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DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los problemas ms frecuentes que suelen presentarse en las organizaciones, respecto a la Estructura de
la Organizacin organigramas, son los siguientes:
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No existe una coincidencia entre el diseo organizacional y la consecucin de objetivos de la


organizacin.

No estudiar las alternativas para establecer una mejor y ms adecuada estructura organizacional.

No reconocer la utilidad de los organigramas en la organizacin.

Desarrollar estructuras inflexibles que sean difciles de reajustarse.

La real ubicacin del cargo en la empresa no coincide con la del organigrama.

El diseo organizacional est dirigido hacia la identificacin de rganos (divisiones, departamentos,


secciones, etc.) y la estructura de relaciones que debe existir entre ellos (autoridad, jerarqua,
responsabilidad, relaciones laterales, etc.); relacionando la ubicacin ms lucrativa y menos dispendiosa a
los recursos disponibles para alcanzar la eficiencia organizacional.
Es importante definir algunos conceptos:
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Organizacin: Proceso de estructurar de la organizacin, coordinando mtodos gerenciales y el


empleo de los recursos para alcanzar sus metas.

Estructura Organizacional: Es el arreglo e interrelacin de las partes componentes y de las


posiciones de una organizacin.
Esta especfica divisin de actividades y como estn relacionadas, as como el grado de
especializacin del trabajo, indica la estructura jerrquica y de autoridad, y las relaciones de
subordinacin.
La estructura organizacional asegura la estabilidad y continuidad de la
organizacin, permitindole sobrevivir ante la movilidad del personal y coordinar sus relaciones con
el ambiente.

Organigrama: Es la manera ms utilizada para describir una organizacin. El organigrama, es un


diagrama de la estructura de una organizacin que muestra las funciones, departamentos y
posiciones dentro de la organizacin y como stas se interrelacionan.

Elementos de la estructura organizacional:


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Especializacin de actividades : Se refiere a la especializacin de las tareas individuales y de grupo


en el seno de la organizacin, y la agrupacin de ellas en unidades de trabajo.

Estandarizacin de actividades: Designa los procedimientos de la organizacin, esto es como


realizar las actividades de manera uniforme y congruente.

Coordinacin de actividades : Se refiere a los procedimientos que integran las funciones de las
subunidades dentro de la organizacin.

Centralizacin y descentralizacin de la toma de dec isiones: Denotan la localizacin del poder de


decisin.

Tamao de la unidad de trabajo: Indica el nmero de empleados que hay en las unidades de
trabajo.

Determinantes de la estructura organizacional:


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Estrategia y Estructura Organizacional: Al referirnos a que la estructura sigue a la estrategia


implica que la misin y las metas globales de una organizacin ayudarn a conformar su diseo; la
estrategia determinar como se establecen las lneas de autoridad y los canales de comunicacin;
influyendo, estas lneas, en los mecanismos de la planeacin y en la toma de decisiones.

Tecnologa como determinante de la estructura: Podemos indicar que la naturaleza de la


tecnologa utilizada en una organizacin, influye en la manera de establecer la organizacin, as
como en los mecanismos de coordinacin, en el nivel en que se tomen las decisiones y en el
tamao de las unidades de trabajo.

Personas como determinantes de estructura: Las personan que intervienen en las actividades de
una organizacin afectan y condicionan la definicin de la estructura. Adems deben ser tomadas
en cuenta las decisiones de nivel gerencial y las necesidades de los subordinados, as como el
acercamiento entre las unidades de trabajo.

Tamao y Estructura: El tamao global de la organizacin, as como sus subunidades, influyen en


su estructura; se sostiene que mientras ms grandes son las organizaciones, necesitan desarrollar
procedimientos ms formales para coordinar sus actividades:

Organigramas:
Las estructuras organizacionales, en su mayora, son demasiado complejas para describirse verbalmente.
Para describir la estructura se utilizan los organigramas, los cuales muestran grficamente las funciones,
departamentos o posiciones de la organizacin y cmo se interrelacionan.
Mientras las organizaciones siguen creciendo, es cada vez ms necesario que las personas conozcan su
ubicacin en la organizacin; de all nace la necesidad de desarrollar los organigramas como mtodo
grfico de la estructura de la empresa: unidades, departamentos, divisin de trabajo, etc.
Los organigramas presentan cinco aspectos fundamentales:
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Niveles jerrquicos.
Agrupacin de actividades.
Divisin del trabajo.
Areas de responsabilidad.
Lneas de mando.

