MODELO DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA

FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA ANDINA, SECCIONAL PEREIRA

ELABORADO POR:
NATALIA GONZLEZ ECHEVERRI
HEYLLER FABIAN PATIO SUAREZ

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PROGRAMA DE MAESTRA EN
ADMINISTRACIN DEL DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL
PEREIRA
2011

MODELO DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA

FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA ANDINA, SECCIONAL PEREIRA

ELABORADO POR:
NATALIA GONZLEZ ECHEVERRI
HEYLLER FABIAN PATIO SUAREZ

TRABAJO DE GRADO PARA LA CONSECUSIN DEL TITULO COMO MAGISTER

ASESORA:
LUZ STELLA MONTOYA ALZATE

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PROGRAMA DE MAESTRA EN
ADMINISTRACIN DEL DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL
PEREIRA
2011

Nota de aceptacin:

Firma del presidente del Jurado

DEDICATORIA

A Dios, a nuestras familias, amigos, y a todos los que nos acompaaron en el proceso de
hacer este sueo realidad.
Cada da es una oportunidad de crecer, de aprender, de descubrir, de crear, de ser felices
y fue est maestra un medio para lograrlo.
Un sueo cumplido que nos da fuerzas para seguir volando an ms alto.

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a todo el personal de la FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA

ANDINA que crey en nuestro sueo y nos apoyo incondicionalmente.
A la Universidad Tecnolgica de Pereira por formarnos integralmente, brindndonos
herramientas para ser adems de mejores profesionales, mejores seres humanos.
Agradecemos a nuestra directora de trabajo de investigacin, LUZ STELLA MONTOYA
ALZATE, que nos gui con amor y dedicacin.

CONTENIDO
Pg.
1.

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ............................................................................ 16

1.1.

ANTECEDENTES DE LA IDEA................................................................................ 16

1.2.

SITUACIN PROBLEMA.......................................................................................... 16

1.3.

PROBLEMA GENERAL DE INVESTIGACIN ESTABLECIDO. ........................ 17

1.4.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO..................................................................................... 18

1.5.

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO. ............................................................................ 18

1.6.

LIMITACIONES PREVISIBLES. ............................................................................... 19

2.

MARCO REFERENCIAL .................................................................................................. 20

2.1

MARCO TERICO .................................................................................................... 21

2.2

MARCO CONCEPTUAL. .......................................................................................... 44

2.3

MARCO NORMATIVO. ............................................................................................. 46

2.4

MARCO FILOSFICO. ............................................................................................. 51

2.5

MARCO SITUACIONAL. ........................................................................................... 51

2.6

GLOSARIO................................................................................................................. 55

3. DISEO METODOLGICO ............................................................................................... 57

3.1.

TIPO DE INVESTIGACIN:...................................................................................... 57

3.2.

HIPTESIS. ............................................................................................................... 57

3.3.

UNIDAD DE ANLISIS.............................................................................................. 57

3.4.

UNIDAD DE TRABAJO. ............................................................................................ 57

3.5.

DELIMITACION DEL ESTUDIO. .............................................................................. 57

3.6.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN. ....... 59

3.7.

ANLISIS DE LA INFORMACIN. .......................................................................... 60

3.8.

PROCEDIMIENTO..................................................................................................... 60

4.

MODELO PROPUESTO ................................................................................................... 71

4.1

PLANEACIN ............................................................................................................ 75

4.2

DIAGNSTICO DE NECESIDADES ....................................................................... 78

4.3

DISEO DE LA CAPACITACIN ............................................................................ 88

4.4

EJECUCIN DE LA CAPACITACIN ................................................................... 107

4.5

EVALUACIN DE LA CAPACITACIN ................................................................ 109

4.6

SEGUIMIENTO ........................................................................................................ 112

5.

VALIDACIN DEL MODELO ......................................................................................... 114

6.

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 115

RECOMENDACIONES........................................................................................................... 117
BIBLIOGRAFA........................................................................................................................ 118

LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Variables e indicadores.

60

Tabla 2. Herramientas de evaluacin.

65

Tabla 3. Aspectos a evaluar con la encuesta.

67

Tabla 4. Proceso de capacitacin.

68

Tabla 5. Qu se debe mejorar en el proceso de capacitacin?

70

Tabla 6. Las observaciones segn la tabla anterior.

71

Tabla 7: Acciones planteadas dentro de la planeacin.

76

Tabla 8.Cronograma de ejecucin de las fases del modelo.

78

Tabla 9. Responsables de diagnstico de necesidades

79

Tabla10. Competencias.

82

Tabla 11. Escalas de equivalencia.

83

Tabla12. Elaboracin de la capacitacin.

93

Tabla 13. Categoras de la capacitacin.

95

Tabla 14.Estrategias de capacitacin.

96

Tabla 15. Coordinacin y asistencia a la capacitacin.

108

Tabla 16.Programas de capacitacin coordinados internamente.

111

Tabla 17. Niveles Evaluados por Formatos.

112

Tabla 18. Seguimiento al proceso de capacitacin.

113

LISTA DE FIGURAS

Pg.
Figura 1. Perfil requerido Vs Perfil del participante.

47

Figura 2. Organigrama.

56

Figura 3. Proceso de capacitacin.

68

Figura 4. Percepcin del proceso de capacitacin.

69

Figura 5. Observaciones proceso de capacitacin.

70

Figura 6.Concepcin sistemtica del modelo.

74

Figura 7. Fases del modelo.

75

Figura 8. Porcentaje por variables administrativos.

85

Figura 9. Dimensiones administrativo.

86

Figura 10.Perfil requerido

87

Figura 11. Diagnstico de necesidades por dependencias.

88

Figura 12. Proyecto de capacitacin por reas.

88

Figura 13. Mdulo Formacin y Desarrollo.

90

Figura 14.Plan de capacitacin por competencias.

92

Figura 15.Presupuesto.

101

Figura 16. Entidades y capacitadores.

102

Figura 17. Registro de tems.

103

Figura 18. Planeacin y ejecucin de cursos.

104

Figura 19. Inscripcin de Personal

105

Figura 20. Diagrama de Flujo

107

Lista de Anexos

Anexo A. Formato solicitud de capacitacin GDH 002.

Anexo B. Formato de encuesta evaluacin de satisfaccin de la capacitacin.
Anexo C. Centralizacin de costos del proceso.
Anexo D. Formato del perfil de cargos.
Anexo E. Formatos de evaluacin por niveles jerrquicos.
Anexo F. Evaluacin expectativas E0
Anexo G. Evaluacin diagnstica. Formato E1.
Anexo H. Autoevaluacin de los capacitados. Formato E2.
Anexo I. Evaluacin de Resultados. Formato E3.
Anexo J. Evaluacin de la capacitacin. Formato E4.
Anexo K. Seguimiento especfico de capacitaciones. Formato E5.

RESUMEN

La propuesta planteada responde a las necesidades de formulacin de un modelo de

capacitacin por competencias para el personal administrativo de la Fundacin
Universitaria del rea Andina Seccional Pereira.
El modelo est orientado a aumentar los niveles de desarrollo y productividad del personal
administrativo de la Institucin, integrndose al sistema de gestin del talento humano de
la organizacin. Fue planteado de acuerdo a la revisin de bibliografa, documentacin y
normatividad externa e interna de la Institucin relacionada con el tpico y al anlisis del
diagnstico del proceso de capacitacin del personal administrativo de la Fundacin
Universitaria del rea Andina.
Se compone de seis fases que articulan herramientas existentes en la Institucin e integra
nuevos insumos que permiten plantear un modelo que satisfaga las necesidades de la
Institucin de promover el desarrollo de su personal administrativo. Las fases son:
planeacin, diagnstico de necesidades, diseo, ejecucin, evaluacin y medicin de
impacto de los programas de capacitacin.
La propuesta se valid en las instancias de la direccin administrativa correspondiente,
logrando incluir las recomendaciones que permitirn darle mayor viabilidad a la utilizacin
del modelo en la Fundacin Universitaria del rea Andina.
PALABRAS CLAVES: Capacitacin, Competencias, Administracin, Modelo de
capacitacin

ABSTRACT

The proposal has the objective to raise a model of capacitation for administrative personal
of the Fundacin Universitaria del Area Andina.
The model is designed to increase levels of development and productivity of administrative
personnel, of the Fundacin Universitaria del rea Andina. The model will integrate the
system management of human talent of the Organization, and was raised according to the
existent literature, documentation and regulations, the diagnosis and analysis of the
training process of the administrative personnel of the Institution.
The model developed six phases, and was designed articulated tools in the organization
and integrates new inputs that suggest a model that meets the needs of the institution to
promote the development of his personnel. The phases are: planning, detection of
qualification necessities, programming, execution, evaluation and pursuit.
The proposal was validated in corresponding administrative instances, the including of
received recommendations make the model more viable to use in the " Fundacin
Universitaria del rea Andina".
KEYWORDS: TRAINING, SKILLS, ADMINISTRATION, MODEL OF CAPACITATION.

INTRODUCCIN

En los ltimos aos la concepcin de desarrollo organizacional ha experimentado una

evolucin que ha permitido posicionar a las personas en las organizaciones como factor
determinante en el logro de los objetivos. Lo anterior se describe en la frase utilizada en
muchos de los discursos de uno de los idelogos de la Fundacin Universitaria del rea
Andina, el doctor Carlos Patricio Eastman, cuando indica que todo lo que se hace en la
Institucin lo pueden intentar copiar, menos la forma como se hacen las cosas, porque el
cmo se hace es el reflejo particular de las personas que hacen parte de esta gran
familia andina.
Las organizaciones son el producto de la integracin de ms de dos personas para lograr
una meta, y la aceptacin de esta premisa permite hablar de organizaciones humanas, en
las cuales se incluye el desarrollo del capital humano dentro de las estrategias de
evolucin para alcanzar altos ndices de competitividad.
La capacitacin entendida como el cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes
del colaborador hace parte fundamental del desarrollo humano y productivo de cualquier
organizacin, es por esto la importancia y pertinencia de desarrollar este tema y
esquematizarlo bajo un modelo acorde a las necesidades de las instituciones
universitarias que estn enfocadas hacia las competencias en su personal administrativo.
La Fundacin Universitaria del rea Andina, como Institucin de Educacin Superior
reconoce la capacitacin del talento humano como respuesta a la exigencia que tienen las
empresas de contar con un personal calificado y productivo, lo cual justifica la
estructuracin de una herramienta integral de capacitacin que conciba un proceso
sistemtico planificado para satisfacer las necesidades de efectividad de la organizacin.
Con un esquema basado en seis fases y teniendo como base a los autores: Senge,
Siliceo y Alles se pretende fortalecer el sistema de capacitacin de personal, de la entidad
en mencin, pero podr ser utilizada con iguales propsitos por cualquier organizacin
que quiera mejorar sus estndares de formacin para as aumentar su productividad y
desarrollo humano.
Este documento est fundamentado en el trabajo no solo de los miembros del grupo de
investigacin, sino tambin de los jefes de rea de la institucin mencionada, quienes
aportaron con documentacin e ideas un insumo fundamental para el cumplimiento de
todos los objetivos de este proyecto.
Los autores del estudio esperan que el material sea la base para la implementacin y
evaluacin de un plan de formacin competitiva y eficiente que permita aumentar, de

manera real, tanto las destrezas como las habilidades de los empleados de cualquier
empresa y por tanto su productividad y el logro de los objetivos organizacionales.

CAPTULO I

I.

I.1.

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

ANTECEDENTES DE LA IDEA.

La Fundacin Universitaria del rea Andina, desde sus orgenes ha identificado el talento
humano como un factor de alto impacto en el resultado de cada uno de sus procesos,
razn por la cual la Organizacin ha venido desarrollando proyectos que le permitan
incrementar las capacidades humanas a travs de la capacitacin, por lo cual se
considera pertinente desarrollar un modelo de formacin de habilidades compuesto de
herramientas que conlleven al aumento de la productividad del personal.
En la revisin general de los procesos administrativos de la Institucin se destaca que
actualmente no se tiene adoptado en un cien por ciento un sistema de gestin por
competencias, pero como un acercamiento a este fin se han desarrollado herramientas
con este enfoque como el sistema de evaluacin del personal adoptado desde el ao
2009, as como tambin la inclusin en los manuales de funciones.
Luego de analizar los posibles proyectos que fortalecen los procesos del rea
administradora del recurso humano de la Institucin, se encontr la alta pertinencia del
proyecto presentado a continuacin, el cual pretende estructurar los distintos programas
de capacitacin fundamentados en las necesidades del personal y la organizacin,
permitiendo fortalecer las polticas y estrategias recientemente planteadas por la oficina
de gestin del talento humano de la seccional de Pereira.
La Seccional desde sus inicios ha propendido el planteamiento de estrategias para el
mejoramiento de sus procesos, recientemente se ha implantado un nuevo sistema de
informacin a nivel nacional, as como tambin, la documentacin de algunos procesos,
dentro de los cuales se destacan los lineamientos a tener en cuenta en la capacitacin del
personal administrativo, esta requiere de una estructura precisa para lograr sus objetivos.
I.2.

SITUACIN PROBLEMA.

Se ha demostrado que las organizaciones que estn a la vanguardia en tendencias

gerenciales en las reas del recurso humano, identifican sus procesos de formacin
enfocndose en el mejoramiento continuo de su personal y por ende de sus procesos.
La institucin desde sus inicios ha realizado sus planes de capacitacin para el personal
del rea administrativa basada en las solicitudes generales de cada una de las
direcciones de departamentos sin una estructura estandarizada para la solicitud y en

algunos casos haciendo requisiciones sustentadas en la intuicin; por lo que se ha llegado

a generar programas de formacin que no siempre van acordes con las verdaderas
exigencias de capacitacin del recurso humano y en el peor de los casos conllevan a la
prdida de credibilidad en la capacitacin en algunas de las reas, por lo que se hace
necesaria la implementacin de un modelo de capacitacin integral.
En el mes de Febrero del ao 2010, mientras se desarrollaba el anteproyecto de esta
investigacin, se cre una nueva resolucin que establece nuevas polticas de
capacitacin para la Seccional, la cual es tomada como una oportunidad por el grupo de
investigacin para orientar el rumbo de este proyecto.
La institucin no ha puesto en operacin una herramienta sistematizada que permita
evaluar todo el proceso de las capacitaciones impartidas, lo cual imposibilita conocer el
impacto de las mismas, as como los posibles factores a mejorar.
Dentro de las proyecciones del rea administradora del talento humano de la organizacin
est, poner en funcionamiento el mdulo de capacitacin del sistema Kactus (software
para el manejo de Nmina y Recursos Humanos) el cual para tener un mayor y mejor
impacto requiere antes de su adaptacin, la estructuracin previa del proceso de
capacitacin que se desea plantear.

I.3.

PROBLEMA GENERAL DE INVESTIGACIN ESTABLECIDO.

La Fundacin Universitaria del rea Andina requiere de un modelo de capacitacin

sustentado en las recientes polticas de capacitacin, que articule las herramientas de
administracin del talento humano desarrolladas y responda a los requerimientos legales
establecidos permitiendo satisfacer las necesidades de capacitacin y seguimiento,
logrando desarrollar a las personas adecuadamente.
PROBLEMAS ESPECFICOS DE INTERS.
No se tienen articuladas las herramientas de capacitacin, que permiten el desarrollo de
un modelo para diagnosticar las necesidades de capacitacin del personal administrativo
de la institucin.
No se tienen identificadas estructuras y variables esenciales para los programas de
capacitacin.
No se tiene planteado un proceso de seguimiento para los programas de capacitacin.

Debido a que no se tiene un modelo estructurado no se tiene un panorama fidedigno de

necesidades de formacin.
PREGUNTA PROBLEMA:
Cul es el modelo de capacitacin ms adecuado para mejorar los niveles de desarrollo
humano y productivo del personal administrativo de la Fundacin Universitaria del rea
Andina?
I.4.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO.

OBJETIVO GENERALES:
Disear un modelo institucional de capacitacin por competencias orientado a incrementar
los niveles de productividad y desarrollo humano del personal administrativo de la
institucin universitaria.
OBJETIVO ESPECFICOS:

I.5.

Diagnosticar el proceso de capacitacin actual de la institucin.

Estructurar y desarrollar un proceso de programacin y desarrollo de las

capacitaciones de acuerdo a las necesidades encontradas.

Disear el proceso de evaluacin de la capacitacin.

Desarrollar un proceso de seguimiento para los programas de capacitacin.

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO.

De acuerdo con las necesidades de las empresas exitosas de poseer talento humano
competente, a la vanguardia en conocimientos, se crea la necesidad en las instituciones
de tener modelos que permitan proponer programas de formacin pertinentes para las
diferentes reas de una organizacin. Un estudio de American Society for Training and
Development1 descubri que las organizaciones evalan sus necesidades menos del
cincuenta por ciento (50%) de las veces que inician un programa de capacitacin, lo cual
genera ineficiencia en el proceso de formacin del personal. Teniendo como base lo
anteriormente mencionando surge la presente investigacin que trae como principal
beneficio la obtencin de una herramienta de satisfaccin de las necesidades de

ESTEP, Tora. Basics of Stand Up Training. Astd Press. E.E.U.U. Pgina 30.

capacitacin, til para las diferentes reas de la institucin. Planteando a su vez que esta
sea flexible permitiendo la adaptabilidad hacia otras organizaciones, teniendo como
inters del estudio incrementar la calidad en la organizacin y aumentar las competencias
laborales del personal as como su motivacin en el desarrollo de su trabajo.
La implementacin de una herramienta que permita plantear programas de capacitacin
adecuados se ver reflejada en la cualificacin idnea del recurso humano de la
Institucin.
La Fundacin Universitaria del rea Andina respondiendo a sus polticas institucionales,
por tradicin ha tenido varios programas formativos en las diferentes reas y de diferentes
temticas pero no ha tenido una herramienta que le permita diagnosticar y hacer un
seguimiento exhaustivo de los resultados obtenidos.
El planteamiento de un modelo que permita identificar las necesidades de capacitacin
conlleva a la institucin a conocer los requerimientos de formacin de las reas y a
disear unos proyectos perdurables en el tiempo que constituyan una respuesta para las
necesidades detectadas.
Este proyecto pretende ser una herramienta de apoyo mediante la creacin de un modelo
gua que determine los requerimientos de capacitacin y conciba parmetros para
responder al qu, cmo y cundo, de estas exigencias, logrando obtener un impacto
positivo en los resultados y especficamente en el personal de la Institucin.
I.6.

LIMITACIONES PREVISIBLES.

Se previ como principal limitacin el desarrollar un modelo de capacitacin realmente

adaptable a las diferentes reas, para la cual se plantea desarrollar un modelo flexible
que sea adecuado a los requerimientos generales de la organizacin.
Entre otros limitantes especficos figura el escepticismo que pueden tener los jefes y
colaboradores en este proceso, as como tambin la poca participacin del personal
necesario para el diseo de una herramienta adecuada, lo cual implica el justificar este
proyecto de una forma que convenza a los implicados de construir y utilizar la
herramienta.

CAPTULO II

II.

MARCO REFERENCIAL

En el captulo del Marco Referencial se describen tpicos principales y secundarios, las

ideas centrales y auxiliares, que soportan el presente trabajo. La informacin de
referencia se integra en los siguientes marcos:

Marco terico.

Marco conceptual.

Marco normativo.

Marco filosfico.

Marco situacional

2.1 MARCO TERICO

Concepto de capacitacin:
La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de
una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador.2 Esta actividad debe ofrecer a la organizacin un
personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempee bien
sus funciones y pueda descubrir las reales necesidades empresariales.
La capacitacin est encaminada hacia el perfeccionamiento tcnico del trabajador para
que ste se desempee eficientemente en las funciones que le han sido asignadas,
produciendo resultados de calidad, brindando excelentes servicios a sus clientes,
previniendo y solucionando anticipadamente problemas potenciales dentro de la
organizacin. A travs de la capacitacin se logra que el perfil del trabajador se adecue al
perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido para el puesto de trabajo.
Para Senge3 aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de
la experiencia y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda
la organizacin y pertinente a su propsito central.
La capacitacin y el adiestramiento son formas efectivas de elevar la productividad, ya
que conduce a la especializacin y son fundamentales en los procesos productivos. La
capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria, tornndose esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le
contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez
incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos
actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los
puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, la diferencia
est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas
son actividades educativas. 4 La primera ayuda a los empleados a desempear su trabajo
actual y los beneficios de sta pueden extenderse a toda la vida laboral o profesional de la
persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El
desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con
2

SILICEO, Alfonso. Capacitacin y Desarrollo de Personal. Limusa Noriega Editores. Mxico

2004. Pgina 25.
3

SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. En La Prctica. Ediciones juan Granica S.A. Argentina 2006.
Pgina 51.

SILICEO. Op. Cit. Pgina 27.

poca preocupacin porque lo prepara para ello a ms largo plazo y a partir de

obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad. 5
Segn Siliceo6, el punto de partida son las deficiencias y carencias que se detectan en el
personal que ocupa un determinado puesto de trabajo en la actualidad o que puede
ocupar un determinado puesto a corto plazo. El punto de llegada es la formacin de
personal. En medio se sitan tres niveles estratgicos: el adiestramiento, la capacitacin y
el desarrollo del personal. Se dice que el esquema de formacin se nutre de las metas
que estn vigentes en la entidad que pone en marcha un programa de formacin. Cada
uno de los tres niveles estratgicos saca a la luz qu es lo que se espera del personal en
cada uno de los programas en que participa.
Modelo de Capacitacin:
Un modelo, constituye un Sistema de conocimientos fidedignos sintetizados que ofrece
una representacin ntegra de las regularidades y concatenaciones esenciales de la
realidad y que describe, explica y predice el funcionamiento de un conjunto determinado
de sus componentes, siendo por tanto una abstraccin y un reflejo que reproduce la
realidad7.
Se utiliza habitualmente en las formulaciones conceptuales de problemas, cuyo
desarrollo puede representarse a travs de tres etapas fundamentales: conocimiento y
familiarizacin con el fenmeno o proceso (fenmeno y observacin); caracterizacin
(conceptos) y formulacin del modelo (imagen), con la imprescindible realimentacin
desde la imagen hacia el fenmeno para garantizar una constante actualizacin con el
nuevo conocimiento.8
Estructurado hacia la capacitacin se define como: Conjunto de pasos y actividades
estructuradas que permiten asegurar que las actividades a impartirse se relacionen con
los planes estratgicos de la organizacin. En l se pueden identificar las siguientes
etapas: 1). Necesidades. 2) diseo. 3) Implementacin. 4) Evaluacin de resultados. 5)
Auditora.9
5

Ibid., P.27.

Ibid., P. 26.

CHVEZ, Teodosio; CHVEZ, Israel; CHVEZ, Nadia. Tradicin Andina Edad de Oro. Ediciones
Peruanas. Lima, Per 2007. Pgina 21.

8
9

Ibid., P. 22.

ALLES, Martha. Codesarrollo Una Nueva Forma de Aprendizaje. Ediciones Granica S.A. Buenos
Aires, Argentina 2007. Pgina 97.

Una propuesta de modelo debe formar parte o debe basarse en la planeacin estratgica
organizacional, es decir, misin, visin, valores, objetivos y polticas tanto internas como
externas a la empresa; priorizando las necesidades y tomando la decisin final en funcin
de las metas que se desean alcanzar.
Segn Alles10, para realizar un modelo ptimo de capacitacin y ms especficamente
recolectar las necesidades no solo basta con la opinin del jefe ni con la adecuacin
persona-puesto. Se debe analizar de manera holstica, teniendo en cuenta los factores
anteriormente mencionados pero tambin los objetivos misionales y la visin que se tenga
tanto para los puestos de trabajo como para la empresa. Todo debe estar encaminado a
lograr y ampliar la productividad primero del empleado pero siempre potencializando a la
organizacin.
Historia de la capacitacin personal
El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su mbito individual, como grupal e
institucional, tiene como causa fundamental a la educacin. El grado y calidad con que a
un nio, joven, aprendiz tcnico y ejecutivo se le educa y aprende de la vida, de los
valores y del trabajo, ser la medida en que se convierta en un ser valioso para la vida y
para la sociedad.
La educacin es por tanto, la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la
sociedad, entendidas, desde luego, las sociedades intermedias como las empresas e
instituciones. El vocablo educacin: exducere, educere, educare, significa fenmenos
humanos como los siguientes: obtener lo mejor de alguien, desarrollar la sabidura
interna, alimentar, criar, formar y embellecer, hacer crecer a otro.
Los grandes filsofos de la antigedad que tienen como comn denominador haber sido
educadores, sealaron que es a travs de la educacin como se forma el espritu del
hombre, para que este conozca y siga el camino recto. Civilizaciones como la hind y la
China, cifraron su desarrollo superior en la educacin. Los griegos a travs del concepto
de paideia, llegan a una concepcin rica y plena, dndole al fenmeno educativo el
sentido de: superacin del espritu, del arte, de los valores y del patriotismo.11
Teniendo en cuenta que el fenmeno de la educacin es tan antiguo como el hombre
mismo. El proceso de aprendizaje, eje de toda accin educativa y de entrenamiento, era

10

Ibid., P. 97.

