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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

INFORME FINAL
CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL
CLIENTE DE EMAPA CAETE 2013 SAN VICENTE DE
CAETE

PRESENTADO POR:
ROSA MERCEDES SUBAUSTE ARROYO
Para optar el ttulo profesional de Ciencias Administrativas
Contables

Asesor: W. David Auris Villegas, master por la Universidad de la


Habana de Cuba

CAETE PERU

2013

AGRADECIMIENTO

Debo agradecer de manera especial a todos mis docentes de la Universidad Catlica


Los ngeles de Chimbote - sede Caete, por guiarme en la realizacin de esta tesis
para licenciatura, as como tambin por servir como soporte en mi carrera
universitaria ya que me brindaron su apoyo y confianza en cada actividad que
realizbamos. Cada una de sus ideas, han sido un aporte invaluable, no solamente
en el desarrollo de esta tesis, sino tambin en mi formacin como investigadores.
Asimismo, agradezco a mis hijos por el tiempo que les robe, en el cual me
necesitaban y no estuve con ellos, gracias por ayudarme a cumplir con mi objetivo
y ser un ejemplo para ellos. Muchas gracias a todos los que me acompaaron en
esta etapa de mi vida.

La Autora

INTRODUCCIN
Por Clima Organizacional es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral; se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de
individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin,
resistencia, participacin o como lo dice StudsTirkel "salubridad". La importancia
del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre la
comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnstico para el
diseo de instrumentos de gestin empresarial. Es evidente que la existencia de un
adecuado u ptimo clima organizacional repercutir positivamente en el desempeo
del trabajador y de la empresa en general. Por consiguiente, consideramos que un
adecuado clima organizacional influir directamente sobre la gestin de la empresa
y, por tanto, en la satisfaccin de sus usuarios.
En la actualidad se asume que, desde la perspectiva de la organizacin, las
estrategias y metas deben enfocarse en la satisfaccin del cliente. Una vez que esto
se alcanza, las compaas ms eficientes desarrollan un modelo especfico
pensando en lo que significa dentro de su industria y su organizacin, cules son los
factores que contribuyen a la satisfaccin global de los consumidores, etc. Las
buenas empresas construyen un modelo de los factores que, a su criterio, llevan a la
satisfaccin del cliente.
Entre los factores ms importantes se cuentan: las caractersticas del servicio, la
habilidad de la empresa para responder a las preguntas y necesidades del usuario y
las garantas que se adjuntan con el servicio. Un segundo aspecto importante dentro
del proceso de lograr la satisfaccin del cliente es construir un sistema de
evaluacin-recompensa que apoye esa estrategia. Por un largo tiempo, las empresas
recompensaban a los empleados y a sus unidades sobre la base del desempeo
financiero. No obstante, muchas firmas ahora tienen un criterio de aproximacin
mltiple y recompensan a sus empleados y reas de acuerdo con el cumplimiento
de las metas de satisfaccin del usuario.
La empresa EMAPA Caete S.A. en la actualidad afronta una serie de reclamos por
parte de sus usuarios respecto al servicio ofrecido. Hemos encontrado una serie de

problemas como personal no capacitado y apoyo logstico deficiente. Con esta tesis
se busca solucionar y mejorar la calidad y la gestin de una empresa tan importante
como esta; es por ello que nuestro objetivo principal es realizar un cambio positivo
sobre el clima laboral dentro del rea de atencin al cliente de EMAPA CAETE
S.A. y que repercuta en toda la organizacin y sea en beneficio de sus clientes.
Dentro de esta investigacin tenemos dos hiptesis importantes, las cuales tratan de
concluir si el buen clima laboral repercute de manera favorable o no en la calidad
del servicio ofrecido por la empresa.
En cuanto a la investigacin podemos decir que es descriptivo-explicativo, ya que
se busca describir la relacin que existe entre ambos factores (clima organizacional
y calidad de servicio); siendo adems del nivel descriptivo correlacional ya que
estn orientados a buscar un nivel de explicacin cientfica que a su vez permita la
prediccin. Para conocer los resultados utilizamos la tcnica de escala y as obtener
resultados mediante unos valores dados a cada tem.
Con esta investigacin las personas beneficiadas sern tanto los usuarios como los
mismos trabajadores de la empresa.

CLIMA LABORAL EN EL AREA DE


ATENCION AL CLIENTE DE EMAPA CAETE
2013 SAN VICENTE DE CAETE

INDICE
AGRADECIMIENTO
INTRODUCCIN

CAPITULO I
1. Planeamiento de la tesis
1.1.

Planteamiento del problema


1.1.1. Caracterizacin del problema3
1.1.2. Enunciado del problema3

1.2.

Objetivos de la Investigacin
1.2.1. Objetivo General4
1.2.2. Objetivo Especficos..4

1.3.

Justificacin de la Investigacin...4

CAPITULO II
2. Marco Terico y Conceptual
2.1.

Antecedentes 5

2.2.

Bases tericas ...9

2.3.

Marco conceptual 50

CAPITULO III
3. Hiptesis .54

CAPITULO IV
4. Interpretacin de resultados..54
5. Metodologa
5.1.

El tipo y el nivel de la investigacin.55

5.2.

Diseo de la investigacin55

5.3.

Poblacin .56

5.4.

Muestra ....56

5.5.

Plan de anlisis 57

5.6.

Operacionalizacion de las variables 58

6. Referencias bibliogrficas
Anexos .61
6

INDICE

GRAFICOS, TABLAS Y CUADROS

1. Grficos
Clima Organizacional

Dimensiones del Clima Organizacional

Cuadros Estadsticas
Resultado de encuestas 01

Resultado de encuestas 02

Resultado de encuestas 03

Resultado de encuestas 04

Resultado de encuestas 05

Resultado de encuestas 06

Resultado de encuestas 07

Resultado de encuestas 08

10

Resultado de encuestas 09

11

Resultado de encuestas 10

12

Resultado de encuestas 11

13

2. Cuadros
Cuadro de variables

Matriz de Consistencia -

Matriz de Consistencia -

Matriz de Operacionalizacion de variable

Matriz Instrumental

Matriz Metodolgica

CAPITULO I

1. Planteamiento de la tesis
En este primer captulo se describir la situacin objeto del proyecto de
investigacin, en la cual se permitir comprender su origen y relaciones.

1.1. Planteamiento del problema


1.1.1. Caracterizacin del problema
Uno de los factores ms importante dentro de una organizacin es
contar con un buen clima laboral; que cada trabajador sienta y sobre
todo este motivado, identificado con su empresa u organizacin y
pueda lograr los objetivos y metas trazadas. Una de estas metas es el
buen y excelente trato al cliente, que conllevara a que la empresa
obtenga mritos en su gestin, logre ser una de las empresas lderes
en el mercado local y porque no en el mercado nacional. El Cliente
quiere ser escuchado, comprendido y reconocido y esto se logra solo
a travs de la calidad, siendo ello una estrategia empresarial.
Para lograr esto EMAPA CAETE S.A. tiene el compromiso de
mejorar e enriquecer el clima laboral de la empresa, que repercuta en
todo el mbito laboral y que el cliente sienta el cambio, a travs de la
excelencia en la atencin, la comodidad del servicio y

el

reconocimiento de la empresa; siendo adems el beneficiado el


desarrollo de la empresa y en especial a la poblacin activa de la
Provincia de Caete.

1.1.2. Enunciado del problema


Problema General
La investigacin se puede formular mediante la siguiente
interrogante:
Cmo repercute el clima laboral en el rea de atencin al cliente de
Emapa Caete S.A. 2013?
8

Problemas Secundarios
Cmo influye un ptimo clima laboral en el rea de atencin al
cliente en Emapa Caete S.A. 2013?
Cmo varia el comportamiento del personal del rea de atencin al
cliente en funcin al clima laboral de Emapa Caete S.A. - 2013?

1.1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION


Si hablamos acerca del clima laboral podemos decir que la mejor
metfora para definirlo es relacionarlo con el sentimiento o estado de
nimo; esta es una buena manera de describirlo porque as como no
podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean,
tampoco podemos decretar o simplemente bajar la lnea de que
nuestros colaboradores (a partir de determinado momento) estn
felices, motivados al logro y comprometidos con la organizacin.

Por lo tanto nuestra investigacin, nos ensea que el Clima Laboral


es producto de las percepciones y estas percepciones estn matizadas
por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los
miembros y estas influyen directamente en la calidad y excelente
atencin al cliente.

En EMAPA CAETE S.A. se ha podido observar que existe una


relacin directa entre el clima organizacional y la satisfaccin del
cliente, de tal manera que a medida que se incremente el nivel del
clima organizacional aumentarn los niveles de satisfaccin de los
clientes. Toda organizacin tiene su propio sistema, el cual posee su
propia cultura, trato, costumbres y que conllevan a tener un buen
clima laboral.

El desarrollo de este trabajo de investigacin responde a una de las


preocupaciones de tratar de conocer los factores y circunstancias que
afectan el clima laboral, y como ste tiene incidencia o repercusin
con los usuarios de la EPS Emapa Caete S.A.
9

1.2. Formulacin de Objetivos


1.2.1

Objetivo General
Realizar un cambio positivo sobre el clima laboral dentro del rea de
atencin al cliente de EMAPA CAETE S.A. y que repercuta en
toda la organizacin y sea en beneficio de sus clientes.

1.2.2

Objetivo Especficos
-

Utilizar las propuestas e intervenciones del proyecto y que


influya considerablemente en el clima laboral

Comprobar si existe una relacin directa entre el clima laboral y


el rea de atencin al cliente y se puede determinar parmetros
que permitan a la EPS mejorar el clima laboral y satisfacer al
cliente

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CAPITULO II
MARCO TEORICO
En el presente captulo se establece lo que han investigado otros autores y se
incluyen citas de otros proyectos de investigacin. Se analiza compendios de una
serie de elementos conceptuales que sirven de base a la indagacin por realizar.
II.

Antecedentes de la Investigacin
Luego de haber revisado algunos temas o investigaciones sobre el clima
laboral dentro de una organizacin y cmo influye en el rea de atencin al
cliente, se pudo seleccionar antecedentes que proporcionan aportes
importantes para sustentar con mayor precisin esta investigacin.

1. Nacionales

Pelez Len Clemente, (2010), realiz una tesis de Grado en la Universidad


Cesar Vallejo (UCV) para optar el grado acadmico de Doctor en Ciencias
Administrativas sobre la Relacin entre clima organizacional y la
satisfaccin del cliente en una empresa de servicios telefnicos cuyo
objetivo era determinar si existe una relacin directa entre el clima
organizacional y la satisfaccin del cliente en la empresa Telefnica, de
manera tal que a medida que se incremente el nivel del clima organizacional
aumentarn los niveles de satisfaccin de los clientes en el departamento de
Lima. El estudio es de corte no experimental y su diseo es transversal. Su
poblacin era muy larga por este motivo decidi hacerse una muestra de
fcil manejo, se consider pertinente tomar una muestra que conforme al
universo, a fin de realizar el anlisis. El instrumento utilizado fue el
cuestionario que fue objeto de una revisin minuciosa y sometida al
reconocimiento de destacado juicio de expertos conocedores del rea.

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Las conclusiones de dicho trabajo refieren lo siguiente:

a) Un error comn en lo que al servicio al cliente se refiere, es no


capacitar a nuestro personal para que brinde un buen servicio o
atencin al cliente.
b) No slo debemos capacitar al personal que tenga contacto frecuente
con el cliente, sino que todo nuestro personal debe estar capacitado y
entrenado en brindar un buen servicio, desde el personal encargado
de la seguridad, pasando por la recepcionista, hasta el gerente
general.
c) No es necesario tener que matricular a nuestro personal en cursos o
contratar un instructor especialista en servicio al cliente, basta con
hacer pequeas reuniones semanales, en donde podamos hablar
sobre el servicio al cliente que estamos brindando, cmo podemos
mejorar dicho servicio, qu opiniones hemos recogido del nuestros
clientes, etc.
d) Debemos evitar que nuestro personal se muestre aptico,
desinteresado y desinformado al momento de tratar con los clientes.
e) Un personal sin capacitacin en el servicio al cliente es la mejor
manera de perder nuestros clientes.
f) Ante una opinin, objecin o reclamo por parte del cliente, nunca
debemos discutir ni polemizar con l, siempre debemos mantener la
calma y mostrar actitud serena y de dilogo.
g) Siempre debemos mostrarnos amables por encima de las
circunstancias. Ante alguna opinin, objecin o reclamo del cliente,
que no consideremos vlido, debemos responder cortsmente y
hacerle entender que respetamos su posicin, pero no la
compartimos.
h) Siempre debemos tener presente la frase el cliente siempre tiene la
razn, aunque en realidad no la tenga.
i) Discutir o polemizar con el cliente no slo nos har perder
definitivamente dicho cliente, sino que es muy probable que hable
mal de nosotros a otros consumidores.

12

Con respecto a esta tesis antes citada podemos llegar a la conclusin en


comn que un buen clima laboral dentro de una organizacin lograra la
satisfaccin de los usuarios. Las estrategias principales son: tener al
personal capacitado, con predisposicin a los nuevos cambios, mantener la
calma ante situaciones difciles, reunirse continuamente con todo el equipo
de atencin al cliente.

Heredia Muoz, Carlos Alberto, (2005), realiz un estudio de tesis para


obtener el ttulo profesional de

Economista, investigando la causa del

problema suscitado en la Gestin de Sedapal sobre el estudio de las


ineficiencias en la Gestin de SEDAPAL y Propuesta de una tarifa justa
como solucin. Periodo: 1996 2004 cuyo objetivo era de estudiar las
causas de las ineficiencias presentadas en la gestin de SEDAPAL y
determinar una tarifa que busque recuperar los costos operacionales,
mantenimiento y expansin del servicio de agua potable y alcantarillado. En
Lima-Per. El estudio es de corte descriptivo-transversal, de campo. Su
poblacin era muy larga por este motivo se decidi parte del universo por
su fcil manejo, se consider pertinente tomar una muestra, a fin de realizar
el anlisis. El instrumento utilizado fue el cuestionario que fue objeto de una
revisin minuciosa y sometida al reconocimiento de destacado juicio de
expertos conocedores del rea.

La conclusin de dicho trabajo se refiere a lo siguiente:


1. Que, SEDAPAL, en su gestin durante el periodo de anlisis 1996-2004,
muestra ineficiencias en el sentido productivo, ya que durante el anlisis
que se realiz en el Captulo V, su grado de cobertura del servicio de
agua potable y alcantarillado era de un 88% y 84%, respectivamente por
tal se dejaba fuera del servicio alrededor de 2 millones de personas.
Asimismo no brindaba el servicio continuado las 24 horas del da, la
productividad del trabajador por mil conexiones de agua se sita un
nmero de 2 personas, cuando el estndar internacional tiende a una
persona.

