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PLANIFICACIN ESTRATGICA

UNIDAD I: ESTRATEGIA COMPETITIVA


Escuela de Industrias
Facultad de Ingeniera - ADVANCE

Profesor: Sebastin Muoz Arts

INTRODUCCIN MTODO CASOS

Mtodo del Caso

Metodologa de Enseanza la cual se basa en experiencias de la vida real,


planteadas de manera narrativa.
El objetivo del mtodo del caso es permitir a estudiantes el anlisis de
situaciones complejas en ambientes pluralistas y democrticos.
Este se desarrolla a travs del anlisis y el debate, examinando corporaciones
con diversas realidades.

Fase
preliminar:
leer el caso,
estudiarlo y
entender
situacin

Fase de
expresin de
opiniones,
juicios:
Reflexionar
individualmente
y detectar los
factores crticos

Fase de
contraste:
anlisis
de los datos e
informacin
estudiados.

Papel Activo en
estudio del caso
Trabajo Individual

Fase reflexin
terica:
Formulacin de
los conceptos
tericos que se
derivan del caso.

Disposicin a
Cooperar.
Trabajo en grupo
DECISIONES
CONJUNTAS

INTRODUCCIN MTODO CASOS


Hito

Desarrollo

Situacin Actual
Sntomas
Causas

Resumen Ejecutivo /
Introduccin

Contenido
Visin general
Ambiente externo y de tareas
Factores estratgicos (DA)

Definicin del Problema

Sntesis de Decisin

Anlisis y Desarrollo

FODA (IFAS, EFAS , SFAS, etc.)


Atractivo Industria
Estrategias Competitivas
Ventaja Competitivas
Estrategias Corporativas
VRIO
Cadena de Valor
BSC
Etc.

Conclusin

Alternativas
Recomendacin
Implementacin
Evaluacin y Control

Plan de Accin
Seguimiento

INTRODUCCIN
1965
KENNETH ANDREWS
1954
PETER DRUCKER

1963
BCG

1962
ALFRED CHANDLER

1976
IGOR ANSOFF

1965
IGOR ANSOFF

1990
Ocanos Azules

1980
MICHAEL PORTER

2003
Modelo Delta

1966
BCG

1954

2016

1954
Peter Drucker

1962
Alfred Chandler Jr.

Cul es nuestro
negocio?
Cul debera ser nuestro
negocio?

Determinacin de metas
y objetivos bsicos de LP.
La estructura sigue la
estrategia

1965
Igor Ansoff

1966
Boston Consulting Group

Producto-mercado
Vector crecimiento
Ventajas competitivas
Sinergia

Creacin de Curva de
Experiencia 1ra versin
de matriz Crecimiento
Participacin

1963
Boston Consulting Group
Se funda BCG.
Una buena estrategia
debe estar basada en la
lgica, no experiencia
basada en intuicin
1976
Igor Ansoff
Administracin
Estratgica,
Cultura Estratgica de
largo Plazo

1965
Kenneth Andrews
Anlisis estratgico
... en qu clase de
negocio la empresa
est/quiere estar y qu
clase de empresa es
quiere ser.
1980
Michael Porter
Anlisis de mercados
industriales.
4
Estrategia Competitiva.

CONCEPTOS CLAVE

VISIN Y MISIN
La visin indica el horizonte de negocios futuros de una empresa; Hacia donde
vamos y la misin describe su propsito y negocios actuales; Quines somos, qu
hacemos y Por qu estamos aqu.

VISIN ESTRATGICA = MISIN


De acuerdo a un punto de vista moderno de estos conceptos, se establece que la
misin no solo describe lo que la empresa es actualmente, sino lo que llegar a ser,
por lo que la misin tambin considera la visin estratgica que la administracin
tiene de su futuro.

Visin: Es el futuro o meta de la empresa, es


decir, cmo ser percibida la compaa en el
futuro cercano y en el largo plazo. Dicha
percepcin debe ser una medida concreta y
controlable del xito de la empresa.

Misin: Es la razn de ser de la empresa;


propsito o motivo por el cual existe. Da
sentido y gua sus actividades.

PLANIFICACIN & DIRECCIN ESTRATGICA

VISIN
La visin es el sueo... Como la alta direccin quisiera que la empresa est

en 5 aos hacia el futuro, o ms.