11

SILICEO. Op. Cit. Pgina 15.

claro en los primeros intentos de ensear e intercambiar habilidades en los pueblos

primitivos.
A continuacin se mencionan algunas notas histricas que, directa e indirectamente,
sirven como antecedentes de lo que hoy se conoce como capacitacin.
Los aprendices que se conocen desde 2000 aos A.C., y la estructura de los gremios y
asociaciones constituyen un antecedente remoto de la actual educacin. Con el
surgimiento de lo que se puede llamar la era industrial-primera mitad del siglo XVIIIaparecen innumerables escuelas industriales cuyas metas son lograr el mayor
conocimiento de los mtodos y procedimientos de trabajo, en el menor tiempo posible.
A principios del siglo XX, el entrenamiento tuvo un gran desarrollo. Por el ao 1915
aparece en los Estados Unidos de Norteamrica un mtodo de enseanza aplicado al
entrenamiento militar conocido como: mtodo de los cuatro pasos, que son:
a)
b)
c)
d)

Mostrar
Decir
Hacer y
Comprobar

Se debe indicar que las dos guerras sufridas en el siglo pasado dieron lugar al desarrollo
de tcnicas de entrenamiento y capacitacin intensiva, cuyos mtodos se han ajustado a
otros campos de la accin humana, especialmente de la industria. En 1940 fue cuando se
comenz a entender que la labor del entrenamiento deba ser una funcin organizada y
sistematizada, en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia. 12
Importancia de la capacitacin de personal
Armstrong13 plantea que la capacitacin es una estrategia, es una forma de impulsar,
valorar y engrandecer a la empresa inmersa en entornos altamente competitivos e
inciertos.
Es un factor esencial en el proceso de mejoramiento continuo de una empresa, es por ello
que se le debe dar su debida importancia, ya que el espritu que subyace en la calidad
total es la adopcin de una actitud de aprendizaje permanente por parte de todo el
personal como mejor garanta de respuesta a la necesaria competitividad imprescindible
para afrontar los cambios en el entorno empresarial, logrando evitar altos costos por re12

ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis. Inglaterra 1.993. Pgina 110.

13

Ibid. P.112.

trabajos y problemas servicios y calidad, aumentando la eficiencia y eficacia en el

rendimiento del trabajo y aumentado las utilidades, motivando a los trabajadores.
Los siguientes son los objetivos que se deben tener en cuenta como base para establecer
un plan de capacitacin:

Adaptar la persona en el cargo

Lograr eficiencia y optimizar las labores
Incrementar la productividad
Preparar para otros niveles
Promover seguridad en el empleo.
Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo.
Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas.
Facilitar supervisin del personal.
Promover ascensos por merito.
Reducir rotacin, accidente y costos de operacin.
Generar mayor rentabilidad potencializando la motivacin de los empleados.
Mejorar y acondicionar los conceptos de cada uno de los cargos.
Identificar al talento humano con los objetivos organizacionales.
Mejorar las relaciones interpersonales en la organizacin.
Agilizar y efectivizar la toma de decisiones.

Un programa de capacitacin de personal requiere de una correcta planeacin y un

diseo constructivo a partir de las necesidades detectadas para ser un proceso exitoso.
Segn lo expuesto anteriormente es prioritario tomar en cuenta el diagnstico de
necesidades de aprendizaje o de capacitacin y de adiestramiento, as como el perfil del
puesto de trabajo.
Pasos para la Capacitacin:
I.

Planeacin estratgica:

La capacitacin como todo proceso de gran impacto en cualquier organizacin requiere

de la planeacin.
Planear genera una oportunidad que las empresas deben aprovechar para diezmar las
implicaciones de los riesgos que la competencia pueda ejercer, con el enfoque de la
planeacin estratgica se prev el futuro en el largo plazo.14

14

LLANOS, Javier. Integracin de recursos humanos. Editorial Trillas. Espaa 2005. Pgina 198.

Llanos15 menciona que es primordial la concepcin de la capacitacin desde la

planeacin estratgica general de las organizaciones, permitiendo articular las estrategias
de las reas de desarrollo humano con los objetivos institucionales.
Para la planeacin de la capacitacin se requiere informacin general de la organizacin
como las debilidades y las fortalezas de la empresa, as como oportunidades y amenazas
a las que se enfrenta, de esta forma se puede saber cmo contribuir este proceso en el
fortalecimiento de las acciones a nivel directivo, direccionando el rumbo del factor
humano, respondiendo a las preguntas en qu capacitar y a travs de qu contenidos.
Igualmente es importante levantar un panorama actual de la capacitacin dentro de la
organizacin y las herramientas existentes que pueden apoyar este proceso de
planeacin.
La planeacin debe ser el punto de inicio del proceso, el cual permitir plantear una hoja
de ruta que conllevar al logro de los objetivos planteados.
Determinacin de las necesidades de formacin16

II.

Sabiendo que el diagnstico de necesidades de capacitacin proporciona la informacin

necesaria para tomar decisiones adecuadas que permitan optimizar los recursos
financieros, de tiempo y esfuerzo, los directivos de una organizacin deben permanecer
alerta a las necesidades de capacitacin respondiendo de manera adecuada al qu, cmo
y cundo se requieren, para dar a los empleados el conocimiento, las habilidades y
capacidades necesarias para una mayor productividad.
Para la evaluacin de necesidades de formacin se debe realizar un anlisis
organizacional, anlisis de reas y anlisis de personas con el fin de conocer de una
forma integral los factores integrantes del sistema el cual ser beneficiado con el plan de
mejoramiento elegido.
Los pasos requeridos para la realizacin de un diagnstico de necesidades son17:

Definir la situacin idnea: Esta actividad se hace por puesto de trabajo,

determinando los estados ptimos de funcionamiento. Se determinan los recursos

15

Ibid., P. 198.

16

Ibid., P. 210.

17

REZA, Jess Carlos. El ABC del Couch y del Mentor. Editorial Panorama. Mxico, Mxico DF
2006. Pgina 132.

necesarios para desempearlo, tales como herramientas y equipo, las funciones o

actividades a realizar, la cuantificacin de las actividades, caractersticas del ambiente
laboral, entre las ms relevantes.

Determinar la situacin real: Cada una de las personas que ocupan un puesto de
trabajo, es investigada para determinar su nivel de funcionamiento real, por un parte se
obtienen necesidades de capacitacin y por otra puede evaluarse el desempeo.

Obtener el anlisis comparativo. Confrontando las situaciones idneas y reales, se

obtienen las discrepancias o diferencias, que son los indicadores del desempeo o de
necesidad de capacitacin.

El diagnstico de necesidades de capacitacin, identificado como DNC, puede estar

constituido por experiencias:

Pasadas: que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el

desarrollo del proceso de capacitacin.
Presentes: Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.
Futuras: Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de
transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Para el autor Jos Carlos Reza18 existen diversos procedimientos para el desarrollo del
proceso de Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del
proceso del DNC se pueden identificar:
a) Establecimiento de la Situacin Ideal que, en trminos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debera tener el personal, acorde a su funcin o al
desempeo laboral.
b) Descripcin de la situacin real Conocimientos, habilidades y actitudes con los que
cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo laboral.

c) Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que

registren la informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros
debern permitir su clasificacin y calificacin futura.

18

Ibid., P. 133.

Citando a Reza19 los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre
ellos estn:

Anlisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o procedimientos,

o reportes.

Anlisis grupales.

Encuesta.

Escala estimativa de desempeo.

Grupos binarios.

Inventario de habilidades.

Lluvia de ideas.

Phillips 66.

Registros observacionales directos.

Conferencia de Bsqueda.

TKJ (Planeacin prospectiva).

Cuestionario de evaluacin de conocimientos.

Escala estimativas de actitudes

Entrevista20
La deteccin de necesidades permite:

Corregir problemas en la organizacin.

Reencaminar desviaciones en la productividad.

19

20

Ibid. P.133.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill. Colombia 1999.
Pgina 555.

Impactos por cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas ante la

reduccin o incremento del personal.

Frente a cambios de funciones o de puestos.

Al recibir solicitudes del personal.

Las Necesidades de Capacitacin pueden desagregarse en:

Necesidades por Discrepancia.

Necesidades por Cambio.

Necesidades por Incorporacin

Por Discrepancia: Cuando una tarea o funcin se desarrolla de manera insatisfactoria. Es

decir los resultados de las gestiones discrepan de aquellos esperados.
Por Cambio: Cuando una tarea o funcin ha sufrido modificacin en la forma de su
ejecucin y los conocimientos, habilidades y destrezas actuales no permiten la adecuada
ejecucin presente y futura.
Por Incorporacin: Cuando nuevas tareas o funciones han sido incorporadas y las
personas que deben realizarlas desconocen como ejecutarlas e implementarlas.
Mtodos para obtencin de la informacin en los sistemas de Deteccin de
Necesidades:
Para la deteccin de Necesidades de Capacitacin se destacan los siguientes mtodos:
Las Entrevistas: Mtodo que se implementa mediante preguntas a los colaboradores en
toda la organizacin, con la finalidad de identificar sentimientos y situaciones en sus reas
para posteriormente determinar cmo pueden ser solucionados a travs de capacitacin.
La Observacin: Este mtodo consiste en el anlisis del comportamiento de los
colaboradores mientras realizan sus labores, con el objeto de encontrar situaciones que
reflejen una necesidad de capacitacin.
Las Sesiones de Grupo: Se conducen para determinar, mediante el consenso, los
estndares correctos o los objetivos que deben tener los procesos de capacitacin.

Cuestionarios: El mtodo de cuestionarios es una herramienta til para recolectar

informacin sobre necesidades, adems que permite abarcar una mayor poblacin.21
Marta Alles, Gur de la Gestin por Competencias en su libro 5 pasos para transformar
una oficina de personal en un rea de recursos humanos indica que las necesidades de
formacin pueden producirse en diferentes instancias, por ejemplo en la adecuacin del
puesto, en la evaluacin del desempeo, o en resultado de planes de sucesin u otras
funciones relativas del desarrollo de las personas.22
Estas necesidades formativas debern traducirse en planes de capacitacin concretos y
operativos.
Cuando se administran formularios de relevamiento de necesidades de formacin, o luego
de las evaluaciones de desempeo, o cuando se inician programas de cambio de culturar,
las necesidades de capacitacin pueden exceder las posibilidades de la organizacin para
responder a ellas, Por ellos es imprescindible establecer prioridades.
De este modo, relacionando las necesidades de capacitacin con la magnitud del
problema a solucionar y los recursos disponibles, es posible confeccionar el presupuesto
de capacitacin.
III.

Programacin de la capacitacin
Se establece el plan de trabajo las estrategias y las acciones de las cuales se constituye
la capacitacin organizacional.
Los eventos planteados y realizados en cada programa, de acuerdo a la accin que se
realiza, da origen a la programacin del ao y con base a ella se racionalizan los recursos
para la mejor ejecucin de los eventos de la capacitacin.
En la programacin se considera la definicin real de la factibilidad de su ejecucin; esta
comienza con el nombramiento del responsable tcnico del evento y en forma conjunta
con la unidad de capacitacin se coordina la actividad especfica determinndose
responsabilidades y forma de accin a seguir-23
21

DESSLER, Gary. Administracin de Personal. Mc. Graw Hill. Colombia 1999. Pgina 557.

22

ALLES, Martha, 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de recursos
humanos, Ediciones Garnica S.A, 2005. Pgina 128.

23

CATIE. Capacitacin Enfoque Procedimiento y Programacin. Unidad de Capacitacin CATIE.

Costa Rica 1980. Pgina 10.

Se debe disear un formato donde quede evidenciado el plan a seguir donde dice quin
se capacita, quin capacita, dnde capacita, cmo se capacita, dnde se capacita,
cunto, para qu; siempre dejando claro quin es el responsable, cules son los costos,
los materiales, contenido temtico y cuntos das u horas demorar.
Estrategias de Capacitacin
Al escoger una estrategia de capacitacin se deben considerar las caractersticas y
necesidades de la empresa. El primer paso es comprender las necesidades de la
organizacin, tomando en cuenta su propsito, tipo, tamao, estructura y cultura.
Por ejemplo, las necesidades de capacitacin de empresas, del gobierno y de
organizaciones sin fines de lucro, son todas diferentes. Las instituciones con un enfoque
racional, basado en las relaciones humanas y en la tecnologa, o con un enfoque holstico
tienen necesidades de aprendizaje diferentes. Los requerimientos de la empresa tambin
dependern del tipo de organizacin (centralizada o descentralizada), no jerrquica,
fluida, transitoria o rica en informacin.
Se deben establecer metas organizacionales, empezando por evaluar las necesidades de
los integrantes de la organizacin.
Para identificar los resultados del aprendizaje que se quiere obtener, se deben
seleccionar las estrategias de capacitacin apropiadas para incrementar ese tipo de
instruccin. Siete tcnicas de entrenamiento, basadas en teoras aceptadas de formacin:
1) estrategias de comportamiento, 2) cognitivas, 3) de investigacin, 4) modelos mentales,
5) de grupo, 6) virtuales y 7) holsticas. Cada enfoque tiene un repertorio de actividades,
materiales y medios que puede utilizar como tcticas de entrenamiento. Se debe escoger
la ms apropiada para adaptarla a la necesidad y capacidad de los participantes.24
La Estrategia de Capacitacin del Comportamiento: Esta estrategia es para ensear
habilidades motrices o cognitivas a los empleados.
Es una tcnica que requiere que las personas se trasladen a mejores niveles de habilidad,
hasta que alcancen las metas de desempeo establecidas.
El proceso lleg a conocerse a travs de la investigacin realizada por el siclogo B.F.
Skinner. Sin embargo, ste extrajo el trabajo de John B. Watson y E. L. Thorndike,
quienes primero observaron la correlacin entre una respuesta y las consecuencias de la
24

NOVICK, Marta. Estrategias de capacitacin y aprendizaje de las firmas. Cepal. Sede Cepal,
2000. Pgina 20.

misma. Este enfoque se relaciona con el condicionamiento operante, en el cual el

aprendizaje ocurre a travs de un proceso de delineamiento. El estudiante experimenta
recompensas por dirigirse progresivamente ms rpido hacia una meta.
Al utilizar este modelo, se debe empezar con el anlisis de las tareas, dividiendo el
aprendizaje en varias partes, para identificar sus pasos y su secuencia, posteriormente se
elige la estrategia de capacitacin. Luego, se establecen recompensas por alcanzar las
tareas que los capacitados deberan dominar.
A continuacin se explican las distintas estrategias que se pueden adoptar para
desarrollar las capacitaciones.
La Estrategia de Capacitacin Cognitiva: Esta tcnica es usada cuando se est
compartiendo informacin importante o explicando cmo funcionan ciertas cosas. La
teora de aprendizaje cognitivo describe cmo se debe prestar atencin, y cmo se debe
procesar o recordar la informacin suministrada. Los tericos de la instruccin verbal, los
lingistas y analistas de sistemas, condujeron por primera vez esta investigacin en 1950.
Esto dio lugar al campo de la sicologa cognitiva.
La clave para que este enfoque funcione es tener participantes que presten atencin,
procesen y recuerden informacin. En esta forma, absorben el conocimiento en la
memoria de corto plazo y luego la mueven efectivamente hacia la de largo plazo.
Se debe presentar la informacin en contexto, ya que la gente aprende mejor en esa
forma. Adems hay que construir asociaciones con conocimiento previo, e incluirlos
activamente.
La Estrategia de Capacitacin de Investigacin: Promueve habilidades crticas de
pensamiento creativo. Su filosofa fundamental, proviene de teoras acerca de diferentes
procesos de pensamiento y de la creatividad. Algunas de estas filosofas son el resultado
de ideas clsicas acerca del aprendizaje, incluyendo el trabajo de Aristteles.
Los estudiantes aprenden a analizar mejor la evidencia o a crear argumentos. El
pensamiento crtico requiere el justificar un argumento, o encontrar razones para sostener
una conclusin. El pensamiento creativo involucra el buscar ideas originales.
Esta estrategia tambin impulsa el aprendizaje a travs del dilogo, lo que requiere
buscar empata con otros; se debe examinar de mejor forma los argumentos y opiniones
de otras personas y compararlos con la de los dems.
La Estrategia de Capacitacin de los Modelos Mentales: Esta estrategia es para
ensear a solucionar dificultades y a tomar las decisiones adecuadas. Su filosofa
fundamental proviene de la teora de decisin clsica y moderna de la resolucin de
problemas.

Si se promueve una adecuada conclusin de dificultades, la gente puede generar mejores

soluciones para un cambio positivo. Al utilizar modelos mentales, el personal aprende a
desplazarse a travs de varios pasos, para alcanzar una resolucin; y quienes toman
decisiones, para predecir posibles resultados efectivos.
La Estrategia de Capacitacin de Dinmicas de Grupo: Esta tcnica se emplea
cuando se quiere mejorar las relaciones humanas y fomentar el trabajo en equipo. En este
caso, la filosofa esencial se deriva de la teora de comunicaciones de grupo y de
conocimiento.
Una organizacin que aprende es aquella donde todos los individuos, en su propio lugar y
a lo largo del sistema, estn formndose.
Se puede utilizar este enfoque para re-examinar la base emocional de, cmo las
opiniones, actitudes y creencias de la gente los ayuda a colaborar.
La Estrategia de Capacitacin de Realidad Virtual: Esta estrategia requiere de la toma
de roles, la creacin de escenarios dramticos y las simulaciones. Este tipo de
aprendizaje es bueno para desarrollar la confianza de los participantes a travs del uso de
una simulacin, en lugar de una situacin de la vida real, llena de peligro. Las races de
este adiestramiento aparecen de la teora de las apuestas, el simulacro, y del sociodrama.
Tambin describe la utilizacin de escenarios de juegos de guerra.
Este anlisis es especialmente ideal para situaciones en las cuales, una experiencia real
es demasiado peligrosa o costosa; o si primero se quiere que los participantes practiquen
bajo circunstancias controladas. Funciona mejor cuando los colaboradores ya tienen
algn nivel de destreza y estn cmodos actuando en sus papeles.
La Estrategia de Capacitacin Holstica: Se utiliza esta prctica cuando es necesario
tener un mentor y aconsejar. Este enfoque funciona mejor, si los capacitadores como
hbiles aprendices y mentores pueden aplicar lo que ya han utilizado para guiar a un
estudiante.
En el proceso de planeacin se deben tener en cuenta las variables de disponibilidad de
recursos de la empresa, dentro de los cuales se resaltan los recursos financieros,
humanos y fsicos.
Adicionalmente en la programacin de la capacitacin se plantean las estrategias de
transformacin de cogniciones o actitudes por medio de los programas de capacitacin
formulados.

IV. Ejecucin de la capacitacin

Es la etapa en la que se realizan todas las sesiones, trabajos de grupo, de campo y
otras actividades programadas.25 La ejecucin de estas pueden darse de distintas
modalidades, dependiendo de la programacin establecida: tele conferencia,
seminario, pelculas- videos, cursos, etc.
En el momento de la ejecucin se debe vigilar que todo se realice como fue
preparado, pero no se debe descartar en ningn momento cualquier imprevisto que
se pueda presentar.
En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitacin y
decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el
aprendizaje, distribuir la enseanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique
lo aprendido, etc, Ello depender del contenido, de la enseanza y caractersticas del
educando. Hay que reiterar la importancia de los principios del aprendizaje como: la
motivacin, reforzamiento, repeticin, participacin activa y retroalimentacin. De
igual forma se debe observar la transparencia del proceso es decir, aplicar al trabajo
lo aprendido, para que la capacitacin sea til, lo opuesto es el fracaso, de all que se
debe capacitar en tareas similares al trabajo mismo.
Para que la capacitacin se ejecute en forma armnica, y sobre todo que cumpla sus
objetivos depender principalmente de los siguientes factores26:

25

La decisin de establecer determinados programas de capacitacin por

competencias debe depender de la necesidad de preparar determinados
empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. La capacitacin
por competencias debe ser la solucin de los problemas que dieron origen a
las necesidades diagnosticadas o percibidas.

El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin

de facilitar la ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza busca
concretar la instruccin, objetivndola debidamente, facilitar la comprensin
del aprendiz por la utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el
rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.

DICCAI. Pautas para el diseo y ejecucin de una actividad de capacitacin. Divisin de

Capacitacin DICCAI. Costa Rica 1994. Pgina 38.

26

Ibid., P. 40.

La capacitacin debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos

los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable
de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea,
adems de implicar un costo que debe ser considerado como una inversin
que capitalizar dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un
gasto superfluo.

Es necesario contar con un espritu de cooperacin del personal y con el

apoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar
de manera efectiva en la ejecucin del programa. Sabemos que un director
ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo
modo, ste sobre cada uno de los empleados.

La mejor capacitacin que un superior puede tener es contar con una

direccin adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado
puede tener es contar con una supervisin eficiente.

El xito de la ejecucin depender de inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los

instructores. Es muy importante el criterio de seleccin de los instructores. stos
debern reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas,
motivacin por la funcin, raciocinio, capacidades didcticas, exposicin fcil, adems
del conocimiento de la especialidad.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los
resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se
obtienen con una seleccin adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y del
contenido del programa de los objetivos de la capacitacin para que se llegue a
disponer del personal ms adecuado para cada trabajo.
V. Evaluacin de la capacitacin
La evaluacin es el proceso de identificar, obtener y proporcionar informacin til y
descriptiva acerca del valor y el mrito de las metas, la planificacin, la realizacin y el
impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de gua para la toma de decisiones,
solucionar los problemas de responsabilidad y promover la comprensin de los
fenmenos implicados.27

27

REZA. Op. Cit. Pgina 15.

El anlisis del valor total de un sistema, de un programa o de un curso de formacin en

trminos tanto sociales como financieros [...] La evaluacin intenta valorar el costebeneficio total de la formacin y no nicamente el logro de sus objetivos inmediatos28
Garca Ramos29 comenta que la evaluacin es un valor aplicativo a todos los sectores de
la actividad humana y no solo a la actividad aplicativa. Con la accin de evaluar se
pretende conocer y valorar, no solo los resultados conseguidos, sino tambin la
correlacin que existe entre estos y los medios utilizados.
La importancia de la evaluacin radica en la medicin cuantitativa y juicio cualitativo que
se hace acerca de un fenmeno con el propsito de tomar alguna decisin tendiente a
mejorarlo.
El propsito principal de la evaluacin del desempeo o de competencias es establecer
un canal que conlleve a la organizacin al mejoramiento continuo de los procesos de
capacitacin.
Se debe tener en cuenta que se deben evaluar dos aspectos, tanto al curso como al
instructor, adems estas evaluaciones deben medir30:

La reaccin: Disfrutaron los colaboradores de la capacitacin?

El aprendizaje: Qu principios hechos o tcnicas se aprendieron?

El comportamiento: Qu cambios en el comportamiento laboral ha producido la

capacitacin?

Los resultados: Cules fueron los resultados tangibles de la capacitacin en

trminos del mejor desempeo laboral?

Para evitar estos obstculos se deben realizar evaluaciones que sean ejecutadas en
equipo, donde se recoja las diferentes visiones de todos los participantes; integrales, en
donde se refleje y se trabaje plenamente acorde a la planeacin estratgica de la
28

KENNEY-DONELLY, Manpower Training and development: An Introduction. Institute Personnel

Management. 1979. Pgina 69.

29

30

REZA, OP. Cit. Pgina 14.

