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ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS

La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).


La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950
y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s
producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin
en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y
sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos
no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de
sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso
de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos
y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se
contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.

El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los
sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se
reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual
como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.

La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las


relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda
revisin de criterios y tcnicas gerenciales.

La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo


que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total
integrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve


como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman
decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.

Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la


investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con
muchas variables.

La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones


tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad
ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso a
llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la
retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la
situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis
de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades
generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico.
Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas
abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el
ambiente. La TS permite reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para
integrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente.

2.1. Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)


El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo
conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido
de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo
Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del
comportamiento en camino al enfoque sistemtico.
Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores
entre los que se encuentran:
a)
la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras
sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con
los dems.
a. b)
La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la
motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin,
capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la
organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los
objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organizacin.
b. c)
La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las
primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones,
los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo,
actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training
Group.

c. d)
La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National
Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las
organizaciones.
d. e)
La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente
diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.
e. f)
La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de
la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a travs de un tratamiento sistemtico.
f. g)
Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y
procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
g. h)
Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente
cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo.
As los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia,
diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos
organizacionales como los individuales.

ORIGENES DELA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS


La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por
primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas
de descentralizacin y administracin por resultados.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican
objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de
l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede
exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.

La APO presenta las siguientes caractersticas principales:


1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos;
tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de
objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las
reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de
gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o
finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente,
en determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes,
aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y
el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran
los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales
planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se
hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin
regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por
alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos
para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado.
El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin
por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas


La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.

Escuela de administracin cientfica


Alrededor del 1900, muchos empresarios intentan dar a sus actividades e ideas una base
cientfica. Los ejemplos incluyen Science of Management, de Henry Towne, de 1890, La
Administracin cientfica, de Frederick Winslow Taylor (1911), El estudio aplicado del
movimiento, de Frank y LillianGilbreth (1917). En 1912YoichiUeno introdujo el taylorismo
en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas que cre el
llamado "estilo japons de Administracin". Su hijo IchiroUeno fue un pionero de la
garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo,
siguiendo las ideas de Henry Ford, el fundador de la Ford Motor Company.

Escuela de administracin clsica


Las primeras teoras generales de la Administracin aparecieron alrededor de 1916.
Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los
14 principios de la administracin en su libro Administracin general e industrial:
1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los
empleados, estn los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes
de un superior.
3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades
que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de

accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse


sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la
jerarqua.
5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms
inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y
al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia
de los dems, esto genera ms responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la
dedicacin y un correcto comportamiento.
9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es
tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad
al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el xito de este.
14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

TEORIA SITUACIONAL

En 1958, William R. Dill publica un artculo titulado Environment as an Influenceon


Managerial Autonomy, est bien claro que trata de la influencia del ambiente.
Tambin en ese ao la inglesa Joan Woodward realiz en su pas una investigacin a
cien empresas para verificar si aplicaban en la prctica los principios administrativos
propuestos por las diversas teoras.

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teora Situacional no slo por
sus diversas obras: Organization and Environment: ManagingDifferentiation and
Integration (1967), DevelopingOrganizations: Diagnosis and Action (1969) y Studies
in OrganizationDesign (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972
relacionadas a la confrontacin organizacin-ambiente a diez empresas, llegando a la
conclusin que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben
adecuarse a las situaciones ambientales.

W. Lorsch

B. DEFINICIN
En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cul ser la mejor
manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solucin en los
libros o manuales. La Teora Situacional (TS) asume que no hay una respuesta
universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las
situaciones varan y cambian constantemente.
Paul R. Lawrence

As, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un


ambiente interno y externo
crtico y complejo.
La TS es la primera teora que pone nfasis en lo que es la relacin organizacinambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de
intercambio con una organizacin.
b) como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, etc.

El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede


proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la
estrategia organizacional.
Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
1. El tamao de la organizacin.
2. Adaptacin al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnologa usada.
Por lo tanto, la TS es la ltima teora conformante de la Teora General de la
Administracin (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus
resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales
que sufre la organizacin.
C. PRINCIPIOS
1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas,
prcticamente rechaza los principios universales de administracin. No hay nada
absoluto, todo es relativo.
2. Es una teora que admite que no hay una nica mejor manera (onebestway) de
administrar en una situacin dada y que hay variables situacionales de ambientes

internos y externos que impactan en la prctica administrativa (thereis no universal


oronebestway to manage).
3. La TS pone de relieve las relaciones lgicas del tipo si...entonces. Si esta
variable situacional existe, entonces esta es la accin que deber tomar un
administrador. Por ejemplo, si soy gerente de produccin y cuento, por limitaciones
presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar
decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de ltima tecnologa.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseo de la organizacin (organizationaldesign)
que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe
ser flexible y adaptable al ambiente.

III. CONCLUSIONES
1. La TS es la teora posterior a la Teora de Sistemas, por lo tanto, es lo ltimo dentro
de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teoras, todas siguen siendo vlidas
bajo determinadas circunstancias.
2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos
de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teoras no
consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.
3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre
fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible.
Imagnense que una organizacin pudiera controlar las condiciones sociales,
econmicas, polticas, culturales, ecolgicas, tecnolgicas, etc. de una sociedad. Lo

nico que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para sobrevivir, adems
que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes an.
4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse
a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus
productos y servicios a nuevos mercados.
5. La ciencia de la Administracin est en constante evolucin, no sabemos por el
momento que nueva teora surgir, pero personalmente pienso que no debemos
esperar que lo formule Harvard o algn gur norteamericano, pienso que como
latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teora propia acorde con
nuestra realidad.

En 1961, los socilogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra The


Management of Innovation el resultado de la investigacin a veinte empresas
inglesas sobre su relacin entre las prcticas administrativas y el ambiente externo,
llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las rganicas. Las
primeras burocrticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles,
abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (ms conocido como el padre de la estrategia), en su
obra Strategy and Structure, llega a la conclusin que el ambiente influye en la
estrategia y que sta utiliza la estructura organizacional. A. ORIGEN
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en
Inglaterra en los aos 50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras
organizacionales ms eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la
conclusin que los diversos enfoques o teoras no tenan respuestas para todas las
situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a
ser ms eficientes.