LA QUINTA

DISCIPLINA
PETER SENGE

Ao de la Diversificacin Productiva y
del Fortalecimiento de la Educacin

Docente:
Pea Canga Hugo Eduardo
Curso:
Administracin de Personal
IITema:
La Quinta Disciplina
Peter Senge
Integrantes:
-

Coca Changanaqu,
Elizabeth
- Guerrero Zegarra,
Gabriela
- Luna Rojas, Tatiana
Ciclo y Seccin:
VI-A
Administracin

2015
1

DEDICATORIA
Queremos dedicarle este trabajo
A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza
para terminar este proyecto de investigacin,
A nuestros padres por estar ah cuando ms los necesitamos.
2

NDICE
Dedicatoria..........................................................................................................................2
Introduccin.........................................................................................................................4
1.- Biografa (Peter Senge).................................................................................................5
2.- Introduccin....................................................................................................................5
3.- Organizaciones inteligentes...........................................................................................6
4.- Disciplinas de la organizacin inteligente.......................................................................7

5.- problemas de aprendizaje en las organizaciones.........................................................16

6.- 11 leyes de la quinta disciplina......................................................................................20

7.- Peter Senge y su influencia en la cultura organizacional de las empresas y
organizaciones....................................................................................................................24
Conclusin..........................................................................................................................25
Bibliografa..........................................................................................................................26

INTRODUCCIN

El libro la 5ta Disciplina es el ttulo de la afamada obra de gerencia empresarial,

publicada por el norteamericano Peter Senge, en la cual promueve la creacin y el
desarrollo de organizaciones inteligentes a travs de procesos de aprendizaje
individual y grupal.
Expone ideas acerca de cmo se pueden transformar organizaciones tradicionales
en organizaciones inteligentes, en donde los empleados tienen la capacidad de
aprender unos de otros, especialmente de todos los niveles de la organizacin.
El cambio positivo que permite el mejoramiento continuo en todas las tareas de la
organizacin tiene que ver esencialmente con el pensamiento y la conducta de las
personas. En nuestro medio y en menor medida en pases de mayor desarrollo, la
falta de enfoque y predisposicin de las personas y organizaciones frente a las
inmensas posibilidades de mejoramiento que existe en toda tarea, obstaculiza el
progreso y la innovacin propia a la condicin humana.
El propsito es que la gente cambie su aptitud lo que le ayudar a crear los
resultados que desea y lo que las lleva al camino del xito. De ah la importancia,
de que se apliquen las cinco disciplinas de las que habla Senge.

LA QUINTA DISCIPLINA de Peter senge

1.- BIOGRAFA:
Peter Senge es un claro exponente de la evolucin de
la Teora de Sistemas aplicada a la empresa. Naci en
Estados Unidos, en el ao 1947. Se gradu en
ingeniera de la Universidad de Stanford. Adems, hizo
una maestra en Social Systems Modeling en MIT
(Instituto Tecnolgico de Massachusetts) y complet su
doctorado en Management.
Economista y director del Centro para el Aprendizaje
Organizacional
del
Instituto
Tecnolgico
de
Massachusetts.
Orador en numerosas conferencias y lleva adelante una
sociedad para el aprendizaje organizacional.
En 1990, fue la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta
Disciplina donde desarrolla un sistema en el cual expone un dramtico cambio de
mentalidad profesional.
Es el autor del muy aclamado libro acadmico, The Fifth Discipline: The Art and Practice
of The Learning Organization (La Quinta Disciplina: El Arte y la Prctica de la
Organizacin que Aprende), y con otros colegas (Roberts, Ross, Smith y Kleiner) es
coautor del libro The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a
Learning Organization (La Quinta Disciplina en la Prctica: Estrategias y Herramientas
para construir una Organizacin Abierta al Aprendizaje) y de otro muy reciente que
escribi con la colaboracin de George Roth, The Dance of Change: The Challenges to
Sustaining Momentum in Learning Organizations (La Danza del Cambio: Los Retos de
Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas al Aprendizaje).

2.- INTRODUCCIN:
Las organizaciones no son entes estancos e inertes, sino, tal como lo seala Peter Senge
son sistemas con vida propia y la comparten con todos los entes significantes de la
sociedad donde coexisten. Las organizaciones son sistemas extremadamente complejos
y abiertos al entorno.
Peter Senge considera la organizacin como un sistema vivo, esto significa que es un
sistema que est compuesto por personas y recursos tangibles e intangibles, integrados
5

en un proceso hacia objetivos especficos que constituyen la razn de ser de esa

organizacin.
Para Senge lo contrario de una organizacin tradicional es una organizacin que aprende,
la cual considera que todos los miembros de esa organizacin son necesarios y valiosos
para que funcione como un todo integrado.
Las organizaciones que aprenden a aprender se transforman en Organizaciones
Inteligentes, es decir, instituciones que aprenden permanentemente y que mediante sus
aprendizajes se adaptan de manera constante y fluida a los entornos sociales, siempre
cambiantes, de los que forman parte; las nuevas tendencias enfatizan la importancia del
conocimiento que tienen las personas en las organizaciones como clave del xito.

