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Gestin de Operaciones Sostenible


Paul R. Kleindorfer Kalyan Singhal Luk N. Van Wassenhove
The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, Filadelfia, Pennsylvania
19104, EE.UU.
Escuela Merrick of Business, Universidad de Baltimore, 1420 N. Charles Street,
Baltimore, Maryland 21201, EE.UU.
INSEAD, Tecnologa y rea de Gestin de Operaciones, 77305 Fontainebleau,
Francia
kleindorfer@wharton.upenn.edu Ksinghal@ubalt.edu luk.vanwassenhove@insead.edu
O
investigadores gestin peraciones y profesionales se enfrentan a nuevos retos en
la integracin de las cuestiones de
sostenibilidad con sus reas tradicionales de inters. Durante los ltimos 20 aos,
ha habido
creciente presin sobre las empresas para prestar ms atencin a las
consecuencias ambientales y de recursos
de los productos y servicios que ofrecen y los procesos que se despliegan. Un
sntoma de esta presin es
el movimiento hacia la presentacin de informes de triple lnea de fondo (3BL)
sobre la relacin de la ganancia, la gente,
y el planeta. Los desafos resultantes incluyen la integracin, las preocupaciones
de la salud, seguridad y medio ambiente
con el diseo de producto verde, operaciones magras y verdes, y las cadenas de
suministro de ciclo cerrado. Revisamos estos
y otros temas "sostenibilidad" cubiertos en los primeros 50 nmeros de la
Produccin y Direccin de Operaciones
y concluir con algunas reflexiones sobre los desafos futuros de investigacin en
gestin de operaciones sostenible.
Palabras clave: operaciones sostenibles; las cadenas de suministro de circuito
cerrado; productos ecolgicos; operaciones magras y verdes;
gestin y las operaciones del medio ambiente; eco-logstica; ventaja competitiva
Envos y Aceptacin: aceptados por el editor especial, Hau Lee, despus de una
revisin.
1. Introduccin y antecedentes
La produccin y la Sociedad de Gestin de Operaciones
(POMS) fue creado en 1989, y uno de su primera actividad
dades era lanzar Produccin y Operaciones Gestin
cin (POM), con el primer nmero que aparece en
1992. Los objetivos POM 's eran ambiciosos, con un exceso

todo objetiva "para mejorar la prctica" (Singhal 1992). Nosotros


revisar lo que la revista ha logrado en su primer
50 temas en el contexto de la sostenibilidad. Usamos la
sostenibilidad a largo plazo para incluir la gestin del medio ambiente
cin, las cadenas de suministro de ciclo cerrado, y una amplia perspectiva
tiva en el pensamiento de fondo de lnea de triple, la integracin de lucro,
las personas y el planeta en la cultura, la estrategia, y
operaciones de las empresas. Comenzamos con una breve resea
de las tendencias que han dado forma al campo de operaciones
gestin (OM) en las ltimas dos dcadas y influencia
mentado la misin de la revista, POM.
1.2. Las innovaciones en la dcada de 1980 y 1990: TQM,
JIT y BPR
Lanzamiento POM 's en 1992 se produjo en un momento propicio
para OM, ya que la dcada de 1980 haba subrayado la beneficios de gestin de calidad total (TQM), basada en el tiempocompetencia, y justo a tiempo de las operaciones (JIT), importado a Europa y Amrica del Norte de Japn.
Estas filosofas se han refinado en la dcada de 1960 y
De 1970 y lleg a ser reconocido en Japn como el
columna vertebral de la reconstruccin de su noma posguerra
noma. La competencia basada en el tiempo TQM, JIT, y siempre
tanto las herramientas y los elementos de la gestin
sistemas necesarios para integrarlos con la compaa gia
egy. El locus de control y la metodologa de stos
herramientas y sistemas de gestin fue asociaciones directamente
ated con las operaciones. Con la creciente realizacin de
el impacto de estas innovaciones en los clientes y
beneficio, las operaciones comenzaron su transformacin de una neglected hermanastra necesaria para apoyar la comercializacin y
financiar a una sierva acariciado de creacin de valor.
Se estaba convirtiendo en un foco primario de importancia estratgica
tancia para las empresas de todo el mundo (Hayes, Ruede
wright, y Clark 1988).
Sobre la base de estas primeras innovaciones, una ola de
el cambio se inici en la dcada de 1990 los llamados procesos de negocio
Reingeniera (BPR) (Hammer 1990), que proporcion
inmensos beneficios a los procesos no manufactureros por
aplicando el esfuerzo en funcin del tiempo y de los residuos de minimizacin
fortalezas que TQM y JIT haban aplicado a la fabricacin.
Poco a poco, toda esta evolucin lleg a ser conocido como

POMS
PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
Vol. 14, No. 4, Winter 2005, pp. 482-492
ISSN 1059Pgina 1

Gestin de Operaciones Sostenible


Paul R. Kleindorfer Kalyan Singhal Luk N. Van Wassenhove
The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, Filadelfia, Pennsylvania
19104, EE.UU.
Escuela Merrick of Business, Universidad de Baltimore, 1420 N. Charles Street,
Baltimore, Maryland 21201, EE.UU.
INSEAD, Tecnologa y rea de Gestin de Operaciones, 77305 Fontainebleau,
Francia
kleindorfer@wharton.upenn.edu Ksinghal@ubalt.edu luk.vanwassenhove@insead.edu
O
investigadores gestin peraciones y profesionales se enfrentan a nuevos retos en
la integracin de las cuestiones de
sostenibilidad con sus reas tradicionales de inters. Durante los ltimos 20 aos,
ha habido
creciente presin sobre las empresas para prestar ms atencin a las
consecuencias ambientales y de recursos
de los productos y servicios que ofrecen y los procesos que se despliegan. Un
sntoma de esta presin es
el movimiento hacia la presentacin de informes de triple lnea de fondo (3BL)
sobre la relacin de la ganancia, la gente,
y el planeta. Los desafos resultantes incluyen la integracin, las preocupaciones
de la salud, seguridad y medio ambiente
con el diseo de producto verde, operaciones magras y verdes, y las cadenas de
suministro de ciclo cerrado. Revisamos estos
y otros temas "sostenibilidad" cubiertos en los primeros 50 nmeros de la
Produccin y Direccin de Operaciones
y concluir con algunas reflexiones sobre los desafos futuros de investigacin en
gestin de operaciones sostenible.
Palabras clave: operaciones sostenibles; las cadenas de suministro de circuito
cerrado; productos ecolgicos; operaciones magras y verdes;
gestin y las operaciones del medio ambiente; eco-logstica; ventaja competitiva
Envos y Aceptacin: aceptados por el editor especial, Hau Lee, despus de una
revisin.
1. Introduccin y antecedentes
La produccin y la Sociedad de Gestin de Operaciones

(POMS) fue creado en 1989, y uno de su primera actividad


dades era lanzar Produccin y Operaciones Gestin
cin (POM), con el primer nmero que aparece en
1992. Los objetivos POM 's eran ambiciosos, con un exceso
todo objetiva "para mejorar la prctica" (Singhal 1992). Nosotros
revisar lo que la revista ha logrado en su primer
50 temas en el contexto de la sostenibilidad. Usamos la
sostenibilidad a largo plazo para incluir la gestin del medio ambiente
cin, las cadenas de suministro de ciclo cerrado, y una amplia perspectiva
tiva en el pensamiento de fondo de lnea de triple, la integracin de lucro,
las personas y el planeta en la cultura, la estrategia, y
operaciones de las empresas. Comenzamos con una breve resea
de las tendencias que han dado forma al campo de operaciones
gestin (OM) en las ltimas dos dcadas y influencia
mentado la misin de la revista, POM.
1.2. Las innovaciones en la dcada de 1980 y 1990: TQM,
JIT y BPR
Lanzamiento POM 's en 1992 se produjo en un momento propicio
para OM, ya que la dcada de 1980 haba subrayado la beneficios de gestin de calidad total (TQM), basada en el tiempocompetencia, y justo a tiempo de las operaciones (JIT), importado a Europa y Amrica del Norte de Japn.
Estas filosofas se han refinado en la dcada de 1960 y
De 1970 y lleg a ser reconocido en Japn como el
columna vertebral de la reconstruccin de su noma posguerra
noma. La competencia basada en el tiempo TQM, JIT, y siempre
tanto las herramientas y los elementos de la gestin
sistemas necesarios para integrarlos con la compaa gia
egy. El locus de control y la metodologa de stos
herramientas y sistemas de gestin fue asociaciones directamente
ated con las operaciones. Con la creciente realizacin de
el impacto de estas innovaciones en los clientes y
beneficio, las operaciones comenzaron su transformacin de una neglected hermanastra necesaria para apoyar la comercializacin y
financiar a una sierva acariciado de creacin de valor.
Se estaba convirtiendo en un foco primario de importancia estratgica
tancia para las empresas de todo el mundo (Hayes, Ruede
wright, y Clark 1988).
Sobre la base de estas primeras innovaciones, una ola de
el cambio se inici en la dcada de 1990 los llamados procesos de negocio
Reingeniera (BPR) (Hammer 1990), que proporcion

inmensos beneficios a los procesos no manufactureros por


aplicando el esfuerzo en funcin del tiempo y de los residuos de minimizacin
fortalezas que TQM y JIT haban aplicado a la fabricacin.
Poco a poco, toda esta evolucin lleg a ser conocido como
POMS
PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
Vol. 14, No. 4, Winter 2005, pp. 482-492
ISSN 1059-1478 05 1404 482 $ 1.25
2005 Produccin y Sociedad de Gestin de Operaciones
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gestin de procesos, un nombre que hizo hincapi en la


importancia crucial de los procesos de creacin de valor y
gestin. La gestin de procesos se le dio ms
impulso por el movimiento del ncleo en la competencia (Hamel
y Prahalad, 1994), que hizo hincapi en la necesidad de comempresas que desarrollan tecnologa basada y organizacin
cional competencias que sus competidores no podan
fcil de imitar. La confluencia del ncleo en la competencia
y los movimientos de gestin de procesos causaron muchos de
cambios de la ltima dcada, incluyendo la separacin de
las cadenas de valor, outsourcing, e innovaciones en concontratantes y las cadenas de suministro. La gente ahora reconocen la
importancia de la estrategia y las operaciones de alineacin, una nocin defendida por Skinner (1969, 1996).
1.3. Concntrese en Desarrollo de Productos y Abastecimiento
Cadenas
Dado que las empresas desarrollan sus competencias bsicas y
ellas incluidas en sus procesos de negocio, las herramientas
y los conceptos de TQM y JIT se aplicaron a desarrollo desarrollo de nuevos productos y la gestin de soporte
cadenas de capas, y por lo general participan mltiples organizaciones. Por lo general, primero incorporados JIT
entre los proveedores y las unidades de produccin, luego se traslad
a la logstica optimizados (incluyendo consumo eficiente
respuesta (ECR)) entre productores y distribuidores,
a continuacin, la gestin de relaciones con clientes (CRM),
y, finalmente, a la arquitectura global y el cumplimiento de riesgo
gestin. Estas tendencias cadena de suministro centrada en el inspired tendencias similares a nivel corporativo como compaempre- movi de operaciones magras a inclinarse empresas

y ahora a inclinarse consumo (Womack y Jones


2,005). Mostramos en forma simplificada estas tendencias y
los conductores en la Figura 1, basados en Kleindorfer y Van
Wassenhove (2004). Tambin muestran el impacto de
emergente OM sostenible.
Al mirar hacia atrs en los primeros 50 nmeros de POM, que
puede ver que estas tendencias conducen la investigacin publicada
en POM y su aplicacin e integracin en comestrategias Pany todo el mundo. Introduccin La dcada de 1980 '
la produccin de la ACT y JIT en la fabricacin dieron lugar a
el reconocimiento de que los principios de la excelencia APrecorran a las operaciones de fabricacin tambin podra mejorar
los procesos de negocio y que las organizaciones estructuradas
de acuerdo a los principios de gestin del proceso hara
tambin mejoran. La combinacin de estos Hombre- proceso de
fundamentos gestin, informacin y comunicacin
tecnologas de la globalizacin, y ha proporcionado la
fundaciones y herramientas para la gestin de outsourcing de hoy
Ing, de fabricacin por contrato, y de suministro global de cadenas.
1.4. Cadenas de suministro como el Modelo de Negocio
Muchas empresas exitosas e innovadoras ahora lucro
mular sus estrategias y modelos de negocio en sencilla
trminos operativos (por ejemplo, Amazon.com, Dell, Li
y Fung, Southwest Airlines, Toyota, y Zara).
Preguntado sobre el modelo de negocio de Zara, un alto ejecutivo
dijo: "En Zara, la cadena de suministro es el modelo de negocio."
OM ha pasado de un enfoque estrecho en los costos a un
apreciacin del cliente (servicio, voluntad de pago)
y para un anlisis ms detallado de los activos. OM proporciona la met
SAO para el anlisis y la mejora de los conductores de valor en el
nivel de proceso y para medir y equilibrar los costos,
ingresos y activos. Estos mtodos incluyen integrados
financiera y las operaciones impulsadas por los sistemas de mtricas, como
valor econmico aadido (Stern y Shiely 2001).
15. Sostenibilidad: Un elemento clave en el suministro
Cadenas
A medida que el nuevo orden econmico se desarrollaba, la gente recocieron que los beneficios y la rentabilidad eran slo un elemento
Ment en el xito a largo plazo de las empresas y la
economas (heno, Stavins y VIETOR 2005). Tambin estoyportantes son el futuro de las personas (internas y externas

a las empresas) y el futuro del planeta Tierra. Estas


nuevas preocupaciones de legitimidad son capturados en medidas
tales como la triple (3BL), las tres P de
la gente, el beneficio y el planeta, y el objetivo de mantener
franquicias sociales viables (la confianza de los empleados, Customres y las comunidades), as como viable econmica
franquicias (la capacidad de pago de los flujos de efectivo que getamente para el capital y otros insumos que utiliza para producir su
salidas). OM se conecta cada vez ms a la sostenibilidad,
y ahora se refiere tanto a los controladores operativos de
rentabilidad y su relacin con la gente y la
planeta. La sntesis emergente ofrece a los investigadores en OM
interesantes oportunidades para hacer una diferencia.
2. Races y Ramas de
Teora de Sostenibilidad
2.1. La convergencia de las necesidades sociales y
Ventaja competitiva
La Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo
rrollo (1987) (la Comisin Brundtland) defin
Gestin de Operaciones Sostenible
Paul R. Kleindorfer Kalyan Singhal Luk N. Van Wassenhove
The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, Filadelfia, Pennsylvania
19104, EE.UU.
Escuela Merrick of Business, Universidad de Baltimore, 1420 N. Charles Street,
Baltimore, Maryland 21201, EE.UU.
INSEAD, Tecnologa y rea de Gestin de Operaciones, 77305 Fontainebleau,
Francia
kleindorfer@wharton.upenn.edu Ksinghal@ubalt.edu luk.vanwassenhove@insead.edu
O
investigadores gestin peraciones y profesionales se enfrentan a nuevos retos en
la integracin de las cuestiones de
sostenibilidad con sus reas tradicionales de inters. Durante los ltimos 20 aos,
ha habido
creciente presin sobre las empresas para prestar ms atencin a las
consecuencias ambientales y de recursos
de los productos y servicios que ofrecen y los procesos que se despliegan. Un
sntoma de esta presin es
el movimiento hacia la presentacin de informes de triple lnea de fondo (3BL)
sobre la relacin de la ganancia, la gente,

