Programacin de operaciones en los servicios

Una importante diferencia entre las manufacturas y los servicios, que influye
en la programacin, es que en las operaciones de servicios no es posible crear
inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas. Una segunda
diferencia es que la demanda suele ser menos previsible en las operaciones de
servicios. Los clientes pueden decidir, en el entusiasmo del momento, que
desean una hamburguesa, un corte de cabello o la reparacin de una tubera.
Por eso la capacidad, que frecuentemente consiste en el nmero de
empleados, es un factor crucial para los proveedores de servicios.
Una forma de administrar la capacidad consiste en programar a los clientes en
trminos de tiempos de llegada y periodos definidos para el tiempo de servicio.
Con este enfoque, la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para
proporcionar un servicio puntual y aprovechar mejor la capacidad. Para esto se
utiliza comnmente tres mtodos:

Cita
Es un sistema a base de citas se asignan fechas especficas para brindar
servicio a los clientes. Las ventajas de este mtodo son la puntualidad en el
servicio al cliente y una elevada utilizacin de los recursos de servicio.
Sin embargo, si se intenta proveer servicios puntuales, debe tenerse cuidado
con la duracin de las citas a las necesidades individuales del cliente
Reservaciones.
Se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones
relacionadas con el servicio. La principal ventaja de los sistemas de
reservaciones es el tiempo de entrega que proporcionan y que permite a los
gerentes a planear el uso eficiente de los recursos. Las reservaciones requieren
a menudo alguna forma de pago inicial, para reducir el problema en caso de
que el cliente decida no presentarse
Acumulacin de pedidos.
Una forma menos precisa de programar el servicio a los clientes consiste en
permitir la acumulacin de pedidos; esto significa que los clientes nunca saben
exactamente cundo van a empezar a recibir el servicio. Ellos presentan su
solicitud de servicio a un empleado, ste recibe el pedido y lo aade a la fila de
espera de los pedidos que ya estn en el sistema. Se pueden emplear diversas
reglas de prioridad para determinar qu pedido deber atenderse a
continuacin. La regla habitual es que "a quien llega primero, se atiende
primero", pero si algn pedido implica la rectificacin de un pedido anterior, es
posible que se le conceda una prioridad ms alta.

Teora de restricciones
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar
conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las
restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna
restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de

la meta de la organizacin.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor

tangible del proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la

demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,

procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios
a los deseados.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de
mejora:

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms

difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no
usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos

miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de

materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas
sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos
pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun
complejo o complicado sea.
2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al
sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta
ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de
la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo
vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen

numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.

Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios

ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma
procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la
gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales,
se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se
aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse

que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los
clientes.

No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin

que la demanda del mercado.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que

las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala
calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto
plazo, etc.

3)SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisten

obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos

que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que
acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino
que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones
puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial,
entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere
realizar con xito la subordinacin.

La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes

hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea
sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco
se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero... SUBORDINAR todo
lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente
opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es

necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado
de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que

actualmente son restriccin

La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda

en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado

los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la
capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del
mismo segn como estaba definido originalmente.

5) En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta

sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora
existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al
Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

Programacin en instalaciones con enfoque repetitivo