13

2. Que, la causa principal para no cubrir con la totalidad de la poblacin


que debera administrar SEDAPAL es que el crecimiento de las redes de
recoleccin como de distribucin ha seguido slo el crecimiento de la
poblacin administrada, no as del total de Lima Metropolita, toda vez
que las inversiones por personas ha ido disminuyendo a lo largo de los
aos.
3. Que, la causa principal por la que la continuidad del servicio no alcanza
las 24 horas del da es que la produccin unitaria por metro cbico ha
ido disminuyendo, esto adems que el porcentaje de prdida del agua se
sita en el 40%, al haber aumentado la demanda administrada del
servicio, el servicio, no da para cubrir las 24 horas del da continuas.
4. Que, SEDAPAL en su gestin durante el periodo de anlisis 1996-2004,
muestra ineficiencias econmicas, por cuanto en el captulo V, se
muestra como la tarifa media no cubre los costos promedios de la
provisin del servicio. Esto se debe principalmente que los costos de
operacin han aumentado proporcionalmente mayor a los ingresos
operacionales, aunque el periodo promedio de cobranza ha disminuido,
esto no le ha permitido cubrir con los costos promedios totales, sin
embargo a pesar de mostrar utilidades hay que recalcar que ha venido
disminuyendo, sin embargo cuando vemos en las notas de los estados
financieros de la empresa las utilidades que presenta la empresa se debe
al resultado por exposicin a la inflacin (REI) que para el ao 2004
ascenda a S/. 95 millones y haca que SEDAPAL reportara utilidades de
S/. 97 millones, y al cambio de la poltica de cobranza dudosa.
5. En trminos financieros, el rendimiento sobre los activos apenas se
sitan en 2% y el rendimiento sobre el patrimonio en3%, cuando el
estndar internacional se sita en 10 % y 11% respectivamente, lo cual
demuestra que no genera incentivos para administrar eficientemente a la
empresa. SEDAPAL en su gestin durante el periodo de anlisis 19962004, muestra ineficiencias econmicas, por cuanto en el captulo V, se
muestra como la tarifa media no cubre los costos promedios de la
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provisin del servicio. Esto se debe principalmente que los costos de


operacin han aumentado proporcionalmente mayor a los ingresos
operacionales, aunque el periodo promedio de cobranza ha disminuido,
esto no le ha permitido cubrir con los costos promedios totales, sin
embargo a pesar de mostrar utilidades hay que recalcar que ha venido
disminuyendo, sin embargo cuando vemos en las notas de los estados
financieros de la empresa las utilidades que presenta la empresa se debe
al resultado por exposicin a la inflacin (REI) que para el ao 2004
ascenda a S/. 95 millones y haca que SEDAPAL reportara utilidades de
S/. 97 millones, y al cambio de la poltica de cobranza dudosa.

Con respecto al anlisis de esta tesis, se puede deducir que se debe tener
en cuenta la proyeccin de poblacin total dentro del mbito de
jurisdiccin sino tambin la poblacin total de la provincia o
departamento, y as establecer objetivos y metas a grandes escalas, el
cual debe estar estipulado en un Plan Maestro. El no considerar la
poblacin total puede ocasionar que parte de la poblacin de la provincia
o departamento se encuentre insatisfecho.

2. Internacionales:
Carrillo Gmez David & Fuentes Vidal Yajaira (2003), realiz una tesis de
Grado en la Universidad Autnoma de Veracruz Villa Rica para obtener el
ttulo Licenciatura en Administracin de Empresas en la cual investigo
sobre Evaluacin de la Calidad en el servicio con base en percepciones del
cliente externo cuyo objetivo era Evaluar la calidad del servicio ofrecido en
el centro de salud pblico RC ubicado en Cuitahualc, Veracruz, en base a
la percepcin del proveedor del servicio (cliente interno), as como la del
paciente, en la ciudad de Veracruz, Mxico. El estudio es de corte
descriptivo-transversal, de campo. Su poblacin era infinita y/o difcil de
contabilizar por este motivo se decidi hacer una muestra de 196 personas
para su fcil manejo, se consider pertinente tomar como muestra que
represente al universo, a fin de realizar el anlisis. El instrumento utilizado

15

fue el cuestionario que fue objeto de una revisin minuciosa y sometida al


reconocimiento de destacado juicio de expertos conocedores del rea.

Las conclusiones de dicho trabajo refieren lo siguiente:


a) Muchos negocios invierten enormes cantidades de efectivo en
programas de capacitacin para sus empleados que, en la mayora de
los casos, no funcionan. La razn es sencilla: eligen la salida ms
cmoda, dejando en manos de sus trabajadores la responsabilidad de
ofrecer calidad en el servicio al cliente. Hacen del entrenamiento de
su plantilla laboral un procedimiento ms dentro de los manuales de
la compaa, con las mismas prcticas de siempre.
b) En muchas ocasiones, ante los malos comentarios de los clientes de
un negocio en torno al servicio que recibieron, el propietario suele
dejar

toda

la

responsabilidad

al

empleado

de

mostrador.

Generalmente, lo que intuye es que su colaborador est desmotivado


o harto de la labor que realiza y esa es la razn por la que presenta
una mala actitud hacia los visitantes.
c) Cuando pierdes un cliente debido al servicio, no slo dejaste ir una
venta; un consumidor insatisfecho le dir su mala experiencia a, por
lo menos, 10 personas. Debes motivar a tus empleados para que
identifiquen los obstculos operacionales para complacer al cliente y
que participen en encontrar nuevos caminos para lograr este
objetivo. As, tendrs empleados proactivos y que se sientan
apreciados, adems de compradores satisfechos.
d) En realidad, la retroalimentacin tiene el objetivo de revelar qu
funciona bien. Por ello, es la base para medir el nivel de aceptacin
con los clientes y cmo funcionan las estrategias que desarrollas,
junto con tus empleados, para mejorar el servicio. Transmite a tus
colaboradores los comentarios de los clientes para que se motiven a
proponer ms cambios.
e) En muchas compaas donde los empleados participan con
recomendaciones sobre cmo modificar los procesos en beneficio de
16

un mejor servicio, slo premian a aquellos cuyas ideas u opiniones


sern realizadas. El problema es que los dems trabajadores que
aportaron ideas, pero que no llegaron a concretarse, se desalientan
por no recibir reconocimiento.

Con respecto a esta tesis, se puede apreciar que en toda organizacin debe
existir una capacitacin continua, pero que esta est dirigida al personal que
tenga predisposicin de aprender y volcar todo lo aprendido en su
organizacin. Esta tesis nos ayudara a realizar una retroalimentacin de lo
aprendido y sobre todo considerar las propuestas e ideas de toda la unidad
de anlisis.
lvarez Valverde, Shirley, (2001), realiz una tesis de Grado en la
Universidad de Palermo para obtener el ttulo de Licenciatura en
Comunicacin Social en Educacin abierta sobre La cultura y el clima
organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de
oftalmologa cuyo objetivo era de obtener el buen desempeo de la
institucin, en base a la buena conducta y clima laboral dentro de la
organizacin en la ciudad de Buenos Aires, Argentina. El estudio es de corte
descriptivo-comparativo, de campo. Su poblacin era difcil de contabilizar
por este motivo se decidi hacer una muestra para su fcil manejo, se
consider pertinente tomar como muestra que represente al universo, a fin
de realizar el anlisis. El instrumento utilizado fue el cuestionario que fue
objeto de una revisin minuciosa y sometida al reconocimiento de destacado
juicio de expertos conocedores del rea.
Las conclusiones de dicho trabajo refieren lo siguiente:

a) Destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como


factores determinantes de la eficacia del personal y el desarrollo
institucional en el Instituto Nacional de Oftalmologa de dicho pas,
entidad de salud que brinda servicios bsicamente a la poblacin de
bajos recursos econmicos y con problemas oculares severos
b) Aprender a equilibrar evaluaciones econmicas, mdicas, polticas,
culturales y ticas para gerenciar estratgicamente la provisin de
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servicios de salud y la oferta de productos innovadores que impacten


en la salud global.
c) Especializarse en gestin, marketing, procesos organizativos,
finanzas, recursos humanos y negocios internacionales que se sirve
de su liderazgo y su conocimiento en el campo de la salud para
lograr que instituciones pblicas y privadas de salud funcionen
adecuadamente y logren sus objetivos.

Con respecto a esta tesis, nos ayudara a fomentar la buena conducta dentro
de la organizacin que ayudara a obtener un buen nivel del clima laboral.
Nos ensea a evaluar los resultados obtenidos y mejorarlos da a da.

2.2.

Bases tericas

2.2.1 CLIMA LABORAL


El clima laboral es el lugar en donde las personas se comunican entre
s. Una de las principales caractersticas de clima laboral es que
influye en la conducta de los miembros de una organizacin, el grado
de responsabilidad y cualidades, afectado tambin por diferentes
variables como el ambiente fsico, la estabilidad, etc.
Snchez, Tejero & Retama (2000) mencionan:
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da
para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organizacin, para s alcanzar un
aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
(p. 340-343)

Adems, es importante sealar que no se puede hablar nicamente de


un clima laboral, sino de la existencia de mltiples subclimas que
coexisten al mismo tiempo. As, el clima laboral se hace un concepto
mucho ms dinmico y complejo.
Mndez (2006) afirma:
18

El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el


individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso
de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa
por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de
decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperacin) que orientan
su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud
determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia
en el trabajo. (p.108)

La atencin al clima de la organizacin est siendo cada da ms


importante para los directivos en las empresas e instituciones, ya que
se ha probado su existencia real, y su poderosa incidencia en los
resultados de la gestin.
Brunet (2004) afirma: Las definiciones objetivas u objetivistas
privilegian una comprensin del clima como mero conjunto de
caractersticas organizacionales tangibles y que influyen sobre la
conducta de sus integrantes (p.23).

Palma (2004) seala: Si la cultura es la construccin colectiva de


significados abstractos, el clima sera, en consecuencia, la percepcin
o interpretacin de los trabajadores en torno a esas asunciones acerca
de su centro de labores.
Mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las personas tienen
del clima laboral en su empresa, mayor ser el porcentaje de
comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la
organizacin.
Marchant (2005) explica:
Mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de
comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los
esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del
clima organizacional deben retroalimentarse con la percepcin que
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de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean


percibidas como tales, seran el antecedente para que los
funcionarios aumenten la proporcin de su comportamiento laboral
en direccin con los objetivos organizacionales. (p.43)

El

conocimiento

del

Clima

Organizacional

proporciona

retroinformacin acerca de los procesos que determinan los


comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que
el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de
los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y
rendimiento profesional entre otros.
Goncalves (2000) asegura:
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros.
Este clima resultante induce determinados comportamientos en los
individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por
ende, en el clima, completando el circuito, se muestra en la Figura.
(p.53)
Grafico No. 01

20

2.2.1.1.Dimensiones del Clima Organizacional


El enfoque ms reciente sobre la descripcin del trmino de
clima es desde el punto de vista estructural y subjetivo, los
representantes de este enfoque son Litwin y Stringer.
Litwin y Stringer (1978) argumentan:
En el esquema abajo mencionado, se puede destacar la tcnica
que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la
organizacin. Este cuestionario est basado en la teora de los
autores mencionados, que postula la existencia de nueve
dimensiones que explicaran en el clima existente en una
determinada empresa. (p.215).

Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende


de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de
las polticas que se encuentran en una organizacin.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma,
sentirse su propio patrn.
3. Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin
cuando el trabajo est bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y
de riesgo tal y como se presentan en una situacin de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que
experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone
en el clima de su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo
las divergencias de opiniones.

21

Grafico No. 02

Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen otras


organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie
exclusiva de esas caractersticas y propiedades. El ambiente interno en
que se encuentra la organizacin lo forman las personas que la
integran, y esto es considerado como el clima organizacional.
Forehand y Gilmer (2000) mencionan:
Las dimensiones que componen el clima laboral son el conjunto de
caractersticas permanentes que describen a una empresa u
organizacin, cualquiera fuese su tipo, la distinguen de otra e
influye en el comportamiento de las personas que la forman.
(p.310)

22

Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el funcionamiento


interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de
confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de
comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de
sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que ste
percibe su clima de trabajo y los componentes de su organizacin.
Dessler (1998) plantea:
No hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las
definiciones

giran

alrededor

de

factores

organizacionales

puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta


atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
En funcin de esta falta de consenso, ubica la definicin del
trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema.
(p.212)

Likert (2001) seala:


Existen tres tipos de variables que determinan las
caractersticas propias de una organizacin sin importar cul
sea su rubro o a que se dedique, las cuales influyen en la
percepcin individual de su clima, estas son variables
causales, variables intermedias y variables finales. (p.102)
Las variables causales llamadas tambin variables independientes, son
las que estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se
encuentran la estructura de la organizacin y su administracin, reglas,
decisiones, competencia y actitudes. Si las variables independientes se
modifican, hacen que se modifiquen las otras variables. Las variables
intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y
constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas
estn la motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la
comunicacin y la toma de decisiones.

23

Las variables finales, denominadas tambin dependientes son las que


resultan del efecto de las variables independientes y de las
intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la
organizacin, entre ellas estn la productividad, los gastos de la
empresa, las ganancias y las prdidas.

2.2.1.2 Calidad de servicio


La calidad del servicio es de suma importancia en cualquier
organizacin que ofrezca ya sea productos y servicios de cualquier
ndole.
El problema inherente en esfuerzos por definir la calidad de un
producto, casi cualquier producto, fue declarado por el amo, Walter A.
Shewhart.
Shewhart (1998) argumenta:
La dificultad definiendo calidad es traducir necesidades futuras del
usuario en las caractersticas mensurables, para que un producto
pueda disearse y puede resultarse para dar satisfaccin a un precio
que el usuario pagar. Esto no es fcil, y en cuanto uno se sienta
bastante exitoso en el esfuerzo, l encuentra que las necesidades del
consumidor han cambiado que los competidores se han instalado,
hay nuevos materiales para trabajar con, algunos mejoran que el
viejo, algn peor; algn ms barato que el viejo, algn ms
estimado. (p.295)

Cuando se piensa en calidad de servicio no puede evitarse preguntarse


interrogantes como: Qu es calidad? slo puede definirse calidad en
trminos del agente, entonces Quin es el juez de calidad?
En la mente del obrero de la produccin, l produce calidad si l
puede enorgullecerse de su trabajo. Calidad pobre a l, prdida de los
medios de negocio y quizs de su trabajo. Calidad buena, l piensa,

24

guardar la compaa en negocio. Todo esto es verdad en las


industrias de servicio cuando est fabricando.
Demming (1988) menciona:
La calidad que el gerente de planta quiere conseguir son ms que
los nmeros en aumento y encontrarse especificaciones. Su trabajo
tambin es, si l lo conoce o no, la mejora incesante de direccin,
en todos sus niveles y ejerciendo liderazgo. (p.128)

Los principios de Deming (1988)


1.

Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios

2.

Adoptar la nueva filosofa

3.

No depender ms de la inspeccin masiva

4.

Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra


basndose exclusivamente en el precio

5.

Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de


produccin y servicio

6.

Instituir la capacitacin en el trabajo

7.

Instituir el liderazgo

8.

Desterrar el temor

9.