y el planeta. Los desafos resultantes incluyen la integracin, las preocupaciones


de la salud, seguridad y medio ambiente
con el diseo de producto verde, operaciones magras y verdes, y las cadenas de
suministro de ciclo cerrado. Revisamos estos
y otros temas "sostenibilidad" cubiertos en los primeros 50 nmeros de la
Produccin y Direccin de Operaciones
y concluir con algunas reflexiones sobre los desafos futuros de investigacin en
gestin de operaciones sostenible.
Palabras clave: operaciones sostenibles; las cadenas de suministro de circuito
cerrado; productos ecolgicos; operaciones magras y verdes;
gestin y las operaciones del medio ambiente; eco-logstica; ventaja competitiva
Envos y Aceptacin: aceptados por el editor especial, Hau Lee, despus de una
revisin.
1. Introduccin y antecedentes
La produccin y la Sociedad de Gestin de Operaciones
(POMS) fue creado en 1989, y uno de su primera actividad
dades era lanzar Produccin y Operaciones Gestin
cin (POM), con el primer nmero que aparece en
1992. Los objetivos POM 's eran ambiciosos, con un exceso
todo objetiva "para mejorar la prctica" (Singhal 1992). Nosotros
revisar lo que la revista ha logrado en su primer
50 temas en el contexto de la sostenibilidad. Usamos la
sostenibilidad a largo plazo para incluir la gestin del medio ambiente
cin, las cadenas de suministro de ciclo cerrado, y una amplia perspectiva
tiva en el pensamiento de fondo de lnea de triple, la integracin de lucro,
las personas y el planeta en la cultura, la estrategia, y
operaciones de las empresas. Comenzamos con una breve resea
de las tendencias que han dado forma al campo de operaciones
gestin (OM) en las ltimas dos dcadas y influencia
mentado la misin de la revista, POM.
1.2. Las innovaciones en la dcada de 1980 y 1990: TQM,
JIT y BPR
Lanzamiento POM 's en 1992 se produjo en un momento propicio
para OM, ya que la dcada de 1980 haba subrayado la beneficios de gestin de calidad total (TQM), basada en el tiempocompetencia, y justo a tiempo de las operaciones (JIT), importado a Europa y Amrica del Norte de Japn.
Estas filosofas se han refinado en la dcada de 1960 y
De 1970 y lleg a ser reconocido en Japn como el
columna vertebral de la reconstruccin de su noma posguerra
noma. La competencia basada en el tiempo TQM, JIT, y siempre

tanto las herramientas y los elementos de la gestin


sistemas necesarios para integrarlos con la compaa gia
egy. El locus de control y la metodologa de stos
herramientas y sistemas de gestin fue asociaciones directamente
ated con las operaciones. Con la creciente realizacin de
el impacto de estas innovaciones en los clientes y
beneficio, las operaciones comenzaron su transformacin de una neglected hermanastra necesaria para apoyar la comercializacin y
financiar a una sierva acariciado de creacin de valor.
Se estaba convirtiendo en un foco primario de importancia estratgica
tancia para las empresas de todo el mundo (Hayes, Ruede
wright, y Clark 1988).
Sobre la base de estas primeras innovaciones, una ola de
el cambio se inici en la dcada de 1990 los llamados procesos de negocio
Reingeniera (BPR) (Hammer 1990), que proporcion
inmensos beneficios a los procesos no manufactureros por
aplicando el esfuerzo en funcin del tiempo y de los residuos de minimizacin
fortalezas que TQM y JIT haban aplicado a la fabricacin.
Poco a poco, toda esta evolucin lleg a ser conocido como
POMS
PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
Vol. 14, No. 4, Winter 2005, pp. 482-492
ISSN 1059-1478 05 1404 482 $ 1.25
2005 Produccin y Sociedad de Gestin de Operaciones
482
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gestin de procesos, un nombre que hizo hincapi en la


importancia crucial de los procesos de creacin de valor y
gestin. La gestin de procesos se le dio ms
impulso por el movimiento del ncleo en la competencia (Hamel
y Prahalad, 1994), que hizo hincapi en la necesidad de comempresas que desarrollan tecnologa basada y organizacin
cional competencias que sus competidores no podan
fcil de imitar. La confluencia del ncleo en la competencia
y los movimientos de gestin de procesos causaron muchos de
cambios de la ltima dcada, incluyendo la separacin de
las cadenas de valor, outsourcing, e innovaciones en concontratantes y las cadenas de suministro. La gente ahora reconocen la
importancia de la estrategia y las operaciones de alineacin, una nocin defendida por Skinner (1969, 1996).
1.3. Concntrese en Desarrollo de Productos y Abastecimiento

Cadenas
Dado que las empresas desarrollan sus competencias bsicas y
ellas incluidas en sus procesos de negocio, las herramientas
y los conceptos de TQM y JIT se aplicaron a desarrollo desarrollo de nuevos productos y la gestin de soporte
cadenas de capas, y por lo general participan mltiples organizaciones. Por lo general, primero incorporados JIT
entre los proveedores y las unidades de produccin, luego se traslad
a la logstica optimizados (incluyendo consumo eficiente
respuesta (ECR)) entre productores y distribuidores,
a continuacin, la gestin de relaciones con clientes (CRM),
y, finalmente, a la arquitectura global y el cumplimiento de riesgo
gestin. Estas tendencias cadena de suministro centrada en el inspired tendencias similares a nivel corporativo como compaempre- movi de operaciones magras a inclinarse empresas
y ahora a inclinarse consumo (Womack y Jones
2,005). Mostramos en forma simplificada estas tendencias y
los conductores en la Figura 1, basados en Kleindorfer y Van
Wassenhove (2004). Tambin muestran el impacto de
emergente OM sostenible.
Al mirar hacia atrs en los primeros 50 nmeros de POM, que
puede ver que estas tendencias conducen la investigacin publicada
en POM y su aplicacin e integracin en comestrategias Pany todo el mundo. Introduccin La dcada de 1980 '
la produccin de la ACT y JIT en la fabricacin dieron lugar a
el reconocimiento de que los principios de la excelencia APrecorran a las operaciones de fabricacin tambin podra mejorar
los procesos de negocio y que las organizaciones estructuradas
de acuerdo a los principios de gestin del proceso hara
tambin mejoran. La combinacin de estos Hombre- proceso de
fundamentos gestin, informacin y comunicacin
tecnologas de la globalizacin, y ha proporcionado la
fundaciones y herramientas para la gestin de outsourcing de hoy
Ing, de fabricacin por contrato, y de suministro global de cadenas.
1.4. Cadenas de suministro como el Modelo de Negocio
Muchas empresas exitosas e innovadoras ahora lucro
mular sus estrategias y modelos de negocio en sencilla
trminos operativos (por ejemplo, Amazon.com, Dell, Li
y Fung, Southwest Airlines, Toyota, y Zara).
Preguntado sobre el modelo de negocio de Zara, un alto ejecutivo
dijo: "En Zara, la cadena de suministro es el modelo de negocio."

OM ha pasado de un enfoque estrecho en los costos a un


apreciacin del cliente (servicio, voluntad de pago)
y para un anlisis ms detallado de los activos. OM proporciona la met
SAO para el anlisis y la mejora de los conductores de valor en el
nivel de proceso y para medir y equilibrar los costos,
ingresos y activos. Estos mtodos incluyen integrados
financiera y las operaciones impulsadas por los sistemas de mtricas, como
valor econmico aadido (Stern y Shiely 2001).
15. Sostenibilidad: Un elemento clave en el suministro
Cadenas
A medida que el nuevo orden econmico se desarrollaba, la gente recocieron que los beneficios y la rentabilidad eran slo un elemento
Ment en el xito a largo plazo de las empresas y la
economas (heno, Stavins y VIETOR 2005). Tambin estoyportantes son el futuro de las personas (internas y externas
a las empresas) y el futuro del planeta Tierra. Estas
nuevas preocupaciones de legitimidad son capturados en medidas
tales como la triple (3BL), las tres P de
la gente, el beneficio y el planeta, y el objetivo de mantener
franquicias sociales viables (la confianza de los empleados, Customres y las comunidades), as como viable econmica
franquicias (la capacidad de pago de los flujos de efectivo que getamente para el capital y otros insumos que utiliza para producir su
salidas). OM se conecta cada vez ms a la sostenibilidad,
y ahora se refiere tanto a los controladores operativos de
rentabilidad y su relacin con la gente y la
planeta. La sntesis emergente ofrece a los investigadores en OM
interesantes oportunidades para hacer una diferencia.
2. Races y Ramas de
Teora de Sostenibilidad
2.1. La convergencia de las necesidades sociales y
Ventaja competitiva
La Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo
rrollo (1987) (la Comisin Brundtland) definido
Figura 1
Locus de Valor Reestructuracin Cadena 1.980-2.010.
Kleindorfer, Singhal, y Van Wassenhove: Operaciones Sostenibles Gestin
Produccin y Gestin de Operaciones 14 (4), pp 482 a 492., 2005 Produccin
y Sociedad de Gestin de Operaciones
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el desarrollo sostenible como "el desarrollo que satisface


las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades ".
Criticado por algunos por su alcance todo lo abarca, el
movimiento por la sostenibilidad ha ganado, no obstante traccin
la causa de la ineficacia evidente de nuestra actual
productos y procesos de produccin en el uso de la
los recursos del planeta. Esto es tan cierto para los pases industrializados
pases como lo es para los menos industrializados y
ofrece grandes oportunidades para la creacin de nuevo valor
(Hart 2005; Prahalad, 2004). Por ejemplo, aproximadamente una
por ciento de todo el material que se origina en la parte superior de la
cadena de suministro que sirve los Estados Unidos se mantiene en uso
seis meses despus de la venta de los productos que lo contienen
(Hawken, Lovins y Lovins 1999).
Debido a estas preocupaciones crecientes, Enterprise negocio
prende estn bajo una fuerte presin para medir su impactos sobre el medio ambiente y para participar en 3BL informeing dar cuenta de la energa y otros recursos que
el uso y la huella resultante que dejan atrs.
Las actividades primarias que contribuyen a su huella son
produccin y transporte de los productos actuales; reciclase aferran, refabricacin y la reutilizacin de los productos utilizados;
y el diseo de nuevos productos. Naturalmente OM tiene concontribuido a medir y reducir esta huella. los
controladores bsicos de este movimiento son evidentes en la Figura 2
a continuacin, se reproduce desde la primera edicin especial de POM
de Medio Ambiente y Gestin de Operaciones (Corbett y Kleindorfer 2001a).
Comenzamos con la parte de la gente de 3BL. Empleados
necesitar tomar orgullo en su trabajo y la necesidad de creer
que sus empresas operan en un prudente y responmanera y se preocupan por la salud de los empleados y sable
la seguridad. En relacin con el planeta, la sostenibilidad alineando
metas con los empleados y los incentivos del mercado pueden ser
difcil. Las presiones de la comunidad y la amenaza de ponsabilidad
lidad, sin embargo, puede conducir a las empresas a mejorar su
desempeo ambiental (Snir 2001). Claramente, comlas empresas tienen ms probabilidades de mejorar su medio ambiente
rendimiento cuando los resultados de la presin pblica en fuerte
reglamentos. A veces, las propias empresas cabildean

para los reglamentos si han desarrollado una ambiental


tecnologa respetuosa con el recuento y creer que las regulaciones
requiriendo su tecnologa les dara una compeventaja itive.
Expertos de estrategia y de poltica pblica debaten la en ltima
costo mate y beneficios de la normativa ambiental.
Muchas discusiones tempranas sobre tecno- sostenible
gas centra en el equilibrio entre la sostenibilidad y la
la competitividad econmica. Parkinson (1990), Porter
(1991), y Makeower (1993) cuestion la opinin de que
compensaciones eran inevitables. Porter (1991, p. 96) sostuvo
que el "conflicto entre la proteccin del medio ambiente
y la competitividad econmica es una falsa dicotoma
basado en una visin estrecha de las fuentes de la prosperidad
y una visin esttica de la competencia. "Sostuvo que
normas ambientales duras pueden desencadenar la innovacin
y la mejora de las tecnologas sostenibles, teniendo en cuenta:
"Normas reguladoras correctamente construidos, que
apuntar a los resultados y no los mtodos, animar
las empresas a redisear su tecnologa. El resultado
en muchos casos es un proceso que no slo contamina menos,
sino que tambin reduce los costos y mejora la calidad. Procesos
ser modificado para disminuir el uso de los escasos o txicos
recursos y reciclar desperdician subproductos "(Porter
1991, p. 96). Porter y van der Linde (1995a, 1995b)
elaborado sobre este tema en dos obras posteriores (Porter y van
der Linde 1995a, 1995b) que une este punto de vista a la conCEPT de productividad de los recursos y para el medio ambiente,
la innovacin y la competitividad. Utilizaron ejemplos
de varias empresas para demostrar que el medio ambiente
mejoras pueden conducir a un mejor proceso, ducto
ductos, y las ganancias.
Desde principios de 1990, este debate sobre si sinerexisten gas entre las ganancias y las prcticas sostenibles
se ha convertido en silencio, sobre todo porque el pblico tiene
sido en gran medida indiferente a la econmica y la poltica
argumentos. En todo el mundo, el pblico y su
representantes polticos han estado exigiendo imrendimiento probada en el medio ambiente, la salud y
problemas de seguridad. La cuestin de las empresas se ha convertido en
no si a comprometerse con un fuerte medio ambiente,

registro de salud y seguridad, sino cmo hacerlo de la manera ms


rentable manera.
Debemos ampliar nuestra perspectiva en la OM de incluir
personas y el planeta, porque las empresas ser ex
pera que hacerlo. Podemos esperar que las oportunidades para
invertir en tecnologas sostenibles, operaciones, y
cadenas de suministro para aumentar rpidamente debido a la guiente
factores si-:
1. Los costes de materiales y energa continuarn
creciendo a medida que la economa mundial se expande y lo ms rpidamente
los pases en proceso de industrializacin, como China y la India,
hacer fuertes demandas sobre estos recursos.
2. La presin pblica para el medio ambiente, la salud y
desempeo de seguridad es probable que siga siendo fuerte, lo que lleva
a los derechos de propiedad reforzados, regulacin adicional
ciones, acuerdos internacionales sobre el control negativo
TIVE externalidades y los recursos que preservan y reduciones en los subsidios.
3. Aumentar la conciencia de las cuestiones 3BL podra indemanda de los consumidores pliegue para los productos realizados por comempresas suscribir 3BL prcticas.
Creciente antipata 4. Popular a la globalizacin es
dando lugar a una fuerte organizacin actividad no gubernamental
dad respecto al rendimiento de sostenibilidad de las empresas.
2.2. Un marco dinmico para Persiguiendo
Sostenibilidad
Frente a la convocatoria de la sostenibilidad, cmo va a las empresas
y los gerentes operativos responden? Algunos investigadores
publicado por POM han abordado esta cuestin, y
primeros trabajos relativos a la aparicin de OM presagio
la discusin actual. Hayes (1992) discuti la
aparicin de la manufactura en la dcada de 1980 como un pilar de
estrategia en lugar de un centro de coste residual. Hayes y
(1985) Marco de Wheelwright para las cuatro etapas de
la aceptacin de la funcin de operaciones captur su concontribucin a la creacin de valor y el xito estratgico.
Wheelwright y Bowen (1996) desarrollaron esta idea
promover. Las cuatro etapas de progreso de "internamente neutral "(catch-up o en modo reactivo) a" externamente neutral "(juego pero no superior a prcticas de la industria
y las normas) para "internos de apoyo" (ajuste de AP

ade- prioridades para apoyar la estrategia de negocio)


a "externamente de apoyo" (que proporciona reco- externamente
capacidades operativas superiores cida para compeventaja itive).
Hart (2005) sugiri que podramos esperar una similar aceptacin lenta y renuente de OM sostenible.
Mientras que l no utiliza el trmino "OM sostenible", el
evolucin que se prev es similar a Hayes y Ruede
Wright. Reformulamos el Hayes-Wheelwright-Bowen marco en el contexto de operacin sostenible
ciones:
1. Las estrategias internas actuales son mejorar interoperaciones nales con mejoras en los procesos continuos
relacionados con la sostenibilidad, como por ejemplo, los empleados implicacin
cin, la reduccin de residuos, conservacin de la energa, y
Control de emisin.
2. Las estrategias externas actuales son mejorar ex
tendido cadenas de suministro mediante el anlisis de abastecimiento en alta
cadenas para hacer concesiones en la eleccin de materiales
y procesos y que persiguen las cadenas de suministro de ciclo cerrado
para su reutilizacin y eliminacin segura.
3. Las estrategias internas para el futuro incluyen la inversin en
capacidades para recuperar los productos qumicos que causan contaminacin
durante la fabricacin, para desarrollar sustitutos para no
insumos renovables, y para redisear productos para reducir
su contenido material y de su consumo de energa
durante la fabricacin y el uso.
4. Las estrategias externas para el futuro incluyen desarrollo
ing capacidades bsicas en productos, procesos y apoyo
cadenas de capas para la sostenibilidad a largo plazo y la bsqueda de
estrategias para facilitar la misma.
Suponiendo que las empresas siguen este marco,
se reforzarn algunas reas centrales OM. Cmo parempresas particu- evolucionarn depender de company- y los factores especficos de cada sector. Estos cambios son
ya que afecta a nuestra disciplina, como es evidente en algunos
contribuciones a los primeros 50 nmeros de POM.
3. OM Sostenible en los primeros 50
Cuestiones
OM Sostenible integra el beneficio y la eficiencia
orientacin de OM tradicional con consideracin ms amplia

