Está en la página 1de 12

La Organizacin

Entendemos por organizacin "La asociacin de personas regulada por un conjunto de


normas en funcin de determinados fines" entendindose por tanto que se trata de "un cuerpo
social integrado" (Psicologa de la empresa M. Haire), implicando "una ordenacin en la que
todas las unidades estn relacionadas entre si, pudiendo trabajar como un todo, teniendo
cada unidad su propia tarea a desempear" (Liderazgo y Organizacin Tannenbaum y otros).
O sea al hablar de organizacin, queremos incluir los distintos tipos de asociaciones que pueden
surgir, ya sea industriales, empresariales, organizaciones no gubernamentales, clubes, escuelas,
colegios profesionales, fundaciones etc.
O sea cualquier asociacin humana que rena como requisitos bsicos que estn compuestos por
personas, reglados por normas en relacin a metas especficas.
Como cuerpo social, conlleva por ende, el dinamismo propio de este tipo de estructura, compuesto
por personas, en espacios bio, psico, socio-temporales, todos ellos sujetos a variaciones. Pese a
ello, se puede hablar de aspectos formales e informales de las organizaciones, cualquiera sean sus
fines.
Organizacin Formal
La organizacin formal se refiere al orden jerrquico, en general, documentado. Estas
jerarquas pueden ser ms o menos mviles en relacin a la posibilidad de ascensos.
Si bien algunos o muchos integrantes de la organizacin no se sienten interesados en escalar, es
ordinario
que,
a
mayor
posicin,
mayor
importancia.
La teora de sistemas determina que la autoridad se delega de un nivel a otro, o sea tiene varios
planos, en que -salvo en el nivel superior-, en cada uno existen jefes, que a su vez son jefes de
niveles inferiores.
Las rdenes descienden de un nivel a otro (verticalmente), mientras los informes ascienden del
nivel ms bajo al superior, tambin verticalmente.
El presupuesto de la organizacin formal est basado en lo impersonal de los cargos y la
idealizacin de los mismos.
Esta estructura en lnea, es la parte observable de las organizaciones, sin embargo existen otras
dos que coexisten, superponindose. Estas son las organizaciones "funcional" y la "tcnica". La
estructura lineal se basa en la autoridad, mientras que la funcional depende del tipo de trabajo a
realizar de acuerdo a la divisin del trabajo preestablecida, ensamblando las actividades; en tanto
la tcnica, confiere a la especializacin, siendo que el que sabe tiene una natural autoridad
sobre la materia en cuestin, asesorando incluso a los jefes para la toma de decisiones.
La Administracin
Las organizaciones estn compuestas por grupos y/o complejos grupales con diferentes
combinaciones. Cada uno de ellos, est coordinado por administradores, o sea ellos dirigen a las
personas que constituyen sus respectivos grupos, y si se trata de un complejo grupal, a los
administradores de cada grupo, por lo tanto, dirigen indirectamente a los integrantes de estos
subgrupos.
El administrador es miembro del grupo o complejo que dirige, generando una superestructura
respecto a la relacin existente entre los administradores, pudiendo incluso combinarse estos en

grupos de acuerdo a las interrelaciones internas (por ejemplo, grupo de administradores de


distintos sectores de fbrica o de ventas o de administrativos).
Al plantearnos sobre las funciones bsicas y especficas de los administradores, nos encontramos
con desacuerdos propios de los estudiosos, pero por sobre todo con la singularidad propia de cada
organizacin, su subjetividad, objetivos y modalidades.
Pese a ello, podemos inferir que algunas funciones son comunes en los administradores y se
refieren a:
a) Planificar y Organizar: es realizar una gua o plan que conduzca hacia determinados fines.
b) Coordinar y Dirigir: armonizar entre los aspectos grupales (humanos), los del trabajo
(distribucin equitativa y adecuada de tareas), los temporales (sobre horarios del persona y fechas
de entregas propuestas), y los productivos (verificar que las metas sean cumplidas).
c) Motivar e Incentivar: logrando el compromiso de sus administrados, para que efectivamente se
cumplan
con
los
objetivos
finales
e
intermedios.
d) Controlar y Supervisar: no slo respecto a la eficiencia, o sea que las metas sean
efectivamente cumplidas, sino que el grupo haya logrado desempearse segn los parmetros y
expectativas previstas y/o necesidades emergentes.
Por lo que antecede, se entiende que en la organizacin formal, la funcin del administrador,
comienza con fijar los objetivos y termina con el cumplimiento de los mismos, cuidando todos los
espacios intermedios implicados en el proceso, o sea que la toma de decisiones es la moneda
corriente del ejercicio.
La Toma de Decisiones