3.- ORGANIZACIONES INTELIGENTES:

El concepto de Organizacin
Inteligente surge a finales del
siglo
pasado
con
las
aportaciones
de Peter
M.
Senge,
para
l
una
organizacin de este tipo es
aquella
que
posee informacin y conocimie
nto:
est informada,
es
perceptiva y clara.

Peter Senge, en su obra la Quinta Disciplina define a las organizaciones inteligentes como
espacios donde las personas aprenden creando nuevos resultados.
La Organizacin Inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros de la
organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus
capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir
compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de
crear sinergias a travs de trabajo en equipo.
Entre las caractersticas principales de una organizacin inteligente se encuentran las
siguientes:

 DETECCIN OPORTUNA, de las necesidades del mercado con el objetivo de

innovar.
CAPACIDAD DE ADAPTARSE, de manera oportuna y eficaz a los cambios en
el medio ambiente.
ASEGURAR, que todo su personal se encuentre en un continuo aprendizaje y
poniendo en prctica todo su potencial.
PROPORCIONAR a los empleados el acceso a informacin que tradicionalmente
se considera confidencial, como son los resultados financieros, las medidas de
productividad o las estrategias organizacionales.
Senge seala que las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no slo
forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasin la
mayora hemos formado parte de un gran equipo, un grupo de personas que juntas
funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente
sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenan metas comunes ms
amplias que las metas individuales, que producan resultados extraordinarios.

4.- DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE:

Para este autor cinco son las disciplinas que convergen para innovar las organizaciones
inteligentes y en la que cada una es imprescindible para el xito de las dems. La
construccin de una organizacin con un autentica capacidad de aprendizaje y creatividad
se basa en el desarrollo de estas cinco disciplinas (Domino personal, Modelos Mentales,
Construccin de una Visin Compartida, Aprendizaje en Equipo, y Pensamiento
Sistmico), cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones
con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su
habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

PRIMERA DISCIPLINA : DOMINIO PERSONAL

Senge nos dice que el Dominio

Personal es la disciplina del
crecimiento
y
del
aprendizaje
personal. Trasciende tanto las
competencias como las destrezas
aunque se basa en ellas. Significa
abordar la vida como una tarea
creativa, lo cual implica:

Una continua clarificacin de

lo que es verdaderamente
importante para nosotros.

Aprender a ver la realidad con mayor claridad.

La yuxtaposicin entre la visin (lo que deseamos) y la clara visin de la realidad (dnde
estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensin creativa": una fuerza para
unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensin a buscar resolucin. La
esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma:
gestionar) la tensin creativa en nuestras vidas.
Este punto nos habla sobre la temtica de enfocarnos en lo que realmente es importante
para nosotros como personas y no enfocarse a las pequeeces que retrasan el esfuerzo
para alcanzar las aspiraciones personales. De este modo, "aprendizaje" no significa
adquirir ms informacin, sino expandir la capacidad para producir los resultados que
deseamos.
La fuerza de cualquier actividad es la gente, si los empleados no estn motivados no se
obtiene mejora alguna. Es necesario que las Organizaciones trabajen para establecer
polticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la mejora de
la calidad de vida.
El dominio personal est continuamente expandindose y mejorndose a travs estas
prcticas: Clarificar y enriquecer la visin personal:

La visin es la imagen del futuro deseado: Todo el mundo tiene su visin del
futuro deseado, pero las personas con alto grado de dominio personal
constantemente la clarifican y se reenfocan en ella.

Utilizar la tensin creativa productivamente: la tensin creativa surge de la

distancia que existe entre la visin y la realidad; esta brecha puede ser una fuente
importante de energa creativa. Al explotarla, podemos encontrar un amplio
recurso para aumentar el dominio personal.
8

Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que

sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas. Si las personas
aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren el
poder para desarrollar ms dominio personal.

Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han

desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas.
El subconsciente est muy bien preparado para lidiar con tareas complejas,
dejando en libertad a la mente consciente para enfocarse en la visin personal.

La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas caractersticas:

Para ellos, una visin es una vocacin y no slo una buena idea.

Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a

percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de
resistirlas.

Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisin creciente.

Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, sin embargo,
no sacrifican su singularidad.

Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en el cual pueden influir sin

controlarlo unilateralmente.

Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio

Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la
vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas
de crecimiento). Y, paradjicamente, sienten profunda confianza en s mismos
porque, para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto
"madurez avanzada".

Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los dems
deseamos el fsico y el intelectual.

Su relacin con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociolgico), no instrumental

como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clsicas normales. El
trabajo es amado por s mismo, no como un medio para obtener ingresos.

Tienen capacidad para centrarse en metas intrnsecamente relevantes, no slo en

las secundarias.

La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear
los resultados que busca en la vida, de su bsqueda de aprendizaje continuo surge el
espritu de la organizacin inteligente.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra
visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetiva.
Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje
organizacional, los compromisos recprocos entre individuo y organizacin, el espritu
especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

SEGUNDA DISCIPLINA: MODELOS MENTALES

Para Senge, los modelos mentales son las

imgenes, supuestos e historias que tenemos
en la mente acerca del mundo, de nosotros
mismos, de los dems y de las instituciones,
y sin ellos no podramos enfrentarnos al
entorno y por lo tanto influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y actuar.
Segn Senge, los seres humanos vivimos en
un mundo "real", pero no operamos directa e
inmediatamente sobre ese mundo, sino que
actuamos dentro de l usando "mapas",
"representaciones", "modelos" o interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales
creamos o inventamos permanentemente mediante nuestros sistemas de procesamiento
sensorial, nuestros rganos de los sentidos y nuestro cerebro.
El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos pasivamente, sino algo
que construimos y organizamos en forma activa. Esto encierra la paradoja de que todo lo
que percibimos y concebimos es necesariamente la consecuencia de nuestros propios
modos y medios de percepcin y concepcin. O sea, que vemos el mundo conforme
somos nosotros y no como el mundo es.
Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos,
alentando la adopcin de ideas nuevas y originales y para desarrollar la habilidad de
trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe:

Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos: tcnicas como la

planificacin por escenarios, u otras similares que ayudan a ver las situaciones
desde ngulos distintos, son muy tiles para motivar nuevos modelos mentales.

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Conformar consejos directivos internos: estos grupos pueden actuar como

impulsadores de nuevos conceptos, ideas y negocios, saltando la jerarqua
tradicional.

Alentar el desarrollo de destrezas de reflexin: motivar a la gente a detener el

proceso de pensamiento y volverse ms conscientes de los modelos mentales que
estn utilizando. Al estar ms conscientes, la persona puede cambiarlo.

Reforzar la habilidad de averiguacin: esta destreza gobierna la interaccin con

los dems; al tener ms prctica en esto, las personas estn ms conscientes de
cmo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas.

Reconocer la brecha entre las teoras expuestas y las teoras en uso: las
teoras expuestas son lo que decimos; las teoras en uso, lo que practicamos.
Reconocer la brecha entre ambas es fundamental para el aprendizaje.

POR QU FALLAN LAS MEJORES IDEAS?

Peter Senge, en su libro la Quinta Disciplina, analiza el porqu de que ideas excelentes
jams llegan a la prctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los
conceptos sistmicos nunca se integran a polticas operativas.
Segn Senge en su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen
porque las intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no
exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque
los nuevos modelos chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento
del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
Por eso la disciplina de manejar modelos mentales el afloramiento, verificacin y
perfeccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo
promete ser una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes.
Nuestros "modelos mentales" no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el
modo de actuar.

POR QU LOS MODELOS MENTALES SON TAN PODEROSOS PARA AFECTAR LO

QUE HACEMOS?
En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales
pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han

11

observado detalles distintos. La Influencia de los modelos mentales sobre la percepcin

tambin es importante en administracin de empresas.

TERCERA DISCIPLINA: VISIN COMPARTIDA

En la actualidad "visin" es un concepto
familiar en el liderazgo empresarial El
liderazgo es la capacidad de transformar una
visin en realidad.
As como las visiones personales son
imgenes que la gente lleva en su interior,
las visiones compartidas son imgenes que
lleva la gente de una organizacin. Crean
una sensacin de vnculo comn que
impregna
la
organizacin
y
brinda
coherencia a actividades distintas.