Debe considerar alguna variable/parmetro que seale la direccin futura
de la empresa y contra la cual medir.
Debe ser viable, enfocada y concreta.
Debe ser de fcil lectura y comprensin.
Algunos ejemplos
To establish Merck as the preeminent drug-maker worldwide in the 1980s
(Merck 1979)
We are going to democratize the automobile (Henry Ford 1909)
To be N3 in the beer industry by the end of the 1990s (Coors 1980)
La visin estratgica debe ser comunicada a todo el personal
de la compaa, de manera que las acciones que se tomen
lleven curso en la direccin que se pretende.

PLANIFICACIN & DIRECCIN ESTRATGICA

MISIN
La declaracin de misin de una compaa describe el propsito y el negocio
actual de esta:
Necesidad que satisface o problema que resuelve la compaa (Qu?)
Mercado que abarca (Para quin, quines?)
Producto y/o servicio y ventajas competitivas (Cmo?)

Por lo tanto, una misin para que se lo suficientemente descriptiva debe;


Identificar los productos/servicios que ofrece.
Especificar las necesidades del cliente que se pretende satisfacer.
Reflejar los valores organizacionales.

Fcil de leer.
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CONCEPTOS CLAVE
ESTRATEGIA
Es un plan maestro integral que establece la manera en que lograr su misin y objetivos.
Toda estrategia necesita de un elemento distintivo que atraiga clientes y genere una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
VENTAJA COMPETITIVA
Capacidad de una empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes con ms eficacia con
sus productos/servicios (apreciacin por parte del cliente) o con ms eficiencia, es decir,
menores costos.
METAS Y OBJETIVOS
Las metas son declaraciones abiertas sobre lo que se desea lograr, sin considerar criterios
cuantitativos y/o temporales para logarlas.
Los objetivos son resultados finales de una actividad planificada, los cuales deben indicar lo que
se lograr en cierto tiempo y, si es posible, de manera cuantificada.
VALORES
Son las creencias, caractersticas y normas conductuales que se esperan del personal de una
compaa al momento de realizar negocios. Los valores de una compaa persiguen su misin
estratgica y misin.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
8
Conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo
de una corporacin
DIRECCIN ESTRATGICA.

PLANIFICACIN & DIRECCIN ESTRATGICA


Generalmente las empresas evolucionan a travs de 4 etapas en la
Administracin Estratgica:
Planificacin
Financiera
Bsica

Planificacin
Basada en
Pronsticos

Presupuesto
ao siguiente.
Anlisis poco
profundo.
Informacin
propia y
sesgada.

Presupuestos
anuales pierden
utilidad.
Planificacin de
3 a 5 aos.
Alto esfuerzo en
evaluar
propuestas y
justificar
supuestos.
Planes ineficaces

Planificacin
Orientada
Externamente

Administracin
Estratgica

Alta direccin
desarrolla
planes
orientados al
logro de
objetivos.
Planes de LP
con ayudas de
consultores con
mnima
participacin
niveles
inferiores.

Planes
estratgicos con
participacin de
ejecutivos niveles
inferiores
Escenarios
probables y
Planes de
contingencia.
Implementacin,
evaluacin y
9
control.

PLANIFICACIN & DIRECCIN ESTRATGICA


BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Un sentido ms claro de la
visin estratgica de la
empresa.
Un enfoque ms definido de
lo que es importante
estratgicamente.

Una mejor comprensin de


un ambiente cambiante
rpidamente.

Dnde se encuentra la
organizacin ahora?
Si no se realizan cambios,
dnde estar en un ao?,
tres aos?, 5 aos? Son
aceptables ests
respuestas?
Si las respuestas no son
aceptables, qu acciones
especficas se deben llevar
a cabo? Cules son los
riesgos y recompensas
involucradas.
10

PLANIFICACIN & DIRECCIN ESTRATGICA

UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE


La administracin estratgica ha evolucionado al punto que su valor
principal radica en su capacidad de operar con xito en un ambiente
dinmico y complejo.
Organizacin con la capacidad de adquirir y transferir conocimientos.
Capacidad de poner en prctica planes de contingencia ante escenarios
adversos.
Resolucin sistemtica de problemas.
Experimentacin con nuevos enfoques.
Transferencia de conocimiento rpida y eficiente a travs de la
organizacin.
LAS ORGANIZACIONES QUE ESTN DISPUESTAS A EXPERIMENTAR Y
APRENDER DE SUS EXPERIENCIAS SON MS EXITOSAS QUE LAS QUE NO LO
ESTN.