Quiere
decir, que
decidir
conlleva una eleccin y/o
seleccin
conciente
de
diferentes
alternativas
de
resolucin de un problema o
cuestin, revisarlas, evaluarlas
para finalmente arribar a una
que se considere la adecuada,
promoviendo la/s conducta/s
acorde/s, de quien/es deba/n
ejecutarla/s en los tiempos
apropiados.
Sea en el conocimiento de la
alternativa conductual, la definicin y/ o evaluacin de la misma, el administrador debe tener un
conocimiento de la situacin global y particular considerando los objetivos que aspira, evitando
improvisaciones y/o errores basados en la impericia y la desidia.
La toma de decisiones del administrador es bsicamente un medio para alcanzar los fines
propuestos, ya que es el recurso que utiliza para orientar la conducta de los subordinados
responsables de llevar a cabo tal o cual tarea para cierta meta. Por lo tanto, no es un concepto
abstracto.
El administrador es uno de los protagonistas de la toma de decisiones, pero el otro eje fundamental

de las mismas son los dirigidos frente a estas alternativas. Si bien, en las organizaciones formales,
hemos hablado de verticalismo descendente, indudablemente existe una retroalimentacin
continua.
Recordemos que en las relaciones humanas, la organizacin formal es una de las modalidades,
pero como en toda relacin humana se privilegia la comunicacin, con sus actores: emisor,
receptor y el proceso (feedback), estos roles se alternan y renuevan continuamente. De hecho,
una decisin no comunicada adecuadamente, no entendida o no aceptada por los dirigidos, puede
hacer peligrar la finalidad de la misma, e incluso la posicin del dirigente.
Sabemos que la conducta humana, tiene connotaciones inconscientes y conscientes. Sobre las
primeras, generalmente no tenemos noticias en forma directa, surgiendo mediante alguna
formacin del inconsciente, y slo mediante la interpretacin se hace asequible al conocimiento del
sujeto. En tanto, sobre las segundas, o sea sobre procesos concientes son accesibles en forma
directa. Dentro de ellos se encuentran la toma de decisiones.
Los administradores a travs de su autoridad formal, llevan a cabo las metas de su
organizacin, siendo la toma de decisiones menester para su funcin. En cada una de las
funciones mencionadas, o etapas de las mismas, el administrador est conduciendo el proceso
mediante ese recurso. Decidir proviene del latn decidre, cortar, resolver, indicando la idea de
conclusin. En tanto la Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2003 nos dice "Cortar la
dificultad, formar juicio definitivo sobre algo dudoso o contestable".
Funcionamiento de la Organizacin Formal
La organizacin formal determina rdenes jerrquicos, de funcionamiento y especializaciones. Las
organizaciones apelan al organigrama
, para sentar y comunicar su estructura hacia el interior de la misma y tambin respecto al exterior.
Entendemos por organigrama. De acuerdo a la Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2003
proviene de organizacin y grama , esquema. Y se refiere a la "Sinopsis o esquema de la
organizacin de una entidad, de una empresa o de una tarea".
En este diagrama esquemtico de la organizacin quedan definidos los grupos existentes, los
complejos, las combinaciones y las jerarquas, el proceso de asignacin de tareas y
responsabilidades, los roles y supervisin junto con la organizacin del personal.

Este es un ejemplo de organigrama, de una empresa pequea dedicada a la fabricacin y venta de


muebles. Debemos tener en cuenta que existen relaciones interdepartamentales, de acuerdo a
pautas aceptadas y/o propuestas por los superiores.
Evaluacin