ciones de grupos de inters internos y externos de la empresa


titulares y su impacto ambiental. La evolucin
hacia OM sostenible que est claro en tres reas que
integrar las tres P de OM sostenible.
1. Producto verde y desarrollo de procesos
2. magra y verde OM
3. cadenas de suministro de remanufactura y de circuito cerrado
Aunque la atencin se centra en los primeros 50 nmeros de
POM, tambin cubre el trabajo publicado en otra premier
Revistas OM.
3.1. Verde Producto y Desarrollo de Procesos
3.1.1. Incertidumbre, plazos de entrega, y de Inversiones.
Como empresa se traslada a las estrategias de largo alcance y
va ms all de sus propias oportunidades internas, el
tecnologas que invierte implicar ms dinero,
ya los plazos de entrega, y mayores incertidumbres sobre beneficios y los resultados de los esfuerzos de desarrollo. Ya sea una
firma invierte en tecnologas sostenibles o no, su
los competidores pueden hacerlo. Los problemas de las caras son firmes
similares a las que se enfrentara en el desarrollo de cualquier nuevo
la tecnologa, particularmente aquellas cuyo desarrollo
Parece inevitable (Singhal et al. 1987), y puede que desee
emplear los modelos de teora de juegos de tecnologa de adquisicin (Gaimon 1989).
El diseo del producto es a menudo complicada por la tidumbre
incerti- inherente en la evolucin de ambiental
tendencias y regulaciones; Noori y Chen (2003) desallado un mtodo basado en escenarios para abordar este incerteza al decidir sobre el producto y el proceso de designos.
3.1.2. First Advantage Mover. La ad- primer movimiento
ventajosa para las innovaciones sostenibles incluye las regalas
para la tecnologa de la concesin de licencias; desarrollo del manufacturero
ing capacidades que un competidor sera incapaz de
copiar o no puede copiar rpidamente; una ventaja inicial en el
prxima generacin de tecnologas, incluyendo la creacin
de propiedad de la informacin que proporcione comventaja competitiva. Una vez que la empresa desarrolla y merTFE un producto con xito, los efectos de aprendizaje hara
Gestin de Operaciones Sostenible
Paul R. Kleindorfer Kalyan Singhal Luk N. Van Wassenhove

The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, Filadelfia, Pennsylvania


19104, EE.UU.
Escuela Merrick of Business, Universidad de Baltimore, 1420 N. Charles Street,
Baltimore, Maryland 21201, EE.UU.
INSEAD, Tecnologa y rea de Gestin de Operaciones, 77305 Fontainebleau,
Francia
kleindorfer@wharton.upenn.edu Ksinghal@ubalt.edu luk.vanwassenhove@insead.edu
O
investigadores gestin peraciones y profesionales se enfrentan a nuevos retos en
la integracin de las cuestiones de
sostenibilidad con sus reas tradicionales de inters. Durante los ltimos 20 aos,
ha habido
creciente presin sobre las empresas para prestar ms atencin a las
consecuencias ambientales y de recursos
de los productos y servicios que ofrecen y los procesos que se despliegan. Un
sntoma de esta presin es
el movimiento hacia la presentacin de informes de triple lnea de fondo (3BL)
sobre la relacin de la ganancia, la gente,
y el planeta. Los desafos resultantes incluyen la integracin, las preocupaciones
de la salud, seguridad y medio ambiente
con el diseo de producto verde, operaciones magras y verdes, y las cadenas de
suministro de ciclo cerrado. Revisamos estos
y otros temas "sostenibilidad" cubiertos en los primeros 50 nmeros de la
Produccin y Direccin de Operaciones
y concluir con algunas reflexiones sobre los desafos futuros de investigacin en
gestin de operaciones sostenible.
Palabras clave: operaciones sostenibles; las cadenas de suministro de circuito
cerrado; productos ecolgicos; operaciones magras y verdes;
gestin y las operaciones del medio ambiente; eco-logstica; ventaja competitiva
Envos y Aceptacin: aceptados por el editor especial, Hau Lee, despus de una
revisin.
1. Introduccin y antecedentes
La produccin y la Sociedad de Gestin de Operaciones
(POMS) fue creado en 1989, y uno de su primera actividad
dades era lanzar Produccin y Operaciones Gestin
cin (POM), con el primer nmero que aparece en
1992. Los objetivos POM 's eran ambiciosos, con un exceso
todo objetiva "para mejorar la prctica" (Singhal 1992). Nosotros
revisar lo que la revista ha logrado en su primer
50 temas en el contexto de la sostenibilidad. Usamos la

sostenibilidad a largo plazo para incluir la gestin del medio ambiente


cin, las cadenas de suministro de ciclo cerrado, y una amplia perspectiva
tiva en el pensamiento de fondo de lnea de triple, la integracin de lucro,
las personas y el planeta en la cultura, la estrategia, y
operaciones de las empresas. Comenzamos con una breve resea
de las tendencias que han dado forma al campo de operaciones
gestin (OM) en las ltimas dos dcadas y influencia
mentado la misin de la revista, POM.
1.2. Las innovaciones en la dcada de 1980 y 1990: TQM,
JIT y BPR
Lanzamiento POM 's en 1992 se produjo en un momento propicio
para OM, ya que la dcada de 1980 haba subrayado la beneficios de gestin de calidad total (TQM), basada en el tiempocompetencia, y justo a tiempo de las operaciones (JIT), importado a Europa y Amrica del Norte de Japn.
Estas filosofas se han refinado en la dcada de 1960 y
De 1970 y lleg a ser reconocido en Japn como el
columna vertebral de la reconstruccin de su noma posguerra
noma. La competencia basada en el tiempo TQM, JIT, y siempre
tanto las herramientas y los elementos de la gestin
sistemas necesarios para integrarlos con la compaa gia
egy. El locus de control y la metodologa de stos
herramientas y sistemas de gestin fue asociaciones directamente
ated con las operaciones. Con la creciente realizacin de
el impacto de estas innovaciones en los clientes y
beneficio, las operaciones comenzaron su transformacin de una neglected hermanastra necesaria para apoyar la comercializacin y
financiar a una sierva acariciado de creacin de valor.
Se estaba convirtiendo en un foco primario de importancia estratgica
tancia para las empresas de todo el mundo (Hayes, Ruede
wright, y Clark 1988).
Sobre la base de estas primeras innovaciones, una ola de
el cambio se inici en la dcada de 1990 los llamados procesos de negocio
Reingeniera (BPR) (Hammer 1990), que proporcion
inmensos beneficios a los procesos no manufactureros por
aplicando el esfuerzo en funcin del tiempo y de los residuos de minimizacin
fortalezas que TQM y JIT haban aplicado a la fabricacin.
Poco a poco, toda esta evolucin lleg a ser conocido como
POMS
PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
Vol. 14, No. 4, Winter 2005, pp. 482-492

ISSN 1059-1478 05 1404 482 $ 1.25


2005 Produccin y Sociedad de Gestin de Operaciones
482
Pgina 2

gestin de procesos, un nombre que hizo hincapi en la


importancia crucial de los procesos de creacin de valor y
gestin. La gestin de procesos se le dio ms
impulso por el movimiento del ncleo en la competencia (Hamel
y Prahalad, 1994), que hizo hincapi en la necesidad de comempresas que desarrollan tecnologa basada y organizacin
cional competencias que sus competidores no podan
fcil de imitar. La confluencia del ncleo en la competencia
y los movimientos de gestin de procesos causaron muchos de
cambios de la ltima dcada, incluyendo la separacin de
las cadenas de valor, outsourcing, e innovaciones en concontratantes y las cadenas de suministro. La gente ahora reconocen la
importancia de la estrategia y las operaciones de alineacin, una nocin defendida por Skinner (1969, 1996).
1.3. Concntrese en Desarrollo de Productos y Abastecimiento
Cadenas
Dado que las empresas desarrollan sus competencias bsicas y
ellas incluidas en sus procesos de negocio, las herramientas
y los conceptos de TQM y JIT se aplicaron a desarrollo desarrollo de nuevos productos y la gestin de soporte
cadenas de capas, y por lo general participan mltiples organizaciones. Por lo general, primero incorporados JIT
entre los proveedores y las unidades de produccin, luego se traslad
a la logstica optimizados (incluyendo consumo eficiente
respuesta (ECR)) entre productores y distribuidores,
a continuacin, la gestin de relaciones con clientes (CRM),
y, finalmente, a la arquitectura global y el cumplimiento de riesgo
gestin. Estas tendencias cadena de suministro centrada en el inspired tendencias similares a nivel corporativo como compaempre- movi de operaciones magras a inclinarse empresas
y ahora a inclinarse consumo (Womack y Jones
2,005). Mostramos en forma simplificada estas tendencias y
los conductores en la Figura 1, basados en Kleindorfer y Van
Wassenhove (2004). Tambin muestran el impacto de
emergente OM sostenible.
Al mirar hacia atrs en los primeros 50 nmeros de POM, que
puede ver que estas tendencias conducen la investigacin publicada

en POM y su aplicacin e integracin en comestrategias Pany todo el mundo. Introduccin La dcada de 1980 '
la produccin de la ACT y JIT en la fabricacin dieron lugar a
el reconocimiento de que los principios de la excelencia APrecorran a las operaciones de fabricacin tambin podra mejorar
los procesos de negocio y que las organizaciones estructuradas
de acuerdo a los principios de gestin del proceso hara
tambin mejoran. La combinacin de estos Hombre- proceso de
fundamentos gestin, informacin y comunicacin
tecnologas de la globalizacin, y ha proporcionado la
fundaciones y herramientas para la gestin de outsourcing de hoy
Ing, de fabricacin por contrato, y de suministro global de cadenas.
1.4. Cadenas de suministro como el Modelo de Negocio
Muchas empresas exitosas e innovadoras ahora lucro
mular sus estrategias y modelos de negocio en sencilla
trminos operativos (por ejemplo, Amazon.com, Dell, Li
y Fung, Southwest Airlines, Toyota, y Zara).
Preguntado sobre el modelo de negocio de Zara, un alto ejecutivo
dijo: "En Zara, la cadena de suministro es el modelo de negocio."
OM ha pasado de un enfoque estrecho en los costos a un
apreciacin del cliente (servicio, voluntad de pago)
y para un anlisis ms detallado de los activos. OM proporciona la met
SAO para el anlisis y la mejora de los conductores de valor en el
nivel de proceso y para medir y equilibrar los costos,
ingresos y activos. Estos mtodos incluyen integrados
financiera y las operaciones impulsadas por los sistemas de mtricas, como
valor econmico aadido (Stern y Shiely 2001).
15. Sostenibilidad: Un elemento clave en el suministro
Cadenas
A medida que el nuevo orden econmico se desarrollaba, la gente recocieron que los beneficios y la rentabilidad eran slo un elemento
Ment en el xito a largo plazo de las empresas y la
economas (heno, Stavins y VIETOR 2005). Tambin estoyportantes son el futuro de las personas (internas y externas
a las empresas) y el futuro del planeta Tierra. Estas
nuevas preocupaciones de legitimidad son capturados en medidas
tales como la triple (3BL), las tres P de
la gente, el beneficio y el planeta, y el objetivo de mantener
franquicias sociales viables (la confianza de los empleados, Customres y las comunidades), as como viable econmica
franquicias (la capacidad de pago de los flujos de efectivo que ge-

tamente para el capital y otros insumos que utiliza para producir su


salidas). OM se conecta cada vez ms a la sostenibilidad,
y ahora se refiere tanto a los controladores operativos de
rentabilidad y su relacin con la gente y la
planeta. La sntesis emergente ofrece a los investigadores en OM
interesantes oportunidades para hacer una diferencia.
2. Races y Ramas de
Teora de Sostenibilidad
2.1. La convergencia de las necesidades sociales y
Ventaja competitiva
La Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo
rrollo (1987) (la Comisin Brundtland) definido
Figura 1
Locus de Valor Reestructuracin Cadena 1.980-2.010.
Kleindorfer, Singhal, y Van Wassenhove: Operaciones Sostenibles Gestin
Produccin y Gestin de Operaciones 14 (4), pp 482 a 492., 2005 Produccin
y Sociedad de Gestin de Operaciones
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el desarrollo sostenible como "el desarrollo que satisface


las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades ".
Criticado por algunos por su alcance todo lo abarca, el
movimiento por la sostenibilidad ha ganado, no obstante traccin
la causa de la ineficacia evidente de nuestra actual
productos y procesos de produccin en el uso de la
los recursos del planeta. Esto es tan cierto para los pases industrializados
pases como lo es para los menos industrializados y
ofrece grandes oportunidades para la creacin de nuevo valor
(Hart 2005; Prahalad, 2004). Por ejemplo, aproximadamente una
por ciento de todo el material que se origina en la parte superior de la
cadena de suministro que sirve los Estados Unidos se mantiene en uso
seis meses despus de la venta de los productos que lo contienen
(Hawken, Lovins y Lovins 1999).
Debido a estas preocupaciones crecientes, Enterprise negocio
prende estn bajo una fuerte presin para medir su impactos sobre el medio ambiente y para participar en 3BL informeing dar cuenta de la energa y otros recursos que
el uso y la huella resultante que dejan atrs.
Las actividades primarias que contribuyen a su huella son
produccin y transporte de los productos actuales; recicla-

se aferran, refabricacin y la reutilizacin de los productos utilizados;


y el diseo de nuevos productos. Naturalmente OM tiene concontribuido a medir y reducir esta huella. los
controladores bsicos de este movimiento son evidentes en la Figura 2
a continuacin, se reproduce desde la primera edicin especial de POM
de Medio Ambiente y Gestin de Operaciones (Corbett y Kleindorfer 2001a).
Comenzamos con la parte de la gente de 3BL. Empleados
necesitar tomar orgullo en su trabajo y la necesidad de creer
que sus empresas operan en un prudente y responmanera y se preocupan por la salud de los empleados y sable
la seguridad. En relacin con el planeta, la sostenibilidad alineando
metas con los empleados y los incentivos del mercado pueden ser
difcil. Las presiones de la comunidad y la amenaza de ponsabilidad
lidad, sin embargo, puede conducir a las empresas a mejorar su
desempeo ambiental (Snir 2001). Claramente, comlas empresas tienen ms probabilidades de mejorar su medio ambiente
rendimiento cuando los resultados de la presin pblica en fuerte
reglamentos. A veces, las propias empresas cabildean
para los reglamentos si han desarrollado una ambiental
tecnologa respetuosa con el recuento y creer que las regulaciones
requiriendo su tecnologa les dara una compeventaja itive.
Expertos de estrategia y de poltica pblica debaten la en ltima
costo mate y beneficios de la normativa ambiental.
Muchas discusiones tempranas sobre tecno- sostenible
gas centra en el equilibrio entre la sostenibilidad y la
la competitividad econmica. Parkinson (1990), Porter
(1991), y Makeower (1993) cuestion la opinin de que
compensaciones eran inevitables. Porter (1991, p. 96) sostuvo
que el "conflicto entre la proteccin del medio ambiente
y la competitividad econmica es una falsa dicotoma
basado en una visin estrecha de las fuentes de la prosperidad
y una visin esttica de la competencia. "Sostuvo que
normas ambientales duras pueden desencadenar la innovacin
y la mejora de las tecnologas sostenibles, teniendo en cuenta:
"Normas reguladoras correctamente construidos, que
apuntar a los resultados y no los mtodos, animar
las empresas a redisear su tecnologa. El resultado
en muchos casos es un proceso que no slo contamina menos,
sino que tambin reduce los costos y mejora la calidad. Procesos