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PLANIFICACIN & DIRECCIN ESTRATGICA


ELEMENTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

ANLISIS
AMBIENTAL

FORMULACIN
DE LA
ESTRATEGIA

IMPLEMENTACI
N DE LA
ESTRATEGIA

EVALUACIN Y
CONTROL

EXTERNO
(oportunidades
y amenazas)

VISIN Y
MISIN (razn
de existir)

PROGRAMAS (Las
actividades para
cumplir un plan)

DESEMPEO

AMBIENTE
SOCIAL

OBJETIVOS
(qu se lograr
y cundo?)

PRESUPUESTO
(costo de los
programas)

FEEDBACK

ESTRATEGIAS
(planes para
lograr la misin
y objetivos)

PROCEDIMIENTO
(secuencia de pasos
para realizar el
trabajo)

AMBIENTE
INDUSTRIAL
INTERNO
(fortalezas y
debilidades)
ESTRUCTURA
CULTURA
RECURSOS

POLTICAS
(Directrices
para la toma de
decisiones).

RESULTADOS

12

PLANIFICACIN & DIRECCIN ESTRATGICA

Estrategias
Corporativas

Direccin general de la empresa.


Estrategias orientadas hacia el
crecimiento, estabilidad y reduccin.

Estrategias de
Negocios

Nivel de productos o unidades de


negocios, en una industria o mercado
especfico.
Estrategias competitivas o
cooperativas.

Estrategias
Funcionales

Desarrollo de competencias
distintivas, para generar ventajas
competitivas.
Maximizar la productividad de los
recursos.

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PLANIFICACIN & DIRECCIN ESTRATGICA

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

IMPLEMENTACIN
Y CONTROL
14

PLANIFICACIN & DIRECCIN ESTRATGICA

La estrategia es
competir de
manera diferente,
con acciones
distintivas que
generen ventajas
competitivas.

Una ventaja
competitiva
sustentable, es el
potencial para que
la ventaja sobre
los rivales sea
duradera.

La estrategia de
una empresa
evoluciona con el
tiempo, es una
tarea en proceso.

La estrategia de
una empresa se
construye con
anlisis directivo y
la necesidad de
adaptarse y
aprender en el
tiempo

La administracin
debe estar
dispuesta a
modificar la
estrategia, segn
las condiciones de
mercado.

Estrategias
proactivas
(deliberadas)
Estrategias
Reactivas
(emergentes)

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TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

Clientes

AMBIENTE
INTERNO
Accionistas/dueos
Gerencia
Estructura
Cultura

Sustitutos
Poltico-Legal

El AMBIENTE GENERAL
EXTERNO est compuesto
por un conjunto de fuerzas
y condiciones ajenas a la
empresa, las cuales
potencialmente influyen en
su desempeo.
El AMBIENTE DE
TAREAS posee un
conjunto de fuerzas que
tienen gran potencial de
afectar a la empresa de
manera inmediata.
El AMBIENTE INTERNO
se compone de factores y
fuerzas crticas al interior
de la empresa, las que
afectan directamente su
forma de operar.

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TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL - PEST


Es un anlisis del macro-entorno, es decir, en el ambiente general externo de la
organizacin, cuyo anlisis se centra en los factores; Polticos, Econmicos, Sociales y
Tecnolgicos.
POLTICOS

ECONMICOS

SOCIALES

Polticas fiscales.

Gasto Pblico.

Educacin

Normativa
medioambiental.

Poltica Monetaria.

Salud.

Crecimiento
econmico.

Estilo de vida.

Polticas de
desempleo.

Distribucin de la
renta.

Comercio
Internacional.
Ley laboral.

Demografa.

Estabilidad poltica.

Ocio

Ley comercial.

Movilidad social

TECNOLGICOS
Investigacin y
desarrollo
(Gobierno).
Penetracin de
Internet
Uso y costos de la
energa.
Prioridad otorgada
por la industria a los
avances.

Tambin conocido como anlisis PESTEL, incluyndose los factores Ecolgicos y


Legales de manera independiente.

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TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL


LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Toda organizacin opera en un sector industrial y su xito depende de:

EL ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL


DE LA POSICIN RELATIVA QUE LA EMPRESA LOGRE EN
EL SECTOR INDUSTRIAL

INDUSTRIA
Grupo de compaas oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos
entre si. Los sustitutos cercanos son producto o servicios que satisfacen las mismas
necesidades bsicas del consumidor.