La evaluacin de organizaciones formales est ntimamente ligada al cumplimiento de los


objetivos. Al hablar de objetivos, nos estamos refiriendo "a la misin general de investigacin y
desarrollo asumida por una organizacin dada y sus diversas sub-unidades" (Liderazgo y
Organizacin Tannenbaum y otros), incluyendo los objetivos a corto, mediano y largo plazo, las
metas parciales, como as tambin las tareas especficas que hay que realizar para alcanzarlos.
Los objetivos parten de distintas fuentes, las propuestas pueden provenir del espacio exterior,
segn las necesidades del mercado, o pueden surgir desde el interior de la organizacin, (ejemplo
de ello es la adquisicin de nuevas maquinarias, que aumentara la produccin de un
producto, indicando tambin la necesidad de hallar nuevos mercados), o tambin pueden
emerger de una de las sub-unidades de la organizacin, condicionando al resto (un ejemplo es
cuando se computariz las empresas).
El proceso de evaluacin, en tal caso, sera acorde de la valoracin del rendimiento real,
individual y grupal, respecto a los objetivos propuestos (rendimiento ideal). Existen factores que
pueden afectar el proceso de evaluacin que van desde la idoneidad del evaluador o su objetividad
(no es lo mismo que pertenezca a la organizacin o sea personal externo), el nivel donde se
realiza la evaluacin en tanto puede cumplirse metas parciales y no finales o incluso a la inversa,
hasta afectarse por las caractersticas de la organizacin a evaluar.

La Organizacin Informal
Toda organizacin, en definitiva, est formada por ciertos grupos pequeos, de tam ao variable,
pero que no superan las 10 12 personas. Estos grupos primarios, informales, tienen como
caractersticas que:

a) La comunicacin es adecuada.

b) Los contactos son cara a cara.


c) Tienen un orden natural, por lo tanto son los que tienen mayor influencia sobre la
conducta del individuo.

Estos grupos informales son primarios, porque se basa en ideales y en la naturaleza social
de las personas. Dentro de los mismos, no todo es amor y armona, ya que siendo una unidad
diferenciada, la competencia y la reafirmacin de la personalidad de los individuos que la
componen suelen estar a la orden del da. Para sostenerse pueden tener funciones ejecutivas,
surgiendo lderes que se relacionarn para mantener esas dinmicas.
Las asociaciones que se producen son permanentes, con objetivos particulares, roles definidos,
cuyos miembros son conocidos, contactndose permanentemente con el resto, (un ejemplo de
ello, son los delegados de los distintos sectores, o los grupos de maestras de primaria y los
del jardn de infantes)
Estas organizaciones informales (primarias) coexisten con las formales (secundarias), siendo
que estas ltimas deben estimarlas, en tanto que son naturales e inevitables de las conductas y
relaciones humanas, y ya que es mejor actuar sobre el grupo que sobre el individuo en pro de los
resultados esperables. Consideremos adems que estos grupos informales son la base del
control social, menester para que la organizacin prospere o subsista. Al decir considerarlas,
nos referimos a tenerlas en cuenta como un elemento importante -entre otros- para todas las
tareas competentes a la administracin.
Esta coexistencia no siempre es armoniosa y equilibrada, siendo que pueden existir
desavenencias formales y/o estructurales, luchas de poder, intereses encontrados, siendo muchas
veces estos conflictos, las causas de la solicitud de la intervencin profesional externa, ya sea en
forma de asesoras, diagnstico institucional o auditorias tendientes a la resolucin de los conflictos
planteados.

ETAPA 2

Desarrollo Organizacional

Definimos desarrollo organizacional en coincidencia con Beckhard en


"Desarrollo
Organizacional: Estrategias y Modelos" como "el esfuerzo planificado de toda una
organizacin y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y bienestar
de la organizacin, por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad,
las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento."
En este concepto, queda entendido que implica un diagnstico sistemtico de la organizacin,
tal que permita determinar las metas, desarrollar una estrategia y disponer de los recursos
necesarios para poderlas concretar efectivamente.
Al mencionar la efectividad, nos referimos - siguiendo a Beckhard - a la capacidad que tiene una
empresa para afrontar y adaptarse a los cambios externos y/o internos que se sucedan, siendo
menester contar con:

Habilidad para obtener y comunicar informaciones pertinentes,


Flexibilidad y creatividad para realizar las modificaciones necesarias cuando se
requieran,

Integracin con las metas organizacionales,

Un clima interno armonioso que facilite la concrecin de los tems anteriores

Para que el desarrollo organizacional sea exitoso, debe ser planeado, contar con el conocimiento y
compromiso de los directivos encargados de administrar los programas (o sea llevarlos a la
accin), que sean acordes a la misin organizacional, implicando un esfuerzo a corto, mediano y
largo tiempo, segn sea la estrategia elegida.

