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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

Enrique Guzmn y Valle


ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ANLISIS E INTERPRETACIN DE ESTADOS


FINANCIEROS
TEMA

ALUMNOS

ESTADO DE FLUJO DE CAJA


:

JIMENEZ ALVARO, CEFERINO

BUSTOS PAJUELO, OBED


ROJAS FLORES, JEAN CARLOS
HUAMAN MANDUJANO, JEAN PIERRE
DE LA CRUZ VELA, JOS LUIS
SEMESTRE

SEPTIMO

PROFESOR

Mg. GUILLERMO MUOZ DEL POZO

Lima, Octubre 2015

INDICE
A.

INTRODUCCIN......................................................................................................... 3

B.

QU ES UN FLUJO DE CAJA?................................................................................. 4

C.

UTILIZACIN DEL FLUJO DE CAJA .................................................................. 4

D.

ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA........................................................................... 5

E.

PROPSITOS DE UN FLUJO DE CAJA ................................................................ 5

F.

CLASIFICACIN DEL FLUJO DE CAJA ................................................................. 5

G.

EE.FF. PREVIOS REQUERIDO PARA HACER UN FLUJO DE CAJA........................ 6

H.

MTODOS PARA ELABORAR UN FLUJO DE CAJA................................................. 7

I.

ESTRUCTURA BASE DE CADA TIPO DE FLUJO DE CAJA...................................... 7

J.

FACTORES ASOCIADOS A LA ELABORACIN DEL FLUJO DE CAJA.................... 8

K.

RECOMENDACIONES PARA MEJORAR EL FLUJO DE CAJA............................... 11

L.

PROYECCIONES DEL FLUJO DE CAJA - EJEMPLOS............................................ 14

INTRODUCCIN

El estudio del flujo de caja y las proyecciones financieras ha llegado a adquirir tal
importancia para los banqueros y empresarios en general que no pasa un solo da sin que
se vean casos en los cuales dicho estado financiero tena papel protagnico excepcional.
Para cualquier inversionista serio, la visin futura de sus negocios tiene que ver con el flujo
de caja.
Igual sucede con todo empresario responsable, en el manejo del da a da de su negocio,
as como con los banqueros que quieren minimizar el riesgo en la toma de decisiones de
crdito. Por otra parte, hoy por hoy, cuando la contabilidad de las empresas se presentan
ajustada por inflacin, es el flujo de caja el nico estado financiero que reporta seguridad y
tranquilidad sobre la verdadera situacin de una empresa frente a sus acreedores.

B. QU ES UN FLUJO DE CAJA?
Se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (cash flow) a los flujos de entradas y salidas
de caja o efectivo, en un perodo dado. El flujo de caja es la acumulacin neta de activos
lquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la
liquidez de una empresa.
El flujo de caja le sirve para tener claro cules son los ingresos y gastos que tienen que ver
con el movimiento de efectivo. En pocas palabras, como usted o su empresa gastan o
invierten en dinero, segn nuestro criterio, lo ms importante son las proyecciones del
mismo flujo porque le pueden permitir reaccionar o tomar decisiones ante posibles
eventualidades.
El flujo de caja le sirve para conocer con cunto efectivo comienza el da y con cunto
termina. Su uso y monitoreo pueden ser diarios, semanales, mensuales o como usted
estime conveniente, incluyendo al momento de elaborarlo dentro del paquete presupuestario
y los aos subsiguientes.
C. UTILIZACIN DEL FLUJO DE CAJA
Los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:
1. Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una
compaa puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable, por lo tanto, permite
anticipar los saldos en dinero.
2. Para analizar la viabilidad de proyectos de inversin, los flujos de fondos son la base de
clculo del valor actual neto y de la tasa interna de retorno.
3. Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda que las
normas contables no representan adecuadamente la realidad econmica.

D. ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA


1. Saldo inicial de caja: Corresponde al monto de efectivo con el cual se inicia el periodo
contable y que debe tomarse del balance inicial. Primer rengln del activo corriente.
2. Egresos operativos: Se llama gastos operacionales al dinero que una empresa u
organizacin debe desembolsar por conceptos de desarrollo de sus diferentes actividades.
3. Ingresos operativos: Son los ingresos que dispone regularmente la organizacin, gracias
a sus actividades cotidianas. Ejemplo: el impuesto a la renta.
4. Flujo neto del periodo: Resulta de la diferencia entre entradas y salidas del periodo, el
cual puede ser positivo o negativo.
5. Saldo final de caja: Resulta de sumar el saldo inicial y el flujo neto del periodo.
E. PROPSITOS DE UN FLUJO DE CAJA
1. Presentar la informacin pertinente sobre los ingresos y egresos de efectivo, en una
empresa, durante un periodo determinado de tiempo.
2. Evaluar la habilidad de la empresa para generar futuros flujos de efectivo.
3. Prever las necesidades de efectivo y la manera de cubrirlas adecuada y oportunamente.
4. Permitir la planeacin de lo que la empresa puede hacer con los excesos temporales de
efectivo.
5. Evaluar las posibilidades de la empresa para cumplir sus obligaciones frente a entidades
financieras, proveedores, etc.
6. Analizar la posibilidad de futuros repartos de utilidades o pagos de dividendos.
7. Evaluar el efecto de las inversiones fijas y su financiamiento sobre la situacin financiera
de la empresa.
F. CLASIFICACIN DEL FLUJO DE CAJA
1. Flujo de caja Histrico. Es la reconstruccin, para un periodo ya transcurrido, del
movimiento de efectivo, en cuanto a entradas, salidas y saldo al final de dicho periodo.

2. Flujo de caja Proyectado. Puede ser llamado presupuesto de caja, es un estado financiero
proforma que permite establecer, para un periodo futuro, el movimiento de efectivo, en
cuanto a entradas, salidas y saldo al final de dicho perodo.
3. Flujo de caja proyectado simplificado. Este no implica un ordenamiento sofisticado de las
entradas o salidas de caja, sino que stas se organizan nicamente en un grupo de
entradas y otro de salidas.
4. Flujo de caja proyectado Clasificado. La presentacin clasificada es aquella en donde los
renglones se agrupan segn su naturaleza, independientemente de si son entradas o
salidas.
El flujo de caja Proyectado clasificado se divide en las siguientes secciones:
1. Flujos de caja operacionales: Efectivo recibido o expendido como resultado de las
actividades econmicas de base de la compaa.
2. Flujos de caja de inversin: Efectivo recibido o expendido considerando los gastos en
inversin de capital que beneficiarn el negocio a futuro. (Ej: la compra de maquinaria
nueva, inversiones o adquisiciones).
3. Flujos de caja de financiamiento: Efectivo recibido o expendido como resultado de
actividades financieras, tales como recepcin o pago de prstamos, emisiones o recompra
de acciones y/o pago de dividendos.
G. ESTADOS FINANCIEROS PREVIOS REQUERIDO PARA HACER UN FLUJO DE CAJA
1. Balance general inicial.
2. Balance general final.
3. Estados de resultados del periodo.

H. MTODOS PARA ELABORAR UN FLUJO DE CAJA


1. Mtodo indirecto: Se basa en la estimacin directa de los ingresos y egresos de efectivo.
Al predeterminar el importe de todos y cada uno de los elementos u operaciones de caja,
realiza una proyeccin de los registros de caja.
Este mtodo es el ms usual en la prctica y es el ms apropiado para obtener un cuadro
completo que muestre las fluctuaciones que afecten tanto a los ingresos como a los egresos
de efectivo; es el ms apropiado cuando el negocio est sujeto a variaciones estacionales.
2. Mtodo directo: Se denomina mtodo directo porque muestra de manera clara y directa
cules son las entradas y salidas de efectivo de un negocio, para un periodo determinado de
tiempo. Para lograr esto examina uno por uno todos los renglones del estado de resultados,
para detectar en donde estn las entradas y salidas del efectivo y lo mismo hace con el
balance general inicial, comparndolo con lo que ser cada rengln al finalizar el periodo
proyectado.
I. ESTRUCTURA BASE DE CADA TIPO DE FLUJO DE CAJA
1. Flujo Neto Originado por Actividades de Operacion :

Recaudacin de deudores por venta

Ingresos financieros percibidos

Dividendos y otros repartos percibidos

Pagos a Proveedores y Personal (menos)

Intereses pagados (menos)

Impuesto a la renta pagado (menos)

Impuesto al Valor pagado y otros similares (menos)

Otros gastos pagados (menos)

2. Flujo Neto Originado por Actividades de Financiamiento :

Obtencin de prstamos

Colocacin de acciones de pago

Prstamos documentados de empresas relacionadas

Otras fuentes de financiamiento

Pago de dividendos (menos)

Pago de prstamos (menos)

Pago de prstamos documentados de empresas relacionadas (menos)

Otros desembolsos por financiamiento (menos)

3. Flujo Neto Originado por Actividades de Inversion

Venta de activo fijo

Venta de Inversiones Permanentes

Venta de otras inversiones

Otros ingresos de inversin

Incorporacin de activos fijos (menos)

Inversiones permanentes (menos)

Otros desembolsos de inversin (menos).