FAO, Organizacin De Las Naciones Unidas Para La Agricultura. Sistemas de calidad e

inocuidad de los alimentos. Manual de capacitacin sobre higiene de los alimentos y sobre el
sistema de anlisis de Peligros y de Puntos de Control. Grupo Editorial Direccin de Informacin
De La FAO. Roma 2002. Pgina 35.

empresa. De igual manera la evaluacin debe ser especifica, en donde se puedan

determinar las debilidades y oportunidades.
El modelo Holstico de evaluacin de la formacin en las organizaciones presentado por
Pilar Pineda Herrero, sustentado en diferentes experiencias empresariales, est
orientado a identificar los efectos reales que la formacin tiene en las organizaciones y
determinar los beneficios que aporta para el logro de los objetivos empresariales.31
El modelo de Pineda contempla:
- La evaluacin desempea tres funciones:
Una funcin pedaggica, centrada en la revisin de la consecucin de los objetivos para
mejorar la propia formacin. Una funcin social, que verifica el aprendizaje del individuo.
Una funcin econmica, que se centraliza en la evaluacin de los beneficios y la
rentabilidad que el programa de formacin genera en la organizacin.
La evaluacin se presenta en cinco modalidades:

31

Evaluacin diagnstica, revisin de la pertinencia del programa de formacin

diseado para las necesidades de formacin detectadas en la organizacin y en
los participantes.

Evaluacin formativa, que analiza la marcha del proceso de enseanzaaprendizaje y el avance en el logro de los objetivos planteados.

Evaluacin sumativa, centrada en los resultados finales obtenidos por los

participantes en trminos de competencias alcanzadas al finalizar la formacin.

Evaluacin de la transferencia, que determina el grado en que los participantes

transfieren o aplican a su puesto de trabajo los aprendizajes y las competencias
alcanzadas con la formacin.

Evaluacin del impacto, centrada en determinar las repercusiones que la

formacin tiene en la organizacin en trminos de beneficios cualitativos y
cuantitativos o monetarios, orientndose as a descubrir la rentabilidad econmica
de la formacin para la organizacin.

PINEDA, Pilar. Evaluacin del impacto de la formacin en las organizaciones. Universidad

Autnoma de Barcelona. Barcelona Espaa.2000. Pgina 7.

Entre estas cinco modalidades se da una interdependencia mutua, ya que un proceso de

evaluacin exhaustivo ha de contemplarlas todas y utilizar de forma sistmica la
informacin que de ellas emerja. 32
La evaluacin debe responder a los siguientes cinco interrogantes:
Para quin evalo? Determinacin de la finalidad y el enfoque del proceso de
evaluacin que diseado.
Qu evalo? Seleccin de aspectos a evaluar. Se identifican seis niveles
bsicos de evaluacin que se pueden desglosar en subniveles hasta llegar a los
elementos especficos; son:

Nivel 1: satisfaccin del participante con la formacin.

Nivel 2: logro de los objetivos de aprendizaje por los participantes.

Nivel 3: coherencia pedaggica del proceso de formacin.

Nivel 4: transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo.

Nivel 5: impacto de la formacin en los objetivos de la organizacin.

Nivel 6: rentabilidad de la formacin para la organizacin.

Quin evala? Identificacin de los individuos evaluadores. Los agentes que emitan
juicios sobre la formacin deberan ser todos aqullos afectados por ella, desde el
participante hasta la direccin de la organizacin, pasando por el formador, el
departamento de formacin, el superior del participante, sus compaeros y los clientes.
Cundo evalo? Determinacin de en que momento es requerido realizar procesos de
capacitacin. Se contemplan los cuatro momentos bsicos:

32

Antes de iniciar la formacin: evaluacin inicial o diagnstica.

Durante la formacin: evaluacin procesal o formativa.

Ibid., P. 9.

Al acabar la formacin: evaluacin final o sumativa.

Un tiempo despus de acabar la formacin: evaluacin diferida o de transferencia

e impacto.

Cmo evalo? Determinacin de los Instrumentos. La oferta de herramientas es amplia

e incluye cuestionarios, entrevistas individuales y grupales, controles y test finales,
actividades y productos de aprendizaje, observaciones sistemticas, demostraciones,
informes de evaluacin, indicadores cualitativos y cuantitativos del impacto.
As, el modelo holstico de evaluacin propuesto por la consultora Pilar Pineda permite
analizar todas las variables que afectan a la evaluacin de forma integrada, y disear
procesos evaluativos globales, coherentes y adaptados a cada realidad; en definitiva,
procesos de evaluacin eficaces y eficientes en funcin de los recursos disponibles.
VI. Seguimiento al programa de capacitacin
Segn Vecino33 en muchos casos se percibe que existen niveles altos de satisfaccin,
alegra y compromiso al finalizar un evento de capacitacin, sin embargo posteriormente
se comprueba que este efecto fue pasajero, una, dos o a lo sumo tres semanas despus
todas las cosas vuelven a su lugar.
Estos fenmenos no son extraos ni desconocidos por quienes tienen que lidiar con los
procesos de formacin de los adultos en las empresas. Es lo que comnmente se llama el
efecto Alka seltzer.34
La idea es que una vez reconocido este modelo de reaccin frente a la capacitacin se
puede tener una hiptesis sobre su causa y sobre todo intentar unas acciones que
permitan contrarrestar estos efectos que se fundamentan en la emocin y en la
temporalidad de sus efectos, de tal manera que es necesario generar acciones nuevas
que permitan consolidar la gestin de la capacitacin como una actividad de alto impacto
en el apoyo y soporte del cumplimiento de las expectativas de mejoramiento del
desempeo de quienes participan en los diferentes programas o eventos de actualizacin,
mejoramiento o formacin en la empresa.

33

Tomado de un escrito realizado por Jos Manuel Vecino gerente de Job Management Vision.
http://www.estrategialaboral.com/colombia/investigacion_laboral/importancia-del-seguimiento-aeventos-de-capacitacin-n/6587620

34

Ibid., http://www.estrategialaboral.com/colombia/investigacion_laboral/importancia-delseguimiento-a-eventos-de-capacitacin-n/6587620

El entusiasmo y la alegra manifiesta con la que salen los funcionarios despus de haber
escuchado una buena conferencia sobre un tema , sea esta de motivacin personal o bien
cuando se termina un programa de formacin en un tema especfico y si la experiencia
acadmica y de aprendizaje ha sido positiva en razn a una buena metodologa o bien por
un excelente conferencista o por ambas razones, permite que quienes participaron se
conviertan en las siguientes semanas en verdaderos promotores de las bondades de este
tipo de entrenamientos o seminarios.
Las acciones de seguimiento se refieren a la necesidad de identificar, junto con los
proveedores de capacitacin, los aspectos, comportamientos o conocimientos que deben
ser de especial atencin por parte del rea de gestin humana, con el fin de fomentar
espacios que permitan a los participantes en los eventos de formacin mantener como
punto de referencia los elementos conceptuales y contextuales que le permitirn
profundizar en los contenidos vistos.
El seguimiento, acompaamiento y control de los procesos de capacitacin en la
organizacin es aplicable a todo tipo de instruccin, desde los cursos de actualizacin
pasando por los cursos tcnicos y administrativos hasta los de crecimiento personal y los
de desarrollo de competencias. Todos los eventos formativos y de instruccin deben tener
un plan que permita interiorizar los contenidos y hacerlos explcitos en la gestin diaria.
El xito de este proceso depende del jefe; l es quien sentar las bases para la
motivacin del recin egresado de un curso. La experiencia ha enseado que es factible
una situacin triste y contradictoria que puede plantearse en la siguiente forma: existe, en
muchos casos, una notable desintegracin entre la funcin de entrenamiento y el resto de
la empresa, pues esta no apoya ni complementa lo que en un curso se plantea o se pide.
La realidad ha demostrado que el egresado de algn curso al poco tiempo se frustra y
decrece su nimo porque no encuentra apoyo en su jefe, o en su grupo de trabajo. Este
problema es precisamente el que debe atacar el seguimiento y la funcin coordinada de
los recursos humanos.35
Segn Siliceo36 se debe esperar tres o cuatro meses para empezar a registrar los
cambios generados por la capacitacin, estos cambios deben estar registrados tanto en
conocimientos, habilidades y actitudes; primero bajo la observacin y luego mediante el
registro escrito. Se debe evaluar si se efectuaron cambios, si se qued igual que antes de
la capacitacin o si los cambios fueron desfavorables.

35

SILICEO. Op. Cit. Pgina 162.

36

Ibid., P. 163

Pasos para la capacitacin segn otros autores:

Para Balkin y Meja37 la capacitacin debe hacerse:
Determinando las necesidades: Haciendo un anlisis organizacional revisando los
factores que inciden directamente en la empresa, teniendo en cuenta el clima, la cultura, y
la planeacin estratgica tanto en el largo como en el corto plazo.
Desarrollando y aplicando el programa: El programa de capacitacin debe dar total
garanta en cuanto a la satisfaccin de necesidades para la consecucin de los objetivos
en el puesto de trabajo; se busca una mejora real en la organizacin.
Evaluando: Se puede medir en trminos econmicos pero siempre teniendo en cuenta los
criterios iniciales en cuanto a las necesidades con las que se dio inicio al proceso.
Para Bohlander, Snell y Sherman38 los pasos son:
Evaluacin de necesidades: Analizando la empresa desde el punto de vista de los
recursos tecnolgicos, financieros y humanos y a partir de all disponer de ellos para
empezar a alcanzar los objetivos de la capacitacin. Se estudian las diferentes tareas y se
estudian cada uno de los puestos describiendo y especificando cada una de las
actividades a realizar. Tambin se deben estudiar a las personas para determinar cules
son los colaboradores que necesitan la capacitacin.
Diseo del Programa de Capacitacin: Una vez se tenga claro quines son las personas a
capacitar se empieza a disear el entorno necesario para aumentar y potencializar el
aprendizaje, para esto se debe tener claro los objetivos de la capacitacin, la motivacin
de las personas para ser capacitadas, los principios de aprendizaje y las caractersticas
de los instructores.
Implementar el programa: Se eligen las metodologas de aprendizaje e instruccin,
determinando cuales son las ms aptas para desarrollar el conocimiento y las habilidades
requeridas.
Evaluacin del programa de Capacitacin: Se observan las reacciones o niveles de
satisfaccin de los participantes. Se debe medir el aprendizaje tanto antes como despus
de la capacitacin para verificar el nivel de lo aprendido. De igual forma se debe medir si
es efectiva la aplicacin de lo aprendido en el puesto de trabajo respectivo de acuerdo a
37

GOMEZ, Meja Luis; BALKIN, David; CARDY, Robert. Gestin de Recursos Humanos para Alto
Desempeo. Editorial Trillas. Mxico 2001. Pgina 57.

38

BOHLANDER, George; SNELL, Scout; SHERMAN, Arthur. Administracin de Recursos

Humanos. Thonson Learning. Mxico 2001. Pgina 68.

cada uno de los requerimientos. Al final se evala en trminos de rendimiento financiero la

inversin en la capacitacin.
Obstculos de la Capacitacin
Dentro de los principales obstculos de la capacitacin esta: La percepcin de castigo de
esta, las fuertes cargas de trabajo que dificultan la participacin en las capacitaciones, el
rechazo o indiferencia por parte de los coordinadores de rea en relacin a este proceso y
su alcance, la nula o escasa recompensa para los empleados.
Adems de lo anterior, otra de las principales dificultades de los programas de desarrollo
profesional es la falta de conexin entre la formacin impartida en la organizacin y las
necesidades especficas e individualizadas de sus miembros. Se realizan cursos de
formacin sin detecciones previas o suficientes.
Beneficios de la Capacitacin:
Dentro de los beneficios de la capacitacin: Mejoramiento del clima laboral, promover la
comunicacin de la organizacin, conformacin de una estrategia de competitividad,
incremento de la productividad, formacin y desarrollo de lderes y dirigentes, aumento de
la agilizacin del proceso y la toma de decisiones, estimulacin a la promocin,
mejoramiento de la calidad, reduccin de ndices de accidentes, retorno de inversiones
realizadas. Elevacin de la motivacin y la identidad de la fuerza de trabajo.
Capacitacin por Competencias:
Se entiende por competencia: Conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber
hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeo de una
determinada responsabilidad o aportacin profesional, aseguran su buen logro39.
La adopcin de herramientas de administracin del personal por competencias puede
facilitar en las organizaciones la dinmica de capacitacin del personal, logrando
suministrar un recurso que bien direccionado puede potencializar las capacidades de los
integrantes de las empresas.
La capacitacin por competencias debe realizarse teniendo como base no solo las
competencias del cargo sino tambin las competencias del personal como tal. Se realiza
por distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de
potencial por competencias, o como un derivado de las evaluaciones del desempeo. Si

39

SAGI, Luis. Gestin Por Competencias. Esic Editorial. Madrid, Espaa 2004. Pgina 86.

no se sabe qu competencias tiene el personal no es posible capacitar por

competencias.40
Las experiencias parecen confirmar que la introduccin de las competencias en las
empresas ha puesto la capacitacin en la agenda de las acciones, y ha ayudado a las
organizaciones a dar mayor importancia y un perfil ms claro a la capacitacin.
Probablemente, la principal caracterstica de la capacitacin por competencias es su
orientacin a la prctica, por una parte, y la posibilidad de una insercin cuasi natural y
contina en la vida productiva de la persona. El hecho de que la competencia signifique
resolver un problema o alcanzar un resultado, convierte al currculo en una enseanza
integral, al mezclarse en el problema los conocimientos generales, los conocimientos
profesionales y la experiencia en el trabajo, reas que tradicionalmente estaban
separadas.41
La oferta de capacitacin debe transformarse simultneamente para poder dar respuesta
a las normas de competencia que van apareciendo. El modelo educativo predominante,
basado en una enseanza determinada por cursos y organizado sobre la base de
programas preestablecidos.

40

ALLES, Martha. Desempeo por Competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, Argentina
2006. Pgina 93.

41

Publicacin de la Universidad Autnoma Metropolitana, Azcapotzalco, Volumen 13,Nmeros 7880.

2.2 MARCO CONCEPTUAL.

Existen diversas concepciones sobre la capacitacin las cuales en su gran mayora
coinciden en que es una herramienta utilizada por las organizaciones para lograr mejores
resultados en cualquier proyecto en el que incursione.
Se entiende por capacitacin como el proceso transformador que permite perfeccionar el
perfil del trabajador y disminuir las deficiencias y carencias que se detectan en el personal
que ocupa un determinado puesto de trabajo en la actualidad, o que le serviran para
ocupar determinado puesto al cual se proyecta.
El entorno con sus exigencias cambiantes requiere de la adquisicin constante de
conocimientos, habilidades y actitudes por parte de los trabajadores, lo cual es sustentado
en la normatividad laboral existente que contempla la necesidad de incluir la capacitacin
de los empleados dentro de sus jornadas laborales, buscando contribuir al constante
desarrollo del personal.
La historia de la Capacitacin viene ligada a la evolucin del proceso de educacin del
hombre, el cual ha sido la base de su desarrollo desde sus orgenes en todas las facetas
de su vida, especialmente la laboral.
La capacitacin como estrategia, es una forma de impulsar, valorar y engrandecer a la
empresa, es considerada una actividad de gran impacto el cual requiere de un proceso de
planeacin organizado. Dentro del proceso de planeacin se destaca la importancia de la
determinacin de necesidades, que incluye el establecimiento de la situacin ideal y
actual, el planteamiento y ejecucin de un plan de capacitacin y el seguimiento de la
efectividad del mismo.
Se debe tener en cuenta que el monto de inversin en capacitacin en cualquier empresa
compite con otras opciones de inversin, por esta razn, destinar recursos financieros al
desarrollo de conocimientos y habilidades del personal, es una decisin que debe ser
analizada con rigurosos criterios de evaluacin. Segn lo anterior se requiere la
concepcin de la relacin de logro beneficio de los proyectos de formacin y la utilizacin
de un proceso de planeacin adecuado.
La capacitacin por competencias es considerada uno de los mtodos ms flexibles de
capacitacin que puede tener una mayor validez en aprendizajes especficos, adems
permite la aplicacin directa en la vida productiva de los capacitados. As mismo, facilita
encuadrar operativamente el aprendizaje permanente en el contexto organizativo de los
planes y programas vigentes que ataen a la formacin del personal.
En la documentacin existente en relacin al tema de la capacitacin, se recomienda la
organizacin del proceso orientado a optimizar los recursos y a no hacer ejercicios

aislados que no respondan a un sistema orientado al desarrollo verdadero del personal de

una organizacin.
El programa de capacitacin procura subsanar las brechas detectadas para que en los
meses que median, las personas adquieran los conocimientos, habilidades y actitudes
que les permitan ser competentes en el cargo desempeado o en futuros cargos a los
que se proyecta. A travs del aprendizaje cada persona enriquece su perfil profesional
para adecuarse mejor a las exigencias concretas del puesto a cubrir logrando identificarse
de modo altamente eficiente.
Los programas de desarrollo contribuyen a enriquecer el perfil profesional de la persona
ampliando su gama de competencias, fomentan aficiones, aumentan la polivalencia,
nutren el currculum vitae, y contribuye al mejor desempeo de las personas en las
organizaciones.
La capacitacin es una efectiva herramienta que contribuye a los planes de desarrollo
organizacional siempre y cuando se conserve la bsqueda constante del equilibrio entre
los perfiles requeridos y los perfiles de los participantes en los cargos
Figura 1: Adaptacin propia de esquema de Martha Alles de Anlisis Perfil Requerido vs
Perfil del Participante.
Descripcin del puesto:
-Conocimientos
-Competencias

Evaluacin del Participante:

-Conocimiento
-Competencias

(Traduccin de Proyecto de Desarrollo

Institucin, Proyecto de Desarrollo de
reas)

Fuente: Propia de los Autores

2.3 MARCO NORMATIVO.

Dentro del marco normativo del tema que se est tratando en este proyecto se encontr
normatividad existente a nivel nacional y normatividad interna de la Institucin.
2.3.1 Normatividad Nacional:
El Ministerio de la Proteccin Social, en su concepto recuerda que a partir de la
expedicin de la Ley 50 de 1990, las empresas que cuentan con ms de cincuenta
trabajadores y tienen establecida una jornada semanal de 48 horas, tienen la obligacin
de dedicar exclusivamente dos horas de la jornada a actividades recreativas, culturales o
de capacitacin.
El Ministerio de la Proteccin Social, mediante Concepto 5998 del cuatro de noviembre de
2004 y la Corte Suprema de Justicia, mediante Sentencia 11150 del 20 de octubre de
1998 indican que en desarrollo de la subordinacin laboral, el empleador puede exigirle al
trabajador asistir a jornadas de capacitacin dentro del horario de trabajo o fuera de
l. Adicionalmente, se preguntan si a la empresa puede descontar al trabajador sumas de
su salario al no asistir a actividades de capacitacin y entrenamiento.
El Ministerio considera que las actividades que organicen las empresas obligadas a
realizar actividades recreativas, deportivas o culturales, deben asistir obligatoriamente los
trabajadores convocados. Lo anterior, de conformidad con lo previsto en el artculo quinto
del decreto 1127 de 1991.
Adicionalmente las empresas no obligadas a realizar este tipo de actividades recreativas,
culturales o de capacitacin, ser necesario analizar si la actividad fue solicitada por el
trabajador, por el empleador o fue organizada por mutuo acuerdo entre las partes.
Segn lo previsto en la Sentencia 11150 de la Corte Suprema de Justicia, si la actividad
fue solicita por el trabajador, el tiempo que tome esta actividad no sera remunerado,
salvo que el empleador concediera al trabajador una licencia remunerada.
Si la actividad es organizada por el empleador y si el trabajador cumple una orden del
patrono en materia de capacitacin, ese hecho no puede acarrearle ningn detrimento
salarial al trabajador.
Finalmente, si la actividad es organizada por mutuo acuerdo entre las partes,
independientemente de que tenga relacin o no con las funciones inherentes al cargo o
con las actividades de la empresa, las partes pueden convenir libremente si ese tiempo de
estudios sea remunerado o no.

2.3.2 Normatividad Interna de la Institucin:

2.3.2.1.

Plan de Desarrollo Institucional

El Plan de Desarrollo de la Fundacin Universitaria del rea Andina, construido en forma

participativa y democrtica por la comunidad acadmica institucional, bajo la metodologa
de Administracin por Objetivos y con la orientacin general de los Proyectos Nacionales
formulados por la institucin, mantiene el esquema de Sistema de Planeacin, en el cual,
el plan de Desarrollo de la Seccional, se circunscribe al Nacional, pero conservando su
autonoma administrativa y financiera.
El Plan de Desarrollo de la Seccional, est estructurado por seis lneas de trabajo:
Docencia, Investigacin, Proyeccin Social, Bienestar Comunitario, Administracin y
Gestin, Medios Educativos y TICs. A partir de all, se desde imperativos estratgicos
institucionales enmarcados en las polticas institucionales definidas en el Proyecto
Educativo Institucional.
Dentro de la lnea de trabajo de Administracin y Gestin sustentada en las siguientes
Polticas del PEI:responder desde la gestin administrativa, efectiva y oportunamente a
los requerimientos de la actividad acadmica, organizando al mximo los recursos de todo
orden y comprometiendo en su desarrollo a todos los estamentos institucionales"42.
"La fundacin da atencin prioritaria al factor humano como elemento central en el
proceso de gestin y de construccin institucional. 43
Consecuentemente, en la Lnea de trabajo de Administracin y Gestin se contempla el
siguiente objetivo:
Desarrollo y Sostenibilidad Institucional: Lograr altos niveles de desempeo y
reconocimiento institucional para asegurar la sostenibilidad, a travs de la implementacin
de un sistema de gestin integral que incentive la innovacin, y permita diversificar las
fuentes de ingresos, bajo los parmetros del pensamiento organizacional.
2.3.2 .2 Estatuto Personal
Mediante Resolucin Nmero 003252 de 2009, por el cual se aprueba el reglamento
interno de trabajo y el cual contempla:
42

PEI. Proyecto Educativo Institucional. Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional Pereira. 2009.
Pgina 34.

43

Ibid., P. 36

Artculo 47: Son obligaciones especiales de los empleados:20: Asistir con puntualidad
a los cursos de capacitacin, entrenamiento o perfeccionamiento organizados e indicados
por la Fundacin, dentro o fuera de su recinto, a los que se le invita o se indica participar.
Se deber socializar el tema de acuerdo con las polticas institucionales.
2.3.2.3 Polticas Internas de Capacitacin de la Direccin de Gestin del Talento
Humano
Mediante la RESOLUCIN RECTORAL No. 102-09 de 17 de diciembre de 2009 se
reglamentan las polticas a tener en cuenta para la capacitacin del personal
administrativo de la Fundacin, las cuales son de estricto cumplimiento y el cual cita:
La Fundacin Universitaria del rea Andina considera la capacitacin como una
herramienta estratgica que contribuye a incrementar la eficiencia de su Talento Humano,
de manera que sus aportes den paso al cumplimiento de los objetivos institucionales.
1. La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la persona en su labor
actual y en lo necesario para su crecimiento y desarrollo.
1. La capacitacin est directamente relacionada con el logro de los objetivos anuales de
la institucin y de cada unidad acadmica o administrativa.
2. Los lineamientos generales que toda capacitacin debe abarcar, se dividen en cuatro
grandes etapas: Definicin de las necesidades de capacitacin, Diseo de la capacitacin,
Implementacin de la Capacitacin y Evaluacin de los resultados de la capacitacin.
3. La capacitacin estar conformada por tres categoras generales denominadas:
a) Desarrollo humano, profesional y organizacional:
i.

Dirigida a incidir en las actitudes de las personas. (Motivacin, comunicacin,

liderazgo, trabajo en equipo, calidad en el servicio, etc.).

ii.

