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LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Introduccin al Anlisis de Datos


El anlisis de datos de la encuesta tiene como objetivo la deteccin de grupos variables altamente
relacionados, para ello se utilizan los siguientes anlisis :
Un proceso de recopilacin y organizacin de datos con objeto de identificar tendencias y patrones.
Evaluacin
El concepto de evaluacin se refiere a la accin y efecto de evaluar, un verbo cuya etimologa se remonta al francs
valuer y que permite sealar, estimar, apreciar o calcular el valor de algo.

Podran mencionarse dos paradigmas de evaluacin: el positivista, que se basa en una perspectiva cuantitativa, y el
alternativo, que descree de la objetividad de la evaluacin.
Tambin puede mencionarse a la evaluacin de la calidad, el proceso que realiza una empresa u organizacin para
supervisar las actividades de control de calidad.

= DEFINICIN DE MANUALES =
Un manual es un documento elaborado sistemticamente de que indicara las actividades a ser cumplidas por los
miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea continua o separadamente.
A continuacin se muestran algunas definiciones sobre lo que es un manual, desde el punto de vista de ciertos autores.
Duhalt Kraus Miguel: Documento en forma ordenada y sistemtica, sobre historias, procedimientos de una empresa.
Terry G.R: Es un registro inscrito de informacin e instrucciones que concierten al empleado y pueden ser utilizados para
orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
Continolo G.: Lo define como una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar
en un determinado sector.
MANUAL COMO MEDIO DE COMUNICACIN
Actualmente se debe poner empeo en el uso de manuales administrativos a fin de comunicar informacin de naturaleza
administrativa. Un manual hace que las instrucciones sean definitivas, proporcionan un arreglo de las malas
interpretaciones, indica la manera en que el empleado puede contribuir tanto al logro los objetivos d la oficina como al
establecimiento d buenas relaciones con otros empleados de la empresa.

= OBJETIVOS DE LOS MANUALES =


Su objetivo principal es el de instruir al personal, acerca de aspectos como: funciones, relaciones, procedimientos,
normas, etc., para lograr una mayor eficiencia en el trabajo.
De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes
objetivos:
Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, procedimientos, etc.
Precisar las funciones de cada unidad para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

Proporcionan informacin bsica para la planeacin e implantacin de reformas administrativas.


Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las
funciones operativas.
POSIBILIDADES Y LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los manuales ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas
limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.

= CLASIFICACIN DE LOS MANUALES =


Los organismos diferentes tienen necesidad de manuales diferentes.
POR SU CONTENIDO
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variante de materias. Dentro de ese tipo tenemos a los siguientes
manuales.
Manual de historia del organismo: Proporciona informacin histrica sobre el organismo.
Manual de organizacin: Expone en forma detallada la estructura organizacional formal (relaciones).
Manual de polticas. Una descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el
logro de objetivos.
Manual de procedimientos. La expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se
canaliza la actividad operativa.
Manual de contenido multiple: Cuando el volumen de actividades, de personal simplicidad de la estructura
organizacional, no justifiquen la utilizacin de otros manuales.
Manual de adiestramiento: Explican las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son detallados.
Manual tcnico. Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada.
POR SU FUNCIN
Esta calificacin se refiere a una funcin especfica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes
manuales.
Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas
cotidianos para su mejora y pronta solucin.
Manual de compras: Consiste en definir al alcance de compras, definir la funcin de compras, los mtodos a utilizar que
afectan sus actividades.
Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprendidas
en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles etc.).
Manual de finanzas: Contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn logrados con
manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera.
Manual de contabilidad: Trata de acercar de los principios y tcnicas de contabilidad.
Manual de crdito y cobranza: Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad.
Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la
direccin superior en lo que se refiere al personal.
POR SU MBITO DE APLICACIN
General
Manual general de organizacin: Abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su
estructura funcional.
Manual general de procedimientos: Contiene los procedimientos de todos las unidades orgnicas que conforman
el organismo social.

Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escritorio los deseos y actitud de la direccin superior.
Especifico
Manual especifico de reclutamiento y seleccin: se refiere a una rea (personal).
Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacin especifica a
determinados tipos de actitud.
Manual especifico de poltica de personal: Se enfoca a definir polticas pero de un rea especifica de la organizacin.
Manual especifico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia
de una rea especifica.
= PLANEACIN Y ELABORACIN DE MANUALES =
Es imprescindible una planeacin cuidadosa si se desea producir un manual que satisfaga las necesidades de los
usuarios, que justifique el tiempo y dinero invertidos en ello y que se distribuyan oportunidades.
En esta parte se presentan algunas indicaciones generales para la elaboracin de los manuales administrativos que
simplifican los esfuerzos al respecto.
a) De quien es la responsabilidad?
b) Planeacin y elaboracin de manuales.
c) Programacin del plan.
d) Presupuesto.
= EL PROCESO DE ELABORACIN =
En esta parte se proporcionan las directrices para la elaboracin de los manuales administrativos, aunque no existe un
modelo fijo, s presentan las circunstancias ms generalizadas en la practica, sin embargo, puede haber variaciones
sustanciales, de acuerdo a criterios especficos.
A) RECOPILACIN DE LA INFORMACIN
MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN
La informacin que se requiere se obtendr normalmente siguiendo uno o varios de estos mtodos: Investigacin
documental, observacin, cuestionarios y entrevistas.
B) PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
Lo primero que debe hacerse es un anlisis y depuracin de la informacin, con la finalidad de facilitar el manejo y
ordenamiento de la que debe incluirse en el contenido del manual.
Tambin es importante indicar las contradicciones a medida que se van presentando, a fin de poder eliminarlos
posteriormente; para ello es necesario realizar reuniones con los representantes de las reas que van a ser incluidas en
el manual.
C) REDACCIN
El primer paso es tomar en cuenta a que personas estarn dirigidos los manuales, con el propsito de que el lenguaje
utilizado de los mismos resulte claro, preciso y comprensible, es necesario tambin tener en cuenta los objetivos del
manual.
D) ELABORACIN DE GRAFICAS.
Las tcnicas visuales que se usan con mayor frecuencia en los manuales administrativos son: organigramas,
diagramas de flujo, cuadros de distribucin de actividades, distribucin de espacio, formas, etc. Su elaboracin
deber hacerse utilizando las tcnicas ms sencillas y conocidas en el medio, uniformando su presentacin a fin de
facilitar la comprensin de los mismos.
E) FORMATO Y COMPOSICIN

El formato de los manuales administrativos puede presentar diversas caractersticas, las que dependen de la finalidad de
los mismos as como el tipo de material que forma parte de su contenido y de las limitaciones de los equipos de
impresin o reproduccin disponibles.
Es recomendable utilizar los formatos de hojas intercambiables a fin de facilitar la revisin y actualizacin de los dichos
manuales.
Numeracin de pginas
Numeracin de pginas por seccin
Numeracin de las pginas de documentos
Composicin
Encabezamiento de pginas
F) REVISIN Y APROBACIN
LA REVISIN
El analista de sistemas tiene que coordinar los esfuerzos de las revisiones y asegurarse que llevan a cabo las
correcciones necesarias. Ya que el coordinador con frecuencia tiene mayor jerarqua que el analista, la coordinacin de
las revisiones deben hacerse con tacto y diplomacia.
LA APROBACIN
Posterior a la revisin del proyecto del manual, deber someterse a la aprobacin de las autoridades correspondientes,
con el propsito de poder iniciar la reproduccin del mismo y posteriormente su distribucin.
G) DISTRIBUCIN Y CONTROL
Una vez que un manual ha sido elaborado, revisado, aprobado e impreso el paso siguiente es su distribucin. Para ello
se recomienda realizar una serie de plticas de difusin y de instruccin sobre su uso personal encargado de realizar las
funciones, actividades y operaciones indicadas en el mismo.
Es importante hacer hincapi que las personas directamente involucradas directamente en el uso de los manuales
conozcan con detalle su contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento suficiente del mismo y pueden consultar
tales documentos, por tan solo a ellos hay que proporcionarles.
CONTROL DE LOS MANUALES
Se recomienda que la unidad orgnica responsable de la racionalidad administrativa, elabore una seleccin y registro de
funciones y unidades administrativas que deben contar con ejemplares de los manuales, con el propsito de
proporcionarles de manera permanente la formacin necesaria para mantener actualizados los ejemplares distribuidos.
H) REVISIN Y ACTUALIZACIN
Un manual no concluye nunca. Es posterior a la distribucin, que dar mucho por hacer.
REVISIONES PERIDICAS.
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin que contienen, por lo que se
recomienda mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones peridicas.
En la mayora de los organismos sociales se producen cambios con rapidez provocando que la tarea de actualizacin de
los manuales, sea una actividad permanente.
Para llevar a cabo lasa actualizaciones de los manuales podemos hablar de dos mtodos:
Actualizaciones no planeadas.
Actualizaciones planeadas.
= EL PROCESO DE ACTUALIZACIN =
E la mayora de las organizaciones, se presentan cambios o modificaciones contantes, debido a que agregan nuevos
trabajos o se hacen mejoras en los trabajos cotidianos, que prestan bastante importancia, debern reflejarse

