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INTRODUCCION

Hoy por hoy, la Gerencia Educativa se orienta hacia la bsqueda y


mantenimiento de la excelencia y la calidad en sus diferentes niveles y modalidades.
Todo ello con la finalidad de lograr la calidad del proceso enseanza y aprendizaje. De
all que el Gerente se vea en la necesidad de desprenderse de actitudes que por
largos aos se han considerado deseables, antes de abordar los nuevos enfoques de
la gestin organizacional y transformar la institucin en un centro de interaccin
constructiva con el fin de elevar la calidad educativa.
El Gerente educativo como ente esencial, encargado de proyectar la educacin y
las instituciones educativas, as como una serie de valores y ejecutar las destrezas y
habilidades que deben interactuar con el sistema social en que est inmerso, debe
cumplir funciones de planificacin, administracin, coordinacin, organizacin y control
que se complementen con las caractersticas personales idneas de un dirigente
educativo tales como: honestidad, perseverancia, optimismo, creatividad, liderazgo y
capacidad de comunicacin, para hacer ptimo el desempeo que le corresponde.
Para Otoniel Alvarado Oyarce la Gerencia bsicamente es una funcin
administrativa, de naturaleza profesional inherente a un cargo directivo por lo tanto
implica una serie de cualidades y exigencias personales que favorezcan la
conduccin.
Se entiende entonces a la Gerencia como el proceso por el cual una figura
central (gerente) enfoca sus conocimientos, destrezas, habilidades y aptitudes para
lograr el desempeo ptimo de una organizacin, tomando en cuenta lo que est en
su entorno: capital humano, recursos materiales, fortalezas y amenazas, entre otras,
teniendo como visin lograr una gerencia eficaz y de calidad. l afirma que el Gerente
Educativo conduce las entidades educativas. Se vale de las funciones de planificacin,
organizacin, direccin y control. Todo gerente para conducir sus entidades debe tener
claros sus objetivos.
El crecimiento demogrfico acelerado en los centros urbanos ha incrementado la
demanda de transporte masivo, cuya oferta no crece en la misma proporcin. La
infraestructura vial rgida, falta de coordinacin interinstitucional y el deficiente
dinamismo de la planeacin hace que se tomen medidas correctivas, ms que
preventivas en materia de transporte. El trfico y la movilidad, en trminos de
transporte, son la causa principal de los impactos negativos al ambiente urbano como
la contaminacin del aire, el ruido, el consumo excesivo de recursos y la ocupacin
extensiva del espacio.

Actualmente el sistema de transporte del Per genera trastornos sociales,


ambientales, de infraestructura, de tiempo y de cobertura haciendo que la ciudad se
vuelva catica, desordenada y contaminada.

GERENCIA PBLICA
EN EDUCACION
C.N.
JUANA
MORE
NO
DE
HUN
UCO

DESCRIPCION DE LA ENTIDAD
Esta Institucin fue creada el
24 de setiembre de 1862 a
gestin del dueo de la
hacienda de Rumichaca, quien
obtuvo la autorizacin para el
funcionamiento
de
una
escuela.
Con el paso de los aos a
tenidas
distintas
denominaciones:
Entre 1890 a 1900 toma el
nombre de Escuela Fiscal de
Mujeres
N
402
siendo
Directora doa Mara Gliceria
Coz.
En 1936 se denomina Escuela de Mujeres N 402 y es trasladado a su actual local Jr.
Crespo Castillo N 789.
En 1961 en mrito a la R M. N 5186 se denomina Escuela Pre vocacional de Mujeres
N 402.
En la dcada del 70 con la Reforma Educativa se le denomina con el nmero 32232.
Finalmente en el ao 1989, por Resolucin Directoral N 1745 del 03 de Abril se crea
el Nivel Secundario, tomando as el nombre de la herona Huamaliana JUANA
MORENO, siendo Directora la Prof. Estela Valdivia Tello.
El ao 1996, bajo la conduccin del Director Amrico Armando Gmez Yacolca se
inicia el proceso de equilibrio entre los niveles primario y secundario del plantel, que
hasta 1995 contaba con 42 secciones de primaria y slo 5 de secundaria, al culminar
el proceso de equilibrio, la institucin alberga a 36 secciones de primaria y 20 de
secundaria
Actualmente la institucin continua dirigida por el Licenciado Amrico Armando Gmez
Yacolca y cuenta con una prestigiosa plana docente los mismos que le han dado el
impulso innovador y creativo al plantel para constituirse hoy, como una de las
Instituciones Educativas ms representativas de la ciudad, demostrando con creces su
liderazgo dentro de la comunidad huanuquea.
La Unidad y el trabajo en equipo de toda la comunidad educativa; directivos,
jerrquicos, docentes, administrativos, alumnos y padres de familia; bajo el lema CON
CALIDAD RUMBO A LA EXCELENCIA; est permitiendo visibles avances hacia el
logro de sus objetivos institucionales y la modernidad educativa.
3

Dicho lema CON CALIDAD RUMBO A LA EXCELENCIA fue acuado por el


Licenciado Amrico Armando Gmez Yacolca en el ao de 1997 para darle la
direccionalidad y el camino que debe seguir siempre la institucin en un entorno de
constante cambio.

MISION INSTITUCIONAL
El C. N. JUANA MORENO; brinda a sus
estudiantes una educacin integral de
calidad, que contribuye al desarrollo
personal del educando y de la comunidad
huanuquea formando en los estudiantes
su
capacidad
crtica,
creatividad
e
innovacin; y en los docentes y padres de
familia su compromiso e identidad hacia la
institucin educativa. Todo ello enmarcado
en la prctica de valores y el respeto a los
Derechos Humanos

VISION INSTITUCIONAL
Al ao 2015 el C.N. JUANA MORENO, aspira
ser un centro educativo lder en la Regin
Centro Oriental del pas con:
Alumnos competitivos, innovadores,
creativos, emprendedores capaces de
contribuir a la transformacin y desarrollo
de la comunidad huanuquea.
Maestros identificados e innovadores, as
mismo con personal administrativo
calificado.
Padres
comprometidos con la formacin
4
integral de sus hijos.

ORGANIGRAMA

MARCO CONCEPTUAL
6

LA GESTION EDUCATIVA
La gestin educativa es una funcin dirigida a generar y sostener en el centro
educativo, tanto las estructuras administrativas y pedaggicas, como los procesos
internos de naturaleza democrtica, equitativa y eficiente, que permitan a nios, nias,
adolescentes, jvenes y adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y
eficaces; y como ciudadanos capaces de construir la democracia y el desarrollo
nacional, armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo.
Esta definicin apunta hacia la democratizacin del sistema, entendiendo la gestin no
slo en su aspecto administrativo sino tambin pedaggico. De esta manera, una
buena gestin implicara el desarrollo de ciudadanos capaces de construir un pas en
democracia.
Ser Gerente Educativo moderno significa:
-

Precisar, con la debida claridad,


la

MISIN

que

oriente

el

quehacer institucional.
Formular una VISIN clara de
futuro, es decir ser una persona
capaz de imaginar lo que desea
de su institucin en el mediano

y largo plazo.
Efectuar
la

PLANEACIN

ESTRATGICA para logar la


misin y la visin, mediante los
-

planes tcticos pertinentes.


Tomar DECISIONES de riesgo y
de algunas maneras difciles y
complejas, antes que las fciles y seguras. Asumir sus RESPONSABILIDADES

en su total dimensin, antes que evadirlos.


Ejercer el PODER basado en la ascendencia y aceptacin de sus

colaboradores antes que en el nivel jerrquico que ostenta.


Adoptar un ESTILO PARTICIPATIVO y democrtico, no slo por ser ms
pertinente con la naturaleza de la educacin sino por haberse comprobado ser

el ms eficaz.
Ser INNOVADOR constante para introducir cambios o mejoras, an los ms
pequeos o insignificantes, superando las barreras que se le pudieran

presentar en el trayecto.
Utilizar racionalmente y OPTIMIZAR el recurso econmico, es decir gastar no
solo lo presupuestado o previsto, sino ser capaz de reducir costos, evitar
nuevas formas y fuentes de financiamiento, e incrementar las ganancias o
utilidades.

Preocuparse ms por la CALIDAD antes que por la cantidad, porque sta es el


smbolo del xito de las personas o instituciones de nuestros tiempos y porque

slo as se puede ser competitivos.


Enfrentar los CONFLICTOS, porque desde una perspectiva sistmica estos son
inevitables y adems necesarios como fuerza homeosttica del sistema

institucional.
Ejercer una SUPERVISIN innovativa, de ayuda y orientacin para superar los

tradicionales problemas de la educacin.


Poseer FORMACIN no solamente pedaggica, sino tambin administrativa,
ya que actualmente sta es la caracterstica ms restrictiva en el accionar de

los administradores educacionales.


Ejercer los roles de LIDER, antes que de un simple jefe o directivo, pues como

se sabe son roles diferentes.


En sntesis, ser eficaz antes que eficiente, es decir no solo hacer bien, sino
sobre todo hacer lo que se debe hacer. No slo hacer correctamente, si no

hacer lo correcto.
Si bien estos roles gerenciales no son extensivos, ni definitivos, nos permiten
establecer una clara diferenciacin con los roles en prctica de los Directivos
actuales.