J. FACTORES ASOCIADOS A LA ELABORACIN DEL FLUJO DE CAJA


1. El centro de planificacin del efectivo: El presupuesto de efectivo, tambin conocido como
flujo de caja proyectado, es un presupuesto que muestra el pronstico de las futuras
entradas y salidas de efectivo (dinero en efectivo) de una empresa, para un periodo de
tiempo determinado.
La importancia del presupuesto de efectivo es que nos permite prever la futura disponibilidad
del efectivo (saber si vamos a tener un dficit o un excedente de efectivo) y, en base a ello,

poder tomar decisiones. Por ejemplo: Si prevemos que vamos a tener un dficit o va a ser
necesario contar con un mayor efectivo, podemos, por ejemplo:

Solicitar oportunamente un financiamiento.

Solicitar el refinanciamiento de una deuda.

Solicitar un crdito comercial (pagar las compras al crdito en vez de al contado) o,


en todo caso, solicitar un mayor crdito.

Cobrar al contado y ya no al crdito o, en todo caso, otorgar uno menor crdito.

Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo:

Invertirlo en la adquisicin de nueva maquinaria o nuevos equipos.

Invertirlo en la adquisicin de mayor mercadera.

Invertirlo en la expansin del negocio.

Usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones.

Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro escenario de un
proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o negocio ser rentable (cuando los futuros
ingresos son mayores que los futuros egresos), o saber si seremos capaces de pagar
oportunamente una deuda contrada.
2. Horizonte en el tiempo de la planificacin del flujo de efectivo : En cuanto al horizonte o
tiempo de planeacin, el flujo de efectivo comprende por lo regular, en presentar de forma
comprensible la informacin sobre el manejo de efectivo, es decir, su obtencin y utilizacin
por parte de la entidad durante el perodo determinado y, como consecuencia, mostrar una
sntesis de los cambios ocurridos en la situacin financiera para que los usuarios de los
estados financieros puedan conocer y evaluar la liquidez o solvencia de la entidad y obtener
la planeacin, los aos que se requieran en funcin de la naturaleza del negocio y de sus
estrategias, para la toma de decisiones dentro de la misma. Dentro del horizonte o tiempo
de planeacin existen diversos objetivos a desarrollar por el administrador como:

Proporcionar informacin apropiada a la gerencia, para que sta pueda medir sus
polticas de contabilidad y tomar decisiones que ayuden al desenvolvimiento de la
empresa.

Facilitar informacin financiera, lo cual le permite mejorar sus polticas de operacin


y financiamiento.

Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dar como


resultado la descapitalizacin de la empresa.

Mostrar la relacin que existe entre la utilidad neta y los cambios en los saldos de
efectivo. Estos saldos de efectivo pueden disminuir a pesar de que haya utilidad neta
positiva y viceversa.

Reportar los flujos de efectivo pasados para facilitar; la prediccin de flujos de


efectivo futuros, la evaluacin de la manera en que la administracin genera y utiliza
el efectivo y la determinacin de la capacidad que tiene una compaa para pagar
intereses y dividendos y para pagar sus deudas cuando stas vencen.

3. Polticas de liquidez:

Si usted vende al contado, compre al contado. Si compra a plazos y vende de


contado generar una liquidez artificial, ya que no corresponde a generacin interna.

Este exceso de fondos lo har sentirse rico y realizar gastos o compras que el negocio no
puede a la larga soportar.

Empareje los plazos de ventas y de compras si vende a plazos.

Si vende a plazos, cobre un inters mayor al que a usted le cargan por financiarle lo
que usted vende o su materia prima.

No financie activos fijos con crditos de corto plazo.

No financie capital de trabajo con deudas en una sola moneda, analice la variabilidad
en los tipos de cambio.

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Si se financia en dlares, cbrase. Tenga siempre inventario importado y/o


acreencias en dlares mayores a lo que debe.