18

TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

El potencial de rentabilidad de un sector industrial, depende de 5 fuerzas


que actan en un entorno.
COMPETIDORES
POTENCIALES

Poder de Negociacin
Proveedor

Amenaza de nuevos
Ingresos al Sector

COMPETIDORES EN EL
SECTOR INDUSTRIAL

PROVEEDORES

COMPRADORES

Rivalidad entre los


Competidores Existentes

Amenaza de Productos o
Servicios Sustitutos

SUSTITUTOS

Poder de negociacin
de compradores

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TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES


Los compradores son un amenaza competitiva cuando presionan para bajar
precios o cuando exigen mayor calidad/mejor servicio sin estar dispuestos a
negociar la diferencia de precios que este esfuerzo genera.
Factores
Nmero de clientes importantes.
Grado de estandarizacin del producto.
Ganancia o utilidad de los clientes.
Amenaza de integracin hacia atrs por parte del cliente.
Amenaza del sector industrial de integrarse hacia delante.
Informacin del cliente sobre la empresa.
Importancia del producto para la calidad del servicio o producto del
cliente.

20

TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

RIVALIDAD COMPETIDORES EXISTENTES


La intensidad de la rivalidad entre competidores
depende de tres factores:
1. Estructura Competitiva
Nmero de competidores con recursos y capacidades
similares.
Tasa de crecimiento del sector industrial.
Concentracin de Industria.

2. Condiciones de Demanda
Aumento en el nmero de clientes.
Clientes consumen ms productos/servicios de la
industria.
Competidores con distintos objetivos. Estrategias o
inters en lograr el xito.
Diferenciacin del producto o lealtad de marca.

3. Barreras de Salida

Activos especializados.
Costos fijos de salida.
Barreras emocionales.
Restricciones sociales o gubernamentales.

Los factores que


determinan la
intensidad de la
rivalidad
competitiva
cambian. Por
ejemplo, cambio
en la madurez del
desarrollo
industrial
(disminucin en la
tasa de
crecimiento) o
cambios en la
innovacin
tecnolgica.

21

TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES


Son las empresas que no participan dentro de una
industria, no obstante, tienen la capacidad de
hacerlo.

BARRERAS DE ENTRADA

Economas de escala

Diferenciacin del producto o lealtad de marca

Costo del cambio de proveedor para el cliente o


distribuidor.

Acceso a canales de distribucin

Ventajas en costos

Poltica gubernamental

MOTIVACIONES
Tasa de crecimiento del sector industrial.
Recursos de las empresas.
Barreas de Salida.
Historia de la empresa.

La fuerza
competitiva de
potenciales
rivales depende
de la dificultad
de las barreras
entrada a una
industria en
especfico. Las
barreras de
entrada indican
que existen
altos costos para
entrar en una
industria.

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TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO


BARRERA DE SALIDA Y DE INGRESO (Matriz de Anlisis)

BARRERAS DE ENTRADA

BARRERAS DE SALIDA
BAJAS

ALTAS

BAJAS

Rendimientos
bajos, pero
estables.

Rendimientos
bajos y riesgosos.

ALTAS

Rendimientos
elevados y estables.

Rendimientos
estables, pero
riesgosos.

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TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES


Los proveedores se transforman en una amenaza, cuando tienen la
capacidad de imponer precios o trminos comerciales, y reducir la calidad
del producto o servicio suministrado.
Factores
Nmero de proveedores importantes.
Costos de cambio de proveedor para las empresas del sector
industrial.
Amenaza del sector industrial de integrarse hacia atrs.
Amenaza de proveedores de integrarse hacia delante.
importancia de la empresa o sector industrial para el proveedor.
Producto o servicio con pocos/nulos sustitutos.
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TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

PRESIN DE SUSTITUTOS
Esta fuerza se refiere a productos/servicios de industrias que satisfacen
necesidades similares del cliente. Los sustitutos cercanos representan una
fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una empresa cobra, por lo
tanto, afecta sus ingresos y rentabilidad.
Factores

Precio relativo de los sustitutos.

Relacin precio/calidad.

Rentabilidad del sector industrial sustituto.

Costos del cambio para el cliente o distribuidor.

Actitud del cliente hacia el sustituto.