APTITUDES DEL
GERENTE
EDUCATIVO

ELEMENTOS DE LA GESTIN EDUCATIVA

Los elementos de gestin son: Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin, y


control. Esta divisin es con fines didcticos, pues en la prctica es un todo; es decir
son interdependencias entre s, es imposible hablar de una sin abordar las dems
PLANIFICACIN:
Al proceso de seleccin de objetivos y metas y a las acciones ms apropiadas a
tomar para afrontar el futuro de la empresa, se le llama: Proceso de Planificacin.
La planificacin es un proceso de proyeccin realista, hacia el futuro y es lgica
actitud de prever el curso de acontecimientos cambiantes en los cuales sabemos
que vamos a operar.
La planificacin empresarial, recurre a un conjunto de tcnicas y mtodos que
usamos para formular, aplicar y vigilar el desarrollo del plan, tales como
presupuestos, cronogramas, programas, etc.
ORGANIZACIN:
Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los recursos
econmicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas
propuestas en el plan.
Significa el proveer a la empresa de la estructura social y de brindarle al organismo
social los recursos necesarios para su buen funcionamiento.
DIRECCIN:
La funcin de direccin, es hacer que todos los miembros de la organizacin
deseen alcanzar los objetivos que el gerente o ejecutivo desea que se logre, porque
ellos quieren lograrlo. La direccin significa realizar las actividades establecidas en
el plan bajo la direccin de una autoridad como es el gerente, o director.
COORDINACIN:
Relacionar, unir y armonizar todo los actos y esfuerzos del pleno de trabajadores.
CONTROL:
El control, es una practica permanente en la empresa y consiste fundamentalmente
en contrastar lo que va sucediendo con lo planificado, a fin de conocer las
9

desviaciones que existen, qu causas las han originado y que soluciones se


pueden proponer para corregirlas.
En la presente ilustracin, apreciamos los elementos de la gestin administrativa:

EMPRESA
------------------------------------------------------

ADMINISTRACION GERENCIAL

O
R

O
N

P L A N I F I C A C I O N

CUALIDADES DEL GERENTE EDUCATIVO


Cumplir con xito los roles y tareas que le competen desempear al Gerente y
asumir un estilo de liderazgo apropiado implican que ste rena una serie de
cualidades, algunas como producto de un proceso formativo especializado y otras
como consecuencia del cultivo de sus actitudes.
A continuacin presentamos un listado de las principales cualidades que, a nuestro
juicio, pueden evidenciar la calidad de un Gerente.
10

Ser competente, implica el predominio de habilidades humanas y conceptuales

antes que las de carcter tcnico.


Tener experiencia sobre todo en sus relaciones

con el personal.
Poseer la simpata necesaria para ganar la
aceptacin y adhesin de sus colaboradores.
Generar confianza en los dems sobre la base
del ejemplo y la confianza en s mismo. Poder
comunicarse

con efectividad

en todas las

direcciones.
Aptitud para reconocer las tendencias del
entorno que afectan la institucin. Ser una
persona

plenamente

comprometido

con

su

trabajo.
Tener sensibilidad en el trato con otras personas.
Tomar la iniciativa en el desempeo del trabajo.
Ser innovador para introducir los cambios
necesarios

en

Flexibilidad

para

su

debida

poder

oportunidad.

adaptarse

las

situaciones cambiantes.
Demostrar permanentemente un comportamiento

tico.
Gozar de buen humor para poder contrarrestar
los momentos de tensin que le corresponda
vivir en el difcil camino de la conduccin de
entidades educativas.

PERFIL

DESEABLE

DEL

GERENTE

EDUCATIVO
Perfil deseable del gerente educativo, del
Director (PERFIL PERSONAL-SOCIAL) Poseer
una buena salud fsica y mental, ejercer un liderazgo democrtico-humanista,
actitud para trabajar con otros de manera individual y grupal, habilidad para
tratar con las personas, buenas relaciones humanas, respeto por la opinin
ajena, uso adecuado e imparcial de la autoridad, sentido de responsabilidad en
el cumplimiento de su deber Poder de decisin, iniciativa propia, amplitud para
reconocer y adoptar nuevos enfoques, rectitud como ciudadano, educador y
funcionario pblico, espritu de equidad, capacidad creativa e inventiva,
11

previsin de situaciones futuras, tica profesional, disposicin para una


comunicacin efectiva, flexible ante situaciones de trabajo, genera confianza,
colaborador,
emprendedor.

diplom

tico,

Estratega,

leal,

sincero,

carismtico.

audaz,

(PERFIL

intuitivo,

entusiasta,

PROFESIONAL)

Ser

venezolano, poseer ttulo de nivel superior, Cumplir con los requisitos exigidos
en el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, haber realizado
estudios de especializacin y post-grado en reas de administracin o gerencia
educativa, Tener conocimientos de asuntos sindicales y laborales de acuerdo
con el nivel educativo, Tener conocimiento de la normativa jurdica de la
administracin

pblica.

(PERFIL

OCUPACIONAL)

Crear

soluciones

situaciones imprevistas, detectar a tiempo causas de los problemas y


establecer los correctivos necesarios, Comprometido con los objetivos de la
institucin, habilidad para investigar, interpretar, comprender y analizar
situaciones educativas, habilidad para delegar, Cumplir y hacer cumplir las
leyes, reglamentos y normativos legales vigentes, Idoneidad en la labor
tcnico-administrativa de! Plantel, habilidad y destrezas para: gerenciar comunicar organizar valorar.

MODELO TRIDIMENSIONAL PARA EL PERFIL DEL GERENTE


EDUCATIVO

Como podr observarse el modelo establece la posibilidad de definir perfiles para


directores de Centros educativos, funcionarios del Ministerio de Educacin y de las
Universidades, segn como se desempean en cargos pedaggicos o acadmicos
(Director de Currculum, Supervisin, Investigacin, etc.) o en cargos tpicamente
administrativos (Directores, Personal, Finanzas) todos ellos en base a los roles

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relacionados con los dominios curriculares establecidos por Gagn y otros


especialistas en esta temtica.
No obstante, el modelo podra adecuarse en base a otros parmetros, as por
ejemplo si tomamos como referencia el mbito de los funcionarios, stos a su vez
podran dividirse en los mbitos geogrficos en los cuales se desempean, por
ejemplo funcionarios a nivel nacional (Ministerio de Educacin) a nivel Regional
(Direccin Regional Educativa) y a nivel Comunal (UGEL).
En cuanto a los dominios curriculares consideramos necesario precisar que
adicionalmente a la formacin profesional pedaggica es necesario enfatizar en los
aspectos administrativos, que son precisamente los ms pertinentes y obligatorios
para el ejercicio de la funcin gerencial

En cambio, tratndose de docentes universitarios que acceden a funciones


directivas o gerenciales (Decanos de Facultad o Directores de Departamentos)
considero posible incorporar un tercer elemento adicional indispensable, cual es el
referente a la capacitacin tcnica especializada, relacionada con la respectiva
profesin; en razn a que en el nivel universitario, dado el nfasis en la formacin
profesional, debe primar el dominio de la especialidad relativa a la disciplina
profesional que administra.

13

EL LIDERAZGO EN EL GERENTE EDUCATIVO

Dentro del perfil personal social de director se cuenta el liderazgo, el cual es la


habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con
el logro de unos objetivos comunes, pero,

no es solo el logro de los objetivos

planteados, el hecho de ms relevancia es la actitud y aptitud del director las cuales


deben inspirar a sus colegas docentes en la bsqueda de lograr todos los planes de
trabajo planteados ms con hecho que con palabras pues, es ms productivo ensear
con ejemplos y ser considerado un gua.
14

LOS ESTILOS GERENCIALES


La forma como se ejerce la funcin gerencial vara de unos a otros, no obstante que
los roles son comunes a todos ellos. La forma de ejercer la funcin gerencial est
condicionada fundamentalmente por el carcter, la formacin y la experiencia del
gerente as como por el ambiente en el cual se desenvuelve. Dependiendo de stos
factores un gerente puede optar por algn ESTILO de conduccin de su personal,
segn como pueda posibilitar o no una mayor participacin, solamente informar o
informar y consultar a los dems; la forma como persuada para comprometerlos o no
en el logro de los objetivos; la forma o la aplicacin de tcnicas de motivacin para
estimular a su gente para satisfacer sus necesidades e integrarlos como equipo de
trabajo, etc.
De esta manera como cada Gerente ejerce estos roles pueden definirse
distintos ESTILOS GERENCIALES que han sido debidamente estudiados por algunos
tericos en la materia. Algunos de ellos lo enunciamos a continuacin:
1. Los tres estilos clsicos de Kurt Lewin: Democrtico, Autocrtico y Liberal,
segn como el directivo ejerza su autoridad, posibilite la participacin real y
efectiva de los dems en la toma de decisiones.

2. El Cuadro Administrativo (2D) de los esposos Robert Blake y Jane Mouton (4)
basado en la atencin prioritaria que ejerza el Gerente sobre dos variables: la
Produccin y el Bienestar de su personal, con lo que se ha llegado a
determinar 5 estilos o formas de actuar y que se representan en el siguiente
grfico.

15

Como se podr advertir en la red administrativa existen cinco estilos de


conducta administrativa:
(1,1): El gerente tiene poco inters en las personas y en la produccin.
(1,9): El gerente enfatiza la eficiencia en las operaciones en desmedro del
elemento humano.
(9,1): El gerente es solcito y amistoso y muestra poco inters por la
produccin.
(5,5): El gerente trata de obtener un equilibrio entre el inters de la produccin
y un nivel de moral satisfactorios.
(9,9): El gerente busca un alto ritmo de produccin con apoyo de su personal,
quienes son comprometidos mediante la confianza y el respeto mutuo.
Este es el estilo ms conveniente del liderazgo gerencial.
3. La red tridimensional (3D) de Willian J. Reddin,

(5)

que prcticamente es una

ampliacin del modelo anterior, en este toma como referencia tres


dimensiones: el trabajao, las relaciones y la eficacia.

16

En realidad Reddin plantea 8 estilos, cuatro de ellos cuando los niveles de


eficacia sean bajos y los otros cuatro equivalentes a una alta eficacia.
El propsito de este modelo es demostrar como los gerentes se pueden
desplazar de un plano de menor eficiencia a otro de mayor eficiencia
cambiando sus estilos directivos.
4. Los Cuatro sistemas Administrativos establecidos por Rensis Likert surgen
como consecuencia de los resultados de sus investigaciones sobre la
aplicacin los estilos gerenciales vigentes y plantea como estilo los siguientes:
Sistema I:
Explotador Autoritario, caracterizado por la total desconfianza
en el subalterno. Por lo tanto requiere ejercer un control a presin.
Sistema II:

Benevolente Autoritario, en el que el gerente evidencia un poco

de confianza, otorgndole a cambio ciertas recompensas.


