UNIVERSIDAD CATLICA

LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la
Educacin
USO DE LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE APOYO A LA
CONTABILIDAD GERENCIAL
CURSO

: CONTABILIDAD GERENCIA

CICLO

: IX

MODALIDAD

: DISTANCIA

INTEGRANTE

RENGIFO HIDALGO DANY

DEDICATORIA

Dar las gracias a Dios por darme el

privilegio de gozar de una vida
saludable que nos permite cumplir
con las adversidades que se nos
presenta, por esa razn queremos
dedicar este humilde pero importante
trabajo.

INTRODUCCIN
El mundo actual de los negocios ha experimentado grandes y profundos cambios en
los ltimos aos, debido entre otros factores, a la creciente automatizacin
de las Empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el
mercado, por la globalizacin de las economas. Esto ha trado consigo efectos en la
forma en que los Gerentes conducen sus Empresas o negocios, lo que a su vez ha
impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial.

Los dirigentes y ejecutivos

empresariales, se encuentran en bsqueda de nuevas maneras de administrar y dirigir

sus empresas. Ante estas necesidades surge la Contabilidad Gerencial con la finalidad
de facilitar informacin til, clasificada y analizada, necesaria para la toma de
decisiones gerenciales, usndose como una herramienta importantsima para el
manejo de las empresas del estado o privadas.
Para los Gerentes, Contadores, Administradores, etc., el proceso de toma de
decisin es sin duda uno de los mayores retos y responsabilidades, en la direccin de
las Empresas, porque de estas decisiones depende el xito o el fracaso de las
organizaciones. Liderar la inteligencia colectiva para la generacin creativa de ideas, y
apoyar firmemente la labor de los individuos en la organizacin es una de las
principales funciones y roles del ejecutivo del siglo XXI.

USO DE LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE APOYO A LA

CONTABILIDAD GERENCIAL
Concepto
Es un sistema de recopilacin de informacin relevante con una correcta
interpretacin, para la toma de decisiones de los Gerentes, Administradores,
Propietarios, Accionistas, con la finalidad de que el uso eficiente de los recursos en
la Empresa optimice la generacin de valor. Es una rama de la contabilidad cuya
finalidad es apoyar el proceso de toma de decisiones en la organizacin.
Objetivos
Los objetivos de la Contabilidad Gerencial son entregar la informacin como
herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le
permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, efectuando
las correcciones en forma oportuna, logrando con esto:
Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos
al mnimo.
Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico
con el adecuado control de la calidad. La productividad puede ser elevada cuando:

Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.

Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.
Se incrementan los productos con los mismos insumos.
Productividad de los materiales.
Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que
otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del
sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad.
Productividad de las mquinas.
Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y
aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de
mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr
incrementado en un veinte por ciento.
Productividad de la mano de obra.
Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms
perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por
ciento.

 Economicidad, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio

de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.
Responsabilidad social
Las empresas deben ser un ejemplo de organizacin que se preocupe de
satisfacer con

un

trabajadores,

sentido

justo

humano

las

necesidades

de

sus

las correspondientes a las poblaciones de su entorno,

preservando los recursos naturales y el medio ambiente, debido a que el origen

de su riqueza radica precisamente en el uso de la fuerza laboral y en el acceso y
explotacin de la naturaleza.
Control gerencial, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son
obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la
organizacin.
Planificacin estratgica, que son conjuntos bien coordinados de programas
de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo.
1.3. Diferencias entre Contabilidad gerencial, Contabilidad de costos y
la Contabilidad de financiera
Algunos autores confunden la Contabilidad Gerencial (Administrativa, Interna o de
Gestin) con la Contabilidad de Costes. Ambas por separado tienen diferentes usos
y por consiguiente tambin son diferentes sus fundamentos y conceptos tericos.
La Contabilidad Gerencial utiliza informacin no contable, econmica y del entorno,
tanto cuantitativa como cualitativa, para dotar de relevancia los datos que usa
de la contabilidad financiera, involucra objetivos econmicos y sociales.
La Contabilidad de Costos se relaciona con la Contabilidad Financiera. Los datos
que brinda

la

Contabilidad

Gerencial,

previamente

se

procesan,

se

identifican los de mayor relevancia para tomar decisiones.

