicacin


estratgica de la organizacin, aunque no se pudo acceder a los resultados
obtenidos de las mediciones.

Segn la pared de campaas publicitarias de 2013, tanto en televisin como en la


radio se puede decir que durante ese ao en general existi el impact de los
productos de Yanbal en el pblico objetivo.

De manera general a travs de la presente investigacin se pudo constatar que


Yanbal se preocupa por mantener su imagen y la marca posicionada en la mente de
su pblico objetivo por tanto se esfuerza por crear y reforzar estrategias de
comunicacin que permiten cumplir con los objetivos propuestos tanto a nivel
organizacional y departamental es decir como departamento de comunicacin.
109

El objetivo principal de esta investigacin consista en conocer si la empresa


seleccionada en este caso Yanbal realiza la funcin de medicin y evaluacin de
resultados y el aporte de la gestin de comunicacin a los objetivos de la
organizacin por cuanto se considera que la empresa si dispone de una planeacin
estratgica en comunicacin.

110

RECOMENDACIONES

Para la investigacin realizada no se pudo obtener ms informacin con respecto al


Plan estratgico General, en cuanto al Plan estratgico de comunicacin Yanbal
facilit cierta informacin con respecto a la Planeacin estratgica de comunicacin.
Por lo que sera conveniente en lo posterior para realizar este tipo de
investigaciones, verificar que las empresas estn dispuestas a brindar toda la
informacin que se requiere para desarrollar la investigacin de la mejor manera.

Por otro lado Yanbal es una empresa que posee estndares de calidad muy altos,
por ello brindan productos y servicios de calidad adems trabajan constantemente en
la renovacin de su imagen y mantienen su marca muy bien posicionada.

El Business Plan de comunicaciones de Yanbal de manera muy general seala las


estrategias de comunicacin y algunas pautas sobre el Plan de comunicacin de la
empresa, por lo que sera recomendable que el rea de comunicaciones elabore un
Plan ms detallado sobre las actividades de comunicacin que realizan, y tambin
acerca sobre la evaluacin y medicin de la comunicacin de la organizacin.

En cuanto a los tracking mensual y anual que realizan las empresas de consultora
que trabajan para Yanbal, sera recomendable que los resultados sean entregados lo
ms pronto posible para que se puedan hacer los correctivos necesarios para la
siguiente campaa. Sin embargo el Director de Comunicaciones de Yanbal manifest
que cuarenta y cinco das es el tiempo que tarda en llegar los resultados.

En el ao 2010, Yanbal dio a conocer su Informe de sostenibilidad y responsabilidad


corporativa, en el cual consta las acciones que realiza la organizacin en el mbito
social, econmico y ambiental por lo que sera conveniente que sigan hacindolo
cada ao para mantener a sus pblicos informados.

En cuanto a una propuesta de mejora con respecto a la medicin y evaluacin de la


comunicacin y la planeacin de la comunicacin este caso no es aplicable ya que el
rea de comunicaciones de Yanbal realizan propuestas de mejora con respecto a
este tema dos veces al ao y adems trabaja en la comunicacin estratgica de su
empresa, es por esta razn que al realizar la investigacin se pudo constatar que
esta organizacin utiliza las herramientas necesarias para la medicin y evaluacin
de la comunicacin.