Sistema III:

Consultivo, mediante un mayor grado de confianza se puede

posibilitar un cierto grado de participacin en las decisiones.


Sistema IV:

Participativo, en el cual al tener total confianza en los

subalternos stos pueden participar plenamente en el establecimiento de


17

metas institucionales y aportar al mximo sus potencialidades para el logro de


las mismas.
5. La Administracin por objetivos (APO), establecido en la dcada de los
cincuenta por Peter Drucker(7) , mas como una tcnica de planeamiento y
evaluacin que de direccin. A la APO se la concibi como una tcnica que
genera un elevado valor motivacional, puesto que el elemento humano, a
travs de su participacin en el proceso de establecimiento de metas, se
compromete decisivamente a su trabajo, integran sus esfuerzos (propsitos
individuales) con los propsitos de la organizacin en una clara demostracin
de trabajo en el equipo, que es una caracterstica de la administracin
moderna.
Para finalizar este rubro, porque seguramente habr muchos estilos ms, por
algo se ha dicho que el estilo es el hombre, debemos decir que no siempre se
puede aplicar un solo estilo. As se habla de un estilo dbil cuando se cambia
al primer contratiempo, cuando se cambia con frecuencia por estilos ms
eficaces se habla de un estilo flexible y se mantiene inalterable, pese a las
circunstancias, se habla de un estilo consistente.

18

19

ASPECTO

GESTION DEL
COLEGIO NACIONAL
JUANA MORENO
DE
HUNUCO
LOGROS
DIFICULTADES
ALTERNATIVADE
DESOLUCION
SOLUCION
LOGROS
DIFICULTADES
ALTERNATIVA

LOGROS
DIFICULTADES
ALTERNATIVA DE SOLUCION
-Creemos que la base de una
-Poca
participacin
de
la
-Mediante el Consejo Educativo
gestin
exitosa
es el PEI
comunidad
educativa en la
Institucional mejorar
los
-El CONEI fue un rgano de
-Los integrantes del CONEI no
-El CONEI debe tener sus normas de
DOCUMENTOS DE
porque
constituye
un
instrumento
elaboracin
de
los
documentos
aprendizajes
de
los
alumnos
participacin,
concertacin
y
comprenden a cabalidad que
convivencia
por ADMINISTRATIVA
ser herramienta de
GESTIN
E INSTITUC
PLANIFICACIN
(PEI,DEL
PAT,
principal
deciudadana
gestin de
el ha dedicha
gestin.
desde
su
familiamental
y en la regulan
I.E.
FUNCIONAMIENTO
CONEI
vigilancia
dela
la IE
I.E.en
que
entidad es el que busca el
gestin
fundalos
RIN,
MOF, PASEI)DE LOS
Y PARTICIPACIN
quepromovido
se
plasman
ejes de
la promocinlos
y ejercicio
cambio de mentalidad en la
derechos y deberes del alumnado, las
DIFICULTADES
DE
ASPECTO
-ELgestin
PEI por
su amplitud
no se ha
-Los ALTERNATIVA
instrumentos
deSOLUCION
gestin
PADRES
DE FAMILIA
estratgicos
del
cambio,
los
una gestinLOGROS
educativa
transparente,
educativa
descentralizada.
correcciones
de las conductas
de los
conocimiento
de su
la
administrativa
e institucional
de-los
tica yy democrtica
orientada
No haypara
avance
sustancial en
estudiantes,
la participacin
de todo
desafos
las aspiraciones
de la a impreso
Pocas personas tienen planes
comunidad
pero, s
ben llegar de
antela los
integrantes el
fortalecer las capacidades
participacineducativa,
de los instrumentos
estamentos
comunidad,
Comunidad
Educativa, decisorias
al
de
fracasar,
pero
muchos
se de ha
difundido
a RI,
cada
de la comunidad
educativa
en su
del Director.
gestin:
PEI, PCC, PAT,
y
respeto
mutuo entre
el
personal
La familia, la escuela y la comunidad respecto, se culmin el
proyectos fracasan por falta de
-La acciones de participacin
del trabajador
los Proyectos
Innovacin
rentado
y APAFA,
la tolerancia de los
a travs de
de sus
E-mail.
momento
oportuno.
constituyen los
principales
CONEI
la planificacin
en un -Elpor
el pretexto
arraigado
actores,
como documentos
las medidas
planificacin. La planificacin es
-Crear asotros
Plan
Anual de
Trabajode yque
el
2008
en enun
80%. El fue
PCEI
contextos de socializacin de los
30%,
en
la
gestin
se
cumpli
en
un
no
tienen
tiempo,
que
sus
hijos
o
preventivas
para
garantizar
normativos
y
de
gestin
como ellos
la previsin de las actividades y
Plan
Anual
de
Supervisin
requiere culminar en algunos
nios y nias. Son contextos
40% y en la evaluacin se desarroll
familias lo necesitan, etc.
derechos
de
todos
sus
miembros.
Plan de Trabajo y Reglamento
Educativa
tambin
se
ha
los recursos para el logro de
ciclos
o 45
reas
curriculares
tiene
en un
%; en
la concertacin
para
-Impulsar la participacin seria de los
La falta valenta, honestidad,
potencialmente DOCUMENTOS
facilitadores o son
DE
Interno del CONEI.
difundido
a
travs
del
E-mail
de
los objetivos que se desean
un favorecer
logro del 75
la %.
autonoma
de la I.E. Y ETICA
integrantes INFRAESTRUCTURA
del
para
imparcialidad
y objetividad
susDIRECTIVOS,
SUPERVICION,
MONITOREO
YCONEI
ACOMPAAMIENTO
EDUCATIVA
DE LA GESTI
Y AS
MO
RESPONSABILIDADES
LIDERAZGO
Y DE
DESEMPEO
DE
SUS
EN
LA
FUNCIONES
GESTIONen
DE
INSTITUCIONAL
DOCENTES
Y fortalecer
ADMINISTRATIVOSinhibidores
del desarrollo
y(PEI,
la RELACIONES
FUNCIONAMIENTO
PLANIFICACIN
DEL
CONEI
PAT,
Y
PARTICIPACION
INTERPERSONALES
LOS
PADRES
(CLIMA
DE
INSTITUCIONAL
FAMILIA
cada
trabajador.
alcanzar; Por lo tanto planificar
-Sefuelogr
todos los
en unelaborar
las
capacidades
decisorias
del Director
planteamientos para analizar a los
-Continuar
con
la
programacin
educacin de los
nios.
La
familia
RIN,
PASEI) 50%, en el clima institucional fue vital
de la IE
y de los actores
que
verdaderos
impulsores
del
es la elaboracin
deMOF,
un plan
proyectos de gestin institucional
de
reuniones permanentes con
-Elrompimiento
Reglamento Interno
y clima
el
desde la perspectiva
sistmica,
por la intervencin
en la solucin
conforman la comunidad educativa,
del
general, debidamente organizado
y administrativa
como
PAT en de
la
ecolgica y evolutiva es ms
directivos de
para mejorar los
niveles
de
institucional favorable.
para
obtener
un
fin
un conflictos
100%, el entre
RIN los
en un
90%, Manual
de
Organizacin
y
Directiva de
Comits
de
APAFA y sus asociados,
la
aprendizaje
deAPAFA,
los alumnos
y el clima
probable que cumpla con sus
determinado.
el participacin
no se
ha innovado
el institucional
-Inconsecuencia
y soberbia,
con los
Aula y CONEI
asumiendo
el
en la toma
de Funciones
de acuerdo
a la visin,
funciones
cuando
mantiene
MOF
en
un
98%
y
PASEI
en
un
ao
docentes
por
el
representante
decisiones
fue
en
un
misin,
valores
y
objetivos
estratgicos
control
estricto
de
sus
variados y enriquecedores enlaces
legal de APAFA por causas
del
PEI.
60%. Las acciones de vigilancia 2008
asistencias
como se habitu y se
con hablamos
otros sistemas
educativos y 70%
Cuando
de planificacin
fue muy regular especialmente en el . justificadas e injustificadas.
-Comprometer
a los
CONEI en
practic
con
la del
Directiva
desu
socia- les
de apoyo.agregar que
educativa
podemos
. control de las cuentas y en buen
-Falta
de perseverancia
y
participacin,
en la formulacin de los
APAFA.
ste permite al equipo directivo y
de concurrencia
a
desempeo
de
los
actores -Losconsecuencia
planes anuales
de trabajo de
documentos
de gestin. y control
En la
-Mejorar
la
supervisin
-Seeducativos
ha difundido
reglamento
reuniones
la mayora como
de
con unellogro
general de aulas
docentes orientar y encaminar su
no se por
implementan
de
los
documentos
libros
delos
concertacin,
para
fortalecer
Interno
de
Aula
a
todos
los
Directivos de APAFA.
un
quehacer
diarioCAPACITACIN
tras
la Y ACTUALIZACIN
de ser.PATRIMONIALES
INVENTARIO
POR
PARTE debera
DEL
DE BIENES
PERSONAL
DIRECTIVO
caja y actas
de toda ylaenseanza,
entidad
procesos
de
aprendizaje
grados
y
secciones
dejando
LOS RECURSOS
FINANCIEROS (FORMA DE ADMINISTRACION)
ORGANIZACIN DE REDES
LA INSTITUCION
EDUCATIVAS CURRICULARES
organizacin
y
presentacin
-No se logr la eleccin de la
en ternas.
45%
establecer
vnculos
con
posibilidades
de adecuar a sus
sistemtica de los contenidos y
-El Director logr tener reuniones Directiva APAFA, a travs del
organizaciones benficas. En
la
realidades.
-Incentivar y coordinar acciones de
objetivos de aprendizaje que se
semanales en la mayora de los casos voto secreto y universal y por
vigilancia, asumiendo el control del
listas.
planificacin del PEI, PAT y otros
pretende lograr de acuerdo a la -Lacon
la Directiva
de APAFA.
fuente
de financiamiento
del
desarrollo efectivo de los proceso
con los agentes educativos para
normatividad vigente.
PAT fue asumido por el Programa
educativo.
mejorar
el proceso de enseanza
de Mantenimiento del Ministerio de
y aprendizaje.
Educacin,
APAFA, Recursos
Propios, Recursos de los Comits
de Aula.
ASPECTO

20

SUPERVISIN, MONITOREO Y
ACOMPAAMIENTO DE LA
GESTIN EDUCATIVA
La supervisin es dar el visto
bueno despus de examinar.
La supervisin implica comunicar los
progresos a los beneficiarios de la
institucin educativa.
El monitoreo es el proceso continuo
y
sistemtico
mediante el cual
verificamos la eficiencia y la eficacia
de un programa educativo mediante
la
identificacin de sus logros y
debilidades, es la recomendacin de
las medidas correctivas para mejorar
los resultados.
El acompaamiento es una modalidad
de apoyo que el docente recibe de
otro docente o de su jefe inmediato en
la ejecucin de su trabajo. Como su
nombre lo indica, consiste en el
desarrollo de las tareas normales por
parte del docente en presencia del jefe
inmediato o personal seleccionado o
del mismo grado o ciclo.