Derribar las barreras que hay entre reas de staff

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de


produccin para la fuerza laboral
11. Eliminas las cuotas numricas
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
13. Establecer

un

vigoroso

programa

de

educacin

entrenamiento
14. Tomar medidas para lograr la transformacin. (p.132)
Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a
todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a
tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto cambio
totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era
25

ms barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto


conlleva a la prdida de tiempo y esfuerzo, tambin DEMING recalco
en observar las lneas de produccin para observar donde se estaba
dando el problema y por qu y as eliminar lo que estaba fallando de
raz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y
aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfaccin
del cliente.
La calidad es una determinacin del cliente, no una determinacin del
ingeniero, o una determinacin de direccin general. Es un basado en
el cliente experiencia real con el producto o el servicio midi contra su
o su requisito-declar fuera del estado, consciente o meramente dado
cuenta de, tcnicamente operacional o completamente subjetivo-y
siempre representando un blanco mudanza en un mercado
competitivo.
Feigenbaum (2009) afirma:
El producto y calidad de servicio pueden definirse como. El
producto compuesto total y caractersticas de servicio de mercadeo,
diseando, fabricado y con su respectivo mantenimiento a travs de
que el producto se repara en uso, se encontrar la expectativa del
cliente. (p.244)

Kauro Ishikawa (1979) define:


Calidad es equivalente a satisfaccin del consumidor
La Calidad debe definirse comprensivamente. No es suficiente
decir que el producto es de calidad alta; se debe enfocar la
atencin en la calidad de cada faceta de la organizacin.
Las necesidades de Consumidor y sus requerimientos cambian.
Por consiguiente, la definicin de calidad est cambiando
constantemente.
El precio de un producto o servicio es una parte importante de su
calidad. Ishikawa escribe que no importa que tan alta sea la
calidad, si el producto es de un precio demasiado alto, no puede

26

ganar la satisfaccin del cliente. En otras palabras, uno no puede


definir calidad sin considerar el precio. (p.156)

Joseph Juran (1985) afirma:


Una definicin prctica de calidad probablemente no es posible
aunque nos gustara usar la palabra "calidad" en trminos de
satisfacer clientes y especificaciones, ser muy difcil hacer as.
Definiendo calidad como aptitud para el uso, nosotros podemos
evitar la dificultad. El uso es aparentemente asociado con clientes,
los requisitos, y la aptitud hace pensar en conformidad a las
caractersticas del producto mensurables. (p.119)

Muchos autores aseveran que la calidad es uno de los principales


estndares al momento de vigilar un producto o servicio ya que de ello
depende que el cliente o consumidor tenga fidelizacin con nuestra
marca.
Walter Shewhart (1987) afirma:
Hay dos lados a la calidad: subjetivo (lo que el sastre de teatro
quiere) y objetivo (las propiedades del producto, independiente de lo
que el cliente quiere). Una dimensin importante de calidad es el
valor recibido para el precio pagado, deben expresarse las normas
de calidad por lo que se refiere a las caractersticas del producto
fsicas, cuantitativamente mensurables. (p.94)

Se puede aadir tambin que deben usarse las estadsticas para tomar
la informacin sobre el producto individual o el servicio de grandes y
muchos consumidores de potencial y lo traduce en las caractersticas
mensurables de un producto especfico o repara que satisfar
socialmente las necesidades del mercado.
Drucker (2002) explica:
La calidad de la gente determina la calidad del trabajo. Pero la
gente solo existe en un sistema y en una cultura. El sistema y la
cultura deben favorecer, y no obstaculizar la productividad. La
27

productividad exige cambio de cultura empresarial y cvica.


(p.102)
Puesto que las personas se hacen, actan, respiran una cultura, el nivel de
calidad responde al nivel de cada cultura. As, la calidad no se obtiene por
recetas, sino por un cambio cultural. Cmo se hace el cambio cultural?

Puesto que el objetivo de una organizacin es satisfacer las necesidades de


las personas, esto equivale al sinnimo de que el objetivo es la calidad total.

Drucker (2002) asegura:


La calidad comprende productos y servicios, pero, adems, los
procesos de fabricacin, la calidad del entrenamiento, la calidad de la
informacin, la calidad de la administracin, la calidad de las personas
mismas, la calidad de la empresa, del sistema y de la sociedad. (p.103)

Podemos asegurar sin temor a equivocarnos que la gente regresa a la


empresa, si qued satisfecha con la compra que hizo. Es decir, si le
entreg calidad. Calidad es la satisfaccin del cliente externo e
interno. Adecuacin al uso, y lo que ello presupone.

La calidad decide la supervivencia de las empresas. La calidad es el


cambio de paradigmas ms importante del siglo XX y XI, lo que
determina el xito en los prximos mil aos, una enfermedad que, a
menos que la contraigas, puede que no sobrevivas.

En fin de cuentas, la calidad significa hacer las cosas bien hechas. Eso
supone gente de calidad en una sociedad de calidad. Por eso divulgan
los eslganes japoneses: la calidad comienza en la educacin. La
calidad proviene de una "societasqualitatis".

La calidad es un modo de vida, un cambio cultural, un intangible. El


kaisen, y no los recursos naturales o monetarios, constituyen el
margen competitivo del Japn y su paradigmtica industria. (Peter
Drucker, 2008).

28

2.2.1.3 Diagnstico
El trmino diagnstico proviene del Latn, diagnosis, palabra que a
su vez ha sido tomada del Griego y que significa discernir o
aprender sobre determinados elementos. Normalmente, un
procedimiento diagnstico es sugerido ante la presencia de
elementos o sntomas anormales para determinadas situaciones de
acuerdo a los parmetros comnmente aceptados como naturales. El
diagnstico puede aplicarse para ratificar o rectificar la presencia de
una enfermedad, como tambin para conocer su evolucin en el caso
de confirmarse la misma.

Bills (1996) afirma:

El Diagnstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y


de gran utilidad a los fines de conocer la situacin actual de una
organizacin y los problemas que impiden su crecimiento,
sobrevivencia o desarrollo. (p.334)

Gracias a este tipo de diagnstico se pueden detectar las causas


principales de los problemas "races", de manera de poder enfocar
los esfuerzos futuros en buscar las medidas ms efectivas y evitar el
desperdicio de energas.

Eraso (1997) afirma:

El diagnstico, como lo han explicado hasta la saciedad expertos


de diferentes disciplinas, es el proceso mediante el cual se llega a
descubrir las causas de los problemas que tiene o presenta aquello
que se diagnostica, que puede tratarse de cualquier persona,
animal, cosa y fenmeno, o de cualquier sistema, al que en
general se denomina sujeto de diagnstico (p.41)

Es una herramienta de Direccin y Planificacin sencilla y de gran


utilidad que tiene como fin el conocer la situacin actual de su
29

negocio, organizacin o empresa y los problemas que impiden su


crecimiento, supervivencia, desarrollo y expansin.

Gracias a este tipo de herramienta se pueden detectar las causas


principales de los "problemas" o "dificultades" que tiene su empresa,
de manera que se puedan enfocar o canalizar los esfuerzos futuros en
buscar las medidas ms efectivas y evitar el desperdicio de energa.
esfuerzos, tiempo y dinero.

Sinche (1994) asegura:

Un diagnstico se hace con el objetivo de llevar a cabo una


planificacin estratgica empresarial competitiva, llevando
consigo una responsabilidad acerca del futuro del negocio,
organizacin o empresa, pues las estrategias originadas de este
diagnstico o anlisis tendrn la responsabilidad de garantizar el
futuro, la expansin y el xito de su empresa. (p.130)

A travs de la revisin de todos los departamentos de su empresa,


elaboramos un diagnstico en el que se identifican las problemticas,
puntos fuertes y dbiles, as como oportunidades y amenazas,
proponiendo soluciones y un plan de actuacin de consultora que
motive la toma de decisiones y asegure el aumento de la
rentabilidad.
Cadiz (1989) seala:

El Diagnstico Empresarial est diseado para ayudar a las


empresas a revisar sus estrategias y orientarlas hacia mecanismos
de mejora de sus instrumentos operativos y de gestin; De igual
modo proporcionar a las empresas las pautas necesarias para una
correcta toma de decisiones en sus procesos de consolidacin y
as conseguir una mejora en sus resultados. (p.216)

30

2.2.1.4 Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional es un proceso en el cual las entidades,


adquieren y crean informacin, para la organizacin y para sus
colaboradores con la finalidad de transformarlo en un recurso, que le
permita a la organizacin adaptarse mejor.

Castaeda (2012) argumenta:

Aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las


organizaciones, grandes o pequeas, privadas o pblicas, a travs
de sus trabajadores, crean o adquieren conocimiento, con el
propsito de institucionalizarlo para generar o mejorar productos
y servicios. Este conocimiento le permita a la organizacin
adaptarse

las

condiciones cambiantes

del entorno o

transformarlo, dependiendo de su nivel de desarrollo. (p.312)

Beer (2002) afirma:

En el aprendizaje organizacional se toma la idea de aprender a


aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en
constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario
afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin
con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender
la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin
quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a
decodificar desde una perspectiva sistmica. (p.258)

En cualquier caso, solo existe aprendizaje organizacional cuando


existe un proceso de mejora del conocimiento o de cambio
organizacional. Si el cambio, la adquisicin o la creacin de
conocimiento es personal, se habla de aprendizaje individual, el cual
es un requisito indispensable para el aprendizaje organizacional,
pero este por s solo no garantiza el aprendizaje organizacional, este
es ms colectivo que individual.
31

En el mercado actual en el que conviven las organizaciones de


cambio permanente rpido y apresurado, para competir y ser
exitosos en el mercado, las organizaciones necesitan desarrollar
estrategias para lograr de su personal conductas que los distingan de
los dems y les permita ser ms productivos y obtener la preferencia
del cliente.

Lizano (2000) sostiene:

El cambio de conductas implica procesos de aprendizaje que


incidan en las actitudes, y ms profundamente, en el sistema de
creencias del individuo, siendo esto de mayor influencia que la
aptitud y el conocimiento cuando de productividad humana se
trata. (p.239)

Por tanto para el cambio en las organizaciones, es necesario para


acomodarse a los requerimientos del entorno y saber cmo conseguir
el xito, es un asunto de aprendizaje humano a fin de cuentas.

Se podra decir tambin que el aprendizaje organizacional es un


proceso de retroalimentacin que se mejora con la prctica e induce
al cambio y al compaerismo.

El Aprendizaje organizacional es tanto un campo de investigacin,


como una herramienta aplicada que contribuye al logro de los
objetivos de las organizaciones, es de suma importancia en las
organizaciones actuales que sus colaboradores conozcan no solo sus
funciones, sino todo el proceso organizacional y estn siempre en
constante retroalimentacin.

Lagos (2004) aclara:


El aprendizaje organizacional es el testimonio del cambio
organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su
32

interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es


resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos,
cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que
integran la organizacin. (p.98)

Toda organizacin siempre debe promover un aprendizaje hacia el


individuo y al mismo tiempo un aprendizaje a la organizacin, de
hecho ayudar a un individuo en la empresa contribuye con el
aprendizaje organizacional ya que este es colectivo.

En todo caso, el primero busca que la organizacin cuente con


individuos con un aprendizaje organizacional significativo y el
segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe
emerger el aprendizaje y fomentar la responsabilidad.

Miles (2006) aclara:

Compartir conocimiento (knowledge sharing) es una conducta


comn

al

aprendizaje

organizacional

la

gestin

del

conocimiento, se comparte conocimiento para la creacin o


adquisicin de conocimiento organizacional y se comparte
conocimiento para la aplicacin de conocimiento. (p.266)

La prctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades


tangibles: nuevas ideas, innovaciones de programacin, nuevos
mtodos de direccin y herramientas para cambiar la manera como
la gente realiza su trabajo.

Respecto a la relacin entre aprendizaje organizacional y gestin del


conocimiento, el nfasis del aprendizaje organizacional est en el
proceso de generacin y adquisicin de conocimiento y de cambio
organizacional. El nfasis de la gestin del conocimiento est en la
administracin del conocimiento organizacional existente. No se
puede gestionar un conocimiento que no existe.
33

Lagos (2004) apunta:

Es de vital importancia que el conocimiento generado por


los colaboradores se vuelva en parte de la organizacin y
viceversa,

con

el

principal

propsito

de

crear

retroalimentacin, en cualquiera de sus formas: procesos,


procedimientos, polticas, manuales, patentes, servicios,
manuales, etc. (p.178)

2.2.1.5 Desarrollo organizacional

El Desarrollo Organizacional es una ciencia que estudia el desarrollo


de una organizacin en un sentido pragmtico, el D.O es el esfuerzo
que hace la gerencia y todos los miembros de la organizacin en
hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo.

Robertson (2005) afirma:

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han


creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la
conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios
en la conducta de las organizaciones, generalmente las empresas
nicamente acuden a sus servicios, visto as, la verdadera
problemtica comienza por aceptar que existe un problema y
poder abordarlo. (p.127)

Cabe sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza


frecuentemente como sinnimo de eficacia de las organizaciones,
principalmente cuando se utiliza como el nombre de un
departamento dentro de una organizacin. Es por eso que el
desarrollo organizacional es un campo cada vez mayor que responde
a muchos enfoques nuevos.

34

Sin dudas, el comienzo del desarrollo organizacional parte de la


credibilidad, la organizacin debe velar por una condicin en la cual
llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios si
as lo fuese. Creble no solo para sus clientes externos
(consumidores)

sino

tambin

para

los

clientes

internos

(colaboradores); una credibilidad que no se sino que perdure con la


continuidad de la empresa, y se acreciente en el tiempo.

El manejo del desarrollo organizacional es clave para el xito


empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organizacin, siguiendo por una eficiente direccin y
reparto de los grupos de trabajo y desarrollando relaciones humanas
que permitan prevenir los conflictos o en todo caso de no poder
evitarlos resolverlos rpida y oportunamente.

Beer (2002) menciona:

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre


otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre
grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de
identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de
eficiencia organizacional. (p.31)

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina


como DO, en realidad no es un concepto que se pueda definir con
facilidad.

Ya que es considerado un trmino que involucra un grupo de


intervenciones para el cambio planeado, basado en valores
humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de
las organizaciones y el bienestar de los empleados.

35

Bennis (2001) sustenta:

El desarrollo organizacional se refiere a los cambios planificados


en la organizacin que se concentran en la calidad de las
relaciones humanas en pro de una organizacin ms competitiva
y eficiente que pueda responder las exigencias del mercado.
(p.217)

En el desarrollo organizacional, el agente de cambio puede ser


directivo, o bien puede no serlo, es decir que el cambio puede radicar
tambin en la gestin o en la etapa de control, a pesar de no saber
dnde proviene es primordial identificar el problema para saber qu
reas se debe desarrollar.

Ferrer (2002) asegura:

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden


poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto
y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos, los
agentes de cambio no estn para cambiar los conceptos
explcitamente, sino ms bien para mejorarlos y reafirmarlos.
(p.119)

Hoy da, con las exigencias que demanda el mercado competitivo


existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para
desarrollar los

climas organizacionales,

formas

de trabajo,

relaciones, sistemas de comunicacin y sistemas de informacin que


sean determinantes para aos futuros.

Cuando se trata de desarrollar la organizacin esta puede mejorar de


diversas formas por eso es difcil mencionar un objetivo del
desarrollo organizacional en concreto. Para entender el objetivo del
desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo
sera una organizacin ideal efectiva y sana.

36

El desarrollo organizacional alcanza sus objetivos por medio de


mediaciones planificadas que aplican los conocimientos de las
ciencias del comportamiento.

Miles (2005) aclara:

El Desarrollo Organizacional es un conjunto de acciones


organizacionales interconectadas entre s, que se realizan y
elaboran para modificar, crear o cambiar usualmente
aspectos culturales o del comportamiento organizacional,
muchas veces para crear un mejor desarrollo replantendose
la misin y visin organizacional. (p.121)

La importancia sin embargo, que se le da al Desarrollo


Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para
el xito o fracaso de cualquier organizacin, sin los colaboradores
cualquier organizacin caera al fracaso antes de que tenga tiempo de
darse cuenta.

El desarrollo organizacional tiene mltiples conceptos, sin embargo,


una de sus implicancias no mencionadas frecuentemente es que
tambin es una herramienta que por medio del anlisis interno de la
organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener
informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el
cambio.

Finalmente cabra decir que, el desarrollo organizacional nos gua


hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del
medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los
elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin.