ser modificado para disminuir el uso de los escasos o txicos


recursos y reciclar desperdician subproductos "(Porter
1991, p. 96). Porter y van der Linde (1995a, 1995b)
elaborado sobre este tema en dos obras posteriores (Porter y van
der Linde 1995a, 1995b) que une este punto de vista a la conCEPT de productividad de los recursos y para el medio ambiente,
la innovacin y la competitividad. Utilizaron ejemplos
de varias empresas para demostrar que el medio ambiente
mejoras pueden conducir a un mejor proceso, ducto
ductos, y las ganancias.
Desde principios de 1990, este debate sobre si sinerexisten gas entre las ganancias y las prcticas sostenibles
se ha convertido en silencio, sobre todo porque el pblico tiene
sido en gran medida indiferente a la econmica y la poltica
argumentos. En todo el mundo, el pblico y su
representantes polticos han estado exigiendo imrendimiento probada en el medio ambiente, la salud y
problemas de seguridad. La cuestin de las empresas se ha convertido en
no si a comprometerse con un fuerte medio ambiente,
registro de salud y seguridad, sino cmo hacerlo de la manera ms
rentable manera.
Debemos ampliar nuestra perspectiva en la OM de incluir
personas y el planeta, porque las empresas ser ex
pera que hacerlo. Podemos esperar que las oportunidades para
invertir en tecnologas sostenibles, operaciones, y
cadenas de suministro para aumentar rpidamente debido a la guiente
factores si-:
1. Los costes de materiales y energa continuarn
creciendo a medida que la economa mundial se expande y lo ms rpidamente
los pases en proceso de industrializacin, como China y la India,
hacer fuertes demandas sobre estos recursos.
2. La presin pblica para el medio ambiente, la salud y
Figura 2
La sostenibilidad y la cadena de suministro extendida.
Kleindorfer, Singhal, y Van Wassenhove: Operaciones Sostenibles Gestin
484
Produccin y Gestin de Operaciones 14 (4), pp 482 a 492., 2005 Produccin
y Sociedad de Gestin de Operaciones
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desempeo de seguridad es probable que siga siendo fuerte, lo que lleva


a los derechos de propiedad reforzados, regulacin adicional

ciones, acuerdos internacionales sobre el control negativo


TIVE externalidades y los recursos que preservan y reduciones en los subsidios.
3. Aumentar la conciencia de las cuestiones 3BL podra indemanda de los consumidores pliegue para los productos realizados por comempresas suscribir 3BL prcticas.
Creciente antipata 4. Popular a la globalizacin es
dando lugar a una fuerte organizacin actividad no gubernamental
dad respecto al rendimiento de sostenibilidad de las empresas.
2.2. Un marco dinmico para Persiguiendo
Sostenibilidad
Frente a la convocatoria de la sostenibilidad, cmo va a las empresas
y los gerentes operativos responden? Algunos investigadores
publicado por POM han abordado esta cuestin, y
primeros trabajos relativos a la aparicin de OM presagio
la discusin actual. Hayes (1992) discuti la
aparicin de la manufactura en la dcada de 1980 como un pilar de
estrategia en lugar de un centro de coste residual. Hayes y
(1985) Marco de Wheelwright para las cuatro etapas de
la aceptacin de la funcin de operaciones captur su concontribucin a la creacin de valor y el xito estratgico.
Wheelwright y Bowen (1996) desarrollaron esta idea
promover. Las cuatro etapas de progreso de "internamente neutral "(catch-up o en modo reactivo) a" externamente neutral "(juego pero no superior a prcticas de la industria
y las normas) para "internos de apoyo" (ajuste de AP
ade- prioridades para apoyar la estrategia de negocio)
a "externamente de apoyo" (que proporciona reco- externamente
capacidades operativas superiores cida para compeventaja itive).
Hart (2005) sugiri que podramos esperar una similar aceptacin lenta y renuente de OM sostenible.
Mientras que l no utiliza el trmino "OM sostenible", el
evolucin que se prev es similar a Hayes y Ruede
Wright. Reformulamos el Hayes-Wheelwright-Bowen marco en el contexto de operacin sostenible
ciones:
1. Las estrategias internas actuales son mejorar interoperaciones nales con mejoras en los procesos continuos
relacionados con la sostenibilidad, como por ejemplo, los empleados implicacin
cin, la reduccin de residuos, conservacin de la energa, y

Control de emisin.
2. Las estrategias externas actuales son mejorar ex
tendido cadenas de suministro mediante el anlisis de abastecimiento en alta
cadenas para hacer concesiones en la eleccin de materiales
y procesos y que persiguen las cadenas de suministro de ciclo cerrado
para su reutilizacin y eliminacin segura.
3. Las estrategias internas para el futuro incluyen la inversin en
capacidades para recuperar los productos qumicos que causan contaminacin
durante la fabricacin, para desarrollar sustitutos para no
insumos renovables, y para redisear productos para reducir
su contenido material y de su consumo de energa
durante la fabricacin y el uso.
4. Las estrategias externas para el futuro incluyen desarrollo
ing capacidades bsicas en productos, procesos y apoyo
cadenas de capas para la sostenibilidad a largo plazo y la bsqueda de
estrategias para facilitar la misma.
Suponiendo que las empresas siguen este marco,
se reforzarn algunas reas centrales OM. Cmo parempresas particu- evolucionarn depender de company- y los factores especficos de cada sector. Estos cambios son
ya que afecta a nuestra disciplina, como es evidente en algunos
contribuciones a los primeros 50 nmeros de POM.
3. OM Sostenible en los primeros 50
Cuestiones
OM Sostenible integra el beneficio y la eficiencia
orientacin de OM tradicional con consideracin ms amplia
ciones de grupos de inters internos y externos de la empresa
titulares y su impacto ambiental. La evolucin
hacia OM sostenible que est claro en tres reas que
integrar las tres P de OM sostenible.
1. Producto verde y desarrollo de procesos
2. magra y verde OM
3. cadenas de suministro de remanufactura y de circuito cerrado
Aunque la atencin se centra en los primeros 50 nmeros de
POM, tambin cubre el trabajo publicado en otra premier
Revistas OM.
3.1. Verde Producto y Desarrollo de Procesos
3.1.1. Incertidumbre, plazos de entrega, y de Inversiones.
Como empresa se traslada a las estrategias de largo alcance y
va ms all de sus propias oportunidades internas, el
tecnologas que invierte implicar ms dinero,

ya los plazos de entrega, y mayores incertidumbres sobre beneficios y los resultados de los esfuerzos de desarrollo. Ya sea una
firma invierte en tecnologas sostenibles o no, su
los competidores pueden hacerlo. Los problemas de las caras son firmes
similares a las que se enfrentara en el desarrollo de cualquier nuevo
la tecnologa, particularmente aquellas cuyo desarrollo
Parece inevitable (Singhal et al. 1987), y puede que desee
emplear los modelos de teora de juegos de tecnologa de adquisicin (Gaimon 1989).
El diseo del producto es a menudo complicada por la tidumbre
incerti- inherente en la evolucin de ambiental
tendencias y regulaciones; Noori y Chen (2003) desallado un mtodo basado en escenarios para abordar este incerteza al decidir sobre el producto y el proceso de designos.
3.1.2. First Advantage Mover. La ad- primer movimiento
ventajosa para las innovaciones sostenibles incluye las regalas
para la tecnologa de la concesin de licencias; desarrollo del manufacturero
ing capacidades que un competidor sera incapaz de
copiar o no puede copiar rpidamente; una ventaja inicial en el
prxima generacin de tecnologas, incluyendo la creacin
de propiedad de la informacin que proporcione comventaja competitiva. Una vez que la empresa desarrolla y merTFE un producto con xito, los efectos de aprendizaje hara
Kleindorfer, Singhal, y Van Wassenhove: Operaciones Sostenibles Gestin
Produccin y Gestin de Operaciones 14 (4), pp 482 a 492., 2005 Produccin
y Sociedad de Gestin de Operaciones
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conducir a mejoras en la tecnologa, precios ms bajos,


los mercados de masas, y entrada de competidores, de forma similar a la
caso bien estudiado el impacto de corto producto-deciclos de desarrollo en la industria del automvil (Womack, Jones y Roos 1990). En el caso de Toyota de
coche gasolina-elctrico hbrido, el Prius, por ejemplo, comcomparacin con un motor con gasolina contraparte, consume
la mitad de la gasolina, los comunicados de la mitad de carbono
dixido, y disminuye la liberacin de ni- smog
xidos Trogen e hidrocarburos en un 90 por ciento. Sus
competidores, como Ford Motors, General Motors,
Mercedes y Porsche, que se centr inicialmente en un

pocas tecnologas sostenibles y no persiguieron hicoches brid, ahora se apresuran a comercializarlos, aunque
la idea de un coche hbrido est lejos de ser nueva. Piper, una
Ingeniero estadounidense, primera propuesta en 1905. Del mismo modo,
cuando las nuevas regulaciones requieren una reduccin de 90 perciento en emisiones de disolvente, 3M simplemente elimin la
uso de disolventes por productos de revestimiento con base de aguasoluciones que eran ms seguros (Porter y van der Linde
1995b). Gan una ventaja del primer movimiento sobre comcompetidores que siguieron el mismo enfoque a varios
aos despus.
3.1.3. Diseo Sostenible de Producto. Esencial para
el desarrollo de productos sostenibles es el diseo sostenible.
La historia temprana de diseo de producto est repleta de
ejemplos de ineficiencia ms de ciclo de vida total de su. Como la
proporcin de los costos laborales a los costes de material se iba, se convirti
antieconmico para reemplazar o reparar in- mayora de los productos '
piezas individuales, y sus diseos reflejan eso. los
solucin a la mayora de los fallos de funcionamiento o averas era
simplemente para reemplazar todo el conjunto o subconjunto.
Los fabricantes estn ahora moderando esta prctica, dediseos en vas que eviten PELIGRO DE ambientalmente
componentes sas y que sea econmicamente posible
salvar a los componentes que tienen un alto valor de la reutilizacin. Modular
diseos facilitan cada vez ms la remanufactura; autoacoplado diagnstico de problemas; y reparacin o parte recolocaciones de los usuarios, fabricantes originales, y
terceros (Chen, Navin-Chandra, y Prinz 1994;
Ferrer y Whybark 2001; Gua y Van Wassenpairo 2001; Krikke, Bloemhof-Ruwaard y Van Wassenhove 2003).
Marcos para el diseo de los productos convencionales
puede ser modificado para el diseo de productos verdes. por
ejemplo, Singhal y Singhal (2002) desarrollaron un
marco para analizar la compatibilidad de modular
el diseo de productos que es anlogo al anlisis compabilidad de los diseos de productos para el reciclaje y la reutilizacin
(Di Marco, Eubanks; Ishii 1994).
3.1.4. El impacto de Diseo Sostenible en la Cena
Cadenas capas. Recursos pierden en etapas posteriores del apoyo
cadena de capas implica prdidas dependientes tambin aguas arriba, y

de este modo ahorros aguas abajo conducen naturalmente a mayor salvadora


Ings aguas arriba en la cadena de suministro (Lovins, Lovins,
y Hawken 1999). Identificar y gestionar ambiente
impactos ambientales en toda la cadena de suministro es
ahora un foco de investigacin OM (Reiskin et al 2000;. Corbett y DECROIX 2001; Klassen y Vachon 2003).
El diseo modular y fcil desmontaje tambin instalaciones
eliminacin stados. Segn la Sociedad Mundial del Futuro
(2005, p. 3), "los EE.UU. se enfrenta a una ola de desechos electrnicos.
Unas tres cuartas partes de todas las computadoras, televisores,
y PDAs jams vendido en los EE.UU. ya no estn en uso y
esperar disposicin. Estos legados todos contienen sustancial
cantidades de materiales txicos y por lo tanto estn prohibidas
de la mayora de los vertederos. Estimaciones de costos eliminacin ya
pararse en $ 50 mil millones con ninguna solucin clara sobre cmo
estos costos sern cubiertos. "Con fcil desmontaje, se
es econmico para eliminar partes que contienen ma- txicos
teriales y haciendo que el resto del producto aceptable
en los vertederos. Desmontaje seguro y fcil sera amelioevaluar un flagelo infligido a las economas emergentes como
economas desarrolladas vierten sus desechos txicos en tales
pases como China y la India (Brigden et al., 2005).
3.2. Operaciones magra y verde
OM est intentando utilizar las herramientas y conceptos de magra
operaciones para aadir mtricas verde a las medidas de
empresas de excelencia utilizan en la evaluacin de negocios proprocesos. Varios autores han escrito sobre POM
si el enfoque magra y verde es evidente en
la prctica, la mejor manera de lograrlo, y lo que su red
beneficios.
Imagen Corporativa y Rentabilidad. Mitigar enambientales, de salud, de seguridad y de los impactos de una empresa
es socialmente responsable y un buen negocio. Promoviendo
cuidado del medio ambiente puede mejorar una empresa de y un
la imagen de la industria (Chinander 2001) como se muestra por Chemadopcin de cdigos de cuidado responsable industrias ical '
y la rpida difusin de la norma ISO 14000 (Angell 2001; Corbett y Kirsch 2001, 2004; Vastag 2004). KASSINIS y
Soteriou (2003) muestran que las prcticas ambientales en
la industria de la hospitalidad a mejorar la rentabilidad mediante la imdemostrando la satisfaccin y lealtad del cliente.

Sinergias entre magro y verde. Mejora enambiental, y el desempeo de seguridad de la salud puede ayudar
esfuerzos de productividad a nivel de planta (Klassen 2001) y inLos ingresos de pliegue y cuota de mercado (Delmas 2001, 2004).
Para obtener estos resultados positivos, la empresa debe establecer
sistemas y herramientas de gestin que integran ambiente
, la salud, y las mtricas de seguridad mentales con otro proceso
mtricas dentro de la empresa ya travs de la oferta
cadena (Bowen et al., 2001). King y Lenox (2001) y
Rothenberg, Pil, y Maxwell (2001) examinaron la
vnculos entre la manufactura esbelta y cante verde
facturing y encontr algunas sinergias, pero tambin se encuentra
que la cosecha de ellos no es simple. La gente en general
asume que la mejora de las prcticas de calidad mejora la endesempeo ambiental. Pil y Rothenberg (2003
sugieren que la causalidad tambin puede trabajar en el otro
direccin, con mejoras en prctica ambiental
ticas que conduce a mejoras en la calidad. Sroufe (2003)
analizado la relacin entre la gestin ambiental
sistemas Ment, prcticas ambientales y funcionamiento
rendimiento cional y encontr que este enlace es sustancial
cialmente ms fuerte para algunas prcticas que para otros.
Cumplimiento Normativo. Para cumplir con regulacin
ciones, las empresas deben realizar un seguimiento de su uso de peligrosos
sustancias y las emisiones de contaminantes. Debido REG
escrutinio ulatory es costoso, muchas empresas van
ms all del cumplimiento (programas XL y 33/50 en el
nosotros y otros programas voluntarios en otros lugares; Rothenberg, Pil, y Maxwell, 2001). Al ir ms all de la corriente
reglamentos, las empresas a reducir los costos de cambiar
tecnologas y polticas de operacin para cumplir con
nuevas regulaciones (Woensel, Creten y Vandaele 2001
y Delmas 2001, 2004).
Responsabilidad y Negligencia. Otro factor que impulsa
las empresas a mejorar su Perfor- ambiental
miento es el riesgo de ser considerado responsable o encontrado gencia
gent por accidentes o daos al medio ambiente, un riesgo
se enfrentan incluso cuando actan con prudencia y utilizar declaracin
La tecnologa de ltima generacin. Para limitar las responsabilidades, muchos
comempresas implementan mecanismos estrictos de reduccin de riesgos,

la reduccin de los niveles de contaminacin, biocidas, y los txicos


(P, B y T) asociado con sus cadenas de suministro y
productos (Snir 2001; Lobo 2001; Kleindorfer y Saad
2,005).
Empleado de Salud y Seguridad. Al igual que en comunidades
preocupaciones comu-, la salud y la seguridad de los empleados es la clave
enfoque de reduccin de riesgos y comunicacin de riesgos initantes (Chinander 2001; Lobo 2001). Salud de los empleados
y la seguridad no se limita a los trabajadores de la empresa o en sitio
exposiciones de sitio, pero incluye todas las partes en el suministro
cadena que puede estar expuesto a productos de una empresa.
Sistemas de Gestin de Herramientas mejoradas y
Mejor Producto y Diseo de Procesos. Para lograr suspensin
sostenible OM, las empresas deben integrar empleado
indicadores de salud y seguridad con los procesos de negocio clave,
medir los resultados y obtener el compromiso de la alta
gestin. Pueden utilizar el anlisis de ciclo de vida, cerrada
Pantallas DFX (donde el diseo para X (DFX) incluye tales
factores como el medio ambiente, la seguridad, el desmontaje y reciclase aferran) y eco-logstica para promover ducto sostenible
ductos y cadenas de suministro.
En cuanto a los nuevos sistemas de gestin para promover
salud de los empleados y la excelencia en seguridad y sostenible
prcticas industriales, los papeles en los primeros 50 nmeros POM 's
han investigado dos sinergias con los conceptos de OM.
La primera es la produccin ajustada o el proceso de descubriEring y la eliminacin de los residuos que en un principio se centr en
tiempo, los defectos de calidad, y el exceso de inventario, pero es ahora
siendo utilizado con eficacia para descubrir a medio ambiente
residuos (Rothenberg et al 2001;. King y Lennox 2001;
Klassen 2001). La segunda fuente de sinergia es BEcalidad de interpolacin y ma de gestin ambiental
sistemas, centrado en la Gestin Ambiental Sistetem bajo las normas internacionales ISO 14000 y
Esquema de Ecogestin y Auditora correspondiente de la
Unin Europea (Angell 2001; Corbett y Kirsch
2.001; Pil y Rothenberg 2003). ISO 14000 comenz dedesarrollo en 1991, despus de la implementacin exitosa de
Las normas ISO 9000, as como las aspiraciones subyacentes
ISO 14000 fueron motivados por la experiencia con la norma ISO
9000. Aunque todava es demasiado pronto para decir si la norma ISO