Entendiendo la supervisin como un


proceso sistemtico
destinado al
mejoramiento de la calidad de la
educacin.
-Se logr en un 70%, buscando
estimular
el
perfeccionamiento
permanente
del personal
docente
buscando
proporcionarle
las
condiciones y criterios para que ellos
mismos creativamente solucionen las
diversas situaciones problemticas que
influyen en el proceso de aprendizaje.
-La Subdireccin logr monitorear
en un 65 % el trabajo en las aulas a
todos los docentes.
-Un buen porcentaje de docentes de
aula difundieron
los contenidos
temticos en los cuadernos de los
alumnos en forma mensual y/o
trimestral.

-No se aplic del Plan Anual de


Supervisin Educativa Interna las
fichas de supervisin en un 50%.
-No
se
aplic
los
mtodos
diversificados
de
supervisin
educativa.
-No se cumpli con los informes de
las evaluaciones de verificacin a la
Direccin
por
parte
de
la
Subdireccin.
-Slo un estudiante que particip
en Declamacin organizado por el
Municipio Provincial ocup el primer
lugar.
-El Crculo de Estudios de Talen- tos
Acadmicos no lleg a su plenitud.
-Existencia de docentes que no
asumen compromisos con el Crculo
de Estudios que lo combaten de
diversas maneras.
-Presencia
de
docentes
y
administrativos
que
inasisten
continuamente
a
su
labor
generando una serie de conflictos y
protestas de los padres de familia e influyendo en la desmotivacin de los
educandos.
-No se lleg a la tercera fase del
Encuentro de Lecturas Literarias.

-Cumpliendo
una
de
las
actividades del Plan Anual de
Supervisin Educativa Interna y
del PAT se logr aplicar pruebas de
verificacin.
-Se desarroll la presentacin de la
Gimnasia Rtmica y Aerbica
2008.
-Se organiz el Concurso Regional
de Bandas Escolares 2009 en el
estadio IPD.

-No se estructur del Plan Anual de


Defensa Civil.

21

-Las Fichas del Plan Anual de


Supervisin Educativa Interna aplicar
las fichas al 100% de docentes y
administrativos.
-Los
mtodos
principales
de
supervisin como: el cientfico, el
no directivo, el intercambio para la
innovacin y el de investigacin
activa se debe desarrollar.
-Habiendo analizado el PEI, el PAT
y sobre grandes dificultades y
carencias nacionales, regionales y
locales en educacin se estructur
los tres planes de control/autocontrol
01. El Plan Anual de Supervisin, 02.
El Plan Anual de Monitoreo y 03. El
Plan Anual de Acompaamiento.
Pero, no se pudo aplicar como
estuvo previsto por recargado trabajo
del Subdirector a consecuencia del
accidente y licencia por enfermedad
del Director de la I.E.
-Los directivos,
docentes
y
administrativos
continuarn
asumiendo responsabilidades para
mejorar
la calidad del servicio
educativo acorde
al Proyecto
Educativo
Institucional,
Local,
Regional y Nacional.

ASPECTO

INFRAESTRUCTURA
EDUCATIVA Y MOBILIARIO
EDUCATIVO
Una adecuada infraestructura
educativa es muy importante
para llevar
a cabo
una
educacin con calidad. Pero, esa
adecuada infraestructura no solo
tiene
que
ver con grandes
inversiones en planta fsica, sino
que debe ser una infraestructura
que
incluya tiles escolares
bsicos para el buen aprendizaje,
dotacin
de
diferentes
herramientas de trabajo (mesas,
tableros apropiados, elementos
didcticos, materiales educativos,
etc.) para el buen aprendizaje,
una infraestructura educativa
debe estar encaminada a mejorar
la calidad de la educacin y no
a
aumentar
solamente
el
"nmero"
de
estudiantes
beneficiados,
con
grandes
edificaciones fsicas.

LOGROS

DIFICULTADES

ALTERNATIVA DE SOLUCION

Toda IE debe verse como una


empresa social y no como
empresa comercial de acuerdo a
esa realidad este ao se logr:
-Se repint la fachada exterior
e
interior de las y mobiliarios, as
como se repar gran cantidad
de mobiliarios, se avanz con
asegurar el cerco perimtrico,
cambio de fluorescentes, vidrios y
otros con el Programa de
Mantenimiento preventivo otorgado por el gobierno central que
ascendi a la suma de 12,200
nuevos soles.
-Por gestin personal del Director
de la I.E. se logr colocar el
primer
ladrillo
para
la
construccin del aula de msica
en el tercer
piso
de
los
cafetines escolares.

-Los cafetines
escolares
no
han respondido
con
las
expectativas de los integrantes de
la Comunidad Educativa.
-El
campo
deportivo
se
encuentra
deteriorado
y
contina
dificultando
las
clases
de
Educacin
Fsica.

-Agilizar y exigir otorgamiento de


presupuesto para refaccionar el
campo deportivo de la IE para
mejorar la prctica del deporte y
las labores de Educacin Fsica.
-Culminar con el Ambiente
de Albergue y Educacin
Fsica.
-Reparar
el
equipo
de
amplificacin y parlantes de la I.E.

-Falta culminar el ambiente


destinado
a albergue
lugar
destinado al apoyo logstico para
mejorar la vigilancia de la IE. con
el personal retn

-Exigir al Municipio Provincial la


construccin del Aula de Msica.

-Se avanz la culminacin del


ambiente destinado a un pequeo
albergue
del
Personal
Docente/Administrativo
con la
inversin de los recursos propios
generados en la IE.

-Dos ambientes de los servicios


higinicos
no
han
sido
refaccionados por
DOE RUN
PERU y es uno de los trabajos de
prioridad para el Comit de
Mantenimiento 2009.
-No tuvo continuidad de aplicacin
del Proyecto
de Innovacin
Escuelas
verdes,
limpias,
saludables y seguras.
-Escaso apoyo de APAFA en la
concretizacin de gestiones.
-Deterioro
del
equipo
de
amplificador de la I.E. y quemado
de sus respectivos parlantes.

22

-Renovar o reparar puertas, sillas


y mesas para incrementar y renovar lo que se adolece.
-Repintar parte de la fachada de
los pasadizos de la I.E.
-Ambientar el pequeo ambiente
frente a los cafetines para
convertir en oficina permanente de
la APAFA
y
de Consultora
Psicolgica.
-Refaccionar el servicio higinico
de varones y damas del 2do.piso
con presupuesto del Comit de
Mantenimiento en vista que DOE
RUN PERU ha denegado su
apoyo.

ASPECTO

LOS RECURSOS FINANCIEROS


(FORMA DE ADMINISTRACIN)

Ser responsable de la administracin


de los recursos financieros y
econmicos para contribuir de
manera efectiva a la consolidacin y
desarrollo
de
las
actividades
acadmicas de una I.E es una
tarea muy
importante porque
conlleva
a:
elaborar
el
presupuesto de la I.E., conducir la
elaboracin
anual
del balance
institucional, desarrollar e implementar el programa financiero, velar
por la administracin de los recursos
y coordinar el cumplimiento del plan
general de desarrollo institucional.

LOGROS

DIFICULTADES

ALTERNATIVA DE SOLUCION

-Se logr administrar los recursos


financieros a travs de la nominacin
de los Comits correspondientes,
obteniendo un logro muy destacable,
siendo ellos:
-El Comit de Administracin de los
Ingresos Propios cuyo logro fue en
un 100% porque el Libro de Caja se
present a la UGEL Hunuco el
consolidado est publicado en la
pgina web del colegio nacional
Juana Moreno.
-El Comit de Mantenimiento Bsico
de la I.E. tambin tuvo un logro del
100%,
informe
presentado a la
UGEL
y el consolidado est
publicado en la pgina web de la
I.E.
-El Subcomit de Gestin de
Recursos
Financieros
(Aulas
Virtuales) tuvo un logro en un

-Falta
concluir
con
la
presentacin del Libro de Caja y la
documentacin correspondiente del
Subcomit de Gestin de Recursos
Financieros (Aulas Virtuales) del ao
2008, cuyo Presidente
es
el
Subdirector Acadmico.
-Falta presentar el Libro de Caja del
Comit de Incentivos y Estmulos del
Personal con cuya regularizacin se
apreciar el trabajo transparente de
dicha entidad interna.
-La
APAFA
a travs
de
su
Consejo de Vigilancia a la fecha no
ha cumplido con la entrega del Libro
de Caja
y la
documentacin
sustentadora
del periodo
2008
para ser presentado a la UGEL
Hunuco por el Director del Plantel.
-Existen a la fecha varios Comits de
Aula que todava
no hicieron
entrega de sus Libros de Caja y de
Actas de las Aulas al Consejo de
Vigilancia
para
la
revisin
correspondiente.
-En la administracin econmica en
las aulas en algunos Comits hay
serias
dificultades
que merece
desarrollar capacitaciones

-El Libro de Caja y la documentacin


sustentadora del Subcomit de
Gestin de Recursos Financieros
(Aulas Virtuales) entidad que era
encargado de pagar mensualmente
los servicios de telfono e internet,
debe reactivarse
con toda su
documentacin
administrativa
y
econmica para continuar captando
recursos y mejorar los servicios de
las aulas virtuales como: Taller de
Informtica,
Ingls,
Aula
de
Innovacin Pedaggica. Porque es
preocupante, toda vez que en abril
concluye el Convenio del MED y
Telefnica por el servicio de internet.
-El Libro de Caja del Comit de
Incentivos y Estmulos del Personal
con la documentacin justificadora
debe consolidarse con la finalidad de
cumplir con sus objetivos desde su
creacin.