37

Steve (2006) afirma:

El campo que comprende el Desarrollo organizacional (DO) trata


acerca del funcionamiento, desarrollo, eficiencia y eficacia de las
organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o
ms personas reunidas por una o ms metas comunes y tambin
implica cambio. (p.78)

2.2.2. ATENCIN AL CLIENTE

Para tener xito en una entrevista con un posible cliente debemos de


tomar en cuenta factores que pueden distraer la atencin del prospecto,
que nos puedan restar efectividad al momento de realizar la venta.

Tenemos que cuidar de no hablar hasta tener toda la atencin del


prospecto, ya que de no ser as el mensaje que intentamos transmitir ser
confuso y no tendr el mismo impacto, por eso necesitamos hacer algo
para atraer su atencin y evitar las distracciones que puedan tentar al
prospecto. El mensaje o la idea debemos transmitirla en forma clara y
concisa, evitando rodear el tema principal, entre menos tiempo ocupemos
para transmitir nuestro mensaje ms efectiva ser la venta.

Deming Edward (2008) define:

La calidad como tangible, medible y es la clave para la competitividad


ya que ndice directamente con la productividad y reduccin de
costos. La calidad aumenta, por lo tanto bajan los costos y los ahorros
se le pueden pasar al consumidor. (p.32)

Es el conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con


orientacin al mercado, encaminadas a identificar las necesidades de los
clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus
expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfaccin de nuestros
clientes.

38

La calidad depende de un juicio que realiza el usuario, este puede ser un


juicio del producto o servicio, segn las caractersticas de su uso.
(lvarez, 2003, p.41)

La atencin al cliente permite en todo caso la obtencin de una venta ya


que toda venta comienza por la persuasin del cliente.

Malagon, G. Galan, R. y Portn. G. (2000) sostienen:

Es el conjunto de caractersticas, tcnicas cientficas, materiales y


humanas que debe tener la atencin de salud que se provea a las
beneficiarios, para alcanzar los efectos posibles con los que se obtenga
el mayor nmero de aos de vida saludable y a un costo que sea social
y viablemente para el sistema y sus afiliados. (p.58)

El servicio de atencin al cliente o simplemente servicio al cliente es el


servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes.

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un


suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El
servicio al cliente es una potente herramienta de mercadeo. Se trata de
una herramienta que puede ser muy eficaz en una organizacin si es
utilizada de forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas polticas
institucionales.
Steve (2006) menciona:

La correcta relacin con los clientes permite a las empresas conocer


los cambios en sus actitudes y expectativas para poder anticiparse a
sus necesidades. Las buenas relaciones con los clientes pueden
constituir una ventaja competitiva real, ya que los entornos
comerciales contemporneos se perfilan cada vez ms uniformes en
cuanto al uso de tecnologas avanzadas de la informacin y

39

comercializacin de productos, pero se diferencian notablemente en el


trato ofrecido a sus clientes. (p.175)

Servicio al Cliente es Un concepto de trabajo y una forma de hacer las


cosas que compete a toda la organizacin, tanto en la forma de atender a
los Clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la
forma de atender a los Clientes Internos, diversas reas de nuestra propia
empresa
Servicio al Cliente, es la gestin que realiza cada persona que trabaja en
una empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los
clientes y generar en ellos algn nivel de satisfaccin.

Valda (2008) asegura:

La atencin constituye el segundo paso del proceso tcnico de la


venta y procede de la curiosidad lograda en la presentacin. En
una buena presentacin el prospecto llega a desarrollar cierto
grado de atencin llamada curiosidad que es "el deseo del
prospecto de saber y averiguar alguna cosa", a esto desde el
punto de vista psicolgico se le conoce como pre-atencin.
(p.124)

Al vender tenemos que captar la atencin del posible cliente, una vez
conseguida lo difcil es mantenerla, si logramos crear emociones
agradables va a ser mucho ms sencillo captar el total de su atencin
motivndolo a que consuma nuestro producto o servicio, siendo esto
nuestro principal objetivo.

Aunque las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus


clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.

Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran
responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera
volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo funcione bien pero si
40

una dependiente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de


todo el negocio ser deficiente.

Un ejemplo del prrafo anterior: puede que todo funcione a la perfeccin,


que tengamos controlado todo, pero qu pasa si fallamos en el tiempo de
entrega, si la mercanca llega averiada o si en el momento de empacar el
par de zapatos nos equivocamos y le damos un nmero diferente, todo
fracasa. Por eso, las experiencias de los consumidores deben ser
totalmente satisfactorias.
2.2.2.1 Estudio del cliente
El estudio del cliente es primordial para saber los gustos y
necesidades de los consumidores, es sumamente necesario
referirnos a sus hbitos de compra y consumo, saber qu tan
buscada es nuestra marca, calcular la calidad del servicio prestado
visto desde la perspectiva del cliente y darle seguimiento a la
lealtad que presta el consumidor si es el caso.

Examinando los pormenores de nuestro servicio, nuestros clientes


pueden comprobar desde un punto de vista objetivo e
independiente el ciclo de calidad de servicio ofrecido al cliente el
cual es indispensable para incrementar la satisfaccin de sus
clientes, mejorar el nimo de venta de los empleados, fortalecer la
fidelizacin del negocio, reducir quejas y reclamaciones y
observar el seguimiento y correcta aplicacin de las campaas y
promociones.

Beer (2002) afirma:


Es necesario conseguir la satisfaccin del cliente, cubrir sus
necesidades, y satisfacer sus expectativas. A cambio, el cliente
se identificar con la organizacin, y estar predispuesto a
mantener su nivel de implicacin hacia la organizacin. (p.344)

41

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto


deberan percibir sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus
requisitos y esforzarse incluso en exceder sus expectativas,
aunque a pesar de ser una colectividad con gustos y preferencias
similares los consumidores son difciles de predecir.

Steve (2006) argumenta:


La gerencia de mercados no debe descuidar a sus clientes, a
esos que ha conquistado y que se han identificado con los
productos ofrecidos, con su servicio, para ello debe estar
vigilante de su comportamiento, de su lealtad las formas en que
las personas se relacionan con las marcas involucran una
compleja red de emociones, sentimientos, beneficios prcticos
y beneficios sociales, que en la medida en que se fomente una
mayor intensidad en ellos, se lograr mayor lealtad; por lo que
evaluar paulatinamente la lealtad de nuestros clientes o lo que
estos desearan de una marca para ser completamente leales a
ella es importante en todo mbito. (p.297)

El mercado, evoluciona rpidamente al igual que los gustos y


necesidades de los clientes. El empresario, ha de poder adaptarse
y gestionar rpidamente para poder obtener beneficios. Los
beneficios, es lo que motivan al empresario. Y permite pagar sus
sueldos, impuestos, y generar riqueza.

Lagos (2004) manifiesta:


Si el producto responde a las expectativas del cliente, este lo
adquirir ahora y en el futuro. Si no le gusta, si es rechazado,
porque existe un producto similar que le produce mayor
satisfaccin o incluso si es un bien sustitutivo -producto que
hace las veces de otro producto, sin ser una rplica, el
consumidor lo rechazar y consumir otros productos de otra

42

organizacin, con la consiguiente prdida de ventas, beneficios


y cuota de mercado.

Todas las organizaciones, deben de tener medios para conocer la


satisfaccin del cliente, e intentar mejorarla teniendo en cuenta
los datos conocidos y las capacidades y posibilidades de la
organizacin. El fin es satisfacer al cliente en el mximo grado
posible.
El cliente, debe de sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso
cuando efecta quejas. Ha de hacerse todo lo posible para
mantener contento al cliente eliminando todo elemento de
insatisfaccin.

Kotler (2009) menciona:


Todo nuevo producto o servicio tiene que estar respaldado por
un plan de mercadeo que proporcione una rentabilidad que
compense la correspondiente inversin de tiempo y dinero, la
clave para que una organizacin alcance sus metas, consiste en
ser ms eficaz que sus competidoras en cuanto a crear, entregar
y comunicar valor a sus mercados. (p.118)

Esto coincide con un principio bsico de todo negocio, segn el


cual, comprender lo que los clientes necesitan de su empresa, y
descubrir lo que los motiva, es vital para el xito de la compaa;
tarea que no es nada fcil, ya que Los consumidores no saben, ni
les importa, cul es su valor para la empresa; solo les preocupa
ver resueltos sus problemas y satisfechas sus necesidades.

Partiendo de este punto, todas las acciones, operaciones y


procesos que se dan y se hacen al interior de una compaa, y
todas las interacciones, comunicaciones y acciones que se
presentan hacia el exterior de la misma; son generadoras de
experiencias para con los clientes, y por lo tanto, son
responsabilidad directa de todos los empleados, directivos y
43

accionistas, quienes, si estn realmente motivados detectaran


cualquier detalle y lo tomaran en cuenta para las futuras tomas de
decisiones en la organizacin.

Robertson (2005) comenta:


La orientacin hacia el cliente es una actitud, con la cual, todos
los empleados de una compaa deben ver al cliente como un
activo productivo de la misma, es necesario que exista una
nueva mentalidad, una nueva cultura y unos nuevos empleados
comprometidos con el estudio del cliente. (p.287)

En las ltimas dcadas, la idea de la empresa orientada al cliente


se ha consolidado como uno de los retos estratgicos ms
importantes para la gerencia. Ya no es aceptable suponer que
con el respaldo de una buena marca los productos se vendern
por s solos, como tampoco es aconsejable imaginar que el xito
de hoy se prolongar maana. Las empresas estn obligadas a
crear valor para el cliente, al menos en trminos equivalentes a
precio de producto.

2.2.2.2 Ventas
El trmino ventas tiene mltiples definiciones, dependiendo del
contexto en el que se maneje.

Mrquez (2008) explica:


Una venta en concreto suele ser denominada como un proceso
organizado orientado a potenciar la relacin entre el vendedor
y el cliente con la finalidad de conseguir persuadirle y
convencerle para obtener los productos de la empresa,
hacindoles creer que lo requieren o necesitan. (p.211)

En cualquier caso, las ventas son el corazn de cualquier negocio,


es la actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Se
trata de reunir a compradores y vendedores, y el trabajo de toda la
44

organizacin es hacer lo necesario para que esta reunin sea


exitosa.
Herscher (2007) afirma:

La venta es una de las actividades ms pretendidas por


empresas, organizaciones o personas que ofrecen algo
(productos, servicios u otros) en su mercado meta, debido a que
su xito depende directamente de la cantidad de veces que
realicen sta actividad, de lo bien que lo hagan y de cun
rentable les resulte hacerlo. (p.128)

La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar


clientes que estn dispuestos a pagar por el servicio o producto
ofrecido, demandndolo, pues cubre alguna de sus necesidades y
estn dispuestos a pagar por ello un precio. Quien entrega el
producto o servicio se llama vendedor y quien lo adquiere se
denomina comprador.

Chvez (2009) menciona:

La venta es un contrato en el que el vendedor se obliga a


transmitir una cosa o un derecho al comprador, a cambio de
una determinada cantidad de dinero". Tambin incluye en su
definicin, que "la venta puede considerarse como un proceso
personal o impersonal mediante el cual, el vendedor pretende
influir en el comprador. (p.246)

La venta puede tener por causa la necesidad real del cliente o una
necesidad provocada por la misma empresa, por ejemplo a travs
de la publicidad.

45

Rojas (2008) sostiene:

La venta es una funcin que forma parte del proceso


sistemtico de la mercadotecnia y se define como toda
actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el
intercambio, es decir, el cambio entre el comprador y el
vendedor. (p.273)

Se dice en muchos casos que, la venta, son el motor de toda


organizacin que preste u ofrezca bienes y servicio ya que se son
el pilar de su subsistencia ya que cumplen con su objetivo.

Garca (2008) aclara:

La venta es el proceso personal o impersonal por el que el


vendedor comprueba, activa y satisface las necesidades del
comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos (del
vendedor y el comprador usando tcnicas como la persuasin
o el marketing. (p.224)

Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la


persuasin. Para otros es ms una ciencia, basada en un enfoque
metodolgico, en el cual se siguen una serie de pasos hasta lograr
que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio
que se le ofrece le llevar a lograr sus objetivos en una forma
econmica.
2.2.2.3 Fuerza de ventas
La fuerza de ventas es todo aquel sistema de informacin usado
en el mbito de la mercadotecnia y en la administracin que
automatiza algunas funciones de ventas y de administracin, es
decir, las mecaniza y trata de medirlas buscando un modelo de
medicin de xito.

46

La fuerza de ventas acta como punto de enlace entre una


empresa y sus clientes actuales y potenciales. Por un lado
representa a la empresa ante los clientes, brindndoles a stos
ltimos informacin, asesorndolos y aclarando sus dudas.
ngeles (2008) afirma:
La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos
(humanos o materiales) que se dedican directamente a tareas
ntimamente relacionadas con ella. La disciplina administrativa
encargada de organizar esos recursos es la direccin de ventas.
(p.58)

Mientras que por otro lado, la fuerza de ventas representa a los


clientes ante la empresa, comunicndole o transmitindole a esta
ltima

las

necesidades,

preferencias,

gustos,

dudas

preocupaciones de los clientes.


Sulca (2006) explica:
La fuerza de ventas acta como punto de enlace entre una
empresa y sus clientes actuales y potenciales. Por un lado
representa a la empresa ante los clientes, brindndoles a stos
ltimos informacin, asesorndolos y aclarando sus dudas.
(p.34)

Cabe mencionar adems que la mayora de empresas brindan a


su

fuerza

de

ventas

mayor

conocimiento

mediante

capacitaciones continua a travs de seminarios, reuniones,


charlas y convenciones, que hoy en da pueden ser
presenciales o a travs del internet.
Alcal (2006) explica:
La fuerza de ventas consiste en tratar de conocer problemas y
necesidades d los clientes y ayudarles a encontrar una solucin
con los medios a su disposicin, poniendo menos nfasis en la
venta a corto plazo como en cimentar una slida relacin con

47

los clientes, que ayude a fidelizar al cliente y garantice las


ventas futuras. (p.218)

Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de


la fuerza de ventas es precisamente conseguir ventas, obtener
pedidos, y probablemente ste sea el caso de la mayora de las
empresas. En consecuencia, la formacin que se d al personal de
ventas, y el perfil de persona que se buscara en el reclutamiento
de dicho personal iran encaminado a identificar y formar a las
personas idneas para relacionarse con los clientes, ofrecer y
promocionar adecuadamente los productos de la compaa, y
conseguir resultados a corto plazo en forma de pedidos.
Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente no sera el
ideal para una compaa orientada al marketing, en la que se
esperara que los vendedores estuviesen ms enfocados a obtener,
no tanto ventas como beneficios, sabiendo distinguir el beneficio
que proporcionan los diversos productos de la compaa as como
los distintos clientes a los que contacta.
Crdova (2009) aclara:
En el rea de Fuerza de Ventas debemos hacer nuestros los
objetivos de los Clientes, gestionando ntegramente su
desarrollo comercial a travs de equipos comerciales creados y
liderados para posicionar ante el consumidor final sus
productos y servicios de la manera ms eficiente.(p.319)

A travs del servicio de Fuerza de Ventas se consigue aumentar el


volumen de captacin reduciendo los costes de adquisicin
unitarios, y con ello aumentar la rentabilidad. Adems, mejora la
competitividad frente a la competencia en presencia comercial,
flexibilidad, formacin, capacitacin y cualificacin de la red de
ventas.
Madrid (2007) menciona:

48

El xito de una fuerza de ventas comienza con la seleccin y


contratacin de buenos profesionales de la venta. Una seleccin
meticulosa

del

personal

de

ventas

puede

incrementar

considerablemente el rendimiento comercial de la empresa.