14000 y otros enfoques sistmicos para la gestin


impactos en la salud y seguridad de los empleados son eficaces en un
3BL sentido, hay varios indicadores prometedores que
fuere (Klassen 2001; Rey y Lennox 2001; Melnyk
et al. 2,003). Estos incluyen la creciente evidencia de que
excelencia en los procesos, que se concreta en la calidad ISO 9000
norma dad, puede ser una ayuda significativa para descubrir
defectos del proceso y la fijacin de ellos. Por extensin, este
misma lgica de excelencia en los procesos parece aplicarse a
impactos en la salud de los empleados y la seguridad y la ASciados Sistema de Gestin Ambiental, y de inla prctica industrial est reflejando cada vez esta creencia
(Angell 2001; Corbett 2005; Hart 2005).
Varios estudios de OM sostenible especficos de la industria
Tambin han aparecido en los primeros 50 nmeros POM 's. Silvicultura
gerentes hacen un amplio uso de modelos matemticos
para optimizar los patrones de cosecha. Caro et al. (2003) dismaldecir el uso de estos modelos para tomar regulacin ambiental
ciones en cuenta y cuantificar sus costos y beneficios. Flores y Linderman (2003) consideran cmo
convertir los residuos peligrosos en combustible para los hornos de cemento a
eliminar los residuos respetando la calidad del aire REG
ulations. Wolf (2001) y Kleindorfer y Saad (2005)
discuten metodologas de riesgo estn implementando en la
industria qumica para reducir el medio ambiente, la salud, y
accidentes relacionados con la seguridad y la promocin sostenible
operaciones.
Primeros 50 temas POM 's muestran que magra y verde son
kin para procesar la excelencia.
3.3. Remanufactura y circuito cerrado de suministro
Cadenas
3.3.1. El Gnesis y la arquitectura de
Bucle cerrado de cadenas de suministro. Como los mrgenes de beneficio
encogerse, los ciclos de vida del producto se acortan, y ambiental
preocupaciones aumentan, las empresas consideran take producto
espalda. Los costos crecientes de manejo de devolucin de productos
puede compensar pequeos mrgenes de ganancia, y los ciclos de vida cortos
puede aumentar los costos de obsolescencia. Las empresas son
cada vez se esperaba, o la obligacin legal, para tomar reresponsabilidad para toda la vida de sus productos, inreciclaje adecuado INCLUYENDO y eliminacin (por ejemplo, la Euro-

vehculo y residuos de aparatos elctricos de la Unin Europea al final de su vida


y directivas de equipos electrnicos
Desde una perspectiva empresarial, la oferta inversa
cadena comienza cuando el cliente devuelve el producto
y termina cuando la compaa ha recuperado el Maxvalor imo. Devoluciones de productos pueden incluir el embalaje
devoluciones; recuerda y el consumidor (conveniencia) regresa en
la fase de distribucin; refaccin; y al final de su contrato de arrendamiento, Endde uso, y vuelve al final de su vida. Vuelve consumidor puede
sean productos no utilizados, y los vendedores deben poner en tiempo sensible
productos tivos de espalda en los estantes rpidamente. PCs pierden
uno por ciento de su valor por semana y convertirse observada
Solete muy rpidamente. Su pequeos mrgenes vigor compaempre- a prestar atencin al proceso de devoluciones. End de uso
retornos ocurrir, por ejemplo, cuando los clientes desean
actualizar a nuevas versiones del producto. Una costumbrevieja mquina de er, digamos, una copiadora, puede todava estar en perfectas
buen estado y, cuando remanufacturados adecuadamente,
puede iniciar una segunda vida con otro cliente. Finproductos de la vida normalmente aterrizan en el flujo de residuos.
Aunque puede ser difcil de recuperar el valor de ellos
mediante la reutilizacin de mdulos o componentes, las empresas pueden
recuperar el valor de los materiales de reciclado o recuperacin de energa
mediante la incineracin. La eliminacin de residuos es cada vez ms
siendo regulada y, a veces puede ser costoso. Nosotros tomamos
una perspectiva empresarial sobre la recuperacin de valor a travs de
la reutilizacin de la totalidad del producto, algunos de sus mdulos, o
componentes individuales. No prestamos atencin a
la recuperacin de materiales o energa al final de su vida, ni a
cuestiones adecuadas de eliminacin. Estos es- verde la cadena de suministro
Sues son importantes, y una produccin distinta recicla
envases y otros materiales reutilizables, corre residuales
en energa, sistemas y prcticas de eliminacin de diseos.
Cadenas de suministro inversa incluir adqui- subproducto utilizado
sicin, logstica inversa (que se mueve a reprocesar facidades), la inspeccin y la disposicin (la determinacin
ya sea para reparar, remanufactura, el uso de piezas de repuesto,
o reciclar), remanufactura y remarketing (Gua
y Van Wassenhove 2001). Adelante y apoyo revertir
cadenas capas forman un circuito cerrado cuando se gestionan
de manera coordinada hacia el objetivo comn de

maximizar las ganancias. Las empresas deben propsito proactivamente


demandar valor de las corrientes de retorno y coordinar con inters
y revertir los flujos, y hacer frente a la creciente incertidumbre
en cuanto a tiempo, cantidad y calidad de las devoluciones y
poco desarrollados mercados secundarios.
3.3.2. Una Perspectiva Multidisciplinaria. Investigacin
en lazo cerrado cadenas de suministro (CLSC) es paralela a principios
la investigacin en gestin de la cadena de suministro. Investigacin- Temprana
ERS se centr en la parte media del proceso (inversa
logstica, desmontaje y pruebas, y remanufacturing), prestando poca atencin a la adquisicin de productos
cin y remarketing. Ahora los investigadores cada vez ms
tener una amplia perspectiva de procesos de negocio y la integracin
rallar todos los pasos de la adquisicin de productos de remarketing
(Gua y Van Wassenhove 2001). Adems, se
han pasado de un enfoque en la minimizacin de los costes de
la creacin de valor. Tratan de eliminar los cuellos de botella a
coordinacin de las devoluciones de productos para que el EST el CLSC
viene una propuesta de negocio rentable. Investigadores
comprender la importancia del diseo en la mejora
productos (Debo et al. 2005) y el proceso (por ejemplo, dela firma de redes de retorno para la respuesta rpida; Blackburn
et al. 2004). El diseo de un CLSC rentable requiere cuidadosamente
equilibrio ful de los problemas de diseo de productos (por ejemplo,
la durabilidad del producto), la adquisicin de productos (por ejemplo,
la tasa de recaudacin), el costo de la logstica inversa y
procesos de remanufactura y decisin remarketing
siones (tales como la duracin del ciclo de vida del producto y
el momento de introduccin de producto remanufacturado)
(Geyer, Van Wassenhove y Atasu 2005).
Investigadores CLSC tempranas, centrndose en reducir al mnimo el
costos de dichos subprocesos como la logstica inversa, producto
desmontaje y remanufactura, hecho sustancial
contribuciones mediante el uso tradicional de IE / O modelar.
Ellos vieron la investigacin CLSC como una extensin natural de
investigacin OM existente. Cuando se centraron en menos trasubproblemas dicionales, como la adquisicin de productos
(Gua, Teunter y Van Wassenhove 2003) y recomercializacin (Savaskan, Bhattacharya y Van Wassenpairo 2004), y cuando miraron a todo el proproceso, que incluyen otros enfoques, tales como

(por ejemplo, la teora de juegos) los modelos econmicos.


Recientemente los investigadores han considerado el gran estrato
Tegic cuestiones asociadas con CLSC, basndose en el
trabajo anterior sobre la gestin de los procesos individuales para determinar
la firma de sistemas completos. Esto ha pasado de minimizando
ing costes de creacin de valor y de plina independiente
disci- a un enfoque multidisciplinario. Para disear
CLSC rentables, deben entender el subyacente
ing cuestiones contables (por ejemplo, la valoracin recuperado
productos o componentes) y la comercializacin relacionados
cuestiones (por ejemplo, cmo los productos remanufacturados
afectar a los mercados primarios de estos productos y cmo
el precio de ellos). Investigadores OM en CLSC estn impulsando un
creciente inters en disciplinas como la contabilidad y
comercializacin para el estudio de problemas CLSC (Atasu, SARvariar, y Van Wassenhove 2005).
3.3.3. Los primeros 50 nmeros de POM. Desde POM
se inici en 1992, una fuerte comunidad de investigadores tiene
desarrollado. Para una buena introduccin a este rpido
campo cada vez mayor, ver un libro editado por la Gua de gestin
y Van Wassenhove (2003), un libro orientado a la investigacin
editado por Dekker et al. (2004), y un libro con el negocio
ness casos editado por Aleta, van Nunen y Van
Wassenhove (2005).
POM primera edicin especial 's de gestin ambiental
cin y las operaciones (Volumen 10, Nmero 2, 2,001,
editado por Corbett y Kleindorfer) cont con cuatro artculos sobre CLSC. Ferrer y Whybark (2001) se centraron en
MRP para una planta de remanufactura frente incierto
la oferta y la demanda de los productos utilizados. Fleischmann
Alabama. (2001) discuten el uso de una ubicacin y asignacin
programa lineal para examinar el impacto entera mixta
de recuperacin de producto en las redes logsticas. Majumder
y Groenevelt (2001) utiliz la teora de juegos para analizar
competencia en la remanufactura, es decir, la parte de mercado
del sistema. Por ltimo, Gua y Van Wassenhove
(2001) abog por una perspectiva global de procesos de negocio
y proporcion un marco para el anlisis de la rentabilidad
capacidad de reutilizacin. Tambin destacaron la importancia
de la adquisicin del producto aguas arriba y aguas abajo reproblemas de comercializacin.

En un nmero especial posterior tambin editado por Corbett


y Kleindorfer (2003), Ketzenberg, Souza y Gua
(2003) discuten asamblea mixta y desmontaje opcin
opera- para remanufactura. Este trabajo es similar a
Ferrer y Whybark mencionados anteriormente en que tambin
utiliza un IE tradicional / O enfoque (modelo de colas
y simulacin) para hacer frente a un nuevo problema derivado de
montaje de productos nuevos y remanufacturados en el
misma lnea. Recientemente, Gua y Van Wassenhove
pedido 15 investigadores CLSC a la lista de 10 ms influyentes
artculos en el campo. Nombraron tres artculos publicido en el POM (Fleischmann et al., 2001, Gua y
Van Wassenhove 2001 y Majumder y Groenevelt
2001) que demuestra su impacto en el campo. Esta influencia
cia continuar con la publicacin prevista en el
2006 de dos nmeros especiales sobre bienestar investigacin CLSC
editado por la Gua y Van Wassenhove. Ellos van a
mostrar la riqueza de problemas y enfoques, como
as como los avances de este subcampo ha hecho sobre el
ltima dcada en trminos de pertinencia, calidad y profundidad
de la investigacin.
3.3.4. El cambio de paradigma y nuevas oportunidades.
En el futuro, los investigadores tendrn que integrar las decisiones
siones sobre el ciclo de vida de los productos. De hecho, para bajos
margen, productos de ciclo corto de vida, es necesario
integrar cuidadosamente el avance y el suministro inversa
cadena y para maximizar dinmicamente la recuperacin del producto
potencial durante todo el ciclo de vida. Por ejemplo, en
muchos sectores, las empresas pueden utilizar los retornos de conveniencia
de los consumidores poco despus del lanzamiento del producto para reemplazar
productos defectuosos devueltos bajo garanta. Ese
As, la fabricacin de nuevos productos no sera disterrumpido. Ms tarde en el ciclo de vida, las empresas deben probablehbilmente remanufacturar y remarketing productos devueltos
por la va del mercado secundario. Hacia el final
del ciclo de vida del producto, pueden utilizar los retornos para suministrar
piezas de repuesto. Tal optimizacin dinmica depende
el diseo de productos y procesos con cuidado y desacomercializacin en vas, contabilidad y rendimiento Tracking herramientas.
Sostenibilidad de crianza CLSC. La recuperacin del producto y la

reutilizacin reduce los efectos nocivos sobre el medio ambiente de


eliminacin de residuos, de la extraccin de materias primas, y de
transporte y distribucin. Las cadenas de suministro de ciclo cerrado
no slo aumentar los beneficios, sino tambin beneficiar al planeta.
Teniendo en cuenta que las operaciones de recuperacin son tpicamente laboral
intensiva, CLSC puede tener un efecto positivo sobre el empleo
cin, sobre todo en las economas menos industrializadas.
Esperamos que cerrar el ciclo en las cadenas de suministro har
cambiar los modelos de negocio. Uno de los resultados es la creciente
ing tendencia hacia el arrendamiento y gestin de la base instalada
cin, a diferencia de la venta del producto. Todos estos hechizos
nuevos retos para los investigadores OM con intereses en
CLSC.
4. Conclusiones y Orientaciones para el
Futuro
Los primeros 50 nmeros de POM han contribuido sustancial
cialmente a la gestin de las operaciones sostenibles. OM, en
la investigacin y la prctica, puede y debe contribuir
con la sostenibilidad. En el pasado, ha sido especialmente
bueno en ayudarnos a comprender y construir dinmica
capacidades, incluyendo las siguientes:

Modelado y medicin de la accin en los resultados enlaces;

El diseo y la gestin de los procesos para lograr


agilidad, adaptabilidad y alineacin (Lee 2004);

La ejecucin de las estrategias;

La integracin, conceptual y operativamente, la


muchas actividades dispersas necesarias para lograr la
objetivos mencionados anteriormente; y

La construccin de puentes con otras funciones y discidisci-, incluyendo vnculos histricos fuertes para niera
niera y, ms recientemente, a la economa.
Estas capacidades pueden ser difciles de desarrollar. OM
como una profesin y POMS como sociedad para la profesin
sin ellos han promovido y ellos vivan en la investigacin,
la enseanza y la prctica. Estas capacidades son la base
de un marco OM sostenible que combina la 3

Sal de 3BL pensando en el nivel operativo de los negocios


procesos. De hecho, en el espritu de la Brundtland originales
definicin de la Comisin de la tierra de la sostenibilidad, que
podra definir OM sostenible como el conjunto de habilidades y
conceptos que permiten a una empresa para estructurar y Hombreenvejecer sus procesos de negocio para obtener re- competitiva
vuelve sobre sus activos de capital sin sacrificar la legitiMate necesidades de las partes interesadas internas y externas y
teniendo debidamente en cuenta el impacto de sus operaciones en
las personas y el medio ambiente.
Estamos empezando a comprender y mapear el
territorio para OM sostenible. La cuestin no es "voluntad de todo
de las cosas que podemos mencionar a pasar en el futuro? "Al igual que en
el calentamiento global, hemos pasado esta etapa. La cuestin
ciones son cundo y qu tan grande ser el impacto y
la rapidez ser la transicin? A medida que el mundo cambia,
los gerentes deben hacer algunas apuestas difciles en decidir
cmo posicionar sus empresas para el largo recorrido en
el espectro OM sostenible, de la negligencia interna
ventaja externo, de ser reactiva a proactiva
como empresa. Sea cual sea su postura, las empresas necesitan
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Gestin de Operaciones Sostenible