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TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

Pocos
competidores
Competencia con
Mayores
base en la calidad.
Utilidades
Altas
barreras de
entrada.
Pocos
competidores
nuevos.
Pocos sustitutos.
Muchos clientes.
Clientes
Fragmentados.
Muchos
proveedores

Muchos
competidores
Competencia con
base en precio
Bajas barreras de
entrada.
Muchos
competidores
nuevos.
Muchos sustitutos.
Pocos clientes.
Clientes unidos.
Pocos proveedores

Menores
Utilidades

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TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

ANLISIS FODA

Mtodo sencillo y eficaz para la toma de decisiones estratgicas.


Tiene como propsito ayudar a una organizacin a identificar sus factores estratgicos
La finalidad es consolidar fortalezas, minimizar las debilidades, aprovechar las oportunidades, y
eliminar o reducir las amenazas.
Anlisis Interno de la organizacin (Competencias, recursos, estructura, etc.)
Fortalezas:
Describe recursos y destrezas de la organizacin, en qu nos diferenciamos de la competencia?,
Qu sabemos hacer mejor?
Debilidades:
Describe los factores en los cuales la organizacin tiene una posicin desfavorable respecto a la
competencia.
Anlisis Externo de la organizacin (Mercado, sector y competencia)
Oportunidades:
Describe oportunidades de negocio y/o desarrollo de una ventaja competitiva.
Amenazas:
Describe los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organizacin.

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TCNICAS DE ANLISIS COMPETITIVO

AUDITORA
EXTERNA

IDENTIFICACIN
de
AMENAZAS

IDENTIFICACIN
de
OPORTUNIDADES

FODA
AUDITORA
INTERNA

IDENTIFICACIN
de
DEBILIDADES

IDENTIFICACIN
de
FORTALEZAS

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VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA


De acuerdo al proceso de toma de
decisiones estratgicas, se debe analizar
los factores estratgicos a travs del
Anlisis FODA, en base a la situacin
actual.
El Anlisis FODA permite:
Identificar competencias distintivas
(recursos especficos de la organizacin y
uso ptimo de stos.)
Identificar oportunidades que la
empresa no es capaz de aprovechar, por
falta de recursos adecuados.

CRTICAS AL ANLISIS FODA


Genera largas listas.
No utiliza valores para reflejar prioridades.
Podra contener palabras y frases ambiguas.
Un mismo factor puede identificarse para dos categoras. (Fortaleza =
Debilidad).
No existe obligacin de verificar opiniones o anlisis.
Slo un nivel de anlisis.

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VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

IFAS

EFAS

Resumen del Anlisis


de Factores Internos.

Resumen del Anlisis


de Factores Externos.

Internal Factor
Analysis Summary

External Factor
Analysis Summary

Organizar factores
internos categorizados
como Fortalezas y
Debilidades.

Organizar factores
externos categorizados
como Oportunidades y
Amenazas.

Analizar la respuesta de
la organizacin frente a
estos factores, de
acuerdo a su
relevancia.

Analizar la respuesta de
la organizacin frente a
estos factores, de
acuerdo a su
relevancia.

SFAS

Resumen del Anlisis


de Factores
Estratgicos.
Strategic Factor
Analysis Summary
Resume todos los
factores estratgicos
de una organizacin,
combinando los
factores de las tablas
IFAS y EFAS.

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VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

Columna

IFAS

EFAS

1
Factor

Enumerar fortalezas y debilidades (8 a 10


por factor)

Enumerar oportunidades y amenazas (8 a


10 por factor)

2
Valor

Se debe asignar un valor a cada factor 1.0 la ms importante y 0.0 la que no es


importante. Los valores totales deben sumar 1.00.

3
Calificacin

Asignar calificacin, siendo 5 la ms alta y 1 la ms baja.

4
Ponderacin

Multiplicar valor de cada factor por su calificacin.

5
Comentarios

Describir por qu se seleccion un determinado factor y cmo se estim su valor y


calificacin.

5,0

Sobresaliente

4,5

4,0

3,5

3,0

Promedio

2,5

2,0

1,5

1,0

Mala

31

VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

Ej. IFAS
Valor

Nota

Nota
Pond.

Cultura de Calidad

0.15

5.0

0.75

La calidad es clave para el xito.

Gerencia experimentada

0.05

4.2

0.21

Conoce el negocio.

Integracin vertical

0.10

3.9

0.39

Fbricas dedicadas.

Relacin con empleadores

0.05

3.0

0.15

Buena, pero se est deteriorando.

Valor de la Marca

0.15

2.8

0.42

Marca reconocida en el mercado.