Una visin compartida es cuando todas las

personas tienen una imagen similar, les
interesa que sea equitativa y no de nadie en particular. Este inters comn es una fuerza
interior en cada persona que engendra poder e inspira a una idea primeramente individual
se convierta en una general.
Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, as es como se
energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus integrantes a
tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones compartidas.
Una visin compartida no es dictada por la alta gerencia. Es algo que surge del inters
comn y con lo que toda la organizacin est comprometida. Debe reflejar las visiones
personales de los individuos.
La visin compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda
concentracin y energas para el aprendizaje.
Senge nos dice que la Visin Compartida brinda concentracin y energas para el
aprendizaje. No se puede imaginar la mayora de los progresos importantes de cualquier
empresa sin la Visin Compartida, de modo que el concepto de visin est de moda en el
pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visin que unos pocos intentan
imponer al resto.
La Visin Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la
mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque estas metas puedan ser de utilidad,
rara vez despiertan la creatividad y el estmulo necesario para construir algo nuevo. Una

12

verdadera Visin Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para
descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".
La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar
la relacin de la gente con la compaa: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y,
creando una identidad comn, es el primer paso para que personas que se profesaban
desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.

COMO CONSTRUIR UNA VISIN COMPARTIDA EN LA ORGANIZACIN?

Alentar la visin personal:

Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la persona no tiene una
visin propia y se adhiere a la visin de otro, el resultado sera el acatamiento, nunca el
compromiso.
Es decir, si logramos que nuestra visin personal se transforme en visin general y que no
slo la acepten sino la hagan suya, entonces verdaderamente ser una visin compartida.
Cuando se logra esto se genera un fuerte vnculo, esta conexin lleva de todos los
integrantes del equipo, grupo o comunidad a obtener mejores resultados. Algo as como
que la unin hace la fuerza

Dar tiempo a que la visin compartida surja:

Las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las
personas se van uniendo y comprometiendo con ella.
Anclar la visin a las ideas reinantes en la organizacin:
Las visiones compartidas responden estas preguntas:
1.- Qu trata de crear la organizacin?
2.- Por qu existe la organizacin?
3.- Cmo deseamos actuar mientras alcanzamos la visin?

Expresar la visin en trminos positivos, no negativos:

Las visiones negativas guan hacia las terribles consecuencias que toda organizacin
siempre trata de evitar. Las visiones positivas son ms poderosas; reflejan aspiraciones
nobles, en lugar de miedos.
Una visin compartida por lo tanto, es esencial para la Organizacin Inteligente dado que
brinda concentracin de energa para el aprendizaje y, este es generativo , productivo, y
surge cuando los miembros de la organizacin se esmeran en logra resultados que los
integra a todos profundamente.|
13

CUARTA DISCIPLINA: APRENDIZAJE EN EQUIPO

Los equipos pueden aprender, ya que desarrollan aptitudes extraordinarias para llevar a
cabo acciones coordinadas. Cuando
los
equipos
aprenden
generan
resultados extraordinarios y sus
miembros crecen rpidamente.
Senge seala que la disciplina del
aprendizaje en equipo inicia con el
dilogo para integrar un autntico
pensamiento conjunto. El propsito de
un dilogo consiste en trascender la
comprensin de un solo individuo.
Todos
ganan
si
se
hace
correctamente, obteniendo una comprensin que no se podra obtener individualmente.

En el PROCESO DE DILOGO las personas aprenden a pensar juntas, no simplemente

en el sentido de analizar un problema comn o crear un nuevo conocimiento compartido,
sino en el sentido de crear una sensibilidad colectiva en la cual los pensamientos,
emociones y acciones resultantes no pertenecen a un individuo sino a todos
conjuntamente.
Esta disciplina est destinada a unir a las personas para que piensen y acten de
acuerdo, aunque los miembros del grupo no necesariamente piensan lo mismo, pero
pueden ser eficaces colectivamente.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad para crear
los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de
desarrollar una visin compartida y la del dominio personal.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas:
1.-Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el
potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola.
2.-Necesidad de una accin innovadora y coordinada, El equipo deportivo campen y
los grandes conjuntos de jazz ofrecen metforas de actuacin espontnea pero
coordinada. En la organizacin esta relacin se traduce en un "mpetu operativo" donde
cada miembro permanece consciente de los dems miembros y acta de manera que
complementan los actos de los dems.
3.-El papel de los miembros del equipo en otros equipos, Por ejemplo la mayora de
los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos.
14

La prctica de esta disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje.

Nunca se llega: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir:
Somos una organizacin inteligente, as como nadie puede decir: Soy una persona
culta. Cuanto ms aprendemos, ms comprendemos nuestra ignorancia.
Para crear un aprendizaje en equipo es necesario:
Implementar

oportunidades para iniciar el dilogo y el debate, las

organizaciones inteligentes utilizan el dilogo y el debate para poner en el mismo
contexto la experiencia de aprendizaje del equipo.