Dirigida a incrementar las aptitudes y el nivel profesional de las personas en un

rea de conocimiento especfico. (Adiestramientos o entrenamientos,
seminarios, diplomados, especializaciones, maestras, doctorados, etc.).

iii. Dirigida a incrementar la cultura y el aprendizaje organizacional (Capacitacin en

temticas de desarrollo organizacional).

b) Capacitacin tecnolgica
i Tecnologas de informacin
ii. Capacitacin en software general
iii. Capacitacin en software especializado
iv. Programas de diseo, programacin y administracin de base de datos
c) Capacitacin especfica.
Dirigida al perfeccionamiento de saberes especficos y relacionados con el cargo.
4. Todas las Unidades acadmicas y administrativas de la Fundacin debern
presentar su plan anual de capacitacin a la Direccin de Gestin del Talento
Humano para formular el Plan General de Capacitacin y debe responder al
diagnstico de necesidades detectado por la Dependencia y estar alineado con
las funciones del cargo y responsabilidades del mismo.
5. Toda actividad de capacitacin, independiente del tema y quien la organice, deber
ser informada a esta dependencia para su inclusin en los indicadores de
capacitacin.
6. Toda capacitacin contar con un mtodo y criterios de evaluacin de los
conocimientos, habilidades o actitudes desarrolladas durante la capacitacin por
parte del (los) facilitador (es).
7. Dentro del Plan de Capacitacin se incluir la capacitacin individual y los
programas para grupos.
8. Estas necesidades podrn ser modificadas de acuerdo con las necesidades
puntuales que se presenten y alineadas con
el desarrollo de proyectos
instituciones.
9. Para financiar los costos de capacitacin, la Fundacin asignar una partida en el
presupuesto anual acorde con las necesidades presentadas en el plan general.
10. Articular los sistemas de evaluacin de desempeo administrativo al sistema de
capacitacin.

Procedimiento de solicitud de capacitacin

1. Las solicitudes individuales de capacitacin deben ajustarse al plan de desarrollo de la
institucin y del rea y sern analizadas y aprobadas por la unidad de Gestin del Talento
Humano.
2. La unidad de Gestin del Talento Humano coordinar conjuntamente con las reas de
la Fundacin, la identificacin de necesidades de capacitacin y actualizacin en las reas
acadmico/investigativa y en la formacin profesional y/o disciplinaria respectiva.
3. El valor para cubrir el costo de la capacitacin individual y grupal deber ser aprobado
por la Rectora y debern estar previstas en el presupuesto de la unidad acadmico
administrativa.
4. Para tramitar gastos del evento, el empleado debe llevar su solicitud a Gestin y
Desarrollo; de all pasar a la Direccin Administrativa.
5. Cuando el empleado solicita a la Institucin apoyo financiero para la asistencia al
evento, debe diligenciar junto con el Decano(a) o Director(a) de la Divisin Administrativo
respectivo, el formato de solicitud de Capacitacin GDH-02 para ser avalado por el
Vicerrector Acadmico y Gestin Humana.
6. Para acciones de capacitacin como postgrados (especializaciones, maestras y
doctorados) se firmar un contrato de contraprestacin entre la Fundacin y el
colaborador.
7. Es responsabilidad del colaborador que asiste una accin de capacitacin, hacer llegar
el certificado o diploma a Gestin del Talento Humano para anexar a su hoja de vida.
8. Es responsabilidad del colaborador que asiste a una accin de capacitacin,
proponer un proyecto, cambio o accin de mejora en su cargo o dependencia, que se
derive de la asistencia al evento.
9. El asistente al evento de capacitacin debe dejar copia de las memorias en la
unidad acadmica - administrativa a la que pertenece.
10. El jefe de cada rea coordinar con el asistente al evento, sesiones de capacitacin
para transmitir a otros funcionarios lo aprendido de acuerdo con las necesidades si
fuera el caso. Anexo A. Formato Solicitud de Capacitacin GDH 002
11. El Decano de cada facultad y el Director de cada Divisin administrativa evaluar
previamente en cada caso las solicitudes individuales que presenten los empleados
administrativos para asistir a capacitacin externa a la luz de plan de desarrollo del rea.

2.4 MARCO FILOSFICO.

En un mundo tan competitivo, se deben utilizar todas las herramientas posibles para
mejorar la calidad de los productos o servicios, pero ms que pensar en el bienestar de
los productos finales no se puede olvidar un factor muy importante de la produccin y que
influye en el resultado final de esta, son las personas que trabajan en la organizacin.
Hoy en da se escucha cada vez con ms fuerza el trmino Administracin de Recursos
Humanos, lo que antes consista en tan solo pagar salarios hoy consiste en una gran
variedad de tcnicas para contribuir al bienestar de la empresa y de los empleados.
Han terminado aquellos tiempos donde el hombre era considerado como un activo fijo
ms, como una maquina ms del inventario, en la actualidad el capital ms importante
con el que puede contar una empresa son las personas que laboran en ella, es por esto
que el reconocimiento a su valor dentro de las organizaciones evita que sigan los
atropellos y por el contrario los valoren y los potencialicen primero por su capacidad
individual y luego por su capacidad grupal.
El capital humano es indispensable para el funcionamiento de una empresa, pues ni aun
la empresa mas automatizada puede prescindir de este recurso, por lo cual la
administracin de personal debe tener en cuenta como uno de los principales factores
tanto para su propio desarrollo como el de su propio personal la introduccin de modelos
que les permita detectar el grado de capacitacin para as aumentar la productividad y
brindar un mejor producto final tanto interno como externo.
En las empresas grandes y pequeas existe una realidad indiscutible: Empleados
satisfechos y empleados capacitados son empleados productivos por esto se debe
trabajar en mantener un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de
todos.
2.5 MARCO SITUACIONAL.
2.5.1 Inicios de la Institucin
En 1984, con el ideal de plantear una propuesta de educacin superior pertinente para el
pas, se crea la llamada en ese entonces Fundacin Tecnolgica del rea Andina, la cual
comienza a desarrollar su labor acadmica en Bogot, en una primera etapa, con
programas a nivel de Tecnolgico.
A partir del ao 1993, ao en el cual el Ministerio de Educacin Nacional reconoci el
carcter acadmico universitario de la Fundacin, la Institucin, adems de profundizar y
solidificar el enfoque inicial al mejoramiento continuo de la calidad acadmica, se ha

desarrolla cientfica y pedaggicamente, ampliando y diversificando la cobertura de sus

programas y fortaleciendo el ejercicio de sus funciones.
Para el primer semestre del ao 2011, la Institucin est constituida por una sede
principal ubicada en la ciudad de Bogot, una seccional en Pereira y sucursales en
Ibagu, Valledupar, Pasto y Medelln. Lo que consolida a nivel nacional una poblacin de
18.300 estudiantes, 27.000 egresados, 1.328 docentes y 500 administrativos. Se cuenta
con 5 programas acreditados y presencia en ms de 200 municipios con los programas de
educacin a distancia.
2.5.2 Fundacin Universitaria del rea Andina, Seccional Pereira
En el ao 1994 la institucin inicia actividades en Pereira ofertando programas con
extensin de Bogot. En el ao 2000, la Institucin recibe mediante Resolucin 2632 del
Ministerio de Educacin Nacional, aprobacin para poner en funcionamiento una
Seccional en la ciudad de Pereira, adquiriendo autonoma administrativa y consolidando
as el servicio educativo que se vena prestando a la ciudad y a la zona desde el ao
1994, con programas acadmicos en las reas de salud, administracin y bellas artes.
Los programas de formacin ofertados por la seccional como son Instrumentacin
Quirrgica, Tecnologa en Radiologa e Imgenes Diagnsticas, Optometra, Terapia
Respiratoria, Enfermera, Diseo de Modas, Mercadeo y Publicidad, Derecho y sus
posgrados han sido creados buscando contribuir al desarrollo del pas y en especial a la
ciudad de Pereira y su zona de influencia, dinamizando toda la regin en lo econmico,
poltico, educativo, cultural y social, de acuerdo con las estrategias planteadas en los
planes de desarrollo propuestos.
Paralelamente y en busca permanente de la calidad, cumpliendo con los lineamientos
legales de Gobierno Nacional en Materia de Educacin Superior, la Fundacin
Universitaria del rea Andina, seccional Pereira actualmente cuenta con el 100% de sus
programas con registro calificado y con la acreditacin de Alta Calidad por el Sistema
Nacional de Acreditacin para los programas de Enfermera y Optometra de la Seccin.
Adicionalmente se cuentan con 3 programas en proceso de autoevaluacin con fines de
acreditacin.
Los programas que la Institucin ha ofertado en la seccional de Pereira desde sus
comienzos han contado con gran acogida entre la poblacin de los departamentos de
Risaralda, Valle del Cauca, Quindo y Caldas, principalmente. En el primer semestre de
2011 la Fundacin Universitaria del rea Andina, seccional Pereira cont con un total de
3.933 estudiantes en programas presenciales de Pregrado y Postgrado, y con
aproximadamente 2.000 estudiantes de educacin a distancia. Adicionalmente se cuenta
con 4.394 egresados, 23 programas acadmicos, 17 pregrados y 6 posgrados, 400
docentes y 185 administrativos.

2.5.3 Proyecto Educativo Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional Pereira
NATURALEZA
La FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA es una institucin universitaria de
carcter privado reconocida como tal mediante Resolucin 22215 del 9 de diciembre de
1983 emanada del Ministerio de Educacin Nacional con autonoma acadmica,
administrativa y financiera y que se rige por los mandatos constitucionales del pas.
MISIN
Contribuir a la sostenibilidad econmica, social y ambiental del pas, a travs de la
formacin integral de personas y la generacin de conocimiento relevante y pertinente,
creando valor diferenciado para las comunidades y organizaciones.
VISIN 2015
FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA ANDINA Seccional Pereira
Somos reconocidos, a nivel nacional, como lderes en la regin Centro Occidente del pas,
por la excelencia acadmica, la innovacin, la inclusin social y la pertinencia; y por
contribuir al desarrollo de la regin, mediante la articulacin con los sectores empresarial,
acadmico y gubernamental.
2.5.4 Estructura Orgnica Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional
Pereira.
La estructura organizacional de la Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional
Pereira presenta la esquematizacin de la empresa con el fin de cumplir las metas
propuestas de la forma ms eficiente posible.
Las Institucin consciente de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base
de la eficiencia en sus actividades, ha desarrollado una estructura organizacional que
organiza la empresa con el fin de cumplir las metas propuestas de la forma ms eficiente
posible.
La estructura orgnica de la Institucin es jerrquica con algunas caractersticas de
funcional, la cual aunque se describe bajo una unidad de mando en la que cada individuo
responde a su inmediato superior, existen comits especialistas que tiene la funcin de
asesorar en la toma de decisiones trascendentales para la Institucin.

Figura 2. Organigrama Seccional Pereira

2.5.5 Procesos de la Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional Pereira

La Seccional de Pereira de la Fundacin Universitaria del rea Andina cuenta con un
considerable nivel de autonoma administrativa, lo que ha llevado a que los muchos
procesos con el trascurso de los aos se hallan adaptado a las necesidades y tipos de
direcciones de la Sede principal y la Seccional de Pereira.
En el ao 2009 se lanza el Macro proyecto a Nivel Nacional denominado AUGES, que
contempla la renovacin de los ms importantes sistemas de informacin a Nivel Nacional,
adquiriendo el sistema Acadmico SAI, desarrollado por la Universidad Eafit, el sistema
administrativo SAP, y el sistema de administracin de nmina Kactus.

El proyecto Auges tiene como objetivo principal integrar algunos procesos de la Institucin,
para lo cual se inicia con la descripcin de los principales procesos acadmicos y
administrativos de las Sedes.
Dentro del proceso de documentacin de los procesos se detecto que algunos de los
procesos como el de capacitacin no exista claridad suficiente en los algn diferentes
aspectos o que simplemente se centralizan en el control de los costos.
En la prctica, an despus de la expedicin de las polticas de capacitacin en el mes de
Febrero de 2010, como se referencia anteriormente los procesos de capacitacin se
siguieron planteado en su gran mayora se crean fundamentados en la intuicin y buena
fe de los diferentes directores de reas, y no acorde a un esquema estricto orientado a
satisfacer unas exigencias especificas y lo cual an a pesar de los otros recursos
recientemente creados como el acuerdo de capacitacin y el nuevo sistema de
autoevaluacin no se articulan en la actualidad de una forma que se garanticen la
maximizacin de los resultados.
Se destaca de los avances realizados por el rea de administracin de personal que
aunque an no se tiene estructurado un sistema de gestin por competencias se han
realizado algunos avances lo cual puede ser tomado como una oportunidad en el modelo
de capacitacin buscado.
2.6 GLOSARIO
Administrativo: Persona empleada en la administracin de alguna entidad.
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su
valor.
Capacitacin: Accin y efecto de capacitar.
Competencias: Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto
determinado.
Desarrollo: Acrecentar, dar incremento a algo de orden fsico, intelectual o moral,
econmico o productivo.
Desarrollo de recursos humanos: Esfuerzo continuo, planificado, para mejorar los
niveles de competencia del personal y el desempeo organizacional mediante
capacitacin y programas de desarrollo.

Desempeo: Realizacin, por parte de una persona, un grupo o una cosa, de las
labores que le corresponden.
Diagnstico: Es un proceso de construccin de conocimiento, estructurado, reflexivo y
crtico que tienen como finalidad comprender, analizar, interpretar y transformar los
hechos de un determinado proceso o situacin de lo social.
Eficiencia: Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin. "hacer las cosas bien".
Gestin Administrativa: Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza
una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin.
Instrumento: Aquello que sirve de medio para hacer algo o conseguir un fin.
Modelo: Sistema o conjunto de ellos realizados con arreglo a un mismo diseo.
Representacin que se sigue como pauta en la realizacin.
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin
artificial.
Programa: Serie ordenada de operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto.
Recurso humano: Conjunto de personas disponibles para resolver una necesidad o
llevar a cabo una empresa.
Retroalimentacin: Comunicacin entre el instructor o el sistema y el aprendiz, como
resultado de una accin o proceso.
Seguimiento: Observar atentamente el curso de un negocio o los movimientos de alguien
o algo.

CAPTULO III
3. DISEO METODOLGICO
En el presente Captulo se explicita el CMO se lleva a cabo el estudio, con los
siguientes componentes:
3.1.

TIPO DE INVESTIGACIN:

Es una investigacin de enfoque Cualitativo debido a que la informacin que se manej

fue de este tipo, en cuanto al proceso de capacitacin y el nivel en que se desarrollo es
descriptivo porque una vez recopilada la informacin se dise y describi el modelo.
3.2.

HIPTESIS.

El modelo de capacitacin por competencias diseado permite articular las herramientas

existentes y a su vez estructura una estrategia que aumenta el desarrollo y la
productividad del personal administrativo de la Fundacin Universitaria del rea Andina.
3.3.

UNIDAD DE ANLISIS.

Modelo de Capacitacin por competencias para el personal administrativo de la

Fundacin Universitaria del rea Andina, Seccional Pereira.
3.4.

UNIDAD DE TRABAJO.

El Modelo de Capacitacin para el personal Administrativo de la Fundacin Universitaria

del rea Andina, Seccional Pereira, est constituido por 170 personas con diferentes tipos
de contratacin, las cuales se clasifican en diferentes rangos.
3.5.

DELIMITACION DEL ESTUDIO.

El Estudio tiene la siguiente delimitacin:

GEOGRFICA:
La ciudad de Pereira, Departamento de Risaralda, Pas Colombia.
ESPACIAL:
Fundacin Universitaria del rea Andina, Seccional Pereira.

DEMOGRFICA:
El personal del rea administrativa de la seccional de la Fundacin Universitaria del rea
Andina.
TEMTICA
El tema desarrollado fue el modelo de capacitacin para el personal administrativo de la
Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional Pereira.
TEMPORAL
La informacin utilizada para la elaboracin del modelo se recolect durante el ao 2010.
CATEGORIA E INDICADORES.
Se presentan en la Tabla 1 que se acompaa a continuacin:

Tabla 1. Descripcin de categora e indicadores.

CATEGORIA
MODELO DE CAPACITACION: Sistema de
conocimientos fidedignos sintetizados que
ofrece una representacin ntegra de las
regularidades
y
concatenaciones
esenciales de la realidad y que describe,
explica y predice el funcionamiento de un
conjunto determinado de sus componentes,
siendo por tanto una abstraccin y un
reflejo que reproduce la realidad.
Fuente: Propia de los Autores.

INDICADORES
Estructuracin de los componentes del
modelo :
Planeacin
Diagnostico de necesidades de
capacitacin
Programacin de la capacitacin
Ejecucin de la capacitacin
Evaluacin de la capacitacin.
Seguimiento de la capacitacin.

3.6.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN.

Para la eleccin del modelo que se adapte a las necesidades de la institucin se

recurrieron a las siguientes herramientas:

Revisin de Documentacin y normatividad interna

Entrevistas abiertas.

Encuesta

3.6.1 Revisin de documentacin y normatividad interna.

Para el diagnstico del proceso de capacitacin se apel a la documentacin relacionada
con los procesos de capacitacin de la institucin que se describe en el marco situacional
y normativo.
En la elaboracin del modelo se tom como fuente principal a toda la documentacin
descrita en el marco terico la cual permiti conocer el estado del arte del tpico de
capacitacin y la identificacin de modelos y propuestas que sustentaron
conceptualmente el proyecto.
3.6.2 Entrevistas abiertas
Con el fin de complementar la teora existente se recurri a entrevistas abiertas y no
formales dentro de la institucin , as como tambin a la asesora de expertos como son la
doctora Luz Stella Montoya, asesora de trabajo de grado, la ingeniera Luisa Fernanda
Lerma, coordinadora de capacitacin y la doctora Gloria Luca Palacio, directora de
Gestin de Talento Humano.
Adicionalmente se incluy la percepcin de los directivos del rea de administracin de
personal de la Institucin, lo que llev a formular una propuesta pertinente para la
Fundacin Universitaria del rea Andina, Seccional Pereira.
3.6.3 Encuesta evaluacin de satisfaccin de clientes sistema de capacitacin
Se formul una herramienta que permiti fortalecer el diagnstico del sistema de
capacitacin utilizado en la Fundacin Universitaria del rea Andina. El instrumento se
estructur con el fin de involucrar la participacin del personal de la Institucin en la
elaboracin del modelo por medio de una investigacin de percepciones del personal
administrativo frente al modelo de capacitacin vigente. Anexo B. Formato de encuesta.

3.7.

ANLISIS DE LA INFORMACIN.

Teniendo en cuenta la informacin encontrada segn las tcnicas de recoleccin

utilizadas (Revisin de Documentacin y normatividad interna, entrevistas abierta y
encuestas), se analizaron los
diferentes modelos adaptables para la seccional
direccionados a construir una propuesta adaptable a suplir las necesidades de la
Institucin.
Las entrevistas realizadas se complementaron con las respuestas abiertas recogidas y se
integraron a la formulacin del modelo.
Los datos recolectados en cuanto a percepciones y expectativas de los involucrados en el
proceso de capacitacin fueron analizados y estandarizados segn el orden cualitativo y
cuantitativo de las respuestas.
3.8.

PROCEDIMIENTO

El procedimiento fue integrado por las fases de recoleccin de informacin interna y

externa, anlisis de la informacin y diagnstico del proceso actual, planteamiento de la
propuesta, validacin de la propuesta.
Segn lo anterior, luego de integrar la informacin interna y externa se procedi a la fase
de anlisis donde se pudo establecer un diagnstico del proceso de capacitacin utilizado
en el rea administrativa de la Institucin y el cual se presenta a continuacin.
2.3.2 Diagnstico actual del proceso de la capacitacin administrativa.
Los programas de capacitacin en la Fundacin Universitaria son aprobados por el comit
administrativo de la Institucin donde son llevados por la directora del Gestin del talento
humano quien integra las diferentes solicitudes remitidas por las reas.
Desde el ao 2009 se han venido diseando herramientas estructuradas de apoyo para el
proceso de desarrollo organizacional del talento humano como la evaluacin de
desempeo y la actualizacin de los manuales de responsabilidades.
En relacin al proceso de capacitacin del personal administrativo solo hasta el ao 2008
se concibi un presupuesto especfico para este fin lo cual facilit el planteamiento de
estrategias en este importante aspecto en toda organizacin.
Con el fin de normalizar el proceso de capacitacin del personal administrativo, en el ao
2010 se publica la primera normativa referente al tpico, por medio de la resolucin
rectoral No. 102-09.

Con los hechos descritos anteriormente se logran importantes avances para el proceso de
capacitacin del personal administrativo de la Institucin, sin embargo como diagnstico
se detecta que se requiere la consolidacin del proceso por medio de una estructuracin
soportada en la satisfaccin de las necesidades especficas de la institucin y que permita
la operatividad de los lineamientos contemplados en la resolucin rectoral No. 102-09.
En la RESOLUCIN RECTORAL No. 102-09 de 17 de diciembre de 2009 se contempla el
siguiente procedimiento para la capacitacin:
En la planeacin del ao se contemplan algunos eventos de capacitacin, sin embargo lo
comn es asignar recursos a una bolsa de capacitacin con la cual se van cubriendo las
diferentes solicitudes recibidas durante el ao.
Segn lo anterior, en cualquier momento del ao, cuando un jefe de rea requiere una
capacitacin para un colaborador debe diligenciar el formato de solicitud de Capacitacin
GDH-02.
En el proceso vigente, el jefe de cada rea coordina con el asistente al evento,
sesiones de capacitacin para transmitir a otros funcionarios lo aprendido de acuerdo
con las necesidades si fuera el caso.
Las solicitudes individuales de capacitacin deben ser aprobadas inicialmente por la
Vicerrectora Acadmica o el Comit Administrativo y la oficina de Gestin del Talento
Humano.
El valor para cubrir el costo de la capacitacin individual y grupal, el cual debe estar
contemplado en el presupuesto de las unidades acadmicas o administrativas, se debe
tener la aprobacin de la Rectora. Para tramitar gastos del evento, el empleado debe
llevar su solicitud a Gestin y Desarrollo; de all pasar a la Direccin Administrativa,
Para acciones de capacitacin como postgrados (especializaciones, maestras y
doctorados) se firma un contrato de contraprestacin entre la Fundacin y el colaborador.
La aprobacin de las solicitudes est sujeta a los requisitos previstos, al plan de
capacitacin y a la disponibilidad presupuestal asignada para cada evento.
Al realizar una comparacin juiciosa del proceso que se ha documentado, se encontr que
lo escrito no responde a la realidad, pues existen algunos requisitos que an no se
cumplen como la socializacin de las capacitaciones, y el reporte de los cursos a las hojas
de vida, lo cual se suma con la observacin de que la cultura de la capacitacin no es muy
afianzada, evidenciando la ausencia de solicitudes por largos periodos en muchas de las
reas administrativas de la Institucin.

Dentro de las observaciones al proceso tambin se encuentra que algunos de los que
deberan ser utilizados como insumos requieren algunas adecuaciones, por ejemplo la
evaluacin de desempeo que lleva solo dos aos y que ha manejado dos versiones
diferentes sigue encontrando como limitante los altos resultados, lo cual limita el proceso
de disminucin de brechas por medio de la capacitacin.
Para la administracin de la formacin se maneja una bolsa de capacitacin
presupuestada anualmente que se puede ajustar a algunas necesidades no planeadas, se
solicita que las unidades en su proceso de planeacin anual pasen el plan de formacin
para el siguiente ao y poder hacer una asignacin financiera pertinente.
La unidad de Gestin del talento humano programa capacitaciones generales para
diferentes cargos y reas, apoyada con los servicios ofertados por las ARP, y Fondos de
Pensiones y Cesantas.
Recientemente orientados a utilizar los resultados de algunos de los instrumentos de
medicin del rea de gestin del personal se program una capacitacin en servicio,
debido a que esta fue una competencia a mejorar en las mediciones de clima realizadas
en el ao 2010.
En el ao 2009, en el proceso de documentacin del rea de Gestin del talento humano
se plante una caracterizacin de la centralizacin de costos del proceso de capacitacin
que se presenta en el Anexo C. El proceso levantado tiene como fin integrar la forma de
hacer las cosas en la Institucin a nivel nacional.
Finalizando el ao 2010 se lanz parcialmente el sistema de informacin Kactus con el
mdulo de administracin de nmina y el de hojas de vida, el mdulo de capacitacin
est planteado para que entre a operar totalmente finalizando el ao 2011, se espera que
este proyecto sea de gran ayuda.
Actualmente la institucin no tiene un sistema de gestin por competencias completo pero
ha iniciado la inclusin de estas en los manuales de descripcin de los cargos y la
evaluacin por competencias que tuvo su ltima actualizacin en el ao 2008. Los
avances en el rea facilitaran el proceso de proponer un modelo de capacitacin por
competencias, el cual se ir perfeccionando a medida que se avance en el proceso de
adopcin de una metodologa de gestin por competencias.
Dentro de los avances desarrollados se encuentran los instrumentos que suministran
insumos fundamentales para el diagnstico de necesidades de capacitacin los cuales en
la mayora de las empresas como en esta evidencian, un mediano porcentaje de
subutilizacin de los resultados.