Estrategias Tcticas
Trabajar es un trmino con varias acepciones, lo que hace conveniente determinar cual es el
sentido al que queremos aludir. De la Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2003
seleccionamos las que resultan adecuadas a los fines de este curso: "Trabajar es ocuparse
en cualquier actividad fsica o intelectual". "Intentar conseguir algo, generalmente con
esfuerzo". "Obrar o producir un efecto". "Aplicarse o dedicarse con esfuerzo a la
realizacin de algo".
Como se observa, en estas definiciones seleccionadas, hay varias coincidencias conceptuales
con la definicin propuesta para desarrollo organizacional, sea "actividad fsica o
intelectual" (intervenciones planificadas en los procesos de la entidad), "intentar conseguir
algo" "producir un efecto" (aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin)
"generalmente con esfuerzo" (el esfuerzo planificado), pudindose concluir bsicamente
que el concepto de desarrollo organizacin no difiere del de trabajo.
Las diferencias esenciales son que en el desarrollo organizacional el conjunto de toda una
organizacin (el trabajo puede ser individual), estar conducido cumplimentndose metas y
se apuntalar en las ciencias de la conducta, en especial la psicologa (individual y grupal,
equipos laborales, con variables de flexibilidad y creatividad para resolver problemas), la
sociologa (con la integracin de grupos y metas pertinentes, mantenimiento de la
armona en el ambiente laboral) y las ciencias de la comunicacin (incluyendo la habilidad
para comunicar intra, inter y extra organizacin), en tanto el trabajo puede reducirse a
cumplir metas sin tener en cuenta los otros factores.
Es obvio que esta seleccin de competencias profesionales es un tanto arbitraria, dado que
en la prctica (y tambin en parte en teora), existen espacios de interseccin entre las
distintas disciplinas, cumplimentndose la tendencia ms aceptada en estos tiempos, que se
refiere a la complementacin interdisciplinaria.

Los Equipos de Trabajo


Partiendo de la base que "la gente apoya lo que ayuda a crear", es apropiado utilizar como
estrategia la constitucin de equipos para el desarrollo organizacional, en las diferentes
reas, las que a su vez trabajen interrelacionadamente en los distintos sistemas.
Un ejemplo del trabajo en equipo, son las comisiones de graduados, de nuevos
matriculados, de turismo, de postgrado, entre otras, de los colegios profesionales, en
los que cada grupo de trabajo recibe propuestas, evala y promueve proyectos, los que
se discuten posteriormente entre los diversos equipos y con la plana mayor,
resolvindose los que son viables, los que resultan urgentes o los que se aplazarn
parcial o totalmente, temporal o definitivamente.

Estos equipos de trabajo pueden estar enfocados al proceso mismo -relaciones entre los
integrantes del equipo de trabajo o las habilidades personales- o a las tareas en s, como
la planificacin o la fijacin de objetivos. En uno u otro caso, lo ordinario es que en algn
lado se intercepten las reas, ya que ambos vrtices se relacionan.
En la creacin de equipos los procesos son recopilar informacin, transmisin al equipo de
esa informacin y planificacin de acciones con esas informaciones. Estos equipos pueden
funcionar dentro o fuera de los espacios laborales, eligiendo tambin los modos de
comunicacin que consideren pertinente (verbal, memorando etc.), contando en general con
un lder dirigente.
Finalmente, los equipos de trabajo, sern efectivos para el desarrollo de la organizacin,
siempre y cuando puedan interrelacionarse todos entre s, y aunar esfuerzos en pro a las
caractersticas y objetivos de la organizacin entera.