Utilizar el conflicto de una manera constructiva, ya que los miembros del

equipo, tienen diferentes ideas sobre cmo lograr la visin; cuando se llega a
analizar y discutir estos diferentes puntos de vista, el aprendizaje en equipo mejora
de manera significativa.
Un liderazgo efectivo, que no est basado en la jerarqua tradicional, sino que

sea una combinacin de diferente personas en todos los niveles de sistemas para
poder guiar de diferentes maneras.

El aprendizaje en equipo es un tema exhaustivo y es la disciplina central de referencia de

la organizacin inteligente, es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la
organizacin no puede aprender.

QUINTA DISCIPLINA: PENSAMIENTO SISTMICO

El pensamiento sistmico nos ayuda a guiarnos a nosotros mismos y dirigir a otros con
eficacia. A nivel empresarial nos ayuda a comprender la complejidad de los procesos y
descubrir la forma para mejorarlos; a su vez crear y dirigir equipos, que al fin y al cabo
funcionan como sistemas.

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Senge nos dice que El Pensamiento

Sistmico es una disciplina para ver
totalidades que abarcan campos tan
diversos como las ciencias fsicas y
sociales, la ingeniera y la administracin
de empresas. Es la capacidad de
comprender las relaciones entre los
diversos componentes de un sistema
organizacional que obtiene resultados
deseados e indeseados. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender
cmo las partes afectan al todo.

El pensamiento sistmico integra el pensamiento creativo, el estratgico y el control para

lograr que los proyectos se lleven a la prctica, va ms all de lo que se muestra como un
incidente aislado, para llegar a comprensiones ms profundas de los sucesos. Es un
medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los
protagonizan, permitindonos mayor conciencia para comprenderlos, y capacidad para
poder influir o interactuar con ellos.

Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los problemas
que tiene el rea de ventas, recursos humanos, finanzas y produccin no son problemas
aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el contrario deben
visualizarse como un sistema completo y todos los problemas presentados son uno
mismo que corresponde a toda la organizacin resolverlo, pues cada una de las partes
est ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho ms complejo, y que stas
decisiones no solo afecta a la empresa sino afecta incluso a su entorno.
Para el autor, considera al pensamiento sistmico como la quinta disciplina ya que es, la
disciplina resultante de las otras 4 disciplinas que convergen para innovar las
"organizaciones inteligentes": la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje
en equipo y el dominio personal para cumplir su potencial:
1. La construccin de una visin compartida exhorta a un compromiso a largo plazo.
2. Los modelos mentales destacan la apertura necesaria para despojarnos de las
limitaciones de como vemos el mundo.
3. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de los grupos de personas para
buscar una imagen ms amplia que vaya ms all de las perspectivas individuales.

16

4. El dominio personal estimula la motivacin personal para conocer cmo nuestros

actos afectan nuestro entorno y al mundo.
Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que
nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o
balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten
una y otra vez.

El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un cambio de

perspectiva, en lugar de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, nos
invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino, y desde este enfoque, lo que
nos plantea a nivel de empresa es que la gente que trabaja en ella descubra
continuamente como crean su realidad y la posibilidad de cambiarla.

Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la

organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo y que
se puede interpretar de dos maneras:

El principio de la palanca: La clave del pensamiento sistmico es la palanca:

hallar el punto donde pequeos actos y modificaciones en la estructura pueden
conducir a mejoras grandes y duraderas. En el pensamiento de sistemas, las
mejores soluciones con frecuencia provienen de esfuerzos pequeos pero
enfocados. Con el pensamiento asistmico existe la tendencia a efectuar
cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en sntomas donde la tensin
es mayor, logrando mejorar la situacin slo a corto plazo.

El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque: El pensamiento sistmico
no significa ignorar la complejidad, sino organizarla en una exposicin coherente
que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma
duradera y apalancada. En otras palabras, el Pensamiento Sistmico es un
equilibrio de informacin. Identifica las variables importantes, y separa aquellas
que tienen menor impacto en el todo. Permite al gerente observar la informacin
forma de patrones amplios y detallados a la vez.

17

5.- PROBLEMAS DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES:

Senge nos dice que no es accidental que la mayora de las organizaciones aprendan mal.
El modo en que estn diseadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la
gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseado a pensar e interactuar (no slo en
organizaciones sino en general) crea problemas fundamentales de aprendizaje. Estos
problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. A
menudo, cuanto ms se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados.