70%, con los pequeos ingresos


congelados
desde 2007 slo se
limit a pagar el uso del telfono de
la I.E.
-El Comit de Incentivos y Estmulos
del Personal Docente logr
su
trabajo en un 90 % porque se
cumpli con un viaje del personal a la
ciudad de Hunuco y la donacin
de vveres navideos y el ao

23

-Mejorar con una serie de estrategias


la administracin
de los recursos
econmicos
financieros
de
los
Comits de Aula con la finalidad de
encontrar mayor responsabilidad y
eficiencia.

ASPECTO

CAPACITACIN Y
ACTUALIZACIN POR
PARTE DEL
PERSONAL
DIRECTIVO
Todo profesional
tiene la
obligacin de capacitarse y
actualizarse
permanentemente,
para
estar al da con las nuevas
corrientes educativas o los
nuevos avances cientficos,
metodolgicos y tecnolgicos.
Los docentes estn incluidos
en ese grupo de profesionales.
Pero el tema despierta mayor
inters en la actualidad porque
hay un sentir generalizado de
la mayora de docentes para
desempear adecuadamente
su
labor,
necesita
la
intervencin
del
personal
directivo en ese trabajo.

LOGROS

DIFICULTADES

ALTERNATIVA DE SOLUCION

-La mayora de los directivos y


docentes participaron en
la
capa- citacin organizados por
la UGEL Hunuco, pero muy
pocos aplicaron en el trabajo
directo con los estudiantes en
el aula.
-La participacin del personal
directivo en la capacitacin y
actualizacin docente fue muy
escaso obtenindose slo un
logro del 30%

-Escaso dominio del sistema


operativo en
computacin
por algunos docentes y no
son conscientes
que los
docentes del futuro sern los
virtualizados.
-Para la programacin de un
programa de capacitacin y
actualizacin
docente
se
necesita
mucha iniciativa,
fortaleza y empuje para su
ejecucin.

-Impulsaremos un programa
permanente de capacitacin y
actualizacin docente.
-Instrumentalizar un registro de
control de asistencia a las
capacitaciones con la firma de
ingreso y salida para disciplinar
a los docentes
que
no
asisten, o se retiran antes de
tiempo o no les interesa los
problemas educativos muy a
pesar que en la actualidad es
una obligacin capacitarse.

24

ASPECTO

INVENTARIO DE BIENES
PATRIMONIALES
Es obligacin del Director, que
las condiciones del inmueble
en cuanto a limpieza de las
reas
sean
ptimas,
buscando con esto preservar
el buen estado del mobiliario y
equipo.
Todo bien mueble que
encuentre
en
instalaciones
de la
cualquiera
que
sea
procedencia,
deber
registrado
dentro
inventario.

se
las
I.E.
su
ser
del

LOGROS

DIFICULTADES

ALTERNATIVA DE SOLUCION

-El control de los bienes


patrimoniales relacionado a
las altas se logr en un 100%,
en esto se ha delegado
responsabilidades
de
su
control a la comisin de los
administrativos
con
participacin de los directivos
de APAFA para el cuidado y
control.

-El inventario de bajas de


los bienes patrimoniales no
se estn cumpliendo con
regularidad.

-Una de las prioridades de


trabajo
administrativo
por
parte de la Direccin tiene que
ser actualizar el inventario de
bienes patrimoniales de la
I.E. con la finalidad de
regularizar
sobre
enseres
antiguos y malogrados que se
encuentran
ocupando
un
lugar.

-El Libro de Altas y Bajas


debe contrastarse
con
la
revisin permanente
del
estado fsico de los bienes.

-Los
bienes
se
estn
controlando con los cdigos
respectivos.
-Existe un slo Libro de Actas
de Inventario de Bienes de
Altas y Bajas,
donde
se
anota especialmente las altas
con la documentacin
que
justifica su adquisicin
y
donacin y se anota con sus
detalles mnimos.
-El personal
anual-

-Realizar la transferencia de
algunos bienes en condicin
de malogrados y en desuso
que muy bien pueden servir
como material educativo u
otros a otras I.E. que si lo
requieren.
-Realizar
el
control
permanente de los bienes
patrimoniales
contrastando
con el Libro correspondiente y
lo informado a la UGEL
Hunuco.

administrativo

25

mente enva a la UGEL


Hunuco sobre el inventario
de los bienes patrimoniales
de la I.E.

ASPECTO

ORGANIZACIN DE LA
INSTITUCIN
La escuela de calidad es la
que
promueve el progreso de sus
estudiantes en una amplia gama
de logros intelectuales, sociales,
morales y emocionales, teniendo
en
cuenta
su
nivel
socioeconmico,
su
medio
familiar y su aprendizaje previo.
Un sistema escolar eficaz es el
que maximiza la capacidad de
las escuelas para alcanzar esos
resultados.
Todo sistema
social
intenta
alcanzar dos objetivos sociales
principales: lograr sus metas y
mantenerse en el tiempo. Se basa

LOGROS

DIFICULTADES

ALTERNATIVA DE SOLUCION

-Se organiz a los docentes


dividir
en reas estratgicas
para el cumplimiento del PAT
siendo
ellos:
Acadmica,
Promocin Es- colar, Cultura y
Deporte
(PECUD),
Infraestructura
y Forestacin,
Orientacin
Tutora
y
Prevencin
Integral (OTUPI),
Bienestar
Social,
Higiene
Ambiental, Cvico
Cultural
y
Ambientacin,
y
Supervisin
Educativa Interna.
-Se
conform
y
reconoci
mediante R.D. el Comit
de
Administracin del Plan Lector,
Comit de Educacin Ambiental,
Comit
de Organizacin del
Concurso Regional de Bandas
Escolares, Comit de Tutora y
Disciplina Escolar y Comisin
Permanente de Defensa Civil.
-Se renov la directiva del

-Marcada inactividad total del


Comit de Administracin del Plan
Lector.
-El
Comit
de Educacin
Ambiental
no
desarroll
a
cabalidad
sus
actividades
propuestos en su plan de trabajo.

-La Subdireccin tiene


que
activar con alto compromiso el
Comit del Plan Lector.
-Innovar nuevas estrategias de
trabajo para buscar que los
integrantes de cada uno de las
reas
estrategias
del
PAT
cumplan con el desarrollo del
100%
de
las
actividades
planificadas.

-La Comisin Permanente de


Defensa Civil no estructur su
Plan de Trabajo Anual, slo
cumpli con actividades de
simulacros.
-Gran
porcentaje
de
los
coordinadores de las reas
estratgicas y de los comits
no cumplieron con liderar las
actividades planificadas en el
PAT y en sus planes de trabajo.
-Acuerdo de los padres de familia
para
intentar
desactivar
el
Subcomit
de
Gestin
de
Recursos
Financieros de Aulas

26

-Los
Comits
de
Trabajo
reconocidos por R.D. tienen que
cumplir sus labores de acuerdo a
la normatividad vigente.
-Seguir trabajando
con el
Subcomit
de
Gestin
de
Recursos Financieros de Aulas
Virtuales por sus
logros
demostrados.
-Cumplir
con
las
otras
organizaciones exigidos por el
MED como: Comit de Tutora y

en las actitudes, percepciones


creencias,
motivaciones,
expectativas y en el nivel de
organizacin de las personas.

SubComit
Recursos

Virtuales.
de

Gestin

de

Financieros de Aulas Virtuales.


-Se reactiv
el Comit de
Incentivos
y
Estmulos
del
Personal de la I.E. logrando por
navidad
con la entrega de
presentes.

ASPECTO

LOGROS

DIFICULTADES

27

Convivencia y Disciplina Escolar, y


otras entidades internas con la
finalidad de cumplir la Promocin
de la Cultura y Deporte precisados
en la Directiva para el Desarrollo
del Ao Escolar 2009

ALTERNATIVA DE SOLUCION

-Se cumpli slo


con la
organizacin de la RED
Educativa, luego slo se
present el plan anual de
Las redes educativas es un trabajo a la UGEL Hunuco.
conjunto estructurado
y
organizado de personas y
equipos
de
trabajo
con
objetivos comunes de un
grupo
de
instituciones
educativas, que se apoyan en
medios virtuales y otros para
potenciar sus actividades y
mejorar su gestin.
Las consideraciones para la
organizacin de las redes
educativas
son:
las
necesidades
comunes,
ubicacin
geogrfica
y
posibilidades de mejoramiento.
REDES EDUCATIVAS
CURRICULARES

-Excesivo trabajo de las II.EE.


que
no
permitieron
el
cumplimiento de lo planificado.
-Excesivo celo institucional y
alta
competencia
en
el
desarrollo de proyectos de
innovacin que no permite el
funcionamiento de la RED.

28

-Las redes educativas deben


ser a libre eleccin de las II.EE.
porque la lucha de contrarios
que es la llave del progreso
de la humanidad tiene que ser
solucionado dejando libertad
en su eleccin.
-Buscar ingresar a unas redes
educativas con instituciones
educativas del mundo a travs
del apoyo de internet.