(p.434)

Finalmente, cabe destacar que el objetivo de la fase de


reclutamiento y seleccin del personal que integrar la fuerza de
ventas es el de conformar un grupo comprometido con la visin y
los objetivos de la empresa, que tenga las condiciones para realizar
la funcin asignada y que sea capaz de integrarse adecuadamente
con el entorno interno y externo de la empresa.

2.2.2.3.1 Cambios del entorno en las ventas


Los cambios constantes en el entorno de la empresa
generalmente

conllevan

replantear

pensar

detenidamente sobre la concepcin de la gerencia de


manera general y en particular, los atributos de un gerente
como que ejerce el liderazgo dentro de la organizacin.
Vera (2009) argumenta:
Los cambios ocurren aceleradamente, cada vez ms,
encontramos personas del rea de ventas preocupados
por la calidad en los procesos y la obtencin de
resultados extraordinarios, en la construccin de
relaciones de negocios duraderas y estables, a esto yo lo
llamo liderazgo de excelencia en ventas. (p.155)

Los cambios no se pueden cuantificar ni medir, sin


embargo si pueden prevenirse y anticiparse a los hechos
Becerra (2009 argumenta:
Cambios de cualquier tipo pueden suceder en todo
momento, nunca se sabe exactamente cundo pero si se

49

puede calcular, por eso las ventas demandan mucha


dedicacin y responsabilidad para hacerle frente a los
problemas que vienen luego de vender un servicio o un
producto. (p.218)

Las desventajas de un constante cambio de puestos son


muchas, hay personas que no se sienten preparadas
para asumir nuevas funciones, hay personas que no se
sienten bien cuando son sus compaeros los que son
cambiados de su grupo, porque se siente que ha de
perder a sus amigos y hay personas que no disfrutan el
hecho de que otras personas sean promovidos, por
celos o envidia.

2.2.2.4 tica empresarial


La tica se ve involucrada en muchos aspectos de nuestra vida
cotidiana, tanto en el mbito social, como en lo empresarial.
tica empresarial es el conjunto de valores, normas y principios
reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor
sintona con la sociedad y permitir una mejor adaptacin a todos
los entornos en condiciones que supone respetar los derechos
reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte.
Marza (2005) comenta:
Actualmente,
transparencia,

existen

ms

organizaciones

que

por

la

democratizacin y movilizacin social, tienen

cimientos como la tica corporativa.

"Sin valores slidos

estamos coqueteando con el desastre. Con valores slidos,


podemos enfrentar a los mercados internacionales." (p.45).

El tema de la tica es muy importante ya que hay empresas que


fracasan por no tenerla y decepcionan a los Clientes y a los
empleados.

Tenemos que ser responsables, respetuosos y

50

dispuestos con las personas, pues la tica no solo es importante en


el ambiente de trabajo sino en nuestro diario vivir.
Sainz (2008) explica:
Sin duda, hay quienes ponen el logro de objetivos por encima de
la tica, los valores y los resultados financieros, sin importar si
las actividades realizadas fueron ticas o no, sin embargo no se
dan cuenta que la tica corporativa puede ser una fuente de
ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer
clientes y personal de primer nivel. (p.114)

Como podemos ver, analizamos la tica desde un punto de vista


empresarial. El sentido de la tica merece destacarse como un
pilar fundamental de la empresa, y como un factor determinante.
Este factor es especialmente percibido y tenido en cuenta por el
pblico general.
Por tal causa, las empresas deben emitir su Cdigo de tica y
darlo a conocer a sus accionistas, personal, clientes, proveedores
y autoridades vinculadas a la actividad.
Rivas (2009)) afirma:
Al hablar de tica necesariamente tenemos que hablar de
filosofa, debido a que pertenece a esta esfera del conocimiento.
La acepcin ms conocida del vocablo ethos se presenta con
Aristteles donde se entenda por ethos: temperamento,
carcter, hbito, modo de ser, es decir, se refiere a la conducta
del hombre que obedece a unos criterios valorativos acerca del
bien y el mal. (p.226)

Si bien la tica es mencionada dentro de las organizaciones, su


tono remite equivocadamente a cierta mora, pero deberamos
pensar en el concepto tico pero desde una visin pragmtica,
que es la propia de las empresas. Cuando nos referimos al
trmino empresa lo definimos como una unidad econmica de
produccin de bienes y servicios.
51

La empresa es, individualmente, una de las instituciones


protagnicas de la sociedad contempornea. Su importancia
econmica es en la actualidad indiscutible y de ah que la
existencia y desarrollo de una capacidad empresarial es uno de
los activos ms valiosos con que puede contar un pas. La clave
del desarrollo est en las personas.
Cceres (2008) asegura:
En una empresa u organizacin ser un administrador efectivo
es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan
desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante
contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos
los administradores inevitablemente incurren en ventajas y
desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer, deben
recurrir a la tica y la moral. (p.162)

El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o


perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la
cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole,
y quin goza de ellos.
Sainz (2008) seala:
En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una
prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de
tica. Lo complejo, en particular cuando las normas
convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los
conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para
poder establecer juicios de orden moral ms adecuados. (p.155)

As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las


prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las
cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe
hacer". La tica se refiere al deber humano y a los principios en
los que se apoyan estas obligaciones, determinante para las
buenas o malas acciones.

52

Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la


administracin de personal, hacia cada uno de los cinco grupos
que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes,
proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en trminos
de normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: la
libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo.
2.2.2.5 tica personal
Para empezar, la tica es el conjunto de valores y principios en
diferentes entornos que van desde el entorno escolar, laboral,
social, familiar, etc.
La tica aplica cambios que van de algo mnimo hasta un cambio
radical dependiendo la situacin.
Esto quiere decir que a pesar de que debemos mantener la misma
tica en cualquier situacin o lugar, esta no se aplica puesto que la
sociedad no es lo apta en la mayora de los casos. Adems
tambin influyen varios factores que hacen que esta no se lleve a
cabo, como el estado de nimo, situaciones sentimentales, etc.
Gmez (1997) menciona:
La tica personal es muy cambiante debido a que no es comn
dirigirse a nuestros amigos que a los padres o maestros esto
tambin aplica en lugares, tales como: transporte, lugares
pblicos, entre otros. Este tambin puede ser cambiado de
acuerdo al estado emocional que tengamos y la situacin que se
tenga presente para tener una respuesta de una forma u otra.
(p.267)

Sin embargo, en el mbito laboral es ms fcil de manejar puesto


que aqu es una manera ya impuesta la manera de hablar
formalmente y con respeto hacia los jefes, personal, empleados,
etc.
Sainz (2008) sostiene:
53

Cabe destacar que la tica debe tomarse como algo obligatorio


en este mbito ya que dice mucho de nosotros como persona
adems que aqu a veces la amistad dentro de este puede o no
modificar la tica de como la empleamos con los dems y al
igual la tica no siempre puede ser la misma puesto que le
afecta el carcter y estado de nimo. (p.156)

La moral cuenta como un factor positivo de crecimiento personal


y tambin como un factor del ms alto relieve en la sociedad.
Pensemos si no lo percibimos con suficiente claridad en las dos
desastrosas consecuencias que atrae la corrupcin de los
gobernantes, el dao que puede causar un medio falta de
principios ticos o los perjuicios que derivan de una actividad
empresarial lesiva al medio ambiente.
Elas (2007) argumenta:
Es indudable que hay virtudes especficas del empresario. As
como Platn, en su Repblica, analiza las virtudes esenciales
del poeta, del guardin y de otros que desempean roles en su
sociedad ideal, as tambin podemos asignar virtudes
esenciales al empresario. Si el militar debe ser valeroso, el juez
justo y prudente, el empresario debe ser valiente y competitivo.
(p.251)

La relacin empresa estado se considera relevante, pero ha ido


perdiendo importancia con respecto a las otras variables debido a
que principalmente el estado ha ido liberando regulaciones y
delegando directamente en las empresas sus funciones, ampliando
su mbito y responsabilidad frente a numerables temas
relacionado con la tica.
Borda (2007) sustenta:
La tica va ms all de las leyes vigentes. Es decir, que ciertas
actividades de pueden ser consideradas legales pero no por ello
ticas. Por ejemplo, el trabajo infantil puede ser legal en alguna

54

parte del mundo (deseo que no) pero sin duda esta prctica es
mala para la sociedad. (p.200)

Por tanto, el hecho de actuar conforme a la ley y los reglamentos


establecidos es solo una parte del comportamiento tico. La tica
va ms all.
La subjetividad de la tica. Su variacin de una sociedad a otra.
Cada sociedad o grupo juzga de distinta manera las diferentes
actividades y procesos en funcin de sus valores culturales,
intereses particulares, circunstancias especficas e influencia del
medio, lo que suele dar lugar a diversas polmicas acerca de lo
que es y no es tico.
Valle (2009) explica:
Las cuestiones que tienen que ver con la tica a menudo son
ambiguas. Hay y habr situaciones en las que algunos podran
considerar que las actividades son inapropiadas o carentes de
tica en tanto que otros lo considerarn aceptables. Incluso
podra darse el caso de que una misma actividad podra
considerarse como tica en un momento dado y no tica en otro
momento. (p.258)

Por tanto, es recomendable que las empresas tengan Cdigos de


tica con la finalidad de dar a conocer cules son las prcticas
que la empresa considera aceptables y aquellas que no, con la
finalidad de reducir al mnimo la emisin de juicios ambiguos.
Cada vez son ms las empresas que formulan su propio cdigo.
Desde el punto de vista de los empleados y directivos es clave ya
que, al pasar a formar parte de la empresa, aceptan el compromiso
moral de asumir dicho cdigo en su conducta profesional.
Estamos ante un mensaje que se lanza a la sociedad en el sentido
de expresar el compromiso de la empresa a asumir determinadas
responsabilidades.

55

La sociedad del Primer Mundo demanda que existan unos


estndares de comportamiento, que haya cdigos, que se
comprometan cuyos compromisos sean,

de alguna manera,

palpables, y medibles.
2.2.2.5.1 Comportamiento laboral
El saber hacer en la empresa es saber desarrollar nuestras
competencias profesionales. Y el saber estar es saber
comportarse o desenvolverse en diversas circunstancias.
Sainz (2008) argumenta:
El conocimiento del Comportamiento Organizacional
es importante para quienes dirigen a las empresas,
debido a que influye en la calidad de vida del
trabajador; Por tanto la medicin de la Motivacin y
Satisfaccin Laboral constituyen una tarea necesaria
como indicadores de la productividad y el desempeo
laboral. (p.173)

Cada uno se comporta segn el carcter que tiene, por


eso es muy importante conocerlo, para saber cmo
reaccionar ante los dems, ante los desafos que se le
presentarn en un momento determinado, ayudndole
esto a la hora de saber si est o no capacitado para
afrontar su trabajo.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las
organizaciones tienen que valorar adecuadamente la
cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos
que permitan disponer de una fuerza de trabajo
suficientemente motivada para un desempeo eficiente y
eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas
de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer
las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
Sainz (2008) menciona:
56

Cuando hablamos de eficiencia automticamente


debemos enfocar inevitablemente el tema de la
motivacin como uno de los elementos importantes
para generar, mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos en la direccin deseada.
(p.258)

Cuando se habla de xito y de triunfo, se hace referencia


a llevarse bien con uno mismos, con los compaeros y
superiores, desempeando el trabajo con tranquilidad y
siendo capaz de mantenerlo.
Chiavenato (2006) afirma:
El comportamiento tiene sus causas, es decir,
existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento

humano,

producto

de

la

influencia de la herencia y del medio ambiente, los


impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son
los motivos del comportamiento. (p.246)
La vida es larga y muchas veces nos volvemos a
encontrar, con gente con la hemos trabajado, si hemos
tenido cualquier tipo de problemas o discusiones, por el
tipo de carcter es posible que se nos cierren otras
puertas en un futuro.
El ser humano se encuentra inmerso en un medio
circundante que impone ciertas restricciones o ciertos
estmulos que influyen decididamente en la conducta
humana. Es indudable tambin que el organismo tiene
una serie de necesidades que van a condicionar una parte
el comportamiento humano.

57

2.3.Marco conceptual

a.

Clima laboral
Podemos definir al clima organizacional como las percepciones
compartidas que tienen los miembros de una organizacin
acerca de los procesos organizacionales, tales como las
polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la
remuneracin, etc. Es importante recordar que la percepcin de
cada trabajador es distinta y sta determina su comportamiento
en la organizacin por lo que el clima organizacional vara de
una organizacin a otra.

b. Trabajo
El trmino trabajo se refiere a una actividad propia del ser
humano. Tambin otros seres actan dirigiendo sus energas
coordinadamente y con una finalidad determinada. Sin embargo,
el trabajo propiamente dicho, entendido como proceso entre la
naturaleza y el hombre, es exclusivamente humano. En este
proceso el hombre se enfrenta como un poder natural, en
palabras de Karl Marx, con la materia de la naturaleza. La
diferencia entre la araa que teje su tela y la del hombre es que
este realiza en la materia su fin. Al final del proceso del trabajo
humano surge un resultado que antes de comenzar este proceso
ya exista la mente del hombre. Trabajo, en un sentido amplio es
toda actividad humana que transforma la naturaleza a partir de
cierta materia dada. La palabra deriva del latn tripaliare, que
significa torturar; de ah pas a la idea de sufrir o esforzarse, y
finalmente de laborar u obrar. El trabajo en sentido econmico,
es toda tarea desarrollada sobre una materia prima por el
hombre, generalmente con ayuda de instrumentos, con la
finalidad de producir bienes o servicios.

58

c.

Dimensin
Dimensin, del latn dimenso, es un aspecto o una faceta de
algo. El concepto tiene diversos usos de acuerdo al contexto.
Puede tratarse de una caracterstica, una circunstancia o una
fase de una cosa o de un asunto. Por ejemplo: La dimensin
poltica del problema es lo que ms me preocupa, Creo
que el diputado no logra entender el tratado en todas sus
dimensiones, Los crticos destacaron la dimensin poltica
de la pelcula.

d.

Estructura organizacional
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se
dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y
los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organizacin se
pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas:
por funcin, por producto/mercado en forma de matriz

e.

Responsabilidad
La palabra responsabilidad contempla un abanico amplio de
definiciones. De acuerdo al diccionario de la Real Academia
Espaola (RAE), hace referencia al compromiso u obligacin
de tipo moral que surge de la posible equivocacin cometida
por un individuo en un asunto especfico. La responsabilidad
es, tambin, la obligacin de reparar un error y compensar los
males ocasionados cuando la situacin lo amerita.
Otra definicin posible mencionada por la RAE seala que la
responsabilidad es la habilidad del ser humano para medir y
reconocer las consecuencias de un episodio que se llev a
cabo con plena conciencia y libertad.

59

f.

Relaciones
Cuando los seres humanos interactan en el marco de una
sociedad o de una comunidad, entablan relaciones humanas.
Estos vnculos suelen basarse en la jerarqua y se desarrollan
mediante la comunicacin.
Por ejemplo: Busco empleado con capacidad proactiva y
buena actitud para el desarrollo de relaciones humanas,
Las relaciones humanas seran ms pacficas si todos
tuviramos una mayor voluntad de dilogo, Con la
tecnologa, las relaciones humanas se hicieron virtuales.
Se considera que las relaciones humanas son esenciales para
que las personas puedan desarrollar su potencial individual,
ya que estos vnculos son los que permiten la constitucin de
diversas sociedades que tienen distintos rdenes, desde
pequeas aldeas hasta las ciudades ms grandes.

g.