111

BIBLIOGRAFA
LIBROS:
Brandolini, A. & Gonzlez F. (2009). Comunicacin Interna. Argentina: Edit. DIRCOM, pp.
11-25.
Garrido, J. (2007). Comunicacin Estratgica: Las claves de la comunicacin empresarial en
el siglo XXI, Barcelona: Editorial Gestin 2000, pp. 121-105.
Guzmn, P. (2007). Comunicacin Empresarial: Plan Estratgico como Herramienta
Gerencial, Bogot: Ediciones ECOE, pp. 53-157.
Lacasa, A. (2004). Gestin de la Comunicacin Empresarial, Barcelona: Ediciones Gestin
2000, pp. 99-201.
PGINAS DE INTERNET:
lvarez A. (2011). Medicin y Evaluacin en Comunicacin. Extrado el 8 de mayo de 2014
de: http://www.revistacomunicar.com/pdf/2011-10-medicion.pdf.
lvarez A. (2013). Hacia un modelo integral de medicin y evaluacin en Comunicacin
Estratgica: supuestos tericos, empricos y metodolgicos. Extrado el 8 de mayo de
2014 de: http://www.revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas/131_Nobell.pdf.
Berro E., y otros (2011). Conocimiento, uso y seguimiento de las herramientas de
planeacin y medicin de la comunicacin organizacional entre comunicadores vinculados a
empresas de cinco sectores econmicos en la ciudad de Medelln. Extrado el 13 de abril de
2014 de:
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/folios/article/view/10600/9725
Pgina Oficial Yanbal : http://www.yanbal.com/ecuador
Revista Ekos, (2011). Grandes Marcas Ecuador. Extrado el 21 de mayo de 2014 de:
http://www.ekosnegocios.com/marcas/marcasEcuador.aspx?idMarca=107.

Revista Ekos. (2013). Mejores prcticas gerenciales: Yanbal Ecuador S.A. Extrado el 21 de
mayo de 2014 de:
http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=1812.
Xifra J. (2005). Planificacin Estratgica de las Relaciones Pblicas. Extrado el 19 de
noviembre de 2014 de: http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2011/pla.pdf
OTRAS FUENTES:
Rodolfo Prez, Director de Comunicaciones Yanbal (comunicacin personal, 22 de mayo de
2014 18 de agosto de 2014).
Yanbal, (2012-2013). Bussines Plan de Comunicaciones Yanbal. Quito- Ecuador.
Yanbal, (2010-2011). Informe de Sostenibilidad y Responsabilidad Corporativa. QuitoEcuador.
112

ANEXOS

Anexo 1

Entrevista realizada a Rodolfo Prez, Director de Comunicaciones de Yanbal


Jueves, 22 de mayo a las 15h00

1. La gestin de comunicacin ocupa un espacio en los ejes estratgicos de la


organizacin?
Si ocupa, Yanbal tiene una estructura diferente porque generalmente los
departamentos de comunicacin estn dentro del rea de Markenting aqu
literalmente el departamento de comunicacin es un rea totalmente independiente
de Marketing y tiene un rol estratgico porque nosotros somos transversal a todas
las reas, nosotros trabajamos con Finanzas, Gerencia General, Contabilidad,
Distribucin, Marketing, Operaciones, Servicios, Ejecutivos, nosotros somos los
integradores de toda esa estrategia que se hace de cada Business Plan de cada
rea por ejemplo si se tiene un Plan Estratgico 360 nosotros somos los integradores
para que todos hablemos un mismo lenguaje, para que persigamos los mismos
objetivos y sobre todo entreguemos los mismos resultados basados en lo que nos
113

hemos propuesto y sea aprobado a nivel corporativo internacional, somos un ente


estratgico dentro de la empresa.
2. El responsable de comunicacin tiene una posicin directiva o gerencial?
Directiva.
3. Existen procedimientos organizacionales de control de gestin en la
organizacin?
Se emplean? Con qu rigurosidad, periodicidad?
A nivel de comunicacin est ms normada la parte institucional lo que es
responsabilidad corporativa por las certificaciones que tenemos en base a eso podra
decir que la periodicidad sera anual luego en los otros procesos de comunicacin
estratgica no es que hay un preceso de lo que hay que hacer un check list cojamos
de la parte uno, dos y tres, sino que la naturaleza del negocio es tan dinmica
nosotros lo que hacemos bsicamente es tener reuniones: semanales y mensuales.
En las semanales nosotros decidimos estrategias comunicacional y eso viene dado
en todo lo que queremos perseguir en el ao que viene, en este caso si es en el
2013 lo hicimos en Octubre de 2012, en Octubre de 2012 definimos cuales son las
estrategias de la empresa para el 2013 , conforme nosotros vamos viendo que es lo
que puede pasar si que el gobierno mentalice por ejemplo la restriccin de
importaciones , todo eso puede modificar el plan estratgico del siguiente ao, como
nosotros evaluamos eso, al corto plazo con las reuniones semanales del equipo y
gerencial, aqu hacemos solo de corto plazo y de inmediato la solucin que tenemos
que modificar luego tenemos medio, largo plazo lo hacemos en una reunin
mensual, evaluamos resultados cada mes, del mes, luego el acumulado lo vamos
modificando de dos meses en adelante, es as nuestro proceso para corregir dentro
lo que nos hemos tratado en Octubre del ao pasado, porque tampoco es que
variamos mucho esto ya cambio y ahora cambiamos todo, ms bien intentamos
alinearnos de la mejor forma posible la estrategia para poder seguir con el plan
original.
4. La gestin de comunicacin est sometida a dichos procedimientos?
Si totalmente.
5. Los objetivos estratgicos de la organizacin se tienen en cuenta para llevar
adelante la gestin de comunicacin?
Si.