GERENCIA PBLICA
EN TRANSPORTE

DESCRIPCION DE LA ENTIDAD
Mediante Ley N 29380 se cre la Superintendencia de Transporte Terrestre de
Personas, Carga y Mercancas - SUTRAN, encargada de normar, supervisar,
fiscalizar, controlar y sancionar las actividades del transporte de personas, carga y
mercancas en los mbitos nacional e internacional, las relacionadas con el trnsito y
Reglamento Nacional de Vehculos, as como de los servicios complementarios.
Mediante D.S. N 021-2010-MTC se aprob el Reglamento de Organizacin y
Funciones (ROF) de la SUTRAN, entrando en vigencia a partir del da siguiente de su
publicacin en el portal institucional del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, lo
cual se efectiviz el 21 de mayo 2010.
Son funciones generales de la SUTRAN:
a) Supervisar, fiscalizar y controlar los servicios de transporte terrestre en los mbitos
nacional e internacional.
29

b) Supervisar, fiscalizar y controlar los servicios complementarios y vinculados que


brinden los agentes pblicos o privados relacionados al sector; los cuales comprenden
la infraestructura complementaria de transporte terrestre, los centros de inspeccin
tcnica vehicular, entidades certificadoras y talleres de conversin a GLP y GNV,
escuelas de conductores, centros de instruccin para cursos de seguridad vial y
sensibilizacin, establecimientos de salud encargados del examen de aptitud
psicosomtica, centros de desguace y chatarreo de vehculos, centros de reparacin
de mnibus autorizados por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, entidades
verificadoras para la importacin de vehculos usados; y otros relacionados con el
transporte y trnsito terrestre.
c) Supervisar, fiscalizar y controlar el cumplimiento de las normas relacionadas con el
trnsito en el mbito de la red vial nacional, departamental o regional, y las
establecidas en el Reglamento Nacional de Vehculos.
d) Emitir normas complementarias relacionadas con la supervisin, fiscalizacin y
control del transporte y trnsito terrestre en el mbito de la red vial de su competencia,
as como las disposiciones establecidas en el Reglamento Nacional de Vehculos.
e) Sancionar la contravencin a la normatividad en materia de transporte y
trnsito terrestre y el Reglamento Nacional de Vehculos, y otras normas
sobre la materia.
f) Hacer cumplir las sanciones derivadas de la fiscalizacin de los servicios
de transporte terrestre y de los servicios complementarios, as como del
trnsito terrestre y del control de pesos y medidas vehiculares.
g) Coordinar con las instituciones pblicas y privadas, gobiernos regionales
y locales, para el ejercicio de las actividades de su competencia.
h) Emitir opinin sobre asuntos tcnicos de su competencia que puedan ser
materia de contratos de concesin, sin colisionar con el mbito de
competencia exclusiva del Organismo Supervisor de la Inversin en
Infraestructura de Transporte de Uso Pblico (OSITRAN).
En el marco de dichas competencias se realizan las siguientes actividades:
En materia de transporte terrestre
Fiscalizacin del servicio de transporte terrestre regular de personas.
Fiscalizacin del servicio de transporte terrestre especial de personas.
Fiscalizacin del servicio de transporte terrestre de mercancas en
general.
Fiscalizacin del servicio de transporte terrestre de materiales y
residuos peligrosos.
Fiscalizacin de los vehculos, conductores e infraestructura usada en el
transporte terrestre.

30

En materia del Reglamento Nacional de Vehculos


Control de pesos y dimensiones vehiculares.
Imposicin de sanciones por exceso de pesos y/o dimensiones.
Fiscalizacin de los permisos especiales de cargas otorgadas por vas
Nacionales.

VISION
Proteger la vida y el
medio
ambiente
promoviendo servicios
de transporte terrestre
seguros y eficaces, que
contribuyan
al
desarrollo y bienestar
del pas.

Promover el cumplimiento
de las normas a travs del
control y la supervisin de
los agentes intervinientes
en el transporte y trnsito
terrestre.

MISION

31

ORGANIGRAMA DE LA ENTIDAD

32

MARCO CONCEPTUAL
TRANSPORTE

El

Transporte

organizativas

es
que

un
sirven

conjunto
para

el

de

actividades

traslado

de

tcnicas,

personas

econmicas

mercanca.

El

transporte pblico comprende los medios de transporte en que los pasajeros no


son los propietarios de los mismos, siendo servidos por terceros. Los servicios de
transporte pblico pueden ser suministrados tanto por empresas pblicas como
privadas.

33

El transporte moderno est al servicio del inters


pblico e incluye todos los medios e infraestructuras
implicadas en el movimiento de las personas o bienes,
as como los servicios de recepcin, entrega y
manipulacin de tales bienes.
Profundizando en una definicin de

transporte

el

mismo se representa como el medio de traslado de


personas o bienes desde un lugar hasta otro.
El transporte es el servicio de traslado urbano y
suburbano de pasajeros al que accede mediante el
pago de una tarifa fijada y que se lleva a cabo
con

servicios

regulares

establecidos

en

rutas

sealadas, horarios establecidos y paradas especficas.


Los transportes pueden tambin distinguirse segn la posesin y el uso de la red. Por
un lado, est el transporte pblico, sobre el que se entiende que los vehculos son
utilizables por cualquier persona previo pago de una cantidad de dinero. Por otro, est
el transporte privado, aquel que es adquirido por personas particulares y cuyo uso
queda restringido a sus dueos.

Tipos de Transporte
Segn Yocoteca (2008) Los medios de transporte pueden dividirse segn su
financiacin en:
- Privados: el pasajero es el propietario del vehculo en el que viaja.
- Pblicos: el usuario no es el propietario del medio en el que viaja, sino que est
gestionado por terceras personas. Estos servicios pueden ofrecerlos empresas
pblicas o privadas.
A su vez se diferencian en:
Urbanos: tienen lugar a lo largo de una ciudad.
- Interurbanos: servicios de comunicacin entre ciudades.
- Tursticos: medios que recorren las zonas tursticas de una determinada ciudad.
Tambin pueden clasificarse dependiendo del medio en el que se desplacen en:
34

- Areos: se desplazan por el aire.


- Terrestres: la tierra es el medio por el que circulan.
- Acuticos: son medios que transitan va martima

CRITERIOS DE CALIDAD EN EL TRANSPORTE PBLICO


Es necesario definir cules son los atributos
y determinantes de la calidad a que nos
estamos refiriendo. Debemos ponernos en
primer lugar del lado de la demanda, esto en
los zapatos de los usuarios de la movilidad y
el espacio pblico urbano, valorndolos
como clientes - consumidores, tomando nota
de
sus
capacidades
de
compra,
necesidades, preferencias y expectativas. Y,
luego, identificar en el lado de la oferta las
soluciones de mayor calidad -competitividad
disponibles en el medio, que puedan servir
de referencia para las soluciones en cada
ciudad, al mismo tiempo que inspiran la
transformacin cualitativa del transporte pblico latinoamericano, para producir clientes
plenamente satisfechos y ciudades renovadas y vivibles.
CARACTERICAS DE CALIDAD
1. Disponibilidad: cobertura del servicio ofrecido en trminos de geografa, tiempo,
frecuencia y modo de transporte.
2. Accesibilidad: acceso al sistema de transporte pblico incluyendo interfaz con otros
modos de transporte.
3. Informacin: suministro sistemtico de conocimiento sobre el sistema de transporte
pblico para facilitar la planificacin y ejecucin de los viajes.
4. Tiempo: aspectos del tiempo relevantes a la planificacin y ejecucin de los viajes.
5. Atencin al cliente: elementos del servicio introducidos para permitir la mejor
practicable combinacin entre el servicio estndar y los requerimientos de cada
cliente.
6. Confort: elementos del servicio introducidos con el propsito de hacer que los viajes
en transporte pblico sean relajantes y placenteros.
7. Seguridad: sensacin de proteccin personal experimentada por los clientes,
derivada de la aplicacin de medidas concretas y de la actividad diseada para
asegurar que los clientes sean conscientes de estas medidas.
8. Impacto ambiental: efecto sobre el medio ambiente derivado de la prestacin de un
servicio de transporte pblico.

35

TRANSPORTE URBANO MASIVO COMO REFERENTE DE CALIDAD


En la literatura especializada el transporte pblico de alta calidad es sinnimo de
sistemas de transporte masivo. Alta calidad est usualmente asociada al alto
rendimiento de los sistemas instalados en corredores de alta demanda. No obstante,
alta calidad y alto rendimiento son cosas distintas.
Los metros han sido por ms de un siglo, con su bien estructurada industria, los ms
importantes referentes de los estndares de alta calidad en transporte pblico. La
explosiva expansin de los BRT y BHLS (Bus of High Level of Service) desde el
surgimiento de Transmilenio en 2000 no ha sido ms que una extrapolacin de los
atributos de calidad de los metros puestos en sistemas de buses de alta capacidad en
superficie, con ventajas en flexibilidad, rpida implementacin y menores costos con
respecto a las alternativas de rieles (Hidalgo and Gutirrez, 2012). De 35 ciudades con
1.025 km de corredores exclusivos de buses en 2000 saltaron a 156 urbes con 4 .
014km, que sirven a 25,6 millones de pasajeros/da en abril 2013, habiendo 23
sistemas en expansin y 83 en construccin (CENTER OF EXCELENCE ALC - BRT,
2013).