Fijacin de Objetivos y Planificacin


Tanto el desarrollo organizacional como la estrategia gerencial, parten de la idea de que la
organizacin tiene objetivos fijados o que debe establecerlos. Es entendible que las
organizaciones tienen metas a diferentes niveles, generando la planificacin adecuada para
alcanzarlos en tiempo y forma segn las expectativas.
O sea, que la fijacin de objetivos es por niveles, entindase individuales, de los equipos de
trabajos y de los sistemas ms amplios o toda la organizacin.
Dentro de los primeros, parte de la comunicacin del individuo y su superior,
determinando en conjunto cuales seran los objetivos, la posibilidad de mejoras y la forma y
tiempo para alcanzarlos. Ambos actores de esta escena, deben comprometerse en esta
misin, y juntos evaluar los resultados, a medida de su concrecin.
Respecto a los objetivos grupales, pueden existir varios modelos, siendo el ms habitual el
de las reuniones peridicas con el equipo, donde a partir de escuchar las inquietudes y
propuestas individuales, se recaba informacin necesaria para planificar objetivos grupales a
corto, mediano y largo plazo, determinndose las funciones de cada uno, y el/los liderato
del/los proyecto/s. Luego, los resultados que se obtengan, son evaluados ya sean por los
dirigentes, por los superiores o por todo el equipo, segn se determine.
Por ltimo, los objetivos ms amplios, se refieren a que, como aclaramos en otros
puntos, las organizaciones tienen diferentes subgrupos trabajando, con metas especficas
-tomando el ejemplo del organigrama propuesto en el captulo anterior, diramos que
diferenciamos el equipo administrativo, el de fabrica y el de ventas, los que tienen fijado
sus propios objetivos-.
Esas metas y sus resultados, se irn comunicando a las planas superiores para su evaluacin
en el caso de referencia seran los empresarios-. A partir de ello, transmitirn las
diferencias observadas, determinndose las conductas a seguir que conduzcan a los objetivos
definitivos o a sus modificaciones si lo creyeran oportuno, segn la revisin de variables del
proceso.

Esta ltima planificacin de desarrollo organizacional , parece que no difiriera


mucho de una planificacin estndar de la organizacin formal, mas es importante destacar
la diferencia, ya que como explicamos oportunamente sta es lineal mientras que el

desarrollo organizacional prioriza el trabajo en equipo, la colaboracin y las


comunicaciones, considerando que cada unidad de la organizacin, cuenta con algunas
capacidades para ir moldeando las decisiones e influir sobre los objetivos finales.
Con la participacin, se logra un compromiso mayor de toda la organizacin, con mayor
satisfaccin individual y grupal, lo que favorece a que los objetivos sean ms elevados con
mejores posibilidades de concrecin.

Educacin y aprendizaje
En el desarrollo organizacional, la educacin y aprendizaje no son objetivos en s mismos, sin
embargo son parte importante del proceso, ya que hay habilidades o capacidades especficas
para cierto tipo de logros por los que la organizacin se esfuerza.
Para enunciar solo algunos -dado la importancia y amplitud del tema, cabra un cursillo en
particular- nombraremos: tcnicas para resolucin de conflictos, habilidades para la
planificacin, mtodos para diagnstico institucional, prcticas de adaptacin a los cambios,
etc.

ETAPA 3

La Naturaleza de las Personas


Dijimos hasta aqu que las organizaciones estn compuestas por grupos, los que a su vez
estn integrados por personas, lo que implica que para entender el desenvolvimiento del
hombre en el trabajo, ya sea en los grupos y/o en los sistemas, debemos intentar conocer
algunas caractersticas generales de las conductas humanas. Siendo que la psicologa es
ciencia amplia y compleja, sustentada bsicamente en la singularidad del sujeto,
enunciaremos unas pocas caractersticas, a los fines del presente curso.
Dentro de las definiciones de psicologa proponemos en este caso "Ciencia que estudia los
procesos mentales en personas" y "la ciencia de la conducta". Si tomamos estos conceptos
aplicados a las organizaciones observamos un constante requerimiento de cambios de la
conducta de sus integrantes para alcanzar objetivos, dado que "el mismo camino siempre
conducira a igual destino". Esta necesidad de modificacin de las conductas, lejos de ser
procesos lineales y sencillos, son las mas de las veces, la cuna de conflictos internos y/o
externos, siendo menester en algunos casos la intervencin de profesionales especializados
para resolverlos, menguarlos o sortearlos.
Sin embargo, muchas veces es el aprendizaje el que lleva a concretar las modificaciones
necesarias en el rea de la conducta, basada en la "ley de efecto" definida por Mason Haire
como "el comportamiento que concede recompensa tiende a repetirse, mientras que el
opuesto o que parece conducir al castigo, tiende a no repetirse". Los superiores suelen
apoyarse en esta ley para obtener las modificaciones de conducta esperadas (ejemplo de
ello, son premios por produccin o puntualidad, o sanciones por inasistencia).
De todos modos, debemos tener en cuenta que el sistema de recompensa y castigo no es
inefable, siendo que podra utilizarse negativamente, tornarse ilimitado, o convertirse
en una forma de castigo produciendo mayor estrs en los trabajadores y por ende menor
rendimiento del personal.
Existen otras formas para promover el cambio de conducta, tal como conceptualizamos
en el captulo anterior, la participacin de los individuos en las decisiones grupales u