Paul R. Kleindorfer Kalyan Singhal Luk N. Van Wassenhove
The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, Filadelfia, Pennsylvania
19104, EE.UU.
Escuela Merrick of Business, Universidad de Baltimore, 1420 N. Charles Street,
Baltimore, Maryland 21201, EE.UU.
INSEAD, Tecnologa y rea de Gestin de Operaciones, 77305 Fontainebleau,
Francia
kleindorfer@wharton.upenn.edu Ksinghal@ubalt.edu luk.vanwassenhove@insead.edu
O
investigadores gestin peraciones y profesionales se enfrentan a nuevos retos en
la integracin de las cuestiones de
sostenibilidad con sus reas tradicionales de inters. Durante los ltimos 20 aos,
ha habido
creciente presin sobre las empresas para prestar ms atencin a las
consecuencias ambientales y de recursos
de los productos y servicios que ofrecen y los procesos que se despliegan. Un
sntoma de esta presin es

el movimiento hacia la presentacin de informes de triple lnea de fondo (3BL)


sobre la relacin de la ganancia, la gente,
y el planeta. Los desafos resultantes incluyen la integracin, las preocupaciones
de la salud, seguridad y medio ambiente
con el diseo de producto verde, operaciones magras y verdes, y las cadenas de
suministro de ciclo cerrado. Revisamos estos
y otros temas "sostenibilidad" cubiertos en los primeros 50 nmeros de la
Produccin y Direccin de Operaciones
y concluir con algunas reflexiones sobre los desafos futuros de investigacin en
gestin de operaciones sostenible.
Palabras clave: operaciones sostenibles; las cadenas de suministro de circuito
cerrado; productos ecolgicos; operaciones magras y verdes;
gestin y las operaciones del medio ambiente; eco-logstica; ventaja competitiva
Envos y Aceptacin: aceptados por el editor especial, Hau Lee, despus de una
revisin.
1. Introduccin y antecedentes
La produccin y la Sociedad de Gestin de Operaciones
(POMS) fue creado en 1989, y uno de su primera actividad
dades era lanzar Produccin y Operaciones Gestin
cin (POM), con el primer nmero que aparece en
1992. Los objetivos POM 's eran ambiciosos, con un exceso
todo objetiva "para mejorar la prctica" (Singhal 1992). Nosotros
revisar lo que la revista ha logrado en su primer
50 temas en el contexto de la sostenibilidad. Usamos la
sostenibilidad a largo plazo para incluir la gestin del medio ambiente
cin, las cadenas de suministro de ciclo cerrado, y una amplia perspectiva
tiva en el pensamiento de fondo de lnea de triple, la integracin de lucro,
las personas y el planeta en la cultura, la estrategia, y
operaciones de las empresas. Comenzamos con una breve resea
de las tendencias que han dado forma al campo de operaciones
gestin (OM) en las ltimas dos dcadas y influencia
mentado la misin de la revista, POM.
1.2. Las innovaciones en la dcada de 1980 y 1990: TQM,
JIT y BPR
Lanzamiento POM 's en 1992 se produjo en un momento propicio
para OM, ya que la dcada de 1980 haba subrayado la beneficios de gestin de calidad total (TQM), basada en el tiempocompetencia, y justo a tiempo de las operaciones (JIT), importado a Europa y Amrica del Norte de Japn.
Estas filosofas se han refinado en la dcada de 1960 y
De 1970 y lleg a ser reconocido en Japn como el

columna vertebral de la reconstruccin de su noma posguerra


noma. La competencia basada en el tiempo TQM, JIT, y siempre
tanto las herramientas y los elementos de la gestin
sistemas necesarios para integrarlos con la compaa gia
egy. El locus de control y la metodologa de stos
herramientas y sistemas de gestin fue asociaciones directamente
ated con las operaciones. Con la creciente realizacin de
el impacto de estas innovaciones en los clientes y
beneficio, las operaciones comenzaron su transformacin de una neglected hermanastra necesaria para apoyar la comercializacin y
financiar a una sierva acariciado de creacin de valor.
Se estaba convirtiendo en un foco primario de importancia estratgica
tancia para las empresas de todo el mundo (Hayes, Ruede
wright, y Clark 1988).
Sobre la base de estas primeras innovaciones, una ola de
el cambio se inici en la dcada de 1990 los llamados procesos de negocio
Reingeniera (BPR) (Hammer 1990), que proporcion
inmensos beneficios a los procesos no manufactureros por
aplicando el esfuerzo en funcin del tiempo y de los residuos de minimizacin
fortalezas que TQM y JIT haban aplicado a la fabricacin.
Poco a poco, toda esta evolucin lleg a ser conocido como
POMS
PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
Vol. 14, No. 4, Winter 2005, pp. 482-492
ISSN 1059-1478 05 1404 482 $ 1.25
2005 Produccin y Sociedad de Gestin de Operaciones
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gestin de procesos, un nombre que hizo hincapi en la


importancia crucial de los procesos de creacin de valor y
gestin. La gestin de procesos se le dio ms
impulso por el movimiento del ncleo en la competencia (Hamel
y Prahalad, 1994), que hizo hincapi en la necesidad de comempresas que desarrollan tecnologa basada y organizacin
cional competencias que sus competidores no podan
fcil de imitar. La confluencia del ncleo en la competencia
y los movimientos de gestin de procesos causaron muchos de
cambios de la ltima dcada, incluyendo la separacin de
las cadenas de valor, outsourcing, e innovaciones en concontratantes y las cadenas de suministro. La gente ahora reconocen la
importancia de la estrategia y las operaciones de alineacin, una no-

cin defendida por Skinner (1969, 1996).


1.3. Concntrese en Desarrollo de Productos y Abastecimiento
Cadenas
Dado que las empresas desarrollan sus competencias bsicas y
ellas incluidas en sus procesos de negocio, las herramientas
y los conceptos de TQM y JIT se aplicaron a desarrollo desarrollo de nuevos productos y la gestin de soporte
cadenas de capas, y por lo general participan mltiples organizaciones. Por lo general, primero incorporados JIT
entre los proveedores y las unidades de produccin, luego se traslad
a la logstica optimizados (incluyendo consumo eficiente
respuesta (ECR)) entre productores y distribuidores,
a continuacin, la gestin de relaciones con clientes (CRM),
y, finalmente, a la arquitectura global y el cumplimiento de riesgo
gestin. Estas tendencias cadena de suministro centrada en el inspired tendencias similares a nivel corporativo como compaempre- movi de operaciones magras a inclinarse empresas
y ahora a inclinarse consumo (Womack y Jones
2,005). Mostramos en forma simplificada estas tendencias y
los conductores en la Figura 1, basados en Kleindorfer y Van
Wassenhove (2004). Tambin muestran el impacto de
emergente OM sostenible.
Al mirar hacia atrs en los primeros 50 nmeros de POM, que
puede ver que estas tendencias conducen la investigacin publicada
en POM y su aplicacin e integracin en comestrategias Pany todo el mundo. Introduccin La dcada de 1980 '
la produccin de la ACT y JIT en la fabricacin dieron lugar a
el reconocimiento de que los principios de la excelencia APrecorran a las operaciones de fabricacin tambin podra mejorar
los procesos de negocio y que las organizaciones estructuradas
de acuerdo a los principios de gestin del proceso hara
tambin mejoran. La combinacin de estos Hombre- proceso de
fundamentos gestin, informacin y comunicacin
tecnologas de la globalizacin, y ha proporcionado la
fundaciones y herramientas para la gestin de outsourcing de hoy
Ing, de fabricacin por contrato, y de suministro global de cadenas.
1.4. Cadenas de suministro como el Modelo de Negocio
Muchas empresas exitosas e innovadoras ahora lucro
mular sus estrategias y modelos de negocio en sencilla
trminos operativos (por ejemplo, Amazon.com, Dell, Li
y Fung, Southwest Airlines, Toyota, y Zara).

Preguntado sobre el modelo de negocio de Zara, un alto ejecutivo


dijo: "En Zara, la cadena de suministro es el modelo de negocio."
OM ha pasado de un enfoque estrecho en los costos a un
apreciacin del cliente (servicio, voluntad de pago)
y para un anlisis ms detallado de los activos. OM proporciona la met
SAO para el anlisis y la mejora de los conductores de valor en el
nivel de proceso y para medir y equilibrar los costos,
ingresos y activos. Estos mtodos incluyen integrados
financiera y las operaciones impulsadas por los sistemas de mtricas, como
valor econmico aadido (Stern y Shiely 2001).
15. Sostenibilidad: Un elemento clave en el suministro
Cadenas
A medida que el nuevo orden econmico se desarrollaba, la gente recocieron que los beneficios y la rentabilidad eran slo un elemento
Ment en el xito a largo plazo de las empresas y la
economas (heno, Stavins y VIETOR 2005). Tambin estoyportantes son el futuro de las personas (internas y externas
a las empresas) y el futuro del planeta Tierra. Estas
nuevas preocupaciones de legitimidad son capturados en medidas
tales como la triple (3BL), las tres P de
la gente, el beneficio y el planeta, y el objetivo de mantener
franquicias sociales viables (la confianza de los empleados, Customres y las comunidades), as como viable econmica
franquicias (la capacidad de pago de los flujos de efectivo que getamente para el capital y otros insumos que utiliza para producir su
salidas). OM se conecta cada vez ms a la sostenibilidad,
y ahora se refiere tanto a los controladores operativos de
rentabilidad y su relacin con la gente y la
planeta. La sntesis emergente ofrece a los investigadores en OM
interesantes oportunidades para hacer una diferencia.
2. Races y Ramas de
Teora de Sostenibilidad
2.1. La convergencia de las necesidades sociales y
Ventaja competitiva
La Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo
rrollo (1987) (la Comisin Brundtland) definido
Figura 1
Locus de Valor Reestructuracin Cadena 1.980-2.010.
Kleindorfer, Singhal, y Van Wassenhove: Operaciones Sostenibles Gestin
Produccin y Gestin de Operaciones 14 (4), pp 482 a 492., 2005 Produccin
y Sociedad de Gestin de Operaciones

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el desarrollo sostenible como "el desarrollo que satisface


las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades ".
Criticado por algunos por su alcance todo lo abarca, el
movimiento por la sostenibilidad ha ganado, no obstante traccin
la causa de la ineficacia evidente de nuestra actual
productos y procesos de produccin en el uso de la
los recursos del planeta. Esto es tan cierto para los pases industrializados
pases como lo es para los menos industrializados y
ofrece grandes oportunidades para la creacin de nuevo valor
(Hart 2005; Prahalad, 2004). Por ejemplo, aproximadamente una
por ciento de todo el material que se origina en la parte superior de la
cadena de suministro que sirve los Estados Unidos se mantiene en uso
seis meses despus de la venta de los productos que lo contienen
(Hawken, Lovins y Lovins 1999).
Debido a estas preocupaciones crecientes, Enterprise negocio
prende estn bajo una fuerte presin para medir su impactos sobre el medio ambiente y para participar en 3BL informeing dar cuenta de la energa y otros recursos que
el uso y la huella resultante que dejan atrs.
Las actividades primarias que contribuyen a su huella son
produccin y transporte de los productos actuales; reciclase aferran, refabricacin y la reutilizacin de los productos utilizados;
y el diseo de nuevos productos. Naturalmente OM tiene concontribuido a medir y reducir esta huella. los
controladores bsicos de este movimiento son evidentes en la Figura 2
a continuacin, se reproduce desde la primera edicin especial de POM
de Medio Ambiente y Gestin de Operaciones (Corbett y Kleindorfer 2001a).
Comenzamos con la parte de la gente de 3BL. Empleados
necesitar tomar orgullo en su trabajo y la necesidad de creer
que sus empresas operan en un prudente y responmanera y se preocupan por la salud de los empleados y sable
la seguridad. En relacin con el planeta, la sostenibilidad alineando
metas con los empleados y los incentivos del mercado pueden ser
difcil. Las presiones de la comunidad y la amenaza de ponsabilidad
lidad, sin embargo, puede conducir a las empresas a mejorar su
desempeo ambiental (Snir 2001). Claramente, comlas empresas tienen ms probabilidades de mejorar su medio ambiente

rendimiento cuando los resultados de la presin pblica en fuerte


reglamentos. A veces, las propias empresas cabildean
para los reglamentos si han desarrollado una ambiental
tecnologa respetuosa con el recuento y creer que las regulaciones
requiriendo su tecnologa les dara una compeventaja itive.
Expertos de estrategia y de poltica pblica debaten la en ltima
costo mate y beneficios de la normativa ambiental.
Muchas discusiones tempranas sobre tecno- sostenible
gas centra en el equilibrio entre la sostenibilidad y la
la competitividad econmica. Parkinson (1990), Porter
(1991), y Makeower (1993) cuestion la opinin de que
compensaciones eran inevitables. Porter (1991, p. 96) sostuvo
que el "conflicto entre la proteccin del medio ambiente
y la competitividad econmica es una falsa dicotoma
basado en una visin estrecha de las fuentes de la prosperidad
y una visin esttica de la competencia. "Sostuvo que
normas ambientales duras pueden desencadenar la innovacin
y la mejora de las tecnologas sostenibles, teniendo en cuenta:
"Normas reguladoras correctamente construidos, que
apuntar a los resultados y no los mtodos, animar
las empresas a redisear su tecnologa. El resultado
en muchos casos es un proceso que no slo contamina menos,
sino que tambin reduce los costos y mejora la calidad. Procesos
ser modificado para disminuir el uso de los escasos o txicos
recursos y reciclar desperdician subproductos "(Porter
1991, p. 96). Porter y van der Linde (1995a, 1995b)
elaborado sobre este tema en dos obras posteriores (Porter y van
der Linde 1995a, 1995b) que une este punto de vista a la conCEPT de productividad de los recursos y para el medio ambiente,
la innovacin y la competitividad. Utilizaron ejemplos
de varias empresas para demostrar que el medio ambiente
mejoras pueden conducir a un mejor proceso, ducto
ductos, y las ganancias.
Desde principios de 1990, este debate sobre si sinerexisten gas entre las ganancias y las prcticas sostenibles
se ha convertido en silencio, sobre todo porque el pblico tiene
sido en gran medida indiferente a la econmica y la poltica
argumentos. En todo el mundo, el pblico y su
representantes polticos han estado exigiendo imrendimiento probada en el medio ambiente, la salud y

problemas de seguridad. La cuestin de las empresas se ha convertido en


no si a comprometerse con un fuerte medio ambiente,
registro de salud y seguridad, sino cmo hacerlo de la manera ms
rentable manera.
Debemos ampliar nuestra perspectiva en la OM de incluir
personas y el planeta, porque las empresas ser ex
pera que hacerlo. Podemos esperar que las oportunidades para
invertir en tecnologas sostenibles, operaciones, y
cadenas de suministro para aumentar rpidamente debido a la guiente
factores si-:
1. Los costes de materiales y energa continuarn
creciendo a medida que la economa mundial se expande y lo ms rpidamente
los pases en proceso de industrializacin, como China y la India,
hacer fuertes demandas sobre estos recursos.
2. La presin pblica para el medio ambiente, la salud y
Figura 2
La sostenibilidad y la cadena de suministro extendida.
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desempeo de seguridad es probable que siga siendo fuerte, lo que lleva


a los derechos de propiedad reforzados, regulacin adicional
ciones, acuerdos internacionales sobre el control negativo
TIVE externalidades y los recursos que preservan y reduciones en los subsidios.
3. Aumentar la conciencia de las cuestiones 3BL podra indemanda de los consumidores pliegue para los productos realizados por comempresas suscribir 3BL prcticas.
Creciente antipata 4. Popular a la globalizacin es
dando lugar a una fuerte organizacin actividad no gubernamental
dad respecto al rendimiento de sostenibilidad de las empresas.
2.2. Un marco dinmico para Persiguiendo
Sostenibilidad
Frente a la convocatoria de la sostenibilidad, cmo va a las empresas
y los gerentes operativos responden? Algunos investigadores
publicado por POM han abordado esta cuestin, y
primeros trabajos relativos a la aparicin de OM presagio
la discusin actual. Hayes (1992) discuti la
aparicin de la manufactura en la dcada de 1980 como un pilar de

