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PROSPECTIVA: QU ES?

APROXIMACIN AL FUTURO
Las teoras "P":
La direccin y administracin de empresas as como su entorno son objeto de
estudio por varias disciplinas. El management, disciplina joven y todava sin
suficiente rigor cientfico, ha aportado distintas teoras y postulados para el anlisis
de la gestin empresarial, por ejemplo: control presupuestario, direccin por
objetivos, curvas de experiencia, matriz de cartera, ciclos de vida de producto y de
organizaciones, crculos de calidad, gestin del caos, cadena de valor, ventaja
competitiva, D.A.F.O, planificacin estratgica, etc..; por su parte, la Teora
Econmica y la Economa Poltica, disciplinas con mayor rigor cientfico que el
management, tambin han aportado teoras y modelos que no slo han servido para
mbitos macroeconmicos sino tambin se han aplicado en microeconoma, por
ejemplo algunos modelos economtricos y algunas teoras sobre prediccin y
planificacin.
En esta nota no vamos a repasar todas las teoras aportadas por las disciplinas
mencionadas, sera imposible; vamos a referirnos a las aplicaciones que apoyadas
en teoras del management y de la economa poltica tienen por objeto de estudio el
futuro, pretendiendo conocerlo y controlarlo. Permtasenos llamarlas las teoras "p",
ya que desarrollan conceptos o ideas cuya primera letra es la "p": prever-prevenir,
previsin-previsional, presupuesto, planificacin, perspectivas, pronsticos,
prediccin, proyeccin..., y prospectiva. El agrupamiento no es discrecional sino que
responde, como ya hemos dicho, a una caracterstica comn a todas ellas: su objeto
es mejorar la toma de decisiones enfocadas al futuro y su fin fundamental es
reducir la incertidumbre y sus riesgos asociados. Ahora bien, no todas lo hacen
del mismo modo y con igual grado de eficiencia.
La previsin, en sentido genrico, significa proponer y disponer lo necesario para
un fin, o bien lo conveniente para atender a contingencias o necesidades en un
horizonte determinado. Aplicado a los mbitos disciplinares de la economa es la
apreciacin, con un cierto grado de confianza -probabilidad- de la evolucin de una
tendencia hacia un horizonte dado. En general se trata de una apreciacin numrica
efectuada a partir de datos del pasado (por tanto, extrapolacin) y con base en
algunas hiptesis. La previsin ha tenido un desarrollo extraordinario a travs de la
modelizacin matemtica y los modelos economtricos, acompaada de una
confianza excesiva y algunas veces ciega.
Una previsin exacta no es necesariamente una previsin til. En materia de
previsin, por analoga con las pruebas estadsticas, pueden identificarse tres tipos
de errores:

a) aplicar al futuro una hiptesis que finalmente no resultar cierta.


b) excluir una hiptesis o un acontecimiento que finalmente s tendr lugar.
c) no plantearse las preguntas adecuadas; es decir, no integrar las hiptesis o los
acontecimientos que jugarn un papel determinante en el futuro.
En la prctica las previsiones que realizan las empresas y los gobiernos son casi
siempre al alza: casi nunca hay curvas decrecientes debido a que se extrapola el
pasado o el presente slo cuando es bueno; si no es bueno, se inventa algn
cambio o ruptura voluntaria que permite que mejore el futuro.
La planificacin, en sentido genrico, es una propuesta de un proyecto organizado
enfocado a lograr fines determinados. Segn R.L. Ackoff la planificacin consiste en
concebir un futuro deseado, as como los medios reales para alcanzarlo.
Pronosticar significa conocer el futuro por algunos indicios o seales.
La prediccin es anunciar (por revelacin, ciencia o conjetura) algo que ha de
suceder, ya sea porque no se hace nada para evitarlo, ya porque la ocurrencia est
condicionada a hacer algo.
La especie humana parece ser la nica con capacidad para pronosticar y predecir
fenmenos o acontecimientos que han de suceder, aunque con importantes
limitaciones. Las predicciones basadas en la revelacin -profecas- trascienden
nuestra exposicin, de modo que nos referimos a las predicciones cientficas o
aquellas basadas en juicios de valor, opiniones o dictmenes de expertos. Las
cientficas son predicciones normativas que utilizan conjuntos de variables
interrelacionadas a partir de las cuales se construyen modelos que permiten inferir
sucesos futuros, siempre y cuando las relaciones entre las variables identificadas y
establecidas permanezcan constantes (por. Ej. El tiempo o todas aquellas
predicciones de las ciencias fsicas). En el campo de las ciencias sociales
-obviamente en el de la economa y la empresa- las predicciones cientficas son
mucho ms difciles (imposibles?) ya que el objeto de prediccin son
comportamientos de personas, grupos, pases, etc., los cules tienen capacidad
para cambiar el curso de los acontecimientos. Por lo que respecta a las predicciones
basadas en juicios, conjeturas, opiniones, etc., carecen de rigor cientfico, si bien las
emitidas por expertos pueden tenerlo; la veracidad habr que estudiarla en cada
caso verificando la metodologa utilizada en el pronstico o prediccin.
En economa, segn el profesor A. Pulido, una prediccin es un "conjunto de valores
de futuro asignados a las variables exgenas del modelo; los valores se obtienen a
partir de comportamientos ya conocidos de las variables". (Prediccin Econmica y
Empresarial, Ediciones Pirmide 1989).
Para el profesor J.C. Collado, la prediccin es una tcnica que utiliza la informacin
que se conoce con seguridad en el momento de su realizacin. El ejercicio de
prediccin es distinto al ejercicio de simulacin:

