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Costos:
Un enfoque personal
UNI
Editorial Universitaria
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Es una revisin a toda la Primera Parte de las dos ediciones anteriores. Con los agregados que se indican ms adelante.
El tiempo transcurrido desde la publicacin de la Primera y Segunda edicin de
Costos: Un Enfoque Personal ha servido para seguir puliendo los conceptos que en
la Primera les parecieron algo audaces a algunos de mis amigos que revisaron los
borradores y para mejorar la claridad en la presentacin de algunos temas.
Por ejemplo, a la diferencia entre A y C, del Diagrama de Posicin, en esta versin
la denominamos , que sera el valor lmite del CdeT: siempre ser mayor o igual
al CdeT. La introduccin de se hizo con el nimo de motivar al entendimiento ms
cabal de las relaciones entre los seis parmetros (A, B, C, D, E y ) del Diagrama y
hacer nfasis en el concepto mismo de CdeT que es una de las decisiones autnticas
que se toman en la empresa. El valor de la inversin en CdeT debe ser una decisin
consciente, meditada, de la administracin.
La mencin, en la versin anterior (y en algunas partes de sta), que refiere al costo como entidad externa no caba hacerla dentro del enfoque tetradimensional
que pretendemos, se vea extrao; si todo est inmerso en las cuatro dimensiones
sonaba redundante agregar lo de externo, porque est implcito en la tetradimensionalidad. El costo es un concepto tetradimensional sera la expresin ms cabal.
Tambin vali la pena aclarar que los estamentos mencionados son slo metforas
porque se trata de dimensiones: (operacional, estructural, externa y tiempo), a las
que debern estar referidas todas las acciones que se den en la empresa. Insistamos: referencias, no estructuras. Hay que entender que en cada decisin consciente o inconscientemente estn implcitas las cuatro dimensiones.
Se menciona tambin algo que se repiti mucho en las clases del 2011, el calificar
al Diagrama como un orculo en el que los lectores debern estar introducidos en
busca de respuestas. Se dijo que el Diagrama ser cada vez un mejor consejero si
cada uno nos damos el trabajo de consultarlo con frecuencia: dormir con l.
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seguirn desarrollando cada uno sus anlisis propios e ir introducindose cada vez
ms en la comprensin de la tetradimensionalidad. Como en todo el libro, los ejercicios no terminan all, debern continuar en la mente del lector.
En el captulo 3, referido a Ingresos y Resultados se ha tratado de hacer ms explcito el concepto de calidad cuando se refiere a la utilizacin de fondos de inversin
[D + E] y se introduce la pregunta, es una inversin o slo se gastaron los fondos
y se invita al estudiante a que medite sobre el significado de inversin desde sus
fundamentos. Se recalca que calidad es un componente definitivo de futuro.
Una de las tareas propuestas cuando se plante introducir el costo de las expectativas (x) en el P&G en reemplazo de la depreciacin fue que los lectores propusieran
los cambios en la legislacin y en la prctica contable ya que se est introduciendo
una nueva forma de definir un resultado o utilidad. Es una tarea pendiente.
La Tercera Parte de la edicin anterior ha sido modificada. El Cuestionario Final
ha sido ampliado de diecisis a veinte preguntas, Las ltimas ocho son nuevas y
el resto sufrieron algunas modificaciones para adaptarlas a la presente edicin. El
objetivo, como de costumbre, es obligar al lector a zambullirse en los conceptos
presentados y crear los propios.
En fin, se trata de seguir hurgando en la naturaleza misma de la realidad empresarial, un ejercicio de toda la vida y que tendr como recompensa principal entender
las verdaderas responsabilidades de la empresa como clula de la sociedad que
ayude a reducir las diferencias entre las velocidades de cambio de la sociedad y la
empresa.
Aarn Morales
Lima, abril 2013
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Palabras liminares
Me complace felicitar a los docentes de la UNI ganadores del II Concurso para la Publicacin de Libros de Texto, convocado por este Rectorado y realizado en cada una
de las Facultades. Una de las polticas medulares del Rectorado es la permanente
mejora en la calidad acadmica, y en ese sentido nos interesa que cada docente
tenga la oportunidad de convertir su labor cotidiana de enseanza en textos para
uso de los estudiantes universitarios de todo el pas.
Los autores han hecho un meritorio esfuerzo para organizar los temas de sus exposiciones, realizando investigaciones y consultando fuentes peruanas y extranjeras,
as como recogiendo el fruto del dilogo con sus colegas y los propios estudiantes.
Asimismo, se han esmerado en presentar sus cursos de manera que facilita el acceso por parte de los interesados.
La produccin de textos acadmicos es una de las obligaciones de toda universidad
y uno de los ndices que se toma en cuenta para la evaluacin de la calidad. Por
ende, seguiremos apoyando la publicacin de libros y revistas a travs de nuestra
Editorial Universitaria, cuya meta es ser parte del liderazgo peruano en la industria
editorial dedicada a ingeniera, ciencia y arquitectura.
Es responsabilidad de la Universidad Nacional de Ingeniera aportar al Per un liderazgo de base tecnolgica que trabaje en estrecha asociacin con las autoridades
gubernamentales, los dirigentes empresariales y la sociedad civil en su conjunto, lo
cual requiere de una poltica editorial y de publicaciones que estamos impulsando.
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Agradecimiento
Un reconocimiento a nuestro gua, el ingeniero Aarn Morales, quien abri nuestras mentes a un mundo en constante cambio, que nos tuvo confianza e hizo que
tengamos fe en nosotros mismos.
Frente al antitcnico porvenir presagiado por los expertos, nuestra visin y
destino de ser fierros para producir ms de lo mismo, nos llev a descubrir que
aquello solo era la manifestacin de un fenmeno ms complejo, la punta del iceberg . . .
Fue entonces que entre los viejos encontramos a un joven que, rompiendo con su
sola presencia un antiguo paradigma, seal un nuevo norte en el cual debemos
ser el medio que transformar la materia en energa, las cifras en resultados, las
decisiones en estrategias, ergo, personas con conocimiento.
Con esta edicin cero plasmamos nuestro incalculable e imperecedero agradecimiento hacia Usted.
Abel Castaeda1
Alberto Camus
Leslye Villachica
Ricardo Fernndez
1.
Integrantes del club de gerencia Iceberg formado por los alumnos de la promocin 2005 de Minas y Metalurgia de la Universidad Nacional de Ingeniera, editores de la edicin cero del libro
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Transformar cifras en resultados es una idea clave que nos lleva a entender cabalmente ese fenmeno moderno llamado empresa, especialmente en estos tiempos
de caos, que cada vez sern ms confusos si se siguiera empleando enfoques monodimensionales en las decisiones.
Justamente, el enfoque tetradimensional, bajo el cual el espacio-tiempo reemplaza
al espacio y al tiempo como entidades independientes, debe ser el de los tiempos
actuales en que las velocidades de los acontecimientos se acercan ms a la velocidad de la luz. El enfoque monodimensional entregaba cifras pero no resultados que
en las pocas de los movimientos lentos, en los que se poda pronosticar, eran tiles
porque los errores que ocasionaban eran despreciables, ya no.
En un tren que viaja a 120 Km/hora y un individuo que est encima de la
plataforma corre en la misma direccin a 20 Km/hora se estila decir que la
velocidad del individuo para un espectador externo ser de 140 Km/hora
(se suman las velocidades). En realidad, el clculo es equivocado porque para
el tren y el individuo los tiempos particulares son distintos porque el tiempo
se achica con el incremento de la velocidad, pero como ambos van a una
velocidad tan baja con respecto a la velocidad de la luz se asume que el resultado es correcto. Pero si el mismo individuo fuera un rayo gama que va a
0.9 de la velocidad de la luz (0.9c) y se montara en un rayo de luz que va a la
velocidad c, en ese caso no se podr concluir que la velocidad del individuo
fuera de 1.9 c (la suma de las velocidades), se estara cometiendo un error
notable; no es posible usar los mismos conceptos de clculo cuando se trata
de velocidades cercanas a las de la luz.
Y, ese es el tipo de error que se comete cuando se usan criterios que fueron tiles
cuando la velocidades de los acontecimientos eran las del tren. Pero en la actualidad cambiarlos es impredecible porque las velocidades de cambio se han acercado
ms a las de la luz y seguir utilizando las mismas tcnicas de clculo pueden llevar-
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nos a errores como los que, probablemente, han causado la debacle financiera del
2008.
La concepcin tetradimensional nos obliga, pues, a resetear toda esa estructura
de ideas que sirvi para manejarnos hasta ahora; el xito no existe ni tampoco los
resultados parciales; la suma de parcialidades no logra una integralidad; los problemas slo son resultado de insistir en el enfoque monodimensional; la experiencia
es cada vez ms un pasivo que un activo; crecer en tamao no es desarrollar; la eficiencia sola ya no lo es todo; y el nico producto de la empresa es el conocimiento,
o sea, las personas, que logra transformar los tangibles en intangibles, la masa en
energa, todo de acuerdo a la famosa ecuacin de Einstein e=mc2 en la que c, la
velocidad de la luz, es el conocimiento.
El libro Costos: un mensaje personal.
Es complicado prologar un libro sobre un tema que de por s es difcil. El propio autor, al hacer la presentacin de la primera edicin de su obra dijo: Siempre me fue
difcil llegar a captar el verdadero sentido del concepto, lo que se agravaba, entre
otras razones, por las pocas oportunidades que se tiene en el Per de encontrar
con quien conversar y discutir los fundamentos de este tema tan especial y tan
profundo...
Siempre se ha dicho -con razn o sin ella- que conocer los costos de la empresa es
una condicin importante para desarrollar una acertada gestin empresarial que
logre alcanzar los frutos esperados. Es por ello necesario que la forma de calcularlos abandone la clsica monodimensionalidad que los haga tiles para la toma de
decisiones, en estos tiempos de caos.
La obra de Aarn Morales hace ms preguntas que da respuestas, como creo que
debe ser un libro. Una obra que explica todo, por lo general vive poco. En el presente caso, se trata de un libro que deja resquicios para la bsqueda personal, enriquece al lector y ese creo que es su principal aporte: entender que el mundo en que se
mueve es catico y que por lo tanto no debern haber respuestas definitivas; no es
un manual de reglas de hacer, es todo un generador de inquietudes permanentes, y
que debera formar parte de la biblioteca de todo individuo inquieto.
Aldo Beretta Roco
San Clemente, California, USA; Abril 2009
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El tema Costos fue uno de esos fantasmas que me persigui casi toda mi vida
de profesional en administracin de empresas y este libro busca saldar una deuda
personal por muchas razones, la principal de ellas, porque invariablemente se me
escurra de las manos. Siempre me fue difcil llegar a captar el verdadero sentido
del concepto, lo que se agravaba, entre otras razones, por las pocas oportunidades
que se tiene en el Per de encontrar con quin conversar y discutir los fundamentos
de este tema tan especial y tan profundo el que una vez entendido en su esencia
pueda ser utilizado para plantear teoras y probarlas en beneficio de la creacin de
valor empresarial.
En nuestro medio el hacer costos se ha tomado casi siempre como un rito obligatorio del clculo por el clculo, en forma inercial y sin ninguna trascendencia en el
devenir empresarial, todo lo cual ha trado consigo una degeneracin del concepto.
Los informes de costos son los que generalmente se guardan en un archivo que
casi nadie lee. Esta situacin ha dado origen a lo que llamo una cultura de costos en completa desarmona con lo verdaderamente importante que debera ser
el establecimiento de una cultura de resultados. En nuestro medio empresarial y
acadmico, reducir costos se transformaba en casi una obsesin dogmtica, especialmente cuando las empresas no tienen verdaderas estrategias qu evidenciar.
Generalmente se intenta reducir algo que no se entiende en la base.
Muchas veces costo se asume como un concepto absoluto, otras como algo parcial -en los dos casos sin relacin alguna con el fenmeno como sistema- lo que nos
ha acostumbrado al uso de clichs que de cuando en cuando se ponen de moda
y slo sirven para confundir. En algunos sectores como la minera- se ha puesto
de moda el famoso cash cost que casi nadie sabe lo que tiene dentro; ltimamente en el medio empresarial -y acadmico- peruano nos estamos topando con la
moda de los costos ABC, que muchos han querido aplicar en sus empresas por el
hecho de modernizar sus herramientas de control pero sin ninguna lgica empresaria. Estas modas que se suman a los conceptos clsicos de costo real, como si
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a algo podra denominrsele as, costo total y otros que slo aumentan el ruido y
el desconcierto alrededor del tema.
Hace poco lleg a mis manos la memoria de una empresa minera con la informacin
sobre el cash cost del cobre: ao 2001, 49.3 /libra; ao 2002, 45.6 /libra; ao
2003, 39.9 /libra, ao 2004, 04.5 /libra, increble pero se trataba del informe oficial que sala publicado en el informe pblico anual a disposicin de los accionistas.
Podra servir para algo un sistema de costeo que nos entrega esa calidad de cifras?
Para abundar sobre el tema, en el libro nos encontraremos con un caso en el que
casi pierde el puesto el gerente de la Divisin de Hilados de Creighton Hill. Segn los
informes de costos la Divisin estaba perdiendo dinero por tres aos consecutivos,
pero un anlisis posterior demostr que se trataba de una forma de clculo que
haba perdido actualidad.
Cuntas veces me he encontrado con informes que generaban premios pecuniarios
-derivadas del clculo tradicional de costos- por acciones que resultaron perjudiciales para la empresa. Y, con el advenimiento de la tecnologa de informacin las
cosas han ido an peor.
El continuo reflexionar sobre el asunto lleva a reafirmar conceptos como: una cifra
de costos siempre es relativa, temporal, que tiene valor slo dentro de un contexto. Su utilidad radica en el conocimiento cabal de lo que se est buscando. Nunca es un absoluto. Costos es filosofa ms que clculo aritmtico. Es un concepto
tetradimensional.
As, el tema costos sigui siendo para m como la Luna que la vemos tan cerca
pero no la podemos tocar. Mi ingreso a la Universidad Nacional de Ingeniera como
profesor me dio el tiempo y la tranquilidad. La discusin con jvenes inteligentes
me permiti continuar penetrando en el secreto.
Las permanentes conversaciones con mis amigos hicieron el resto. Me di cuenta
que todo empezaba por entender aquello de la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo, que en la UNI hemos bautizado como el espacio-tiempo-econmico.
Y al seguir profundizando sobre esa base entend, por fin, que el concepto costo
-como se usa en la generalidad de los casos- es una mentira y siempre fue una
trampa; que la cultura de costos era el camino equivocado que permiti la era industrial como maquillaje, pero que en la edad del conocimiento ya no tena que
seguir existiendo as. Tambin descubr, con el entendimiento de la multiplicidad
tetradimensional, que es siempre un concepto externo.
El entendimiento distorsionado que se tiene sobre el tema, se debe, en mi opinin,
a dos razones principales: el desinters por parte de la alta direccin de las em-
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presas que consideran el tema como una especialidad de los contadores o de los
ingenieros industriales y, porque en el mbito acadmico que es donde nace el
conflicto el anlisis ha sido reemplazado por el procedimentalismo. Enseamos
procedimientos y nos olvidamos de buscar los principios. Lo que se da en la escuela sobre costos generalmente no es sino ejercicios de aritmtica elemental
disfrazada de contabilidad.
Es indispensable entender que costos no es un tema de contabilidad o de ingeniera industrial sino un asunto administrativo integral, una herramienta que deberan dominar todos los que caminan alrededor de la empresa y en su esencia
conceptual: la concentracin del esfuerzo empresarial hacia las actividades generadoras de valor.
El libro presenta ocho casos tomados de la vida, siete de la inventiva y experiencia del autor y uno del libro del primer profesor de Costos en ESAN y amigo Lyle
Jacobsen y adaptado a los conceptos generales que se mencionan en la Primera
Parte. Los casos se han escogido para que su discusin incentive la comprensin
del concepto en el escenario donde se juega la estrategia empresarial, en esa multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo en la que se desarrolla la empresa que
hace posible diferenciar entre cifra y resultado, o sea entre la parcialidad y la
globalidad del concepto.
Al final de cada caso se presenta una lista de preguntas que tiene por finalidad
prolongar la discusin para que el lector extienda su inters y as prosiga buceando en las profundidades del concepto. Se entiende que los casos no tienen respuestas nicas, slo sirven para generar discusin y anlisis. Cada respuesta depender de la madurez de los conceptos que se logren evidenciar.
Finalmente, en el libro se intenta deducir algunas conclusiones como las siguientes:
- Que el esfuerzo costos debe nacer de la alta direccin, no de la oficina de contabilidad.
- Que debe ser producto de desarrollo interno, no copia de alguna moda con nombre propio.
- Que debe ser dinmico y siempre sintonizado a la estrategia.
- Que debe ser entendido por todos, en todos los niveles y en todos los detalles.
Una herramienta de trabajo para todos.
- Que debe ser oportuno ms que perfecto
- Que es una cifra externa.
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Han pasado casi tres aos desde la publicacin de la primera edicin de Costos: un
enfoque personal. En todo este tiempo, el libro fue sometido a crtica en el aula,
en las conferencias y talleres que se organizaron a base de sus contenidos y en las
conversaciones con los amigos de siempre, todo lo cual ayud a seguir reflexionando sobre el tema empresa y que ha reafirmado los juicios que se plantearon en la
primera edicin sobre cmo interpretar los hechos empresariales desde la integridad del continuo espacio-tiempo.
En esta segunda edicin se ha agregado, en la Primera Parte, un pequeo captulo
llamado Polmica y el Apndice Reflexiones: los costos (del libro Reflexiones del autor) que podra considerarse un resumen de lo que se pretende explicar en el libro
a travs de los casos.
En Polmica se tocan los dos puntos que merecieron ms debate en las crticas y
discusiones mencionadas y que generaron an ms preguntas pendientes de respuesta. Se mantiene la tradicin de no contestarlas, ms bien, someter las posibles
respuestas a la polmica, a la discusin, al debate para as ir descubriendo ms
verdades sobre el tema central: Empresa y resultados.
En el nuevo captulo se debaten temas como Estructura financiera y El papel de la
depreciacin junto con el tratamiento contable y financiero del gasto por reposicin
de activos depreciados. El libro se reafirma en que depreciacin es un concepto
ficticio y que la explicacin que ofrecen algunos autores sobre el tema es artificial.
Posteriormente, en el mismo captulo, se trata el tema dimensiones y se concluye
que mientras ms dimensiones pueda agregarse al anlisis, la comprensin del fenmeno empresa ser ms completa. Hasta podra argumentarse sobre una dimensin espiritual y otras ms.
En la Segunda Parte, Casos de Costos, se ha agregado tres casos, todos relacionados
con el sector minero, especficamente con las empresas mineras.
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Los casos tratan de cuestionar los principales supuestos sobre los que se toman las
decisiones polticas y empresariales en el sector. Tal como en la primera edicin, los
casos slo son un medio para reflexionar sobre temas relevantes. Del anlisis de
los casos fluye una afirmacin: que no se puede seguir bajo los mismos paradigmas
que hace cincuenta aos ya haban caducado, etapa en que el mundo se intern en
una zona de inflexin caracterizada por el paso de la sociedad industrial a la post
industrial. Esto obviamente exige un cambio de paradigmas para que los entes de la
sociedad, como las empresas, no prescriban como actividades tiles.
Los nuevos casos, como los anteriores, provienen de la imaginacin del autor que
se nutri con material oficial de algunas de las ms importantes empresas mineras
del medio, junto con el respectivo debate con personas de los niveles operativos y
de la alta direccin de esas empresas.
El caso 9, Caso Comparacin A, somete a discusin de los lectores dos conceptos:
la tonelada mtrica seca de zinc equivalente (TMSZE), como unidad de referencia y
el costo de transacciones externas (CTE), como un intento de incluir los hechos de
la empresa en la multiplicidad espacio-tiempo y as poder recusar con las mismas
cifras y conceptos oficiales el enfoque monodimensional, que es el nico que se utiliza, especialmente en el sector minero. Este caso ha sido sometido muy acuciosamente a la revisin crtica y es la matriz de los casos Comparacin B y Comparacin
C.
El caso 10, Caso Comparacin B, pretende visualizar el concepto recuperaciones,
tan utilizado en la minera, desde una perspectiva tetradimensional que le confiere
un sentido financiero y la aparta del enfoque tecnolgico-operacional bajo el que
siempre se le trat. Como refiere el caso en uno de los dilogos, por esta va se
pretende llevar a la empresa al siglo XXI. El tratamiento operacional del concepto
recuperaciones lleva a errores fundamentales.
El caso 11, Caso Comparacin C, trata el concepto costos en s y procura hacer explcita la forma como se le utiliza en la prctica. Siguiendo la tendencia del libro se
lo sita ms all de la dimensin operacional clsica; tratado desde una perspectiva
tetradimensional el concepto costos se confunde con resultados: costos y resultados siempre debieron constituir una misma entidad. La segunda edicin reafirma
lo que se dijo en la primera: que el costo tomado en la forma tradicional es una
trampa y es slo la herencia de una edad industrial que ya termin y recuerda la
necesidad de migrar de una cultura de costos a una de resultados.
Asimismo, reitera que el costo en s no puede constituir un objetivo sano; que la
bsqueda del menor costo puede convertirse en un txico para la salud de la entidad administrada porque la orientar hacia acciones equivocadas. La tan popular
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Contenido
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Primera parte
Un intento de teora
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LA EMPRESA: QU ES?
1.1 Definicin
Obviamente, un libro de costos empresariales tiene que empezar definiendo a la
empresa para que lo que se plantee o sugiera pueda situarse en ese contexto.
El tema empresa puede enfocarse desde muchos ngulos, e, indudablemente, desde cualquiera de ellos se tiene que convenir en que es un hecho biolgico. Una empresa est formada por clulas vivas y es, al mismo tiempo, clula, tejido y sistema
que pertenecen a ese organismo mayor, la sociedad, que configura tambin una
estructura biolgica.
Para entender el fenmeno empresa hay que comenzar entendiendo los comportamientos de los seres vivos: cmo se trasmiten informacin, cmo se adaptan al
medio en que viven, en fin, cmo interaccionan para permanecer vigentes en el
tejido social. Un cuerpo biolgico es una sociedad de clulas, tejidos y sistemas.
Un objetivo clave de los seres vivos es perdurar; su inteligencia biolgica los debe
llevar a ello; la subsistencia es la mejor medida de xito del organismo biolgico,
mueren como individuos pero permanecen como especie. Lo mismo sucede con el
individuo empresa cuando se reinventa.
La empresa es la clula de la sociedad especializada en generar un valor social especfico; su bondad se prueba por su permanencia en un mundo en constante e
impredecible cambio. Si la empresa no se comporta como la sociedad espera, sta
le niega sus recursos y la destruye, porque, de otra forma terminara destruyendo a
la sociedad. En los organismos vivos, si la clula no se comporta de acuerdo a lo que
le exige el algoritmo natural que regula su comportamiento y se quiere desarrollar
de acuerdo a sus propios algoritmos (intereses), el organismo la expulsa, su sistema
inmunolgico se encarga de cumplir esa funcin; si no lo hace, esas clulas caticas
se apropiarn de los nutrientes vitales y matarn el cuerpo. Una empresa no puede
comportarse como una clula cancerosa. Una empresa que crea que debe trabajar
slo para s ser detectada y destruida. La misin de la empresa se tiene que buscar
en la sociedad; no en funcin de los anhelos ni de accionistas ni de gerentes, ni de
inversionistas, ni de cualquier otro stakeholder en particular.
La especie biolgica para permanecer tendr que aprender a evolucionar y siempre
en funcin del organismo del que forma parte; tendr que ser muy gil, sus mecanismos de comunicacin gentica debern estar en continuo aprendizaje cambiando sus cdigos para adaptarse. Su responsabilidad es mutar y mutar para permanecer vigente.
Para que una empresa pueda ganar el futuro perdurar el desafo central es el
cambio permanente. Si no cambia, fenece, porque agotar los recursos que acumul en los tiempos de aparente xito. Pero, la empresa tiene a su vez que aprender que el xito no existe, porque la vida es un continuo de sucesos dentro de la
multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo; se podra decir que es un continuo
de xitos y fracasos. Algn sabio dijo que el espejismo del xito siempre fue el camino ms seguro para el fracaso. Otros, que el camino est lleno de esqueletos de
empresas exitosas. Cuando se creen exitosas se olvidan de seguir innovando, se
duermen en sus laureles apelando a eso de as lo hemos hecho siempre y por
qu vamos a cambiar, comienzan a actuar como si la sociedad debiera ser una
funcin de ellas, y fenecen.