Tambin se incluyen aspectos tales como:


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Unidades, reas, departamentos y secciones existentes.


Responsables por cada unidad, rea, departamento y seccin.
La cadena de mando.
Lneas de reporte
Identifica el nombre de cada puesto y su ubicacin en la organizacin.

Existe cierta informacin que no presentan los organigramas, as tenemos:


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Niveles reales o informales de autoridad y poder en la organizacin.


Lneas reales o informales de la comunicacin en la organizacin.
Las descripciones de puestos y responsabilidades de los cargos.
La realidad en cuanto a la supervisin ejercida

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.a) Estructura Formal de la Organizacin:


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Proporciona a cada individuo informacin sobre su mbito de responsabilidad y autoridad.


Proporciona algunos parmetros de comportamiento organizacional.
Como las comunicaciones fluyen por la jerarqua existente.

Existen tres mtodos de Estructura Formal:


w

Organizacin por funcin.- Rene en reas todas las actividades realizadas o aquellas que son
relacionadas entre s.
Este tipo de organizacin se presenta principalmente en organizaciones pequeas que ofrecen
reducida lnea de productos y permite una optimizacin en la utilizacin de los recursos. Este tipo de
estructuras facilita la supervisin.
Ventajas:
-

Adecuada para un ambiente estable.


Favorece que los integrantes de la organizacin adquieran pericia.
Requiere poca coordinacin interna.
No requiere de destrezas interpersonales tan avanzadas.

Desve ntajas
w

Disminuye el tiempo de respuestas de las organizaciones.


Ocasiona cuellos de botella debidos a la realizacin secuencial de trabajo.
No estimula la innovacin; tiene una perspectiva estrecha.
Favorece los conflictos respecto a las prioridades de los productos.
Oscurece la responsabilidad de la tarea total.

Organizacin por producto o mercado.- Denominado organizacin por divisin, es decir que rene
en una unidad de trabajo a quienes intervienen en la generacin y venta de un producto o de un grupo
de productos afines, que se hallan en una determinada zona geogrfica y atienden a determinado grupo
de clientes.
Este tipo de estructura, se utiliza en empresas grandes con mucha diversidad de productos.
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Por producto.- Cada departamento es responsable de un producto o familia de productos.

Divisin por regin geogrfica.- Un departamento realiza las actividades en la regin donde se
realizan los negocios. Este tipo de estructuras se aplica especialmente cuando:
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las organizaciones deben estar situadas cerca de la materia prima. Por ejemplo: petroleras y
mineras.

Las organizaciones por su actividad abarcan diferentes mercados; especialmente si se realizan


ventas en el exterior.

Sus fuentes principales de mano de obra se encuentran en otros sectores, especialmente para
productos de alta especializacin.

Divisin por cliente.- Cuando la mayor parte de las ventas de un producto se realizan a un tipo de
cliente.
Ventajas de la Estructura por Producto/Mercado:

Adecuada para cambios rpidos.


Permite dedicarse a las tareas a tiempo completo.
Define claramente las responsabilidades.
Permite el procesamiento paralelo de mltiples tareas.

Desventajas:
w

No favorece la coordinacin de las actividades entre divisiones.


Estimula el descuido de las prioridades a largo plazo.
Crea conflictos entre las divisionales y las prioridades corporativas

Organizacin Matricial.- Existe la distribucin funcional que posee autoridad sobre sus unidades,
pero paralelamente se crean equipos para proyectos, de acuerdo a necesidades especficas.
Una buena estructura matricial, requiere flexibilidad y cooperacin de todos dentro de la organizacin.
Ventajas:
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Da flexibilidad a la organizacin
Estimula la cooperacin interdisciplinaria.
Hace que los empleados participen y les plantea retos.
Desarrolla destrezas en los empleados.
Deja ms tiempo libre a los gerente funcionales para que planifiquen.
Motiva a las personas para que se identifiquen con el producto final.