rpidamente en el manual de organizacin o procedimientos, aunque sea necesario volver redactar o suplir el documento
relativo a la interpretacin de la estructura organizacional y la estructura de la empresa.
A) PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN
La planeacin establece lo que se va hacer. Despus viene el trabajo de sistemas y procedimientos u organizacin
y mtodos, para determinar como, se ejecutan las actividades autorizadas y asignadas.
B) EJECUCIN DE LA ACTUALIZACIN
Aqu se consideran las medidas tendientes a mantener en vigencia los manuales administrativos. En la mayora de las
organizaciones, se llevan a cabo cambios constantes, debido a que se integran nuevos trabajos o se hacen mejora en
los trabajos rutinarios.

ELIMINACIN
Como regla general la funcin, procedimientos, poltica, reemplazada tiene que ser eliminada del manual
el da en que lo nuevo entra en vigencia destruyendo las hojas o bien archivndolas en una carpeta fuera de vigencia.
C) CONTROL DE LA ACTUALIZACIN
Todos los cambios en los manuales deben pasar por un control central, para que obtengan la autorizacin y conformidad
adecuadas en los resultados. De no llevar acabo este control, resultara confusiones y malas interpretaciones.
Pero s se prevn un nmero considerable de hojas revisadas, deben seleccionar una encuadernacin adecuada para
integrar estos cambios. Existen tres categoras bsicas en los manuales administrativos estas son: Legibilidad,
referencia y revisin.
EVALUACIN DE MANUALES
En la actualidad la mayor parte de los organismos sociales, que emplean mil o ms trabajadores, tienen experiencia
amplia sobre el empleo e los manuales administrativos. En nuestro medio no es muy comn encontrar que las
organizaciones utilicen los manuales administrativos como herramientas de administracin. De aquellos que circulan, es
comn encontrar que no renen condiciones satisfactorias.

DISEO DE LA ORGANIZACIN
La asignacin de responsables es esencial, incluso si la organizacin se compone de poco personal, porque estos deben
distribuirse su tiempo tan eficiente como sea posible.
Lo esencial para disear estructuras organizacionales es tener cono cimiento actual y u buen cono cimiento de las
necesidades futuras, posibilidades que el sistema propuesto tienda a ser deficiente.
La accin de disear estructuras organizacionales implica bsicamente establecer la interrelacin que presentan los
principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema. El propsito de estos principios ha sido guiar a los dems en
la organizacin y la forma de crear adecuado sistemas de organizacin.
= CONCEPTO =
La palabra organizacin viene del griego organon, que significa instrumento. Pero quiz ilustre mejor el significado de
este concepto el uso que en castellano se da a la palabra organismo.
Lo que es Terry, Sheldon, Beechler, koontz, Donnell, Petersen, Plowman y Litterer; tienen una idea de
organizacin un poco mas cientfica y definida, pero nosotros la definimos as: La organizacin es la estructura
tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr con su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados
= IMPORTANCIA =
La organizacin, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que han sealado respecto a como debe ser una
empresa.

Tan grande es la importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwick llama de mecnica
administrativa.
A nuestro juicio, confundir la organizacin con la integracin reviste de mezclar lo terico con lo practico. Lo anterior no
significa que se niegue en forma alguna que la organizacin requiere tomar en cuenta constantemente los elementos
humanos y materiales de que se pueda disponer para adaptarse a ellos, pero creemos que debe precisarse primero
como debera ser la organizacin, y despus integrar esta, como resulte ms conveniente de acuerdo con los elementos
que se disponen, pero sin perder de vista aquello a que debe tenderse.
De hecho, la organizacin y la integracin guardan la mxima conexin, pero parece ms conveniente estudiarlas y
realizarlas bajo sus propios principios y de manera separada.
= FORMA =
Es aquella estructura organizacional planeada, y representa un intento deliberado por establecer patrones de relacin
entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva.
La organizacin formal se identifica por dos caractersticas:
Una estructura en la cual el personal trabaja colectivamente.
Una estructura que permite el desempeo efectivo de las actividades relacionadas con el objetivo.
La organizacin formal es el resultado de decisiones explicitas y de naturaleza prescriptiva, se puede representar
mediante un organigrama y se incluye en los manuales de organizacin .
= ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR =
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad colectivas, se transmiten, integramente por una sola linea para cada
persona o grupo. (ver anexo No. )
En este tipo de sistema cada nindividuo no tiene sino un solo jefe para todos, ni recibe ordenes, consiguientemente, ms
que l, y a l solo reporta.
= ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR =
Este celebre fu ndador de la adm. Cientifica, observo que la organizacin lineal no se da la especificacin, hacia notar
que un mayordomo debiatener conocimiento de ocho campos.
1.- tomar tiempo y determinar costos.
2.- hacer tarjetas de instruccin.
3.- establecer itinerarios de trabajo.
4.- vijilar la disiplina del taller.
5.- cuidar el abstecimiento oportuno de materiaales, instrumentos, etc.
6.- dar adiestramiento.
7.- llevar control de calidad.
8.- cuidar el mantenimiento t reparacin.
= ORGANIZACIN LINEAL O STAFF =
Este sisteme trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores explicados.
de la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad.
Pero la autorifad lineal rtecibe acesoramientoy servicio de tecnico, especializados para cada funcin.
Todo el secreto de su xito, parece depender que se precise lo que significa cesoramiento y servicio.