La paleontologa nos muestra la inmensa cantidad de especies que poblaron la tierra, desde las ms simples a las ms complejas, y, las menos complicadas fueron
las que sobrevivieron; las complejas fueron las ms dbiles por su menor poder de
adaptacin; y eso nos trae otra leccin, hay que tratar de ser simple; pero simple
no es sinnimo de fcil; para llegar a lo simple se requiere mucho ms trabajo y de
mayor calidad que para complicarse.
En el sistema empresa todas las decisiones que se dan en su seno se toman teniendo en cuenta su integracin en un modelo espacio-tiempo que reemplaza al espacio
y al tiempo como hechos separados.
Los sistemas vivos tambin toman decisiones integrales: la clula tiene un ncleo
que define su naturaleza; en el ncleo est la informacin que permite la continuidad de la especie, que, a su vez, prueba su capacidad de adaptacin. En la empresa
ese ncleo lo constituye la alta direccin; pero existen empresas que carecen de
alta direccin as como clulas que carecen de ncleo. Probablemente hace 3,000
millones de aos, en que apareci la vida sobre la tierra, la mayora de las clulas
eran las carentes de ncleo pero fueron cediendo su lugar a las clulas con ncleo
porque la naturaleza de la vida as lo requera: las sin ncleo no tenan la capacidad
para conformar los sistemas de vida evolucionados de la actualidad. Las empresas
sin alta direccin, obviamente desaparecern para dar paso a las que s cuentan con
esa cualidad indispensable para evolucionar y adaptarse, para trasmitir sus genes y
mutar. La alta direccin no es el nombre de un cargo o de una categora en la organizacin, es una caracterstica cultural, es la residencia del ADN empresarial.
La empresa siempre fijar una posicin en el espacio-tiempo social que legitimar
su presencia. Las cuatro dimensiones, referidas al inicio son la operacional, la estructural, la externa y el tiempo. Ese posicionamiento tetradimensional en el tejido
social es esa decisin consciente que se denomina estrategia y que constituye
una de las tareas principales de la alta direccin.
Muchas veces la tarea gerencial se olvida de la estrategia y se concentra en los problemas y as, se queda congelada en el tiempo y malgasta sus mejores recursos en
coyunturas. La tendencia a trabajar sobre problemas es un hbito daino muy generalizado. Hay que entender que los problemas no existen, que slo son pretextos
que nos evitan el trabajo de buscar caminos propios. El trabajo sobre problemas es
un sntoma de flojera intelectual, de dejarse llevar por la comodidad de la inercia.
En la clula ese papel de solucionar problemas lo realiza el sistema inmunolgico
que acta automticamente.
La clula biolgica adems del ncleo cuenta con una superestructura externa a l
pero en permanente contacto, el citoplasma, que es el lugar donde se realizan las
operaciones que le permiten su convivencia con el mundo exterior, donde la estrategia clave se transforma en enzimas y aminocidos que se comportan de acuerdo
a ese cdigo determinado por la alta direccin y que le permite mantener una
relacin amigable con el medio.
Las empresas que trabajan sin una estrategia se colocan a merced de las circunstancias y generalmente tratan de buscar culpables cuando se encuentran con situaciones que no entienden (que muchos denominan problemas). La tendencia a
la bsqueda de culpables es la reaccin tpica. Entre nosotros (en el Per) ha sido
muy comn culpar a la Crisis asitica, al fenmeno del Nio, a las crisis como la
actual o a otras situaciones parecidas; no se entiende que las llamadas crisis no
son sino fenmenos naturales resultado de una conjuncin de circunstancias pero
que sirven para poner a prueba nuestras teoras; una crisis siempre ser una buena
noticia porque es la oportunidad de volvernos a crear, fortalecernos y permanecer
vigentes; sin la existencia de crisis los individuos se degradaran y desapareceran.
Las crisis son principales alicientes del progreso: nos obligan a poner los pies sobre
la tierra. Justamente la desaparicin de tantas especies a lo largo de estos 3,000
millones de aos puede deberse a que no supieron vencer el reto de las crisis a las
que eventualmente se tuvieron que enfrentar.
Recordemos, las decisiones en la empresa se deben tomar pensando en la integridad tetradimensional mencionada al inicio; se debe suponer que todas las que se
tomen en ese organismo biolgico estn comprendidas en una multiplicidad espacio-temporal. Las acciones internas (operativas y estructurales) estn inmersas a su
vez en la dimensin tiempo y si no existen ni el espacio ni el tiempo como entidades
aisladas ni los conceptos corto plazo, largo plazo, interno o externo ya no debern
tener cabida en el vocabulario empresarial porque la empresa es un continuo de
sucesos como cualquier hecho fsico.
Por las mismas razones, la economa no puede ser un objetivo, es slo la parte
externa, visible, de un fenmeno que se debe situar en el espacio-tiempo. No existen objetivos econmicos pero la empresa debe entender que la economa es una
dimensin de lo social. Un resultado slo tiene sentido cuando se le ubica dentro
del compromiso estratgico. No se puede emprender aventuras slo porque sean
rentables a priori (un despropsito muy comn). Pero, a su vez, la empresa es
realidades y no podra permanecer si no cumpliera con su responsabilidad econmica, pero slo como responsabilidad, no como meta. Cul sera la analoga con
la clula biolgica?
La empresa, as como se desarrolla en la multiplicidad tetradimensional en la que
el tiempo es una dimensin relativa, que cuenta con activos tangibles e intangibles,
entiende que el tangible es un estado del intangible as como la masa es un
estado de la energa y que debe aprender a transformar los tangibles en intangibles.
Que la famosa frmula de la fsica E = mc2, es perfectamente aplicable en su esencia.
E sera el intangible; m el tangible y c, la velocidad de la luz que es el conocimiento.
Cul sera el equivalente al conocimiento en la clula biolgica?
La empresa tambin se mueve en un mundo cada vez ms catico; el acto mismo
de medir un fenmeno ya lo est modificando, lo mismo que en la fsica subatmica
que explica el principio de incertidumbre, clave en el entendimiento de los fenmenos cunticos.
Y hasta aqu, un paralelismo entre la biologa, la fsica relativista y la fsica cuntica,
herramientas indispensables para entender el fenmeno empresa.
La empresa es una unidad y as se le tiene que tratar; las partes no tienen sentido.
La costumbre de fragmentar es slo el rezago de una edad industrial en la que las
cosas se dividan en partes para posteriormente ser ensambladas.
Las responsabilidades que asumiremos como directivos nos ensearn a integrar
los diversos elementos que slo tienen sentido en el todo al igual que en las clulas,
tejidos y sistemas del organismo biolgico; porque, valga la reiteracin, la empresa
es tambin un organismo biolgico.
2
LA EMPRESA: DIAGRAMA DE POSICIN
Columna B
C
Zona de los
corrientes
Estamento
operacional
D
Zona de los
no corrientes
Estamento
estructural
Tiempo
Espacio externo
Columna I Columna II
La zona de las operaciones responde por la eficiencia en el uso de los factores que intervienen en la produccin del servicio que la empresa coloca en el
mercado. Responde por el trabajo del da a da, pero lo hace entendiendo que esa
eficiencia slo tendr sentido si se realiza ligada a la estructura y al tiempo porque, como se insina en el diagrama, constituyen un solo conjunto.
Las decisiones que se toman en operaciones sern siempre decisiones estructurales en el tiempo para que sean vlidas, o sea, tetradimensionales.
La eficiencia es un resultado que slo es posible mediante la utilizacin de los recursos intelectuales de la empresa que, como se ver ms adelante, es el principal
componente del estamento estructural.
Se puede definir eficiencia como:
La utilizacin de los recursos empresariales con sentido estructural y en el
tiempo.
Se concluye que la eficiencia ser un juicio acertado slo si est ligada a la estrategia. No se puede hablar de eficiencias parciales, slo tetradimensionales.
Sin eficiencia no hay futuro.
La estructural, la segunda dimensin interna, constituye la decisin de los fundadores y los refundadores de la empresa. Est definida por la naturaleza de las
intenciones empresariales
Estructura es:
- En qu negocio estamos. Qu somos y qu debemos ser.
- Qu es lo que realmente nos compran los clientes a travs de los distintos vehculos utilizados para transportar el servicio que ofrecemos. Cul es la naturaleza
del conocimiento que vendemos.
- Quines son nuestros clientes y qu es lo que tiene y tendr valor para ellos.
Para concretar estas respuestas la empresa construye una estructura fsico-conceptual,
por ende conformada con elementos tangibles e intangibles: realiza una inversin.
La estructura es el ser de la empresa, es la respuesta a su naturaleza, es el resultado de la estrategia empresarial.
Sin estructura no hay empresa.
10
una funcin de la externa. As mismo, se podra afirmar que una decisin operativa siempre ser una decisin externa, si no, adolecera de insustancialidad y sera
peligrosa.
El costo es una de las tpicas decisiones operativas empresariales, y si lo adherimos al razonamiento anterior tendremos que convenir que para que sea vlido
tiene que llevar en s la dimensin externa, ms an, el resultado de un enfoque
tetradimensional.
Por esa razn, el costo tomado slo como suceso interno y parcial no tiene sentido,
lleva al error.
Fig. 2-2 Diagrama de la estructura tetradimensional espacio-tiempo.
Tiempo
Espacio
Operacional
estructural
externo
Los casos que se desarrollan en la segunda parte del libro se han seleccionado precisamente para presentar en vivo esta premisa: el enfoque tetradimensional.
Slo tomada bajo un enfoque tetradimensional una decisin operativa podr transformarse en creadora de valor.
Entonces, una decisin operativa no slo tiene que ser estructural sino tambin
externa para que tenga sentido. Tiene que estar inmersa en las cuatro dimensiones.
11
Consumidor final
El ente legal empresa, al que estamos acostumbrados, es el que existe -sensorialmente- en la posicin que se presenta en el grfico en el rectngulo superior, pero el ente empresa (tetradimensional) slo se entiende a lo largo de
todo el camino, y su visin tiene que estar en funcin de las necesidades del
ltimo usuario del producto as no est directamente dentro de su espacio legaladministrativo. Los costos que debe asumir la empresa son los que se incurren
hasta el usuario final, sea que los incurra en su seno la entidad legal o no, y las
oportunidades de creacin de valor tambin. Si una empresa no acta con ese
criterio jams podr entender por qu est perdiendo o ganando participacin en
el mercado, o por qu el esfuerzo de inversin realizado no redita de acuerdo a
las expectativas, o por qu no est siendo un sitio de trabajo seguro para los empleados o por qu su contribucin al fisco (impuestos) es mediocre; jams podr
entender una situacin de crisis.
Algunas empresas pierden la brjula en esas situaciones -de crisis-y orientan sus esfuerzos a los conocidos correctivos operacionales de exprimir el limn en las famosas campaas de austeridad sin entender que la cantidad
de jugo es finita y que pasado un punto determinado todos los incrementos de los resultados sern visiblemente menores que los incrementos de
los esfuerzos. Una solucin monodimensional siempre es limitada, no tiene
futuro. En tales situaciones, las respuestas siempre debern de buscarse en
el espacio tetradimensional.
Esas campaas u otro tipo de medidas similares slo causan confusin, caos interno y prdida de confianza en la alta direccin. La compaa empieza a perder a su
mejor gente, y su valor como empresa disminuye en forma irreversible.
12
Estamento estructural
Columna A
D
Columna B
D
B
Tangibles B1
Zona de los
no corrientes
Estructural
E
Intangibles B2
Espacio externo
Tiempo
Espacio interno
13
Una responsabilidad de las operaciones es generar como mnimo los fondos suficientes (neto de impuestos) para sufragar los gastos de la estructura que sostiene
la empresa (D + E).
Las columnas izquierda, I y derecha, II (del diagrama de posicin) corresponden a
los activos y participaciones del balance, esto es, a las propiedades de la empresa y
al valor de los fondos que se utilizaron para su adquisicin.
Ambas columnas tienen un estamento corriente y uno no corriente.
El estamento corriente es la versin financiera del esfuerzo de las operaciones
del da a da de la empresa; es un paquete saldo cero, los activos corrientes (A) y
pasivos corrientes (C) se anulan mutuamente y su tamao total no tiene mayor significancia en la problemtica financiera estructural. Los crditos relacionados con
las operaciones que otorga la empresa se compensan con los que sta recibe. A la
diferencia entre A y C la denominamos .
El estamento No corriente refleja las verdaderas decisiones financieras, las
trascendentes, las de carcter estratgico, las que determinan la personalidad de la
empresa, las que escriben el futuro.
El estamento No corriente, la parte estructural, es el resultado de las decisiones de inversin y se puede entender como: la suma de ms los activos no
corrientes (B) (tangibles e intangibles) o como el resultado de las decisiones de la
financiacin de la estructura -deuda ms capital (D + E).
El estamento no corriente es de distinta naturaleza que el corriente que
es voltil, circunstancial, saldo cero.
En resumen, la columna de la izquierda, I, indica el monto y la calidad de las inversiones realizadas; la de la derecha la calidad de la estructuracin de la financiacin;
ambas columnas constituyen una identidad lgica, aritmtica, financiera, operacional, econmica, fsica; de all su nombre de balance.
Pero, el diagrama de posicin es mucho ms que el balance tradicional. Por qu?
14
necesaria para cumplir con las esos compromisos? hay que tomarla con seriedad
y la respuesta debe llevar a descubrir, entre otras, la verdadera naturaleza de la
empresa. La primera respuesta es que si hubiera activos que se pueden alquilar
stos muy bien pueden dejar de ser parte del esfuerzo financiero estructural interno. Esa pregunta dara cabida a otra, y cules son los activos que no es posible alquilar de terceros? Son los que le confieren identidad a la empresa: los
intangibles.
Qu pasara con una empresa cuyas instalaciones desaparecen despus de
una catstrofe como un terremoto? Seguir existiendo?
La pregunta se responde con el condicional SI: si lograron crear intangibles de verdadero valor, difciles de imitar, en cantidades capaces de formar una masa crtica,
la respuesta ser S. Si no lo hicieron, no tienen empresa, nunca la tuvieron, independientemente del valor mercantil que pudieran tener los fierros.
Estos activos, los intangibles, son: el conocimiento institucional, la experiencia comercial, el clima interno, la capacidad de crtica, la disciplina financiera, la insatisfaccin interna permanente, el sentido de misin, la forma cmo se relacionan con
la dimensin externa y en el tiempo.
Una conclusin importante, que el esfuerzo financiero de la empresa debe centrarse en la capitalizacin de los intangibles. Esto orientar el esfuerzo empresarial precisamente hacia la creacin de las actividades que producirn una estructura cada
vez ms valiosa, con cada vez ms intangibles, que son los verdaderos creadores
de valor. Recordemos, los intangibles son los que le confieren calidad al esfuerzo
financiero.
La empresa Marriots, una lder mundial en la industria hotelera, vendi sus hoteles, la infraestructura fsica, y se dedic a explotar sus activos intangibles, su
conocimiento en hotelera. Esa decisin ms que duplico el ROI que obtena histricamente.
El costo de la estructura, por el lado derecho, el del financiamiento, Columna II,
nos lleva al anlisis del costo de los componentes: deuda y capital; nos acerca al
concepto costo de capital, k0, un parmetro fundamental para el anlisis de las
decisiones de estructuracin financiera.
El k0
Si se intentara comparar los resultados anuales de dos empresas por el monto de
sus utilidades absolutas o por el ROI o ROE sera imposible hacerlo sin contar previamente con una referencia.
15
Por ejemplo, las empresas A y B colocan el mismo producto en el mercado, el mismo volumen y a los mismos precios. Y obtienen los siguientes resultados anuales:
Empresa A:
Empresa B:
16
administracin tiene que saberlo porque es uno de los termmetros por los que
se medir su actuacin. Es una de las responsabilidades tcitas de la alta direccin
y una prueba de su inters por la empresa. Es algo que diferencia a una gerencia
exitosa de una que slo se mantiene.
Si p es la proporcin de deuda en la estructura de inversin.
Si q es la proporcin del aporte accionario en la estructura.
Y...p+q=1
k0 = pkd + qke
Evidentemente, el costo de capital deber mantenerse lo ms bajo posible para que
la creacin de riqueza empresarial sea mayor.
Y, cmo lograr un k0 lo ms bajo posible y en el tiempo?
Por qu la creacin de riqueza est en una relacin inversa con el k0?, estara en
esa pregunta implcito el concepto calidad?
Las mismas empresas A y B obtuvieron los siguientes resultados anuales.
Empresa A
Empresa B
=
=
$ 168,000, (c)
$ 70,000, (d)
17
18
300
200
100
0
1
tiempo
500
400
300
200
100
0
1
tiempo
19
500
400
300
200
100
0
1
tiempo
20
kd
Estructural
E
Espacio externo
ke
Tiempo
21
ROE=
, (2.9-1)
Los fondos operacionales (ver 2.9-1 y 2.9-2) que se generan en el estamento operacional son el neto de ventas menos costos y gastos operacionales, que para un
mismo fenmeno se pueden expresar con cifras diferentes, que, como ya se dijo, su
significado depender de los objetivos del receptor. Pero, antes de seguir adelante
intentemos definir Operaciones y Fondos operacionales para luego reflexionar si
pueden tener un significado absoluto.
Una respuesta: Operaciones son los eventos que se realizan, utilizando los activos
[ y B], en el da a da de la empresa y que le permiten ingresos regulares y en
concordancia con su compromiso estratgico. Fondos operacionales (utilidad operacional) es el neto entre los ingresos derivados de la venta de los productos generados por las operaciones y los gastos operacionales asignados a la generacin de
esos productos. Pero, cada receptor podr tener sus propias definiciones, lo cual
resultar, obviamente, en muchos valores ROE y ROI: la posibilidad de ms de un
resultado para la misma realidad: una situacin de incertidumbre.
La empresa puede obtener ingresos derivados de coyunturas y de otros acontecimientos atpicos, que no podran calificarse como ingresos operacionales. Por
ejemplo, los ingresos provenientes de una venta de activos B no se consideraran como operacionales porque ese hecho no genera un ingreso regular ni forma parte del compromiso estratgico, pero que, evidentemente, distorsionar
el numerador y el denominador de cualquiera de las ecuaciones mencionadas
arriba.
22
23
Ingresos de operacin
Ventas
808,462
598,961
551,142
Total ingresos
808,462
598,961
551,142
Costos de ventas
(291,482)
(216,913)
(208,570)
Depreciacin
(55,883)
(56,372)
(48,093)
Costos operacionales
Explor. Operac.
(80,489)
(62,089)
(48,742)
Total
(427,854)
(335,374)
(305,405)
Utilidad Bruta
380,608
263,587
245,737
Grales. y Administrat.
(78,552)
(103,135)
(83,432)
Regalas
(47,455)
(36,401)
(32,181)
(415,135
Gastos de operaciones
Total
(126,007)
(139,536)
(530,748)
Utilidad operativa
254,601
124,051
(285,011)
Estructurales
Financieros
487,852
505,969
350,022
UAI
742,453
630,020
65,011
Impuestos
(79,519)
(36,459)
*88,272
662,934
593,561
153,283
Inversin fija
2,706,405
2,290,196
1,817,345
ROI
6.47%
3.83%
(10.83)%
Si consideramos, primero, que la depreciacin no es un costo operativo sino estructural sta no debera formar parte del costo de ventas y, segundo, que la prdida
por derivados ($415,135, ao 1) es coyuntural por lo cual la eliminamos del clculo,
obviamente cambiara el valor de los impuestos (ao 1) y por ende los resultados
finales, como lo muestra el cuadro 2.9-2:
24
Cuadro 2.9-2
Nuevo numerador
Utilidad operativa anterior
Depreciacin
254,601
124,601
1*
**130,124
55,883
56,372
48,093
301,484
180,423
178,217
Impuestos
(79,519)
(36,459)
(48,000)
Nuevo numerador
Inversin fija
ROI
221,965
143,964
130,217
2,706,405
2,290,196
1,817,345
8.20
6.29
7.17
Pero, sobre las cifras hasta ahora encontradas cabra hacerse una pregunta, Corresponde esa utilidad operacional a las inversiones realizadas en la empresa XYZ
SA (que se muestran en el balance)? Corresponde ese tan bajo ROI a una poca
de precios altos como la actual? Evidentemente hay algo que est fuera de la
lgica.
Para responder la primera pregunta hay que ir al balance (ver Caso 12).
En la estructura B del balance aparece la siguiente informacin:
Cuadro 2.9-3,
Estructura B, del Balance*
3
1,678,744
1,362,148
1,063,078
Inversiones en subsidiarias
Inmuebles y equipo
182,641
169,423
159,601
Costos de desarrollo
67,286
74,255
84,385
Otros
210,870
236,185
231,561
TOTAL 2, 3 y 4
460,797
479,863
475,547
*El balance completo se muestra en el Anexo 1 del caso 12, al final de la Adenda.
25
Se puede intuir que las cifras referidas a operaciones que forman parte de la utilidad operacional se corresponden a los activos 2, 3 y 4, entonces, Dnde aparecen
los ingresos operacionales correspondientes a la aplicacin de los activos 1 (Inversiones en subsidiarias)? Por qu la cifra Gastos financieros (cuadro 2.9-1) aparece en positivo, si es un gasto? Entre qu valores se ha neteado la cifra?
Cuadro 2.9-4 inversiones correspondientes a las operaciones del P&G
1
460,797
479,863
475,547
Valor asignado de
381,870
313,730
195,104
*Nuevo denominador
842,667
793,593
670,651
Nuevo numerador
221,965
200,336
130,217
Nuevo ROI
26.34%
25.24%
19.42%
Para el clculo del nuevo denominador se procedi as: a la diferencia A-C = de cada ao (cifra
tomada del balance) se le aplic un factor de 70%.
Si continuamos profundizando en el anlisis resultarn, obviamente, otros valores de ROI y ROE; entonces, Qu es ROI y ROE? Qu es rentabilidad? Que el
verdadero significado lo confiere el que recibe la informacin? Cul es la forma
correcta de calcular una rentabilidad? Puede existir una forma correcta y nica
de hacerlo?
El Caso 12 La Rentabilidad presenta un anlisis ms detallado, que obviamente,
est sujeto a otros enfoques, y, como consecuencia, a otros resultados de parte de
los lectores. Probablemente un resultado por cada uno de ellos.
En resumen, las respuestas las tienen los que reciben el reporte, el valor de la cifra
slo se la dan ellos; ROE y ROI no son conceptos que generen una cifra nica; no
son un absoluto.
Tareas:
1. Calcular los ROE para las aplicaciones del ejercicio.
2. Debatir el concepto de incertidumbre aplicado al caso
3. Plantear una solucin para la primera y segunda tareas clave pendientes, mencionadas en el documento (Pg. 22, prrafos 3 y 4).
26
Columna A
D
Columna B
D
B
Tangibles B1
Zona de los
no corrientes
Estructural
E
Intangibles B2
Tiempo
Espacio interno
Espacio externo
27
= k0
(2.11.1)
= k0
(2.11.2)
Por lo tanto, el k0 puede ser calculado en cualquiera de las dos columnas que conforman el estamento estructural del diagrama de posicin. Luego:
kd*D + ke*E k0* + H*h + S*s
(2.11.3)
28
Pero como el costo de las expectativas -ke- es una cifra casi imposible de medir, la
contabilidad la ha obviado, posiblemente en aras de la objetividad y la ha reemplazado como ya lo hemos mencionado por la depreciacin. El costo financiero
derivado de los fondos provenientes de los accionistas tiene que formar parte de las
cifras de la contabilidad; es un costo de la misma naturaleza que los intereses de la
deuda estructural. Es una realidad y muy importante.
El cargo por depreciacin distorsiona los resultados empresariales.
La depreciacin no es un costo por deterioro de activos tangibles, adems, es un
costo de naturaleza financiera que actualmente se aplica como costo operacional.
La depreciacin se calcula sobre B, que es estructura, y se aplica como costo operacional, con lo cual genera una distorsin ms.
29
II
C
B1
B2
B1 Tangibles, prescindibles
B2 Intangibles, obligatorios
En el diagrama de posicin se ha dividido el esfuerzo empresarial en dos partes porque se decidi prescindir de los duros (hard), que pueden ser alquilados y retener
los blandos, (soft), los intangibles.
Se tienen ahora dos entes empresariales que en conjunto necesitan la misma cantidad de capital fijo IF- con que contaba la empresa antes de que se desprenda de
sus activos duros.