I+D Orientada a procesos

0.05

2.2

0.11

Lenta en lanzar nuevos productos

Canales de distribucin

0.05

2.0

0.10

Tiendas de departamentos remplazan a tiendas


especializadas

Situacin Financiera

0.15

2.0

0.3

Posee alta deuda de largo plazo

Posicionamiento de producto

0.20

2.1

0.42

Cada vez ms dbil ante nuevos entrantes.

Instalaciones de Fabricacin

0.05

4.0

0.2

Se est invirtiendo en las instalaciones.

Factores Internos

Comentarios

Fortalezas

Debilidades

1,00

3,05

32

VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

Columna
1
Factores
2
Valor

SFAS
Se debe enumerar los factores ms importantes desarrollados en las tablas EFAS e
IFAS, e indique si es Fortaleza (F), Oportunidad (O), Debilidad (D), o Amenaza (A)
Se debe asignar un valor a cada factor 1.0 la ms importante y 0.0 la que no es
importante, con base en el posible efecto de ese factor en la posicin estratgica de la
organizacin. Los valores totales deben sumar 1.00.

3
Calificacin

Asignar calificacin al factor bajo anlisis, siendo 5 la ms alta y 1 la ms baja.

4
Ponderacin

Multiplicar valor de cada factor por su calificacin.

5
Duracin
6
Comentarios

Corto plazo: Menos de un ao


Mediano plazo: de uno a tres aos.
Largo plazo: >3 aos
Describir por qu se seleccion un determinado factor y cmo se estim su valor y
calificacin. Razonamiento de cada factor

33

VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

Ej. SFAS

Factores Estratgicos

Valor

Nota

Nota
Pond.

Factor 1 (F)

Duracin
Comentarios
CP

MP

LP

Factor 2 (F)

Factor 3(O)

Factor 4 (O)

Factor 5 (D)

Factor 6 (D)

Factor 7 (A)

Factor 8 (A)

Factor n (?)

x
Suma =
1,00

Promedio
Ponderado

34

VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA


ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS MATRIZ FODA
La matriz FODA ilustra como oportunidades y amenazas externas que enfrenta una empresa se
pueden relacionar con sus fortaleza y debilidades internas para generar cuatro escenarios de
alternativas estratgicas.

Estrategias FO: Maneras en que la empresa o UEN puede usar sus fortalezas para aprovechar
oportunidades.

Estrategias FA: Fortalezas de una empresa o UEN como una manera de evitar amenazas.

Estrategias DO: Cmo aprovechar oportunidades para superar debilidades.

Estrategias DA: Cmo minimizar debilidades y evitar amenazas.


Factores Internos
(IFAS)
Factores Externos
(EFAS)
Oportunidades (O)
Enumere 5 a 10
oportunidades Externas
Amenazas (A)
Enumere 5 a 10 amenazas
Externas

Fortalezas (F)
Enumere 5 a 10 fortalezas
internas
Estrategias FO
OFENSIVAS
Estrategias que usen
fortalezas para aprovechar
oportunidades
Estrategias FA
DEFENSIVAS
Estrategias que usen
fortalezas para evitar
amenazas

Debilidades (D)
Enumere 5 a 10 fortalezas
internas
Estrategias DO
REORIENTACIN
Estrategias que aprovechen
oportunidades para superar
debilidades
Estrategias DA
SUPERVIVENCIA
Estrategias que minimicen
debilidades y eliminen
amenazas

35

VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS


Las capacidades de una organizacin se refiere a la capacidad de sta para

explotar sus recursos.


Las capacidades consisten en una serie de procesos que coordinan la
interaccin de recursos, para la transformacin de entradas en salidas.
Las capacidades son funcionales y especficas.

La coordinacin de capacidades y la integracin


interfuncional, constituye una competencia

36

VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA


Conjunto de Capacidades
Capacidad de explotar
recursos

Explotacin de Capacidades
Capacidad de hacer algo
extremadamente bien

Competencia
Central

Coordinacin de Capacidades
Capacidad de coordinar
actividades especficas

Integracin Interfuncional
Cadena de Valor Corporativa

COMPETENCIA DISTINTIVA
Se obtiene una competencia distintiva, cuando las competencias centrales de una
empresa son superiores a sus competidores.

37

VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

ANLISIS VRIO
El anlisis VRIO propone cuatro preguntas para evaluar las competencias
de una empresa:

Valor: Proporciona Valor al cliente y una ventaja competitiva?