Al efectuar la comparacin entre la Contabilidad Gerencial y la Contabilidad
Financiera, tambin se muestra las principales diferencias:
-La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la
gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes, como son:

Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la Empresa, conocer dentro de

la Empresa las reas que son eficientes o ineficientes, planear y controlar las
operaciones diarias, conocer los costos de

los

diferentes

productos

procesos para su optimizacin.

La

Contabilidad Financiera se usa para fines externos segn modelos

uniformes de SBS, SMV (ex CONASEV), SUNAT, Acreedores, Accionistas,

Inversionistas, etc.
La Contabilidad gerencial est enfocada hacia el futuro con la finalidad de
planificar beneficios para la Empresa, mientras que la Contabilidad Financiera
proporciona informacin histrica de la Empresa que ayuda a la Contabilidad
Gerencial para proyectarse al futuro.
La Contabilidad Gerencial no est regulada por normas o principios de
Contabilidad,
se

ajusta

la

informacin

requerida

por

cada

gerente

para

tomar

decisiones. La Contabilidad Financiera con fines externos se elabora de

acuerdo

principios

y normas

contables,

existe

uniformidad

en

su

presentacin y est regulada por la Superintendencia de Mercado de Valores

(ex CONASEV) y la Direccin General de Contabilidad Pblica.
La gestin gerencial en empresas de xito
Existen estudios en el mundo, sobre los factores fundamentales organizativos
que diferencian a las empresas de xito de las dems.
Estos principios adems se relacionan con la calidad del servicio y la
satisfaccin del cliente. Estos importantes estudios identifican los siguientes
principios organizativos:
- Identificar objetivos estratgicos. Las empresas de xito tienen mejor
identificados los objetivos a largo plazo. Una visin a largo plazo es parte del
secreto de muchas empresas de xito.
- Analizar la ventaja competitiva. Las empresas de xito conocen mejor su ventaja
competitiva y se centran ella.
- Eliminar actividades. Simplificar los procesos es fundamental para reducir
costes y para dar un servicio ms rpido.

- Reducir departamentos Staff. Las estructuras planas reducen costes y facilitan

una respuesta ms rpida al mercado
- Maximizar el contacto con clientes y proveedores. El incremento de los
contactos con los clientes. Puede ser que se pase de muchas personas en
contacto con los clientes a un asesor de inversiones asignado a cada cliente.
El contacto estrecho de los empleados con los clientes favorece la satisfaccin de
los mismos.
-Equipos multidisciplinares.
El desarrollo de actividades complejas puede exigir de varios especialistas.
Pero se responde ms rpido a los requerimientos de lo s consumidores
cuando los especialistas se organizan en equipos de trabajo.
-Objetivos de rentabilidad para cada proceso.
Las empresas estn cambiando su organizacin

jerrquica

por

departamentos a una centrada en los equipos y los procesos. Es preciso fijar

objetivos de rentabilidad por procesos. Por ejemplo, desde que un cliente pide
una hipoteca hasta que se le concede o deniega tenemos un proceso. Se
trata no slo del producto sino del proceso de entrega del producto.
-Dar a los empleados autoridad, Informacin y Medios.
Los empleados que estn en contacto con los clientes tienen que disponer de
autoridad, informacin y medios para atenderlos.
Por ejemplo si el empleado que atiende dispone de la autoridad, informacin
y medios para conceder ciertos prstamos, no ser necesario que el cliente
espere la autorizacin de una instancia superior.
- Disear los sistemas de remuneracin, evaluacin y formacin en funcin de
la satisfaccin del cliente.
La gestin de los empleados debe estar orientada a la satisfaccin del cliente.
1.5 Responsables de la gestin gerencial en las empresas
La gerencia
La Gerencia es el arte o tcnica que ensea la ms eficiente forma de
conducir empresas hacia metas previamente fijadas.

Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las

operaciones de una empresa, para lograr sus objetivos.
El gerente
Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y
controlar la asignacin de los recursos humanos, materiales, financieros y de
informacin, con el objeto

de

poder

alcanzar

las

metas

de

la

organizacin, generalmente es el responsable ejecutivo de mayor jerarqua en

la gestin de cualquier empresa.
La administracin
Administrar significa tomar las decisiones que guiarn a la organizacin por las
etapas de planeacin, organizacin, direccin y control.
Es el proceso de gestin de los gerentes, con la finalidad de prever,
planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la
organizacin y de

utilizar

ptimamente

los

recursos

disponibles

para

alcanzar los objetivos preestablecidos.

Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es
requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos que
intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son:
La capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, la atencin a sus
usuarios, la calidad de los servicios, el cuidado del medio ambiente, etc.
1.6 La gestin gerencial y la conducta y tica
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se encuentra
la siguiente definicin de tica: "Parte de la filosofa que trata de la moral y
de las obligaciones del hombre".
Por lo tanto, puede afirmarse que tica es "el cdigo de principios morales
que prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e
incorrecto, en la conducta de las personas".
La tica estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos
relacionados con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no
debe" hacerse en una sociedad determinada.
Harlod Koontz (2012), establece las siguientes aplicaciones y distinciones en

cuanto al concepto de tica:

tica personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce
su vida personal.
tica contable: alude al cdigo de tica que gua la conducta profesional de
los contadores.
tica empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee
muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la
publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma
de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su pas de
origen como en el extranjero.
Conducta tica es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena"
con referencia al cdigo moral vigente.
1.7 Las competencias gerenciales para ser un buen gerente
Para

ser

dominar

un

gerente

efectivo

en

un

entorno

dinmico

tendr

que

las competencias gerenciales que se aplican en la gestin de las

empresas. Se

puede desarrollar por medio del estudio, la capacitacin y la

experiencia. Al hacerlo, se est preparando para una serie de empleos en

distintas industrias y pases.
Las

competencias

gerenciales

son

el

conjunto

de

conocimientos,

habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para

ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de
organizaciones. La esencia del trabajo est cambiando. Ahora no slo se juzga a
una persona por su inteligencia, sino tambin por el grado de capacidad que tiene
para manejarse y administrar a otros. Las organizaciones dan por hecho que la
persona

es

inteligente

que

cuenta

con

los conocimientos

tcnicos

necesarios para desempear su trabajo.

Contratan a las personas porque suponen que stas ya poseen las
competencias gerenciales que las llevarn a un desempeo sobresaliente.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos
trabajos.

a) La comunicacin
La competencia para la comunicacin se refiere a su capacidad para
transferir e intercambiar informacin con efectividad, de modo que usted y
otros se puedan entender. Dado que la administracin implica desempear el
trabajo por medio de otras personas, la competencia para la comunicacin es
esencial para el buen desempeo
de un administradore
incluye:
la
comunicacin informal, la comunicacin formal y la negociacin.
b) Planeacin y gestin
La competencia para la planeacin y gestin implica decidir cules tareas se
deben desempear, cmo se harn, asignar recursos que permitan su
desempeo y, despus, moni torear su avance

para asegurarse de que

sean realizadas. La competencia para la planeacin y gestin es lo primero

que llega a la mente de muchas personas cuando piensan en los gerentes y la
administracin. Algunas de las actividades que incluye esta competencia son:
Recoleccin de informacin, anlisis y solucin
de
problemas, planeacin y
organizacin de proyectos, administracin del tiempo y elaboracin de presupuestos
y administracin financiera.
c) Trabajo en equipo
La competencia para el trabajo en equipo significa que grupos pequeos de
personas desempean las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los
responsables de los resultados.
d) Accin estratgica
La competencia para la accin estratgica consiste en comprender la misin
general y los de la organizacin y en garantizar que las acciones de los
empleados coincidan con ellos. La competencia para la accin estratgica
incluye: el conocimiento de la industria, el conocimiento de la organizacin y la
accin estratgica.