En el diagnstico del procedimiento actual se incluyen aspectos a mejorar encontrados

en la evaluacin de las herramientas de valoracin del personal, actualmente usadas por
la institucin, las cuales son incluidas dentro de la propuesta de modelo de capacitacin
presentada.
Tabla 2. Herramientas de Evaluacin.
Herramienta de
Caractersticas
evaluacin
Evaluacin del El instrumento diseado para
desempeo
la medicin del desempeo de
los
colaboradores
administrativos
de
la
Fundacin Universitaria del
rea Andina en el ao 2009
fue desarrollado, como una
primera experiencia para la
gestin del desempeo en
dichos colaboradores. En el
ao 2010 se le hicieron
algunos pequeos ajustes.
La metodologa utilizada para
esta medicin consiste en la
aplicacin de un instrumento
donde se da una nota
cualitativa a cada uno de los
indicadores diseados para las
competencias
a
evaluar.
Dicha medicin la hace el jefe
inmediato de cada cargo de
acuerdo al nivel jerrquico del
colaborador, y posteriormente
se
realiza
una
retroalimentacin
con
el
evaluado por medio de una
entrevista de desempeo.
Adicionalmente,
en
cada
evaluacin el jefe inmediato de
comn
acuerdo
con
el
44

Evaluacin de la Herramienta
Es importante tener en cuenta que a un
gran nmero de colaboradores no se
les sealaron aspectos a mejorar en la
evaluacin, esto se afirma teniendo en
cuenta que el promedio general de la
ltima evaluacin del desempeo fue
de 4.62, se deben analizar las
influencias de aspectos como la falta de
claridad en el concepto de competencia
por parte de las personas evaluadas y
el liderazgo de las mismas, la influencia
del clima organizacional en el proceso y
los errores en la fijacin de las escalas
y/o planteamiento de indicadores. Es
importante tener en cuenta tambin que
el promedio obtenido cuantitativamente
no va ligado coherentemente con los
resultados encontrados con
las
fortalezas y aspectos a mejorar.
Otro aspecto que pudo influenciar un
promedio tan parejo y marcado en las
evaluaciones, pudo ser la falta de
claridad de los jefes y ocupantes de
cargos en cuanto a los niveles
jerrquicos
establecidos
en
la
institucin. Ya que en repetidas
ocasiones se utilizaron los formatos
equivocados para la realizacin de las
evaluaciones.
En la evaluacin del instrumento se

Nota: Para la profundizacin de la dinmica del proceso leer el Manual para la gestin del desempeo

evaluado,
hacen
una
identificacin de las principales
fortalezas y aspectos a
mejorar, estableciendo unos
compromisos para la mejora
del cargo44.

destaca que falta por parte de los

evaluadores seguir el procedimiento
establecido para la realizacin de la
evaluacin de sus colaboradores y que
se presentaron quejas por parte de
varios evaluados a los que no se les
realiz la respectiva entrevista o no se
realizo en el marco del dialogo.

Evaluacin del
Clima
Organizacional

Instrumento para medir clima

organizacional en instituciones
de educacin superior
IMCOIES forma c: personal
administrativo
Este instrumento tiene como
finalidad conocer la
percepcin sobre diferentes
aspectos de la institucin
donde se labora

Proceso
Seleccin

El proceso de seleccin segn

el cargo se realiza por una
empresa externa que presta
por medio de outsourcing los
servicios de seleccin de
personal de altos rangos.
Igualmente se realizan
procesos de seleccin internos
donde se utilizan diferentes
herramientas, como pruebas
sicotcnicas y entrevistas
entre otros. El anlisis del
perfil requerido y el perfil del

La herramienta que se ha venido

aplicando desde el ao 2007 y que se
aplica bianualmente permite llevar
continuidad sobre la evaluacin de
diferentes dimensiones que involucran
al personal administrativo de la
Institucin como son:
Relaciones Internacionales
Proceso Educativo
Procesos Organizacionales
La
herramienta
diseada
por
INCOIDES
especialmente
para
instituciones de educacin superior
permite llevar continuidad sobra la
evaluacin
de
las
diferentes
dimensiones y se ha ido posicionando
como una herramienta de diagnstico
pertinente
para
la
Organizacin
Fundacin Universitaria del rea
Andina.
El proceso de seleccin es adecuado y
pertinente para la Institucin. Se
recomienda integrar los resultados de
los procesos de seleccin al proceso
de capacitacin.

de

participante se establece
midiendo los conocimientos y
competencias que tenga la
persona que se postula.
Fuente: Propia de los Autores.
3.8.2 Resultados de la evaluacin del proceso de capacitacin de la Seccional
Pereira.
La encuesta planteada en los instrumentos de recoleccin de informacin fue aplicada al
75 % del personal con mayor cantidad de personal administrativo a cargo de la Institucin.
Anexo B.
La muestra se calcul con un margen de error del 10%, un nivel de confianza del 90% con
una metodologa de muestreo aleatorio simple.
INFORME ENCUESTA
Muestra de la Encuesta:
La encuesta realizada a 18 de los 24 Jefes y Coordinadores con personal a cargo; que
tena la finalidad de evaluar el proceso de capacitacin en la Fundacin Universitaria del
rea Andina que se encuentra liderado por la divisin de Gestin del Talento Humano,
evidenci los siguientes resultados:
PARTE 1
Tabla 3: Proceso de capacitacin.
Deficiente Regular Bueno
Aspectos a evaluar
Planes de capacitacin de los ltimos aos
5
9
Cumplimento de los planes de capacitacin
6
8
Cantidad de las capacitaciones
7
10
Calidad de las capacitaciones
1
10
Pertinencia de las capacitaciones
2
12
Impacto de las capacitaciones
1
4
9
Organizacin de las capacitaciones
1
11
TOTAL
1
26
69

Fuente: Propia de los autores.

Muy
bueno
3

3
1
7
4
4
6
28

Total

17
17
18
18
18
18
18
124

De la tabla anterior se observa que dentro de los aspectos a mejorar en el proceso de

capacitacin es: la cantidad de las capacitaciones, el cumplimiento de los planes de
capacitacin, los planes de capacitacin de los ltimos aos y el impacto de la
capacitaciones; esta informacin se indica en la siguiente tabla de manera porcentual.
Figura 3: Proceso de Capacitacin.

Fuente: Propia de los autores

Consolidando los diferentes aspectos evaluados, se evidencia que el proceso de
capacitacin es considerado bueno con un 55.65%, seguido de muy bueno con 20.97%.
Tabla 4: Proceso de capacitacin.
Aspectos a evaluar
Planes de capacitacin de los ltimos
aos
Cumplimento de los planes de
capacitacin
Cantidad de las capacitaciones
Calidad de las capacitaciones
Pertinencia de las capacitaciones
Impacto de las capacitaciones
Organizacin de las capacitaciones
PARTICIPACIN

Fuente: Propia de los autores

Deficiente

5,6%
0,8%

Regular

Bueno

Muy bueno

29,4%

52,9%

17,6%

35,3%

47,1%

17,6%

38,9%
5,6%
11,1%
22,2%
5,6%
21,0%

55,6%
55,6%
66,7%
50,0%
61,1%
55,6%

5,6%
38,9%
22,2%
22,2%
33,3%
22,6%

PARTE 2
Tabla 5. Percepcin del proceso de capacitacin.
Calificacin
Deficiente
Regular
Bueno
Muy bueno
Total

Cantidad
0
6
9
2
17

Cantidad
0,0%
35,3%
52,9%
11,8%
100%

Fuente: Propia de los autores

Figura 4: Percepcin del proceso de capacitacin

Fuente: Propia de los autores

De lo anterior se tiene que el proceso de capacitacin con un 52,9% es considerado
bueno, seguido de regular con un 35.3%. Este ltimo valor es de gran importancia para
revisar adecuadamente los diferentes programas desarrollados por la divisin.

Figura 5: Observaciones de acuerdo a las respuestas en cuanto a proceso de

capacitacin.
OBSERVACIONES
Mejorar la consistencia en el proceso.
Pocas capacitaciones en el ao y no pertinentes.
No se lleva un record de las capacitaciones que permita darle continuidad.
Las capacitaciones no generan impacto al ser realizada sin seguimiento y
tocar varios aspectos.
Planeacin, donde se una las necesidades y el impacto de las jornadas.

REGULAR

BUENO

OBSERVACIONES
Existe preocupacin por traer temas importantes y buenos facilitadores.
Falta que a los directivos se les capacite en temas gerenciales y
financieros.
Realizar una presentacin de un cronograma anual.
Se da participacin a las diferentes personas.
Preocupacin por aspectos del ser.
Falta visibilidad del proceso de capacitacin
Buenos procesos en calidad y pertinencia organizacional
Se requiere continuidad en el proceso
OBSERVACIONES
Buenos Expositores
Permite que los nuevos conozcan la institucin

MUY BUENO

Fuente: Propia de los autores.

PARTE 3
La ltima parte de la encuesta los jefes eligieron las opciones consideran que deben
mejorarse en el proceso de capacitacin de la Institucin.

Tabla 5: Qu se debe mejorar en el proceso de capacitacin?

Aspecto
Mejor planeacin del proceso
Organizacin en la ejecucin de las capacitaciones
Calidad de las Capacitaciones
Planteamiento de ms pertinentes
Sistematizacin del proceso de capacitacin
Sistema de Seguimiento de las capacitaciones
Otra, Cual?

Cantidad
9
2
2
3
12
16
5

Participacin
50,0%
11,1%
11,1%
16,7%
66,7%
88,9%
27,8%

Fuente: Propia de los autores.

De la tabla anterior es muy importante el porcentaje de personas que consideran que se
debe mejorar el aspecto de seguimiento de las capacitaciones con un 88,9%, seguido de
sistematizacin del proceso de capacitacin con un 66,7% y mejorar planeacin del
proceso con el 50%.
Tabla 6: Las observaciones segn la tabla anterior.
ASPECTOS
Mejor planeacin del proceso
Organizacin en la ejecucin de las
capacitaciones
Calidad de las Capacitaciones
Planteamiento de ms pertinentes
Sistematizacin del proceso de
capacitacin
Sistema de Seguimiento de las
capacitaciones
Otra, Cual?

Fuente: Propia de los autores.

OBSERVACIONES ADICIONALES
Se corren fechas, tener en cuenta el horario y las
actividades del personal, mayor difusin

Incluir la parte Financiera para los Directivos

Realizar capacitaciones de acuerdo a las
funciones
Evaluar si alguien falta de seguido, que las
fechas no afecten la labor diaria, creacin
plataforma virtual.
Medir si se aplica lo aprendido.
Continuidad, ms capacitaciones, difusin del
plan de formacin, programacin en fechas
lgidas.

Los resultados y la retroalimentacin realizada del proceso de capacitacin en la

institucin son considerados insumo fundamental para el planteamiento del modelo que
permitir superar las debilidades encontradas y sostener las fortalezas.

CAPTULO IV

4. MODELO PROPUESTO
Teniendo en cuenta que la capacitacin como todos los procesos fundamentales de las
empresas para ser ptima debe estar concebida con los ciclos de calidad: planear, hacer
y actuar, se presenta una propuesta de modelo de capacitacin que puede ser adoptado
por cualquier organizacin y el cual est fundamentada en un ideal de mejoramiento
constante.
En la adaptacin del modelo a las necesidades de la Institucin se toman como pilares
ms valiosos la informacin estratgica de la organizacin, que va desde la misin, visin,
polticas y plan de desarrollo; la identificacin de los procesos misionales y de apoyo y en
general un anlisis de la institucin a nivel interno enfatizando el proceso de capacitacin,
el nivel de desarrollo de los integrantes que se evala con los diferentes tipos de
evaluacin desarrollados.
El modelo propuesto integra el desarrollo tecnolgico contemporneo con el enfoque
moderno de Calidad Total que establece el papel decisivo del Capital Humano, tomando
como base la experiencia y los conocimientos del cliente interno, cliente externo y las
altas directivas de la institucin.
Luego de evaluar las propuestas de los diferentes autores, explicadas y analizadas en el
marco terico de esta investigacin, para establecer modelos de capacitacin ptimos, se
considera que el ms cercano seria una integracin de los diseos de Llanos, Alles, Reza
y Siliceo, quienes en trminos generales sugieren una metodologa de compuesta por los
siguientes pasos:

El diagnstico de necesidades de capacitacin.

La programacin.

La ejecucin

La evaluacin

Seguimiento

Como un complemento a los autores este modelo empieza su desarrollo mediante una
etapa de planeacin inicial que permite el constante perfeccionamiento de la propuesta en

la prctica y la correcta gestin. Aqu claramente establece los objetivos, los lmites y los
elementos condicionantes bsicos a respetar.
La metodologa es adoptada desde el punto de vista sistmico con una entrada, un
proceso y una salida la cual es evaluada con herramientas de seguimiento.
Entradas: Los resultados del seguimiento del proceso de capacitacin anterior, las
necesidades detectadas en la evaluacin del desempeo por competencias, autorequerimientos de formacin, seleccin por competencias, promociones internas, normas,
polticas institucionales y modelo de competencias.
Proceso: En este tem se integran la segunda y tercera fase expuesta por los autores
adoptados, es decir, la programacin y ejecucin.
Salidas: Son las competencias adquiridas o potencializadas y el mejoramiento de los
diferentes procesos administrativos en la organizacin, resultados de las evaluaciones de
la capacitacin y del modelo.
Se debe tener en cuenta que el modelo propuesto para la Institucin se adapta a las
particularidades, dentro de las cuales se resalta que aunque an no se tiene un sistema
formal de gestin por competencias, s se tienen insumos que permiten plantear una
capacitacin por competencias logrando formar a nivel formal e informal al personal
logrando potencializar las capacidades de los integrantes de la organizacin.
El proyecto est estructurado en una metodologa de diagnstico - intervencin
evaluacin y refleja los ideales de mejoramiento continuo de la Institucin, trabajando de
manera sistmica tanto por el rea de Gestin Humana de la organizacin as como
tambin los jefes de rea y el comit de capacitacin.

CONCEPCIN SISTEMTICA DEL MODELO

Figura 6: Concepcin sistemtica del modelo

ENTRADA

SALIDA
Competencias:

Necesidades de
Capacitacin

PROGRAMACI
ON DE LA
CAPACITACIN

EJECUCION DE
LA
CAPACITACIN

MEDICION DE LA
CAPACITACIN

Mejoramiento en la
productividad y
Desarrollo del
personal

Fuente: elaboracin propia

Planeacin

Fuente: Propia de los autores.

MODELO DE CAPACITACIN
Figura 7: Fases del modelo

DIAGNSTICO

PLANEACIN

Fase

Proceso

PLANEACIN INICIAL

MEDICIN DE
NECESIDADES DE
CAPACITACIN

MEDICION

PROCESO CENTRAL

DISEO DE LA
CAPACITACIN

Descripcin
Elaboracin del plan de accin para la adopcin del modelo
basado en los resultados de los procesos de capacitacin
anteriores y en los lineamientos Institucionales.
Directrices Institucionales.

Determinacin de las necesidades de capacitacin de

acuerdo a los resultados de Evaluacin del desempeo por
competencias, proyeccin Institucional y por reas, perfiles
de los cargos, proceso de seleccin, resultados medicin de
clima organizacional.

Elaboracin del plan de capacitacin que responda a las

necesidades de formacin a satisfacer. Planteamiento
competencias y personas a ser capacitadas. Se contemplan
las especifidades de las capacitaciones como objetivos,
programacin, metodologa, proveedor, logstica y costos.

EJECUCIN DE LA
CAPACITACIN

Cumplimiento de las capacitaciones planteadas, acorde a las

fechas, metodologas, objetivos y presupuestos, aprobados.

EVALUACIN DE LA
CAPACITACIN

Monitoreo del impacto de la capacitacin en los individuos.

SEGUIMIENTO DE LA
CAPACITACIN

Evaluacin de los capacitados al programa de formacin.

Medicin del logro de las competencias adquiridas en la
capacitacin.

Fuente: elaboracin propia

4.1

PLANEACIN

La fase cero del modelo es el proceso de planeacin inicial, en el cual se plantea el plan
de adaptacin del modelo acorde a las especificidades de la Institucin, para este caso
puntual, de La Fundacin Universitaria del rea Andina. Este paso permite plantear un
camino claro que conlleve al logro de los objetivos planteados.
Para la planeacin inicial del proyecto se deben tener en cuenta las particularidades de la
Institucin, los objetivos, recursos, presupuestos, y necesidades a satisfacer, dentro de
las cuales se incluye la necesidad de mejoramiento continuo.
Teniendo en cuenta lo anterior, con el fin de planear la adopcin del modelo de una forma
que cumpla los objetivos planteados, se debe realizar el levantamiento de informacin
general y especifica de la Institucin acerca de los procesos de capacitacin, de esta
manera el modelo de capacitacin tendr un xito medible en el futuro.
Adems de los lineamientos Institucionales, el plan de accin para la adopcin del modelo
debe basarse en subsanar las debilidades de procesos anteriores, sostener las fortalezas,
aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas.
En la planeacin y generacin del presupuesto del Plan de Capacitacin anual se debe
tener en cuenta que este se constituir por recursos especficos vinculados a proyectos
de capacitacin planeados y a una bolsa presupuestal de la cual se apoyaran proyectos
de capacitacin que surjan en el transcurso del ao, coherente con las polticas de
capacitacin y los cuales debern seguir los pasos del modelo de capacitacin propuesto.
Tabla 7: Acciones planteadas dentro de la planeacin.
Accin
4.1.1 Conformacin del equipo lder del
proceso de aplicacin del modelo
4.1.2 Anlisis de la evaluacin de los
procesos de capacitacin anteriores con el fin
de retroalimentar el actual proceso basados
en las experiencias anteriores.
4.1.3 Planteamiento del cronograma de
ejecucin de las fases del modelo acorde a
los recursos disponibles.
4.1.4 Presentacin
y
aprobacin
del
cronograma de adopcin del modelo de
capacitacin
por
parte
del
comit
administrativo.
Fuente: Propia de los autores.

Responsable
Direccin de Gestin
Talento Humano

del

Equipo Lder Capacitacin

Equipo Lder Capacitacin

Direccin de Gestin
Talento Humano

del

4.1.1 Conformacin del equipo lder del proceso de aplicacin del modelo:
El equipo encargado de la planeacin del proceso de capacitacin debe estar
direccionado por el Jefe de la unidad administrativa de Gestin del talento humano. Para
mayor efectividad en la aplicacin del modelo se debe tener un coordinador del proceso
de capacitacin que facilite la ejecucin de las actividades de acuerdo a lo planeado.
4.1.2 Anlisis de resultados de capacitacin anteriores:
Con el fin de subsanar las dificultades de los procesos relacionados con la evaluacin y
capacitacin del personal, se deben revisar las recomendaciones hechas en el anlisis
final de los procesos, con el fin de desarrollar estrategias que permitan subsanar
dificultades.
4.1.3 Planteamiento del cronograma de ejecucin de las fases del modelo:
Teniendo los imperativos institucionales que referencien el desarrollo del personal
administrativo, los estndares del modelo propuesto y las estrategias para mejorar las
debilidades de experiencias de capacitacin anterior, se genera el cronograma de
ejecucin del modelo planteado en el formato de la tabla 8. El formato debe ser
complementado con las observaciones especficas que apliquen para cada uno de los
factores.

Tabla 8: Cronograma de ejecucin de las fases del modelo.

2011

AO
MES
SEMANAS

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 2 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDAD
PLANEACIN
INICIAL
MEDICION DE
NECESIDADES
DE
CAPACITACIN
DISEO DE LA
CAPACITACIN

2012

AO
MES
SEMANAS

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 2 4 1 2 3 4

ACTIVIDAD
EJECUCION DE
LA
CAPACITACIN
EVALUACIN
DE LA
CAPACITACION
SEGUIMIENTO
DE LA
CAPACITACIN

Fuente: Propia de los autores.

77

NOVIEMBRE
1

4.2

DIAGNSTICO DE NECESIDADES

El diagnstico de necesidades planteado se realiza de acuerdo a la brecha generada

mediante los resultados de los Instrumentos de evaluacin utilizados por la Organizacin.
Dentro los instrumentos planteados se encuentran la evaluacin del desempeo, las
competencias requeridas para el cargo y el perfil por competencias que se tenga sobre el
mismo. Se complementa con las mediciones de clima organizacional, la proyeccin de
desarrollo de las reas y de la Institucin en general.
Tabla 9: Responsables de las acciones para
necesidades de capacitacin.

el establecimiento del diagnstico de

Accin
4.2.1 Recoleccin de informacin para el
establecimiento de metas
4.2.1.1 Traduccin de los planes de desarrollo de la
Institucin en requisiciones de competencias en
determinados cargos

4.2.2 Aplicacin de los instrumentos de evaluacin

de recurso humano
4.2.3
sobre

la

4.2.2.2 Aplicacin de los instrumentos de evaluacin

del desempeo y evaluacin del clima
acorde a lo acordado en el proceso de
planeacin:
Evaluacin del Desempeo
Proceso de Seleccin
Medicin del Clima Organizacional
4.2.3 Diligenciamiento
del
instrumento
de
Integracin de las Necesidades de
Capacitacin
Fuente: Propia de los autores.

78

Comit Directivo
Jefes de rea
Personal en General
Direccin de Gestin del Talento
Humano
Jefes de reas

4.2.1.3 Actualizacin de los perfiles de los cargos.

4.2.2.1 Sensibilizacin y capacitacin

aplicacin de los Instrumentos

Responsable

Direccin de Gestin del Talento

Humano
Comit Directivo
Jefes de rea
Personal en General

Direccin de Gestin del Talento

Humano
Jefes de reas

A continuacin se ampla la informacin sobre cada una de las herramientas que hacen
posible la deteccin de necesidades de capacitacin y las cuales en algunos casos son
versiones mejoradas de herramientas anteriormente utilizadas por la Institucin.
4.2.1 Informacin para el establecimiento de metas
Los aspectos primordiales en cualquier institucin deben reflejar su estrategia. Es de esta
forma como las necesidades de habilidades, conocimientos y recursos que la
organizacin requiere para implementar sus estrategias se debern traducir a nivel
individual en las competencias requeridas para cada cargo.
Spencer y Spencer45, indican que el proceso de definicin de la estrategia organizacional
se refiere a los pasos que una empresa realiza para la identificacin de sus metas y
factores crticos de xito y para desarrollar sus planes estratgicos tendientes a alcanzar
dichas metas. Posteriormente se traducen los aspectos estratgicos en las competencias
individuales que se requieren para asegurar el logro de los resultados esperados,
buscando alinear los desempeos
individuales con los objetivos estratgicos
organizacionales.
Para la deteccin de las necesidades de desarrollo del personal requerido, se deben tener
en cuenta los proyectos estratgicos de la organizacin y las reas y los perfiles de cada
uno de los cargos actualizados, para de esta forma tener un indicador que permita
seleccionar, luego de obtener los resultados de la evaluacin, las brechas a disminuir por
medio de los programas de formacin del personal de la organizacin.
4.2.1.1Proyeccin Institucional y por reas:
La Institucin tiene como direccin principal el Plan de Desarrollo, el cual incluye de forma
general dentro de sus imperativos estratgicos el desarrollo del personal administrativo.
Los imperativos estratgicos son desplegados en objetivos estratgicos que anualmente
se alimentan de proyectos que permiten alcanzar los objetivos planteados.
Dentro de los objetivos estratgicos se encuentra el de establecer un Plan de
Capacitacin para elevar el nivel de formacin integrar del personal administrativo de
acuerdo a las necesidades detectadas.
El proceso de planeacin institucional permite conocer la proyeccin de la Organizacin y
las implicaciones en cada una de sus dependencias, lo cual es una fuente de informacin
que debe ser tenida en cuenta en el proceso de desarrollo de actividades de formacin
que contribuyan al cumplimento de los objetivos y proyectos planteados.
45

Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for superior performance,
John Wile&Sons, Inc, USA,1993.