organizacionales, genera mayor compromiso, propiciando los cambios, necesarios y


adecuados a las situaciones. Adentrndonos en este tema, revisaremos el concepto de
necesidad de las personas.

Las Necesidades
La vida de las personas transita en un constante devenir de demandas y satisfacciones de
necesidades, las que se superponen, se cubren parcial o totalmente, surgen nuevas,
generando desequilibrios y nuevos equilibrios, los que tambin se alteraran a las nuevas
realidades.
Si bien, desde el psicoanlisis podramos diferenciar entre necesidad y deseo, poniendo la
necesidad del lado de lo biolgico y deseo del lado de lo psicolgico, a los fines de este
curso, saltearemos las diferencias y unificaremos con el trmino necesidad con las
acepciones generales tal las vertidas por Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2003,
como un "Impulso irresistible que hace que las causas obren infaliblemente en cierto
sentido", o "aquello a lo cual es imposible sustraerse, faltar o resistir", o "carencia de las
cosas que son menester para la conservacin de la vida".
Es entonces, que la persona condiciona sus conductas para cubrir sus necesidades, las que de
alguna forma la presionan o incomodan. Fcil sera enumerar tres o cuatro necesidades
bsicas para la vida, tal como comer, beber, dormir y respirar, sin embargo sera imposible
dar cuenta de todas las "necesidades" que pueden surgir en el ser humano, dado la
variabilidad, cantidad y modalidad de cada sujeto, situacin bio, psicosocial, ambiental y
temporal.
Si bien es imposible mencionar las necesidades particularmente, el Dr. W. Langer en
Psichology and Human Living, clasific tres tipos de necesidades, conceptualizacin til
especialmente para la psicologa organizacional:

1) Necesidades fsicas: estaran encuadradas las necesarias para la vida, en tanto el trabajo,
nos proveera dinero bsicamente para cubrir estas necesidades de subsistencia.
2) Necesidades sociales: son las que culminan en la relacin con otras personas. Ejemplo de
ellas son las necesidades de afiliacin y de participacin, como lo descrito en equipos de trabajos.
Otra necesidad social es el afecto que en las organizaciones se evidencian especialmente como
necesidad de reconocimiento.

3) Necesidades egostas: cuya finalidad es bsicamente la satisfaccin para uno mismo,


tornndose una apreciacin subjetiva, sin preocuparse de utilizar al medio para conseguirla o
sostenerla. Un ejemplo sera la necesidad de dominar o sobresalir, pudiendo en algn espacio
organizacional entorpecer los objetivos para cubrir la propia necesidad, tal el directivo que descarta
una innovacin, para no reconocer que fue propuesta por un personal de menor rango.

Conceptualizando bsicamente las necesidades humanas, vemos que tanto en el segundo


como en el tercer grupo, surge como tema imprescindible revisar el concepto de motivacin.

Las Motivaciones
Las experiencias modifican las conductas, mediante el aprendizaje. Cada experiencia es
subjetiva, y est dada por factores internos del sujeto y por las circunstancias externas, que
facilitan u obstaculizan la accin. Si bien "lo subjetivo y lo objetivo" se retroalimentan,
dentro de lo primero, la motivacin, tiene un rol fundamental.

La motivacin siguiendo a Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2003 es el "ensayo


mental preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla con inters y
diligencia". Es importante subrayar que est relacionada al cambio subjetivo del valor que
tienen los estmulos internos o externos- para cada individuo.
El motivo es una tendencia subjetiva a la accin hacia una direccin determinada , la que
puede ser consciente o inconsciente y por lo tanto es susceptible de generar conflictos de
instancias y / o defensas especficas. O sea, que puede ocasionar aprietos consigo mismo,
pero tambin con el exterior.
Conlleva tambin un concepto econmico del aparato psquico, como la acumulacin de
cierto tipo de energa con relacin a la respuesta, siendo este aspecto facilitar a la hora de
la accin.
Existen motivaciones primarias y secundarias, las primeras son individuales, espontneas y
naturales, mientras las segundas tienen vertiente social, puede desarrollarse o potenciarse
desde el exterior, tendiente a una accin exitosa. Un ejemplo de las primarias, es el inters
que despierta algn tema a un individuo, y de las secundarias, es el trabajo de motivacin
que se realiza en los grupos de ventas en las empresas.
Frente a las necesidades no resueltas y/o motivaciones insatisfechas, las personas se
confrontan a la frustracin.