e) Multicultural
La competencia multicultural es cuestin de conocer, comprender y responder a
las diversas cuestiones polticas, culturales y econmicas que se presentan en
distintos pases. No todas las organizaciones tienen mercados globales para sus
productos y servicios. No todas las organizaciones cuentan con operaciones en
otros pases para sacar provecho de las leyes fiscales o de la mano de
obra

ms

barata

o ms capacitada. No obstante, en el transcurso de su

carrera es probable que usted trabaje en una organizacin que tenga una
divisin o un departamento internacional. A efecto de estar preparado para tal
oportunidad, debe comenzar a desarrollar su competencia multicultural, la cual
se reflejar en: conocimiento y comprensin de distintas culturas y apertura y
sensibilidad culturales.
f) Autoadministracin
La competencia para la autoadministracin se entiende como que usted se encarga
de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera
de l. Cuando las cosas marchan mal, las personas a menudo dicen que otras
personas o las circunstancias son culpables de la situacin en que se encuentran.
Los gerentes no caen en esta trampa. La competencia para la autoadministracin
incluye: integridad y conducta tica, mpetu y flexibilidad personal, equilibrio entre la
vida laboral y personal y conocimiento y desarrollo de uno mismo.
HERRAMIENTAS ADMINSTRATIVAS DE APOYOA

LA

CONTABILIDAD

GERENCIAL
Conozca cuales son las nuevas tendencias, tcnicas y mtodos modernos
para Administrar una empresa; ms conocidas como Herramientas Gerenciales o
Administrativas que les permite a los gerentes tomar decisiones.
Por Janneth M. Thompson
Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta
a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del poder,
un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de
productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos
entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor an por aun inexistencia o
falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no

son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los
gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o
desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo
sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.
Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los
cuales se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos
faciliten el funcionamiento del sistema empresarial.
Las tcnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno
intrnseco de la organizacin como es el caso just of time, los cuales son procesos
muy propios e inherentes a la empresa, sino que tambin existen tcnicas que
recogen informacin del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo as
una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo
para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.
A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin
para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.
EL COACHING GERENCIAL
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas
requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus competencias
tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos
configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por
mltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que
intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que
esto significa como tambin aprender a ejercer influencia idealizada, generar
motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar consideracin
individualizada (funciones de liderazgo las 4 I es)
La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde
cualquier mbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si Que es
el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso
de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al mximo de sus
capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender
sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s mismas, y
facilitarles que puedan actuar de la forma ms eficaz como miembros de un equipo.
De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la tarea como en las
relaciones.

No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda
una ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son tcnicos
como los son asesoras en finanzas, produccin, marketing, mientras el coach
(persona que gua y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el
comportamiento y relaciones entre personas.
Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relacin
profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo
especfico, que mejora el desempeo en forma permanente, a travs de la
comunicacin verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial, involucra
dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee.

Bajo la anterior definicin podemos identificar los dos elementos esenciales del
coaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que
expresa sus inconvenientes).
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en
el desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre las
persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que
en los ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como
Mejora el desempeo y la productividad.
Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms rpido.
Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
Produce ms ideas creativas.

CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en
un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y
crecimiento.
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros
procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin,

de informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las cuatro
perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo
expuestas a continuacin.
1. Perspectiva Financiera:
Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos dentro de
la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la informacin que
de ella se deriva y saber gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo si se
cuenta con el capital necesario para invertir en Espaa y vemos que actualmente las
tasas de inters son muy elevadas en este pas, entonces es tiempo de invertir
nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de inters ser
mayor que en nuestro pas.
2. Perspectiva del cliente:
Tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas tendencias de mercadeo
o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene que orientar y ajustar
hacia las necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos identifican
los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio,
y las medidas de actuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno:
En sta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los
que la organizacin debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores la
onda larga para muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso de la
actuacin financiera futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento:
Ya que el conocimiento es una de las cosas que ms se renuevan hay que
brindarles a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar entre
todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo
En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados
financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin
para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la
disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se
consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la
empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de
llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofa
est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los
elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la
disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la
implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en
equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la
aplican a su produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que
les hagan y as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el
costo de tener una bodega.
REINGENERIA
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una
revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en olvidar
como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es
voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
1. Lder.
2. Dueos o responsables del proceso.
3. Equipo de reingeniera.
4. Comit directivo.
5. Zar de la reingeniera.
El lder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso
de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera;
el responsable del proceso, es el gerente de rea responsable de un proceso
especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente; el equipo de reingeniera es
formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico,
con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su
ejecucin; el comit directivo es el Cuerpo formulador de polticas, compuesto de
altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso; por ltimo el
zar de reingeniera es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones
a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo
de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados
para mantener competitivas a las organizaciones.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la
fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin
laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive
perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores
pblicos como a los privados.