Es por esto que es indispensable que las organizaciones detecten los problemas de
aprendizaje ya que son trgicos para las organizaciones, donde desafortunadamente
pasan desapercibidos. Lo que se tiene que hacer en primer lugar para remediar dichos
problemas es iniciar por identificar las siete barreras para el aprendizaje:

YO SOY MI PUESTO

En muchas ocasiones las organizaciones

ensean a sus colaboradores ser leales a sus
tareas, al extremo de confundirlos con su
identidad; confunden su puesto con su
identidad, se sienten incapaces para hacer
algo distinto de lo que estaban haciendo
habitualmente, por lo que es difcil cambiar e
innovar porque lo que sabemos forma parte
de la personalidad y el cambio se visualiza como una amenaza, esta mentalidad lleva a
un colaborador a ser ineficiente y poco productivo. Cuando las personas de una
organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad
por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms an, cuando
los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por qu. Slo se puede suponer
que alguien cometi una falla.

EL ENEMIGO EXTERNO

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El sndrome del enemigo externo es un

subproducto de Yo soy mi puesto. Normalmente
las personas siempre buscan un culpable para
achacarle todas las cosas que les pasan, sin
detenerse a pensar que el enemigo son ellos
mismos y se ciegan a ver y aceptar el mundo
real. Siempre se encuentra un agente externo a
quien culpar, esto es muy comn entre los
distintos departamentos de una empresa,
algunas organizaciones elevan esta propensin a
un mandamiento: Siempre hallars un agente
externo a quien culpar. El departamento de
Marketing culpa a Manufacturacin: Seguimos perdiendo ventas porque nuestra calidad
no es competitiva. Manufacturacin culpa a Ingeniera. Ingeniera culpa a Marketing: Si
tan slo dejaran de estropear nuestros diseos y nos permitieran disear los productos de
que somos capaces, seramos un lder de la industria.

LA ILUSIN DE HACERSE CARGO

Est de moda ser proactivo. Los managers a menudo proclaman la necesidad de

hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos
enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien ms haga algo, resolver los
problemas antes que estalle una crisis.
A menudo, la proactividad es reactividad disfrazada. Si nos volvemos ms agresivos
para luchar contra el enemigo externo, estamos reaccionando, no importa cmo lo
llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cmo intensificamos nuestros propios
problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.

FIJACIN DE LOS HECHOS

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de

la gente est dominado por hechos inmediatos. Las personas solemos tener nuestra
fijacin en los hechos, si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir
un hecho antes de que ocurra, para de esta manera tener una reaccin ptima; pero no
podemos aprender a crear.
Debemos ver ms all de los hechos que estn ocurriendo en ese momento, por lo tanto,
debemos ser capaces de detectar nuevas oportunidades.
19

 LA PARBOLA DE LA RANA HERVIDA

Si una rana se la pone en una olla, con agua

caliente, buscar escaparse y saltar, en cambio si
la ponemos en una olla fuego lento y aumentando
paulatinamente la intensidad del fuego la rana no
buscar escaparse.
Esta parbola se origina al momento en que nos
cuesta adaptarnos a las amenazas que se
presentan cuando tratamos de sobrevivir ante los
fracasos empresariales. En la mayora de las veces
estamos acostumbrados a cambios tan prolongados que no detectamos lo que puede
llegar a ocurrir, cuando nos damos cuenta las cosas ya se han salido de control y
desafortunadamente cuanto esto ocurre ya es muy tarde para reivindicarse. Debemos
estar preparados para aceptar los cambios repentinos y no para aquellos cambios lentos y
graduales.

LA ILUSIN DE QUE SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA

Cada una de las experiencias que adquirimos en la vida son un medio potencial de
aprendizaje; normalmente todas las acciones bsicas como comer, gatear, caminar y
comunicarnos las aprendemos mediante ensayo y error, lo que hacemos es realizar las
acciones y analizamos las consecuencias de estas. Cada uno de nosotros posee un
horizonte de aprendizaje, una anchura de visin en el tiempo y el espacio, dentro del
cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que
trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia
directa. He aqu un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones:
se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las
consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms importantes. Las decisiones ms
crticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden
durante aos o dcadas.

EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO

Dentro de un grupo administrativo encontramos managers enrgicos y experimentados,
estos representan las diversas funciones y destrezas de la organizacin. Este grupo
administrativo trabaja en conjunto y trabaja sobre la comprensin y solucin de complejos
problemas multifuncionales los cuales son importantes para la organizacin.