TCNICAS DE RECOPILAR INFORMACIN

Existen diferentes tecnicas de recopilar informacin, las cualaes ocupan normalmente la empresa siguiendo uno varios
de esos metodos: Analisis doc, observacin directa, cuestionario y entrevista.
= ANLISIS DOCUMENTAL =
Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Adems de los conocimientos
de esta tcnica, requiere tener una idea general sobre los sistemas de produccin empleados en la empresa, por lo que
es til que hagan un recorrido previo por esta, en el que recibirn explicaciones generales que les ayudaran a apreciar
ms exactamente los elementos de cada puesto.
= OBSERVACIN DIRECTA =
Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como
ocurre en aquellos puestos en que existen actividades peridicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el momento
de la observacin, as como aquellas constituidas por un proceso que abarca un da o ms.
Durante las observaciones conviene toar datos escritos, pues fuera de memorias privilegiadas, es imposible retenerlos
todos.
= CUESTIONARIO =
Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan, con, lo que se dificulta la investigacin de los
elementos que distinguen a un departamento o seccin de los otros. Estos elementos son frecuentas, ya que el trabajo
es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para anlisis en el taller, es todava menos apropiado, pues hay
obreros que carecen de la capacidad necesaria para contestarlos adecuadamente.
Lo ordinario es usar varios mtodos de recopilacin al mismo tiempo, como una base que sirva al analista para interrogar
a los trabajadores y supervisores, el cuestionario presta ayuda inmejorable, nunca debe perder de vista quien analiza
que no investiga trabajadores, sino puestos.
ELABORACIN DEL CUESTIONARIO
Diseo de la muestra
Aplicacin de un cuestionario piloto
Recopilacin del cuestionario definitivo
Tabulacin
Anlisis e interpretacin de resultados
ESTRUCTURA
encabezado
objetivo
instrucciones
cuerpo del cuestionario
= LA ENTREVISTA =
Las entrevistas han llegado a ser cruciales en los programas informativos. Bsicamente, tienen dos objetivos: provocar
reacciones y buscar comentarios, funciones que a menudo se superponen. Las entrevistas en busca de hechos
predominan cuando los sucesos periodsticamente interesantes acaban de ocurrir. Los espectadores o los oyentes
escuchan a un agente de polica, por ejemplo, dando informaciones sobre un crimen que se acaba de cometer, o los que
han prestado socorro cuentan lo que ha ocurrido en el accidente o la catstrofe de turno; mientras que las entrevistas
que buscan el comentario se suelen hacer a expertos, personajes conocidos u otras figuras claves en la formacin de la
opinin pblica, para que den su visin de los hechos, o simplemente lo explique.
Con los responsables polticos, por ejemplo, se suele buscar, presionndoles, que justifiquen sus decisiones. En los
comienzos de la radiodifusin estos dos tipos de entrevistas eran totalmente diferentes, ya que los entrevistadores de
personajes pblicos, especialmente de los polticos en ejercicio, deban mostrar un respeto sumiso, que contrasta con la
actitud actual, casi de interrogatorio a los entrevistados. Evidentemente, el estilo de las entrevistas depende tambin de

diferencias culturales, con lo que vara de unos pases a otros, pese a lo cual las similitudes son, hoy en da, mayores
que las diferencias.
Las entrevistas pueden ser:
Entrevistas estructurada
Entrevistas mixtas
entrevistas de solucin de problemas
entrevistas de provocacin de tensin