No mantenga efectivo ocioso. Pague siempre con l sus pasivos ms costosos.

Exija el reparto de utilidades. Forzar la caja obliga a la gerencia a cobrar cartera a


bajar inventarios. Las cajas abundantes dan la sensacin de solvencia y relajan la
administracin.

Si al contar con liquidez desea prepagar deuda en moneda nacional, cancele primero
aquel pagar que est ms prximo a su vencimiento final.

En una economa inflacionaria puede ser mejor invertir los sobrantes en adquisicin
de materias primas que en prepago de deudas.

Tmese todos los descuentos por pronto pago que representen una economa mayor
al costo del dinero. En la prctica, casi todos deben tomarse. Haga de ello una
norma.

Proteja su cartera. Exija garantas, que, adems de protegerlo, pueden servirle para
endosar, tambin como garantas, cuando requiera solicitar crditos.

No comprometa efectivo en adquirir activos en la etapa inicial de sus negocios.

Alquile lo que pueda, subcontrate. Reserve la adquisicin de inmuebles para cuando


el negocio est consolidado.

Entre alternativas de igual rentabilidad escoja siempre la que mayor liquidez le


asegure.

K. RECOMENDACIONES PARA MEJORAR EL FLUJO DE CAJA


1. Organice su programa de facturacin :
Cuanto ms rpida sea la rotacin de sus cuentas por cobrar, mayor ser el capital que
podr invertir en el crecimiento de su empresa. Para poder facturar antes y con mayor
frecuencia, prepare un programa de facturacin con un software de contabilidad. Algunos

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programas pueden clasificar de forma automtica las cuentas por cobrar segn su
antigedad, en las categoras de menos de 30 das de antigedad, de entre 30 y 59 das, de
entre 60 y 90 das, etc. Este tipo de sistema automtico de seguimiento le permite
emprender acciones inmediatas ante el vencimiento de las cuentas.

2. Aplace sus cuentas por pagar hasta la fecha mxima permitida :


Haga uso del plazo mximo que le conceden sus proveedores para pagar sus facturas (con
frecuencia, 60 o 90 das). Piense que estos plazos equivalen a una lnea de crdito sin
intereses que le otorga su proveedor. De esta manera, contar con suficiente tiempo para
obtener el dinero de sus cuentas por cobrar sin necesidad de incurrir en el gasto que
involucran las lneas de crdito de corto plazo.
3. Aproveche los incentivos que se ofrecen para los pagos adelantados :
Si sus proveedores le ofrecen un descuento por pago adelantado (generalmente, por el
pago dentro de las dos semanas despus de recibir la factura), no deje pasar esa
oportunidad. Pinselo de esta forma: un 2% sobre una factura a 30 das equivale a una
ganancia de un 24% anual, si se invirtiera esa cantidad. Si sus proveedores no le ofrecen
ningn tipo de incentivo, solictelo usted. Es posible que estn dispuestos a otorgarle un
descuento a cambio de un pago ms rpido de sus facturas.
4. Equilibre su base de clientes :
Muchas empresas profesionales y de servicios, como es el caso de agencias de publicidad o
relaciones pblicas, contadores, estudios jurdicos, firmas de corretaje de propiedades, etc.
operan con algunos clientes sobre la base de proyectos. Busque la forma de transformar su
relacin con estos clientes en una relacin basada en la iguala de honorarios, es decir, que
le paguen una cantidad determinada mensual por un nmero especfico de servicios. Puede
ofrecerles algn tipo de incentivo, como servicios de valor agregado o un descuento, para
que acepten operar sobre esta base. Con este sistema podra bajar su margen de utilidades;
no obstante, podr predecir su flujo de caja en forma ms exacta.

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5. Revise su estructura de fijacin de precios :