Calidad
La norma ISO 8402 define calidad como el conjunto de
caractersticas de una entidad, que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas.

La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado


en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple
con los requisitos

h.

Servicio
En economa y en marketing (mercadotecnia) un servicio es
un conjunto de actividades que buscan responder a una o ms
necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las
actividades se desarrollarn con la idea de fijar una
expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no
60

material de un bien. La presentacin de un servicio no resulta


en posesin, y as es como un servicio se diferencia de
proveer un bien fsico.

i.

Diagnostico

Etimolgicamente el concepto diagnstico proviene del


griego, tiene dos races, da- que es a travs de, por. Y
gignoskein que es conocer, as etimolgicamente diagnostico
significa conocer a travs de. El concepto de este significado
(imagen que representamos en la mente) es la identificacin
de la naturaleza o esencia de una situacin o problema y de la
causa posible o probable del mismo, es el anlisis de la
naturaleza de algo.

j.

Atencin
Atencin es un trmino con diversos significados y que puede
ser utilizado en distintos mbitos. Para la psicologa, la
atencin es una cualidad de la percepcin que funciona como
una especie de filtro de los estmulos ambientales, evaluando
cules son los ms relevantes y dotndolos de prioridad para
un procesamiento ms profundo.

k.

Cliente
Del latn cliens, el trmino cliente permite hacer mencin a la
persona que accede a un producto o servicio a partir de un
pago. La nocin suele estar asociada a quien accede al
producto o servicio en cuestin con asiduidad, aunque
tambin existen los clientes ocasionales.
Cliente puede ser utilizado, segn el contexto, como
sinnimo de comprador (la persona que compra el producto),

61

usuario (la persona que usa el servicio) o consumidor (quien


consume un producto o servicio).
2.4.Hiptesis
En este captulo y de acuerdo a los antecedentes y bases teoras se
puede deducir que a travs de la percepcin de los miembros de una
organizacin se puede lograr un mejoramiento continuo en todos los
procesos o actividades programadas, lo que puede contribuir a mejorar
el clima laboral y sobre todo que el cliente salga beneficiado con el
producto final.

2.4.1. Hiptesis General


El clima laboral repercute de manera positiva en el rea de atencin al
cliente de Emapa Caete S.A. en base a la buena conducta y la
percepcin de sus colaboradores, lo que viene adems generando
satisfaccin del cliente y por ende un incremento significativo de
facturacin.
2.4.2. Hiptesis Secundarias

La

utilizacin

de

propuestas

herramientas

como

la

implementacin de programas de motivacin, liderazgo, trabajo en


equipo, influyen positivamente en el clima laboral

El clima laboral se relaciona en forma significativa y directa al rea


de atencin al cliente de Emapa Caete S.A.

El comportamiento de los integrantes del rea de atencin al cliente


vara positivamente a travs de las mejoras continuas que realiza
toda la organizacin.

62

CAPITULO III
3. Metodologa
En el siguiente captulo se muestra la metrologa a utilizar durante la
investigacin del proyecto.
3.1. Metodologa
El trabajo a desarrollar se dividir en dos aspectos, el terico que se
encargara del diagnstico, los antecedentes, importancia, justificacin y
otros documentos de gestin que harn que el proyecto sea entendible y
ayude a programar la parte prctica. El segundo aspecto es el prctico,
el cual consiste el trabajo de campo: recojo de informacin en la
organizacin y otras instituciones del entorno, realizacin de encuestas,
visita a todos los centros de atencin, etc.

Se llevara un adecuado control y archivo de la documentacin obtenida


en todo el proceso.

Se elaboraran estadsticas sobre el comportamiento de la organizacin,


sus datos histricos, sus indicadores comerciales, los cuales son
remitidos y evaluados por las instituciones involucradas en el sector
(saneamiento).
3.2. Esquema tentativo o Plan de Trabajo
Se elaborara un borrador del ndice del proyecto, a fin de servir como
gua en todo el proceso, siendo este modificable. Se presentara un plan
de trabajo a la organizacin, en sus diferentes etapas con las respectivas
actividades y sub actividades a desarrollarse en todo el proceso. El Plan
de Trabajo se realizara en el programa Excel y ser elaborado de
acuerdo a la necesidad del proyecto. Tendr un cronograma de
ejecucin, el mismo que ser monitoreado por la organizacin para el
cumplimiento.

63

3.3. El Tipo de Investigacin


El presente trabajo de investigacin es del tipo bsico y sustantivo por
sus amplios conocimientos y teoras presentadas que ayudaran a brindar
mejores soluciones al problema planteado.
3.4. Nivel de la Investigacin
La presente investigacin o trabajo aspira al nivel explicativo.
3.5. Mtodo
En la presente investigacin se utilizara el mtodo descriptivo
estadstico y de anlisis - sntesis, entre otros que conforme

se

desarrollar se darn indistintamente en dicho trabajo.


3.6. Diseo
Por el tipo de Investigacin, el presente estudio rene las condiciones
necesarias para ser denominado como: Diseo no experimental
transversal.
3.7. Longitud
La presente investigacin se realizara en un tiempo determinado.
3.8. Poblacin y Muestra
La poblacin motivo de esta investigacin est conformada por el total
de 40 trabajadores del rea de atencin al cliente Emapa-Caete S.A
Para determinar el tamao ptimo de la muestra, se utilizara la frmula
del muestreo aleatorio simple para estimar proporciones la que se
detallan a continuacin:

N = Z2 PQN
E2 (N-1) + Z2PQ
64

Dnde:

Z= Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 90


% de confianza.
P= Proporcin de trabajadores que manifiestan su apoyo para mejorar
el clima laboral en el rea de atencin al cliente de Emapa-Caete S.A.
(P =0.5)
Q = Proporcin de trabajadores que no consideran necesario mejorar el
clima laboral en el rea de atencin al cliente de Emapa-Caete S.A.
(Q=0,5).
E= Error muestra 10%
N= Tamao ptimo de la muestra (40)
Entonces, a nivel de confianza del 90 % y 10% como margen de error
muestral tenemos:
N

= (1.90)2 (0.5) (0.5) (40)

3.61 x 0.25 x 40

36

36

N = 36 unidades de anlisis

Los trabajadores sern seleccionados de forma aleatoria para que de


esta manera la muestra sea lo ms representativa posible.
3.9. Descripcin poblacional

La poblacin materia de la muestra a aplicar sern del distrito de San


Vicente, Imperial, Mala, Cerro Azul y San Luis con mayor unidad de
anlisis.

65

Sexo:

Femenino y Masculino

Clase social:

media y baja

Edad:

entre los 35 a 55 aos

3.10. Tcnicas
La Tcnica a utilizar en la investigacin sern encuestas. Este
documento consiste en un cuestionario de 25 preguntas, cuya escala de
valoracin es: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Mauy pocas
veces, Nunca, estructurada con preguntas cerradas y con el fin de
recoger datos fidedignos ha sido validada por expertos en la materia.
3.11. Instrumento
El cuestionario es el modelo que se adjunta en los anexos; se aplicara
durante una semana a las unidades de anlisis en un tiempo de 5 min
para cada unidad.

66

CAPITULO IV

4. Resultados
4.1. Resultados
En este captulo se da a conocer los resultados productos de las
encuestas realizadas a todo el personal involucrado en el rea de
atencin al cliente de Emapa Caete S.A.
CLIMA LABORAL
1. Tengo claramente definida las funciones de mi puesto?
Grafico No. 03

En la empresa EMAPA CAETE S.A. se pudo apreciar que los


trabajadores o colaboradores en un 70% tienen bien definidas sus
funciones, son conocedores del manual de funciones de su rea de
trabajo; un 20% mencionan que casi siempre tienen claramente
definidas sus funciones, un 10% a veces tiene claro sus funciones,
totalizando as el 100%.
Si analizamos la informacin o resultado obtenido, podemos decir
que una gran mayora de trabajadores de EMAPA CAETE S.A.
conoce sus funciones, lo que significa que tienen conocimiento del
trabajo que realizan y su responsabilidad hacia ello.

67

2. Dada mis funciones es justa la remuneracin econmica que


recibo?

Grafico No. 04

Referente a la remuneracin establecida en la empresa EMAPA


CAETE S.A., los trabajadores en un 30% opinan que su
remuneracin econmica le parece que justa, cuyo porcentaje
igualmente corresponde a los trabajadores que opinaron que pocas
veces y nunca estn de acuerdo con la remuneracin que reciben, en
cambio el 10% restante manifiesta que siempre estn de acuerdo
con la remuneracin que reciben, totalizando as el 100%
Tal como se muestra la informacin en el cuadro antes descrito,
podemos opinar que un 90% de trabajadores no estn de acuerdo
con la remuneracin establecida por EMAPA CAETE; esto puede
originar un tenso clima laboral lo que perjudicara la productividad
de la empresa, el avance y su desarrollo.

68

3. Dada mis funciones son justos los beneficios (capacitacin,


seguro, prestaciones) que recibo?

Grafico No. 05

Los beneficios que brinda la empresa EMAPA CAETE S.A. son


justa; un indicador importante de la cual se pudo obtener los
siguientes resultados: los trabajadores en un 40% menciona que
nunca son los justo los beneficios que reciben, un 30% manifiesta
que a veces son justos los beneficios que reciben,

un 20%

menciona que pocas veces es justo los beneficios que recibe, y un


10% manifiestan que siempre son justos los beneficios que reciben,
sumando de eta manera el 100% de la muestra que se trabaj.
Tal como se ha presentado la informacin que figura en el prrafo
anterior, podemos opinar que los beneficios que ofrece EMAPA
CAETE S.A. a sus trabajadores son mnimos, lo que deja claro
que la empresa no invierte en el desarrollo de sus trabajadores y por
ende en el crecimiento de su empresa.

69

4. La distribucin fsica y geogrfica en mi rea contribuyen al


flujo de mi trabajo e informacin?

Grafico No. 06

En la empresa EMAPA CAETE S.A. los trabajadores en un50%


mencionan que casi siempre la distribucin fsica y geogrfica
contribuye al flujo de trabajo e informacin que se recibe y emiten,
un 40% menciona que a veces es contribuyente este factor y
finalmente un 10% restante indico que pocas veces contribuye este
factor en el flujo de trabajo, sumando as el 100% de la muestra.
Como se muestra en la informacin anterior, podemos observar que
la distribucin fsica y geogrfica de un ambiente de trabajo
contribuye con el desempeo y flujo de trabajo que tiene un
trabajador; dentro de la empresa EMAPA CAETE S.A. se
observa que un 50% opina lo mismo y esto hace que el trabajador
se sienta cmodo dentro de un clima laboral favorable.

70

5. Cuento con el equipo necesario para le ejecucin de mi


trabajo?

Grafico No. 07

Por otro lado, esta pregunta se encamino para conocer el nivel de


tecnologa con que cuenta esta empresa, pudindose apreciar que
un 60% dice que casi siempre cuenta con equipos para realizar su
labor o tarea, un 30% dice que a veces cuenta con equipos para
realizar su trabajo y finalmente un 10% dice que siempre cuentan
con el equipo necesario para ejecutar sus labores, totalizando el
100% de la muestra que se encuesto.
Todo trabajador o colaborador debe contar con las herramientas y
equipos necesarios para realizar sus actividades diarias, actividades
que llevaran a lograr los objetivos trazados. En EMAPA CAETE
S.A. ms del 50% de trabajadores cuentan con sus equipos
necesarios para realizar su labor, pero no hay que descuidar que un
30% menciona que a veces tiene el equipo necesario, lo que podra
ser una debilidad dentro de la organizacin.

71

6. Hay evidencia de que mi jefe me apoya utilizando mis ideas o


propuestas para mejorar el trabajo?

Grafico No. 08

En la empresa EMAPA CAETE S.A. el personal, trabajadores o


colaboradores en un 40% dice que a veces su jefe lo apoya
utilizando sus ideas y propuestas, un 30% dice que casi siempre su
jefe utiliza sus ideas o propuestas, un 20% mencionan que siempre
su jefe lo apoya utilizando sus ideas o propuestas para mejorar el
trabajo y finalmente un 10% aducen que pocas veces su jefe utiliza
sus ideas y propuestas, totalizando el 100% de la muestra.
El apoyo y respaldo de un jefe es importante para el subordinado,
ya que se siente seguro del trabajo que viene realizando y sobre
todo porque toman en cuenta sus ideas y sugerencias alcanzados.
Por eso, podemos analizar a travs del resultado de la encuesta que
solo a veces el ente superior o jefe apoya a sus trabajadores o
colaboradores, lo que podramos decir que es una debilidad de la
empresa. El trabajo del colaborador no es reconocido y mucho
menos se escucha la opinin del trabajador que es uno de los
pilares ms importantes de la organizacin.

72

7. Mi jefe me comunica efectivamente las polticas y forma de


trabajo de mi rea?

Grafico No. 09

Las polticas son muy importantes en una empresa, por eso


podemos apreciar que en la empresa EMAPA CAETE S.A. un
40% mencionan que a veces su jefe le comunica las polticas de
trabajo, en un 30% dicen que siempre mi jefe me comunica las
polticas y formas de trabajo de mi rea, un 20% menciona que
pocas veces su jefe le comunica las polticas de trabajo y
finalmente un 10% menciona que casi siempre su jefe le comunica
las polticas de trabajo, sumando as el 100% de encuestados.
Interpretando la informacin antes mencionada, se aprecia con
claridad que existe una gran mayora de trabajadores conoce las
polticas de la empresa, lo que contribuye a la efectividad del
trabajo que cada uno desarrolla, pero tambin se puede observar
que existen trabajadores que no conocen o pocas veces les
comunica las polticas que tiene la empresa lo que podra llevar a
que estas reas no sean productivas.
73

8. La direccin se interesa por mi futuro profesional al definir


avenidas de desarrollo para m (capacitacin, plan de carrera,
etc.)?

Grafico No. 10

No cabe duda que la empresa EMAPA CAETE S.A. debe contar


con profesionales, tcnicos y en general trabajadores capacitados,
por eso de acuerdo a los resultados de la encuesta realizada se pudo
conocer que un 40% dice que pocas veces la direccin se preocupa
por el futuro profesional, cuyo porcentaje igualmente mencionan
que nunca la empresa se inters por el futuro profesional de sus
trabajadores, en cambio un 20% dice que a veces la direccin se
interesa por el futuro profesional de sus trabajadores, totalizando un
100% de los encuestados.

La informacin del prrafo anterior evidencia que EMAPA


CAETE S.A. est dedicado a su produccin, venta y cobranza del
servicio que brinda, pero para poder crecer o desarrollarse necesita
que sus recursos humanos estn permanentemente capacitados,
busquen el desarrollo personal de sus colaboradores lo que va a
74

permitir que esta empresa sea competitiva en el tiempo y sobre


todo sea rentable. De continuar ignorando este indicador, podran
tener efectos negativos econmicamente.

9. Existe comunicacin que apoya el logro de los objetivos de la


organizacin?