Por lo que:
IF total = IF propia + IF del rentista (2.14-1)
(2.14-2)
Ift = Ifp + Ifa
Obviamente las empresas hacen frente a diferentes riesgos, r, y se puede decir que:
rp > ra (2.14-3)
y, por tanto:
kp > ka (2.14-4)
Por qu?
30
2.15 Resumen
El diagrama de posicin grafica la existencia de las cuatro dimensiones que conforman el sistema de coordenadas dentro del que se posiciona una empresa (o, s,
x, t)
31
e = p(o, s, x, t)
o operacional
s estructural
x externa
t tiempo
Esa posicin en la multiplicidad tetradimensional es la estrategia empresarial.
La estrategia es el ser de la empresa. Es la respuesta a la pregunta qu somos?
El diagrama, en su parte interna, se sostiene en dos estamentos: el operacional y el
estructural.
El estamento operacional responde por la eficiencia, pero sta tiene que ser una
funcin de la estrategia para que tenga sentido. La eficiencia per se, es nada.
El estamento estructural est compuesto por duros (B1) y blandos (B2), estos
ltimos son los que le confieren valor a la empresa; su principal componente es el
conocimiento corporativo.
El lado derecho (I), llamado el de la estructura financiera revela el riesgo financiero de la empresa. Pero tambin existe otro riesgo asociado a la estructura que
crece con la disminucin del endeudamiento: es el que se le podra llamar el
riesgo de la billetera llena. El riesgo de la billetera llena es directamente proporcional a la calidad de [B + ], o sea, es funcin de la sabidura con que se utilizaron
los fondos.
El lado izquierdo (II), [+ B1 + B2] es la forma en la que se ha invertido el capital fijo
[D + E]; su principal componente es el integrante blando, software, el intangible; el
que le confiere identidad a la empresa. La empresa crea valor de acuerdo a la proporcin en la que los fondos generados los convierte en intangibles. Los tangibles se
deprecian, los intangibles se aprecian. Los intangibles le confieren la calidad.
La dimensin externa se explica porque la empresa no debe ser un ente orientado
a s mismo. Slo existe para interactuar con el exterior, que es donde la empresa
encuentra las oportunidades y los recursos. La empresa entiende que es la sociedad
la que le permite la permanencia.
La dimensin tiempo explica que la empresa es un ente de duracin indefinida y lo
logra cuando sus decisiones siempre son parte de una estrategia. La denominacin
de corto, mediano o largo plazos no existen porque la empresa es un continuo en la
multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo.
32
Las operaciones deben generar un margen financiero (neto de impuestos) para sostener el costo de la estructura, segn la ecuacin, [Utilidad Operacional-Impuestos]
[i*D+x*E)], siendo i la tasa para D, y x la tasa para E. (El promedio ponderado
de i y x, despus de impuestos es k0, Costo de Capital)
Si el ROI fuera mayor que k0, la sociedad se ha enriquecido. Si no, se ha empobrecido. Pero, esa condicin es vlida slo si se mantiene en el tiempo, o sea, en su
carcter tetradimensional.
El k0 tambin es el costo del lado izquierdo del diagrama de posicin en su parte
estructural (+B).
La depreciacin es un invento por que no se ha encontrado una forma de calcular
el costo del E.
33
3
EL ESTADO DE RESULTADOS
Operativos
Ventas
1,000
Costo de Ventas
(700)
Utilidad Bruta
G G y Administrativos
Bloque 2
Bloque 3
Estructurales
Polticos
ULD
300
(100)
Utilidad operacional
200
Gastos Financieros
(70)
Depreciacin
(30)
UAI
100
Impuestos (30%)
(30)
70
Bajo el formato actual es muy difcil tener un resultado como lo indica su nombre,
la ltima lnea (bottom line) slo indicara una cifra, desnuda.
El P&G, el tradicional, se presenta en un formato con tres bloques principales (cuadro 3-1:
34
Un bloque operativo (1) que corresponde al estamento del mismo nombre, muestra
la (cifra) utilidad operacional. En ese bloque se acotan todos los costos y gastos
directos, indirectos y generales de la operacin en s; el resultado de lo que fue el
da a da de la empresa. Hay que entender muy profundamente el concepto operaciones para no cometer errores en la asignacin de cuentas. Obviamente, esa
asignacin depender de los que utilizan la informacin, pero todos debern tener
cuidado, en lo posible, de no asignar al bloque operaciones hechos de naturaleza
estructural. Por ejemplo, el caso de la depreciacin como conformante del bloque
operacional (ver acpite 2,9 ROI y ROE).
Los fondos generados en operaciones utilidad operativa menos los impuestos,
recordemos, deber alcanzar para sufragar el costo del estamento estructural
[kd*D + ke*E].
El bloque estructural (2) responde por: los costos financieros estructurales (intereses) y la depreciacin (costo de utilizar B). (Recordemos que la contabilidad ha
reemplazado parte del costo derivado de E por la depreciacin).
Nota: los costos financieros estructurales no son de la misma naturaleza que
los costos financieros operacionales que forman parte de las responsabilidades empresariales del da a da, verbigracia los sobregiros bancarios o los
compromisos con los abastecedores que financian las operaciones. No se deben mezclar. No son sumables. Por otra parte, un costo financiero operacional podra ser consecuencia de una decisin de poltica empresarial, en ese
caso su naturaleza podra ser estructural.
Ejercicio: Seale un ejemplo en el que un cargo por intereses originado en
Operaciones deba considerarse como de naturaleza estructural.
La contabilidad utiliza los conceptos corto y largo plazo, para definir la maduracin de las actividades operativas (corrientes) y estructurales (no corrientes); a las primeras las etiqueta corto plazo y a las segundas, largo plazo.
Las cuentas se deben definir por la naturaleza del fenmeno que los origina y
no por los plazos de maduracin. Esta prctica puede generar errores fundamentales. Adems, plazo no es sinnimo de tiempo calendario y el tiempo es
una magnitud relativa, personal.
Si el resultado operacional no cubriese el total de lo acotado por la estructura la
empresa generar una prdida econmica. En qu casos esa prdida no contable
se transforma en una prdida de valor?
El tercer bloque (3), indica las responsabilidades externas, con el fisco: los impuestos.
35
En la ltima lnea (bottom line) del P&G aparece la Utilidad de Libre Disposicin
(ULD) que pertenece a los accionistas quienes deciden la parte que se entrega como
dividendos y la que queda en la empresa para inversin; normalmente el directorio
propone y la Junta aprueba. Hasta ah, resultado es slo un concepto poltico. La
cifra de carcter estructural, que denota la salud financiera, es el fondo neto generado por las operaciones pero llevado a las cuatro dimensiones. Revela si las operaciones son capaces de pagar el costo de la estructura y, en el tiempo.
Recordemos, la depreciacin es un cargo de naturaleza estructural, no operativa; pero en la mayora de casos se ubica en el estamento operativo por
tratarse de un costo por deterioro de equipo utilizado directamente en operaciones: una doble falta de consistencia.
Por qu doble inconsistencia?
36
Operativos
Ventas
(c. de ventas)
(GG & Op)
15,167,385 *
Bloque 2
Estructurales
(Financieros)
Bloque 3
Futuros
Bloque 4
Coyunturas
Bloque 5
Polticos
(Impuestos)
(Expectativas)
ULD
37
Operac.
Estruct,
Estructura
Estructura
Propuesta
Tradicional
Ventas
-Costo de Ventas
(y)
(y)
Utilidad Bruta
x-y
x-y
-Gastos Administrativos
Utilidad operativa
15,167,385
15,167,385
-Financieros
3,093,651
3,093,651
-Expectativas
5,610,187
-Depreciacin
2,150,400
Utilidad estructural
6,463,547
9,923,334
-Coyunturas
2,160,000
2160,000
-Futuros
1,850,000
1850,000
UAI
2,453,547
5913,334
-Impuestos (30%)
736,064
1774,000
Utilidad econmica
1,717,482
4139,334
38
Tarea 1:
- Calcular el ROI y el ROE con los resultados del cuadro 3-3
- Como miembro de la alta direccin, con cul de las dos opciones se sentira mejor evaluado.
- Como director, Cul de las dos opciones elegira para evaluar la actuacin de la
gerencia?
- Qu inconsistencias considera que se han resuelto con la estructura propuesta?
- Cree que con los cambios propuestos estar cambiando el concepto tradicional
de utilidades?
39
Caso a
Cuadro 3-4 D = 0
E = $78,743,399
Operac.
Ventas
Estructura
Estructura
Propuesta
Tradicional
-Costo de Ventas
(y)
(y)
Utilidad Bruta
x-y
x-y
-Gastos Administrativos
(z)
(z)
15,167,385
15,167,385
0.00
0.00
Utilidad operativa
Estructural
-Financieros
-Depreciacin
-Expectativas
(2,150,400)
(11,024,076)
Utilidad estructural
4,143,309
13,016,985
-Coyunturas
(2,160,000)
(2,160,000)
-Futuros
(1,850,000)
(1,850,000)
UAI
133,309
9,006,985
-Impuestos (30%)
(39,993)
(2,702,096)
93,316
6,304,889
ULD
En el caso Propuesta, se pagan impuestos por $39,993; en el caso Actual los impuestos acotados ascienden a 2,702,096. Una diferencia de $2,662,103.
En el caso Propuesta la empresa tendra sobreutilidades por 93,316, que podra
estar sujeta a una tasa especial de impuestos.
40
Caso b
Cuadro 3-5 [E = 0.05*(D+E)]; D = [0.95*(D+E)]
D = 74,806,223; E = 3,937,170
Operac.
Propuesta
Ventas
Tradicional
x
-Costo de Ventas
(y)
Utilidad Bruta
x-y
-Gastos Administrativos
Utilidad operativa
z
15,167,385
15,167,385
5,984,498
5,984,498
Estructural
-Financieros
-Depreciacin
2,150,400
-Expectativas
551,203
Utilidad estructural
8,631,683
7,032,487
-Coyunturas
2,160,000
2,160,000
-Futuros
1,850,000
1,850,000
UAI
4,621,683
3,022,487
-Impuestos (30%)
1,386,505
906,746
ULD
3,235,178
2,115,741
Tarea 2:
Calcular ROI y ROE para los resultados de los cuadros 3-4 y 3-5
41
3.7 Resumen
Las utilidades que muestra el Estado de Resultados, P&G, como se presentan en
la actualidad, son slo una ficcin contable debido a la no consideracin del costo
de las expectativas de los accionistas, ke, y a la naturaleza monodimensional de su
estructura. La presentacin tradicional se refiere al pasado y al espacio interno.
42
El objetivo de un Estado de Resultados, P&G, debera ser el de indicar un saldo despus de haberse acotado el costo de las expectativas de los accionistas, esto es, un
resultado en vez de una ficcin. No se deberan considerar cargos inventados como
la depreciacin.
En la estructura debern estar representados un bloque de futuros y uno de coyunturas, y quizs hasta un bloque de externos, que lo acerque ms a una representacin tetradimensional.
Los ejecutivos empresariales debern entender que los resultados tradicionales seran slo un punto en un continuo espacio-tiempo.
Y Entonces?
Tarea 3
- Qu cambios en la contabilizacin sugiere la Propuesta. Proponer la legislacin
correspondiente.
- Cmo cree que cambiar el concepto de utilidades de aplicar los cambios propuestos?
43
4
CLASES DE COSTOS
4.1 Clasificacin1
Como se ha adelantado en la introduccin, los costos no son en s un absoluto y
por lo tanto no se puede afirmar tan alegremente el costo de tal producto es . . ..
La palabra costo no tiene significado per se, depende de las circunstancias y de
los objetivos de la medicin. No olvidemos, adems, que una cultura de resultados debe estar en un nivel superior a una eventual cultura de costos. Adems, el
costo no es un objetivo sino un posible resultado a medida de una determinada
utilidad corporativa.
Los costos se pueden clasificar de muchas maneras dependiendo del uso que se
quiera dar al trmino y a la clase de resultado que se quiere medir:
costos marginales y promedios; costos en efectivo y costos integrales; costos
fijos y variables; costos operacionales y estructurales; costos extinguidos y
costos vivos; costos financieros y operativos; costos directos y asignados; costos incurridos y potenciales; costos escondidos y visibles; costos pertinentes,
etc.
. . . y as, una infinidad de formas de catalogarlos de acuerdo a las intenciones y las
circunstancias relacionadas con lo que se desea medir.
Pero todos estos costos se pueden a su vez clasificar en dos grandes rubros: costos
productivos y desperdicios. Y esta clasificacin s tiene una verdadera importancia para la gerencia porque sirve para moldear el carcter de la administracin.
Los desperdicios son costos que deben ser eliminados, no existe una estrategia diferente para tratarlos. (Peter Drucker, La gerencia efectiva).
1 Adaptado de La Gerencia Efectiva, Peter F. Drucker, Pgina 105, Editorial Sudamericana, Bs. As, 1979.
44
45
46
La contabilidad, un costo legal, generalmente se lleva como una actividad desligada de la empresa ya que se basa en principios propios que generalmente caen
fuera de las realidades empresariales. Puede ser otro caso de desperdicio porque
cuesta mucho y nada aporta; generalmente desaporta porque muchas veces se la
trata de emplear para lo que no ha sido concebida.
Probablemente el origen de este estado de cosas, con respecto a la contabilidad,
es la poca importancia que la alta direccin le ha dado al tema. El contador no responde ante nadie, la contabilidad trabaja slo para la contabilidad y muchas veces
incurre en la soberbia de tratar que, la empresa, se adapte a la contabilidad y no al
revs. La contabilidad trabaja siempre sobre hechos pasados. Un informe contable
del trimestre, presentado un mes despus, es siempre un desperdicio.
Pero como ya se dijo, debe ser obligacin de la gerencia transformar el trabajo contable en uno productor de resultados.
Otra causa de desperdicios es la mana de resolver problemas o los esfuerzos de hacer econmica una decisin equivocada. Generalmente en estas tareas la empresa
utiliza sus mejores recursos humanos y en eso est el desperdicio ms lamentable.
Cuando se meti la pata en una decisin, pues a recuperar lo que se pueda, hemos aprendido esta leccin luego de perder mucho ms en arreglar lo
que no tiene arreglo (el CEO de una importante empresa industrial) y agregaba, con la poltica antigua se perda dos veces por lo que cuesta la mala
decisin y por lo otro
Finalmente, cualquier actividad que se realice fuera de la lgica estratgica es un
desperdicio, as sea una actividad en la que se crea que se gane dinero.
Y, seor presidente cul es la lgica de haber invertido en el negocio de la
produccin de electricidad?
Bueno, no s, nos pareci una buena oportunidad, pero estamos ganando
dinero (de la conversacin con un empresario agrcola).
Las empresas con una gerencia con oficio jams cometen el error de aceptar
aventuras que estn fuera de la lgica de la estrategia, jams cometen el error de
caer en la trampa de los negocios de una mano a otra que a veces son tan productivos pero que en realidad son verdaderos desperdicios.
El error que hace caer en la trampa de los negocios fciles es no entender
que las utilidades no son el fin sino un medio, y eso slo lo entienden los
gerentes con oficio.
47
Los costos productivos son otro de los desafos principales de la gerencia. Primero, para aislarlos de los desperdicios y, luego, para gestionarlos eficientemente y as
alcancen su plenitud como generadores de valor.
Los relacionados con el desarrollo de las personas son unos de los costos productivos ms importantes. Pero hay que tener cuidado en entender que desarrollo
de personas no es el financiamiento de estudios de post grado o algo parecido.
Los verdaderos costos de desarrollo de personas son los riesgos, calculados, que
se toman orientados a probar a stas frente a decisiones reales que lgicamente
conllevan resultados que siempre se debern capitalizar. Es muy importante saber
cmo reacciona la gente despus de un fracaso. Eso cuesta, pero es un legtimo costo productivo porque es la nica forma de comprobar la calidad del capital humano
con que se cuenta.
Otro costo productivo es el relacionado con la innovacin, esto es, con los intentos
de hacer las cosas de manera diferente y que son los nicos que ayudan a dar los
saltos cunticos que mantienen la vigencia de la empresa. Andrew Grove, presidente de INTEL (Slo los paranoides sobreviven, editorial Granica) acu la frase y el
concepto Punto de Inflexin Estratgica, PIE.
Un ejemplo de innovacin fueron los gastos incurridos por SONY para reinventar el transistor de uso militar y adaptarlo al uso civil. Los de SONY reinventaron el transistor.
Ese esfuerzo fue el inicio de una de las ms exitosas corporaciones de verdadera calidad mundial que actualmente est a la bsqueda de otro salto
cuntico porque su teora inicial ya se gast.
48
49
5
CUADERNO DE CLASES
La intencin de este aparte es ayudar a fijar el entendimiento del diagrama de posicin [e-t], indispensable para, a su vez, entender la naturaleza tetradimensional,
clave para que las decisiones empresariales tengan sentido.
Se han escogido cuatro ejercicios que ya pasaron por el respectivo debate en las
clases de Estrategia y Gestin Empresarial.
Activos
Pasivos + Patrimonio
= 2,568,000
D
B
$ 14,000,000
kd = 4.2%
$ 23,750,000
$ 12,318,000
k0 = 10.69%
E
ke = 18%
Tasa de impuesto a la renta, r = 30%
50
14,000,000
al 6%
Equity
12,318,000
al 18%
kd = 4.2%
p = 0.53
ke = 18%
q = 0.47
k0 =
2.23 %
8.46%
10.69%
14,000,000
al 6%
kd = 4.20%
p = 0.74
3.11 %
Deuda nueva
5,000,000
al 8%
kd = 5.60%
q = 0.26
1.46%
Deuda total, D
19,000,000
kd =
4.57%
Que lleva a un costo de capital a 9.81%, bajo la condicin que el ke permanece invariable.
Deuda
19,000,000
Equity
12,318,000
Total inv.
31,318,000
al 18%
kd = 4.57%
p = 0.61
2.79%
ke = 18%
q = 0.39
7.02%
k0 =
9.81%
Activos
Pasivos + Patrimonio
= 7,568,000
D
B
$ 19,000,000
kd = 4.57%
$ 23,750,000
$ 12,318,000
E
k0 = 9.81%
ke = 18%
51
- Refiriendo el cuadro anterior, cree que el ke debe permanecer sin variacin luego del cambio de la estructura originado por el nuevo nivel de endeudamiento,
D? Por qu debera variar? Que k0 debera permanecer igual que en el caso
inicial, k0 = 10.69%?
- Si la empresa hubiera decidido financiar la nueva inversin con slo aporte accionario, el coste financiero del proyecto sera distinto y as, con cualquier otra
mezcla de fondos provenientes de D y E. De esto se podra deducir que el costo
de los fondos, que se levantaran para un proyecto de inversin cualquiera, para
un proyecto determinado en una empresa constituida, sera funcin del costo de
capital, k0, de la nueva estructura [D+E].
- La decisin de financiacin, ms que funcin de la naturaleza del proyecto
dependera de la poltica interna, de la propensin a endeudarse, de la posicin
financiera del momento, de la percepcin de riesgo de la alta direccin, etc., ms
que de la naturaleza del proyecto mismo.
Cul sera el coste de la nueva inversin si la decisin hubiera sido financiar los
$5 millones con slo aporte accionario?
- La primera respuesta, 18%, que es el ke. La otra, apelando al razonamiento de
arriba, el nuevo k0 sera mayor al 10.69% de la estructura anterior, como se indica
en el cuadro (11.79%)
Deuda
14,000,000
Nuevo equity
17,318,000
Total inversin
31.318,000
al 18%
kd = 4.20%
p = 0.45
ke = 18%
q = 0.55
k0 =
1.89%
9.90%
11.79%
Activos
Pasivos + Patrimonio
= 7,568,000
D
B
$ 14,000,000
kd = 4.20%
$ 23,750,000
$ 17,318,000
E
ke = 18%
k0 = 11.79%
52
53
Balance
(al 31 de diciembre de xxyy)
Activos
A
Pasivos + Patrimonio
C
16,150,884
D 2,591,678
B
4,293,030
41,925,406
E
40,224,054
54
Tarea:
Plantear la forma de implementar la disposicin de la Junta
5.3. Utilizacin mxima de fondos propios
La empresa ABC SA ha decidido utilizar al mximo fondos propios para realizar una inversin bajo una nueva estrategia. Cul sera el mximo posible
de fondos internos que podra utilizar y cmo financiar los fondos que le
hicieran falta para completar la inversin necesaria derivada del nuevo desequilibrio. Los accionistas han decidido, por ahora, no incrementar el monto
de sus aportes.
En otras palabras, se trata de exprimir el balance para obtener los fondos necesarios.
Cmo liberar fondos del balance a la luz de una nueva estrategia?
Por otro lado, qu significa fondos propios? De dnde se pueden liberar? Por
qu se podran liberar? No debemos olvidar que las propiedades de la empresa estn ubicadas en la columna de activos, izquierda, A y B. Los ubicados en la columna
derecha (pasivos + patrimonio) no pertenecen a la empresa. El Patrimonio (E) es
propiedad de los accionistas. Los fondos en C y D son propiedad de terceros.
Existen slo dos lugares donde se podra liberar fondos: de y de B, porque han
sido los receptores de la inversin. Entendamos que la empresa est cambiando de
estrategia.
Cules son las suposiciones clave que deben permitir exprimir el balance
I. La primera suposicin es que CdeT (1)
(Por qu no podra ser menor?)
55
Si fuera que Cde T habra un sobrante para utilizar en otra inversin, que denominamos F1, de all que
[F1 = - CdeT] (2)
As, pasara a convertirse en , la nueva expresin del Capital de Trabajo.
Se puede suponer que una nueva estrategia liberar fondos de adems de la
suposicin que da origen a la ecuacin 2 (aunque tambin podra suceder lo contrario).
(El lector intentar definir Capital de Trabajo)
Fig. 5.3-1
Diagrama de Posicin
(al 31 de diciembre de xxyy)
Activos
A
Pasivos + Patrimonio
C
Debido al cambio de estrategia se supone que debern quedar sin uso algunos activos
no corrientes (B) que podrn ser vendidos, lo que tambin permitir liberar fondos.
Sea N el valor en libros de los activos fijos liberados.
Sea M el valor de mercado de esos activos, en donde
[M = Nr] (3)
56
Suponemos que r 1, o sea, el precio de venta ser mayor que el valor en libros, con
lo cual se obtienen M fondos y una utilidad de $[M N], que estar afecta a la tasa
de impuestos a las utilidades, t.
Sea F2, los fondos netos liberados, de tal manera que:
[F2 = N + N(r 1) (1 t)] (4)
En resumen, la empresa puede liberar de sus activos actuales los fondos [F1 + F2] y
as tomara un nuevo aire; esos fondos inactivos se volvern productivos para producir valor nuevo, lo que a su vez generar un nuevo desequilibrio que para volver a
equilibrarse necesitar de nuevas inversiones que slo provendrn de nueva deuda,
por decisin de la Junta de Accionistas.
Cmo expresar ese equilibrio en el nuevo estado de posicin?
Cules seran las suposiciones clave?
III
Sea
Sea [
D
= ] (5)
D+E
E
= b] (6)
D+E
Donde [ + = 1] (7)
[F1 + F2] es el valor total de la inversin incremental procedente de recursos internos que estaran revalorizando E. O sea que el efecto real de [F1 + F2] equivaldra
a un nuevo E, Er que llamaremos E real (Er = E + F1 + F2), para diferenciarla de la
Ec, que llamaremos E contable, porque ser la que aparezca en el balance, por lo
que: Ec = E + [N(r 1)(1 t)] (de la ecuacin 4).
En el Er los recursos antes intiles se han convertido en recursos tiles con lo cual
se estar creando capacidad para generar valor adicional.
Obviamente, la calidad de B se ha incrementado y tambin su tamao y ese cambio requerir una nueva B para encontrar el nuevo equilibrio.
De las ecuaciones 5, 6 y 7 podemos colegir que:
IF =
F1 + F 2
el valor de la Inversin Fija incremental (8)
De donde:
D = [
57
F1+F2
] (F1 + F2) (9)
(12) y
B = D + Ec (D + Er) (13)
De la ecuacin (4)
Pasivos + Patrimonio
C = C + Nt(r-1)
= (D + Er)
D
B
D+
D+ Ec - (D+ Er)
(F + F )
b 1 2
Ec
E + N(r 1)(1 t)
58
Tarea:
- Seale otras posibles fuentes de fondos internos.
-
59
Fig. 5.3-3
Balance
(al 31 de diciembre de xxyy)
Activos
A
Pasivos + Patrimonio
C
16,340,000
20,200,000
D (3,860,000)
B
14,270,030
26,634,084
E
16,224,054
Pasivos+Patrimonio
= 5,163,980
D
B
19,090,430
35,630,104
E
40,794,084
21,703,654
40,794,084
60
Cuestionario
La nueva presentacin se obtiene manteniendo los equilibrios anteriores, pero, un incremento de la inversin deber generar nuevos equilibrios? O no?