Rareza: Cuentan con ella otros competidores?
Inimitabilidad: Sera para otros costoso imitarla?
Organizacin: Est la empresa organizada para explotar el recurso?
De esta forma, si cada una de estas respuestas es positiva para una
competencia especfica, se considera como una fortaleza y una
competencia distintiva. Una competencia es distintiva, cuando las
competencias centrales de una empresa son superiores a las de los
competidores. (Wheelen et al., 2007).
38

VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

ANLISIS VRIO
Competencias
Centrales
Competencia
Central 1
Competencia
Central 2

Valor

Rareza

Inimitabilidad Organizacin

NO

NO

NO

NO

SI

NO

NO

SI/NO

Competencia
Central 3

SI

SI

NO

SI/NO

Competencia
Central n

SI

SI

SI

SI

Consecuencias
Competitivas
Desventaja
Competitiva
Paridad
Competitiva
Ventaja
Competitiva
Temporal
Ventaja
Competitiva
Sostenida

Implicancias en
desempeo
Retornos
bajo
promedio industria
Retornos Promedio

Retornos
Promedios/Sobre
Promedio
Retornos
promedio

sobre

Se debe evaluar la importancia de los recursos, capacidades y competencias


de la empresa, para determinar si son factores estratgicos de la empresa:
1. Rendimiento pasado de la empresa.
39
2. Competidores clave
3. Industria en general.

VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

RECURSOS PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA


FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Identificar y clasificar recursos

CAPACIDADES ESPECFICAS
Combinar fortalezas de la empresa en capacidades especficas y competencias centrales.

COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS


Evaluar potencial de capacidades y competencias en relacin a la posibilidad que de ser una
ventaja competitiva sostenible.

SELECCIN DE ESTRATEGIA
Seleccionar la estrategia que mejor explote capacidades y competencias de la empresa, con
relacin a las oportunidades externas.
RECURSOS E INVERSIN
Identificar brechas de recursos e invertir en mejora de debilidades.

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VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

SOSTENIBILIDAD DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

DURABILIDAD

INIMITABILIDAD

Velocidad en que recursos,


capacidades o competencias
centrales de una empresa se
deprecian o caen en obsolescencia.

Velocidad en que competidores


pueden copiar capacidades o
competencias centrales de una
empresa a travs de ;
Transparencia.
Capacidad de transferencia.
Replicabilidad.
41

VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA

Actividades de Apoyo

CADENA DE VALOR CORPORATIVA DE PORTER


Infraestructura de la Empresa
Finanzas, contabilidad, administracin, alta direccin
Gestin de Recursos Humanos
Reclutamiento, capacitacin, desarrollo, etc.
Desarrollo de la Tecnologa
I&D, mejora de productos, procesos, etc.
Adquisiciones
Compras de materiales, contrato servicios, compras maquinaras, etc.
Logstica de Operaciones
Logstica de
Marketing y
Servicio de
actividades
Actividades
Ventas
Post Venta
internas
externas
Manejo y
Procesos en
Almacenamien Publicidad,
Instalacin,
almacenamie lnea,
to y
promocin,
reparacin,
nto de
maquinaras. distribucin
precios,
repuestos.
materias
productos
relacionamient
primas.
terminados
o de canales

Margen

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Actividades Primarias

TAREA 2

TAREA 2
En grupos de 4 personas:
Elegir la empresa de uno de los integrantes del grupo y desarrollar:
1. Resumen ejecutivo de la empresa (Mximo 1 pgina) 20%

Breve historia de la empresa (orgenes).

Breve descripcin de la industria en la cual se desempea (incluir tamao de la


empresa en USD, principales competidores (proveedores si aplica) y participacin
de mercado).

Problemtica.
2. Realizar anlisis industrial de Porter 15%
3. Anlisis FODA 20%
4. Identificar competencias centrales y distintivas a travs de anlisis VRIO y cadena de
valor. 30%
5. Breve conclusin, identificando la ventaja competitiva de la empresa, entregar
recomendacin para resolver problemtica basndose en los mtodos de anlisis
utilizados. 15%

Fecha de entrega 11 de noviembre hasta las 19:00hrs.


Se descontar un punto por pginas adicionales. No se admiten entregas
atrasadas.
Formato de Entrega
Informe: Mximo 3 pginas de desarrollo. Va email.
Presentacin PPT 10 min. Por grupo. Presencial

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