114

6. La gestin de comunicacin est relacionada con el modelo de gestin, de


liderazgo y la cultura de la organizacin?
Si todos tenemos cada rea, inclusive se apega a ese modelo y nosotros ayudamos
en el proceso de adaptar a ese proceso justamente.
7. Existe un plan estratgico de comunicacin que tenga relacin directa con el
plan estratgico de la organizacin?
S, todo es complementario todo se conecta somos un engranaje digamos en el cual
si es que comunicaciones no est metido dentro de la estrategia de llegar al canal la
cosa no fluye, no necesariamente el canal va a trabajar para lo que tenemos que
conseguir para lograr la estrategia de este ao por ejemplo si es que tu estas ligado
a la parte de comunicacin por ejemplo al de la tele lo que es publicidad en medios
masivos con respecto a lo que queremos comunicar para lograr los objetivos de
venta tampoco funciona.
8. Existen planes operativos de comunicacin que estn en relacin directa con
los planes operativos de la organizacin?
S, todas las certificaciones si me hablas de operativos.
9. La organizacin ha determinado indicadores claros y precisos para establecer
el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos?
Si tenemos, trabajamos con todos los indicadores que te puedas imaginar.
10. Cules son los objetivos de comunicacin?
El objetivo de comunicacin es asegurar que el mensaje llegue a la audiencia y con
el mensaje correcto bajo un esquema de comunicacin 360.
11. Realizaron algn

estudio

previo

para definir

que los

objetivos

de

comunicacin responden a las necesidades de la organizacin?


Si, tenemos un tracking mensual un tracking anual lo hacemos a travs de
consultora.
A travs de Millward Brown el anual y con Ipsos Consultor es el tracking mensual.
12. Existe correlacin directa entre los objetivos de comunicacin (resultado) y
los objetivos de la organizacin?
Si totalmente.
13. Las estrategias, programas y/o campaas diseadas para cumplir con los
objetivos de comunicacin, se han definido con objetivos (de produccin) que
verifican de manera continua su cumplimiento?
Si porque nosotros llamamos una pared, nosotros planificamos, Marketing me dice,
porque la estrategia nace de Marketing y de Ventas, tengo que conseguir tantas
115

personas y yo tengo que conseguir tanto producto, cuando yo digo eso ok perfecto
para nosotros vender todo eso tengo que tener tanta publicidad para llegar hasta ac
, tengo que tener el mensaje para llegar hasta ac, si yo sumo todo esto tiene que
darme el nmero de personas que quiere Ventas y tiene que darme la venta que
quiere Marketing. Si es que yo no conecto estas partes no lo vamos a lograr
estaramos desintegrados.