Explique la lgica de las relaciones utilizadas.
Las relaciones de equilibrio se han tomado con un criterio emprico determinado,
si se utilizaran otras relaciones se debern obtener resultados equivalentes?
Qu, si en el diagrama inicial fuera mayor que el Capital de Trabajo o que la
empresa hubiera estado atravesando un problema temporal de liquidez?
Qu, si la alta direccin hubiera determinado financiar la nueva inversin slo con
Deuda o slo con aporte accionario? Qu conceptos estaran en la base de una
decisin de esa naturaleza?
Qu, si la alta direccin hubiera decidido financiarlo con el mximo de recursos
propios? Se debera suponer un cambio de estrategia?
Defina recursos propios.
61
6
POLMICA
6.1 Debate 1
Tema: Costos de la estructura, depreciacin y mantenimiento
- En mi empresa se tiene que dar de baja a un equipo perfectamente mantenido
pero que ya no es ms til; para la empresa ya termin su vida til pero, cmo
se maneja el suceso si no se ha cargado la depreciacin, como sugiere la lectura?
- Si se le diera de baja abruptamente se tendra que absorber la prdida en ese
solo ejercicio o se debera diferir?
- Si se hubiera aplicado la depreciacin anualmente no se hubiera sentido tal
brusquedad y se hubieran dado resultados ms reales en los ejercicios anteriores, porque el equipo se depreci con el uso.
- No cree que es una injusticia que un solo ejercicio cargue con la responsabilidad de toda la vida del uso del equipo?
La pregunta se hace por la fijacin cultural alrededor del concepto depreciacin. El
cargo por depreciacin no existira si se hubiera cumplido con aplicar cada ao la
acotacin derivada del Equity (x*E). Pero, en las actuales condiciones no nos imaginamos una presentacin de cifras sin ese componente que es parte de la fbula.
Su pregunta no tendra cabida si se aplicara lo que dice la lectura: los costos de
estructura son los de la Deuda ms los del Equity, que la empresa incurre en cada
diferencial de tiempo.
Por otro lado, los costos de mantenimiento se incurren para mantener a los equipos en su condicin fsica inicial; los equipos siempre debern estar como el primer da, y ese es el concepto de mantenimiento. Mantenimiento es parte de lo
que cobra la estructura por prestar su colaboracin al desarrollo de las operaciones.
62
63
costos de las operaciones para trasladarlos a los de estructura dara una utilidad operativa ms alta; un ROI y un ROE ms altos; qu implicaran estos
cambios?
En realidad no seran ms altos; la realidad de la empresa es una sola y depende de
la efectividad de los hechos empresariales; por eso se ha dicho que hay que saber
transformar las cifras en resultados. No hay que dejarse marear. Pero, piense por
qu el clculo del ROE no debera variar.
Obviamente, la utilidad operativa debe ser neta de los costos por mantenimiento y
depreciacin. Pero si se produjera una rotura, prdida o deterioro terminal de equipo, cmo se contabilizara esa transaccin sera un cargo contra los resultados?
Ya estara considerado en lo acotado por E? Sera un cargo estructural? Es muy
importante contestar las preguntas porque las propuestas van a cambiar radicalmente el concepto de resultado.
La nica realidad empresarial es que los resultados siempre estn sujetos a contingencias, a incertidumbre, por eso, los gerentes tienen que aprender a interpretar
todo lo que suceda en su empresa en esa multiplicidad espacio-tiempo que menciona la lectura.
- Qu suceder con los resultados en el caso en que la estructura fuera financiada
ntegramente por aporte accionario, capital, como sucede en la mayora de las
mineras en la actualidad?
En ese caso, al no cargar el costo del Equity, la empresa slo estara reconociendo
el costo de depreciacin y de mantenimiento como costos estructurales y dando
resultados injustos para la empresa porque estara mostrando ms utilidades imponibles (que las que les correspondera) y pagando ms impuestos que lo justo.
Las empresas, en su mayora, slo se preocupan por los costos de las operaciones
y en los de estructura se les va el alma y no se dan cuenta. Ese comportamiento de
las empresas es cultural. Muchas no han salido de la edad industrial. Y si se va a los
hechos externos, la cosa es peor an.
Si la situacin fuera al revs, si la estructura estuviera formada casi solo por deuda
como es el caso de muchas empresas filiales de extranjeras sera una situacin
injusta para el Estado; se estara cargando a los resultados la totalidad del monto
de la estructura va deuda y adems depreciacin y mantenimiento. Se estaran
pagando menos impuestos que los que no estuvieran en la misma situacin (repasar el acpite 2.9).
64
6.2 DEBATE 2
Tema: Las Dimensiones
- Es posible considerar otras dimensiones, adems de las cuatro que seala el
libro?
- Si fuera s, cules seran stas?
Se podran considerar todas las dimensiones que una mente pueda figurarse; por
ejemplo, podra sealarse una dimensin espiritual.
Pero, hay que poner muy en claro lo que significa una dimensin. Las dimensiones
son referencias que nos dan idea del posicionamiento del fenmeno en el universo
donde acta; el dimensionamiento debera servir para colocar al fenmeno los ms
alejado posible de lo tangible.
Aquello de la dimensin espiritual hay que tomarlo muy en serio; algunos pecamos
en creer que lo que no se puede tocar no existe y se nos demanda a ser pragmticos; y el desafo no consiste en ser ms o menos pragmticos sino en tratar de entender los fenmenos en su mayor profundidad posible. Mientras ms dimensiones
ms cerca de la realidad.
6.3 DEBATE 3
Tema: La Posicin
Una de las principales restricciones de la contabilidad es que slo registra lo que
puede ser medido en unidades monetarias.
Por oro lado, el Diagrama de Posicin, segn el libro, es ms que un balance, por lo
que debera haber una manera de expresar los valores que no registra la contabilidad y mostrar una posicin ms cercana a la realidad.
Cmo se expresara en el diagrama el valor de los intangibles, que como dice
la teora son lo que expresa realmente lo que es la empresa, lo evidentemente
valioso?
65
Fig. 6-1
Diagrama de posicin
Columna I
A
Columna II
C
D
B
66
67
Cuando el Estado peruano compr el Banco Continental pag una suma que era
muchas veces el valor en libros y fue criticado; obviamente compr el intangible,
que como hemos dicho es lo verdaderamente valioso. La diferencia obviamente fue
a la caja del Chase Manhattan, el propietario del patrimonio;
Se podra decir que ya tenemos la respuesta?
Hay que seguir buscando, pero fuera del espacio en el que estamos acostumbrados
a actuar.
Cuando un accionista vende sus acciones a varias veces su valor en libros, no est
cobrando parte de ese E que no es parte del balance de la empresa pero s del balance del accionista? Y, esa no sera una respuesta?
Podra ser, porque los accionistas tambin tienen la aureola, pero slo parte, ya que
el valor accionario puede verse afectado por especulacin, moda, y algunos otros
entretelones que se producen en los mercados de los cuales la empresa no toma
parte.
68
69
7
APNDICES
70
representa un punto aislado en el espacio por lo que no tiene mayor trascendencia; es monodimensional, pero, es casi el nico enfoque utilizado en las
empresas de la sociedad peruana, especialmente en las mineras.
Las definiciones de productividad y eficiencia en muchas entidades de la sociedad peruana es monodimensional.
El estamento estructural es el andamiaje real y virtual que sostiene el teatro
de las operaciones. En el idioma financiero estara representado por las inversiones en capital de trabajo y en los llamados activos no corrientes (tangibles e
intangibles) y seran la expresin financiera de la estrategia. Son una respuesta
restringida al qu ser. La medicin de un fenmeno, en este caso los costos, bajo
esas dos referencias operacional y estructural es bidimensional, obviamente
incompleta.
Es incompleta porque le estarn faltando dos referencias para redondear el sentido
del ente social. La perspectiva bidimensional, en este caso, sera slo una referencia
interna, y la empresa tiene que estar enganchada en la sociedad para que se justifique, para que exista. As, a la versin restringida al ubicarla en el punto final de una
imaginaria curva de valor le estar confiriendo la singularidad de externa. Todo
hecho referido a la entidad empresa, en este caso el costo, es externo.
En resumen, el esfuerzo interno bidimensional recin adquiere trascendencia
cuando se le ubica fuera de la empresa, cuando se le aade el indispensable enfoque externo.
Hasta aqu: Costo es el resultado de transacciones realizadas en un espacio
tridimensional, en el extremo de una hipottica curva de valor
LA DIMENSIN TEMPORAL
Pero el concepto recin se completa cuando el enfoque tridimensional se sita en
el tiempo, ya que se relaciona con entidades de duracin indefinida por lo que necesariamente sus actos debern estar contenidos en esa cuarta referencia que le
confiere el sentido de futuro.
La inclusin de la dimensin temporal cierra un crculo que permite:
La eliminacin de resultados engaosos debido a efectos coyunturales: por
ejemplo, entender que un eventual precio menor de un insumo no significar necesariamente menores costos para el producto. Qu sucedera con
el valor de los inventarios si se recibiera el principal insumo de produccin
gratuitamente? Se reducira el valor promedio? Permanecera tal cual?
71
La eliminacin de prcticas contables maquilladoras: manipular la depreciacin, la valuacin de inventarios y otros discrecionales para arreglar resultados a gusto del cliente (contabilidad creativa). Qu se pretende cuando se
difiere un cargo contable para el siguiente trimestre de un equipo que ya se
ha estado usando? Lo permitira un enfoque tetradimensional?
La eliminacin de lo que ya cumpli su ciclo, que impide se siga invirtiendo
en los productos inerciales del pasado. Por qu Volkswagen abandon la
fabricacin del escarabajo si todava era un producto rentable? Por qu Intel
abandon la fabricacin de memorias?
La utilizacin de recursos especialmente humanos en las inciertas y riesgosas actividades de futuro, que permitan la duracin indefinida de la empresa:
el esfuerzo de la empresa japonesa HITACHI que pas de ser empresa minera
a empresa industrial y comercial y productor de alta tecnologa, por ejemplo.
La eliminacin de prcticas administrativas cortoplacistas que, casi siempre,
generan resultados pero, muchas veces, a costa del futuro: el diferir, en
poca de recesin, una poltica vigorosa de reclutamiento de personal o de
investigacin y desarrollo para presentar mejores resultados. Por qu se
tom la decisin de eliminar el 20% del personal de exploraciones en determinada empresa minera? Por qu se paralizan las inversiones cuando se
produce una ralentizacin en el mercado?
En resumen, todo hecho relacionado con el ente social empresa tiene que llevar
implcito las tres dimensiones espaciales y la dimensin tiempo.
La siguiente informacin tomada de un informe semestral: los costos operativos en este semestre mejoraron en diez por ciento, de $25/tonelada a
$22.50/tonelada. Por esa mejora el personal de planta se hizo acreedor al
premio semestral de eficiencia. El ao anterior lo gan el personal de Mina
que elev la productividad de 34,5 TM/H-t a 37.9 TM/H-t.
Es un ejemplo de decisiones que se toman por desesperacin, por desconcierto administrativo, por flojera o para quedar bien. Ese tipo de referencias son muy comunes
en los informes empresariales y carecen de valor porque ni siquiera (en este caso)
contienen el total del espacio interno: podran deberse a costos que se trasladaron al
siguiente semestre en una suerte de maquillaje, a la postergacin de acciones indispensables, a inversiones o gastos que se escondieron, a una menor calidad del producto, etc. En el ejemplo, podra ser que $25.00 fuera un resultado de mejor calidad
que $22.50, o que 34.5 fuera mejor resultado que 37.9. (Suponiendo que el logro sea
vlido y no lo es, una mejora tan pequea como 10% podra deberse a un error
estadstico, o a una coyuntura, a un autoengao; una mejora debe ser cuntica para
que deba ser considerada como tal).
72
En algunos modelos industriales, especialmente los que manejan commodities, los eventos coyunturales impactan claramente los resultados contables
y por la salud de la empresa deberan, siempre, estar sometidos al respectivo
examen tetradimensional.
Por ejemplo, en una industria en la que uno de sus insumos principales estuviera sujeto a amplias fluctuaciones de precios, un precio menor que el
esperado debido a una coyuntura especial nunca deber dar lugar a un costo
menor, ni menos ser considerado como un logro.
En la industria minera, un alza inesperada de precios en el mercado de commodities, llevara a mejores resultados?
Cree que el anlisis tetradimensional ayudara a responder las preguntas
anteriores?
CULTURA DE COSTOS VS CULTURA DE RESULTADOS
El trabajar sin considerar la estructura espacio-tiempo empresarial completa tiene como primera consecuencia ir aislando, cada vez ms, al ente administrado de
la naturaleza del fenmeno (que se pretende medir), para, casi sin notarlo, y por
inercia, ir alejndose del verdadero objetivo y convirtiendo la cifra resultante de la
medicin mecnica en el objetivo del esfuerzo de medicin, lo que hasta se podra
calificar como degeneracin de objetivos.
La cultura de las cifras vacas ms fciles de obtener empieza entonces a ganar
relevancia y el sistema de trabajo se sumerge en el peligro de perseguir objetivos
empresariales cada vez ms intiles y peligrosos. La cultura del costo se va imponiendo progresivamente a la del resultado y se termina rutinizando la bsqueda,
inconsciente, por ejemplo, de cmo reducir costos (confundiendo costo con costeo)
y no cmo obtener resultados.
Para revertir la tendencia negativa de utilidades (primer semestre 2013 y
2012, $90 millones vs $168 millones) se optimizarn costos para ahorrar 200
millones y, adems, se recortarn 20 millones en gastos administrativos. (Tomado de una noticia periodstica).
(Lo anterior se dara slo si la empresa hubiera cambiado de teora. En otro
caso, no podra justificar, salvo que la empresa haya estado bajo un caos administrativo: imposible de arreglar en un semestre).
73
74
LOS NO CUANTITATIVOS
Y como muy bien lo dice Deming, lo mesurable que sea importante no representa
ms del tres por ciento (3%); justamente, un concepto inmerso en las cuatro dimensiones expresa mucho ms de lo que es posible expresar con mtricas convencionales. La tarea deber ser buscar la forma cmo descubrir y expresar ese 97 por ciento
restante no cuantitativo.
Descubrir ese no cuantitativo inmerso en la multiplicidad tetradimensional
ayuda a responder preguntas como las siguientes:
Cmo expresar la forma como evolucionan y participan las personas, el desarrollo del ambiente de trabajo y otros intangibles?
Cmo expresar el sentido de futuro de una decisin, o sea, la incorporacin
en el espacio-tiempo empresarial de lo que est sucediendo?
Cmo anexar a la evaluacin mecnica ese contenido subjetivo que le da
real significado a las cosas, como por ejemplo el xito de una poltica de integracin en la sociedad donde est operando la empresa y que le estara
aadiendo a la eficiencia un sentido espacial externo y temporal.
Cmo saber que los mejores activos de la empresa se estn utilizando en
los productos del futuro y no en esas actividades que hace tiempo dejaron
de tener sentido econmico y slo producen costos bajos y mantienen su
rentabilidad?
Cmo desestimar ciertos acontecimientos coyunturales que pueden producir
resultados engaosos e inducir decisiones falsas? (Por ejemplo, los clsicos incentivos tributarios que confieren a la aventura una rentabilidad falsa).
Cmo demostrar que la empresa es inmune a las pretensiones de colocar
el ego antes que los verdaderos resultados; que el ente administrado cuenta
con un sistema inmunolgico activo a prueba de los frecuentes nuevos virus,
muchos de los cuales se derivan de la fijacin conceptual al modelo industrial
que ya finiquit?
PARTICIPACIN DE TODOS, AUTOMATISMOS, REACCIN EN TIEMPO
REAL
El enfoque tetradimensional no funciona sin la participacin autntica de todas las
personas. Un sistema sano debe permitir que los resultados legtimos se puedan
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percibir antes que las cifras oficiales hayan cumplido con el trmite de ser puestas a
disposicin. La realidad actual exige rapidez en las decisiones, demanda reaccin en
tiempo real frente a los hechos que se van sucediendo, y anticipacin; las exigencias
actuales no permiten respuestas extemporneas; la habilidad para su percepcin
instantnea debe constituir uno de los automatismos a crear en todos los niveles
de la empresa, obviamente, dentro del sistema espacio temporal sealado. El compromiso intelectual de todas las personas es lo nico capaz de aprehender mucho
de ese 97% (segn Deming) que es imposible captar slo con nmeros:
Una costumbre, tambin rezago del industrialismo, es la de tratar la gestin de
costos como una responsabilidad funcional generalmente del rea contable.
Algunas empresas han organizado una oficina especial para el control de
costos (generalmente a cargo de ingenieros industriales, contadores o economistas) que le quita la responsabilidad a los que verdaderamente la tienen.
El costo es responsabilidad del sistema completo. El concepto debe ser parte
de la cultura de la entidad que se trate.
En una entrevista a unos gerentes de operaciones de empresas mineras ninguno acert en definir el significado de cash cost, ni siquiera tenan idea de
cmo se compona. Decan que ellos slo eran responsables de las operaciones y que la responsabilidad de los costos corresponda a otra rea.
No se puede esperar que desde fuera alguien nos muestre (a los verdaderos responsables de los resultados) lo que est sucediendo en casa. De fuera slo es posible alimentar trivialidades, porque a los extraos no les incumbe, ni les interesa, ni
entienden lo que realmente sucede dentro; a los de afuera no se les va la vida como
a los de adentro. El entendimiento y explicacin oportuna de los resultados es slo
responsabilidad de los que hacen las cosas.
LOS VIRUS
El entendimiento del sistema tetradimensional es la mejor vacuna contra los virus
que siempre estn al acecho. Estos virus atacan o en forma de procedimientos estndares que es la manera como se trata el concepto en los centros acadmicos o
a travs de modas, que es una pretensin de uniformizar lo que por su naturaleza
tiene que ser diferente: la forma tpica como atacan, por ejemplo, las empresas
consultoras.
En las dos dcadas pasadas la sociedad empresarial fue atacada por una plaga de modas; la de los costos ABC fue uno de los virus que ms perjuicios
caus. Las modas causan desconcierto, cuestan, y destruyen el autoestima.
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Otro virus peligroso es el que pretende que los resultados se pueden maquillar con
decisiones polticas o cambiando algunos parmetros de medicin como la tasa de
descuento. Un anlisis dentro de la estructura espacio-temporal no lo permitira.
Afirmaciones como la siguiente:
El proyecto se vuelve rentable si la tasa de descuento la cambiamos de
12% a 10%.
. . . son falacias aunque muy socorridas porque la rentabilidad es un atributo
intrnseco de la calidad de la gerencia y la decisin de invertir se toma en razn de
una estrategia.
Pero, los virus ms peligrosos son los que provienen de la permanencia de los hbitos de la cultura industrial en las mentes de los miembros de la alta direccin de
las empresas.
DEFINICIN FINAL
Antes, recordar que costo y costear no se refieren a lo mismo: costo se refiere al
esfuerzo, costeo es el intento de expresar ese esfuerzo en cifras.
Ahora, pongamos a disposicin una definicin final:
Costo es el esfuerzo realizado en una estructura tetradimensional espaciotiempo, por lo tanto, es externo y con una referencia de tiempo.
APNDICE B: LA PRODUCCIN
PRODUCCIN Y TEORA
El pas necesita PRODUCCIN no discursos (arenga predilecta de un empresario peruano)
Definir produccin o producto es aparentemente obvio, pero no lo es tanto. Su significacin est en el fundamento de la teora de la empresa que se trate.
Qu producir ser siempre la respuesta a la pregunta clave, qu es lo que realmente nos estn comprando los clientes?, y la respuesta siempre supondr un intangible. Nadie adquiere tangibles aunque las apariencias, a veces, pareciera querernos
decir lo contrario. El tangible es slo el vehculo de transporte de lo que verdaderamente est adquiriendo el mercado.
77
Muchas veces confundimos el vehculo con el producto, y nos perdemos en el camino, y derrochamos esfuerzos, y fracasamos, y luego nos preguntamos, qu pas
si todo lo hicimos bien.
Para evitarlo es menester estarse haciendo la pregunta clave una y otra vez, con terquedad y diligencia, por ms que la tarea parezca redundante, porque nos encontraremos con respuestas siempre cambiantes, siempre diferentes, una especie de
comportamiento paranoico que no permitir que los acontecimientos nos tomen
desprevenidos.
Los fabricantes de carburadores que crean que los clientes les compraban carburadores fracasaron. Lo que realmente les compraba el mercado era una mezcla
aire-combustible que debera explosionar en la cmara del pistn para mover un
eje cigeal. Ese servicio lo obtenan del carburador, pero cuando aparecieron los
inyectores, que lo hacan mejor, los fabricantes de carburadores tuvieron que cerrar
o aprender a fabricar inyectores. Lo invertido en la fabricacin de carburadores se
perdi. Obviamente, el mercado tampoco compra inyectores.
A un fabricante de varillas de acero para refuerzo de concreto se le pregunt qu
era realmente lo que estaba fabricando o, qu era lo que le estaban comprando sus
clientes y se qued desconcertado, su respuesta fue, no entiendo la intencin de la
pregunta, pero deme unos das para pensarlo si es que usted no me est haciendo
una broma. Para l, lo que le compraban sus clientes era obvio. El lunes, tempranito llam al que le hizo la pregunta: Ingeniero, me malogr usted el fin de semana,
pero creo que vali la pena, el fierro es slo un vehculo de lo que verdaderamente
me compran mis clientes: fluencia, rotura, elongacin, corte, servicio especializado,
apoyo tcnico, etc., con el agregado que cada uno puede convertirse en una nueva
fuente de ingresos; bajo ese enfoque hasta la empresa se convierte en un producto. Por ahora el acero es el vehculo ms barato, tambin lo podran ser el bamb
o la madera, para ciertos usos; pero ya aparecer una fibra que deje obsoleto al
acero y correremos el destino de los fabricantes de carburadores si no empezamos
a cambiar ya. La fibra de carbono ya se est usando en la construccin de puentes
y estructuras similares. Tenemos que repensar la empresa; las inversiones, todo, de
arriba a abajo. La empresa ya no es lo que yo crea que era gracias a la pregunta.
Estuvimos trabajando con la teora equivocada.
La mayora de las empresas trabajan en forma inercial y se enfocan casi slo en mejorar lo que ya hacen en la creencia que as se volvern ms competitivas; otros se
la pasan espiando a la competencia para hacerlo mejor y pierden de vista lo verdaderamente importante: saber qu es lo que verdaderamente les estn comprando
los clientes, y terminarn desapareciendo como los dinosaurios sin entender por
qu, si todo lo hicimos bien, si cada vez tenamos mejores costos de operacin y
habamos duplicado o triplicado los volmenes de produccin inicial.
78
Al tema produccin se le trata muy mecnicamente, con el foco casi slo en el taller o en la mesa de diseo que se situaba cada vez ms lejos del cliente. El ltimo
ejemplo es la industria automovilstica norteamericana. Los tres grandes (GM, Ford
y Chrysler) estuvieron (o estn) ad portas de quebrar. Ellos crean que los clientes
les compraban automviles, se pegaron al diseo tecnolgico y al taller; contaban
con la mejor tecnologa al tiempo que perdan mercado en forma cada vez ms
alarmante: haban olvidado hacerse la pregunta clave y tuvieron que ser rescatados
por el Gobierno.
La produccin, obviamente, tiene que llevar al mercado tangibles de una calidad
impecable, pero la calidad tecnolgica ya no constituye ventaja, ya no basta, hace
mucho que se convirti en un lugar comn; el hardware actual sale al mercado sin
fallas, ya no se malogra como antes y cada vez es ms barato; lo que ahora realmente importa son los contenidos intangibles que respondan a la pregunta clave que
si no se contesta previamente, todo lo otro sobra. En esas condiciones, cualquier
esfuerzo tecnolgico siempre ser un desperdicio. Colocar la tecnologa como el
definidor de las decisiones sera como poner la carreta delante de los caballos.
Hay muchos ejemplos de fracasos legendarios como el caso del modelo Edsel que
casi le cuesta la vida a Ford, all se pretendi imponer al mercado el ego del diseador.
A veces es muy difcil hacerse la pregunta, especialmente cuando se est en una
poca de aparente bonanza que nubla la racionalidad. Nunca olvidar que lo nico
que adquiere el cliente es ese intangible que siempre requerir de mucho empeo
descubrir.