Anlisis y Evaluacin De Rh
GUIA DE ESTUDIO DE ANALISIS Y EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS
1.- Que es la e valuacin del desempeo?
Es un sistema formal de revisin y evaluacin peridica del desempeo de un individuo o de un equipo en el
trabajo.
2.- reas para la evaluacin del desempeo?
* Planeacin de recursos humanos
* Reclutamiento y seleccin
* Desarrollo de recursos humanos
* Programas de compensacin
3.- Periodos de la evaluacin del desempeo?
En la mayora de las organizaciones se evalan anual o semestralmente al personal
4.- Mtodos para la evaluacin del desempeo
1. Escala de calificaciones: Clasifica a los empleados de acuerdo a los factores definidos
2. Incidentes crticos: Exigen que mantengan registros por escrito de acciones muy favorables en el trabajo.
3. Jerarquizacin: El calificador simplemente coloca a los empleados de un grupo en un orden jerrquico de
desempeo laboral.
5.-Problemas en la evaluacin del desempeo
* Carencia de objetividad
* Error o efecto de halo
* Prejuicios personales
6.-Caracteristicas de los centros de evaluacin:
* Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus habilidades.
* Simulacin del ambiente de trabajo.
7.-Tecnicas bsicas para la evaluacin con base en el desempeo futuro:
* Autoevaluaciones
* Administracin por objetivos
* Evaluaciones psicolgicas
8.-Que es el higiene industrial?

Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del
ambiente psicolgicos o tensinales que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la
salud.
9.-Que es enfermedad de trabajo?
Es todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el
trabajo o el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios. Sern considerados en todo caso
enfermedades de trabajo las consignadas en la tabla del artculo 513 de la ley federal del...
ANLISIS Y EVALUACIN DE PUESTOS O CARGOS

El anlisis de puesto o cargos en el centro de trabajo y la correspondiente evaluacin, estn estrechamente


relacionados con la implantacin de un mtodo propuesto. Cada vez que se cambia un mtodo debe alterarse la
descripcin del cargo, con el fin de poner de manifiesto las condiciones, deberes y responsabilidades del
mtodo mejorado. Al introducir un nuevo mtodo es importante hacer el anlisis de los puestos, a fin de que se
pueda asignar un operario calificado al centro de trabajo y considerar una tasa base adecuada de
remuneracin.
Estos ltimos consisten en las partidas de costo de alumbrado y calefaccin, renta de local, suministros para
los servicios y supervisin en fabrica. Un examen minucioso de las partidas de los gastos generales demostrara
que todos estos costos estn integrados al menos por dos componentes: costos de material y costos de mano
de obra. As, en efecto, el costo en fbrica se compone solo de los de mano de obra y de material. Por lo tanto:
Costo en fabrica = costo de mano de obra + costo de material
En todo caso se evala multiplicando el costo por unidad por el nmero de unidades de que se trate. De este
modo, existe siempre una unidad de medida que determina la base del costo. El acero se compra por tonelada:
los artculos fundidos y forjados, por la tubera, por metro o pie lineal o por kilogramo: la plata, por onza: la
tela, por metro cuadrado: el aceite, por litro, etc.
El otro componente del costo en fbrica es el costo de la mano de obra, directa o indirecta. En la mayor parte
de los artculos el costo de la mano de obra representa la porcin mayor del costo total. Las tasas horarias de
remuneracin nada significan a menos que se complementen con estndares de actuacin. Si a un operario
que atiende una fresadora universal Brown & sharpe N.2 se le paga segn una tasa base de $ 4.20 dlares
la hora cuando fresa un perfil de una pieza forjada, no se tendr idea del...

Tcnicas de anlisis y evaluacin de cargos


ANALISIS DE CARGOS

El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a
su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las

condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la
evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las
responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben
ser contratadas para ocuparlas.

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin


sobre un puesto de trabajo determinado.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LOS DISTINTOS MTODOS DE ANLISIS DE PUESTO, SEALANDO


SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

METODO VENTAJAS DESVENTAJAS

MTODO DE OBSERVACIN DIRECTA

El anlisis del puesto se efecta observando al ocupante del puesto, de manera directa y dinmica, en pleno
ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota los datos claves de su observacin en la hoja de
anlisis de puestos. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de
puestos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.

Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos

Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de puestos (que hace,
como lo hace y por qu lo hace).
Costo elevado por que el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea
completo.

A simple observacin sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite obtener datos
importantes para el anlisis.

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