Grafico No. 11

Tal como se presenta la pregunta, esta se orient a conocer este


medio tan importante en una empresa LA COMUNICACIN,
pudiendo observar lo siguiente: un 70% dicen que a veces existe
comunicacin que apoya el logro de los objetivos, , un 20% dice
que casi siempre existe comunicacin en la organizacin, de igual
forma o porcentaje mencionan que nunca existe comunicacin
sobre los objetivos trazados, un 10% menciona que siempre son
comunicados sobre los objetivos planteados en la organizacin de
igual forma mencionan que pocas veces existe comunicacin sobre
los objetivos de la organizacin, totalizando el 100% de la muestra
con la cual se trabaj.

75

Al revisar esta informacin podemos encontrar que en EMAPA


CAETE S.A. que un buen nmero de trabajadores a veces son
comunicados de los objetivos que se plantea la organizacin y que
contribuyen al desarrollo de la empresa, un nmero similar pero
menor si conoce los objetivos planteados, presumiendo que son de
la plana directriz, similar nmero de trabajadores no tiene
conocimiento de los objetivos establecidos en la organizacin, lo
cual es una debilidad dentro de la organizacin.

ATENCION AL CLIENTE
10. El comportamiento de los empleados de la empresa de
servicios transmite confianza a sus clientes?

Grafico No. 12

En la empresa EMAPA CAETE S.A. los trabajadores en un 50%


a veces transmite confianza a sus cliente, un 20% transmite
confianza a su clientes, un 10% mencionan que siempre el
comportamiento de los trabajadores de la empresa de servicio
transmiten confianza a su clientes, de igual porcentaje pocas veces
los empleados transmiten confianza a sus clientes, totalizando as
un 100%
76

El buen comportamiento de los empleados hace que el cliente


sienta la confianza hace nuestra institucin, el buen trato, servicio y
sobre todo la atencin oportuna a cada solicitud de servicio. Dentro
de EMAPA CAETE S.A. el personal se siente involucrado con el
cliente, pero existe dificultades en el procedimiento de atencin de
servicios o reclamos y esto hace que el cliente no se sienta
satisfecho y mucho menos sienta confianza en esta empresa.

11. La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses


de sus usuarios?

Grafico No. 13

El usuario, la principal razn de la empresa EMAPA CAETE


S.A. por eso se quiso comprobar a travs de la encuesta realizada al
personal o trabajadores que un 40% de trabajadores se preocupa a
veces por los mejores intereses de los usuarios, un 30% menciona
que casi siempre se preocupa, un 20% mencionan que pocas veces
la empresa se preocupa por los intereses del usuarios y un 10% solo
informa que siempre la empresa se preocupa por los intereses del
usuario.

77

En EMAPA CAETE S.A. se puede observar que el trabajador no


tiene una crtica constructiva sobre su empresa ante el tema de
tener mejor inters al usuario; esto puede ser perjudicial para el
logro

de

una

eficiente

gestin

empresarial.

Un

60%

aproximadamente menciona que a veces o pocas veces la empresa


se preocupa por los intereses del usuario, siendo el usuario la razn
principal de la empresa.
4.2.Resumen

Luego de analizar cada una de las interpretaciones de los resultados a las


encuestas, se puede concluir que Emapa Caete S.A. afronta un difcil
momento en su clima laboral, por motivo de las bajas remuneraciones, la
organizacin no toma en cuentas sus ideas, no invierte en el desarrollo
de cada uno de sus colabores y todo esto hace que repercuta en la
atencin al pblico.

4.3.Contrastacin de la hiptesis

El clima laboral repercute de manera positiva en el rea de atencin al


cliente de Emapa Caete S.A. en base a la buena conducta y la
percepcin de sus colaboradores, esto nos indica que la hiptesis se
confirma ya que los resultados de la encuestas nos dice que un clima
laboral tenso, origina malestar y negativa de parte de los colaboradores,
por lo tanto esto repercute hacia los clientes.
4.4.Discusin

Todos los integrantes de la empresa que esta incluidos en la muestra,


coinciden en la urgencia de efectuar cambios en la empresa, en lo que
respecta a la comunicacin interna, capacitacin al personal, mejorar la
infraestructura, equipos y sobre todo que EMAPA Caete S.A. apoye en
el cumplimiento de los objetivos trazados.

78

Los clientes internos de la empresa conocen la problemtica de la


misma, por lo que estuvieron dispuestos a colaborar con la investigacin
ya que ellos estn conscientes que la atencin del cliente guarda relacin
con la actitud de los trabajadores, de los gerentes de lnea, jefes de
oficina y de la Gerencia General, sumado a esto el estado actual de la
infraestructura civiles y electromecnicas.

Los trabajadores de la empresa se sienten disconforme con las polticas


establecidas, ya que en ellas no encuentran apoyo para su desarrollo
personal, el cual estn seguros que ayudaran a mejorar la calidad de
servicio en lo que se respecta al trato directo con sus usuarios.

De acuerdo con lo analizado la mayora de los trabajadores coinciden en


no recibir el apoyo de sus jefes inmediatos, que sus grados de
experiencia, sus iniciativas y propuestas no son consideradas en las
tomas de decisiones, conllevando a un bajo grado de involucramiento en
las labores diarias limitndose as a realizar solo los trabajos que se les
encomiendan.

Durante la recoleccin de datos, gran mayora de trabajadores,


manifestaron en forma voluntaria que uno de los problemas que no se
tocaron dentro del problema de investigacin era la intromisin poltica,
especficamente por los alcaldes provinciales y distritales que conforman
el Accionariado de la EPS EMAPA Caete S.A., determinaron que
constantemente salen e ingresan trabajadores sin previa evaluacin de su
rendimiento o por sus capacidades.

5. CONCLUSIONES
Se llev a cabo un estudio sobre la repercusin del Clima Laboral
sobre la calidad de servicio en la empresa EMAPA Caete S.A. y se
lleg a las siguientes conclusiones generales:

79

5.1 De acuerdo con los resultados descritos en la investigacin, se


concluye que el clima organizacional si tiene una relacin directa
con la calidad del servicio ofrecido por la empresa.

5.2 De acuerdo a la escala realizada a la Gerencia Comercial tiene un


buen clima organizacional, ya que existe un trabajo en equipo y
armona, teniendo claramente especificada sus funciones y adems
conociendo las funciones uno del otro.

5.3 Los usuarios de EMAPA Caete S.A. perciben el clima


organizacional a travs de la calidad de servicio que reciben.
5.4 Segn los resultados obtenidos de la escala de evaluacin, el
personal de la empresa determina que la escala remunerativa no es
un factor que incide en el clima organizacional. En cambio,
respecto a los beneficios obtenidos por su mayor rendimiento,
estos en la prctica no se dan.
5.5 La empresa no ha desarrollado una cultura organizacional el cual
ayude a ser flexible ante los cambios que se dan en la localidad, y
poder afrontar las presiones de los usuarios. La cultura en la
empresa no est establecida por el cambio constante de Gerentes;
por contratacin de trabajadores sin ningn tipo de evaluacin

6. Sugerencias

1. Desarrollar cursos de empoderamiento que desarrollen en los


trabajadores la identificacin con la empresa y sus objetivos.
2. Desarrollar labores que fortalezcan la integracin y cohesin grupal
tales como actividades recreativas y deportivas.
3. Implementar talleres de juegos de roles donde se planteen y
resuelvan los conflictos latentes o manifiestos entre el personal as
como los problemas comunicacionales. Desarrollar un peridico
mural o una pgina WEB para facilitar la comunicacin grupal.
80

4. Explicar con detalle el Manual de Organizacin y funciones as


como los perfiles de cada puesto. Delinear con claridad las lneas de
mando y de comunicacin.
5. Implementar cursos de motivacin laboral.

Cuadro No. 01

81

12.

VARIABLE

a.

CLIMA LABORAL

DEFINICION
CONCEPTUAL
Bustos y Miranda (2,010)
El Clima Organizacional es
un cambio temporal en
las actitudes de las
personas que se pueden
deber a varias razones:
das finales del cierre
anual,
proceso
de
reduccin de personal,
incremento general de los
salarios, etc. Por ejemplo
cuando
aumenta
la
motivacin se tiene un
aumento en el Clima

DEFINICION
OPERACIONAL

INDICADORES

DIMENSION

El clima laboral influye


mucho en la satisfaccin
del cliente, por lo tanto la DIMENSIONES
organizacin y toda su
unidad de anlisis debe
estar
preparado
para
cualquier cambio ante las
nuevas percepciones del
cliente y de la organizacin
Se
necesita
estar
mejorando continuamente CALIDAD, SERVICIO Y
cada proceso o actividad PROCESOS
que se realice, se evale,
reevale y se busque
nuevos objetivos.

82

DIMENSIONES DEL CLIMA


ORGANIZACIONAL

CALIDAD DE SERVICIO
DIAGNSTICO

ESCALA

VALOR

SI

(0 10)

SI

(11 14)

SI

(0 10)

Organizacional,
puesto
que hay ganas de trabajar,
y cuando disminuye la
motivacin
ste
disminuye tambin, ya
sea por frustracin o por
alguna razn que hizo
imposible satisfacer la
necesidad.
Estas
caractersticas
de
la
organizacin
son
relativamente
permanentes
en
el
tiempo, se diferencian de
una organizacin a otra y
de una seccin a otra
dentro de una misma
empresa.

ATENCIN AL
CLIENTE

Oswaldo Clemente Pelez


Len (2010) en el estudio
Relacin entre clima
organizacional
y
la
satisfaccin del cliente en
una empresa de servicios
telefnicos
perteneciente
a
la

FORMACIN
EMPRESARIAL

Busca el desempeo y la
conducta intachable ante
el cliente. Depender
mucho de los valores y
cultura del trabajador y de
la organizacin.
Cada
organizacin
debe
establecer lineamientos y
polticas que ayuden al
trabajador a mantener y

DESEMPEO Y
CONDUCTA

ENFOQUES
GENERALES

83

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

SI

(11 14)

SI

(0 10)

TICA PERSONAL
COMPORTAMIENTO
LABORAL

SI

(15 - 20)

SI

(11 14)

SI

(0 10)

ESTUDIO AL CLIENTE

SI

(0 10)

Universidad
Nacional mejorar la atencin al
Mayor de San Marcos cliente y este se sienta
(UNMSM). El modelo de satisfecho.
Clima
Laboral
u
Organizacional de Edison
Trickett y Rudolph H.
Moss,
de
las
universidades de Yale y
Stanford16,
respectivamente,
considera que ste es un
concepto sistmico, en el
que cada organizacin es
ENFOQUES DE VENTAS
nica, ya que posee su
propia cultura, tradiciones
y mtodos de accin, que
en
su
totalidad
constituyen su clima
organizacional, el cual es
importante en la medida
que
influye
en
la
motivacin, desempeo y
satisfaccin en el cargo.

84

VENTAS
FUERZA DE VENTAS

SI

(15 - 20)

SI

(11 14)

SI

(0 10)

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85

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25. Stoner, F. (2009). Direccin estratgica y planificacin financiera de la
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AE.

28. Valle, J. (2009). Marketing social: Teora y prctica . Mexico: Perles


Ediciones.

87

ANEXOS

88

Cuadro No. 02
ANEXO 01
MATRIZ DE CONSISTENCIA

CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE DE EMAPA CAETE 2013 SAN VICENTE
DE CAETE
VARIABLES E INDICADORES
PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

V. INDEPENDIENTE: (x) CLIMA LBORAL

Dimensiones
Cmo repercute el clima
laboral en el rea de atencin al
cliente de Emapa Caete S.A.
2013?
Problemas Secundarios
a. Cmo influye un ptimo
clima laboral en el rea de
atencin al cliente en Emapa
Caete S.A. 2013?

b.Cmo
varia
el
comportamiento del rea de
atencin al cliente en funcin
al clima laboral de Emapa
Caete S.A. - 2013?

Objetivo General
Realizar un cambio positivo
sobre el clima laboral dentro de
EMAPA CAETE S.A. que
repercuta en toda la organizacin
y que este sea en beneficio de sus
clientes.
Objetivo Especficos
a. Utilizar las propuestas e
intervenciones del proyecto y
que influya considerablemente
en el clima laboral
b.Comprobar si existe una
relacin directa entre el clima
laboral y el rea de atencin al

Hiptesis General
El clima laboral repercute de
manera positiva en el rea de
atencin al cliente de Emapa
Caete S.A. en base a la buena
conducta y la percepcin de sus
colaboradores, lo que viene adems
generando satisfaccin del cliente y
por
ende
un
incremento
significativo de facturacin.
Hiptesis especificas
a. La utilizacin de propuestas o
herramientas
como
la
implementacin de programas de
motivacin, liderazgo, trabajo en

89

1.

Clima
Organizacional

Calidad del
Servicio

Formacin
Empresarial

Indicadores
1.1 Desempeo de Funciones
1.2 Sueldos y Salarios
1.3 Capacitacin

tems

ndices

Nunca
Raras veces
A veces
Casi siempre
Siempre

Nunca
Raras veces
A veces
Casi siempre
Siempre

2.1 Distribucin fsica y geografa


2.2 Equipamiento, tecnologa
2.3 Liderazgo

3.1
3.2
3.3
3.4

Conocimiento de polticas
Desarrollo personal
Desarrollo organizacional
Objetivos y metas

1.

cliente y se puede determinar


parmetros que permitan a la
EPS mejorar el clima laboral y
satisfacer al cliente

equipo, influyen positivamente


en el clima laboral
b. El clima laboral se relaciona en
forma significativa y directa al
rea de atencin al cliente de
Emapa Caete S.A.
c. El comportamiento de los
integrantes del rea de atencin al
cliente vara positivamente a
travs de las mejoras continuas
que realiza toda la organizacin.

V. DEPENDIENTE: (Y) ATENCION AL CLIENTE


Dimensin

indicadores

1. Estudio del
Cliente

2. Ventas

90

Nunca
Raras veces
A veces
Casi siempre
Siempre

1.1 Ideas y propuestas


1.2 Seguridad y confianza
1.3 Satisfaccin del usuario

Ventas
Fuerza de ventas
Cambios del entorno en las ventas

tems

ndices

Nunca
Raras veces
A veces
Casi siempre
Siempre

Nunca
Raras veces
A veces
Casi siempre
Siempre

Cuadro No. 03
Anexo 02

MATRIZ DE CONSISTENCIA
MTODO Y DISEO

La presente investigacin, es sustantiva y Descriptivo


Explicativa. Es Descriptiva, por cuanto tiene la
capacidad
de
seleccionar
las
caractersticas
fundamentales del objeto de estudio y su descripcin
detallada de las partes, categoras o clases de dicho
objeto.
DISEO.- Consideramos
que
sigue un diseo
descriptivo por cuanto este tipo de estudio orienta el
conocimiento concreto referido a una realidad tal como
se presenta; ya que esclarece sus propiedades y
caractersticas manifiestas en un tiempo dado , e
indaga acerca de las relaciones contingentes que
vinculan a los factores de esa realidad en su proceso
de cambio, segn explica ZORRILLA (2012), el
siguiente esquema corresponde a este tipo de diseo:2 (
)

POBLACION

TECNICA E INSTRUMENTOS

POBLACIN: la poblacin est por 120 colaboradores del 1.


rea comercial de Emapa-Caete S.A.
Empresas

Accionistas,
Directores,
Gerente General,
rgano de apoyo
Gerentes de Lnea
Jefe de divisin
Jefe de Oficina
Jefe Zonal
Jefes de CAC
Asistentes
Obreros

09
05
01
01
03
09
05
01
10
08
68

TOTAL

120

2.

Tcnica de procesamiento de datos, y su


instrumento de las tablas de procesamiento de
datos pata tabular y procesar los resultados de
la encuestas a los colaboradores de EmapaCaete S.A.

3.