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Aquellos
equipos
empresariales
suelen
pasar bastante tiempo
defendiendo su territorio
evitando todo aquello
que pueda dejarlos mal
parados y fingiendo que
todos
respaldan
la
estrategia colectiva del
equipo para mantener la
apariencia de un equipo
cohesionado. Par preservar esta imagen procuran callar los desacuerdos, si hay
desavenencias generalmente se expresan a travs de acusaciones que polarizan
opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo
enriquecedor para todos el equipo. El equipo puede funcionar muy bien con problemas
rutinarios, pero cuando estos son ms complejos el espritu del equipo se pierde.

6.- 11 LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA:

21

Las leyes de la quinta disciplina son una serie de premisas rectoras del pensamiento
sistmico y son las siguientes:

LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo necesitamos

examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado, lo que implica que
muchas soluciones a corto plazo trasladan los problemas de una parte del sistema a otro,
es decir que quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo
provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como
un problema global.

CUANTO MS SE PRESIONA, MS PRESIONA EL SISTEMA

El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno: retroalimentacin

compensadora. Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentacin
compensadora, que no se limita a los sistemas grandes, como la persona que deja de
fumar, engorda, sufre una prdida de autoestima y comienza a fumar
de nuevo para aliviar el estrs. O la madre protectora que desea que su hijo se lleve bien
con sus compaeros de escuela y se entromete para resolver los problemas, con el
resultado de que su hijo nunca aprende a zanjar solo las diferencias. Cuando nuestros
esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos, al punto de creer que el
mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos
contribuyendo a crear ms obstculos.

LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR

Las intervenciones de bajo apalancamiento dan resultado a corto plazo pero los efectos a
largo plazo en el sistema son muy difciles de ver porque hay una demora en el tiempo en
que se manifiestan, es decir que a veces no tenemos conciencia de que al mejorar una
situacin empeoramos otra. Hay que enfocarse en las causas y no en los sntomas a
veces los resultados a corto plazo nos hacen creer que el problema est resuelto y no
abordamos verdaderamente las causas por lo que vuelve a surgir. Como cuando se han
reprobado varias materias y se dedica el tiempo para aprobarlas con exmenes
especiales, mientras que se descuidan las materias actuales.

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EL CAMINO FCIL LLEVA AL MISMO LUGAR

No siempre se puede aplicar la misma solucin a todos los problemas, la salida fcil no
lleva a ningn resultado, nos sentimos ms tranquilos con soluciones conocidas porque
no implican ningn riesgo mientras los problemas fundamentales persisten o empeoran.
Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La
insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se
empeoran es un buen indicador de pensamiento asistmico

LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD

Muchas veces la cura puede ser peor que la enfermedad y a veces las soluciones
aparentemente efectivas causan dependencia hacia factores externos y no permiten un
verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo permiten un verdadero
desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo estn enfocadas en los sistemas y se
autorefuerzan. A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y
peligrosa. El alcoholismo, por ejemplo, puede empezar como consumo de bebida en las
reuniones, una solucin al problema de la baja autoestima o el estrs laboral.
Gradualmente, la cura se vuelve peor que la enfermedad; entre otros problemas, reduce
an ms la autoestima y aumenta el estrs.

LO MS RPIDO ES LO MS LENTO

Es la vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistmico

es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los
problemas. El camino ms rpido no necesariamente es el ms ptimo. Cuando el
crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscar compensarse yendo ms lentamente
y quizs puede arriesgar la capacidad de la organizacin para sobrevivir.

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LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTN PRXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO

Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro
modo de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad es
abandonar la idea de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Si hay
un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en produccin. Si los
vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o
promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos ms casas y no nos damos
cuenta que muchas veces las dificultades no estn en el mismo lado.

LOS CAMBIOS PEQUEOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES,

PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS
MENOS OBVIAS

Algunos denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, pues

ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen
mejoras de corto plazo que luego empeoran la situacin. Pero esta moneda tiene otra
cara. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien
focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio
apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca. Afrontar un
problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de
apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y
duradera. El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes
para la mayora de los integrantes del sistema. Por ejemplo, tal vez se considere que el
alumno de las mejores calificaciones es el que encontrar un mejor trabajo, sin embargo
en muchas ocasiones no es as y el alumno que se consideraba de menor rendimiento es
el que sobresale ms laboralmente.

SE PUEDEN ALCANZAR DOS METAS APARENTAMENTE CONTRADICTORIAS

Un pensamiento limitado a las partes y no con visin del proceso, no permite contemplar
la posibilidad de lograr ms de una meta, aun cuando puedan parecer contradictorias. Si
dedicamos tiempo a la solucin de un problema, ese tiempo especfico ya no lo podremos
utilizar para resolver otro problema. Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas
metas si se est dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra. La
moraleja de esta ley es, por supuesto, pensar y actuar estratgicamente (priorizar).