La prediccin est sujeta a eventos futuros impredecibles. La simulacin est sujeta


a que se cumpla lo hipotetizado en la cantidad y momento predicho; la simulacin
parte de la hiptesis de que ciertos eventos van a tener lugar de la manera predicha
y en el momento predicho y evala los efectos.
La proyeccin es la prolongacin en el futuro de una evolucin pasada de acuerdo
con algunas hiptesis de extrapolacin o de inflexin de tendencias. Una proyeccin
slo puede considerarse como una previsin si est basada en una probabilidad. En
la prctica las proyecciones suelen ser ms deseos proyectados u objetivos
proyectados que verdaderas proyecciones.
Previsin, planificacin, pronstico, prediccin, proyeccin...son conceptos parecidos
que se utilizan profusamente e inducen a la confusin terminolgica. No nos interesa
aqu tanto su anlisis lingstico como hacer unas consideraciones sobre los
supuestos subyacentes a tener en cuenta cuando se acomete un planteamiento de
futuro, prescindiendo del trmino formal que lo enuncie:
a) La visin ha de ser global y no parcial o reduccionista. Muchas previsiones
adolecen de visin global.
b) Las variables a utilizar no pueden limitarse a las cuantitativas conocidas; adems
hay que manejar variables cualitativas (cuantificables o no) y aquellas que pudieran
estar ocultas y que hay que descubrir.
c) Las relaciones entre variables no son siempre constantes (parmetros) sino que
pueden ser dinmicas porque la realidad evoluciona.
d) En entornos de cambios, el pasado - por s slo - no explica el futuro. Por tanto, la
extrapolacin de los datos histricos para configurar el futuro no sirve.
e) El futuro no es una lnea nica y cierta (supuesto de los modelos deterministas)
sino mltiples lneas e inciertas.
Las previsiones que hacen muchas empresas adolecen de stas caractersticas. Por
eso al hablar de futuro nosotros preferimos utilizar otro trmino no slo como soporte
formal de un concepto sino fundamentalmente de otra actitud: la prospectiva.
La prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la accin presente.

LA DOCTRINA DE LOS CAMBIOS


Los cambios del entorno:
En la literatura sobre management y en los medios de comunicacin se utiliza
profusamente la palabra cambio para explicar las transformaciones que estn
teniendo lugar en diferentes mbitos relacionados con las instituciones y empresas.
No es ste el lugar dnde discutir si esos cambios se producen sbitamente, como a