En el sector commodities la cosa an es ms difcil, las respuestas estarn casi siempre muy lejos de lo que usualmente se califica como produccin o producto. En
estos casos la pregunta pareciera no tener sentido. A alguien relacionado con los
commodities se le ha ocurrido hacrsela? Al principio probablemente se sentirn
tan perplejos como el fabricante de varillas de acero de construccin.
Cul es el producto que la sociedad le est exigiendo, por ejemplo, a la minera. La
respuesta est muy lejos del hecho de extraer minerales que es la nica que tienen
los responsables por lo obvia, y que los est llevando a un callejn sin salida. La extraccin siempre dejar pasivos permanentes, cmo hacer para que la extraccin
tambin genere activos del mismo orden que equilibre los pasivos que genera? Por
all debera buscarse la respuesta.
Cuando una empresa o sector logre responder a la pregunta clave y acte en consecuencia, recin conceptos como costos, eficiencias, productividad, inversiones,
innovacin, volmenes, etc., tendrn sentido.
79
80
Ambos conceptos tienen forzosamente que estar relacionados con una caracterstica denominada calidad.
Calidad se define como la contribucin al mejoramiento de la productividad, al enriquecimiento del inventario de conocimiento sofisticado institucional y como consecuencia de la primera, como el incremento de la velocidad de convergencia con la
productividad actual de las sociedades ms desarrolladas en competencia con ella.
La velocidad de convergencia de la productividad de los pases asiticos en desarrollo, despus de las masivas inversiones realizadas en la regin, se muestra en el
cuadro.
Taiwn +0.8
Tailandia
+0.1
Corea
Indonesia
-1.2
-0.2
Malasia -1.8
(Ref: El acero en el milenio Conferencia IISI, noviembre 1999 Pittsburg USA)
81
82
De las inversiones totales del proyecto ANTAMINA qu porcentaje fue realizado en el Per? Ese es un anlisis que el Ministerio de Energa y Minas debi
haber hecho. Afirmar que se realizaron en el Per inversiones por $2,250
millones, es una falacia por ignorancia, o un intento de engaar, que debe
ser aclarada.
El trabajo realizado en A para gestar la parte principal de la inversin ya gener las
utilidades respectivas para los participantes. El Estado del pas A, ya percibi los
ingresos por los impuestos respectivos y la sociedad A recibi el pago por los factores nacionales utilizados en el Proyecto. Si un ente empresarial E adquiriera esa
inversin y la trasladara al pas B para generar all trabajo operativo, deber pagar
al pas B un derecho por operar, por que la sociedad A ha obtenido ganancias por
la creacin de tales bienes de capital. Reclamar la exoneracin de ese derecho es
obligar al pas B (el pobre) a subvencionar la inversin de E (el rico).
El ente empresarial E deber recuperar su inversin con la diferencia entre el valor
del trabajo operativo costos y gastos y el valor del servicio generado ventas y
otros menos el respectivo pago de impuestos. E tiene el derecho y la responsabilidad de pretender la devolucin de la inversin adquirida con sus ahorros, pero el
Estado B no tiene la obligacin de asegurarle la devolucin. Eso depender principalmente de la calidad de la gestin de E que, se supone, ha estudiado los riesgos
de operar en B.
Si el gobierno en A deseara incentivar la acumulacin de un determinado tipo de
trabajo (Inversin) en determinados sectores econmicos, en su territorio, podr estudiar la posibilidad de premiar (incentivar) la realizacin de esas inversiones. Pero
la nacin B no tiene por qu utilizar sus fondos para promocionar el trabajo que se
realice en el pas A. Si lo hiciera estar utilizando sus escasos recursos para promover
el desarrollo de A, lo que generar justas protestas internas que pueden elevar el
riesgo de la aventura y hacer prohibitiva la inversin. Ms grave an es la pretensin
de transformar una diseconoma en xito comercial por medio de una estrategia de
exoneraciones tributarias; se estara cometiendo una necedad econmico-poltica.
Los responsables del proyecto gasfero del Sur, PROINVERSIN-CAMISEA,
pretendieron que el Estado asumiera parte del costo de capital de la aventura. Probablemente esa fue una causa por la que los consorcios de primer orden
abandonaran el Proyecto.
Una medida poltica no puede cambiar un hecho econmico. Los inversionistas slo invierten donde ven negocios reales.
Si la nacin B deseara incentivar la creacin de trabajo en B, por la produccin de bienes
duraderos, en primer lugar, deber verificar qu parte de la inversin se realiz con traba-
83
jo de ciudadanos de B. Esa, y slo esa parte podran ser merecedoras de incentivo social,
porque ese trabajo pasar a incrementar el acervo de conocimientos del pas B.
La construccin de los bienes de capital para ANTAMINA, CONGA, etc. se hicieron con trabajo originario de sociedades externas a la peruana. Los minerales peruanos sirvieron para crear trabajo en Japn, Alemania, Canad, EE
UU o Chile. El trabajo utilizado de peruanos slo fue uno de poqusimo valor. Se
puede afirmar que esas inversiones no contribuyeron a mejorar el inventario de conocimiento en el Per. El Per perdi una vez ms la oportunidad de transformar
sus minerales en recursos.
Generalmente las inversiones realizadas en A y trasladadas a B (cuando B es un
pas como Per), se utilizan para explotar recursos naturales de B (una sociedad
con el nivel de desarrollo del Per no atrae otro tipo de inversiones). As, el primer beneficiado con la tenencia de minerales de B en este caso es el pas A,
porque se habr creado trabajo en A debido a los recursos naturales de B. Si
el pas B contara con negociadores que cuidaran sus intereses lograran que el
mximo posible del trabajo de creacin de capital fuera realizado con empresas y
personas de B. As, ambos A y B compartiran la generacin de riqueza derivada
de la explotacin de los recursos naturales de B. As se estara frente a una situacin tipo gana-gana tan justa para crear asociaciones duraderas. Si el pas B no lo
hace, estar dejando pasar la oportunidad de utilizar sus recursos naturales en
beneficio de su desarrollo.
Se dice que en el proyecto ANTAMINA trabajaron ms de 200 profesionales
chilenos en labores que muy bien pudo hacerse con peruanos.
Newmont Mining, la principal accionista de Yanacocha, contrat a la firma
estadounidense Fluor por US$170 millones para que se encargue del diseo
de la tecnologa que se utilizar en el proyecto Conga. El diseo del proceso
de Minas Conga se realizara desde su oficina de Chile con el apoyo de otras
filiales en el mundo. (El Comercio, Da 1, 17/05/2010)
Al pas B le conviene que la rentabilidad real de esas inversiones el resultado econmico de las operaciones que E realiza en B fuera la ms elevada posible porque
en esas condiciones facturar ingresos va impuestos y por los sueldos y pagos de
otros servicios realizados por ciudadanos o empresas del pas B. (En el caso peruano,
de slo inversiones orientadas a la explotacin de recursos naturales, nicamente
ser posible obtener utilidades marginales.) Luego, la situacin econmica del pas
B no se acrecentar con tales inversiones, porque los ingresos slo se derivarn del
pago de servicios baratos, no diferenciados, que no exigen el uso ni el desarrollo de
conocimiento sofisticado que es el nico que garantiza altos ingresos.
84
85
INTEL, la empresa lder en la fabricacin de microprocesadores para computadoras personales, coloc su primera inversin fuera de los EE UU, en Costa
Rica, despus de comprobar el nivel educacional de su poblacin.
Tambin existe una consideracin de tipo estratgico para invertir en determinado
pas. Si un pas no se encuentra en la zona estratgica de determinada empresa
trasnacional, pues esta no invierte, as regalen los impuestos.
Los fabulosos recursos de gas de Camisea, no tuvieron valor para Shell, una de
las siete grandes. El Per tuvo que contentarse con inversionistas de tercera categora.
A modo de resumen, el concepto Inversiones tiene tres aristas desde las que debe
ser analizado: como movimiento de fondos, como utilizador de trabajo acumulado
en la creacin de bienes de capital y como generador de trabajo operativo derivado
de los bienes de capital creados. Las dos ltimas son las que tienen verdadera importancia como creadoras de desarrollo.
Las inversiones slo sern beneficiosas si son de calidad, si contribuyen al mejoramiento del nivel de productividad de la sociedad y al inventario de conocimiento
sofisticado.
Las inversiones per se no son la panacea del desarrollo si no contienen el ingrediente de calidad. La importancia de una inversin no radica en el volumen sino en la calidad.
Las principales utilidades de la inversin pertenecen a los propietarios del trabajo
nuclear que es quien usufructa de los beneficios. A los convidados de piedra -los
que realizan el trabajo no diferenciado- slo les correspondern beneficios marginales.
La sociedad peruana debe aprovechar la existencia de recursos naturales, mientras
tengan valor, para crear bienes de conocimiento. Si no, estar dejando pasar oportunidades nicas.
Recapitulando
Inversin es la utilizacin de trabajo acumulado en la generacin de conocimiento
sofisticado y utilizable para generar medios de creacin de valor nuevo.
86
87
Segunda Parte:
Casos
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89
Caso 1
El caso de las empresas A, B, C, D, E, F
C1.1 QU ES COSTO?
El seor Alexander Table, CEO de Industrias F SA, se encuentra frente a un problema
derivado del aparente xito que ha logrado su equipo de desarrollo. La innovacin
lograda por IFSA, segn el CEO, revolucionar el mercado no slo por el producto
mismo sino por la visin estratgica que se tuvo para lograrla.
El mercado se reparte entre seis empresas y tradicionalmente asigna el mismo volumen a cada una, y al mismo precio.
La produccin de cada empresa es de 1 milln de piezas anuales de sub-ensambles.
Las seis empresas A, B, C , D, E y F, hasta ahora, actuaban como un oligopolio ya que
su accin conjunta siempre impidi el ingreso de nuevos. El oligopolio se mantena
porque ofrecan relativamente un muy buen servicio a las clientes que era casi todo
el sector metalmecnico, textil, agroindustrial, pesquero y minero.
Pero, en un esfuerzo por romper la quietud del oligopolio y buscar un nuevo equilibrio, cada empresa ha empezado a hacer innovaciones particulares.
La empresa A, la ms conservadora, ha preferido estar a la expectativa y ha tomado
una posicin que se le puede denominar estndar, se diferenci de cada una de las
otras que empezaron a moverse con innovaciones que probablemente influirn
en los costos a la bsqueda de una posicin diferencial favorable. La empresa A
no se hace problemasplaneacomprar y adaptarse.
Cada una de las otras empresas proveedoras de la pieza ha ido tomando decisiones
que representan una estrategia particular.
Se requiere analizar cada posicin para poder comparar cada uno de los nuevos
resultados logrados.
90
$ 100
$ 100
$ 100
100
$3.00?
por unidad
Empresa B
Ha recibido como obsequio, por nica vez, la mitad del costo de los materiales en
premio por haber sido el cliente ejemplar de la empresa suministradora.
Materiales
Mano de obra
Indirectos
Unidades producidas
Costo unitario
$ 50
$ 100
$ 100
100
$2.50?
por unidad
$ 50
$ 100
$ 100
100
$2.50?
por unidad
91
Empresa D
La empresa D ha mejorado el diseo del sistema de trabajo que le permite ahorrar
el 50% en la mano de obra:
Materiales
Mano de obra
Indirectos
Unidades producidas
Costo unitario
$ 100
$ 50
$ 100
100
$2.50?
por unidad
$ 50
$ 100
$ 100
100
$2.50?
por unidad
92
$ 300
$ 300
$ 100
100
$7.00?
por unidad
93
C1.2 RESUMEN 1
Una vez a la vista de las seis posiciones el gerente de F, seor Table, que pretende
una posicin estratgica superior a las dems tratar de analizar si su posicin se ha
fortalecido o debilitado luego de la aplicacin de la innovacin realizada que elev
su costo de operacin de $3.00 a $7.00 y se hizo las siguientes preguntas:
Cuadro C1-1 Resumen
A
Materiales
Mano de obra
Indirectos
100
100
100
50
100
100
50
100
100
100
50
100
50
100
100
300
300
100
N de unidades
Costo unitario $
100
3.00
100
2.50
100
2.50
100
2.50
100
2.50
100
7.00
Son los guarismos de la fila costo unitario un valor o solamente una cifra?
Son todos los $2.50 iguales?
En qu se diferencian?
Qu informacin faltara considerar para poder hacer una comparacin ms
cabal?
En qu condiciones el guarismo $3.00 de la posicin estndar, A, sera una mejor
cifra que las otras o algunas de las $2.50? Lo podra expresar en idioma matemtico?
Cmo calificara la calidad estratgica de cada una de las posiciones?
Cmo definira el trmino calidad estratgica?
Cul es su definicin de estratgico?
El seor Table sigui analizando cada una de las posiciones, hacindose preguntas
y afirmaciones.
Los $2.50 del caso B
Cul sera su calidad en el tiempo?
Si no se puede repetir, en realidad no sera una mejora en el costo, sino un premio
que deber ser abonado directamente a los resultados antes de impuestos; no habra variacin en el costo.
94
95
Fig. C1 1 Inversin vs k0
600
Inversin $
500
400
300
200
100
0
0.1 0.15 0.2
0.25
0.3
k0
0.35 0.4 0.45 0.5
C1.3 MARGINAL
Cmo se aplicara el concepto de marginalidad en el caso?
Qu significa Inversin Marginal?
Qu significa Costo Marginal?
Qu significa: hasta que el costo marginal iguale al ingreso marginal?
Cmo calificara las inversiones en las diferentes posiciones desde el concepto
marginal?
Es la rentabilidad marginal el concepto ms importante para definir la calidad
de las diferentes posiciones?
Qu sobre la estrategia?
Cmo interviene el concepto estrategia en esta discusin? Es el que le da
validez?
96
97
Adems, ser muy difcil sostener slo para la empresa D esas diferencias, por ms
que sea una empresa provinciana que se invent con la ayuda de sus contactos polticos ese incentivo por descentralizacin.
Empresa F: es un caso ms complicado. A primera vista pareciera que no tiene sentido haber invertido $2500,000 en un desarrollo que va a tener como consecuencia
un producto con un costo de produccin ms del doble del normal en la industria
por ms que genere un ahorro de $21.00 por unidad en la operacin del cliente.
Ante el ataque inicial de los operadores, el seor Table defenda su posicin alegando que era un enfoque distinto, realmente innovativo. Deca que el enfoque de F
se podra calificar como eminentemente externo, de naturaleza ms estratgica
que los del resto porque tambin tiene un contenido temporal muy importante que
ayudar a entender mucho sobre la naturaleza externa de los costos que, segn l,
es un concepto indispensable para los que toman decisiones.
98
Estndar
Materiales - 50%
Materiales - 50%
Personal - 50%
Materiales - 50%
Costo de $3 a $7
pero ahorro de $21
en ensamblaje
Capitalizac*
Desarrollo
Desarrollo
Lobbying
Desarrollo
Externo
Calificacin
Intangible
operativo
operativo
coyuntural
estratgico
Inversin
marginal
Valores
$500 k
$700 k
$100 k
$2,500 k
Ahorro
anual
$500 k
$500 k
$500 k
$100 k
?
ROI
marginal
?
100 %?
71%?
500%?
?
99
Cul sera la rentabilidad marginal para F y para el cliente si se considera el usufructo de la diferencia en una modalidad win-win?
Qu es una modalidad win-win? Cul es su importancia estratgica?
Cul sera la posicin de F con respecto a las competidoras? Cul sera su consejo si usted actuara como consultor de la alta direccin de F?
Tarea: Escribir un memorando de media pgina A4, letra 12 dirigido al CEO de F.
cliente
100
cliente
Materiales - 50%
Personal - 50%
Costo de $3 a $7
Variacin
en costo
de. . . a . . .
$3 a $2.50
$3 a $2.50
$3 a $7 +
Ahorro de
$21, externo
Calificacin
operativo
operativo
estratgico
Inversin
Marginal
$500 k
$700 k
$2,500 k
Ahorro
anual
$500 k
$500 k
$17,000 k
ROI
marginal
100 %?
71%?
340 %
101
Est de acuerdo?
Cmo mostrar la diferencia de la posicin F con las posiciones de comparacin?
Debido a la holgura de precio -$17-, el precio de venta de F puede ser modificado
hasta en esa cantidad para igualar las otras cifras de rentabilidad.
a. Para igualar el ROI = 100% se tendra que vender el producto a $9.50\unidad:
102
103
b
Monto
inversin
$
c
Ahorro
Anual
$
C
D
F
500,000
700,000
5000,000
500,000
500,000
17000,000
d
Recuperacin
anual, 3 aos
$
223,000
312,000
2226,290
e
Id. anual
unitaria
$/unidad
f
P V /u
mnimo
$/unidad
g
Posicin
diferencial
$/unidad
0.223
0.312
2.226
2.723
2.812
5.226
+ 0.277
+0.188
+11.774
104
Columna g: es la diferencia entre el precio estndar $ 3.00 y el precio mnimo necesario para recuperar la inversin. Una diferencia positiva indica la holgura para
jugar con los precios. Es la posicin diferencial.
La comparacin de la holgura de las posiciones C y D con la de la posicin F muestra
una clara posicin diferencial a favor de la ltima.
La holgura de la posicin F es alrededor de $11.774 (la diferencia entre $17 y $5.226)
por unidad, largamente superior a las posiciones C y D.
Tarea:
Definir Posicin diferencial. Cmo utilizarla en otros casos.
105
Pero tal superioridad estratgica, present a su vez un problema tambin de naturaleza estratgica, la posibilidad del monopolio que obliga a contestarse: una
fortaleza puede ser a la vez una posible fuente de debilidad
El criterio posicin diferencial puede ser til para entender otros casos similares.
El desafo estratgico de buscar una posicin win-win, tambin.
Establecer la costumbre de realizar anlisis y tomar decisiones fuera de la clsica
posicin empresarial interna.
El entender y utilizar el concepto marginal en vez del clsico concepto de promedios.
La utilizacin de conceptos como costo de capital, tiempo de vida, etc., desde una
percepcin estratgica.
La diferencia entre cifra y resultado.
Por ltimo, que una posicin de dominio crea siempre una crisis y as hasta el infinito, las crisis son los mejores peldaos al progreso. Las crisis no permiten dormirse
en los laureles y constituye, el crearlas, una responsabilidad gerencial.
106
107
Caso 2
El caso de las empresas A y B
Empresa B
100,000 u
100,000 u
Ventas ($)
600,000
600,000
Materiales
(190,000)
(220,000)
Mano de Obra
Ventas (unidades)
(100,000)
(200,000)
Indirectos
(70,000)
(80,000)
Utilidad Operativa UO
240,000
100,000
(0)
(0)
Financieros
Utilidad Antes de Impuestos (UAI)
240,000
100,000
Impuestos (30%)
(72,000)
(30,000)
168,000
70,000
UO Impuestos
168,000
70,000
UO-Impuestos Intereses
168,000
70,000
108
109
110
La inversin fija es un parmetro que solo puede ser modificado por acontecimientos externos: resultados financieros, aportes de deuda, de capital o ambos.
Entonces, ya es posible responder a la pregunta? Cul de los dos resultados fue
el mejor?
Evidentemente cada alternativa, A y B, ha ameritado un esfuerzo financiero diferente; una de ellas, evidentemente, ha incurrido en inversiones mayores que la otra.
Se podra intentar una respuesta a la causa por la que los esfuerzos financieros
han sido diferentes, si se trata de la produccin de dos mercancas iguales en todo?
Se podra decir que cada una obedeci a diferentes concepciones de estrategia?
As, qu informacin se debe buscar para poder comparar con cabalidad los dos
casos? En dnde buscar?
Empresa B
70,000
1100,000
650,000
120,000
1940,000
120,000
370,000
120,000
0
610,000
0
1940,000
0
610,000
Participaciones
1. Deudas con el sistema
2. Capital
111
Resultados
$ 1940,000
$ 168,000
$ 610,000
$ 70,000
Una cifra comparativa se puede obtener mediante una relacin entre esfuerzo y
resultado a lo que llamaremos Retorno sobre la Inversin, ROI.
ROI
A
8.66 %
11.48 %
112
113
Empresa B
100,000 u
100,000 u
Ventas ($)
600,000
600,000
Materiales
(190,000)
(220,000)
Mano de Obra
(100,000)
(200,000)
(70,000)
(91,000)
240,000
89,000
(100,000)
(0)
Indirectos
Utilidad Operativa, UO
Depreciacin
(0)
(0)
Financieros
140,000
89,000
Impuestos (30%)
(42,000)
(26,700)
98,000
62,300
UO Impuestos
198,000
62,300
UO Impuestos - Intereses
198,000
62,300
ROI
10.21 %
10.21 %
114
Empresa A
Empresa B
$ 950,000
$ 990,000
7%
$ 66,500
$ 320,000
$ 290,000
8%
$ 25,600
115
Empresa B
Ventas (unidades)
Ventas ($)
100,000 u
600,000
100,000 u
600,000
Materiales
Mano de Obra
Indirectos
Utilidad Operativa, UO
Depreciacin
Financieros
Utilidad Antes de Impuestos (UAI)
Impuestos (30%)
Utilidad de Libre Disposicin (ULD)
UO Impuestos
UO Impuestos Intereses
(190,000)
(100,000)
(70,000)
240,000
(100,000)
(66,500)
73,500
(22,050)
51,450
217,950
151,450
(220,000)
(200,000)
(91,000)
89,000
(0)
(25,600)
63,400
(19,020)
44,380
69,980
44,380
116
Una vista rpida al cuadro muestra que el perdedor por todos los cambios es la
recaudacin fiscal. Siempre?
Cunto ha dejado de percibir el fisco luego de todos los cambios?
Quin ha sido el ms beneficiado con los cambios?
El resultado empresarial? Por qu?
ROI y ROE despus del cambio de estructura
A
B
ROI
11.23
11.47
ROE
15.30
15.30
C2.9 RESUMEN 1
La discusin del caso se daba dentro del programa de capacitacin de ejecutivos
que la empresa Asesoras y Servicios, A&S SA, ofreca a sus clientes.
Hasta ahora, el desarrollo del caso haba ido poco a poco descubriendo y probando
conceptos novedosos como los de productividad y el de la incertidumbre de las
cifras financieras y la interpretacin dimensional de los resultados.
En la clase anterior el profesor haba mencionado la famosa frmula de Einstein
que relaciona la materia y la energa (E=mc2) y su aplicacin al entendimiento de la
empresa; pareca que la materia bsica para entender la empresa era la fsica, tanto
la relativista como la cuntica, con el principio de incertidumbre.
Se vio como un mismo concepto -utilidades- poda expresarse aparentemente con
diferentes nmeros, lo que obligaba a buscar un concepto que expresara la realidad
intrnseca de los resultados del fenmeno que se pretenda medir; un sueo parecido al de los fsicos frente a una ecuacin de la gran unificacin.
117
Con respecto a la productividad se vio muy claro cmo esta medida tena que
entenderse slo en una totalidad y no como una medida parcial referida a uno de
los parmetros, por muy importantes que fueran. La clase termin entendiendo
que careca de sentido referirse, por ejemplo, a la productividad de la mano de
obra, un concepto hasta ese da aceptado por casi todos. Haban entendido que
la productividad de la empresa A no era mejor que la de B, a pesar de que la
gente de A produca aparentemente dos veces ms que la de B. Finalmente infirieron que el ROI era hasta ahora la nica expresin posible de productividad.
Pero que a su vez tena slo un carcter bidimensional; slo se refera a la dimensin interna, y la empresa juega en un sistema tetradimensional.
Por esa razn entendieron que una medida de ROI no poda compararse con otra
medida de ROI y, que el concepto tena que pasar previamente por el filtro del
costo de capital. Que slo una medida del ROI referida al k0 era de utilidad porque
agregaba una tercera dimensin. Pero, faltaba incorporar la cuarta dimensin el
tiempo en el anlisis para que las cifras obtuvieran un primer certificado de resultado.
La clase se preparaba a implicar en la discusin la dimensin tiempo, la discusin hasta
all haba sido muy provechosa, hasta que uno de los participantes levanta la mano y
hace la pregunta que desde el principio el profesor haba estado esperando: Profesor: el clculo de la cifra para llegar al ROI est mal hecho; no se ha tomado en cuenta el
costo de la expectativa de los accionistas, que usted denomina ke, hemos operado de la
manera tradicional utilizando la depreciacin, que es slo un costo inventado.
El profesor mir a la clase y la desafi para que presentara las cifras a la luz del reclamo del alumno que haba pedido la palabra.
Lo que sigui fue una discusin que es casi la primera vez que se haca en clase y
abri una nueva forma de hacer una medicin de resultados.