FINANCIAMIENTO DE UN TRANSPORTE PBLICO DE CALIDAD


En financiamiento no hay mayor problema por el lado de la oferta de fondos. Los
excedentes financieros estn all en el mercado buscando oportunidades de
colocaciones en inversiones del sector real. Lo crtico es cmo se hace para concreta r
esas oportunidades con proyectos viables inversin pblica. Los recursos pblicos
tienden a asignarse proyecto por proyecto, de arriba hacia abajo, con fuerte
predominio de los mega proyectos (vas expresas, segundos pisos, metros, y
recientemente BRT). En toda la regin se ha impuesto un enfoque infra estructuralista,
que descuida sustancialmente el tema crucial del financiamiento de una operacin de
calidad. Y aqu debemos mirar de nuevo hacia Europa.
Tarifas bsicas en Amrica Latina y Europa Fuente: CAF (2012)

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Recaudacin y subsidios del transporte colectivo en Amrica Latina y Europa


Fuente: CAF (2010)

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NUEVAS TECNOLOGAS EN EL TRANSPORTE URBANO


Es un sistema que mediante de la localizacin continua, instantnea y automtica de
una red de autobuses, que permite su control, regulacin y explotacin.
Localizacin

Odmetro
Apertura de puertas
GPS diferencial

Comunicaciones

Red de cobertura basada en


comunicaciones por GPRS)
Sistema de Diversidad de Espacio
Red de transporte microondas

Sistema

Trunking

(BIT:

Backup

de

Software

Basado en Windows 2000


Microsoft SQL Server 2000

Hardware

Equipos embarcados con procesadores tipo PC especialmente diseado para


mviles.
Ordenadores del Centro de Control con arquitectura Intel, tipo PC.

Poltica y Estrategia de Planeamiento


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El Plan Maestro esta formulado para tratar tres temas principales:


En base a los resultados de la evaluacin de las condiciones de transito existentes y
futuras, se han identificado los siguientes tres problemas o temas que debern ser
resueltos.
1) Un sistema de transporte publico inadecuado disminuir
la movilidad,
especialmente par a la poblacin en pobreza
2) La gran congestin de trnsito en las principales vas troncales disminuir la
capacidad de las instalaciones de transporte
3) Las condiciones ambientales, especialmente la contaminacin ambiental, sern
perjudiciales par a la vida de los ciudadanos

OBJETIVO

Formaci
n de
Escenario
1. POLITICA
Mejores condiciones
de vida para la
poblacin en pobreza

Preservacin del
medio ambiente

Mitigacin de la
congestin de
transito
asegurando mejor
funcionalidad para
las actividades

Aumento de
capacidad

2. ESTRATEG
IA
Estrategia de
alta prioridad
para el
sistema de
transporte
publico

Reduccin de
demanda
4. OBJETIVO

3. PLAN

Objetivo de los
proyectos

Plan ferroviario

Mitigacin de la
congestin de transito

Plan de buses
troncales

Objetivo de los
transporte pblicos

Red vial

Mejores condiciones
de vida ara la
poblacin en pobreza

Plan de administracin
de transito

39

Para cumplir con las


polticas de
planeamiento la
estrategia es dar
mayor prioridad al
sistema de
transporte pblico

Total: 68 proyectos
5,535 US$ Millones

PERFIL PROFESIONAL DEL GERENTE EN TRANSPORTE


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Competencia general
Los requerimientos generales de cualificacin
profesional del sistema productivo para este tcnico
son:
Gestionar y comercializar el servicio de transporte de
mercancas y viajeros de acuerdo con especificaciones
recibidas y organizar y planificar la explotacin de las
operaciones terrestres en el mbito nacional e
internacional y en el marco de los objetivos y procesos
establecidos.
Este tcnico actuar, en su caso, bajo la supervisin
general de Licenciados y/o
Diplomados.
Capacidades profesionales
Aplicar la normativa nacional e internacional vigente en
las operaciones de transporte, adaptndose a los
cambios frecuentes que se producen en la misma.
Evaluar el coste de las distintas partidas que integran
las operaciones de transporte, identificando la
interrelacin y el efecto econmico de las variables que intervienen en el proceso de la
operacin global.
Gestionar el proceso administrativo de las operaciones de transporte de mercancas y
viajeros en el marco de los objetivos establecidos y especificaciones recibidas y la
legislacin reguladora de estas operaciones.
Obtener, elaborar y tramitar la documentacin requerida en las operaciones de
transporte, de acuerdo con los procedimientos establecidos.
Organizar el trabajo del departamento de explotacin o trfico segn los objetivos y
presupuestos establecidos obteniendo la adecuacin de la estructura y relacin
funcional a los objetivos de explotacin.
Planificar el trfico o explotacin de las empresas de transporte de acuerdo con
criterios establecidos, optimizando los recursos y los costos de operacin,
consiguiendo los niveles de calidad exigidos del servicio.
Comercializar los servicios de transporte de mercancas y viajeros de acuerdo con
criterios establecidos, realizando los estudios de mercado necesarios para la toma de
decisiones, organizando y supervisando las campaas publicitarias orientadas a la
promocin de los citados servicios y controlando e interviniendo en su caso en los
procesos de negociacin de la venta.
Organizar el almacenaje tanto de los suministros de la empresa como de las
mercancas de los clientes en las condiciones que garanticen su integridad y el
aprovechamiento idneo de los medios y espacios disponibles, de acuerdo con
procedimientos establecidos.
Poseer una visin global e integrada del proceso de transporte de mercancas y
viajeros comprendiendo los mecanismos de actuacin establecidos entre los distintos
agentes intervinientes en cada operacin de trnsito.
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Adaptarse a nuevas situaciones laborales generadas como consecuencia de los


cambios producidos en las tcnicas, organizacin laboral y aspectos econmicos
relacionados con su profesin.
Mantener comunicaciones efectivas en el desarrollo de su trabajo, coordinando su
actividad con otras reas de la organizacin.
Mantener relaciones fluidas con los miembros del grupo funcional en el que est
integrado, responsabilizndose de la consecucin de los objetivos asignados al grupo,
respetando el trabajo de los dems, organizando y dirigiendo tareas colectivas y
cooperando en la superacin de las dificultades que se presenten, con una actitud
tolerante hacia las ideas de los compaeros y subordinados.
Resolver problemas y tomar decisiones en el mbito de las realizaciones de sus
subordinados y de los suyos propios, en el marco de las normas y planes establecidos,
consultando con sus superiores la solucin adoptada cuando los efectos que se
puedan producir alteren las condiciones normales de seguridad, de organizacin o
econmicas.
Estudiar y proponer nuevos criterios o acciones encaminadas a mejorar la actividad de
su unidad, mantenindose informado de las innovaciones, tendencias, tecnologa y
normativa aplicable a su mbito de competencias.
Unidades de Competencia
1. Realizar la gestin administrativa en las operaciones de transporte.
2. Organizar, planificar y gestionar el trfico/explotacin en las empresas de transporte
terrestre.
3. Organizar y gestionar el proceso de almacenamiento de los suministros de la
empresa y de las mercancas de clientes.
4. Realizar la comercializacin de los distintos servicios de transporte de mercancas y
viajeros.

PROBLEMAS Y PERSPECTIVAS EN OTROS CENTROS


URBANOS DEL PER
La tendencia en otros centros urbanos del Per es hacia una masificacin progresiva
de vehculos de transporte pblico de muy baja capacidad y calidad, que compiten con
los operadores de transporte masivo, reduciendo la calidad y eficiencia del transporte
pblico y generando externalidades negativas que deben ser tomadas en cuenta. Los
sistemas de transporte urbano de las ciudades intermedias del Per se caracterizan,
en su mayora, por: (i) una serie de deficiencias en la oferta de transporte pblico
(vehculos obsoletos, de baja capacidad y comodidad); (ii) la virtual ausencia de
sistemas de transporte urbano masivo y de esquemas de prioridad para el transporte
pblico; (iii) una organizacin compleja, en la cual las responsabilidades relativas al
transporte urbano no estn clara-mente definidas o se sobreponen; y (iv) una red vial
42

frecuentemente mal diseada o mal mantenida. A ello deben aadirse las notables
consecuencias de la aplicacin de polticas de desregulacin y la libre importacin de
vehculos usados, que ha resultado en un empeoramiento general del servicio de
transporte urbano masivo debido al aumento de la congestin vehicular, la falta de
racionalizacin de los servicios y el incremento de las tasas de motorizacin, que traen
consigo altos niveles de contaminacin y de accidentes. Adems, no existe una cultura
de observancia de las reglas de trnsito, lo que genera accidentes. Los conductores
invaden los cruceros peatonales, permiten que la subida y bajada de pasajeros se
realice en cualquier lugar y, muchas veces, en media avenida. No se respetan las
rutas autorizadas, lo que provoca el desorden, y el trato al pasajero es en general
inadecuado. En algunas ciudades se ha retirado el transporte urbano masivo del
mbito del centro histrico de la ciudad, lo que ha ocasionado el incremento
desmesura-do del servicio de taxis para atender la demanda de transporte en este
sector. En otras ciudades, como por ejemplo en la Amazona, el medio de transporte
ms comn en el rea urbana y periurbana es la motocicleta y el llamado motocar o
mototaxi, cuya cantidad se est incrementando significativamente.
Muchas ciudades intermedias estn revisando su poltica de transporte urbano,
procurando encontrar soluciones sostenibles al problema generalizado del transporte
pblico masivo y limitando las externalidades negativas para mejorar la calidad de vida
de sus habitantes. Arequipa, por ejemplo, tiene previsto desarrollar un sistema de
transporte urbano masivo bajo el modelo BRT, siguiendo criterios de eficiencia y de
proteccin del medio ambiente, definiendo un esquema de rutas alimentadoras y
troncales y un esquema de tarifa integrada. Este sistema tiene como objetivos
principales: (i) reducir el sesgo del transporte pblico al taxi, abriendo oportunidades
para estratos de menores recursos; (ii) recuperar el centro histrico (mejorando el
acceso y desarrollando infraestructura para el transporte no motorizado, ciclovas y
sendas peatonales); (iii) modernizar la flota de transporte pblico, compatibilizando
oferta y demanda; (iv) aumentar la competitividad del sistema de transporte; y (v)
fortalecer las instituciones encargadas del transporte pblico en la ciudad, entre otros.
Asimismo, otras ciudades tienen programas para la reforma de su sistema de
transporte urbano. En el caso de Trujillo, se est contemplando una serie de medidas
orientadas a mejorar la movilidad y el acceso al centro histrico (restringiendo la
circulacin vehicular en algunos puntos crticos), realizar algunas mejo-ras y tomar
medidas de gestin de trnsito en algunos ejes clave para el transporte pblico y
desarrollar condiciones para la promocin del transporte pblico no motorizado en la
ciudad.
43

Para mejorar la calidad de vida en la ciudad se propone fomentar el desarrollo de


servicios de transporte pblico masivo, con esquemas de prioridad que permitan
mejorar sensiblemente los tiempos de desplazamiento. El desarrollo de sistemas de
transporte masivo, con tecnologas y esquemas operativos adecuados segn el
tamao de la ciudad, requiere racionalizar la oferta y modernizar la flota de acuerdo
con criterios de calidad, eficiencia y rentabilidad econmica, garantizando los niveles
de cobertura espacial y reduciendo la contaminacin y el ruido. Este cambio precisa la
participacin y capacitacin de los operadores actuales del servicio de transporte
urbano y el fortalecimiento de las instituciones que tienen que ver con el sector.
Finalmente, es muy importante mejorar el entorno urbano para el peatn, puesto que
los ms pobres son los que caminan ms y constituyen la mayor parte de las vctimas
de los accidentes.