79

4.2.1.2 Perfiles de los Cargos:

Los perfiles de los cargos deben ser el reflejo de los planes estratgicos de la
organizacin, por esto como fuente principal de las necesidades, deben mantenerse
actualizados.
Los perfiles describen para cada cargo el objetivo, las responsabilidades, las
competencias y el grado en el que las mismas deben ser requeridas. Anexo D. Formato
del perfil de cargos
En la Fundacin Universitaria del rea Andina en el ao 2009 se hizo el levantamiento de
los manuales de responsabilidades con inclusin de competencias, estructurados de la
siguiente forma:

Objetivo general

Naturaleza y alcance

Nivel jerrquico

Comits en los que participa

Rango de Salario

Relaciones interpersonales

Responsabilidades ( de interrelacin con otros cargos,

informacin y de administracin de recursos)

Perfil del cargo

Educacin

Experiencia

Formacin

Entrenamiento

Competencias

corporativas, por

Las competencias del esquema de descripcin de los cargos utilizados conciben los
siguientes niveles de cumplimento:
Sobresaliente (4,6 5), Aceptable (3 3,9), Bueno ( 4 4,5)

80

, Bajo (0 2,9)

Tabla 10. Competencias.

COMPETENCIA

Responsabilidad
Liderazgo
Organizacionales

Trabajo en equipo
Servicio
Relaciones interpersonales
Resolucin
Iniciativa

Comportamentales

Autocontrol
Adaptacin al cambio
Comunicacin
Organizacin y Planeacin

De Rol

Manejo de grupos
Anlisis de informacin

Fuente: Fundacin Universitaria del rea Andina.

Perfil de los Cargos.
Para el cumplimiento de los objetivos de los perfiles de los cargos, cada funcionario y jefe
de rea tiene la responsabilidad de reportar las modificaciones requeridas de los
manuales con el fin de tenerlos siempre lo ms actualizados posible.
Se espera en el ao 2011 migrar la informacin de todos los perfiles de los cargos al
sistema KACTUS, donde se realizarn algunas modificaciones al formato.
4.2.2 Instrumentos de Evaluacin del Recurso Humano:
A continuacin se definen las caractersticas de cada uno de los instrumentos de
evaluacin del personal, los cuales conjuntamente conforman una macro-herramienta de
diagnostico confiable del recurso humano de la organizacin.
4.2.2.1 Evaluacin del Desempeo:
La metodologa utilizada para esta medicin consiste en la aplicacin de un instrumento
donde se da una nota cualitativa a cada uno de los indicadores diseados para las
competencias a evaluar. Dicha medicin la hace el jefe inmediato de cada cargo de
acuerdo al nivel jerrquico del colaborador, y posteriormente se realiza una
retroalimentacin con el evaluado por medio de una entrevista de desempeo.
Adicionalmente, en cada evaluacin el jefe inmediato de comn acuerdo con el evaluado,

81

debe hacer una identificacin de las principales fortalezas y aspectos a mejorar,

estableciendo unos compromisos para la mejora del cargo46.
Previamente a la realizacin de este proceso se realizan unas actividades de
sensibilizacin y capacitacin tanto a los evaluados como a los evaluadores, para que
estos se familiaricen con la dinmica del proceso y con los objetivos del mismo, as como
tambin para minimizar los efectos negativos y miedos comunes que produce o puede
producir la evaluacin en las personas.
Para la evaluacin consolidada se obtiene cada uno de los conceptos cualitativos que
estn definidos de acuerdo al promedio cualitativo obtenido. Dicha escala de equivalencia
se muestra en la tabla 11.
Tabla 11: Escalas de equivalencia.
TABLA DE RANGOS
Deficiente
Aceptable
Bueno
Sobresaliente

1,0 2,9
3,0 3,9
4,0 4,5
4,6 5,0

Fuente: Fundacin Universitaria del rea Andina.

Tabla 11. Equivalente cualitativo segn promedio de evaluacin para la obtencin de los
promedios de los colaboradores, se evalan tres tipos de competencias: De gestin,
Humanas y Tcnicas.
Formatos de Evaluacin por Niveles Jerrquicos. Anexo E.
Luego de revisar las debilidades del actual proceso de evaluacin del desempeo se
sugiere para la optimizacin de los resultados en el modelo planteado mejorar el sistema
de difusin del proceso de evaluacin del desempeo, la inclusin de la autoevaluacin, la
mejor explicacin y socializacin de la definicin de las competencias y la realizacin de
una campaa de promocin de la evaluacin de desempeo como una oportunidad para
capacitarse y obtener unos mejores resultados en la vida laboral.
Adicional a lo anterior, se recomienda: revisar la escala de calificacin del instrumento
para volverla ms objetiva, revisar y replantear los niveles jerrquicos de la institucin y
los instrumentos ajustados a cada uno de los cargos, capacitar a los jefes inmediatos en
46

Manual para la gestin del desempeo. Fundacin Universitaria Del rea Andina

82

el concepto competencias, revisar los indicadores de las competencias y la correlacin

entre las mismas, involucrar otro evaluador para dar mayor objetividad a las evaluaciones.
Actualmente se tiene planteado el cambiar de una evaluacin tradicional en donde el
nico evaluador es el jefe a un proceso de evaluacin donde se incluya el concepto del
evaluado con la inclusin de la autoevaluacin.
Se sugiere disear un manual para la elaboracin de la evaluacin del desempeo de
fcil comprensin, que permita un mayor empoderamiento del proceso. Otro punto a tener
en cuenta es realizar un sondeo o medicin que permita conocer la percepcin de todos
los colaboradores del proceso de evaluacin con el fin de detectar falencias a mejorar.
4.2.2.2. Proceso de Seleccin:
El proceso de seleccin est orientado a escoger los ms idneos para cubrir una vacante
de una organizacin tomando como parmetro las necesidades de la Institucin.
El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las solicitudes
que ingresaron los jefes por medio de la plataforma del sistema de informacin kactus
cajero, seleccin de hojas de vida, entrevista preliminar, Entrevista de seleccin,
Pruebas psicolgicas, Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica,
Examen mdico, Entrevista final y Decisin de Contratar.
Por medio de los recursos utilizados en el proceso de seleccin se crea un perfil inicial de
las personas aprobadas para suplir las vacantes de personal que en el modelo sirven
como insumo para el diagnstico de las necesidades de capacitacin.
Teniendo en cuenta que entre mayor profundidad tengan las herramientas de diagnstico
mas efectivos sern los planes de mejoramiento, se propone en el presente modelo que
los jefes tengan acceso a los perfiles actualizados de los integrantes de su rea, para
lograr disear unos planes de capacitacin lo ms pertinentemente posible.
En este paso se puede utilizar como soporte la informacin reportada en el sistema de
administracin del recurso humano kactus.
4.2.2.3. Medicin del Clima Organizacional:
El instrumento utilizado para la medicin del Clima Organizacional en la Fundacin
Universitaria del rea Andina es IMCOIES-PA (Instrumento para medir clima
organizacional en instituciones de educacin superior) creada por Carlos Alberto Gmez
Rada de la Universidad Catlica de Colombia y la cual esta validada para Instituciones de
Educacin Superior Colombianas.

83

Las variables medidas con el instrumento son: respeto, confianza, oportunidades de

expresin, identidad institucional, flexibilidad institucional, apoyo social, cumplimento a las
reglas, ambiente fsico educativo, infraestructura tcnica, sistema logstico afectivo,
proceso de toma de decisiones, planeacin eficiente y proactiva, solucin de problemas
en equipo, manejo de conflictos, apoyo a la autonoma, comunicacin abierta, formacin y
desarrollo, liderazgo apoyador y facilitivo y equidad de recompensa.
En el anlisis de los resultados de la ltima medicin de clima organizacional realizada en
el ao 2009 se encontr que en comparacin con la medicin realizada en el ao 2007,
en todas las variables hubo un porcentaje de mejora, a excepcin de la variable de
manejo de conflictos que present mejores resultados en la medicin anterior.
Figura 8: Porcentaje por variables administrativos

Fuente: Fundacin Universitaria Del rea Andina.

En cuanto a las dimensiones generales medidas, se obtuvo un porcentaje de satisfaccin
muy por encima del obtenido en el ao 2007 como se puede apreciar en la siguiente
grfica:

84

Figura 9: Dimensiones administrativo

Autor: Fundacin Universitaria del rea Andina.

Actualmente el porcentaje de satisfaccin total obtenido es del 73.25%, el cual indica un
clima educativo institucional con tendencia favorable de acuerdo a los parmetros
establecidos por el instrumento usado, donde un promedio mayor al 50% marca esta
tendencia. Sin embargo se encuentra por encima de la media esperada para este ao del
70%.
El clima para los administrativos y docentes es favorable ya que supera el 75% de
satisfaccin, lo cual es un porcentaje medio alto para una organizacin.
En la evaluacin de clima se mide el desarrollo de competencias como: respeto,
confianza, toma de decisiones, planeacin, solucin de problemas en equipo, manejo de
conflictos, comunicacin y liderazgo.
Los resultados de la medicin de clima que se realiza cada dos aos es un insumo
importante para el modelo porque otorga datos importantes para detectar las fortalezas a
sostener y las debilidades que se pueden transformar por medio de programas de
capacitacin.

85

Figura 10: Perfil requerido Vs Perfil del participante

Brechas

Fuente: Propia de los autores.

4.2.3 Instrumentos de Integracin de las Necesidades de Capacitacin:
Luego de reunir y analizar los resultados de los anteriormente descritos instrumentos de
evaluacin del personal y teniendo en cuenta los lineamientos institucionales y de reas
se empiezan a integrar las necesidades de formacin del personal fruto de la comparacin
de los perfiles de los cargos y de las personas que los ocupan.
Para la recoleccin de las necesidades por competencias se aplicar un instrumento que
permitir a cada jefe integrar la informacin de necesidades de su rea para
posteriormente alimentar el sistema de formacin y desarrollo del software Kactus.
El formato de diagnstico de necesidades de capacitacin por reas y el formato de
solicitud de capacitacin debern ser diligenciados por los lideres de rea con el apoyo
del designado coordinador del proceso de capacitacin de la oficina de gestin del
Talento Humano.
El primero permite sustentar las necesidades de capacitacin con los resultados
cualitativos y cuantitativos de las diferentes herramientas de evaluacin aplicadas al
personal administrativo. El diligenciamiento de este formato se realiza con el apoyo del
coordinador del proceso de capacitacin de la Institucin.
El segundo incluye todas las necesidades de capacitacin detectadas en cada rea.

86

FORMATO 1
Figura 11: Diagnstico de necesidades por dependencias

NOMB
RE

CAR
GO

CUANTITA
TIVO

CUALITATI FORTALEZ
VO
AS

Ao
N-1

Ao
N-1

Ao
N

Ao
N

Ao
N-1

Ao
N

NECESIDA
D
INDIC
COMPROMI
(Capacitaci
ASPECTO
ADOR
SOS DE
n,
DEFINICI
SA
DE
MEJORAMIE N METAS
formacin,
MEJORAR
GESTI
NTO
otra,
N
competenci
a)
Ao Ao
Ao Ao
Ao Ao
N-1 N
N-1 N
N-1 N

Fuente: Propia de los autores.

Luego de tener todas las necesidades de capacitacin del personal a cargo, los lideres o
jefes de rea deben analizar los resultados y decidir un plan de capacitacin para su rea
priorizando cada una de las actividades de formacin propuestas. Para la elaboracin de
este plan de capacitacin propuesto se debe diligenciar la parte A del formato de plan de
capacitacin por reas.
FORMATO No. 2:
Figura 12: Proyecto de capacitacin por reas
Parte A

Parte B

Necesidades de Capacitacin
Cargo
Dependencia

reas
PrioridadTemticas Sustentacin

Poblacin
Objetivo
por Nivel
A B

A:

Soluciones de Capacitacin

directivos y jefes

87

Prior
Modalidad
Fecha de
com
Intensidad
de
Oferentes
Costos programad
Horaria
capacitacin
cin
capa
C
ci

B:

coordinadores y asistentes

C:

secretarias y auxiliares

Fuente: Propia de los autores.

4.3

DISEO DE LA CAPACITACIN

En el Diseo de la Capacitacin se responden las preguntas de: a quin capacitar, en

qu, cmo, cundo y dnde, igualmente se formula un presupuesto de costos que sirve a
la unidad de gestin del talento humano para la revisin y aprobacin de propuestas que
constituyen el Plan General de Capacitacin (PGC) del personal administrativo de la
Institucin.
Como herramienta de organizacin de este punto se utiliza la parte B del formato de
solicitud de capacitacin por reas. Posteriormente se diligencia formalmente la
solicitud a travs de mdulo de solicitudes de formacin de la unidad cajero del sistema
de informacin Kactus.
En este factor del modelo se cuenta con el recurso tecnolgico sistema de administracin
de personal Kactus el cual se presenta a continuacin:
Sistema de Informacin Kactus
KACTUS es una propuesta creada por Digital Ware, una empresa especializada en
software organizacional, con el fin de dar solucin a las necesidades de administracin
de las reas de gestin humana. El programa facilita los planes de beneficios, la
evaluacin de su desempeo, el control de los riesgos profesionales y los planes de
educacin y capacitacin, logrando cultivar y mantener el capital intelectual: los
empleados.
KACTUS permite despreocuparse de la operatividad del departamento e ir ms all,
proporcionando herramientas para realizar estadsticas, grficas sobre puntos clave y
manejar indicadores de gestin.
El presente modelo est encaminado hacia el mdulo de Formacin y Desarrollo que
forma parte del grupo de programas de Recurso Humano del sistema Kactus y permite:
Realizar un seguimiento de las diferentes capacitaciones que realiza la compaa desde
la programacin del curso hasta el pago de facturas a proveedores.
Obtener el control total de los cursos.

88

 Realizar un anlisis presupuestal de los diferentes cursos llevados a cabo por la

compaa.
El mencionado modulo est estructurado de la siguiente manera:
Figura 13: Mdulo Formacin y Desarrollo.

Autor: Fundacin Universitaria Del rea Andina.

Beneficios Mdulo Formacin y Desarrollo de KACTUS:
Permite formular planes y programas institucionales de capacitacin, con base en la
investigacin de las necesidades, atencin de las prioridades y requerimientos, de igual
manera permite la induccin, re-induccin, nivelacin, actualizacin, especializacin,
adiestramiento y aprendizaje.
Los planes y programas de capacitacin que cubre el software son: capacitacin
corporativa, capacitacin especfica y programas de bienestar laboral.
El Mdulo Formacin y Desarrollo de Kactus est compuesto por las siguientes
funciones:

Plan de Formacin y desarrollo (KFdPlanf)

Programas o pilares del conocimiento (KFdProgr)

Cursos o materias (KFdCurso)

89

Sesiones o talleres (KFdSesio)

Entidades y Capacitadores (KFdEntid)

Parmetros, curso programa y plan (KFdParam)

Maestro de Logstica (KFdLogis)

Maestro definicin tems a Evaluar (KFdIteva)

Maestro Tipos de capacitacin (KFdTcapa)

Maestro de presupuesto General (KFdPresu)

Maestro de presupuesto por centro de costo (KFdPrcco)

Planeacin y ejecucin de cursos (KFdPlcur)

Maestro de Facturacin (KFdFactu)

Para la ejecucin del plan de capacitacin se requiere iniciar con el lanzamiento de los
siguientes mens:

Plan de Formacin y desarrollo (KFdPlanf): Se definen los planes de

capacitacin que se dictarn en la organizacin:
Contiene: Cdigo y Nombre del plan, Tipos de Asistentes, Validacin de das
mnimos y mximos.

Programas o pilares del conocimiento (KFdProgr) : Definicin de las reas

programas a las que apuntan las capacitaciones. EJ: Office Bsico
Contiene: Cdigo, Nombre

Cursos o materias (KFdCurso) : Se registran aquellos cursos que se dictaran de

acuerdo al programa.
Contiene: Nombre y cdigo del curso

Sesiones o talleres (KFdSesio): Este programa permite el registro de cada uno

de los talleres o sesiones en los que se dividirn los cursos.

Entidades y Capacitadores (KFdEntid) : Definicin de personas o entidades, que

dictarn los diferentes cursos.

90

Contiene: Cdigo, Nombre, Nit, Direccin, Telfonos, Ubicacin Geogrfica, Contacto,

Configuracin Jurdica: tipo de Razn Social Asociacin, Consorcio, Instituto, Unin
Temporal, Universidad, S.A. , Ltda.

Parmetros, curso programa y plan (KFdParam): Este maestro permite asociar

las diferentes caractersticas especiales que va a tener cada curso, asociado a un
programa y a un plan.

Figura 14: Plan de capacitacin por competencias

Autor: Fundacin Universitaria del rea Andina

El mdulo KFdParam recopila toda la informacin especfica del programa de

capacitacin como: capacitacin, programa, plan de capacitacin al que
pertenece, parmetros (cupos por sesin, sesiones, tipo de evaluacin),
presupuesto, cargos autorizados para la capacitacin de acuerdo a resultado del
plan de capacitacin, informacin de las competencias, indicador por sesin.
Otros campos de importancia son:

Maestro de Logstica (KFdLogis): Define todo lo concerniente a logstica;

lugares, material didctico, etc
Maestro definicin tems a Evaluar (KFdIteva): Define los parmetros a evaluar
de la capacitacin.
Maestro Tipos de capacitacin (KFdTcapa): Define el tipo de capacitacin
segn los parmetros establecidos por la institucin.
Maestro de presupuesto General (KFdPresu): De acuerdo con la aprobacin del
Comit Administrativo se registra el Presupuesto General para el Plan General de
Capacitacin.

91

Planeacin y ejecucin de cursos (KFdPlcur): De acuerdo a la disponibilidad

horaria y logstica se registra la planeacin y la ejecucin.
Maestro de Facturacin (KFdFactu): Como control para el rea de Gestin
Humana se registra la factura en el software.

Para la elaboracin de la programacin de la capacitacin se estructura una gua

constituida por pasos especficos y fundamentada en la normatividad interna existente y
las herramientas suministradas por el nuevo software Kactus (software para el manejo de
Nmina y Recursos Humanos) el cual como se describi anteriormente permite
sistematizar el proceso de diseo de los procesos de capacitacin de la Institucin.
Tabla 12: Elaboracin de la capacitacin.
Accin
4.3.1 Formulacin del Plan de Capacitacin por reas
de acuerdo a las polticas de capacitacin vigentes.
Como herramienta soporte para el diseo de las
soluciones de capacitacin se debe utilizar el formato
adjunto
4.3.2 Ingreso de las solicitudes de capacitacin a la
Plataforma virtual Self service o Cajero del software
Kactus en el men solicitud de formacin.
4.3.3 Recepcin de las solicitudes de capacitacin.
4.3.4.3.1 Recopilacin de las especificidades de cada
una de las solicitudes de formacin como:
Categoras de las capacitaciones de acuerdo al
PGC.
Programacin
Presupuesto
4.3.4 Evaluacin y aprobacin del PGC por Comit
Administrativo
4.3.5 Establecer y plasmar en el software Kactus en el
Mdulo de Formacin y desarrollo el Plan General de
Capacitacin Aprobado. .
Registro de los cursos en los mens de Cursos y
Sesiones (KFdCurso y KFdSesio).
Registro del Presupuesto de las Capacitaciones en
KFdPresu.
En el KFdPresu se ingresar la informacin el
presupuesto general de cada proyecto de capacitacin.
Definir y registrar los tems a evaluar de cada uno de los

92

Responsable
Jefes de cada rea
Administrativa - Asesor
Unidad Administradora del
Talento Humano
Jefes de cada rea
Administrativa - Unidad
Administradora del Talento
Humano

Unidad Administradora del

Talento Humano

Comit Administrativo
Unidad Administradora del
Talento Humano

Accin
Responsable
cursos mediante el men Maestro definicin tems a
Evaluar (KFdIteva) .
Se oferta el programa de Capacitacin por medio del
men Planeacin y ejecucin de cursos (KFdPlcur)
Se hace la publicacin oficial del curso.
Se definen objetivos, los contenidos curriculares, los
horarios, la logstica especfica y se lleva control de
asistencia y de aprobacin o reprobacin el curso.
4.3.6 Inscripcin de los administrativos a los cursos
Personal Administrativo
ofertados.
4.3.7 Coordinacin Logstica de la Capacitacin.
Mediante el men Planeacin y ejecucin de cursos
Unidad Administradora del
(KFdPlcur) se coordinan los detalles logsticos de la
Talento Humano
capacitacin acorde al personal que acepto la
invitacin.
4.3.8 Evaluacin de los programas de capacitacin
Coordinadores de la
internos por medio de kactus.
Capacitacin
Capacitados
Fuente: Propia de los autores.
Se debe destacar que el proceso de parametrizacin general del mdulo de formacin y
desarrollo del sistema Kactus se realiza en la etapa de lanzamiento del men, la
informacin que se requiera posteriormente de entidades, programas de formacin, entre
otros podr ser actualizada en los mdulos de parametrizacin como se explic
anteriormente.
4.3.1 Formulacin del Plan de Capacitacin por reas de acuerdo a las polticas de
capacitacin vigentes.
Polticas de Capacitacin del personal administrativo de la Fundacin Universitaria
del rea Andina:
-Todas las Unidades administrativas de la Fundacin deben presentar su plan anual de
capacitacin a la Divisin de Gestin del Talento Humano para formular el Plan General
de Capacitacin, el cual debe responder al diagnstico de necesidades detectadas por
cada dependencia y estar alineado con las funciones de cada cargo y responsabilidades
del mismo.
-La Unidad administradora del Talento humano asesora a las unidades administrativas en
la redaccin de sus planes de capacitacin fundamentados en los resultados de la
evaluacin del desempeo y las necesidades que reporten las reas.

93

-Todas las acciones de capacitacin son coordinadas por la Unidad de Gestin del
Talento Humanos, quienes a su vez llevarn los indicadores de capacitacin respectivos.
-Dentro del plan de capacitacin se incluyen la preparacin de colaboradores en
especializaciones, maestras, doctorados con el apoyo Institucional, estas solicitudes
deben ser avaladas por el comit administrativo quin juzgar con base en el
presupuesto, teniendo en cuenta factores como:
a. La importancia y pertinencia desde el punto de vista de la unidad administrativa.
b. La importancia y pertinencia de acuerdo con el cargo y las funciones que desarrolla.
c. Que el colaborador tenga una antigedad de ms de 12 meses en la institucin.
Dentro del plan de capacitacin se incluyen los programas de capacitacin individual y
grupal.
El modelo de capacitacin que busca operativizar la normatividad existente est enfocado
en la concepcin de capacitacin por competencias especficas, el foco central de este
por su facilidad es el diagnostico de necesidades donde se contemplan todos los tipos de
capacitacin que harn parte del PCG Plan de capacitacin general.
Categoras de Capacitacin:
Para la programacin se debe tener claridad en las categoras de capacitacin
contempladas por la Institucin y citadas en la normatividad reciente:
Tabla 13: Categoras de la capacitacin.
Categoras de
Dirigida a incidir en
Capacitacin
a.
Desarrollo
humano Actitudes Personales
profesional
y
organizacional

Incrementar las aptitudes y

el nivel profesional en las
diferentes
reas
especficas

consolidar la cultura y el
aprendizaje organizacional

94

Por medio de:

Actividades de motivacin,
enfocadas al mejoramiento
de la comunicacin, el
liderazgo,
trabajo
en
equipo,
calidad
del
servicio, entre otros.
Adiestramientos
o
entrenamientos,
seminarios,
diplomados,
especializaciones,
maestras, doctorados, etc
(Capacitacin en
temticas de desarrollo
organizacional

Categoras de
Dirigida a incidir en
Por medio de:
Capacitacin
b.
Capacitacin Incrementar
el Programas de capacitacin
tecnolgica
conocimiento en el rea en:
Tecnologas
de
tecnolgica
informacin
Capacitacin en software
general
Capacitacin en software
especializado
Programas de diseo,
programacin
y
administracin de base de
datos
Capacitacin especfica.
Dirigida
al Cursos Talleres
perfeccionamiento
de
saberes
especficos
y
relacionados con el cargo
y el rea del conocimiento
del colaborador
Fuente: Propia de los autores.
Se debe tener claridad que el modelo propuesto se enfoca en la capacitacin por
competencias, denominado en las polticas de capacitacin para el personal
administrativo, RESOLUCIN RECTORAL No. 102-09, como programas de capacitacin
en saberes especficos.
Las dems estrategias de capacitacin aunque no son contempladas directamente en el
modelo contribuyen al proceso de cualificacin del personal administrativo de la
Institucin.
Tabla 14: Estrategias de capacitacin
Estrategias de
Capacitacin

Objetivo

Metodologa

CAPACITACIN
EN SABERES
ESPECIFICOS

Desarrollar
en
los
colaboradores
administrativos
las
habilidades
y
competencias
que
fortalezcan
el
desempeo tanto tcnico como humano
en la ejecucin de su trabajo, la
universidad
busca
promover
la
participacin de sus colaboradores en
eventos de actualizacin en las reas
especficas del conocimiento a travs de
seminarios, congresos, encuentros y

Los recursos asignados a esta

estrategia son asignados de acuerdo
al modelo de capacitacin planteado
por medio del cual se sustentan los
planes de capacitacin en las
necesidades detectadas en los
colaboradores.