Las Frustraciones
Definimos con la Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2003 a frustracin como
la "privacin a alguien de lo que esperaba". Ponemos en descubierto el concepto de
necesidad y/o motivacin, que est soslayado bajo la nocin de frustracin. Las
necesidades y/o motivaciones provocan cierto desequilibrio interno (base del impulso hacia
la accin).
Si las necesidades/motivaciones logran la satisfaccin, se recupera el equilibrio, en tanto si
no se alcanza el objetivo, contina el desequilibrio, producindose un estado de
frustracin.
Siendo que ambas, necesidades y motivaciones, son manifestaciones en el plano psquico,
el que como enunciamos tienen aspectos concientes e inconscientes, con distintas instancias
compatibles con los deseos y necesidades, la consciencia moral y la imagen social, estas
pueden superponerse, e incluso contraponerse, lo que puede ser causal de frustracin, al
menos
en
alguna
vertiente.
Esta misma dinmica transita en las organizaciones, siendo que la frustracin puede
acontecer por no cubrirse alguna o todas las clases de necesidades fsicas, sociales y
egostas, o puede satisfacerse una en detrimento de otras. Por ejemplo un empleado que
trabaje horas extraordinarias para cubrir sus necesidades fsicas, ganando ms dinero, pero
descuida sus necesidades sociales (integrarse con su grupo que quit la colaboracin para
reclamar aumento), y con ello tambin frustra sus necesidades egostas, de prestigio y poder
frente al grupo.
Lejos de ser solamente un problema individual, la frustracin en las organizaciones suelen
afectar el adecuado desenvolvimiento del conjunto afectando al sistema global. Si bien, es
imposible desarticular totalmente la frustracin individual y/o grupal y armonizar
definitivamente las relaciones intra e inter grupales, dado que cierto malestar es intrnseco
de las organizaciones y de las relaciones humanas, los estudios y experiencias modernas han
demostrado que a mayor satisfaccin individual y grupal, mejores son los resultados
sistmicos y globales.

Satisfaccin

en

el

Trabajo

El trabajo es una actividad social, y es una parte importante de la vida humana, confiere
identidad y liga al sujeto a la sociedad, suele ser del agrado de las personas que lo realizan,
por caractersticas propias del individuo y no tanto por el tipo de tarea que realiza, siendo
este uno de los modos de satisfaccin. Si bien existen trabajos ms o menos jerarquizados o
prestigiosos desde los valores y parmetros sociales, eso no garantiza que las tareas
especficas produzcan agrado a cualquier persona.
Al contrario, la subjetividad hace que cada trabajo tenga una poblacin que disfrute del
mismo, "sobre gusto no hay nada escrito", versa el saber popular, un ejemplo anecdotario
profesional, es una entrevistada, que pese haber cursado estudios secundarios
(escuelas medias)- elega trabajos de limpieza, relatando detalles de sus funciones con un
grado de apasionamiento "Me gusta fregar. Es lo que realmente me gusta!", enunciaba en
las entrevistas.
Los incentivos laborales, son generalmente fuente de satisfaccin, siendo el dinero uno de
los tantos incentivos. Un incentivo es "una meta objetiva capaz de satisfacer lo que
subjetivamente llamamos necesidad, impulso o deseo" ("Psicologa social en la industria"
J. Brown). Si retomamos el concepto de clasificacin del necesidades humanas que usamos
para fines didcticos-, referidas a fsicas, sociales y egostas, queda claro que el dinero las
puede cubrir solo parcialmente, siendo que todas tienen aspectos que superan ampliamente
ese parmetro. Otros incentivos pueden ser ascensos, fiestas sociales, "ser el empleado del
mes", etc.
Las satisfacciones en el trabajo incluyen, la participacin, el respeto y prestigio, el
reconocimiento (de los compaeros, de los superiores, de la empresa, de la familia y/o de
la sociedad), los beneficios que surgen del mismo, ya sean econmicos (sueldos, premios),
vacacionales, la pertenencia, el orgullo por los resultados de su produccin, coberturas
sociales (atencin medica, turismo) y tambin la autorrealizacin, por nombrar solo
algunas.