A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa

inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los
cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de
fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral.
El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando
esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,
atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un
ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones
negativas severas en la eficiencia organizacional.
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes
preceptos:
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est
alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en
este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o
un cambio en el nmero de trabajadores)
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y
despus del downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes
en el sector pblico).
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del
nuevo personal?
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de
personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas.
Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la
organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe
ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms
perjudiciales que benficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones
ms flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una
empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que
todo, pero no debera ser as por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es
el comn y equvocamente llamado recorte de personal.
BENCHMARKING
Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han surgido
ideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido,
demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking,
definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo las
mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no.Segn Robert Camp el
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones.
Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organizacin
facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida,
ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a nuevas
oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo
organizacional.
Los principales beneficios para las organizaciones sern:
* Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.
* Se adaptar lo aprendido para mejorar.
* Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y
sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se
desarrollarn planes a corto y largo plazo
* Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de vanguardia.
EL proceso de benchmarking segn el modelo puede ser de diez pasos si se opta
por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA,
el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. En
general a cinco principales fases que un modelo de benchmarking debe tener
presente:
1. Definicin de objetivos

2. Diagnostico interno
3. Comparacin
4. Definicin de actividades
5. Implementacin
A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas
ventajas, tiene crticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las
empresas a la copia, al espionaje y a la falta de inters por generar conocimientos
propios y nuevos.
Puede que las crticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un
verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender
que es el objetivo final de esta herramienta.
Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la
empresa es el siguiente:
En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar 30%
del mercado de planchas de vapor.
Para lograrlo, los investigadores de la compaa compraron y desarmaron planchas
de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron
para determinar el nmero de piezas que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74.
Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad
para abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre el nmero
de piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que
requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron menos
costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de
Sunbeam.
OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible
de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por
ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su
tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin (humanos,
financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la creacin de valor al cliente.

El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique

exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas actividades que
no estn directamente relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente (y por
ende, que no agregan valor a la compaa) sean realizadas por personal externo a
la empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la
contabilidad, sistemas de informacin y mantenimiento son eliminadas de la
organizacin para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas que tiene esta
estrategia encontramos:
* Reduce costos
* Optimiza la operacin de la empresa
* Permite atacar con prontitud mercados nuevos
* Evita la dispersin del recurso
* Permite explotar la potencialidad del negocio.
Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las
ms relevantes son:
- Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la
tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al
cliente, etc.
- Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio (competitividad) y
tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalizacin.
- Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de
outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de
infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la solucin
propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.
- Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de un
proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencin a la definicin
de acuerdos de Nivel de Servicio, as como a penalizaciones por incumplimiento y
bonificaciones por buen servicio.
- Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.
Un ejemplo de cmo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los
hospitales.