PROPUESTAS PARA PRIORIZAR EL TRANSPORTE PBLICO


Dadas las ventajas descritas de transportar personas en un sistema pblico
colectivo, fluye naturalmente que ste debiese tener prioridad, por sobre el automvil
particular, en el uso de del espacio vial. Esto permitir que la congestin causada por
los autos no afecte la velocidad comercial con que los vehculos colectivos de
superficie circulan. Es por ello que la autoridad debe propiciar que exista, en cantidad
necesaria, infraestructura de uso exclusivo del transporte pblico. La infraestructura
especializada debiera estar compuesta de: corredores de buses segregados
fsicamente; corredores de buses con medidas de gestin (vas exclusivas y pistas
slo bus); estaciones intermodales; estaciones
estndar;

estacionamientos

para

automviles

e trasbordo; paraderos de buen


en

puntos

de

trasbordo,

estacionamientos ara bicicletas. A su vez, el estndar de la infraestructura debiera


generar un diseo funcional orientado al usuario que contemple, entre otras cosas,
tiempos mnimos de acceso y trasbordo, altos estndares de seguridad de trnsito,
sealizacin uniforme y abundante, y un sistema de informacin antes y durante el
viaje.
La situacin actual en el pas es muy deficiente. Por ejemplo, las vas segregadas
cubren slo un 2,3 % de la red total. Por esto se hace necesario acelerar los planes de
infraestructura para transporte pblico si se desea aspira a darle prioridad. Dado que
se debe privilegiar un sistema integrado y coherente con la ciudad actual, y sus reas
de crecimiento, es importante que la red utilizada por los vehculos de superficie se
articule con las lneas actuales y futuras lneas de Metro o ferrocarriles de las
ciudades, mediante estaciones intermodales que permitan minimizar la incomodidad
44

que los trasbordos generan en los usuarios.

GESTION DE LA
SUPERINTENDENCIA
DE TRANSPORTE
TERRESTRE DE
PERSONAS, CARGA Y
MERCANCAS SUTRAN

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SUSCRIPCIN DE CONVENIOS DE GESTIN


La SUTRAN tiene previsto en el presente ao, continuar suscribiendo y ejecutando
Convenios de colaboracin o gestin con otros organismos de los sectores pblico y
privado para los fines de supervisin y fiscalizacin de las actividades a nuestro cargo.
Asimismo, se buscar suscribir y ejecutar Convenios Interinstitucionales con los
gobiernos regionales y locales para brindar capacitacin y asistencia tcnica, o delegar
la supervisin, fiscalizacin y sancin de los incumplimientos e infracciones en que
incurran los titulares de los servicios de transporte terrestre competencia de la
SUTRAN, as como los conductores habilitados para el servicio o los titulares y
operadores de infraestructura complementaria de transporte.
Al 30 de junio del presente ao, se han suscrito los Convenios que a continuacin se
detallan, lo cual ha permitido homologar a 247 inspectores:

PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE APERTURA (PIA)

46

Para el ao 2013 se solicit un presupuesto de S/. 73, 222,039 nuevo soles, de los
cuales solo asigno un presupuesto Institucional de Apertura (PIA) de S/ 34, 965,398
nuevos soles, por toda fuente de financiamiento.

Asimismo, del presupuesto aprobado para el ao 2013, S/. 26, 965,398 nuevos soles
corresponden a la fuente de financiamiento Recursos Ordinarios, y S/ 8, 000,000
nuevo soles a la fuente Recursos Directamente Recaudados tal como te muestra en el
cuadro siguiente:

EJECUCION PRESUPUESTARIO
47

Durante el I Semestre 2013, se ejecut el 40.92% del presupuesto institucional


aprobado, tenindose una ejecucin del 38.57% de los Recursos Ordinarios y 46.03%
de los Recursos Directamente Recaudados.

En relacin al crdito presupuestario autorizado por la suma de S/. 3, 968, 000,000


nuevo soles, por la categora presupuestal Acciones Centrales, previstos para el pago
de remuneraciones del personal sujeto al rgimen laboral del D. Leg. N 728, el pliego
48

202 SUTRAN, no muestra registro alguno en el SIAF SP con cargo a la genrica de


gastos 2.1 Gastos del Personal y Obligaciones Sociales, en razn a que an no ha
sido aprobado el cuadro de asignacin de personal (CAP) y el presupuesto analtico
del personal (PAP)

OBTENCION DE RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS


Los
ingresos provenientes por infracciones impuestas en aplicacin de los
reglamentos de transporte, trnsito de vehculos, de licencias de conducir y otras
normas sobre la materia, ascendieron durante el I semestre a s/. 5,890,649 nuevo
soles, representando un incremento del 40.5% respecto al ao anterior, explicado
principalmente por el mejoramiento de los procesos internos y la vigencia del
programa
de

saneamiento de deudas establecidas por Decreto Supremo N 015-2012-PCM,


publicado el 29 de noviembre en el Diario Oficial el Peruano, y cuya vigencia fue de
180 das.
Asimismo, cabe sealar que del total de conductas sancionables por la SUTRAN
segn lo establecido en el Reglamento Nacional de Administracin y Transporte,
aprobado por Decreto Supremo N 017-2009-MTC, el 14% representa multas,
mientras que el 86% son incumplimientos (no pecuniarias), tal como se aprecia a
continuacin:

49

GRAFICOS DE INTERVENCIONES REALIZADAS POR LA SUTRAN AL


INTERIOR DEL PAIS EN EPOCAS ESPECIALES

50

51

La

Gerencia

Educativa

Transporte

bsicamente,

es

una

funcin

administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. Por lo


tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias
personales, sobre todo un conjunto de actitudes especficas que le favorezcan
para la conduccin exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva.

La forma como se ejerce la funcin gerencial vara de unos a otros, no obstante


los roles son comunes a todos ellos. La forma de ejercer la funcin gerencial
est condicionada fundamentalmente por el carcter, la formacin y la
experiencia del gerente as como por el ambiente en el cual se desenvuelve.

En sntesis, todo Gerente debe ser eficaz antes que eficiente, es decir no solo
hacer bien, sino sobre todo hacer lo que se debe hacer. No slo hacer
correctamente, si no hacer lo correcto

Las ciudades peruanas tienen un atraso en materia de gestin de los sistemas


de transporte pblico, lo que lleva a alta congestin a pesar de que el nmero
de carros no es todava alto y de que en promedio parece haber vas
suficientes. Las ciudades peruanas tienen un atraso estructural en materia de
reformar el sistema de transporte pblico y de aumentar su oferta de transporte
masivo de calidad.

El sistema de transporte urbano en el Per no funciona adecuadamente. Las


fallas estructurales y el dficit de infraestructura del sistema hacen que el
servicio sea deficiente y los tiempos de viaje altos , se perciba el desorden,
existan un alto nmero de accidentes y una significativa contaminacin
ambiental.

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RECOMEND
ACIONES
Mayor participacin en la toma de decisiones, la comunicacin debe ser ms
fluida en el gerente y los trabajadores, aportando estas sugerencias, ideas,
iniciativas.
La aplicacin de procesos de gestin estratgica en las instituciones educativas,
para mejorar la consecucin de resultados que respondan a las necesidades de
sus comunidades, fortaleciendo los procesos de la administracin escolar. Para
esto es necesaria la formacin en el campo gerencial de los directivos y
supervisores.
Favorecer procesos de liderazgo de servicio, y el propio liderazgo de los docentes
como equipo de trabajo para alcanzar metas y logros para la institucin; antes que
obstruir por mezquindades o temores por la competencia posible ante los
resultados.
La difusin en medios de comunicacin de las acciones propias de las
instituciones como muestra del cumplimiento de la funcin social de los centros
educativos.
La gerencia en transporte mejore la productividad administrativa y productiva,
utilizando estrategias como. Capacitacin a los colaboradores, incorporacin de
nueva tecnologa, mejoramiento del ndice de personal profesional.

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BIBLIOGR
AFIA
(1) Alvarado Oyarce, Otoniel. Gerencia y Marketing Educativo. Editorial UAP.
Lima-Per. 2003. pc.33-46. pp. 182.
(2) Druker Peter. La Gerencia. Editorial El Ateneo. Buenos Aires. 1992.
(3) Jun Jong. Las organizaciones del maana. Editorial Trillas. Mxico. 1980.
(4) Stoner James y Wankel Charles. Administracin. Mxico. Prentice Hall. 3ra.
Edicin. 1990.
(5) Blake Robert. El Modelo del Cuadro Organizacional. Fondo Educativo
Interamericano S.A. Bogot. 1973.
(6) Reddin Willian. Manual de Direccin por Objetivos. Deusto. Madrid. 1993.
(7) Likert Rensis. Un Nuevo Mtodo de Gestin y Direccin. Ediciones Deusto.
Bilbao 1965.
(8) Peter Drucker. Op. Cit.
(9) http://www.mtc.gob.pe/nosotros/index.html

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