estrategia en lugar de un centro de coste residual. Hayes y


(1985) Marco de Wheelwright para las cuatro etapas de
la aceptacin de la funcin de operaciones captur su concontribucin a la creacin de valor y el xito estratgico.
Wheelwright y Bowen (1996) desarrollaron esta idea
promover. Las cuatro etapas de progreso de "internamente neutral "(catch-up o en modo reactivo) a" externamente neutral "(juego pero no superior a prcticas de la industria
y las normas) para "internos de apoyo" (ajuste de AP
ade- prioridades para apoyar la estrategia de negocio)
a "externamente de apoyo" (que proporciona reco- externamente
capacidades operativas superiores cida para compeventaja itive).
Hart (2005) sugiri que podramos esperar una similar aceptacin lenta y renuente de OM sostenible.
Mientras que l no utiliza el trmino "OM sostenible", el
evolucin que se prev es similar a Hayes y Ruede
Wright. Reformulamos el Hayes-Wheelwright-Bowen marco en el contexto de operacin sostenible
ciones:
1. Las estrategias internas actuales son mejorar interoperaciones nales con mejoras en los procesos continuos
relacionados con la sostenibilidad, como por ejemplo, los empleados implicacin
cin, la reduccin de residuos, conservacin de la energa, y
Control de emisin.
2. Las estrategias externas actuales son mejorar ex
tendido cadenas de suministro mediante el anlisis de abastecimiento en alta
cadenas para hacer concesiones en la eleccin de materiales
y procesos y que persiguen las cadenas de suministro de ciclo cerrado
para su reutilizacin y eliminacin segura.
3. Las estrategias internas para el futuro incluyen la inversin en
capacidades para recuperar los productos qumicos que causan contaminacin
durante la fabricacin, para desarrollar sustitutos para no
insumos renovables, y para redisear productos para reducir
su contenido material y de su consumo de energa
durante la fabricacin y el uso.
4. Las estrategias externas para el futuro incluyen desarrollo
ing capacidades bsicas en productos, procesos y apoyo
cadenas de capas para la sostenibilidad a largo plazo y la bsqueda de
estrategias para facilitar la misma.
Suponiendo que las empresas siguen este marco,

se reforzarn algunas reas centrales OM. Cmo parempresas particu- evolucionarn depender de company- y los factores especficos de cada sector. Estos cambios son
ya que afecta a nuestra disciplina, como es evidente en algunos
contribuciones a los primeros 50 nmeros de POM.
3. OM Sostenible en los primeros 50
Cuestiones
OM Sostenible integra el beneficio y la eficiencia
orientacin de OM tradicional con consideracin ms amplia
ciones de grupos de inters internos y externos de la empresa
titulares y su impacto ambiental. La evolucin
hacia OM sostenible que est claro en tres reas que
integrar las tres P de OM sostenible.
1. Producto verde y desarrollo de procesos
2. magra y verde OM
3. cadenas de suministro de remanufactura y de circuito cerrado
Aunque la atencin se centra en los primeros 50 nmeros de
POM, tambin cubre el trabajo publicado en otra premier
Revistas OM.
3.1. Verde Producto y Desarrollo de Procesos
3.1.1. Incertidumbre, plazos de entrega, y de Inversiones.
Como empresa se traslada a las estrategias de largo alcance y
va ms all de sus propias oportunidades internas, el
tecnologas que invierte implicar ms dinero,
ya los plazos de entrega, y mayores incertidumbres sobre beneficios y los resultados de los esfuerzos de desarrollo. Ya sea una
firma invierte en tecnologas sostenibles o no, su
los competidores pueden hacerlo. Los problemas de las caras son firmes
similares a las que se enfrentara en el desarrollo de cualquier nuevo
la tecnologa, particularmente aquellas cuyo desarrollo
Parece inevitable (Singhal et al. 1987), y puede que desee
emplear los modelos de teora de juegos de tecnologa de adquisicin (Gaimon 1989).
El diseo del producto es a menudo complicada por la tidumbre
incerti- inherente en la evolucin de ambiental
tendencias y regulaciones; Noori y Chen (2003) desallado un mtodo basado en escenarios para abordar este incerteza al decidir sobre el producto y el proceso de designos.
3.1.2. First Advantage Mover. La ad- primer movimiento
ventajosa para las innovaciones sostenibles incluye las regalas

para la tecnologa de la concesin de licencias; desarrollo del manufacturero


ing capacidades que un competidor sera incapaz de
copiar o no puede copiar rpidamente; una ventaja inicial en el
prxima generacin de tecnologas, incluyendo la creacin
de propiedad de la informacin que proporcione comventaja competitiva. Una vez que la empresa desarrolla y merTFE un producto con xito, los efectos de aprendizaje hara
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conducir a mejoras en la tecnologa, precios ms bajos,


los mercados de masas, y entrada de competidores, de forma similar a la
caso bien estudiado el impacto de corto producto-deciclos de desarrollo en la industria del automvil (Womack, Jones y Roos 1990). En el caso de Toyota de
coche gasolina-elctrico hbrido, el Prius, por ejemplo, comcomparacin con un motor con gasolina contraparte, consume
la mitad de la gasolina, los comunicados de la mitad de carbono
dixido, y disminuye la liberacin de ni- smog
xidos Trogen e hidrocarburos en un 90 por ciento. Sus
competidores, como Ford Motors, General Motors,
Mercedes y Porsche, que se centr inicialmente en un
pocas tecnologas sostenibles y no persiguieron hicoches brid, ahora se apresuran a comercializarlos, aunque
la idea de un coche hbrido est lejos de ser nueva. Piper, una
Ingeniero estadounidense, primera propuesta en 1905. Del mismo modo,
cuando las nuevas regulaciones requieren una reduccin de 90 perciento en emisiones de disolvente, 3M simplemente elimin la
uso de disolventes por productos de revestimiento con base de aguasoluciones que eran ms seguros (Porter y van der Linde
1995b). Gan una ventaja del primer movimiento sobre comcompetidores que siguieron el mismo enfoque a varios
aos despus.
3.1.3. Diseo Sostenible de Producto. Esencial para
el desarrollo de productos sostenibles es el diseo sostenible.
La historia temprana de diseo de producto est repleta de
ejemplos de ineficiencia ms de ciclo de vida total de su. Como la
proporcin de los costos laborales a los costes de material se iba, se convirti
antieconmico para reemplazar o reparar in- mayora de los productos '

piezas individuales, y sus diseos reflejan eso. los


solucin a la mayora de los fallos de funcionamiento o averas era
simplemente para reemplazar todo el conjunto o subconjunto.
Los fabricantes estn ahora moderando esta prctica, dediseos en vas que eviten PELIGRO DE ambientalmente
componentes sas y que sea econmicamente posible
salvar a los componentes que tienen un alto valor de la reutilizacin. Modular
diseos facilitan cada vez ms la remanufactura; autoacoplado diagnstico de problemas; y reparacin o parte recolocaciones de los usuarios, fabricantes originales, y
terceros (Chen, Navin-Chandra, y Prinz 1994;
Ferrer y Whybark 2001; Gua y Van Wassenpairo 2001; Krikke, Bloemhof-Ruwaard y Van Wassenhove 2003).
Marcos para el diseo de los productos convencionales
puede ser modificado para el diseo de productos verdes. por
ejemplo, Singhal y Singhal (2002) desarrollaron un
marco para analizar la compatibilidad de modular
el diseo de productos que es anlogo al anlisis compabilidad de los diseos de productos para el reciclaje y la reutilizacin
(Di Marco, Eubanks; Ishii 1994).
3.1.4. El impacto de Diseo Sostenible en la Cena
Cadenas capas. Recursos pierden en etapas posteriores del apoyo
cadena de capas implica prdidas dependientes tambin aguas arriba, y
de este modo ahorros aguas abajo conducen naturalmente a mayor salvadora
Ings aguas arriba en la cadena de suministro (Lovins, Lovins,
y Hawken 1999). Identificar y gestionar ambiente
impactos ambientales en toda la cadena de suministro es
ahora un foco de investigacin OM (Reiskin et al 2000;. Corbett y DECROIX 2001; Klassen y Vachon 2003).
El diseo modular y fcil desmontaje tambin instalaciones
eliminacin stados. Segn la Sociedad Mundial del Futuro
(2005, p. 3), "los EE.UU. se enfrenta a una ola de desechos electrnicos.
Unas tres cuartas partes de todas las computadoras, televisores,
y PDAs jams vendido en los EE.UU. ya no estn en uso y
esperar disposicin. Estos legados todos contienen sustancial
cantidades de materiales txicos y por lo tanto estn prohibidas
de la mayora de los vertederos. Estimaciones de costos eliminacin ya
pararse en $ 50 mil millones con ninguna solucin clara sobre cmo
estos costos sern cubiertos. "Con fcil desmontaje, se
es econmico para eliminar partes que contienen ma- txicos

teriales y haciendo que el resto del producto aceptable


en los vertederos. Desmontaje seguro y fcil sera amelioevaluar un flagelo infligido a las economas emergentes como
economas desarrolladas vierten sus desechos txicos en tales
pases como China y la India (Brigden et al., 2005).
3.2. Operaciones magra y verde
OM est intentando utilizar las herramientas y conceptos de magra
operaciones para aadir mtricas verde a las medidas de
empresas de excelencia utilizan en la evaluacin de negocios proprocesos. Varios autores han escrito sobre POM
si el enfoque magra y verde es evidente en
la prctica, la mejor manera de lograrlo, y lo que su red
beneficios.
Imagen Corporativa y Rentabilidad. Mitigar enambientales, de salud, de seguridad y de los impactos de una empresa
es socialmente responsable y un buen negocio. Promoviendo
cuidado del medio ambiente puede mejorar una empresa de y un
la imagen de la industria (Chinander 2001) como se muestra por Chemadopcin de cdigos de cuidado responsable industrias ical '
y la rpida difusin de la norma ISO 14000 (Angell 2001; Corbett y Kirsch 2001, 2004; Vastag 2004). KASSINIS y
Soteriou (2003) muestran que las prcticas ambientales en
la industria de la hospitalidad a mejorar la rentabilidad mediante la imdemostrando la satisfaccin y lealtad del cliente.
Sinergias entre magro y verde. Mejora enambiental, y el desempeo de seguridad de la salud puede ayudar
esfuerzos de productividad a nivel de planta (Klassen 2001) y inLos ingresos de pliegue y cuota de mercado (Delmas 2001, 2004).
Para obtener estos resultados positivos, la empresa debe establecer
sistemas y herramientas de gestin que integran ambiente
, la salud, y las mtricas de seguridad mentales con otro proceso
mtricas dentro de la empresa ya travs de la oferta
cadena (Bowen et al., 2001). King y Lenox (2001) y
Rothenberg, Pil, y Maxwell (2001) examinaron la
vnculos entre la manufactura esbelta y cante verde
facturing y encontr algunas sinergias, pero tambin se encuentra
que la cosecha de ellos no es simple. La gente en general
asume que la mejora de las prcticas de calidad mejora la endesempeo ambiental. Pil y Rothenberg (2003)
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sugieren que la causalidad tambin puede trabajar en el otro


direccin, con mejoras en prctica ambiental
ticas que conduce a mejoras en la calidad. Sroufe (2003)
analizado la relacin entre la gestin ambiental
sistemas Ment, prcticas ambientales y funcionamiento
rendimiento cional y encontr que este enlace es sustancial
cialmente ms fuerte para algunas prcticas que para otros.
Cumplimiento Normativo. Para cumplir con regulacin
ciones, las empresas deben realizar un seguimiento de su uso de peligrosos
sustancias y las emisiones de contaminantes. Debido REG
escrutinio ulatory es costoso, muchas empresas van
ms all del cumplimiento (programas XL y 33/50 en el
nosotros y otros programas voluntarios en otros lugares; Rothenberg, Pil, y Maxwell, 2001). Al ir ms all de la corriente
reglamentos, las empresas a reducir los costos de cambiar
tecnologas y polticas de operacin para cumplir con
nuevas regulaciones (Woensel, Creten y Vandaele 2001
y Delmas 2001, 2004).
Responsabilidad y Negligencia. Otro factor que impulsa
las empresas a mejorar su Perfor- ambiental
miento es el riesgo de ser considerado responsable o encontrado gencia
gent por accidentes o daos al medio ambiente, un riesgo
se enfrentan incluso cuando actan con prudencia y utilizar declaracin
La tecnologa de ltima generacin. Para limitar las responsabilidades, muchos
comempresas implementan mecanismos estrictos de reduccin de riesgos,
la reduccin de los niveles de contaminacin, biocidas, y los txicos
(P, B y T) asociado con sus cadenas de suministro y
productos (Snir 2001; Lobo 2001; Kleindorfer y Saad
2,005).
Empleado de Salud y Seguridad. Al igual que en comunidades
preocupaciones comu-, la salud y la seguridad de los empleados es la clave
enfoque de reduccin de riesgos y comunicacin de riesgos initantes (Chinander 2001; Lobo 2001). Salud de los empleados
y la seguridad no se limita a los trabajadores de la empresa o en sitio
exposiciones de sitio, pero incluye todas las partes en el suministro
cadena que puede estar expuesto a productos de una empresa.
Sistemas de Gestin de Herramientas mejoradas y

Mejor Producto y Diseo de Procesos. Para lograr suspensin


sostenible OM, las empresas deben integrar empleado
indicadores de salud y seguridad con los procesos de negocio clave,
medir los resultados y obtener el compromiso de la alta
gestin. Pueden utilizar el anlisis de ciclo de vida, cerrada
Pantallas DFX (donde el diseo para X (DFX) incluye tales
factores como el medio ambiente, la seguridad, el desmontaje y reciclase aferran) y eco-logstica para promover ducto sostenible
ductos y cadenas de suministro.
En cuanto a los nuevos sistemas de gestin para promover
salud de los empleados y la excelencia en seguridad y sostenible
prcticas industriales, los papeles en los primeros 50 nmeros POM 's
han investigado dos sinergias con los conceptos de OM.
La primera es la produccin ajustada o el proceso de descubriEring y la eliminacin de los residuos que en un principio se centr en
tiempo, los defectos de calidad, y el exceso de inventario, pero es ahora
siendo utilizado con eficacia para descubrir a medio ambiente
residuos (Rothenberg et al 2001;. King y Lennox 2001;
Klassen 2001). La segunda fuente de sinergia es BEcalidad de interpolacin y ma de gestin ambiental
sistemas, centrado en la Gestin Ambiental Sistetem bajo las normas internacionales ISO 14000 y
Esquema de Ecogestin y Auditora correspondiente de la
Unin Europea (Angell 2001; Corbett y Kirsch
2.001; Pil y Rothenberg 2003). ISO 14000 comenz dedesarrollo en 1991, despus de la implementacin exitosa de
Las normas ISO 9000, as como las aspiraciones subyacentes
ISO 14000 fueron motivados por la experiencia con la norma ISO
9000. Aunque todava es demasiado pronto para decir si la norma ISO
14000 y otros enfoques sistmicos para la gestin
impactos en la salud y seguridad de los empleados son eficaces en un
3BL sentido, hay varios indicadores prometedores que
fuere (Klassen 2001; Rey y Lennox 2001; Melnyk
et al. 2,003). Estos incluyen la creciente evidencia de que
excelencia en los procesos, que se concreta en la calidad ISO 9000
norma dad, puede ser una ayuda significativa para descubrir
defectos del proceso y la fijacin de ellos. Por extensin, este
misma lgica de excelencia en los procesos parece aplicarse a
impactos en la salud de los empleados y la seguridad y la ASciados Sistema de Gestin Ambiental, y de inla prctica industrial est reflejando cada vez esta creencia

(Angell 2001; Corbett 2005; Hart 2005).