Luego de un break y una hora de discusin, uno de los grupos present el cuadro
Resultados que consideraba el costo del equity.
Las cifras diferan algo de las obtenidas de la manera tradicional. El costo del equity
era el resultado de multiplicar el monto del patrimonio por ke, producto que reemplazaba el valor de la depreciacin.
La clase se aboc a la discusin de las diferencias con el mtodo tradicional; en los
dos casos haba resultado una cifra superior a los costos de capital de A y B y obviamente calculada en forma ms consistente.
Por qu ms consistente?
118
Empresa B
Utilidad operativa
240,000
89,000
(66,500)
(25,600)
(118,800)
(31,900)
12%
11%
54,700
31,500
(16,410)
(9,450)
(16,410)
(9,450)
38,290
22,050
223,590
79,550
ROI
11.53 %
13.04 %
11.23 %
11.47 %
8.52 %
8.17 %
Costo de Capital, k0
Pero, . . . otro participante levant la mano y tir por tierra lo que hasta ahora haba
sido una clase exitosa, llena de logros: Profesor, se ha cometido otra inconsistencia
en el clculo anterior. Desembolsos financieros es una cifra antes de impuestos,
mientras que Costos del Equity es una despus de impuestos, ambas en el mismo
cuadro. Qu hacemos?
La clase se qued en silencio; eran la 9:30 de la noche, haban pasado tres horas y
media en el aula; y optaron por dejarlo para el da siguiente.
Al da siguiente casi todos coincidieron en la solucin.
Cules fueron las conclusiones de la clase?
Por qu la introduccin del Costo de capital le conferira al clculo un carcter
tridimensional?
119
120
121
Caso 3
Empresa ABC, anlisis marginal,
Se toma el pedido?
C3.1 DESCRIPCIN GENERAL
La empresa ABC SA produce partes para la industria electrnica con ventas fijas de
250,000 piezas al ao en un mercado en el que es, por ahora, el principal abastecedor. Actualmente cuenta en sus instalaciones industriales con una capacidad no
utilizada de aproximadamente15%.
El precio de venta al mercado regular es de $95.00 por pieza.
ABC SA ha recibido un pedido de la empresa Electrnica SA (ELSA) por 25,000
piezas (el 10% de la produccin actual), y ofrece pagar $80.00 por pieza, para un
nuevo uso que dicha empresa ha desarrollado para el principal producto de ABC SA.
El producto deber ser despachado a ELSA as: el primer mes 3,000 piezas y los restantes 11 meses a razn de 2,000 piezas mensuales.
Por un acuerdo laboral, la empresa deber abonar a la caja sindical $2.00 por cada
pieza que exceda el 85% de la capacidad instalada. Los fondos de la caja sindical
se utilizan para ayudar a los trabajadores a afrontar incidentes imprevistos como
los relacionados con la salud y a incentivar la educacin superior de sus hijos; por
ejemplo, el fondo ha ayudado a dotar de computadoras personales a los mejores
estudiantes hijos de trabajadores de ABC SA.
Por otro lado, ABC deber abonar $18,000 al agente que consigui el pedido.
Electrnica SA es una empresa nacional, pero su principal mercado es el de exportaciones.
Electrnica SA podra ser, en el futuro, una principal competidora de los actuales
clientes de ABC SA.
Casi al terminar el da de deliberaciones se recibe un informe escrito del Contralor
en el que fija su posicin contraria a la aceptacin del pedido.
122
123
Total
$ 40.00
$ 20.00
$ 25.00
40%
60%
$ 85.00
por unidad
por unidad
por unidad
fijos
variables
por unidad
El seor Kun, que est a favor de la operacin, cree que an se deben hacer algunos
ajustes a los clculos del Contralor, por ejemplo, que el cargo por mantenimiento de
los nuevos inventarios es algo mayor que la cifra oficial y que adems se debera
considerar algn costo por el riesgo de no cumplimiento de contrato por parte de
Electrnica SA.
El Contralor no logra entender que con esas nuevas aprensiones del CEO todava
piense que ABC SA obtendr una sustancial utilidad con el nuevo pedido.
El CEO Kun cree que la intervencin de Electrnica SA le puede abrir mercados en el
exterior a ABC y considera que ese tipo de asociados es lo que necesita ABC para
dar el salto quntico que est esperando.
Cuadro C3-2 Clculos del contralor: Costos
Materiales
Mano de obra
Indirectos
Sindicato
Manipulacin de inventarios *
Pago al agente
Total
$
$
$
$
$
$
$
40.00
20.00
25.00
2.00
0.60
0.72
88.32
por unidad
por unidad
por unidad
por unidad
por unidad
por unidad
por unidad
124
Para el Contralor el resultado oficial se encuentra en el cuadro adjunto y ha solicitado una reunin con el comit ejecutivo de la oficina del CEO para presentar su
apreciacin y dijo que hara todo el esfuerzo para evitar esa prdida a la empresa.
Qu clculos hizo el CEO para llegar a una conclusin tan diferente a la del Contralor?
Hacer esos clculos est en la responsabilidad del CEO o del Contralor?
Cuadro C3-3 Clculos del contralor: Resultados
Costo unitario
Precio de venta
Resultado
Unidades vendidas
Resultado total, prdida
88.32
por unidad
80.00
por unidad
(8.32)
por unidad
c/u
$
25,000
(208,000)
Qu aparente falacia encuentra usted en el clculo del Contralor que pueda desvirtuarlo?
Por qu se acept la propuesta?
Cules fueron las razones estratgicas?
360,000
10,000
Crdito proveedores
(100,000)
270,000
O sea que la prdida debera ser incrementada en $15,000?, que es el costo financiero de la inversin incremental (11.2% de $270,000/2) Por qu dividir entre 2?
125
Con esta cifra la prdida se elevara a $223,000, cantidad a la que se llega siguiendo
los clculos del Contralor.
Pero, entonces, qu clculos hizo el CEO para obtener una cifra tan diferente?
Qu clculos hara usted para llegar a las cifras del CEO?
C3.5 SE PREGUNTA:
Qu clculos realiz el seor Levi para que una prdida de $208,000 se cambie a
una utilidad de $167,000?
126
40.00
por unidad
Mano de obra
20.00
por unidad
Indirectos
10.00
por unidad
Sindicato
2.00
por unidad
Manipulacin de inventarios
0.60
por unidad
Pago al agente
0.72
por unidad
Total
(73.32)
por unidad
Ingresos
80.00
por unidad
Margen
6.68
por unidad
127
Por qu con el primer resultado que sealaba una prdida- se eligi aceptar el contrato? Qu pasaba en la mente del equipo del CEO de ABC SA?
Cree que el clculo del ejecutivo del banco de inversin tiene una connotacin ms
comercial que financiera? Es valedera esta apreciacin?
A quin le dara usted el crdito, a su contralor o a su banco de inversiones? Por
qu?
128
Cules son las debilidades del anlisis marginal que se pueden colegir de la discusin del caso?
Cul debera ser una rentabilidad mnima que se debera exigir a una inversin
marginal?
Qu opina de la denominacin fijos y variables? Es muy artificial? Un anlisis
basado en ese concepto puede servir para tomar una decisin?
Que sucede si el anlisis aritmtico no se involucra con la estrategia?
C3.8 TAREA:
Escriba un informe que explique al Directorio su decisin como CEO haciendo hincapi en las consecuencias estratgicas de la decisin (una pgina a doble espacio).
129
Caso 4
Siderrgica ABC SA, el camino del valor
En homenaje a Ricardo Cillniz Oberti y Pedro Blay Cebollero*
130
Precio
($/TM)
Margen
($/TM)
Rebar
Perfiles
370.00
450.00
50.00
120.00
Margen es la diferencia entre los costos de operacin y el valor de venta. Sirve para
pagar impuestos, intereses -cargos por la deuda estructural (kd)- y el costo de los
fondos suministrados por los accionistas (ke).
131
132
Adems, Nuestra planta funciona con una eficiencia casi perfecta, ya no se le puede
sacar ms jugo al limn, la conocida frmula de mejora de costos y aumento de produccin no puede constituir una estrategia, y agrega, tenemos que buscar la forma de
entender nuestra posicin en la famosa multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo
que nos explicaron en la ltima clase de estrategia empresarial a la que asistimos.
Creo que la respuesta est por ese camino, agreg muy convencido el CEO.
Pero, continu, tambin deberemos buscar posibilidades en la estructura de la
inversin, en cmo transformarla en otra creadora de valor. Todo no es la planta.
Y agrega, debemos tratar ya de independizarnos de los fierros; hace tiempo que
el mundo abandon la edad industrial; en la edad del conocimiento necesitamos
otros enfoques. Tenemos que entender que, los fierros, terminarn siendo un
pasivo para SiderABC. Lo de los fierros es lo obvio, all no se podr lograr esa diferencia que nos acerque al 12%.
La discusin iba fluyendo poco a poco hacia encontrar una respuesta que se situara
fuera de la dimensin operativa de la empresa y luego complementarla con la bsqueda en el exterior, no como lo hacen todos, que buscan dentro y generalmente
fracasan, remataba Chase.
El profesor Moral explicaba que en la dimensin interna slo se encontraban costos y problemas y que las oportunidades deberan encontrarse en la dimensin externa; parafraseando la frase favorita del profesor Drucker en el concurrido seminario que dict en Lima hace algunos aos.
Entonces: Cmo encontrar las oportunidades fuera, en el espacio externo?
Eso equivaldr a romper los clsicos esquemas que son casi los nicos que utilizan
las empresas del medio.
Luego del tercer da de discusin, el CEO Chase resumi lo dicho, as:
La empresa se debera definir como una orientada a la industria de la construccin; su pequeo tamao le impide definirse como siderrgica. Sus resultados los
debera de buscar en esa posibilidad externa a la empresa en s.
Insistir en el estamento operacional es perder el tiempo. La empresa trabajaba casi
al mximo de su eficiencia y que eso se debera tener por descontado, y que no
significaba ningn mrito ser eficiente; que era una obligacin tcita.
Pero que tambin debera buscarse en el estamento estructural: cmo explotar la
estructura financiera actual; all poda tener la empresa una posibilidad que nunca
se haba explorado y que poda traer algunas sorpresas agradables.
133
El COO no entenda la posicin del CEO y de la mayora de la gente de la alta direccin que asista a la reunin; agreg que si se desconoca la importancia de su
trabajo estaba decidido a alejarse de la empresa.
El CEO saba que las discusiones en que se mencionaba un cambio en la teora empresarial -estrategia- siempre traan esa clase de desentendidos, y, aunque pareciera
paradjico era una forma de medir la eficacia de las discusiones, los verdaderos
cambios nunca se hacen en un ambiente de aguas tranquilas, agregaba el CEO Chase.
Una organizacin sana despus de una discusin difcil queda ms unida que antes.
Antes de continuar la discusin el CEO Chase le encarg al contralor, Ed Wehrly,
presentar el ltimo estado de resultados de SiderABC. (Cuadro C4-2).
Todos convinieron que haba que hacer algo y muy diferente de lo que haban estado haciendo hasta la fecha; el ROI alcanzado estaba muy lejos del Costo de Capital.
ROI alcanzado = 7 %
Cmo se calcul el ROI?
Cmo se compara un ROI de 7 % con el k0 de 12%?
Estn muy lejos?
Qu significa Costo de Capital? Es un concepto legtimo?
Est la gerencia de la empresa en un disparadero?
Cuadro C4-2 Estado de Resultados ao 200x
Cuenta
Rebar
Perfiles
Margen
$/ton
Tons.
50.00
250,000
120.00
70,000
Total
$
12500,000
8400,000
Margen bruto
20900,000
(6000.000)
Utilidad operativa, UO
14900,000
Gastos financieros
(4900,000)
Depreciacin
(4000,000)
6000,000
(1800,000)
4200,000
13100,000
8200,000
134
k0 = 12.00%
kd = 4.90%
k0 = 9.63%
kd = 4.90%
135
136
Con una teora clara la empresa podr tener una idea ms precisa de la estructura
de organizacin efectiva entre otras y hacer que todas las decisiones se encuadraran en un conjunto mucho ms coherente. Con una teora no es posible dar pasos entusiastas en busca de gangas que generalmente son espejismos por donde
muchas veces se va la vitalidad de la empresa. Con una teora definida es posible
concentrar a los mejores en las actividades creadoras de valor verdadero.
Pareca que todo eran ganancias. Pero . . . qu pasara si se fallaba en definir la
teora? Por eso es que esos tres das que ya llevaba la discusin eran un tiempo
muy bien invertido y por ende creador de valor verdadero y en el horizonte tetradimensional.
El seor Chase segua manteniendo que SiderABC no era una siderrgica porque
debido al pequeo mercado interno no podr nunca contar con la masa crtica
suficiente para lograr y mantener un liderazgo; segn l, la nica forma de mantenerse en los negocios. Chase deca slo los lderes reciben las verdaderas utilidades, los otros tienen que contentarse con lo que queda, por lo que el liderazgo
tendr que buscarse por otro lado bajo una nueva teora que nos posicione fuera
de la siderrgica.
Al fin, y despus de cinco das de discusin, se lleg al siguiente consenso:
SiderABC es una empresa de apoyo a la industria de la construccin.
Las cosas estaban ya ms claras, SiderABC se haba liberado del prejuicio de ser una
siderrgica y se les abran nuevas perspectivas para alcanzar esa rentabilidad mnima con la que soaban todos sus stakeholders.
137
17800,000
Intereses
(7700,000)
Depreciacin
(4000,000)
6100,000
8700,000
6000,000
Ms depreciacin e intereses
11700,000
26400,000
$ 83/tonelada
$ 65/tonelada
Diferencia:
$ 18/tonelada
138
370
390
Puesto en obra
410
440
Transformado en estructura
500
510
530
160
+/- 7% en prdidas
por tonelada
139
140
141
Caso 5
Ensambles SA, ENSA
C5.1 LA PARADOJA
La suma de ptimos parciales no garantiza un ptimo total.
Intentar optimizar por partes puede resultar paradjico.
Ensambles S A es una empresa del sector metalmecnico que empez en el sector
comercial en la distribucin de equipos y repuestos para el mercado agrcola. Luego, se fue integrando poco a poco al sector industrial mediante licencias que iba
consiguiendo de sus abastecedores, fabricantes con los que estaba ligado por una
antigua y exitosa relacin comercial.
Las instalaciones fabriles de EnSA fueron muy cuidadosamente planeadas a base de
toda la experiencia comercial de los ahora fabricantes, con el fin de darle toda la fle
xibilidad que le permitiera atender cualquiera de las combinaciones de la demanda
del conocido y muy caprichoso mercado. De acuerdo al contrato con el ex abastecedor, EnSA pagaba un royalty por el usufructo de las marcas y reciba continua asesora y servicios de inspeccin de calidad por parte de la principal fabricante. Tambin,
y de acuerdo con el desarrollo de la relacin, EnSA se comprometera a atender el
mercado de los pases limtrofes que no contaran con facilidades de fabricacin.
El tradicionalmente tranquilo directorio de EnSA se vio muy alterado cuando se
discuti la transformacin. Algunos directores alegaban que invertir en instalaciones de fabricacin no se justificaba debido al pequeo mercado. Agregaban que
invertir en activos de fabricacin era crearse pasivos para el futuro. Para otros slo
significaba ir con la moda; en esos das, progreso significaba migrar de comerciante
a industrial. Era la primera mitad de la dcada del 70.
El proceso de fabricacin completo exiga cierta sofisticacin; el cuidado de los acabados era crucial, se necesitaba mucho oficio: los ensambles permitan muy poco
margen de error.
142
La produccin utiliza planchas de acero de calidad comercial y estructural microaleada con boro y otros, y aceros duros para desgaste en aleaciones titanio-cromotungsteno. La fabricacin exiga un profundo conocimiento de la naturaleza del
acero que permita aprovechar las oportunidades de precios -tan cambiantes en
el mercado siderrgico-. Los cambios en la calidad de los aceros -para aprovechar
variaciones favorables en los precios- exigan, a su vez, cambios drsticos en los
estndares de fabricacin. En eso, en el conocimiento de la fsica de los materiales,
resida uno de los factores de xito del negocio.
La lnea de produccin central fue diseada con las siguientes estaciones de trabajo: decapado, punzonado, subensambles, soldadura, granallado, estampado, pintura, ensamblaje final, empaquetado y almacenaje final que incluye una cuidadosa
inspeccin de calidad de ciento por ciento.
El personal clave de fbrica y ventas recibi entrenamiento, un promedio de seis meses, en las instalaciones de la licenciadora adems del entrenamiento base en ciencias
de los materiales que tenan al ingresar a la empresa.
De acuerdo con la programacin para el ao en curso la utilizacin de las lneas
variaba entre el 10% (para decapado) y 50% (para estampado-punzonado y subensamble), como se muestra en el cuadro C5-1. Esta situacin provoc algunas
observaciones del directorio -que haba aprobado el proyecto industrial casi a regaadientes-. Los agoreros que se haban opuesto a la inversin pensaban que tuvieron razn pero al mismo tiempo entendan que nada se sacaba con llorar sobre la
leche derramada. Haba dos directores que recordaban siempre eso de los pasivos
futuros y no dejaban de argumentar que la responsabilidad de una empresa no es
la produccin sino el mercado.
Algunos gerentes pensaban que se tena que buscar la manera de utilizar una mayor
proporcin de la capacidad de planta y sugirieron que si se elevaba al mximo la
ocupacin de la maquinaria fabril se obtendran mejores costos del producto final
ya que, segn ellos, si las estaciones parciales trabajaban cada una al mximo de
eficiencia la eficiencia total tambin sera un mximo; ese fue siempre el principal
argumento del gerente de operaciones, seor Cash, y era con el que iniciaba las
reuniones de trabajo relacionadas con el tema.
El suizo Hans Landolt, contralor de la empresa, tena la idea contraria y reiteraba:
ese camino ha llevado a muchas empresas, que conozco, al fracaso; un ptimo
total no es la suma de ptimos parciales, pero eso es para que lo entiendan slo los
inteligentes. Todos estaban acostumbrados a las puyas de Hans a quien le apodaban la flor de la canela porque adornaba sus comentarios siempre derramando
lisuras que hacan recordar el famoso vals de Chabuca Granda.
143
144
Decapado
Estampado
Inversiones
$
Indirectos
$
100,000
Depreciacin
$
20,000
10,000
Total
c. fijos
$
30,000
Produccin
% de
programada utilizacin
mensual
1,000 ton
10
3000,000
600,000
60,000
660,000
720,000 pz
60
3000,000
600,000
100,000
700,000
240,000 c/u
60
Punzonado
Subensamble
Soldadura
Granallado
Pintura
500,000
100,000
30,000
130,000
240,000 c/u
40
Ensamblaje final
500,000
100,000
100,000
200,000
60,000 c/u
50
Empaquetado
300,000
30,000
30,000
60,000
60,000 c/u
50
Total
$/Subensamble
1780,000
$ 29.67/subensamble
145
Inversiones
$
Decapado
Estampado
100,000
3000,000
Depreciacin
$
20,000
600,000
3000,000
500,000
500,000
300,000
Punzonado
Subensamble
Soldadura
Granallado
Pintura
Ens final
Empaquetado
Total
$/Subensamble
10,000
60,000
Total
c. fijos
$
30,000
660,000
Produccin
programada
mensual
1,670 ton
1200,000
pzs
600,000
100,000
700,000
400,000 c/u
100
100,000
100,000
30,000
30,000
100,000
30,000
130,000
400,000 c/u
200,000
100,000 c/u
60,000
100,000 c/u
1780,000
$ 17.80/sub-ensamble
67
83
83
Indirectos
$
% de
utilizacin
17
100
146
Al final del da el CEO se senta contento porque, segn l, se haba recogido una
buena cosecha e hizo colocar en las paredes tres letreros con las siguientes declaraciones:
- Tener una instalacin industrial totalmente balanceada es un error.
- La empresa no es una funcin de s misma sino del mercado.
- Intentar un balanceo artificial puede costar el futuro.
El contralor Landolt retom la palabra para seguir argumentando en favor de la
posicin del CEO.
Mientras tanto, Cash, el COO, no entenda la razn de tales argumentos que vea
cada vez ms oscuros -al compararlos con la que haba sido su doctrina de trabajo
hasta entonces- y se preguntaba a s mismo por la razn de definir la calidad de la
actuacin de la planta a base de esa medida de productividad. Entonces, el con
cepto de productividad, en el que crea, haba estado equivocado en su base o es
que se estaba volviendo loco? Las planillas de costos que le entregaba la misma
oficina del contralor haban sido slo un engao? Quin lo entiende? Tena ganas
de salirse de la reunin para meditar solo.
Entonces, con el intento de elevar la utilizacin de planta no se est logrando realmente
mejorar la eficiencia, ya que tal decisin slo responde a una exigencia de la contabilidad; adems, una mejora en costos unitarios es un concepto equivocado; los ahorros se
deben medir slo contra el sistema completo para que tengan sentido. Esos pretendidos ahorros siempre fueron un espejismo que muchas veces nos puso financieramente de cabeza, terminaba Landolt, como quitndose, al fin, un gran peso que ya tena
mucho tiempo cargando en la conciencia. Se estaban empezando a librar, de una vez
por todas, de un peligroso paradigma. La reunin le haba quitado las pocas dudas que
tena. Para l tambin haba sido una buena cosecha.
El asistente de Operaciones hizo la siguiente afirmacin, como envalentonado por
la posicin del contralor y en abierta discrepancia con la de su jefe: Si el valor en
almacn de los ensambles fuera de $70 por ensamble, se estar elevando la inversin en inventarios en $11200,000, que con un costo financiero de 6.30% anual
producir una erogacin financiera de $700,000 que anulara -a su vez-cualquier
utilidad terica extra ($712,000), a lo que tendra que agregarse el costo de almacenamiento, de deterioros, etc. que se calculan en 30% anual, todo lo cual hara totalmente antieconmica la operacin y, adems, las inversiones en nuevas facilidades
de almacenaje.
Qu faltara agregar a esa afirmacin?
147
148
Explicar esa falacia que es tan comn en los que se sostienen en el catecismo de los
resultados parciales.
Cules seran las causales de ese error de apreciacin?
La primera causa, y la principal, de errores -como los sealados en el presente casoradica en lo que hemos dado en llamar la cultura del costo. La mayora tiene en
su mente una fijacin en el costo por el costo mismo sin entender que este
concepto slo es vlido si se le traslada a la realidad de la multiplicidad tetradimensional, que toma en cuenta el espacio interno, el externo y el tiempo.
La segunda causal es no entender que se trata de un sistema integral que se pretende valorar por la sumatoria de medidas aisladas, lo cual configura una falacia.
Todo lo cual es un rezago de la ya sobreseda cultura industrial que se sostena en
el descuartizamiento de los sistemas en partes independientes, que luego deberan
ser unidas para crear, as, una sensacin equivocada de sistema. En la poca industrial era posible debido a la casi inexistencia del cambio.
El costo nunca puede ser un objetivo, sino un resultado, no es algo que se busca
sino algo a lo que se llega y que tiene que ser funcin de una estrategia.
Cualquier resultado que no se vincule primero a la estrategia carece de sentido; un
ahorro, como el del ejemplo es una falacia, como lo hemos visto.
Nada puede ser til si no se le vincula, siempre, al sistema.
149
150
3. Conoce algn caso en que una empresa se haya llenado de inventarios u otras
artificialezas para mejorar la eficiencia de sus operaciones?
4. En qu casos el trmino eficiencia se convierte en una palabra peligrosa?
5. Por qu se pueden producir diseconomas al tratar de maximizar la eficiencia de
todos los componentes de una lnea?
6. Cmo medira la eficiencia de un caso particular si una medida de eficiencia
parcial no es til?
Utilice para contestar las preguntas el esquema tetradimensional espacio-tiempo.
151
Caso 6
Creighton Mills
Adaptado del Caso 14-16 del libro Cost accounting a Managerial Approach, Baker & Jacobsen, pg 247,
McGraw Hill,1964
152
C6.2 EL CASO
Creighton tiene tres divisiones: Hilados, Telares y Confecciones.
Confecciones recibe toda la tela de telares y sta todo el hilo de hilados.
El P&G de 1998, por lneas, aparece en el Cuadro C6-1.
Luego de recibir el informe, el CEO coment: No s qu pasa con Hilados, es el
cuarto ao consecutivo que reporta prdidas. Si Bill Carson no puede hacer dinero
para la empresa tendr que pensar en un nuevo gerente para la Divisin.
La planta de hilados cuenta con una nueva mquina desde hace cuatro aos.