95

Estrategias de
Capacitacin

ESTUDIOS
POSGRADUALES

PLAN INTEGRAL
DE BILINGISMO

Objetivo

Metodologa

diplomados que tengan como objetivo la

actualizacin o la adquisicin de nuevos
conocimientos en las reas propias de
cada disciplina.
Consiste en la asignacin de un
presupuesto para apoyar la participacin
de los administrativos en los eventos ya
mencionados, bien sea internos o
externos.
Acorde con las metas y objetivos del Plan
estratgico Institucional y de los planes de
mejoramiento de las dependencias, el
programa busca estimular y formar a los
colaboradores que se distingan por su
desempeo y potencial en sus reas o
unidades, a que participen en un proyecto
de formacin posgradual a travs de un
auxilio parcial o total para adelantar
programas de especializacin, maestra y
doctorado en la Fundacin Universitaria
del rea Andina o fuera de ella.

Fomentar la cultura del bilingismo de tal

modo que comprometa a todos los
estamentos de la comunidad universitaria
de la Fundacin Universitaria del rea
Andina, en especial estudiantes y
docentes.
Disponer
de
los
presupuestos
necesarios que permitan atender en
forma adecuada y progresiva las
diferentes fases del proceso en que se

96

Una vez el colaborador elige el

programa de formacin posgradual,
enva
la
solicitud
al
comit
administrativo, indicando el programa,
el plan de estudios, la duracin, el
costo, la justificacin/motivos y el
beneficio institucional y personal.
Este comit evala la solicitud a la luz
de las polticas de capacitacin
institucional (pertinencia, desempeo y
antigedad), da la aprobacin final y
hace el seguimiento al colaborador en
su proceso de capacitacin. El
colaborador firma un contrato de
contraprestacin de servicios en el
que se compromete a permanecer en
la institucin el doble del tiempo que
dura la accin de capacitacin y a
presentar las notas semestrales ante
el comit.
Se otorga el 25% de descuento para
los programas de pregrado y
posgrado y el 10% para programas
de educacin continuada ofertados
por la Seccional
Incentivar el aprendizaje del segundo
idioma a travs del convenio con el
Centro Colombo Americano. Cada
colaborador debe inscribirse al inicio
de cada nivel en el departamento de
humanidades.

Estrategias de
Capacitacin

Objetivo

Metodologa

desarrollar el PIBA, permitiendo que

el mismo se adelante en las mejores
condiciones
acadmico/administrativas.
Integrar el plan de bilingismo como
estrategia educativa a los programas
acadmicos
de
la
Fundacin,
estableciendo de esta manera el
mejoramiento de las competencias en
ingls como segunda lengua.

Fuente: Propia de los autores.

4.3.2 Ingreso de las solicitudes de capacitacin a la Plataforma virtual
Las solicitudes de capacitacin deben ser ingresadas por los lderes de reas o jefes de
rea con personal a cargo por el Self Service o Cajero. Las solicitudes llegan a la
direccin de la unidad de talento humano por medio del men de kfdNesoe en la cual se
visualizan todas las solicitudes de formacin.
Como apoyo para la generacin de propuestas de programas de capacitacin, los
administradores del programa kactus pueden visualizar por medio KNefor las brechas a
disminuir de todos funcionarios de acuerdo a los instrumentos de evaluacin de
necesidades de capacitacin ya estandarizados: Evaluacin de desempeo, Procesos de
Seleccin, Evaluacin del clima organizacional, sugerencia del empleado y sugerencia del
jefe inmediato.
4.3.3

Recepcin de las solicitudes de capacitacin.

Los administradores principales del software kactus reciben las solicitudes de

capacitacin diligenciadas por los colaboradores de la Institucin a travs de la plataforma
virtual del Self service.
La oficina de gestin del talento humano integra todas las solicitudes recibidas y adiciona
sugerencias de capacitaciones que contribuirn al objetivo de disminuir las brechas
encontradas con las herramientas de diagnstico de necesidades. Luego de consolidar
las solicitudes de capacitacin se realiza un presupuesto sobre la inversin requerida para
cada una de las capacitaciones.
Finalmente se define la primera propuesta de plan general de capacitacin (PGC) con las
capacitaciones que responden a las necesidades reales de la Institucin que contribuyen
al incremento de la productividad y que en trminos generales tiene mayor prioridad. El

97

plan general de capacitacin al estar apoyado por una bolsa presupuestal de capacitacin
durante todo el ao recibe solicitudes de formacin para ser aprobadas, que no fueron
contempladas en la planeacin anual.
4.3.4. Recopilacin de las especificidades de cada una de las solicitudes de
formacin:
Para la posterior evaluacin de las solicitudes de capacitacin se recolecta informacin
especfica de las capacitaciones como es:

Categoras de las capacitaciones de acuerdo al PGC.

Programacin
Presupuesto

Esta informacin es recopilada por las Unidades en el Formato No 2 de Proyecto de

Capacitacin por reas, el cual debe ser reportado complementariamente a la Unidad de
Gestin del Talento Humano. Figura 12.
4.3.4 Revisin del Plan General de Capacitacin (PGC)
La Unidad de Gestin del Talento Humano (GTH) evala las solicitudes recibidas por el
self-service y aplica un primer filtro acorde a las polticas de capacitacin, los perfiles de
los cargos y al diagnstico de necesidades de formacin.
La directora de gestin del talento humano debe sustentar y justificar cada una de las
capacitaciones pre-aprobados por su unidad frente al comit Administrativo, para su
revisin y posterior aprobacin.
Tanto la unidad de gestin del talento humano como el comit administrativo pueden
adicionar propuestas de programas de formacin requeridas por las reas. La
consolidacin de todas las propuestas aprobadas en el ao por el comit administrativo
constituir El Plan General de Capacitacin Institucional definitivo.
Se debe destacar que el proceso de planeacin institucional de las capacitaciones se
debe hacer cada ao para la designacin de un presupuesto anual, sin embargo dentro
del presupuesto adems de recursos especficos para determinados programas se dejan
recursos para los programas de capacitacin imprevistos dentro del ao, los cuales deben
seguir los pasos planeados en el modelo de capacitacin propuesto.

98

4.3.5.1 Ingreso de informacin bsica de PGC en el men Plan de Formacin y

Desarrollo (KFdPlanf):
En el KFdPlanf se define el cdigo el nombre del proyecto de formacin, que para el ao
2011 se denomin Plan de capacitacin integral Pereira 2011.
4.3.5.2 Definir de la programacin de la capacitacin en el men de Programas
(KFdProgr) :
Mediante el men de Programas (KFdProgr) se parametrizarn las reas o programas a
las que apuntan las capacitaciones, teniendo como base la categorizacin previa.
Esta parametrizacin sirve para la posterior programacin de las capacitaciones.
Los programas contemplados inicialmente son:

Competencias Docentes
Formacin Integral
Plan de Emergencias
Herramientas Ofimticas
Proceso de Induccin

4.3.5.3 Registro de los cursos en los mens de Cursos y Sesiones (KFdCurso y

KFdSesio):
Dentro de los programas de capacitacin por medio del KFdCurso se ingresa toda la
informacin especfica de los cursos que se dictarn.
Posteriormente se dividen los cursos en sesiones o talleres, tomando como referencia el
men que registra cada uno de ellos en el mdulo de Sesin (KFdSesio).
Ejemplo:
Programa: Formacin Integral
Curso: Manejo de conflicto
Sesiones: Taller 1 Empata y Comunicacin
Taller 2 Inteligencia Emocional
Programa. Herramientas Ofimticas
Curso: Excel
Sesiones: Excel bsico
Excel medio

99

4.3.5.4 Registro del Presupuesto de las Capacitaciones en el men Maestro de

presupuesto General (KFdPresu):
En el KFdPresu se ingresa la informacin el presupuesto general de cada proyecto de
capacitacin.
Figura 15: Presupuesto

Autor: Fundacin Universitaria del rea Andina.

4.3.5.5 Registrar en Kactus, segn el men Entidades y Capacitadores (KFdEntid):
Se ingresa en el men Entidades y Capacitadores (KFdEntid), las personas o entidades
encargadas de realizar las capacitaciones; definiendo su respectivo cdigo, nombre, nit,
direccin, telfonos, ubicacin, contacto, configuracin jurdica.
En este aspecto solo se crearan las entidades que proveen capacitaciones a grupos de
colaboradores de la Institucin. No se crearan las entidades para capacitaciones

100

individuales como es el caso los congresos, o seminarios que cursen un solo

representante de la Institucin.
Las solicitudes individuales son aprobadas por medio del sistema, pero no se realiza el
proceso de planeacin en este.
Figura 16: Entidades y capacitadores.

Autores: Fundacin Universitaria Del rea Andina

4.3.5.6 Definir y registrar los tems a evaluar de cada uno de los cursos mediante el
men Maestro definicin tems a Evaluar (KFdIteva).
Se estructuran las evaluaciones a realizar segn los tems definidos para cada programa
de formacin.
En este aspecto se pueden tomar algunos de los formatos de evaluacin propuestos en el
punto de evaluacin de capacitacin del modelo, para la medicin de los tems definidos.

101

Figura 17: Registro de tems

Autor: Fundacin Universitaria Del rea Andina

4.3.5.7 Parametrizar los planes de capacitacin de las unidades administrativas en
el programa Kactus por medio del men Parmetros, curso programa y plan
(KFdParam).
Como un paso previo a la programacin oficial del evento de capacitacin se realiza un
paso de parametrizacin general, utilizando el men KFdParam en el cual se vincula la
informacin de la capacitacin, programa, plan de capacitacin al que pertenece,
parmetros, presupuesto especfico, nmero de sesiones, cargos autorizados para la
capacitacin, fechas de inscripcin y de promocin en la web.
En este men se realiza toda la definicin general de la capacitacin, adems se definen
las competencias a adquirir y los pre-requisitos.

102

4.3.5.8 Se oferta el programa de Capacitacin por medio del men Planeacin y

ejecucin de cursos (KFdPlcur).
En este punto se hace la publicacin oficial del curso de acuerdo a todo lo parametrizado
anteriormente, se seleccionan el proyecto de formacin, el tipo de formacin, la
calificacin mnima del curso, y se ingresan los aspectos especficos de la estructura del
proyecto de formacin como son los objetivos, los contenidos curriculares, los horarios y
la logstica especfica.
El men de Planeacin y ejecucin de cursos (KFdPlcur) es el men principal de control
de los proyectos de formacin pues permite llevar el control de asistencia, la aprobacin o
reprobacin de los asistentes. La aprobacin y reprobacin de los cursos se migra al
sube al mdulo de hoja de vida de kactus.
Figura 18: Planeacin y ejecucin de cursos.

Autor: Fundacin Universitaria del rea Andina.

103

4.3.6 Inscripcin de los administrativos a los cursos ofertados.

Al suscribir los cargos convocados para cada uno de los cursos programados, el personal
citado recibir un correo electrnico en el cual se le informar de la convocatoria para el
programa de formacin al cual se le invita.
Las citaciones para los programas de formacin se pueden visualizar en la plataforma
personal de cada administrativo de self service o cajero, en donde cada administrativo
aceptar o rechazar la citacin.
Los lderes administrativos en su plataforma de cajero tienen la opcin de inscribir a su
personal a cargo.
Figura 19: Inscripcin de Personal.

Autor: Fundacin Universitaria del rea Andina

4.3.7 Coordinacin Logstica de la Capacitacin.
La Unidad de Gestin y Desarrollo por medio del men de Planeacin y ejecucin de
cursos (KFdPlcur) verifica el personal que acept la invitacin a determinado programa
de capacitacin, posteriormente realiza la coordinacin logstica especfica de recursos
requeridos para la elaboracin de los cursos anteriormente parametrizados en el men
Maestro de Logstica (KFdLogis).

104

De acuerdo a lo contemplado en el presupuesto general se ingresa a modo de control el

presupuesto ejecutado del planteado para cada proyecto especfico.

4.3.8 Evaluacin de los programas de capacitacin internos.

Evaluacin de los capacitados:
Se designa a los proveedores internos de programas de formacin claves de ingreso
como lderes de capacitacin en la cual pueden ingresar las notas de cada mdulo de
todos los usuarios.
La estructura de la evaluacin de cada programa de capacitacin se hace de acuerdo a la
parametrizacin realizada en el men Maestro definicin tems a Evaluar (KFdIteva) en el
proceso de planeacin de la capacitacin.
Evaluacin de los usuarios a las capacitaciones:
Los usuarios por medio de la plataforma de cajero en la unidad evaluacin de cursos
segn lo parametrizado evala los aspectos relacionados con la capacitacin.
Por ejemplo:
Conocimiento tcnico del tema
Puntualidad
Equipos de apoyo
4.3.8.1 Reportes Kactus:
Como herramienta de control y seguimiento del modelo, la unidad administradora del
sistema kactus, que en este caso es la divisin de gestin del talento humano, puede
generar reportes de la informacin en cada uno de los mdulos anteriormente descritos.

105

Figura 20: Diagrama de Flujo del Proceso de Programacin de la Capacitacin

Anlisis de:
Marco Estratgico Institucional
Proyeccin de reas
Evaluaciones Desempeo
Manuales de Responsabilidades
Evaluacin de Clima

Diseo de los planes de capacitacin

de cada la unidad administrativa
especfica.
Ingreso de las solicitudes de capacitacin
por reas al sistema de administracin
Kactus

Evaluacin y Aprobacin
de las solicitudes
capacitacin reportadas
por parte del Comit

Programas de Capacitacin
de Coordinacin Interna

NO
(Negacin)

SI
(Aprobacin)

Programacin de los programas de formacin

interna aprobados en PGC el mdulo FD- del
Sistema KACTUS.

Programas de
Capacitacin de
Coordinacin Externa

El personal administrativo entra va web a la

plataforma de KACTUS con su clave personal a
aceptar las invitaciones a las capacitaciones
programadas en el sistema.
Coordinacin logstica de la capacitacin
Ejecucin de la Capacitacin
Evaluacin de la capacitacin
Reporte de Notas en sistema Kactus mdulo FD y Hoja de Vida
Seguimiento de la capacitacin
106

Se enva justificacin al jefe de

rea de las razones de
negacin de la capacitacin
solicitada

4.4

EJECUCIN DE LA CAPACITACIN

En esta etapa se ejecuta lo planeado en la fase de programacin de la capacitacin.

En este paso se debe vigilar que todo se realice como fue preparado, pero no se debe
descartar en ningn momento cualquier imprevisto que se pueda presentar.
Para la vigilancia se debe contar con excelentes controles financieros y administrativos,
as como se debe supervisar el cumplimiento de los objetivos ya trazados.
Todas las fases del modelo son fundamentales para alcanzar los objetivos planteados, sin
embargo la planeacin adecuada y detallada facilitan el proceso de ejecucin de lo
proyectado.
Se debe verificar que se realice todo lo planeado, que se utilicen las metodologas,
estrategias y tcnicas de capacitacin; por lo cual es primordial haber solicitado con
anterioridad la informacin de objetivos, contenidos, metodologas, estrategias y
evaluaciones a desarrollar en el evento.
Uno de los factores ms importantes para ser tenidos en cuenta es la asistencia de los
convocados a cada capacitacin, pues el fin ltimo de la realizacin de los eventos de
formacin es la adquisicin de competencias del personal administrativo que lo requiere.
Tabla 15. Coordinacin y asistencia a la capacitacin
Accin
4.4.1 Coordinacin de la capacitacin
(contratacin
de
capacitadores,
coordinacin de recursos fsicos)
4.4.2 Convocatoria del personal a ser
capacitado por medio de las alertas del
Kactus.
4.4.3 Control de asistencia a la
capacitacin por medio fsico y en Kactus.
4.4.4 Verificacin de que se realicen las
actividades segn lo planeado.

Responsable
Coordinadora de los Procesos de
Capacitacin
Coordinadora de los Procesos de
Capacitacin
Capacitador-

Coordinadora de los Procesos de

Capacitacin

Fuente: Propia de los autores.

107

4.4.1 Coordinacin de la capacitacin.

La coordinadora de los procesos de capacitacin apoya la ejecucin de las actividades
de capacitacin aprobadas y con presupuesto asignado.
4.4.1.1 Actividades de Capacitacin Externa:
Las actividades de capacitacin externas aprobadas en el presupuesto de capacitacin
que sustenta el PGC, deben ser centralizadas por la coordinadora del proceso de
capacitacin de la Institucin quien pre-avala las solicitudes antes de realizar la SOLP
(solicitud de pedido en el sistema de administracin financiero de la Institucin) y apoya el
proceso de eleccin de los programas de formacin ms pertinentes segn las
necesidades. Las solicitudes de capacitacin externa son aprobadas por la directora de
Gestin del Talento Humano.
4.4.1.2 Actividades de Capacitacin Interna:
Las actividades de capacitacin interna son lideradas por la coordinadora de los procesos
de capacitacin quien es la encargada de gestionar los recursos requeridos para la
adecuada realizacin de los proceso de formacin planeados.
Dentro de los aspectos a coordinar se encuentran la programacin de la capacitacin, la
contratacin de los capacitadores, la consecucin de los recursos fsicos para el correcto
desarrollo del programa de formacin aprobado.
4.4.2 Convocatoria del personal a ser capacitado
La coordinadora del proceso de capacitacin por medio de las alertas del Kactus realiza la
convocatoria a las capacitaciones tanto masivas como individuales.
4.4.3 Control de asistencia a la capacitacin
Con el fin de realizar seguimiento de la participacin del personal citado en los procesos
de formacin programados se debe realizar el control de la asistencia el cual ser
ingresado posteriormente a la plataforma de Formacin y Desarrollo de Kactus.
4.4.4 Verificacin de realizacin de las actividades planeadas
La coordinadora del proceso de capacitacin deber realizar un constante seguimiento
durante la ejecucin de la capacitacin constatando que las actividades se realicen segn
lo acordado y apoyando el proceso en las posibles dificultades que puedan presentarse.

108

4.5

EVALUACIN DE LA CAPACITACIN

El objetivo de la evaluacin es identificar y obtener informacin til y descriptiva acerca

del valor y el mrito de las metas, la planificacin, la realizacin y el impacto de un
objetivo determinado, con el fin de servir de gua para la toma de decisiones.
El propsito principal de la evaluacin del desempeo o de competencias es el de
establecer un canal que conlleve a la organizacin al mejoramiento continuo en todos sus
procesos productivos y administrativos determinando qu procesos de capacitacin dan
buenos resultados para la consecucin de los objetivos organizacionales.
Para las capacitaciones individuales que realice el personal administrativo en entidades
externas se realizarn procesos de evaluacin segn sus parmetros, sin embargo el
capacitado debe reportar por medio del men cajero de kactus la aprobacin de los
programas de formacin adjuntando el certificado que lo ratifica.
Acogiendo el modelo holstico de evaluacin de los procesos de formacin propuesto por
Pilar Pineda en el libro Evaluacin del impacto de la formacin en las organizaciones, se
adoptan los siguientes lineamientos de evaluacin que permitirn dar respuesta a los
interrogantes contemplados en el proceso de capacitacin coordinados por la Institucin.
Para quin se evala: Las evaluaciones son realizadas principalmente para el evaluado,
posteriormente para los jefes de rea. Estas evaluaciones permiten determinar si las
competencias han sido alcanzadas o requieren de mayor inversin.
Que se evala: Al revisar los tems a evaluar se proponen los siguientes niveles bsicos:
Nivel 1: satisfaccin del participante con la formacin.
Nivel 2: logro de los objetivos de aprendizaje por los participantes.
Nivel 3: coherencia pedaggica del proceso de formacin.
Nivel 4: transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo.
Nivel 5: impacto de la formacin en los objetivos de la organizacin.
Nivel 6: rentabilidad de la formacin para la organizacin.
Quien evala: Segn el nivel de la evaluacin se designa un responsable de los procesos
de evaluacin.
Nivel 1: Responsable: Coordinador proceso de capacitacin.
Nivel 2: Responsable: Tutor de la capacitacin. Jefe de rea.
Nivel 3: Responsable: Capacitado.
Nivel 4: Responsable: Jefe de rea, Capacitado.

109

Nivel 5: Responsable: Jefe de rea- Directora de Gestin del Talento Humano.

Cundo se evala: Las evaluaciones se aplican acorde a lo planteado para cada uno de
los eventos de capacitacin especficos, para lo cual se plantean los siguientes momentos
bsicos de evaluacin.

Antes de iniciar la formacin: evaluacin inicial o diagnstica.

Durante la formacin: evaluacin procesual o formativa.

Al acabar la formacin: evaluacin final o sumativa.

Un tiempo despus de acabar la formacin: evaluacin diferida o de transferencia

e impacto.

Cmo se evala: Dentro de la oferta de Instrumentos e evaluacin se presentan formatos

para cada uno de los niveles a evaluar:
El Modelo de evaluacin es flexible a las necesidades de cada uno de los eventos de
capacitacin y aunque el objetivo principal es medir el alcance de las competencias se
presenta una propuesta de estructura evaluativa que verifica de forma integral la
consecucin de los objetivos planteados.
Tabla 16. Programas de capacitacin coordinados internamente.
Accin
4.5.1 Evaluacin diagnstica inicial
4.5.2 Evaluacin del tutor a los
capacitados
4.5.2.1 Ingreso de las notas de
aprobacin de la capacitacin
4.5.3 Evaluacin de la satisfaccin de los
capacitados
con
el
proceso
de
capacitacin por medio del men de
cajero del software kactus
4.5.4 Evaluacin de la adquisicin de las
competencias de los capacitados en sus
trabajos.

Responsable
Tutor de las capacitaciones
Tutor de las capacitaciones
Tutor de las capacitaciones
Coordinador proceso de capacitacin.
Capacitado

Jefe de rea, Capacitado

Fuente: Propia de los autores.

110

Tabla 17: Niveles Evaluados por Formatos

Accin

Formatos

Niveles

Cuanto

4.5.1
Evaluacin
diagnstica inicial

Evaluacin Diagnstica
Formato E0. Anexo F.
Formato E1. Anexo G.
Autoevaluacin
Formato E2. Anexo H.
Evaluacin de
resultados
Formato E3. Anexo I.
Evaluacin de la
capacitacin (Formato
de recoleccin) Se dejan
los formatos a eleccin
del tutor de los
programas de
capacitacin
Formato E4. Anexo J.
-Lluvia de ideas y
presupuesto de
aplicacin
-Cuestionario a jefe de
rea un mes despus.
Formato E5. Anexo K

Antes de la
capacitacin

4.5.2 Autoevaluacin de
los capacitados
4.5.2 Evaluacin del tutor a
los capacitados
4.5.3 Evaluacin de la
satisfaccin
de
los
capacitados con el proceso
de capacitacin.

4.5.4 Evaluacin de la
adquisicin
de
las
competencias
de
los
capacitados
en
sus
trabajos.

2,3
1,2,3

4,5,6

Fuente: Propia de los autores.