veces se expone, o son ms bien fruto de evoluciones de fenmenos que a partir de


determinados hitos se perciben ms explcitos. Lo que aqu nos interesa es
constatar si efectivamente se estn produciendo transformaciones importantes que
influyen (positiva o negativamente) generando mltiples y heterogneas
consecuencias. Pues bien, la respuesta obviamente es afirmativa y corresponde a lo
que muchos expertos sostienen, es decir, que el entorno dnde viven y del que se
alimentan empresas y organizaciones, ser sustancialmente diferente al que hemos
conocido hasta hace pocos aos. Hay un consenso generalizado sobre la
importancia cualitativa de los cambios, algunos de orden estructural; dnde hay
discrepancias es en las consecuencias, debido a la gama de incertidumbres y
riesgos asociados que se manejan. A modo de enunciado abierto recordamos slo
algunas transformaciones importantes que se estn produciendo, unas a nivel de
debate (pensamiento) anunciador de ruptura de tendencias, otras siguiendo su
propia evolucin y algunas otras en pleno curso de transmutacin acelerada:
* Demogrficos: cambios muy lentos pero una vez producidos ya no se controlan
(crecimiento/disminucin de la poblacin, pirmide de edades, distribucin de la
poblacin, flujos migratorios, desequilibrios demogrficos).
* Sistema de valores: Dios, religin, normas, autoridad, obediencia, orden,
sacrificio, solidaridad..., han sido relegados por libertad, individualismo, igualdad,
riqueza, dinero, posesin, sexo, ecologa, pluralismo, etc.
* Sistemas productivos: localizacin/deslocalizacin de actividades, sustitucin de
factor trabajo por capital. Incrementos muy importantes de la productividad. Nuevos
parmetros medioambientales.
* Sistemas educativos: desajustes en la oferta/demanda educativa y asimetras
entre los sistemas educativos y los requerimientos de los sistemas productivos.
Costes/eficiencia.
* Trabajo-proteccin social: trabajo escaso, sistemas de proteccin social en
revisin, tendencia hacia una dualizacin entre los trabajadores (con trabajo/en paro;
empleo fijo/empleos precarios).
* La competencia es cada vez ms intensa: efectos contradictorios.
* cambio tecnolgico acelerado producido por la combinacin de las tecnologas
electrnica-informtica-robtica: comunicaciones ms eficientes, ms baratas.
Nuevo rol de la informacin. Automatizacin de la produccin. Sustitucin de MdO
por capital. Nuevos productos y servicios: nuevas demandas creadoras de ofertas de
empleos cualificados. Exclusin de los trabajadores no cualificados.
* las ciencias biomdicas y genticas investigan en materias relacionadas con
personas, animales y plantas; avances importantes en la salud de las personas:
alargamiento esperanza de vida, erradicacin enfermedades, diagnsticos de
enfermedades genticas y tratamientos ms eficaces...; la denominada ingeniera

gentica pondr a disposicin nuevas especies animales y plantas con usos


alternativos: alimentacin, energticos u otros usos industriales).
* Recursos energticos: disponibilidad limitada de los no renovables, riesgo
creciente de nuevos encarecimientos; sustituibilidad.
* Cuadro geopoltico-econmico (integracin de pases/fraccionamiento de
estados, mundializacin de mercados/revalorizacin de lo local, desregulacin
global/proteccionismo; ausencia de un poder econmico regulador).
Si efectivamente estas transformaciones son tan importantes y afectan a
instituciones y empresas, cmo hemos de responder desde los puestos de
direccin?. Para las empresas dirigidas bajo los principios de orden, centralizacin,
jefe omnipresente, organizacin piramidal y procesos mecanicistas no es fcil
adaptarse, sobretodo cuando esa conducta ha reportado altas cotas de eficiencia
durante mucho tiempo. La cuestin es seguirn siendo vlidos en el futuro los
mismos principios rectores que en el pasado para alcanzar similares cotas de
eficiencia?. En nuestra opinin, sin entrar en la conveniencia y legitimidad de su
aplicacin en el pasado, lo cierto es que los supuestos en los que se aplicaban estn
variando sustancialmente. En efecto, el entorno que rodea a las empresas y a las
organizaciones ya no es tan estable como era, ni se caracteriza por las certezas que
permitan desenvolver la actividad con planteamientos rgidos; ms bien hay
inestabilidad, incertidumbre, complejidad... y se admite consensuadamente entre los
expertos que este cuadro dnde se desenvuelven las empresas continuar de forma
irreversible - en el mejor de los casos- y posiblemente se acentuar ms. Por tanto,
este es el reto para quienes lo quieran ver: cmo responder ante un entorno hostil,
cambiante y difcilmente controlable. Para quienes no lo perciban as, les sugerimos
que sean vigas permanentes del futuro. A unos y otros les ofrecemos ms adelante
herramientas que les ayuden a interpretarlo.
Los cambios internos:
Si "el cambio se ha convertido en la regla y la estabilidad en la excepcin" hemos de
acoplar nuestras empresas e instituciones al nuevo paradigma, si queremos
salvarlas y fortalecerlas. No todas se encuentran en la misma situacin y, por tanto,
el camino a elegir y su longitud es diferente; sin embargo suele ser frecuente que se
trate de sobrevivir sin modificar sus comportamientos: un enfoque que casi siempre
termina en tragedia debido a los costes humanos, econmicos y sociales que
arrastra.
Pero sobre qu actuar cundo y cmo?. La primera parte de la pregunta la
exponemos a continuacin; las otras dos las dejamos para ms adelante.
Proponemos actuar sobre los denominados "factores dinmicos de la organizacin"
(las "7S de McKinsey"): Shared values, skills, strategy, structure, systems, staff y
style. Las podemos traducir como: cultura, aptitudes, estrategia, estructura,
sistemas, personal y estilo de gestin. Estos factores estn interrelacionados,