Querra terminar este curso compartiendo unas reflexiones realizadas por el


Dr. Freud en "El Malestar de la Cultura", cuando se pregunta:
"Qu fines y propsitos de vida expresan los hombres en su propia conducta; qu
esperan de la vida, qu pretenden alcanzar en ella? respondiendo instantneamente "Es
difcil equivocar la respuesta: aspiran a la felicidad, quieren llegar a ser felices o no
quieren dejar de serlo" "Esta aspiracin tiene dos fases: un fin positivo y otro negativo;
por un lado, evitar el dolor y el displacer; por el otro, experimentar intensas
sensaciones
placenteras"?
"Lo que en el sentido ms estricto se llama felicidad, surge de la satisfaccin, casi
siempre instantnea, de necesidades acumuladas que han alcanzado elevada tensin"?
"En cambio, nos es mucho menos difcil experimentar la desgracia"."El sufrimiento nos
amenaza por tres lados: desde el propio cuerpo?; del mundo exterior,? y? de las
relaciones con otros seres humanos". Entonces agrega "bajo la presin de tales
posibilidades de sufrimiento, el hombre suele rebajar sus pretensiones de felicidad y se
estime feliz por el mero hecho de haber escapado a la desgracia"
Traspasando su discurso reflexivo, agrega "En lo que a las dos primeras -(el cuerpo y la
naturaleza)- jams llegaremos a dominar..." los avatares de la naturaleza son
inmanejables y nuestro organismo siempre ser perecedero, en tanto que el sufrimiento de
origen social podra ser pasible de ser la alternativa para alcanzar la felicidad. Postula varias

opciones que descartar a medida que reflexiona sobre cada una considerando que los
efectos nefastos son mayores que los positivos, tales como el aislamiento para evitar el
sufrimiento social o la intoxicacin. Sobre el amor, si bien le da un valor importante, lo
considera insuficiente respecto a la canalizacin apropiada de tensiones, logrando
satisfacciones parciales.
Resolviendo el enigma de cmo hallar la felicidad de un modo sumamente interesante
que ..."consiste en reorientar los fines instintivos, de manera tal que eluden la
frustracin del mundo exterior. La sublimacin de los instintos contribuye a ello, y su
resultado ser ptimo si se sabe acrecentar el placer del trabajo psquico e intelectual.
En tal caso el destino poco puede afectarnos. Las satisfacciones de esta clase, como la
que el artista experimenta en la creacin, en la encarnacin de sus fantasas; la del
investigador en la solucin de sus problemas y en el descubrimiento de la verdad, son
de una calidad especial (de felicidad)". Agrega a su vez, el punto dbil de este mtodo
reside en que su aplicabilidad no es general, en que slo es accesible a pocos seres,
pues presupone disposiciones y aptitudes peculiares que no son precisamente
habituales, por lo menos en medida suficiente".
A los fines de este curso y a modo de cierre, creo oportuno estas reflexiones porque subraya
que el trabajo es un canal importantsimo para que el ser humano se aproxime a la
felicidad, siendo as, que desde distintas reas del conocimiento es menester que
investiguemos y jerarquicemos al trabajo, elevndolo del mero aspecto productivo
econmico, que indudablemente tiene, pero que no es el nico.
Si bien Freud, enunci el trabajo intelectual y/o artstico como medio de sublimacin
(reorientar las energas "instintivas" hacia fines "superiores"), podemos afirmar segn la
actualidad de las ciencias y la filosofa de este curso en particular y la autora- que todo
trabajo, de cualquier ndole sea, es potencialmente un canal posible de acceso a la
felicidad.

En tanto, con esta afirmacin, disentimos con el padre del psicoanlisis, sobre
que es una posibilidad de pocos privilegiados, sino, al contrario, todo ser
humano puede canalizar parte de sus energas en su trabajo, y hallar en l
una ruta viable para hallar la felicidad o al menos parte de ella.