14. Las acciones de comunicacin han sido determinadas a partir de las variables
propuestas en los objetivos?
Si totalmente.
15. Existe claridad conceptual sobre las variables de comunicacin sobre las
cuales se pretende gestionar?
Si adems ellas varan, a ver por ejemplo tu quieres trabajar este ao segn las
variables, el siguiente puede cambiar totalmente, pero se trabaja sobre las variables
que se ha decidido trabajar este ao.
16. Los indicadores permiten medir resultados una vez cumplimentada la accin
de comunicacin propuesta para cada objetivo de comunicacin?
Si te permite, el problema que tenemos es que las mediciones llegan dos o tres
meses despus de la campaa, para mi si fuese de forma inmediata sera una
maravilla, pero el pero que tienen justamente es ese que te van a llegar mnimo
cuarenta y cinco das despus de que la campaa acabado, cuando tu ya tienes en
marcha la siguiente, los correctivos en realidad solo puedes hacerlos en la futura
campaa, no en la que est en curso.
17. Exista un diagnstico inicial sobre el estado actual del cumplimiento de los
objetivos propuestos?
Si, justamente se prepara el informe de la actualidad y se pasa al futuro.
18. Se plantearon escalas para graduar la variacin y agrupar las mediciones?
A ver eso si se tiene escalas, porque se tiene el histrico que te viene de los tracking,
de los estudios, las evaluaciones y aparte de eso tu te planteas en siguiente objetivo,
digamos si llegas hasta ac est bien o llegas ac es ptimo esto se hace a nivel de
objetivos de staff y de recursos humanos, a nivel de campaa, de publicidad o
comunicacin tambin.
19. Se tienen claridad respecto de las diferencias que existen entre el diagnstico
inicial y las metas que se pretenden alcanzar?

116

S, adems es lo que te comentaba siempre evaluamos un proceso de corto plazo y


uno mediano y largo para evaluar ver que es lo que est pasando, que es lo que est
sucediendo y hacer algn correctivo en el camino para lograr el objetivo.
20. Se han especificado los GAPs existentes entre la situacin inicial y el
indicador de cumplimiento propuesto para el objetivo?
S.
21. Cmo se midieron los cambios en las variables gestionadas?
Porque te marca una tendencia, los indicadores estn hechos de una forma en la
que se puede ver como la tendencia te da un giro o tienes que darle la vuelta
digamos, en base a esto nosotros sabemos si estamos yendo bien o mal en hacer lo
que nos hemos propuesto.
22. Qu instrumentos se emplearon para medir la variacin y los resultados
alcanzados para cada objetivo de comunicacin?
Los estudios de mercado, los tracking mensual y el anual y de hecho ya si me voy
por hacia el canal tambin tenemos otros instrumentos ah con ella que son
encuestas por ejemplo para saber si el mensaje lleg , evaluaciones, reuniones de
escucha, para justamente evaluar que todo esta bien.
23. Existe un procedimiento formal de aplicacin de los dispositivos y
herramientas de medicin?
Si.
24. Se han tenido en cuenta, al momento de ejecutar el plan de comunicacin,
instancias y procedimientos para medir los resultados durante y finalizada la
accin?
Si eso si se hace pero como te digo los resultados llegan cuarenta y cinco das
despus.
25. Se han procesado los datos obtenidos de las mediciones?
Si.
26. Se han analizado los datos en funcin de los objetivos de comunicacin,
indicadores y metas a lograr?
Por supuesto siempre.
27. De qu manera se han interpretado los datos y analizado los resultados
obtenidos con la gestin de comunicacin?
A ver depende si implica la estrategia global se hace en una reunin gerencial
porque estn involucrados todos los personajes, si implica un punto especfico de un

117

rea o un segmento digamos lo hacemos internamente o con el rea involucrada


directamente, pero no lo elevamos a toda la esfera, todo depende.
28. Se han evaluado los resultados obtenidos en relacin con los objetivos
organizacionales e indicadores seleccionados?
Si bueno, son nuestros objetivos tales.
29. Se han elaborado informes con los logros obtenidos en relacin a los
objetivos

propuestos,

empleando

para

ello

los

indicadores

metas

establecidas?
S, adems se presenta eso cada ao que nosotros planteamos la estrategia del ao
que viene se presenta el informe.
30. Se han propuesto recomendaciones de mejora de modo tal que puedan ser
tomados como objetivos de comunicacin para futuras planificacin?
Si un par de veces al ao.
31. Realizaron reportes sobre los resultados? A quin se los presentan?
Si. En mi caso yo se los presento a Gerencia General y luego Gerencia General
consolida los reportes de todas las reas y los presenta a la Gerencia Corporativa.

118