Varios estudios de OM sostenible especficos de la industria
Tambin han aparecido en los primeros 50 nmeros POM 's. Silvicultura
gerentes hacen un amplio uso de modelos matemticos
para optimizar los patrones de cosecha. Caro et al. (2003) dismaldecir el uso de estos modelos para tomar regulacin ambiental
ciones en cuenta y cuantificar sus costos y beneficios. Flores y Linderman (2003) consideran cmo
convertir los residuos peligrosos en combustible para los hornos de cemento a
eliminar los residuos respetando la calidad del aire REG
ulations. Wolf (2001) y Kleindorfer y Saad (2005)
discuten metodologas de riesgo estn implementando en la
industria qumica para reducir el medio ambiente, la salud, y
accidentes relacionados con la seguridad y la promocin sostenible
operaciones.
Primeros 50 temas POM 's muestran que magra y verde son
kin para procesar la excelencia.
3.3. Remanufactura y circuito cerrado de suministro
Cadenas
3.3.1. El Gnesis y la arquitectura de
Bucle cerrado de cadenas de suministro. Como los mrgenes de beneficio
encogerse, los ciclos de vida del producto se acortan, y ambiental
preocupaciones aumentan, las empresas consideran take producto
espalda. Los costos crecientes de manejo de devolucin de productos
puede compensar pequeos mrgenes de ganancia, y los ciclos de vida cortos
puede aumentar los costos de obsolescencia. Las empresas son
cada vez se esperaba, o la obligacin legal, para tomar reresponsabilidad para toda la vida de sus productos, inreciclaje adecuado INCLUYENDO y eliminacin (por ejemplo, la Eurovehculo y residuos de aparatos elctricos de la Unin Europea al final de su vida
y directivas de equipos electrnicos).
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Desde una perspectiva empresarial, la oferta inversa


cadena comienza cuando el cliente devuelve el producto
y termina cuando la compaa ha recuperado el Maxvalor imo. Devoluciones de productos pueden incluir el embalaje
devoluciones; recuerda y el consumidor (conveniencia) regresa en

la fase de distribucin; refaccin; y al final de su contrato de arrendamiento, Endde uso, y vuelve al final de su vida. Vuelve consumidor puede
sean productos no utilizados, y los vendedores deben poner en tiempo sensible
productos tivos de espalda en los estantes rpidamente. PCs pierden
uno por ciento de su valor por semana y convertirse observada
Solete muy rpidamente. Su pequeos mrgenes vigor compaempre- a prestar atencin al proceso de devoluciones. End de uso
retornos ocurrir, por ejemplo, cuando los clientes desean
actualizar a nuevas versiones del producto. Una costumbrevieja mquina de er, digamos, una copiadora, puede todava estar en perfectas
buen estado y, cuando remanufacturados adecuadamente,
puede iniciar una segunda vida con otro cliente. Finproductos de la vida normalmente aterrizan en el flujo de residuos.
Aunque puede ser difcil de recuperar el valor de ellos
mediante la reutilizacin de mdulos o componentes, las empresas pueden
recuperar el valor de los materiales de reciclado o recuperacin de energa
mediante la incineracin. La eliminacin de residuos es cada vez ms
siendo regulada y, a veces puede ser costoso. Nosotros tomamos
una perspectiva empresarial sobre la recuperacin de valor a travs de
la reutilizacin de la totalidad del producto, algunos de sus mdulos, o
componentes individuales. No prestamos atencin a
la recuperacin de materiales o energa al final de su vida, ni a
cuestiones adecuadas de eliminacin. Estos es- verde la cadena de suministro
Sues son importantes, y una produccin distinta recicla
envases y otros materiales reutilizables, corre residuales
en energa, sistemas y prcticas de eliminacin de diseos.
Cadenas de suministro inversa incluir adqui- subproducto utilizado
sicin, logstica inversa (que se mueve a reprocesar facidades), la inspeccin y la disposicin (la determinacin
ya sea para reparar, remanufactura, el uso de piezas de repuesto,
o reciclar), remanufactura y remarketing (Gua
y Van Wassenhove 2001). Adelante y apoyo revertir
cadenas capas forman un circuito cerrado cuando se gestionan
de manera coordinada hacia el objetivo comn de
maximizar las ganancias. Las empresas deben propsito proactivamente
demandar valor de las corrientes de retorno y coordinar con inters
y revertir los flujos, y hacer frente a la creciente incertidumbre
en cuanto a tiempo, cantidad y calidad de las devoluciones y
poco desarrollados mercados secundarios.
3.3.2. Una Perspectiva Multidisciplinaria. Investigacin
en lazo cerrado cadenas de suministro (CLSC) es paralela a principios

la investigacin en gestin de la cadena de suministro. Investigacin- Temprana


ERS se centr en la parte media del proceso (inversa
logstica, desmontaje y pruebas, y remanufacturing), prestando poca atencin a la adquisicin de productos
cin y remarketing. Ahora los investigadores cada vez ms
tener una amplia perspectiva de procesos de negocio y la integracin
rallar todos los pasos de la adquisicin de productos de remarketing
(Gua y Van Wassenhove 2001). Adems, se
han pasado de un enfoque en la minimizacin de los costes de
la creacin de valor. Tratan de eliminar los cuellos de botella a
coordinacin de las devoluciones de productos para que el EST el CLSC
viene una propuesta de negocio rentable. Investigadores
comprender la importancia del diseo en la mejora
productos (Debo et al. 2005) y el proceso (por ejemplo, dela firma de redes de retorno para la respuesta rpida; Blackburn
et al. 2004). El diseo de un CLSC rentable requiere cuidadosamente
equilibrio ful de los problemas de diseo de productos (por ejemplo,
la durabilidad del producto), la adquisicin de productos (por ejemplo,
la tasa de recaudacin), el costo de la logstica inversa y
procesos de remanufactura y decisin remarketing
siones (tales como la duracin del ciclo de vida del producto y
el momento de introduccin de producto remanufacturado)
(Geyer, Van Wassenhove y Atasu 2005).
Investigadores CLSC tempranas, centrndose en reducir al mnimo el
costos de dichos subprocesos como la logstica inversa, producto
desmontaje y remanufactura, hecho sustancial
contribuciones mediante el uso tradicional de IE / O modelar.
Ellos vieron la investigacin CLSC como una extensin natural de
investigacin OM existente. Cuando se centraron en menos trasubproblemas dicionales, como la adquisicin de productos
(Gua, Teunter y Van Wassenhove 2003) y recomercializacin (Savaskan, Bhattacharya y Van Wassenpairo 2004), y cuando miraron a todo el proproceso, que incluyen otros enfoques, tales como
(por ejemplo, la teora de juegos) los modelos econmicos.
Recientemente los investigadores han considerado el gran estrato
Tegic cuestiones asociadas con CLSC, basndose en el
trabajo anterior sobre la gestin de los procesos individuales para determinar
la firma de sistemas completos. Esto ha pasado de minimizando
ing costes de creacin de valor y de plina independiente
disci- a un enfoque multidisciplinario. Para disear

CLSC rentables, deben entender el subyacente


ing cuestiones contables (por ejemplo, la valoracin recuperado
productos o componentes) y la comercializacin relacionados
cuestiones (por ejemplo, cmo los productos remanufacturados
afectar a los mercados primarios de estos productos y cmo
el precio de ellos). Investigadores OM en CLSC estn impulsando un
creciente inters en disciplinas como la contabilidad y
comercializacin para el estudio de problemas CLSC (Atasu, SARvariar, y Van Wassenhove 2005).
3.3.3. Los primeros 50 nmeros de POM. Desde POM
se inici en 1992, una fuerte comunidad de investigadores tiene
desarrollado. Para una buena introduccin a este rpido
campo cada vez mayor, ver un libro editado por la Gua de gestin
y Van Wassenhove (2003), un libro orientado a la investigacin
editado por Dekker et al. (2004), y un libro con el negocio
ness casos editado por Aleta, van Nunen y Van
Wassenhove (2005).
POM primera edicin especial 's de gestin ambiental
cin y las operaciones (Volumen 10, Nmero 2, 2,001,
editado por Corbett y Kleindorfer) cont con cuatro artculos sobre CLSC. Ferrer y Whybark (2001) se centraron en
MRP para una planta de remanufactura frente incierto
la oferta y la demanda de los productos utilizados. Fleischmann et
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Alabama. (2001) discuten el uso de una ubicacin y asignacin


programa lineal para examinar el impacto entera mixta
de recuperacin de producto en las redes logsticas. Majumder
y Groenevelt (2001) utiliz la teora de juegos para analizar
competencia en la remanufactura, es decir, la parte de mercado
del sistema. Por ltimo, Gua y Van Wassenhove
(2001) abog por una perspectiva global de procesos de negocio
y proporcion un marco para el anlisis de la rentabilidad
capacidad de reutilizacin. Tambin destacaron la importancia
de la adquisicin del producto aguas arriba y aguas abajo reproblemas de comercializacin.
En un nmero especial posterior tambin editado por Corbett
y Kleindorfer (2003), Ketzenberg, Souza y Gua

(2003) discuten asamblea mixta y desmontaje opcin


opera- para remanufactura. Este trabajo es similar a
Ferrer y Whybark mencionados anteriormente en que tambin
utiliza un IE tradicional / O enfoque (modelo de colas
y simulacin) para hacer frente a un nuevo problema derivado de
montaje de productos nuevos y remanufacturados en el
misma lnea. Recientemente, Gua y Van Wassenhove
pedido 15 investigadores CLSC a la lista de 10 ms influyentes
artculos en el campo. Nombraron tres artculos publicido en el POM (Fleischmann et al., 2001, Gua y
Van Wassenhove 2001 y Majumder y Groenevelt
2001) que demuestra su impacto en el campo. Esta influencia
cia continuar con la publicacin prevista en el
2006 de dos nmeros especiales sobre bienestar investigacin CLSC
editado por la Gua y Van Wassenhove. Ellos van a
mostrar la riqueza de problemas y enfoques, como
as como los avances de este subcampo ha hecho sobre el
ltima dcada en trminos de pertinencia, calidad y profundidad
de la investigacin.
3.3.4. El cambio de paradigma y nuevas oportunidades.
En el futuro, los investigadores tendrn que integrar las decisiones
siones sobre el ciclo de vida de los productos. De hecho, para bajos
margen, productos de ciclo corto de vida, es necesario
integrar cuidadosamente el avance y el suministro inversa
cadena y para maximizar dinmicamente la recuperacin del producto
potencial durante todo el ciclo de vida. Por ejemplo, en
muchos sectores, las empresas pueden utilizar los retornos de conveniencia
de los consumidores poco despus del lanzamiento del producto para reemplazar
productos defectuosos devueltos bajo garanta. Ese
As, la fabricacin de nuevos productos no sera disterrumpido. Ms tarde en el ciclo de vida, las empresas deben probablehbilmente remanufacturar y remarketing productos devueltos
por la va del mercado secundario. Hacia el final
del ciclo de vida del producto, pueden utilizar los retornos para suministrar
piezas de repuesto. Tal optimizacin dinmica depende
el diseo de productos y procesos con cuidado y desacomercializacin en vas, contabilidad y rendimiento Tracking herramientas.
Sostenibilidad de crianza CLSC. La recuperacin del producto y la
reutilizacin reduce los efectos nocivos sobre el medio ambiente de
eliminacin de residuos, de la extraccin de materias primas, y de

transporte y distribucin. Las cadenas de suministro de ciclo cerrado


no slo aumentar los beneficios, sino tambin beneficiar al planeta.
Teniendo en cuenta que las operaciones de recuperacin son tpicamente laboral
intensiva, CLSC puede tener un efecto positivo sobre el empleo
cin, sobre todo en las economas menos industrializadas.
Esperamos que cerrar el ciclo en las cadenas de suministro har
cambiar los modelos de negocio. Uno de los resultados es la creciente
ing tendencia hacia el arrendamiento y gestin de la base instalada
cin, a diferencia de la venta del producto. Todos estos hechizos
nuevos retos para los investigadores OM con intereses en
CLSC.
4. Conclusiones y Orientaciones para el
Futuro
Los primeros 50 nmeros de POM han contribuido sustancial
cialmente a la gestin de las operaciones sostenibles. OM, en
la investigacin y la prctica, puede y debe contribuir
con la sostenibilidad. En el pasado, ha sido especialmente
bueno en ayudarnos a comprender y construir dinmica
capacidades, incluyendo las siguientes:

Modelado y medicin de la accin en los resultados enlaces;

El diseo y la gestin de los procesos para lograr


agilidad, adaptabilidad y alineacin (Lee 2004);

La ejecucin de las estrategias;

La integracin, conceptual y operativamente, la


muchas actividades dispersas necesarias para lograr la
objetivos mencionados anteriormente; y

La construccin de puentes con otras funciones y discidisci-, incluyendo vnculos histricos fuertes para niera
niera y, ms recientemente, a la economa.
Estas capacidades pueden ser difciles de desarrollar. OM
como una profesin y POMS como sociedad para la profesin
sin ellos han promovido y ellos vivan en la investigacin,
la enseanza y la prctica. Estas capacidades son la base
de un marco OM sostenible que combina la 3
Sal de 3BL pensando en el nivel operativo de los negocios
procesos. De hecho, en el espritu de la Brundtland originales

definicin de la Comisin de la tierra de la sostenibilidad, que


podra definir OM sostenible como el conjunto de habilidades y
conceptos que permiten a una empresa para estructurar y Hombreenvejecer sus procesos de negocio para obtener re- competitiva
vuelve sobre sus activos de capital sin sacrificar la legitiMate necesidades de las partes interesadas internas y externas y
teniendo debidamente en cuenta el impacto de sus operaciones en
las personas y el medio ambiente.
Estamos empezando a comprender y mapear el
territorio para OM sostenible. La cuestin no es "voluntad de todo
de las cosas que podemos mencionar a pasar en el futuro? "Al igual que en
el calentamiento global, hemos pasado esta etapa. La cuestin
ciones son cundo y qu tan grande ser el impacto y
la rapidez ser la transicin? A medida que el mundo cambia,
los gerentes deben hacer algunas apuestas difciles en decidir
cmo posicionar sus empresas para el largo recorrido en
el espectro OM sostenible, de la negligencia interna
ventaja externo, de ser reactiva a proactiva
como empresa. Sea cual sea su postura, las empresas necesitan
Kleindorfer, Singhal, y Van Wassenhove: Operaciones Sostenibles Gestin
Produccin y Gestin de Operaciones 14 (4), pp 482 a 492., 2005 Produccin
y Sociedad de Gestin de Operaciones
489
Pgina 9

tiempo para prepararse para el camino desconocido, especialmente si


quieren ser pioneros o los primeros adoptantes.
Gestin de operaciones sostenible debe ayudar a
las empresas a ser gil, adaptable y alineados en
equilibrio de la gente y el planeta con ganancias. los
personas de todo es el gran ausente de la investigacin OM de
fecha; el reciente nfasis renovado en la conducta OM
puede traer este elemento nuevo en el foco. La integracin
cin de sistemas de gestin de seguridad y medio ambiente
objetivos mentales con la norma ISO 9000, ISO 14000, y otra
sistemas de gestin de procesos (Rosenthal et al., 2006)
indica el creciente reconocimiento de los tres pesos en
promocin de operaciones sostenibles.
OM construye puentes. En primer lugar, es donde todos los dems discidisci- unirnos como OM juega un papel central en
ejecucin de la estrategia de una empresa. En segundo lugar, OM conpuentes structs con otros campos como la economa

y la teora de juegos, marketing, finanzas, y de comportamiento


ciencias. Operaciones sostenibles necesitarn edificio
ms puentes con otros campos, como la industrial
ecologa. Para lograr operaciones sostenibles, que
abarca el diseo, anlisis del ciclo de vida, y as sucesivamente, OM
debe reforzar sus vnculos originales con la ingeniera.
Estos ejercicios de transicin necesitarn nuevos enfoques
los desafos a la mano. Por ejemplo, como Corbett (2005)
sugiere, tal vez sea hora de mirar "ms all de las compensaciones" para
derivar soluciones que alivian o evitan tradicional
compensaciones y en el proceso de producir mejor y StrongARM
ger los resultados de la empresa, as como para la disdisciplina.
Una vez que las empresas aceptar y abrazar la sostenibilidad,
que pueden confiar en la OM de aplicarlo e integrarlo en
el alma de la empresa y sus empleados. Fifinalmente, los modeladores (la poblacin OM sede en O)
debe revisar los modelos clsicos para hacer frente a la
personas y las cuestiones relacionadas con el planeta. Por ejemplo, una
tendr que reformular la funcin objetivo y la
conjunto de restricciones en la produccin-distribucin global
modelos en el nuevo contexto.
Tenemos un poco de trabajo duro por delante de nosotros, pero somos una
fuerte disciplina y tenemos bases slidas, como
se muestra en los primeros 50 nmeros de POM. POMS es as
posicionado como una sociedad profesional para desempear un papel clave,
y el POM Departamento de Operaciones Sostenibles
y el Colegio POMS recin creado Sostenible
Operaciones hablan animado y continuidad de nuestros miembros
ing inters. Que el futuro comenzar!
Expresiones de gratitud
Damos las gracias al editor especial, Hau Lee, y de seis en el anonimato
revisores por sus comentarios y sugerencias sobre una anterior
borrador del documento.