Ha logrado equiparar sus precios con sus costos crecientes? Cundo reajust sus precios
por ltima vez? Muchas empresas pequeas se rehsan a aumentar sus precios por temor a
perder clientes. Sin embargo, los clientes de hecho esperan que sus proveedores
introduzcan pequeas alzas peridicas en los precios. Asimismo, asegrese de verificar los
precios de la competencia con cierta regularidad. Si sus rivales cobran precios ms altos,
usted debe hacer lo mismo.
6. No opere con un nico proveedor :
Puede ahorrar dinero si opera con varios proveedores. Evale cuidadosamente en qu
casos debe pagar por el servicio agregado y cundo puede ahorrar dinero al pagar el precio
de productos bsicos. Por ejemplo, puede adquirirle el hardware de las computadoras a un
comerciante con valor agregado que le ayudar a seleccionar el sistema adecuado para
satisfacer sus necesidades comerciales. Sin embargo, puede adquirir otros artculos, como
por ejemplo cartuchos para impresora, cables o software comercial, mediante compras por
catlogo o de otro vendedor.
7. Establezca una cooperativa de compras :
Ahorre en insumos al agruparse con otros colegas de su rubro para comprar artculos, como
disquetes y papel de impresora, al por mayor y luego distribuya la cuenta en forma
proporcional a la cantidad comprada por cada uno.
8. Renegocie sus plizas de seguro y sus proveedores :
Goza de las mejores condiciones con los seguros, el servicio telefnico y otros gastos
regulares de su empresa? Una vez al ao, revise cada una de sus plizas de seguros y
solicite tres cotizaciones para cada una, para asegurarse que est obteniendo el mejor
producto por su dinero. Supervise de cerca los servicios cuyo precio es importante, como el
servicio telefnico de larga distancia y el servicio de acceso a Internet. Revise estas cuentas
en forma peridica, y compare para asegurarse de pagar la mejor tarifa disponible en el
mercado.

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9. Reduzca su inventario :
Mantener un inventario excesivamente grande puede implicar un enorme capital ocioso.
Ajuste peridicamente la rotacin del inventario para asegurarse de cumplir con las normas
del sector. Puede hacerlo al calcular su ndice de rotacin de inventario (costo de los bienes
dividido por el valor promedio del inventario). Evite comprar ms de lo necesario cuando los
proveedores lo seduzcan con grandes descuentos, ya que esto podra inmovilizar su capital.
Verifique peridicamente el inventario para buscar los productos vencidos o antiguos y
posponga los prximos pedidos para deshacerse de tales existencias, o vndalas al costo
para recuperar liquidez.
10. Considere arrendar en lugar de comprar :
El arrendamiento por lo general tiene un costo ms alto que la compra, sin embargo, estos
costos mayores con frecuencia se ven justificados por beneficios en el flujo de caja. Al
arrendar equipos de computacin, automviles u otras herramientas necesarias para la
expansin de su empresa, podr evitar la inmovilizacin de su capital o la obtencin de
lneas de crdito que puede destinar con ms provecho a las actividades diarias de la
empresa. Por otra parte, los pagos por concepto de arrendamiento se consideran un gasto
comercial, de manera que los beneficios tributarios se mantienen aunque no se realicen
compras.
L. PROYECCIONES DEL FLUJO DE CAJA EJEMPLOS
1. Condiciones previas a cumplir para proyectar el flujo de caja:

Proyecte sus ingresos. Defina la mejor forma de presentar los valores de los que
dependen las ventas de su negocio, como nmero de clientes atendido, volumen y
frecuencia de compra, precio. Establezca sus estimados de estas variables para los
siguientes aos, pero ordnelos en el momento que estime podr realizar la
cobranza efectiva de las ventas.

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Calcule la compra de activos y gastos pre operativo. Anote todos los pagos que
debera realizar en compra de equipos, local o estudios previos, hasta estar listo para
empezar a operar. La mayora de estos egresos se deben situar en la etapa pre
operativa, pero tambin se puede incluir las ampliaciones de su capacidad
previsibles.

Seale sus gastos operativos. A partir de su diseo de los procesos productivos,


indique las compras de materia prima, servicios, gastos en personal que deber
realizar para lograr ofrecer su producto en el mercado, segn los estimados de venta
ya realizados. Tome en cuenta que los gastos por lo general se realizan antes de
poder realizar las ventas.

Arme el flujo de caja. Analice las dependencias entre ingresos y gastos, y desarrolle
las frmulas que le permitan tener cuadros en los que cambiando las variables
claves, se reordenen automticamente las proyecciones. Evale la coherencia de los
resultados y est consciente sobre cmo se interconectan todas las variables de su
proyecto.

Busque los resultados ptimos. Realice diferentes simulaciones cambiando las


proyecciones del nmero de clientes o niveles de ventas, ajuste los costos, asuma
ganancias de productividad e inversiones adicionales, ya sea en planta o ingreso a
nuevos mercados. Coloque un valor de rescate por el negocio al final del lapso
proyectado, para calcular correctamente la TIR econmica y el VAN.

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