Carson fue nombrado gerente de la Divisin a principios de 1996. En los ltimos dos
aos, no ha habido variacin en las transferencias internas de Hilados, mientras que
las ventas externas han crecido en casi 25%.
El caso podra ser una forma de baja utilizacin de una inversin importante. La
nueva mquina fue adquirida antes de la contratacin de Carson y aparentemente
l se ha preocupado de buscar cmo elevar el porcentaje de utilizacin de sta, segn la informacin del caso que indica una elevacin de las ventas externas.
Para analizar la actuacin de Carson habra que verificar la lgica del clculo de los
resultados de Hilados y, luego, inferir la parte que puede ser imputada directamente a la gestin del gerente de la Divisin.
Est de acuerdo?
El seor Carson, luego de conocer los comentarios del CEO, se prepar para pelear
porque segn l se le estaba juzgando en forma apresurada y sin criterio: Yo no voy
a colocar mi nombre en manos de un CEO que no entiende el significado de unas
cifras que no son sino la aplicacin de un criterio de contabilidad que no se hace
para fines de control de gestin.
El sistema de costos estndar -que hoy utilizan muy pocas empresas- se basa en
estudios de ingeniera que establecen los comportamientos estndar de las principales cuentas que servirn de comparacin con los resultados reales o incurridos.
Las diferencias de las cifras estndar con las reales se les denomina variaciones
y estas sern positivas o negativas. Las variaciones son positivas cuando la cifra
real es menor que la presupuestada: mejor que la estndar, cuando se trata
de costos.
153
Adems, a las variaciones se les clasifica por el origen: variaciones por precios
o por utilizacin. Las variaciones por precios se deben a eventos como subidas
de precios o de salarios que generalmente estn ms all de la responsabilidad del
individuo al que se le est midiendo su actuacin. La variacin por utilizacin s
podra depender del trabajo del operador y se le podra imputar directamente la
responsabilidad del resultado.
Se trata de slo un criterio interno?
En las cuentas fijas, como cargas administrativas se establece una llamada variacin por volumen que depende directamente de la utilizacin de las mquinas
respecto a lo presupuestado. Una variacin por volumen negativa casi nunca es
responsabilidad del operador pues depende de muchas otras decisiones que se tomaron, muchas veces, con anterioridad y que se refieren casi siempre a decisiones
de tamaos de inversiones que l generalmente no maneja.
Hay que tener mucho cuidado en el anlisis de un cuadro de resultados en un
sistema cerrado, porque un error de apreciacin puede estar favoreciendo a una
lnea en perjuicio de otra, como muy bien puede estar sucediendo en este caso,
de acuerdo a las primeras apreciaciones del seor Carson.
Por qu son inadecuadas las medidas parciales?
Ante la injusticia que, segn l, se avecinaba, Carson solicit una reunin en el
que presentara un anlisis personal del cuadro de resultados y se prepar con la
informacin del cuadro C6-1.
Cmo calificar los estndares de la divisin Hilados?
Carson empez presentando el Cuadro C6-2 en el que se poda apreciar la naturaleza de los estndares de la Divisin e invit a los presentes a una discusin-anlisis.
Segn Carson, la variacin negativa ms importante -Gastos Fijos de fabricacin
estndar- se debe a la baja utilizacin de la inversin en la nueva lnea de Hilados,
adquisicin en la que l no particip. Carson no entenda la lgica de esa adquisicin y hasta ahora nadie se la poda explicar. Colega que la justificacin fue modernizacin; se trataba de un equipo con tecnologa de punta, l lo bautiz como
el elefante blanco.
154
Telas
Confecciones
Ventas externas
2,120
5,680
12,000
3,600
4,220
Total ventas
5,720
9,900
12,000
1,420
4,200
4,800
900
1,100
2,100
Costos estndar
Materiales
Mano de obra directa
Gastos Generales variables, fbrica
Gastos Generales fijos, fbrica
Total
Utilidad Bruta estndar
500
400
1,050
1,300
1,800
1,000
4,120
7,500
8,950
1,600
2,400
3,050
(280)
60
50
100
(70)
(100)
100
50
30
(50)
40
30
(810)
60
(40)
(1090)
250
10
510
2650
3,060
240
610
800
210
550
670
Fijos indirectos
130
340
730
(70)
1,150
860
4 mills
de libras
2.5 mill
de yards
300,000
unidades
Variacin
Porcentaje
1,420
330
23.24 %
900
200
22.22 %
500
50
10.00 %
1,300
810
62.31 %
Segn l, de los gastos fijos de fabricacin estndar la produccin ha podido absorber escasamente el 37.69 %, entonces, comenta: O los estndares estn mal
155
156
(280)
50
(100)
100
(50)
(810)
Carson dijo que s era responsable por la utilizacin de materias primas y por la
eficiencia de la mano de obra y que si no se hubieran dado esos resultados las prdidas de la Divisin se habran elevado a ($220), ms del triple del resultado negativo
actual de ($70).
Mientras tanto, Muoz estaba preparando el cuadro de ingresos que haba sido
hecho bajo premisas diferentes, su filosofa se basaba en lo siguiente:
Si se tiene un caso de ventas intracompaa se deber usar precios de mercado si
fuera posible. En este caso, s era posible pues Creighton colocaba los hilados en el
mercado externo y poda usar esa cifra para calcular sus ingresos, y se preguntaba:
Si no tuviramos divisin Hilados a qu precios se tendra que adquirir los hilos
en el mercado y se contestaba, Al mismo precio de venta que Creighton coloca
los hilos en el mercado externo, salvo mejor parecer.
Pareca que esta nueva teora, si se aplicara, poda cambiar drsticamente la posicin de resultados de las tres lneas; aparentemente las utilidades de Telas se basaba en el precio estndar de transferencia que le era cargado por la contabilidad,
muy inferior al del precio actual de mercado.
Pero antes se dio el trabajo de analizar la posicin de las variaciones en las otras
lneas.
157
Si se presentan dos mtodos de medicin para el mismo fenmeno que dan resultados tan dismiles, cul escoger?
Y si adems esas mtricas se usan para medir la actuacin y decidir el porvenir de
una persona, cul escoger?
Es una respuesta difcil -para eso se paga a los gerentes- porque adems se estar
poniendo a prueba la moral de la organizacin, pues lo que es justo se siente, si se
le califica mal a alguien que est trabajando bien la moral de toda la organizacin
se resiente.
O sea que una medicin -que tendr como consecuencia un incentivo de la forma que sea- tiene connotaciones estratgicas que generalmente no se toman en
cuenta.
Cuadro C6-4 Los clculos de Muoz
Costo estndar unitar
4120,000/4000,000 =
$ 1.0300/libra
Precio de transferencia :
$ 1.03/libra * 1.25 =
$ 1.2875/libra
Ventas internas en $
$ 3600,000
$3600,000/1.2875$/libra =
2800,000 lb.
4000,000 2800,000 =
1200,000 lb.
$2120,000/1200,000lbs =
$1.7667 /libra
Entonces, concluy Muoz, los ingresos por ventas internas para la lnea Hilados
seran:
Cuadro C6-5 Conclusiones de Muoz
2800,000 de libras
$1.7667/libra =
$ 4946,760
$ 3600,000
Diferencia
$ 1346,760
$ 1346,760 + (70,000) =
$ 1276,760
Resultados de la Divisin
Que se tendrn que restar de los resultados de Telas que veran muy mermadas sus
utilidades.
El resultado puso de cabeza los evangelios, que hasta la fecha regan en Creighton
Mills, pero:
Era justo tratar el mercado interno en las mismas condiciones de precios
que el externo?
158
Se trataba slo de un criterio, pero, serva para medir la actuacin de una Divisin
interna? En este caso el gerente de Telas pasaba de hroe a villano y con el de Hilados sucedera lo contrario, en qu estamos?
Luego de la presentacin de Muoz, el contralor puso una objecin al clculo; dijo que
se haba cometido un error que si bien no pona en duda la bondad de los resultados
finales de Hilados era un tanto injusto para Telas.
Dnde estuvo el error de los clculos de Muoz?
El contralor sigui con su alegato, porque tambin estaba en tela de juicio su sistema
de control de actuacin de ejecutivos y, de repente, su puesto en peligro. Dijo que no
poda tratarse exactamente con los mismos precios las ventas externas y las internas
porque para estas, las internas, no se dara el costo variable que se aplicaba como
premio a los vendedores en el mercado externo, que en el ejercicio totaliz $ 240,000
y que deban de deducirse.
En qu cuentas?
Costo variable de ventas externas
Lbs
240,000
1200,000
$ 0.2000/lb
Entonces:
Posible precio de venta interna =
$ 1.7667 - $ 0.2000
$ 1.5667/lb
Utilidad incremental / lb
$ 1.5667 - $ 1.2875
$ 0.2792 / lb
$ 0.3792
$ 780,000
=
=
=
=
$ 780,000
$ 710,000
159
3.69/yarda
3.75/yarda
0.06/yarda
67,500
Entonces:
Restar a los ingresos lnea de telas:
($ 67,500)
($780,000)
($847,500)
$1150,000 - $847,500 = $ 302,500
Confecciones
Agregar a ingresos lnea de Confecciones:
$ 67,500
$ 860,000
$ 927,500
Hilados
(70,000)
780,000
710,000
Telas
1150,000
(847,500)
302,500
Confecciones
860,000
67,500
927,500
160
161
Caso 7
Empresa industrial S A, EISA
Ingreso incremental
Costo incremental
Utilidad incremental
40,000
12,000
28,000
38,000
13,000
25,000
36,000
14,000
22,000
34,000
15,000
19,000
32,000
16,000
16,000
30,000
17,000
13,000
28,000
18,000
10,000
26,000
19,000
7,000
24,000
20,000
4,000
10
22,000
21,000
1,000
Posiblemente, si la informacin del cuadro hubiera sido presentada en promedios, deca, la columna de utilidades hubiera presentado otras cifras y no nos
162
hubiramos dado cuenta que a ese ritmo el ao 11 hubiera sido uno de prdida,
afirmaba Duncan.
Con esa misma tendencia la utilidad incremental del ao 11 hubiera sido ($3,000),
negativa.
La informacin tambin confirma una especie de infortunio ligado a la dimensin
temporal: Que todo se deteriora si no se hacen cambios. Algunos lo explican con
la ley de rendimientos decrecientes cuando lo hacen desde la perspectiva de la
dimensin operacional y otros (Andrew Gore, Slo los paranoides sobreviven) con la
teora del punto de inflexin estratgica desde una perspectiva ms amplia -ms
alrededor del concepto tetradimensional que toma en cuenta adems la dimensin
externa y el tiempo- y que se comprueba midiendo el cambio en la rentabilidad
marginal. Pero pareciera que la situacin de EISA no se condeca con esos modelos.
EISA tena una responsabilidad con sus clientes que lo obligaba a ser cada vez menos eficiente en sus resultados de produccin. La productividad marginal disminua cada vez que se acercaba ms al cumplimiento de su compromiso que lo ayudaba a mantenerse en el mercado. Una especie de inconsistencia fundamental, esa
clase de situaciones que ponen a prueba la calidad de la gestin.
Duncan estaba continuamente abstrado en esas auto-tormentas-mentales; hace
dos das recibi la informacin de los resultados de los cuatro ltimos trimestres
que haba solicitado porque tena que tomar una decisin sobre promociones, incrementos de remuneraciones y otros, relacionados con Personal, y slo contaba
con esa informacin de la contabilidad.
C7.2 EL CASO
Se trata de una empresa que fabrica una familia de productos que se colocan en el
mercado a un mismo precio, $1.10 la unidad. Los productos tienen diferencias
fsicas muy sutiles entre ellos y la demanda los requiere en diferentes mezclas. El 10
% de estos productos responden (+/-) por el 60 % de la demanda. El otro 40 %, se
reparte en similares proporciones en el resto del universo. O sea, el 10 % del resto
se reparte en el 60 % de la demanda residual, y as.
Obviamente, cada cambio de producto exige un cambio sutil en el herramental; a su
vez, en cada setting-up se producen paradas, desperdicios, incremento en el consumo
de materiales indirectos, como lubricantes, etc., lo que eleva el costo incremental.
La empresa produce todo lo que vende; se encuentra en un mercado de vendedores pero a su vez trata de mantener los precios para defenderse de la invasin ex-
163
0.7500
0.7605
0.7756
0.7970
Por lo que insta a la alta direccin a tomar los correctivos necesarios que permitan
regresar a los resultados del primer trimestre.
164
El joven ejecutivo, Julio Calle -con tres aos de egresado de la Facultad de Ingeniera
Mecnica de la UNI, jefe de Produccin, intuye que en el razonamiento del contralor hay una falacia pero no la alcanza a definir con exactitud. l ha aprendido de su
abuelo a confiar en sus intuiciones.
Calle haba asistido al seminarioEspacio-tiempo y empresa y alcanzaba a notar
que el razonamiento oficial en relacin con los informes slo alcanzaba al estamento operacional, y crea que se tena que reaccionar ya. Recordaba el tema central
del seminario que la empresa juega en un sistema tetradimensional espacio-tiempo
y buscaba la forma de cmo incluir esa teora en el caso en anlisis. Entenda que
olvidar las otras dimensiones poda causar perjuicios impredecibles.
Calle solicit una reunin de tormenta mental: Que nos permitan encontrar caminos que nos liberen de una vez por todas de los criterios usuales que, entiendo,
ya pasaron a la historia, dijo. El CEO acept la idea y cit a los ejecutivos a una
reunin para el da siguiente, a las 10 de la maana.
Julio Calle haba pasado toda la noche pensando en la reunin y sac algunas conclusiones que podrn ser discutidas all.
Cree que el anlisis deber ayudar a entender que un menor costo promedio no
debe significar obligadamente mejores utilidades: la base del razonamiento del
contralor y el fundamento de la doctrina oficial de la empresa.
Por estar a cargo de las operaciones del rea en cuestin, no entiende como, trabajando al mximo de eficiencia, se puedan producir esas desmejoras aparentes en
los costos.
Pero, un incremento en los costos promedio significa obligadamente una
desmejora en resultados?
Crea que luego de la discusin la empresa recin contar con mejores conceptos
que los que ha venido utilizando hasta la fecha.
Mientras el CEO se acercaba a las oficinas, a bordo de su Corvette, tambin iba pensando sobre la reunin de las 10. Pareca obvio que la mejor posicin era la del primer
trimestre pero tambin haba que atender las dudas intuitivas del jefe de produccin;
de repente se descubra alguna forma ms til de interpretar los resultados; le pareca
que haba que tener en cuenta eso del espacio-tiempo que haba trado Calle y que le
gustara entender ms.
Inmediatamente iniciada la sesin se arm la discusin, nadie entenda la razn de
las dudas de Calle, no haba motivo para pensar siquiera que el del primer trimestre
165
166
zapatos, con ese tono del que dice: Este lote de la empresa me pertenece y no
tolero intrusos.
Varios levantaron las manos para protestar y el CEO tuvo que intervenir para que la
reunin no se le fuera de las manos. Pero ntimamente estaba contento; al fin, eso
era lo que quera, poner en duda las bases conceptuales que haban regido hasta
el momento.
A pedido del CEO, que era el nico al que el contralor escuchaba, present el siguiente cuadro:
Cuadro C7-3 Volmenes y costos promedios
Trimestre
Volumen
Unidades
Costo promedio
$/unidad
1,800
0.7500
1,950
0.7605
2,100
0.7756
2,200
0.7970
Y -el contralor- volvi a insistir en su tesis: que el primer trimestre tena que ser el
modelo a imitar. Que el volumen de 1,800 unidades era el ptimo. Que cualquier
volumen superior a ese significaba mrgenes unitarios de ventas negativos. Que no
vala la pena incrementar la produccin y las ventas ms all de ese nivel porque se
sacrificaban las utilidades. Para el contralor, mayores costos promedio significaban
menores utilidades totales.
Y se volvieron a levantar varias manos. Uno de ellos pregunt: Seor Bergson (el
contralor) Tiene usted la cifra del costo promedio a nivel de las 1,700 unidades?
. . . Le aseguro que a ese nivel el costo promedio unitario ser menor a los $0.750
porque la naturaleza de la mezcla de produccin nos lleva a esos resultados, y seguir bajando en cada disminucin de volumen hasta llegar a un primer punto de
inflexin. . . Entonces, por qu no se congela el nivel de produccin en el punto de
inflexin? . . . Cul fue el criterio para llevarlo a las 1,800 unidades? Acaso cay
de suerte? Cul debera ser el criterio para buscar un nivel ptimo? La respuesta
no se va a encontrar en el promedio Entonces, dnde? Pero, ojo, nuestro compromiso con el principal cliente juega en un escenario exactamente al revs, se trata
de posiciones antagnicas que no se resuelven con contabilidad, es una cosa de
estrategia. Entonces . . . Cmo hacer? Pero, centrmonos en la pregunta anterior
Cmo encontrar un nivel ptimo de produccin en cuanto a costos?
El jefe de produccin parece que haba encontrado la respuesta que lo desvel casi toda
la noche anterior: la mencin sobre la ltima unidad en la que se dan ganancias le dio
167
la respuesta que tanto tiempo haba buscado; ya se haba dado cuenta que a partir de
cierto punto (de inflexin) la segunda derivada de una posible curva de utilidades era
negativa. La discusin le haba dado muchas respuestas a preguntas que se haca desde
mucho antes.
Y la discusin segua profundizando en los conceptos que nunca se haban tratado
en la empresa, y en ese ambiente, alguien se atrevi a hacer la pregunta:
Qu es lo significativo los costos o las utilidades?. . . Porque nos hemos olvidado de mencionar lo verdaderamente importante, la meta no son los costos sino las
utilidades
Alguien respondi, pero como pensando en voz alta: Es lo mismo, menores costos
significa mayores utilidades.
Pero esas verdades ya no convencan a casi nadie.
Calle present un cuadro que haba preparado con su asistente como para rebatir
la afirmacin anterior; el cuadro mostraba que mayores costos no significaban menores utilidades:
Cuadro C7-4 Costos promedios y margen total
Trimestre
1
2
3
4
Volumen
unidades
1,800
1,950
2,100
2,200
Costo promedio
$/unidad
0.7500
0.7605
0.7756
0.970
Margen*
Unitario
0.3500
0.3395
0.3244
0.3030
Margen
Total
630.00
662.03
681.24
666.60
La presentacin del cuadro dej todava ms dudas, aunque demostraba que no era
tan cierto eso de que menores costos significaba invariablemente mayores utilidades, luego que se puso en tapete el concepto que traa implcita la falacia.
El cuadro indica que las utilidades totales crecan con el volumen hasta que se llegaba a un punto en que las utilidades totales disminuan con respecto al trimestre
anterior a pesar del incremento del volumen de ventas; se trataba claramente de
un punto de inflexin situado en algn lugar entre el tercer y cuarto trimestre. La
idea era buscar un mtodo que indicara con la mayor exactitud posible ese punto,
esa ltima unidad luego de la cual la primera derivada de la curva de utilidad total
(ingresos-costos) cambiara de signo.
168
Volumen
unidades
1,800
1,950
2,100
2,200
Costo prom.
$/unidad
0.7500
0.7605
0.7756
0.7970
Costo
total
1,350.00
1,482.98
1,628.76
1,753.40
Costo marginal
$/unidad
0.750
0.8865
0.9719
1.2464
Margen
total
630.00
662.03
681.24
666.60
Revisando el cuadro, . . .
En cul de los cuatro trimestres se encuentra la ltima unidad en la que se obtienen utilidades?
169
170
171
172
173
Caso 8
Cia. minera La Arutnev:
recuperacin de plata de relaves
C8.1 PRESENTACIN
La Arutnev es un caso que muestra una de las principales crticas que se hacen en
la Introduccin de la Primera Edicin: la forma aritmtica, casi mecnica como se
usan las herramientas relacionadas con los costos en la universidad y la empresa.
En el presente caso, tomado de la vida real, los proyectistas cometen algunos errores en el clculo mismo, porque utilizan conceptos sin entender, aparentemente, lo
bsico en que se sustentan las frmulas algebraicas que aplican . . .
. . . Y fuera del clculo mismo, en el desarrollo del caso se ha forzado el comentario
sobre otro error, adems muy comn, asumir que: la economa es un objetivo no
una forma de medir un resultado o, en el ltimo de los casos, una restriccin.
En el caso se dice que el proyecto se aprueba porque genera una TIR de . . .
Es importante recordar que realizar un proyecto es una decisin estratgica, que
se tiene que jugar dentro de la restriccin de crear valor mediante la aplicacin de
la lgica, de la tcnica, de la inteligencia, en fin, del conocimiento. Un proyecto no
se realiza porque la Tasa Interna de Retorno tenga un determinado valor superior
a una cifra mnima. Quizs podra afirmarse que no se realizar porque el Valor Actual Neto (VAN) resulte negativo, pero, slo un valor positivo no es suficiente para
determinar una decisin.
Si la decisin es estratgica la empresa tiene la obligacin de hacerla econmica, para eso se les contrata a los ejecutivos.
Se pretende aprovechar la discusin del caso para invitar al lector a que haga un
recuento de los conceptos desarrollados en la Primera Parte del libro y tratar de
entender las causas por las cuales se producen confusiones que pueden ser peligrosas. En el presente caso, los lectores tratarn de descubrir los errores cometidos en
su desarrollo y sugerir los correctivos.
174
C8.2 EL CASO
La Compaa Minera La Arutnev produce concentrados de Plomo y Zinc argentferos, provenientes de la explotacin de un yacimiento situado en la sierra sur del
Per, a una altitud de 4,800 msnm.
La instalaciones industriales de La Arutnev consisten en una planta de flotacin de
dos circuitos -plomo y zinc- en el que trata 2,250 toneladas diarias de mineral con
una ley promedio de 17.5 onzas de plata por tonelada corta, de la que se recupera
el 74% en los concentrados de plomo y zinc, como se indica en el anexo 1. El relave
contiene alrededor de 5 onzas de plata por tonelada.
Adems, en la cancha de relaves existen acumuladas alrededor de 8 millones de
toneladas con aproximadamente la misma ley de plata, 5 onzas por tonelada.
La Arutnev ha decidido investigar la posibilidad de mejorar la recuperacin de la
plata en el circuito (74.42%, ver anexo 1, cuadro 1) para lo cual contrat con los laboratorios ASEGEL LAB una investigacin que realiz durante 24 meses pruebas de
laboratorio para la recuperacin de la plata contenida en las piritas. La investigacin
demostr una recuperacin de 27% de la plata total contenida en los relaves (anexo
1, cuadro 1).
El proceso definido, en base a los trabajos de laboratorio, consiste en la obtencin
por flotacin de un concentrado de piritas argentferas con una ley aproximada de
27 oz/tms (ver anexo 1, cuadro 2). Este concentrado es posteriormente enviado
a un proceso de cianuracin de donde se extrae en solucin un estimado de 50%
de la plata contenida. Luego la pulpa es enviada a las celdas de electro-deposicin
directa, de donde se obtiene un precipitado de plata que es finalmente fundido
para obtener barras dor con una ley de plata aproximada de 90%. El residuo de la
cianuracin es conducido a la etapa de destruccin de cianuro, para luego ser mezclado con el relave final de planta que se deposita en la cancha actual de relaves. La
capacidad del circuito de cianuracin es de 200 tmsd; el arreglo mecnico diseado
permite aumentar la capacidad del circuito en un 25% con un mnimo de inversin
adicional.
175
80,992
7800,000
10
6.00
Bajo estas condiciones, el clculo arroja los siguientes resultados (segn los proyectistas):
176
$ 4339,576
$ 1159,309
15.9
5.5
C8.4 LA DISCUSIN
El gerente de Planeamiento de La Arutnev, seor James Blond, envi el documento
completo -del proyecto- al CEO de la empresa don Jos Trebla quien lo circul entre
los ejecutivos principales a los que cit a una reunin de discusin corporativa
dentro de tres das.
Sugera que la discusin debera de centrarse en dos tpicos:
A. Si el proyecto podra ser considerado como estratgico.
B. La justificacin de una gerencia de Planeamiento.
El documento del CEO inclua en su parte final un anexo de inquietudes, preguntas
que segn l ayudarn a centrar la discusin:
1. Si el Proyecto debera considerarse como una operacin normal o una de investigacin.
2. Si el concepto cash cost es aplicable al Proyecto y si es confiable la cifra de los
proyectistas de $2.00/onza.
3. Si los conceptos de evaluacin utilizados por los proyectistas no contienen importantes errores de base.
4. Si el monto de la inversin corresponde a un proyecto de tipo marginal como el
del caso.