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DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES

PEQUEOS

Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo

vale para las organizaciones; la comprensin de la mayora de los problemas
administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Es
necesaria una visin holstica del sistema para entender los problemas que genera. La
fragmentacin hace perder de vista las interacciones y procesos, elementos
fundamentales para entender cualquier problema. Es crucial mantener una visin
sistmica. De esta forma, no nos dejaremos confundir por la aparente simplicidad de cada
fragmento del problema por separado.

NO HAY CULPA

Tendemos a culpar a las circunstancias u otras personas por nuestros problemas, A un

alguien: competidores, la prensa, el nimo del mercado, el gobierno. Si alguien descubre
un problema y se niega a participar en su solucin, se convierte en cmplice a partir de
ese momento, aun cuando no lo haya causado. Si, adems de negarse a participar en la
solucin, el individuo decide culpar a los dems y exigirles solucin sin dignarse a
participar, el problema indudablemente empeorar. Si todos deciden comportarse de la
misma manera, el problema se har crnico y causar complicaciones adicionales. La
clave para salir de este crculo vicioso es asumir la responsabilidad por la solucin del
problema, no necesariamente el problema en s. El pensamiento sistmico muestra que
no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo
sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

7.- PETER SENGE Y SU INFLUENCIA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE

LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES:
En general, las empresas mantienen estructuras jerrquicas tradicionales donde las
personas esperan que les digan lo que tienen que hacer, sta es una cultura que an est
muy arraigada en nuestras sociedades y la capacidad de cambio requiere de un trabajo
gradual. Senge introduce el concepto de Organizacin Inteligente que se constituye en un
organizacin que aprende y eso implica un a cambio de paradigma desde lo que se ha
venido haciendo hasta hoy. La verdad, es que el aprendizaje requiere compromiso, pero
tambin requiere de competencias que revelen que las capacidades fundamentales de
aprendizaje en el trabajo inciden en el tratamiento de temas ms complejos, estas
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disciplinas propuestas por Senge han cobrado fuerza y las organizaciones paulatinamente
han ido integrando algunos de estos conceptos. Los discursos de las organizaciones ya
sean pblicas o privadas, han integrado los conceptos tales como visin compartida,
trabajo en equipo, sinergia, cambio de modelo que alude intrnsecamente a Metanoia,
esto no significa que se aplique de manera exacta en todas y cada una de las
instituciones, pero son conceptos que surgen a menudo en ellas. Sin lugar a dudas, el
enfoque de Pensamiento Sistmico ha revolucionado el mbito empresarial y
organizacional. Todo esto lleva consigo a que las personas deben desarrollar una mayor
participacin dentro de la empresa y, por lo mismo, deban asumir una autoconciencia de
su pensamiento y cuestionar continuamente sus presunciones y preconcepciones, lo cual
implica un proceso que lleva tiempo y no se logra solo por anunciarlo o sealarlo en un
discurso, debe concretizarse en el hacer y ser cotidiano.

CONCLUSIN

Las Organizaciones hoy en da tienden a ser organizaciones del conocimiento, desde esta
perspectiva La idea de organizacin capaz de aprender es una revolucin mental. Nos
exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y poder acercarnos a un pensamiento
capaz de manejarse con sistemas complejos. La diferencia entre pensar las
organizaciones como algo vivo y no como mquinas, implica que ya existe un cambio
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fundamental en nuestro pensamiento respecto del cambio. Para Peter Senge una
Organizacin Inteligente es la llamada a convivir con su sociedad y entorno colaborando a
coexistir en armona dinmica con el

ambiente, pues para l Garantizar la vida del

entorno, a su vez, garantiza la vida de la organizacin. Al hablar de sistema se est

hablando de integracin, de participacin, visin compartida, trabajo en equipo,
creatividad, sinergia, de organizaciones inteligentes y por lo tanto de organizaciones que
aprenden. Los lderes de hoy deben cambiar su actitud y transformarse en personas que
proyectan, anticipan, en tutores, y servidores, pues no existe una estrategia nica,
estndar o exitosa que se deba copiar sino que, cada organizacin como sistema vivo,
debe generar sus propias estrategias de acuerdo a su visin, misin y valores que haya
establecido como un todo organizado, a travs de la participacin activa de sus miembros.

BIBLIOGRAFA

Peter Senge: La quinta disciplina

BIBLIOGRAFA virtual

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http://genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILECO/alumnos/autores/Senge.pdf

http://www.gestiopolis.com/sinopsis-del-libro-la-quinta-disciplina/

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