Desventajas:
-

Riesgo de crear una sensacin de anarqua.


Estimula luchas por el poder.
Puede dar origen a discusiones ms que a acciones.
Su implementacin es costosa.
Requiere grandes destrezas interpersonales.
Corre el riesgo de duplicar esfuerzos de los equipos de proyectos.
Afecta a la moral cuando el personal se reestructura.

b) Estructura informal de la organizacin


La organizacin informal coexiste con la organizacin formal; nace inevitablemente como respuesta de las
necesidades personales y de grupo. La organizacin informal permite mayor fluidez de la comunicacin.
Segn Herbert Simon: Son las relaciones interpersonales en la organizacin, que afectan las decisiones,
pero que se omiten en el esquema formal o no son compatibles con l"
Parmetros generales para el diseo de estructuras adecuadas
La estructura ms adecuada variar con el momento. Al evolucionar diferentes variables dentro de la
organizacin, tambin variar la estructura ms apropiada. Peter Drucker ha propuesto varios criterios que
los gerentes han de tener en cuenta al definir una estructura organizacional en particular.

Claridad (por oposicin a la simplicidad).

Economa de esfuerzo para mantener el control y reducir al mnimo las fricciones.

Direccin de visin hacia el producto ms que hacia el proceso; hacia el resultado ms que hacia
el esfuerzo.

Conocimiento por cada individuo de su trabajo y tambin del trabajo de la organizacin en general.

Toma de decisiones orientadas a la accin.

Estabilidad (por oposicin a la rigidez).

Perpetuacin y renovacin de s mismo: requieren que la organizacin pueda producir los lideres
del maana, ayudando a cada persona a desarrollarse continuamente.

Al examinar una estructura existente o pensar en una nueva, debe tenerse en cuenta los siguientes
aspectos:
w Actividades: la finalidad debe ser agrupar las actividades en forma lgica. Lo semejante debe
estar ligado con lo semejante y con un propsito comn. Las actividades deben agruparse en
forma tal, que facilite el control y asegure que pueda responsabilizarse a los individuos del logro de
objetivos definidos. La agrupacin tambin debe tener en cuenta la necesidad de coordinar las
actividades, sin que estas choquen contra estndares y cronogramas.
w Responsabilidad: el objetivo es que el personal conozca lo que debe lograr y que se
responsabilice por la obtencin de los resultados.
Desde un punto de vista estructural, el nivel de responsabilidad se eleva si todos saben ante quien
y de que son responsables, es igualmente entienden con claridad quien es responsable ante ellos
y de que.
w Control: la estructura debe facilitar el control, observando que los que debe hacerse se haga. El
control implica medir los resultados con respecto a planes, objetivos o presupuestos y acometer
luego la accin correctiva requerida. No necesita ser rgido en el sentido de fijarse en todos los
detalles, pero s tiene que concentrarse en las reas clave de desempeo.
w Coordinacin: la estructura debe facilitar la coordinacin efectiva, agrupando adecuadamente las
actividades y limitando la cobertura del control a proporciones manejables.
w Comunicaciones: al agrupar las actividades debe tenerse en cuenta la necesidad de mantener
buenas comunicaciones que tras ciendan las fronteras de los departamentos. Hay que recordar
siempre que, si bien el organigrama implica definir lneas de comunicacin, habrn canales
informales. Es necesario lograr un equilibrio entre la total formalidad y el caos que pueda producir
la total informalidad.
w Flexibilidad: la mayora de las organizaciones vive en un estado de cambio continuo; deben
responder a nuevas exigencias y esto significa adaptarse a las alteraciones sbitas de las
responsabilidades y estructuras. En cualquier medio en que el cambio sea un factor constante,
uno tiene que estar preparado para reorganizarse.