4.5.1 Evaluacin diagnstica inicial:
El proceso de evaluacin diagnstica se hace en el formato adjunto, el cual puede ser
complementado por los tutores de los procesos de capacitacin con preguntas que le
permitan hacer un diagnstico del estado de desarrollo de las competencias en las cuales
se desea capacitar. Anexo G.
4.5.2 Evaluacin del tutor a los capacitados:
El capacitado debe diligenciar el formato de evaluacin de la capacitacin. Anexo H.
reportar el certificado de la capacitacin en el sistema de informacin de hojas de vida de
kactus y reportar las memorias del evento a su jefe inmediato. De igual manera debe
cumplir con compromisos previamente informados relacionados con la proposicin de un
proyecto, cambio o accin de mejora en el programa, que se derive de la asistencia al
evento hasta la difusin de la capacitacin de acuerdo a las necesidades.

111

Es responsabilidad del colaborador que asiste a una accin de capacitacin, proponer un

proyecto, cambio o accin de mejora en el programa, que se derive de la asistencia al
evento.
Toda capacitacin cuenta con un mtodo y criterios de evaluacin de los conocimientos,
habilidades o actitudes desarrolladas durante los diferentes cursos por parte de los
facilitadores. Anexo I.
4.5.2.1 Ingreso de las notas de aprobacin de la capacitacin.
El coordinador de programa de formacin reporta al coordinador del proceso de
capacitacin un informe con las calificaciones de los estudiantes donde se evidencie el
nivel de logro de los objetivos del programa de capacitacin impartido.
4.5.3 Evaluacin de la satisfaccin de los capacitados con el proceso de
capacitacin.
Por medio del formato los capacitados evalan el proceso de formacin. Los aspectos a
evaluar ser la adquisicin de las competencias de los capacitados en sus respectivas
funciones. Anexo J
4.6

SEGUIMIENTO

El seguimiento de la capacitacin permite evaluar el impacto real de los programas de

formacin en el desempeo de los individuos.
El proceso de seguimiento est integrado por una herramienta de evaluacin especfica
de la capacitacin y es complementada con los resultados de la evaluacin del
desempeo.
Tabla 18: Seguimiento del proceso de capacitacin.
Accin
4.6.1 Seguimiento especfico
Capacitacin

de

Responsable
Jefe de rea

la

Evaluacin de la adquisicin de las

competencias de los capacitados en sus
trabajos.

-Cuestionario a jefe de rea un mes despus

E5 (abarca los niveles de evaluacin 4,5,6)

4.63 Evaluacin del desempeo

Jefe de rea

Fuente: Propia de los autores.

112

4.6.1 Seguimiento especfico de capacitaciones:

Este paso evala el grado de aplicacin de los contenidos de los programas de formacin
impartidos, ante lo cual se decide si se han suplido las necesidades de formacin
detectadas o si se debe reformar la capacitacin impartida. Anexo K.

4.6.2 Evaluacin del desempeo:

La evaluacin del desempeo complementa el proceso de seguimiento de impacto de las
capacitaciones y sirve como sustento para el diagnstico de las necesidades de
capacitacin del prximo periodo.

113

CAPITULO V

5. VALIDACIN DEL MODELO

5.1 PRIMERO: REVISION DEL MODELO POR LA ASISTENTE DEL PROCESO DE
CAPACITACIN DE LA FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA ANDINA,
SECCIONAL PEREIRA
La asistente del Gestin del Talento Humano coordinadora de los procesos de
capacitacin y lder del proceso de implementacin del mdulo de formacin y desarrollo
del software kactus hizo sugerencias relacionadas con la funcionalidad de cada uno de los
mens del sistema de informacin, las cuales se ajustaron segn lo indicado.
Se sigui la sugerencia de aclarar en todo el documento que el proceso de planeacin y
ejecucin de capacitaciones externas para individuos no se realizar por medio del
software.
Se sigui la sugerencia de no estandarizar el proceso de evaluacin a unos formatos
especficos, si no que se presentaron unos formatos guas que pueden ser tenidos en
cuenta dado que el proceso de evaluacin se realizar acorde a las necesidades y
especificidades de cada programa de formacin interno programado.
Se aclar en el documento que aunque anualmente se realiza un proceso de planeacin
de programas de capacitacin que sustentarn la designacin presupuestal anual para
capacitacin, se deja siempre una bolsa para la programacin de capacitaciones
imprevistas, las cuales deben seguir todos los pasos del modelo planteado.
5.2 SEGUNDO: REVISION DEL MODELO POR EL COMIT ADMINISTRATIVO EN
CABEZA DE LA DIRECTORA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO DE LA
FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA ANDINA, SECCIONAL PEREIRA
La directora de Gestin del Talento Humano de la Institucin, la doctora Gloria Lucia
Palacio, consider acertadas las observaciones realizadas por la asistente del rea la cual
ha coordinado los ltimos procesos de capacitacin realizados.
La doctora Gloria indic que las observaciones al modelo son pocas porque es un
proyecto realizado con el acompaamiento constante del rea lo cual se ve reflejado en
una propuesta que integra las herramientas desarrolladas en los ltimos aos.
Adicionalmente se acat la sugerencia de validar y aprobar el modelo en la Direccin de
Gestin el Talento Humano debido a que los procesos de capacitacin de todo el
personal es competencia directa del rea. Se realizaron las correcciones de estilo
propuestas.

114

CAPITULO VI

6. CONCLUSIONES
Se estableci un modelo de capacitacin por competencias orientado a
incrementar los niveles de productividad y desarrollo humano del personal
administrativo de la Fundacin Universitaria del rea Andina. El modelo se basa
en el mejoramiento continuo e incluye las etapas de: diagnstico, la planeacin, la
programacin, la ejecucin, la evaluacin y el seguimiento de la capacitacin. Lo
anterior sustentado bajo la mirada de los autores Llanos, Alles, Reza y Siliceo.

Se diagnostic el proceso de capacitacin actual de la Institucin logrando

justificar la necesidad de un modelo integral para el desarrollo del personal
administrativo de la Fundacin Universitaria del rea Andina.

Se estructur un proceso de programacin y desarrollo de capacitaciones que

permite la cualificacin y el incremento de los niveles de productividad del personal
administrativo de cualquier Institucin y en este caso especfico de la Fundacin
Universitaria del rea Andina, lo cual es sustentado en las evaluaciones de
desempeo de los individuos capacitados.

Se dise el proceso de evaluacin de la capacitacin, el cual permite la

retroalimentacin continua de los contenidos, de los capacitadores y de todos los
instrumentos y herramientas utilizados.

Se estableci un procedimiento para el seguimiento del proceso de capacitacin,

el cual permite evaluar el impacto real de los programas de formacin dndole
continuidad a la estrategia para el desarrollo continuo e integral de los
colaboradores de la institucin.

Se sistematiz el modelo de capacitacin por medio de la implementacin del

mdulo de formacin y desarrollo del programa KACTUS, el cual fue adquirido
recientemente por la institucin para la gestin del recurso humano.

Mediante el modelo propuesto la Fundacin Universitaria del rea Andina podr

articular los elementos de capacitacin con la normatividad vigente establecida de
manera institucional.

115

Cada uno de los puntos contenidos en el modelo fueron diseados de manera

holstica pensando siempre en la organizacin como un sistema abierto y
coherente llevando a la Fundacin Universitaria del rea Andina a tener
colaboradores formados de manera integral para as cumplir con los diferentes
objetivos organizacionales.

La organizacin actualmente est implementando la gestin por competencias por

lo que en el presente modelo algunas metodologas fueron diseadas bajo esta
premisa y otras fueron diseadas bajo la gestin por procesos.

La ejecucin del modelo planteado en el presente trabajo, permitir a la Fundacin

Universitaria del rea Andina seccional Pereira mejorar sus estndares de
competitividad y desarrollo institucional.

116

RECOMENDACIONES

Se recomienda incluir las acciones y medidas expuestas en el presente modelo

dentro del sistema de gestin del talento humano de la Fundacin Universitaria del
rea Andina.

Se sugiere establecer un programa de socializacin constante del nuevo modelo

de capacitacin planteado que conlleve a la apropiacin de todo el personal
administrativo.

Con el fin de aumentar la efectividad del proceso de evaluacin de desempeo se

recomienda realizar campaas de concientizacin para el personal orientadas a
sensibilizar sobre la importancia de evidenciar las brechas en las competencias
reales existentes a suplir.

Se debe tener en cuenta que en el establecimiento de planes de capacitacin por

competencias debe analizarse el saber conocer, el saber hacer y el saber ser, por
esto es pertinente la contextualizacin, la conceptualizacin y la concientizacin de
la estructuracin por competencias por parte del personal de la organizacin.

Se recomienda el seguir el proceso de adopcin del sistema de gestin por

competencias y finalizar la combinacin funciones competencias, para poder
potencializar los resultados e todos los proyectos de gestin del recurso humano y
en especial el proceso de desarrollo del personal.

Se sugiere nombrar un coordinador de los procesos de capacitacin que tenga

conocimiento sobre el desarrollo de competencias y que garantice la aplicacin
del modelo propuesto y el logro de los objetivos planteados.

117

BIBLIOGRAFA

ALLES, Martha, 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de

recursos humanos, Ediciones Garnica S.A, 2005.

ALLES, Martha. Codesarrollo Una Nueva Forma de Aprendizaje. Ediciones

Granica S.A. Buenos Aires, Argentina 2007.

ALLES, Martha. Desempeo por Competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos

Aires, Argentina 2006.

ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis. Inglaterra 1.993.

BOHLANDER, George; SNELL, Scout; SHERMAN, Arthur. Administracin de

Recursos Humanos. Thonson Learning. Mxico 2001. CATIE. Capacitacin Enfoque
Procedimiento y Programacin. Unidad de Capacitacin CATIE. Costa Rica 1980.

CHVEZ, Teodosio; CHVEZ, Israel; CHVEZ, Nadia. Tradicin Andina Edad de

Oro. Ediciones Peruanas. Lima, Per 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill.

Colombia 1999.

DESSLER, Gary. Administracin de Personal. Mc. Graw Hill. Colombia 1999.

DICCAI. Pautas para el diseo y ejecucin de una actividad de capacitacin.

Divisin de Capacitacin DICCAI. Costa Rica 1994. ESTEP, Tora. Basics of Stand
Up Training. Astd Press. E.E.U.U.

FAO, Organizacin De Las Naciones Unidas Para La Agricultura. Sistemas de

calidad e inocuidad de los alimentos. Manual de capacitacin sobre higiene de los
alimentos y sobre el sistema de anlisis de Peligros y de Puntos de Control. Grupo
Editorial Direccin de Informacin De La FAO. Roma 2002.

118

GOMEZ, Meja Luis; BALKIN, David; CARDY, Robert. Gestin de Recursos

Humanos para Alto Desempeo. Editorial Trillas. Mxico 2001.

KENNEY-DONELLY, Manpower Training and development: An Introduction.

Institute Personnel Management. 1979.

LLANOS, Javier. Integracin de recursos humanos. Editorial Trillas. Espaa 2005.

NOVICK, Marta. Estrategias de capacitacin y aprendizaje de las firmas. Cepal.

Sede Cepal, 2000. Pgina 20.

PINEDA, Pilar. Evaluacin del impacto de la formacin en las organizaciones.

Universidad Autnoma de Barcelona. Barcelona Espaa.2000.

Publicacin de la Universidad Autnoma Metropolitana, Azcapotzalco, Volumen

13.

REZA, Jess Carlos. El ABC del Couch y del Mentor. Editorial Panorama. Mxico,
Mxico DF 2006.

SAGI, Luis. Gestin Por Competencias. Esic Editorial. Madrid, Espaa 2004.

SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. En La Prctica. Ediciones juan Granica S.A.

Argentina 2006.

SILICEO, Alfonso. Capacitacin y Desarrollo de Personal. Limusa Noriega

Editores. Mxico 2004.

Tomado de un escrito realizado por Jos Manuel Vecino gerente de Job

Management Vision.
http://www.estrategialaboral.com/colombia/investigacion_laboral/

Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for superior

performance, John Wile&Sons, Inc, USA,1993.

119

120

ANEXOS

121

ANEXO A. FORMATO SOLICITUD DE

CAPACITACIN GDH

002
122

ANEXO B FORMATO DE ENCUESTA

Encuesta Evaluacin de Satisfaccin de Clientes
Sistema Capacitacin

1. Presentacin
La presente encuesta permitir evaluar el proceso de capacitacin actual de la Institucin,
con el fin de desarrollar estrategias que permitan el mejoramiento continuo del proceso.
Los resultados obtenidos sern annimos. Agradecemos la atencin prestada.
2. Evaluacin
Califique los siguientes aspectos relacionados con el proceso de capacitacin
de la Institucin de 1 a 4, siendo 1 Deficiente, 2 Regular, 3 Bueno y 4 Muy
Bueno.

a)

Califique los siguientes aspectos de 1 a 4, siendo 1 Deficiente, 2

Regular, 3 Bueno y 4 Muy Bueno.
Aspectos a evaluar
1
2
3
4
Observaciones
Opcionales
Planes de capacitacin de los
ltimos aos
Cumplimento de los planes de
capacitacin
Cantidad de las
capacitaciones
Calidad de las capacitaciones
Pertinencia de las
capacitaciones
Impacto de las capacitaciones
Organizacin de las
capacitaciones

123

b) En trminos generales considera que el proceso de capacitacin de la Institucin

es:
Deficiente______, Regular________, Bueno_________, Muy Bueno________
Porque:

c) Marque con una (X) los aspectos que considera podra mejorar el actual proceso
de capacitacin de la Institucin. Adicione los aspectos que considere necesarios.
Aspecto
Mejor planeacin del proceso
Organizacin en la ejecucin de las
capacitaciones
Calidad de las Capacitaciones
Planteamiento de ms pertinentes
Sistematizacin del proceso de
capacitacin
Sistema de Seguimiento de las
capacitaciones
Otra, Cual?
Otra , Cual?

Observaciones Opcionales

124

ANEXO C. CARACTERIZACIN
CENTRALIZACIN DE COSTOS DEL
PROCESO 2009
FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

MACROPROCESO GESTION DEL TALENTO HUMANO

CARACTERIZACIN DEL PROCESO DESARROLLO

ORGANIZACIONAL DEL TALENTO HUMANO
Fecha: 19/05/2009

Cdigo: E04

Pgina 125 de 135

Versin: 1.0

1. OBJETIVO
Evaluar las competencias laborales del personal que trabaja para Fundacin Universitaria
del rea Andina, con el fin de garantizar la competencia necesaria de las personas en el
ejercicio de su cargo y as establecer los requisitos mnimos que debe cumplir el talento
humano para dar cumplimiento a las exigencias de eficiencia, educacin, formacin y
habilidades establecidas por la organizacin.
2. ALCANCE
El proceso de Desarrollo Organizacional del talento Humano va desde el subproceso del
control costos de capacitacin, Evaluacin de desempeo, Elaboracin y definicin planes
de carrera, Elaboracin y definicin planes de sucesin, Estmulos e incentivos hasta los
procesos disciplinarios.
3. NORMATIVIDAD Y POLTICAS

Misin

Visin

Constitucin Poltica de Colombia

Reglamento Interno de trabajo, capitulo XVII, capitulo XVIII,

4. RESPONSABLE / LDER DEL PROCESO

125

SUBPROCESO
E04.01 Control
costos de
capacitacin
E04.04 Evaluacin de
desempeo
E04.02 Elaboracin y
definicin de planes
de carrera
E04.03 Elaboracin y
definicin de planes
de sucesin
E04.05 Estmulos e
incentivos
E04.06 Procesos
disciplinarios

AREA

DUEO
PROCESO
Jefe de Asuntos
Laborales

Asuntos Laborales

Asuntos Laborales

Jefe de Asuntos
Laborales
Asuntos Laborales - Jefe de Asuntos
Rectora
Laborales Rector
Asuntos Laborales - Jefe de Asuntos
Rectora
Laborales Rector
Asuntos Laborales Jefe de Asuntos
reas internas
Laborales Jefes
de rea
Asuntos Laborales
Jefe de Asuntos
Laborales

LIDER PROCESO
Jefe de Asuntos
Laborales
Jefe de Asuntos
Laborales
Jefe de Asuntos
Laborales - Rector
Jefe de Asuntos
Laborales - Rector
Jefe de Asuntos
Laborales Jefes
de rea
Jefe de Asuntos
Laborales

5. DIAGRAMA
Ver anexo Diagrama SIPOC

6. SUBPROCESOS

Nombre

Descripcin

E04.01
Control costos
de
capacitacin
E04.04
Evaluacin de
desempeo

De acuerdo a un presupuesto se controla las capacitaciones realizadas

por rea y por ao.

E04.02
Elaboracin y
definicin de
planes de
carrera

Valoracin en conjunto de actitudes, rendimientos, comportamientos del

funcionario con respecto al desempeo de sus cargos y a las funciones
asignadas.
Establecimiento de metas de la carrera e identificacin de los medio
para alcanzar los planes de carrera que el funcionario se haya
establecido en la institucin con el apoyo de las altas directrices.

126

E04.03
Elaboracin y
definicin de
planes de
sucesin

Es el crecimiento laboral al que puede optar un funcionario a partir de

pasos y niveles distribuidos en aos de experiencia, niveles
acadmicos, calidad del desempeo y otros factores de importancia
inherente que se le ofrecen a varios funcionarios o a docentes activos
con la firme intensin de motivarlo y ofrecerle un futuro prospero basado
principalmente en su esfuerzo.

E04.05
Estmulos e
incentivos

Reconocer y exaltar los mritos y los servicios sobresalientes prestados

a la Institucin por sus funcionarios y docentes de manera individual o
grupal.

E04.06
Procesos
disciplinarios

El seguimientos a los funcionarios, por el incumplimiento de sus

deberes, obligaciones o prohibiciones establecidas en el Contrato de
Trabajo, Reglamento Interno de Trabajo o Cdigo Sustantivo del
Trabajo.

7. PROVEEDORES E INSUMOS (INFORMES / REGISTROS / DOCUMENTOS)

Proceso /
dependencia
/ rea origen

Insumos (entradas)

Funcionario

Solicitud capacitacin, Solicitud evaluacin.

Rectora
seccional

Autorizacin solicitud de capacitacin

D01.06
Ejecucin,
control y
anlisis
presupuestal

Presupuesto disponible.

Comit

Aprobacin capacitacin.

rea Interna

Solicitud evaluacin.

Jefe de rea

Solicitud de proceso disciplinario.

8. CLIENTES Y PRODUCTOS (INFORMES / REGISTROS / DOCUMENTOS)

127

Proceso /
dependencia /
rea origen

Productos (Salidas)

D07.03
Solicitudes
gastos de
viajes

Solicitud de viticos.

D07.01
Gestin de
servicios

Factura o anticipo

Rectora
Nacional y
seccional

Propuesta de planes de carrera y planes de sucesin para aprobacin,

sugerencias de estmulos e incentivos.

E03.04
Solicitud cancelacin de contrato
Desvinculacin
Funcionario

Comunicado sancin o llamado de atencin.

9. INDICADORES DE GESTIN / SEGUIMIENTO

OBJETIVO DEL INDICADOR 1:

No.

Descripcin del
Indicador

Lnea de Meta
Frecuencia
base y

1
* Actualmente no se estn llevando indicadores de gestin.
MODIFICACIONES DEL DOCUMENTO
FECHA

VERSION

DESCRIPCION

19/05/2009

VER 1.0

Elaboracin del documento

128

Frmula

Responsable

ELABORADOR POR

REVISADO POR

APROBADO POR

Firma

Firma

Firma

Nombre

Nombre

Nombre

Yenny Cano

Juan Carlos Jimnez

Bogota - Yazmn Lizarazo

Jefe de Asuntos Laborales

Pereira - Gloria Palacio

Directora
de
Gestin
Humana

129

ANEXO D. FORMATO DEL PERFIL DE

CARGOS
MANUAL DE
RESPONSABILIDADES

CDIGO

GH

VERSIN

1.0

Pgina 130 de
135

1. IDENTIFICACIN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:
DEPENDENCIA O PROCESO AL
QUE PERTENECE:
CARGO AL QUE REPORTA:

2. MISIN DEL CARGO:

3. NIVEL:
SUPERIOR

PAR

INFERIOR

NIVEL
CARGO

4. ROL DEL CARGO:

Estratgico

Tctico

Soporte

5. PERSONAS A CARGO:
Directas
Indirectas
Total

0
0
0

6. RESPONSABILIDADES DEL CARGO:

130

Fecha de
actualizacin:
2010

RESPONSABILIDADES
(Qu se hace)
1
2
3
4
5

7. RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES
POR INFORMACION,
ARCHIVOS Y REGISTROS
POR BIENES Y EQUIPOS
ECONMICAS
AUTONOMIA
AUTORIDAD

8. RELACIONES INTERPERSONALES
8.1. RELACIONES INTERNAS
CONTACTO
INTERNO (CARGO O
DEPENDENCIA)
Todos las
dependencias y
colaboradores

PERIODICIDAD
PROPSITO

Jefes y directores de
reas
Oficina de nmina y
contratacin

8.2. RELACIONES EXTERNAS

CONTACTO
EXTERNO
Con empresas que
ofrecen servicios por
outsourcing en el tema
de Talento Humano.

PROPSITO

131

PERIODICIDAD

9.

COMITS EN LOS QUE PARTICIPA

NO APLICA

NOMBRE DEL COMIT

ROL DEL CARGO EN

EL COMIT

PARTICIPANTES

10. PERFIL DEL CARGO

10.1.

FORMACION ACADEMICA

Requiere
Si X No
Formacin?
Nivel
de Bachiller Tcnico Tecnlogo
formacin
necesario
para
el
desempeo
del cargo
rea

10.2

Universitario
X

Administrativas
o afines

EXPERIENCIA LABORAL

Requiere
Experiencia?

Si

No

reas de Experiencia Especifica:

Gestin del
ocupacional

Talento

HOMOLOGACIN
CONOCIMIENTOS
ESPECFICOS
10.3

Especializacin Maestra Doctorado

Humano

0-1 ao
y

1-2 aos

2-4
aos.

4 aos
ms

anlisis

Manejo estadstico de informes y principios bsicos de la gestin de talento

humano.

SALARIO
$ 515.000 $
1.100.000

$ 1.100.001 $
2.900.000

RANGO

11. COMPETENCIAS

132

$ 2.900.001 - $
6.000.000

$ 6.000.000 en
adelante

COMPETENCIA

Responsabilidad
Liderazgo
Trabajo en equipo

Organizacionales

Servicio
Relaciones interpersonales
Resolucin
Iniciativa
Autocontrol

Comportamentales

Adaptacin al cambio
Comunicacin
Organizacin y Planeacin
De Rol

Manejo de grupos
Anlisis de informacin

12. FACTORES DE RIESGO

NIVEL
Alto

RIESGO
FACTOR DE RIESGO

Medio
Medio
Medio
Alto
Bajo

Bajo

Grado de Concentracin
ESFUERZO MENTAL

Retencin de datos e informacin

Grado de Anlisis
Trabajo bajo presin
Repetitividad
Ambigedad del rol
Jornadas extensas

PSICOLABORALES

Estilo de liderazgo del jefe

Relaciones con los compaeros
Comunicacin
Tecnologa Utilizada - Recursos
Condiciones del puesto de trabajo

RIESGO

FRECUENCIA
FACTOR

Nunca

Ocasionalmente

DE

133

Frecuentemente

Permanentemente

RIESGO

Calor
Humedad
FSICO

Ruido
Polvo
Olores
Repetitivo

ERGONMICO

Prolongado

(Movimiento)

Esttico
Dinmico

BIOLGICO
PBLICO
MECNICO
FSICO QUMICO
QUMICO
ELCTRICO
MANEJO DE
LA VOZ

12.1

OTRAS CONDICIONES DE TRABAJO

Malo

Regular

Iluminacin
Ventilacin
Temperatura
Mobiliario

INFORMACION DEL DOCUMENTO

134

Bueno

Excelente

Versin

Fecha
(aa/mm/aaaa)

1.0

//

Elaborado por:

Razn de la actualizacin

Elaboracin del documento

2.0

Revisado por:

Nombre:
Cargo:

Elaborado por:

Revisado y Aprobado por:

Nombre: Gloria Lucia Palacio Franco

Nombre:
Cargo:

Cargo: Directora Gestin del Talento Humano

Asistente de Gestin del Talento Humano
Nombre: ___________________________________
Cargo:_____________________________________

135