influyndose unos con otros por va directa o indirecta, de manera que en la mayora
de las veces no tiene sentido actuar sobre alguno aisladamente porque no se
obtienen resultados sostenidos. Es preciso actuar sobre el conjunto, si bien la
ponderacin de cada factor puede ser distinta (segn naturaleza de la organizacin,
fines, actividad, etc.). Slo as estaremos en disposicin de acometer con garantas
de xito los tres objetivos bsicos para toda empresa que pretenda fortalecerse:
reduccin de costes, incremento de calidad, orientacin total al mercado (tambin
interrelacionados y, por tanto, hacemos la misma consideracin que respecto de los
factores dinmicos).
El lector ya habr inferido que actuar eficientemente sobre el conjunto de los
factores dinmicos no ser fcil, ya que apelamos a valores, creencias, ritos,
prcticas, comportamientos y conductas de personas y/o de grupos; por tanto,
difciles de modificar, mxime si estn muy arraigadas en la empresa. El problema
aparecer cuando no se acte, se haga con demora, insuficientemente o de manera
intermitente. Las organizaciones que no resuelven satisfactoriamente y a tiempo los
requerimientos prescritos son organizaciones inadaptadas al entorno que las
alimenta y, por tanto, abocadas a la crisis.

CONCEPTO DE PROSPECTIVA
La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que
explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado sino fundamentalmente
teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y
sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de
manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta
mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado.

GLOSARIO BREVE
Actores, Biodiversidad, Cambio social, Cambio tecnolgico, Caos (teora del),
Ciberespacio,
Competitividad,
Concurrencia,
Conocimiento,
Continuidades,Crecimiento econmico, Crisis, Economa de servicios, Equilibrio,
Escenarios, Estrategia, Extrapolacin, Factor tiempo, Formacin, Futuro, Futuribles,
Genoma, Globalizacin, Holstica, Ideologa poltica, Imgenes, Impactos cruzados,
Indicadores, Informacin, Informtica, Inteligencia artificial,Interrelacionabilidad,
Juegos (teora de), Largo plazo, Lmites al crecimiento, Macroeconoma, Mapas
mentales,
Matriz,
Megatendencias,
Milenio,
Modelos,
Mundializacin,
Nanotecnologa, Paradigma, Pensamiento, Postindustrial, Prediccin, Previsin,
Problemtica, Pronstico, Prospectiva, Realidad virtual, Retrospectiva, Robotizacin,
Rupturas, Sector informal, Sector terciario, Simulacin, Sinergia, Sistema, Sociedad
de la informacin, Sostenibilidad, Tecnologas de la informacin, Tendencia, Valores,
Variables cualitativas, Visin.

METODOLOGA
La prospectiva estratgica la desarrollamos utilizando un conjunto de mtodos todos
ellos excrutables: explcitos, analizables y explicables. Hay mtodos cuantitativos y
cualitativos; los primeros son ms conocidos porque se aplican en las disciplinas
"econmicas" (Teora Econmica y Economa Poltica), los segundos son tpicos de
la investigacin socioeconmica cualitativa. La Prospectiva requiere un enfoque
multidisciplinar, por tanto se utilizan los mtodos que se consideran idneos en
funcin de la naturaleza de la temtica objeto de estudio. A continuacin enunciamos
los ms importantes de entre los mtodos cualitativos:

Anlisis de Tendencias/Rupturas

Anlisis de Actores

Anlisis Morfolgico

Anlisis Estructural

Plano Motricidad/Dependencia

Descomposicin en componentes conectados

rboles de pertinencia

Redes condicionadas

rboles de competencias

rboles tecnolgicos

Consultas Delphi

Panel de expertos

Escenarios

Impactos cruzados

Mapas mentales

baco de Rgnier

Modelos de simulacin

Evaluacin multicriterio

Desclasificaciones comparadas

Si se trata de estudiar con rigor una temtica determinada con el fn de llegar a


conclusiones vlidas desde el punto de vista prospectivo-estratgico, proponemos
desarrollar el mtodo de escenarios en su integridad, tal como lo entendemos y
aplicamos. El mtodo de escenarios lo definimos y describimos a continuacin:
Representacin de futuribles que describen la evolucin del sistema estudiado
(empresa, grupo, organizacin, sector, mercado, institucin, problemtica, conjunto
de temas relacionables, etc.), tomando en consideracin las evoluciones ms
probables de las variables-clave y a partir de juegos de hiptesis sobre el
comportamiento de los actores.
El mtodo de escenarios comprende un cierto nmero de etapas muy precisas que
se encadenan en una secuencia lgica. Son las siguientes:
a.- Delimitacin del sistema y bsqueda de las variables-clave (externas, internas,
motrices, dependientes, etc.)
b.- Anlisis estructural: determinacin y estudio de las interacciones entre variables;
relaciones directas e indirectas, ocultas, potenciales, etc., que configuran el sistema
(Empresa, Sector, Mercado, Problemtica, etc....)
c.- Anlisis retrospectivo: se estudia la evolucin pasada del sistema: se identifican
los mecanismos, actores y tendencias de mayor peso que han determinado la
evolucin hasta hoy.
d.- Anlisis de estrategias de actores: anlisis matricial que estudia los retos,
objetivos, fuerzas, posiciones, jerarquas, convergencias y divergencias, alianzas y
conflictos, de los actores implicados en el sistema. Se deducen unas
recomendaciones estratgicas.
e.- Elaboracin de conjuntos de hiptesis combinadas y probabilizadas sobre las
variables-clave del futuro, resultados de los posibles conflictos entre actores (por ej.,
competitivos) y posibles rupturas de tendencias. Se utiliza un mtodo de "consulta a
expertos" de la familia Dephi que tiene en cuenta las probabilidades - simples y
condicionales - de realizacin de cada hiptesis en funcin de las dems.
f.- Con la informacin obtenida de las fases anteriores se elaboran propiamente los
Escenarios (v. definicin arriba). Se eligen las imgenes (situaciones) finales,
clasificndolas por orden de probabilidad decreciente. Se puede hacer un anlisis de
sensibilidad indicativo de cuales son las hiptesis que hay que favorecer o impedir
para que el sistema evolucione en el sentido deseado.
Se elige uno o varios escenarios de referencia (con gran promedio de
probabilidades de ocurrencia) y unos escenarios contrastados que exploran
situaciones futuras mediante trayectorias de evolucin de probabilidad no nula.

A cada juego de hiptesis coherente y ms o menos probable le corresponde un


escenario - un modelo - (ojo!: no confundir como escenarios las variantes de
simulacin de un mismo modelo) que nos describir las situaciones futuras as como
las trayectorias de las variables que permiten pasar desde la situacin origen a
situaciones intermedias y a la situacin futura.
Llegados aqu procede hacer una sntesis para distinguir apropiadamente lo que es
posible, realizable o deseable y en qu condiciones. En el marco de los escenarios y
teniendo en cuenta los objetivos asociados a los retos de futuro, los responsables
implicados estarn en condiciones de definir una estrategia que apoye la realizacin
efectiva de los escenarios ms favorables a los objetivos de la organizacin y/o que
limite las consecuencias nefastas de una evolucin prxima al escenario pesimista.
g.- Definicin y eleccin de las opciones estratgicas: la multiplicidad de acciones
posibles plantea el problema de la eleccin de aquellas que sean ms razonables,
teniendo en cuenta los objetivos fijados por la organizacin y las restricciones
(existentes o potenciales); algunas acciones son vlidas en todas las hiptesis de
escenarios, otras slo son vlidas en algunas hiptesis y comportan, por tanto, un
riesgo que es conveniente evaluar. Se aconseja utilizar mtodos multivariantes que
permitan:
- evaluar las consecuencias de cada una de las acciones posibles en los distintos
contextos descritos por los escenarios.
- juzgar cada accin por multicriterios: comerciales, tecnolgicos, financieros, etc.
- anticipar el conjunto de acciones a emprender prioritariamente teniendo en cuenta
las probabilidades de aparicin de los diferentes escenarios.