Si bien el objetivo de estos es brindarle una atencin oportuna y satisfactoria a sus

pacientes (clientes), as que en esta parte ellos jams harn uso del outsourcing,
pero casi todos los hospitales implementan esta herramienta con el servicio de
aseo, puesto que directamente esta actividad no est relacionada con la satisfaccin
del cliente, por ello es posible optar porque compaas externas se dediquen a estas
actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar sobre su objetivo principal,
en cuanto a los recursos, la innovacin en maquinaria y procesos, la capacitacin de
su personal, etc.
Otro ejemplo es la Contratacin de Oqotech como departamento tcnico de Korott
Laboratorios. Korott ha experimentado una evolucin muy importante en los ltimos
aos lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una ampliacin
necesaria en toda la infraestructura informtica. Administrar toda la infraestructura
de comunicacin requiere un departamento tcnico destinado a gestionar todo el
equipamiento y configuracin del material informtico. As que optaron porque
Oqotech se encarga de la instalacin, configuracin, gestin y actualizacin de los
equipos informticos con la finalidad de que Korott no deba preocuparse de ningn
problema sobre este tema.
De esta forma la empresa se beneficia de:
*Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e
informticas.
*Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y
habituados a implantar todo tipo de soluciones.
* Servicio rpido y especializado.
* Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a
nuevas tecnologas.
* Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de
competencia, en su rea.
Y algo muy interesante es el lema de la compaa Oqotech, a nuestro parecer una
compaa que apunta directo a la esencia del outsourcing.
SEIS SIGMA
El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o
servicios que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en
funcin de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la
empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4
por cada milln de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en

la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas de

servicio.
Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaas en su clase
tienen los niveles de calidad 6. Una compaa que no utiliza la metodologa 6,
gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en
cambio una compaa que aplica la metodologa gasta en promedio 1% de sus
ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se
deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero defectos,
procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del
producto, control estadstico de procesos y tcnicas estadsticas)). La metodologa
del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y
servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de
calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los
objetivos de crecimiento de la empresa.
Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de
la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en
base a una serie de pasos:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta
en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de
proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dos
metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por
debajo de la especificacin y que buscan una mejora incremental.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee,
verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o
productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un
proceso actual requiere ms que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y
Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los
aspectos del proceso 6 Sigma.

As esta metodologa de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y

aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo,
ha permitido indicar la experiencia de grandes compaa desde cifras globales de
reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares de
ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos
(Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de
ahorro en un ao (General Electric).
Un caso actual es el del Grupo Telefnica, el cual comenz a aplicar los principios
de Seis Sigma en el ao 2001 en el que, en Telefnica de Espaa, activo un
programa piloto para experimentar esta filosofa de gestin en casos prcticos y
reales de la gestin diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su
presidente Csar Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versin
espaola patrocin la empresa. Casi a la vez el inters por Seis Sigma se suscita en
otras empresas del Grupo Telefnica, como Terra, Atento y las operadoras de
telefona fija en Sudamrica que tienen actualmente sus propios (y muy slidos)
programas de Seis Sigma.
Actualmente Telefnica, es el grupo de telecomunicaciones lder en el mercado de
habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de
comunicacin y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalizacin
burstil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones.
Su presencia es significativa en 13 pases, si bien realiza operaciones en ms de
veinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta gran compaa,
dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementacin continua de 6
sigmas para una eficiente gestin en el manejo de las empresas, la
contabilidad gerencial utiliza varias herramientas administrativas, como apoyo
para la toma de decisiones gerenciales, como las que se detallan:
-Ley general de sociedades
-Legislacin tributaria
-Legislacin laboral
-La gestin del conocimiento
-El empowerment
-El Coaching
-La innovacin

-El outsourcing o tercerizacin

-La matriz F.O.D.A.
-La calidad total
-La planeacin estratgica (tctica o funcional y operativa)
-El merchandising
-El Programa Neurolingstico
-La Reingeniera
-El Downsizing
-La Web - Empresas y Administracin virtual
-La franquicia, etc.

CONCLUSION
Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se adaptan a
las herramientas administrativas anteriormente descritas segn sus necesidades, y cambian
rpidamente si de mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de herramientas, como
ser el coaching gerencial + un Cuadro de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus
necesidades, pues es mejor tener bien dominada la conceptualizacin de cada herramienta
para hacer uso y abuso cuando sea necesario.

BIBLIOGRAFA

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TELEFNICA : "UNA PERSPECTIVA DEL PROGRAMA SEIS SIGMA DE TELEFNICA DE

ESPAA"