Tcnica del Fichaje y su instrumento, las fichas


bibliogrficas, para registrar las indagaciones de
bases tericas del estudio.

4.

(Prueba piloto) o tcnica de ensayo en


pequeos grupos, del cuestionario de los
docentes, que ser aplicado a un grupo de
docentes equivalentes al % determinado en el
tamao de la muestra.

FUENTE: Divisin de RR.HH. de Emapa-Caete S.

M
X1
O1
Donde M es la muestra donde se realiza el estudio es
decir la gestin comercial de Emapa Caete, los

MUESTRA
De los 120 colaboradores de Emapa-Caete S.A., se
hallar la muestra aplicando la siguiente frmula
estadstica, que corresponde a Arkn - Kolton:
5.
n=
N
.
2
(N 1) K +1
Donde:
n : tamao de muestra

91

Tcnica de la encuesta y su instrumento el


cuestionario, aplicado los colaboradores de
Emapa-Caete S.A. Para indagar sobre el clima
laboral en el rea de atencin al cliente de
Emapa-Caete S.A.

Tcnica de opinin de expertos y su instrumento


el informe de juicio de expertos, aplicado a 5
licenciados, magsteres o doctores
en
Administracin, para validar la encuesta

ESTADISTICA

Los datos sern procesados a travs de las


medidas de tendencia central para posterior
presentacin de resultados.
La Hiptesis de trabajo ser procesada a
travs de los mtodos estadsticos. La
Prueba Chi- cuadrada de independencia y la
formula estadstica producto momento para
el coeficiente de correlacin lineal de
Pearson aplicada a los datos mustrales,
procedindose en la forma siguiente:
1.

Para la V.I los resultados de la


Encuesta Cuestionario con opinin
de los participantes sobre Gestin
Educativa.

2.

Para V.D. los


evaluaciones
organizacional.

resultados de las
sobre
clima

El estadstico a usar para esta prueba est


dado por:

subndices x1, O1 nos indican:


M: Muestra de elementos o Poblacin de elementos de
estudio (P).
Xi: Variable(s) de estudio, i = 1,2,
O1: Resultados de la medicin de la(s) variable(s)

N : tamao de la poblacin
K2 : error muestra
Aplicando la frmula anterior de muestreo y considerando
un margen de error de 5% resulta un tamao de muestra
de 98 personas:
n=

cuestionario.

Y la relacin ser cuantificada mediante, el


Coeficiente de correlacin de Pearson, el
cual est dado por:

120
.
(120 1) 0.052 +1

n = 92 personas

De dicha prueba estadstica, a travs del


valor de r veremos la influencia de la
Gestin
Educativa
en
el
clima
organizacional.

92

Cuadro No. 04
Anexo 03

MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLE DEPENDIENTE


CLIMA LABORAL
ESCALA DE VALORIZACION

INDICADORES

ITEMS

Desempeo y funciones

1. Intento generar productividad, calidad, responsabilidad y


cumplimento en el trabajo.
2.Tiene iniciativa personal y ayuda en lo que es necesario
3. Coopera con otros compaeros y trabaja en equipo.

1. Clima
organizacional

El clima 0rganizacional
de Emapa- Caete S.A
es la representacin de
la realidad socialmente
construida.

Sueldos y salarios

Capacitacin

93

1. Los sueldos y salarios son justos y equitativos


2. No se presentan quejas acerca de los sueldos y
salarios.
3. Todos los colaboradores estn de acuerdo con la
remuneracin que se le asigna.
1. Se aceptan las nuevas ideas y nuevos mtodos para
hacer las cosas.
2. Cuando los trabajadores son capacitados, normalmente
trabajan mejor y con mayor eficiencia.

Muy
favorable

DIMENSIONES

favorable

ORGANIZACIONAL

El
clima
es
un
constructo
personal
fundamentado en los
valores
y
creencias
personales de lo que el
sujeto entiende que es
el rendimiento y la
cultura es un constructo

DEFINICION
OPERACIONAL

Poco
Favorable

CLIMA

DEFINICION
CONCEPTUAL

Nada
favorable

VARIABLE

social compartido
los
miembros
fundamentado
valores y creencias

por
y
en

2. Calidad del
servicio

Distribucin
geografa

fsica

Equipamiento, tecnologa

Liderazgo

Conocimiento de polticas

3.Formacin
empresarial

Desarrollo personal

1.

Desarrollo organizacional

2.

1. La calidad del servicio es la misma en todas las reas


en donde la empresa brinda su servicio.
2. Hay lugares en donde el servicio es ms eficiente y
deficiente.
3. La eficiencia del servicio depende directamente de la
locacin en donde se brinda.
1. El equipamiento est en constante mantenimiento
2. La tecnologa empleada es constantemente actualizada.
3. Los componentes utilizados sirven para mejorar la
calidad del servicio.
1. El liderazgo es aplicado en todas las reas de la
empresa.
2. El liderazgo como tal es aplicado en todo el proceso
administrativo.
3. El liderazgo es exclusivo de la alta direccin
4. El liderazgo complementa la gestin administrativa.
1. Las polticas y reglamentos permiten las estrategias
trazadas por la empresa.
2. La poltica empresarial afecta a ms de un rea funcional.
3. La poltica empresarial proporciona la orientacin precisa
para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren
planes concretos de accin que permitan alcanzar los
objetivos.
4. La poltica no impide que la organizacin cambie y/o se
adapte a los nuevos desafos que desconoce.
5. Las polticas son guas para orientar la accin; son
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones.
1. Mantiene compromiso y esfuerzo si as se requiere.
2. Cree que la organizacin valora su dedicacin y esfuerzo.
3. Disponer de motivacin le da la fuerza de trabajo
suficiente para un desempeo eficiente y eficaz
4. Tiene un juicio solido acerca de la libertad, la igualdad, la
solidaridad, el respeto activo y el dilogo.
1. Los recursos utilizados no afectan a las futuras
generaciones
2. Los recursos satisfacen las necesidades actuales
3. Las actividades empresariales respetan las condiciones
ecolgicas y sociales.

94

3.

1-Los objetivos y metas empresariales son tomados en


cuenta como un modelo a seguir.
2-Los objetivos y metas empresariales son compartidos por
todos los miembros de la organizacin.
3-La empresa promueve el conocimiento de los objetivos y
metas
4-Los objetivos y metas de la empresa siempre parece
apropiada

Objetivos y metas

4.
5.
6.

5-Los objetivos y metas permite alcanzar metas tangibles

Cuadro No. 05
Anexo 04

MATRIZ INSTRUMENTAL
CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE DE EMAPA CAETE S.A. 2013
SAN VICENTE DE CAETE

OBJETO DE
ESTUDIO/
UNIDADES DE
ESTUDIO

CLIMA
LABORAL
EN EL AREA
DE
ATENCION

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

FUENTES DE INFORMACIN
PRIMARIAS

Desempeo
funciones

de

TECNICAS DE RECOJO DE
DATOS

SECUNDARIAS

RR,HH,

Entrevista

RR.HH

Entrevista

RR.HH

Entrevista

Sueldos y salarios
CLIMA LABORAL

Clima laboral
Capacitacin

95

INSTRUMENTOS

Entrevista
Entrevista
Entrevista

AL CLIENTE
DE EMAPA
CAETE
S.A. 2013

Calidad del Servicio

Distribucin fsica y
geogrfica
Equipamiento
y
tecnologa
Liderazgo

Entrevista

Sistema

Entrevista

Gerentes

Encuesta

Gerentes

Encuesta

Estudios

entrevista

Entrevista

Directores y
Gerencia General

Entrevista

Entrevista

Gerente de Lnea

Encuestas

Encuestas

Comercial

Encuestas

Encuestas

Comercial

Observacin

Observacin

Comercial

Encuesta

Encuesta

Fuerza de ventas

Comercial

Estadsticas

Estadsticas

Cambio del entorno

Comercial/Imagen
Institucional

Observacin

Observacin

Conocimiento
de
Polticas
Desarrollo personal
Formacin
empresarial

Entrevista

Logstica

Desarrollo
Organizacional

Entrevista
Encuesta
Encuesta

Objetivos y metas
Ideas y propuestas
ATENCION AL
CLIENTE

Estudio del Cliente

Ventas

Seguridad
confianza
Satisfaccin
usuario

y
del

96

Cuadro No. 06
Anexo 05

MATRZ METODOLGICA
CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE DE EMAPA CAETE S.A. 2013
Preguntas de
investigacin
Problema General:

Cmo repercute el
clima laboral en el rea
de atencin al cliente de
Emapa Caete S.A.
2013?

Problema Especficos:

a. Cmo influye un
ptimo clima laboral en el
rea de atencin al cliente
en Emapa Caete S.A.
2013?

b. Cmo varia el
comportamiento
del
rea de atencin al

Objetivo
Objetivo General
Realizar
un
cambio
positivo sobre el clima
laboral
dentro
de
EMAPA CAETE S.A.
que repercuta en toda la
organizacin y que este
sea en beneficio de sus
clientes.

Hiptesis

Hiptesis General
El clima laboral repercute
positivamente en el rea de
atencin al cliente

Hiptesis especficas:
a. El clima laboral se relaciona

propuestas
e
intervenciones
propuestas en el
programa
para
mejorar el clima
organizacional

en forma significativa al rea


de atencin al cliente de
Emapa Caete S.A.
b. La influencia de un ptimo
clima laboral ser positiva
en el rea de atencin al
cliente de Emapa Caete
S.A.

Considerar
la
implementacin

Variables

Hiptesis principal:

Objetivos Especficos:
a.
Utilizar
las

b.

Metodologa

Cuantitativa

Cuantitativa

97

VI CLIMA LABOTAL
VD ATENCION AL
CLIENTE

VI CLIMA LABORAL

Indicadores
VI1.Desempeo
VI2.Sueldos y salarios
VI3. Capacitacin
VI4.Distribucion fsica y geogrfica
VI5. Equipamiento, tecnologa
VI6. Liderazgo participativo
VI7.Conocimiento y polticas
VI8.Desarrollo personal
VI9.Desarrollo organizacional
VI10.Objetivos y metas
VD1. Ideas y propuestas
VD2.Seguridad y confianza
VD3.Satisfaccion del usuario
VD4.Ventas
VD5.Fuerza de ventas
VD6.Cambios del entorno

VI1.Desempeo
VI2.Sueldos y salarios
VI3. Capacitacin
VI4.Distribucion fsica y geogrfica
VI5. Equipamiento, tecnologa
VI6. Liderazgo participativo
VI7.Conocimiento y polticas
VI8.Desarrollo personal
VI9.Desarrollo organizacional
VI10.Objetivos y metas

cliente en funcin al
clima laboral de Emapa
Caete S.A. - 2013

de
programas
alternos
al
presente,
(evaluacin del
desempeo,
diagnstico
de
necesidades
de
capacitacin)
para los cuales
ser necesario un
estudio especfico
al tema.
c.

c. El rea de atencin al
cliente vara positivamente
o
negativamente
su
comportamiento segn el
clima laboral que se
presente en Emapa Caete
S.A.

Realizar
mediciones
de
clima
organizacional en
el futuro, de
forma peridica
con el fin de
mantener
un
ambiente sano

Cuantitativa

98

VD ATENCION AL
CLIENTE

VD1. Ideas y propuestas


VD2.Seguridad y confianza
VD3.Satisfaccion del usuario
VD4.Ventas
VD5.Fuerza de ventas
VD6.Cambios del entorno

99

ENCUESTA
INSTRUCCIONES: La presente tcnica de la encuesta tiene por intencin buscar informacin
relacionado con el tema CLIMA LABORAL EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE
DE EMAPA CAETE 2012
GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA DE OPERAC.

OFICINA DE INGENIERIA

ALTA DIRECCION

Instrucciones
Responda con sinceridad, a las siguientes caractersticas. Califique segn su criterio, colocando X en
el recuadro, de acuerdo a la siguiente escala
S = Siempre CS = Casi Siempre

AV = Algunas veces

PV = Muy pocas veces N = Nunca


S

1
2
3
4
5
6
7
8

SOBRE MI TRABAJO
Tengo claramente definida las funciones de mi puesto
Para desempear las funciones de mi puesto tengo que hacer un esfuerzo
adicional y retador en el trabajo
Me gusta mi trabajo
Tengo las competencias que el puesto requiere
Me gustara seguir trabajando en mi rea de trabajo
Dada mis funciones es justa la remuneracin econmica que recibo
Dada mis funciones son justos los beneficios (capacitacin, seguro,
prestaciones) que recibo
Considero que necesito capacitacin en algn rea de mi inters y que forma
parte importante de mi desarrollo
SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

9
10

La distribucin fsica y geogrfica en mi rea contribuyen al flujo de mi


trabajo e informacin
Cuento con el equipo necesario para la ejecucin de mi trabajo
SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE TRABAJO

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

21
22
23

Las relaciones interpersonales son cordiales entre mi equipo de trabajo


Hay evidencia de que la falta de conocimiento sobre las funciones del
personal de algn departamento ha provocado quedar mal con los clientes.
Recibo en forma oportuna la informacin que requiero para mi trabajo.
Mis compaeros y yo sabemos quin es nuestro cliente final
Mis compaeros y yo nos apoyamos para servir a los clientes
SOBRE LIDERAZGO
Hay evidencia de que mi jefe me apoya utilizando mis ideas o propuestas
para mejorar el trabajo.
Siento confianza con mi jefe
Mi jefe me comunica efectivamente las polticas y forma de trabajo de mi
rea
Mi jefe me da retroalimentacin de mi desempeo
Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que
solicito
SOBRE LA ORGANIZACION
La Direccin se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de
desarrollo para m (capacitacin, plan de carrera, etc.)
Me siento comprometido para alcanzar las metas establecidas para cada
perodo
Existe comunicacin que apoya el logro de los objetivos de la organizacin

100

CS

AV

PV

24
25

Existe reconocimiento de Direccin para el personal por sus esfuerzos y


aportaciones al logro de los objetivos y metas de la organizacin
Mi rea de trabajo, es un buen lugar para trabajar

Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperacin!!

ESCALA DE CALIDAD DE SERVICIO EN LA EMPRESA EMAPA CAETE S.A.


Instrucciones
Responda con sinceridad, a las siguientes caractersticas. Califique segn su criterio, colocando X en
el recuadro, de acuerdo a la siguiente escala
S = Siempre CS = Casi Siempre

AV = Algunas veces

PV = Muy pocas veces N = Nunca.


S

CS

AV

ELEMENTOS TANGIBLES
1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12

13
14

La empresa de servicios tiene equipos de apariencia


moderna
Las instalaciones fsicas de la empresa de servicios son
visualmente atractivas
Los empleados de la empresa de servicios tienen
apariencia pulcra
Los elementos materiales (folletos, recibos y similares)
son visualmente atractivos
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra
un sincero inters en solucionarlo
La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido
CAPACIDAD DE RESPUESTA
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido
a sus usuarios
Los empleados de la empresa de servicios siempre estn
dispuestos a ayudar a sus usuarios
Los empleados estn demasiado ocupados para
responder a las preguntas de sus usuarios
SEGURIDAD
El comportamiento de los empleados de la empresa de
servicios transmite confianza a sus clientes
Los trabajadores de la empresa de servicios son siempre
amables con los usuarios
Los empleados tienen conocimientos suficientes para
responder a las preguntas de los usuarios
EMPATIA
La empresa de servicios se preocupa por los mejores
intereses de sus usuarios
La empresa de servicios comprende las necesidades
especficas de sus usuarios

Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperacin!!

101

PV