Paralelamente, el CEO haba elaborado un modelo de Flujo de Caja con dos variables:
V = volumen de plata producida anual en onzas.
p = precio de la plata.
FC = 1,288*V*(0.43864415*p 1) +555,360
(C8.4-1)
177
Y adicionalmente les solicitaba completar el modelo, incorporando a su vez la variable recuperacin de plata, (r).
La reunin se realiz en los ambientes especiales de un conocido hotel limeo pues
no se queran interrupciones de ningn tipo. Las secretarias tenan la orden de interrumpir slo por una llamada del Presidente de la Repblica (que nunca llama).
El COO de la empresa, ingeniero Julio Tapia abri los fuegos para agradecer al CEO el
mantenimiento de la poltica de discutir las principales decisiones de la empresa en
forma corporativa. Y aprovechaba para observar la decisin de asignar el Proyecto
a la nueva gerencia de Planeamiento lo que poda segn l- llevar a la empresa
a una fragmentacin inconveniente. En La Arutnev siempre se haba tratado a la
empresa como una unidad corporativa.
El ingeniero Tapia agreg que planeamiento es un principio de gerencia y no necesariamente una funcin empresarial. Que una oficina de Planeamiento no se justifica.
El CEO, seor Jos Trebla lo interrumpi para aclarar que justamente uno de los
puntos de la Agenda era de discutir la legitimidad de la gerencia de Planeamiento
como parte de la estructura de la organizacin.
Tapia continu con su exposicin diciendo que: los proyectos no se realizan por
que sean o no rentables sino porque corresponden a la estrategia empresarial, que
debe ser el aglutinador de todo el esfuerzo interno. Y que ni siquiera una mencin
a la estrategia haba sido considerada en el informe que les haba sido remitido.
Para la cultura de amplia discusin de La Arutnev, el punto sugerido por el seor Tapia
encajaba dentro de lo que se tena establecido: empezar con una agenda tentativa
que cambiaba conforme se iban derivando puntos de verdadero inters corporativo.
En la Arutnev nadie tena miedo a las discusiones por ms speras que se dieran. Saban bien que discusiones sin parmetros reforzaban la unidad empresarial.
El punto presentado por Tapia era importante, la legitimidad de una oficina especial
de Planeamiento, ms que el proyecto en cuestin. El seor Trebla lo entendi as,
y pidi centrarse en la discusin de la factibilidad del Proyecto y que el tema sobre
la legitimidad de Planeamiento se vera en una reunin especial que llam debate
sobre organizacin, a pesar de ser uno de los puntos de la agenda.
Don Jos Trebla era un gerente profesional que haba pasado largamente la
edad de jubilacin y se encontraba trabajando en la sucesin. Justamente la
poltica establecida de discusin corporativa y asignacin de responsabilidades, independientemente del organigrama, le haba dado buenos frutos; le
haba servido para descubrir a los jvenes talentosos, muchos de los cuales
178
179
estaba en discusin. Blond manifest que con esa tasa de descuento sera muy difcil
encontrar proyectos factibles. Tapia replic diciendo que en esa consideracin haban
un error conceptual bsico: que la realizacin de un proyecto no depende de una
tasa de descuento porque ese criterio se prestaba a forzar resultados como en el
presente caso, recalc. Y agreg: Si un proyecto concuerda con nuestra definicin
de estratega, ser nuestro compromiso y nuestra responsabilidad hacerlo rentable.
Que la rentabilidad era una decisin racional y lograrla una prueba de capacidad.
Tapia tena ms recorrido que Blond y lo que deca lo haba demostrado en su trabajo.
Tapia sigui argumentando sobre su idea que la factibilidad del proyecto haba sido
cocinada: adems de la tasa de descuento tan baja se haba considerado un precio
de la plata demasiado alto. Un precio promedio de $6.00 por onza es demasiado
optimista. El promedio de los ltimos cuatro aos es del orden de los $4.50 y termin su alegato con . . . no era serio considerar una cifra mayor que esa.
Blond retruc diciendo que Tapia estaba usando un criterio algo pueblerino y
agreg, se trataba de tipos distintos de dlar: antes y despus de la aparicin del
euro; segn Blond para comparar precios se debera llevar el dlar viejo a trminos
de dlar nuevo.
Blond tena razn, la moneda norteamericana se haba depreciado algo ms de 40%
desde esa fecha, por lo que los precios de los metales, en la actualidad, haba que
tomarlos con pinzas si se les meda en dlares, la mejora de precios no es tanta
como algunos piensan, reiteraba Blond.
El CEO interrumpi diciendo que mientras tanto se podra considerar los precios en
euros para tener una idea ms completa a la hora de hacer comparaciones. En esas
condiciones el precio de la plata del proyecto -$6.00- sera equivalente a 4.60, o
sea que coincidira con la que propone el seor Tapia. Todos estuvieron de acuerdo en que $6.00 no era una cifra excesiva, pero que podra considerarse una cifra
mxima en un posible anlisis de sensibilidad respecto al precio. Tapia agradeci;
ya tena ms claro un concepto que ltimamente lo haba tenido algo preocupado.
Todos estuvieron de acuerdo, tambin, en que los precios merecan un anlisis diferente al acostumbrado cuando el dlar era la nica unidad de medida en el comercio mundial.
El contralor de la empresa pidi la palabra para criticar la aplicacin de la frmula
que calcula el VAN (Valor Actual Neto) de la inversin. Es un error de cachimbos arguy - la frmula utilizada se aplica a periodos de tiempo iguales: esa n del algoritmo indica periodos iguales y el proyectista ha confundido calendario con tiempo,
y agreg, ese error es peligroso por que es de concepto. Se refera a la tabla Cronograma de pagosdel anexo 2 que considera un primer tramo anual de 7 meses.
180
El seor Blond, aleg que si se haca la correccin que peda Tapia mejorara ambos, el TIR y el VAN, pero entendi el mensaje, y dijo que con equivocaciones de
ese tipo el resto de lo que se diga carece de credibilidad. Pidi disculpas y ofreci
corregir la equivocacin.
El contralor prosigui cuestionando las cifras del anexo 2. Se quej de la cantidad
que apareca en la fila Flujo de caja acumulado ($4,340 miles); dijo que se haban
sumado cantidades no sumables porque pertenecen a tiempos diferentes; que era
como sumar papas con camotes -conocida expresin criolla- y concluy diciendo
que el trabajo se haba realizado con evidentes fallas de fondo y que, en su opinin,
no se debera aprobar la solicitud de inversin. La presentacin no es confiable,
termin diciendo.
El ltimo cuestionamiento fue para el concepto cash cost; el contralor dijo que se
trataba de una costumbre copiada de los gringos de la que casi nadie conoce su significado. Para probar lo que deca, pidi a cada uno de los presentes que definiera
el trmino y ninguna opinin coincidi. Dijo que el concepto estaba mal aplicado.
No dijo por qu. Y agreg que el concepto cash cost no significa nada.
El CEO intent hacer un resumen de lo discutido y concluy que un proyecto era un
asunto corporativo y que la responsabilidad se le debera dar al ms competente
en el tema central. Estuvo de acuerdo en que Planeamiento es slo un principio
de gerencia pero no necesariamente una funcin especfica que deba centralizarse
en alguna oficina o en alguien en particular; y agreg que, los proyectos no deban
tener dueos per se.
La segunda conclusin fue que haba parmetros, como la tasa de descuento, que
deberan surgir como decisiones corporativas no individualmente de los proyectistas quienes podran considerar cualquier cifra que forzara una decisin digitada
previamente. El CEO puso a discusin el valor de 15% para la tasa de descuento
estndar de los proyectos en el futuro. Aclar que la decisin era de su responsabilidad pero que crea que mereca una discusin ms corporativa.
La tercera fue que los precios de los metales, para definir proyectos, deban ser
cifras muy conservadoras; que haba que olvidarse de ese criterio equivocado que
estableca que los proyectos se deban realizar cuando los precios estaban en alza.
La poltica que propona, con respecto a los precios, era que se deba entender que
en el negocio de commodities los precios tenan una tendencia histrica a la baja
y, adems, que mientras se estabilizaran los cambios tambin se consideraran, los
precios, en euros.
En cuarto lugar, se pregunt si necesariamente la mejora de la recuperacin de los
contenidos metlicos poda considerarse un objetivo corporativo vlido. Se contes-
181
182
C8.6 ANEXOS
ANEXO 1
Cuadro 1 Balance concentradora
Peso
%
TCS
Cabeza
2,250.000 100.00
Conc Pb-Ag
84.906
3.77
Relave Pb-Ag
2,165.094
96.23
Conc Zn-Ag
50.000
2.22
Relave final
2,115.094
94.00
Nota
Recuperacin plata
Productos
Ley de Ag
Oz/tc
17.23
315.00
5.55
42.00
4.69
74.41
Contenidos
Ag, onzas
38,768
26,745
12,016
2,100
9,920
Recuperac
Ag, %
100.00
68.99
31.00
5.42
25.59
Peso
TMS
1,918.784
201.977
1,716.807
Ley de Ag
Oz/tm
5.17
27.00
2.60
Contenidos
Ag, onzas
9,916
5,454
4,462
Recuperac
Ag, %
100.00
49.50
50.50
183
Peso
TMS
201.977
Ley de Ag
Oz/tm
27.00
Contenidos
Ag, onzas
5,454
Recuperac
Ag, %
100.00
93.298
90%
2,700
49.50
201.884
13.64
2,754
50.50
Peso
TMS
2,250.000
%
100.00
Ley de Ag
Oz/tc
17.23
Contenidos
Ag, onzas
38,768
Recuperac
Ag, %
100.00
Conc Pb-Ag
84.906
3.77
315.00
26,745
68.99
Conc Zn-Ag
50.000
2.22
42.00
2,100
5.42
93.298
90%
2,700
6.96
Relave final
Barras Dor*
2,115.001
3.41
7,212
18.60
Nota
Recuperacin plata
81.37
ANEXO 2
Anlisis de rentabilidad y parmetros de clculo
Precio de la plata ($/oz)
Produccin mensual (onzas)
Produccin anual (onzas)
Cash cost ($/oz)
6.00
80,992
971,904
2.00
1,560,000
10.00
7,800,000
426,320
8%
30%
184
2004
7
2,984
1,134
1,560
290
23
267
80
187
1,560
1,747
1,747
2005
12
5,116
1,944
1,560
1,612
129
1,483
445
1,038
1,560
2,598
2,598
2006
12
5,116
1,944
1,560
1,612
129
1,483
445
1,038
1,560
2,598
2,598
2007
12
5,116
1,944
1,560
1,612
129
1,483
445
1,038
1,560
2,598
2,598
2008
12
5,116
1,944
1,560
1,612
129
1,483
445
1,038
1,560
2,598
2,598
4,340
15.9%
$1,159
ANEXO 3
Listado de equipos y valores
100
1
1
300
400
500
600
700
800
Precios ex fabrica
Lima ($)
Servicios
Planta de oxgeno
Planta gas propano
rea de flotacin y molienda
Celdas de flotacin, bombas, etc.
Molino
Pretratamiento y cianuracin
Agitadores, filtros, bombas, tanques
Espesado y filtrado
Agitadores, tanques, espesadores, filtros
rea de precipitado y fundicin
Merryl Crowe, tanques, retortas, extraccin y
lavado gases, mezcladora de cemento, etc.
rea de destruccin de cianuro
Tanques, bombas, transportadoras
de tornillo, etc.
rea de reactivos
Agitadores, bombas, tanques, tecles
Totales ($)
Precios ex fbrica
Extranjero ($)
190,000
14,000
702,045
30,900
290,000
762,648
525,342
295,990
587,142
63,690
439,000
61,022
140,982
2,230,377
1,872,384
185
Caso 9
Comparacin A
186
187
Una vez ledo el Informe, lo puso a disposicin de los miembros del directorio y de
los principales ejecutivos, a los que cit a una reunin de trabajo para discutirlo
con la mayor profundidad que seamos capaces. La reunin tendr lugar en quince
das, con la libertad de presentar las contribuciones en forma personal o en grupos.
El ingeniero Pezet solicit que cada grupo o ejecutivo individual presentara tres
conceptos para ser discutidos en la sesin.
Inmediatamente se formaron los grupos de trabajo, nadie se quera perder la oportunidad de aportar en esa reunin que, sospechaban, sera muy importante para el
futuro de M&A.
188
Esa cifra, la TMSZE, tambin ser una aceptable referencia de costos y eficiencias,
pero no la base de una medida de productividad; por qu? El concepto de productividad -segn el CEO- tambin sera un tema a discutir en la reunin de trabajo
programada.
En los cuadros 6 del informe de profesor (II Parte), Concentrados de Cobre, se notaba una aparente dejadez por el metal rojo. Al cobre se le trata como desecho. Cul
sera la razn para tal actitud?
El cuadro 7 (del mismo informe) Recuperaciones presentaba las cifras en una forma monodimensional. Por qu? Cules seran las cifras de recuperaciones ms
cercanas a la realidad que pudieran mover a la organizacin a actuar? Cmo podra
traducirse ese cuadro monodimensional a uno tetradimensional que sirviera para
tener una mejor idea de las recuperaciones?
De los cuadros 8, Costo de Transacciones, se podan sacar algunas conclusiones importantes: Cmo se deberan dirigir los esfuerzos para mejorar las cifras de ingresos? Cmo sera una futura estrategia de negociacin del supuesto Per minero, si
existiera, para mejorar las condiciones de las transacciones? Si los minerales son de
todos los peruanos, por qu no sale el Per como un nico ofertante?
Los participantes estuvieron discutiendo los contenidos del informe, en grupos de
trabajo, sbados y domingos y en los das de semana hasta largas horas de la noche.
Haban sido tocados. Cmo es posible que no nos hayamos dado cuenta hasta
ahora? Tan poderosa es la fuerza de la costumbre?. Se decan algunos, y otros
cuestionaban algunas de las tesis del informe; por ejemplo, opinaban que sobre las
transacciones con el exterior no es posible hacer nada porque no est en nuestras
manos; pero otros retrucaban: Cmo es posible decir eso? Qu se puede hacer
para que aunque sea parte de ese monto quede en nuestras manos?, no podemos
ser tan fatalistas. Y otro replicaba que: haba que poner los pies en la tierra, que el
seor Lacener era slo un profesor sin la experiencia prctica de nosotros. En toda
empresa nunca falta un pragmtico.
Los grupos se haban preparado para presentar sus opiniones en el Taller convocado
por el CEO.
C9.3 EL DEBATE
La reunin-taller empez a las 7:30 a.m. El CEO abri la sesin haciendo una sntesis del informe y pidi a los concurrentes que expresaran sus ideas sin lmites, que
hicieran el mximo esfuerzo por despojarse de cargos y posiciones jerrquicas y
que slo se centraran en ideas para que la reunin fuera exitosa; que nadie debe-
189
ra pensar que tena la ltima palabra y que la preocupacin de todos debera ser
acercarse a la verdad.
El CEO siempre empezaba las reuniones con esa clase de arengas pero al final, quizs
inconscientemente, haca sentir el peso del cargo; mas esta vez, los asistentes, aunque suspicaces, tenan la secreta esperanza de que ahora lo deca de verdad, quizs
por la presencia del profesor Lacener por el que don Felipe tena gran respeto. Nadie dudaba de la capacidad profesional del CEO, pero todos saban que era un poco
dictador. Pezet no se poda desligar tan fcilmente de esa cultura tradicional de los
gerentes peruanos por la que los cargos, casi siempre, tienen ms peso que las ideas.
El moderador, profesor Lacener, intervino para explicar que se discutiran, en primer lugar, dos temas: el relacionado con la tonelada mtrica de zinc equivalente
(TMZE) como unidad de medida de la produccin y el relacionado con los costos
de las transacciones externas, para despus hacerlo con los colaterales que fueran emergiendo de la discusin. Recalc, adems, que el debate debera buscar
diversidad de opiniones y promover la competencia libre de ideas; que tena que
ser abierto y cada uno hacer el esfuerzo por tratar de ser lo ms independiente
posible en sus planteamientos. Era la primera vez que un profesor haca el papel de
moderador en un debate de la empresa y con reglas tan claras. El contralor rompi
la inercia y expres:
- Cmo es posible confiar en una cifra calculada, que no es la real?; la tonelada
de mineral extrada es un mejor concepto para medir la produccin porque de
all parte todo; agreg el contralor que si se aceptara esa unidad de medida la
TMSZE tendra que cambiar todo el sentido de mis informes y mi trabajo se ira
por el desage. Estaba ms interesado en conservar su estatus que en lo que
podra ser bueno para la empresa.
- Justamente se trata de eso -agreg el COO- de echar por tierra algunos evangelios
que ya no tienen vigencia. Casi todos venimos trabajando con criterios del siglo pasado que ya no se condicen con la actualidad. Por ejemplo, seguimos, en la comercializacin del zinc, aceptando un descuento de 15 % por recuperacin metlica y
todas las plantas del mundo ya alcanzan recuperaciones del 95 a 97 %, o sea nos
estn robando 12% de nuestro esfuerzo, porque a alguien se le puede entorpecer
su trabajo; siempre haba habido pugna entre el contralor y el COO. El profesor
sonrea.
- Pero ese tema no se est tratando en este momento, cimonos al asunto TMSZE como medida de la produccin. Qu pasara si la relacin de los precios
cambiara como en la actualidad en que el plomo se ha colocado a un nivel superior al del zinc? (el plomo se estaba cotizando en esos momentos a $3,200 por
tonelada mientras el zinc haba descendido alrededor de los $2,600), el plomo
190
mejor cotizado que el zinc, como no se haba visto en los ltimos 30 o 35 aos
-agreg el contralor.
- Eso no tendr importancia. Para que los volmenes equivalentes tuvieran un
efecto comparativo se aplicara una misma frmula de precios para un determinado periodo de, digamos, cinco aos. Con la ayuda de cmputo actual es
posible crear mapas de volmenes de produccin equivalente para hacer comparaciones bajo distintas relaciones de precios. Los que estn interesados en buscar
la verdad pueden hacer malabares con los nmeros; aunque siempre deber de
haber una cifra oficial -replic el profesor y agreg- ninguna unidad de medida
ser perfecta en una operacin polimetlica como la de ustedes. Lo importante
es conocer las limitaciones de la que decidan utilizar.
- La cifra toneladas de mina, la unidad de medida tradicional de produccin que se
usa en minera, no tiene sentido, ms an si tambin se la toma como base para
medir la productividad. En primer lugar, el mineral de mina no es homogneo;
en segundo, no es el producto de venta y es una unidad muy peligrosa porque,
hasta el momento, ha sido base para un sistema de incentivos que est creando
malos hbitos. Adems, solo mide el esfuerzo de un rea, y los resultados deben
ser referidos a la unidad empresarial completa; los resultados parciales no existen, son un engao, dijo el COO. Creo que la unidad de medida tiene que estar
de acuerdo con lo que vendemos y debe abarcar el mayor espacio empresarial
posible. Volvi a replicar el COO, que daba la impresin de haber comprado el
informe del profesor en casi su totalidad.
El ingeniero Ortigosa, jefe financiero (CFO), pidi la palabra:
- Yo sospechaba que la medida base para la produccin no se condeca con la
lgica, pero como era una costumbre . . . mas, gracias al profesor hemos podido
ver otras formas de medir la produccin. Ya no nos debemos seguir dejando apabullar con eso de as lo hemos hecho siempre. Si furamos una operacin monometlica no habra problema para determinar la unidad de medida. ste surge de
nuestro carcter de polimetlica. As que, sugiero aprobar esa unidad de medida
con el encargo de irla mejorando con el uso; pero de una vez por todas, debemos
ya jubilar a las TMS de mineral como medida de produccin y como base para
medir la productividad, agreg el gordo Ortigosa, como cariosamente lo llamaban sus amigos, que tena un enfoque personal ms cercano al frente externo
que el resto de los ejecutivos, que eran ms operadores, monodimensionales.
- Luciano Ortigosa era un ingeniero de minas que migr a las finanzas y siempre vio
que lo que se haca en la mina era como algo que no encajaba con la responsabilidad de la empresa, que deba estar ms relacionada con el conjunto completo
de los stakeholders a los que se debe. l crea que la intencin de la discusin no
191
era tanto buscar una unidad de medida, que slo era un pretexto; la cosa era ms
profunda: se trataba de buscar la verdadera identidad de la Empresa, esa idea que
expresara su verdadero ser, esa esencia inmarcesible que permanece inalterada
por ms cambios que se produzcan en el medio exterior que le permite la permanencia. Ortigosa crea que la actividad minera era slo un accidente pasajero, una
sombra de la verdadera realidad y que la tarea consista en averiguar qu era lo
que realmente produca esa sombra, y agreg: Eso es lo que deberamos averiguar cuando nos toque descubrir la misin de la empresa que sospecho ser algo
que a nadie se nos ha ocurrido an. Esto ltimo acotado por el gordo Ortigosa
dej pensando a ms de uno.
El moderador intervino nuevamente para centrar el tema y a continuacin hizo una
sntesis de la discusin. Le pareci que el debate haca sido muy claro y libre, que
haba ido ms all del tema mismo de la discusin, como lo seal el CFO; que se
haba cumplido con un primer propsito de salirse de los tradicionales temas acostumbrados por los ejecutivos mineros que slo se referan a la mina y sus operaciones; senta que, poco a poco, se estaba abandonando lo monodimensional.
Para terminar, el profesor Lacener hizo la siguiente acotacin: El clculo de las
equivalencias se basa en los niveles de precios relativos, pero, son esos los verdaderos precios? Cmo se deberan componer stos para tener una idea de equivalencia ms cabal?
El CEO que intervino luego de la sntesis y dems acotaciones del profesor, expres que: hubiera querido escuchar las intervenciones de ms personas, aunque,
asentir o mover la cabeza para expresar un desacuerdo tambin era una forma de
intervenir. La timidez, que surgi por tratar conceptos nuevos para muchos, tena
que irse perdiendo poco a poco y, aadi, el asunto misin podra ser un tercer
tema principal de debate pero es tan importante que debera ser tratado en un
taller especial.
La discusin del segundo tema, el costo de las transacciones externas, pareca que
iba a ser algo ms emocionante. Ya se haba roto la inercia creada por el miedo a las
nuevas ideas. El primero en intervenir fue el CCO (gerente comercial), Julio Arista,
pues pensaba que se estaba cuestionando su trabajo.
- Es muy fcil criticar las cifras de las transacciones en un ao en que se han ms
que duplicado los costos de las transacciones externas para las dos empresas
- y a continuacin intent dos explicaciones: una, que la relacin de plomo a
zinc en la unidad A es mayor que en la M. En el caso A, el plomo es el 32 % de
la produccin de zinc, en el caso M es de slo 26%, eso podra explicar un poco
las diferencias Segn el Cuadro 8 (del informe del profesor), para la operacin
M, el costo de transacciones subi en 79% y para la operacin A, en 121%, ms
192
que se duplic -Nadie entendi ese argumento. Todos se miraban. Pareca que
Arista pretenda inventarse una explicacin. Luego argument que los precios
del zinc subieron dos veces y media el ltimo ao en relacin al anterior, el zinc
haba pasado de $1,362/TMS (2005) a $3,275 /TMS (2006), por lo cual el valor
de los descuentos creci desmesuradamente (en las condiciones de comercializacin estndares se descuenta el 15% de los contenidos de zinc y el 5% de los
contenidos de plomo en los concentrados; los contenidos de plata en el zinc no
se pagan); en el caso del plomo, sujeto a menores descuentos en la venta de concentrados, la diferencia fue menor (Ver Anexo 1 del Informe). El CCO hizo un pequeo clculo en la pizarra demostrando que slo por los aumentos de precios,
los costos de las transacciones en el zinc se haban incrementado en casi $300
por tonelada mtrica cifra que no est en mis manos manejar. Para el plomo la
cosa no era tan espectacular. La diferencia por el incremento de precios slo habra incrementado los costos en $16, casi nada. Tampoco tengo en mis manos los
precios de petrleo que tambin ha influido en las diferencias. La explicacin,
algo enredada, no convenci a muchos.
- Luego agreg que las condiciones que fijaba el mercado eran dadas por ste y
que nosotros no podemos influir en ellas: o las tomas o las dejas.
- Pero, por qu se acepta un descuento de 15% en los contenidos de zinc del
concentrado si las refinadoras ahora obtienen recuperaciones de hasta de 97%?
No es posible mejorar las condiciones de negociacin? Esos descuentos provienen de las pocas en que las refineras recuperaban el 85% o menos, pero las
cosas han cambiado radicalmente. Es que los mineros somos los que tenemos
que cargar con todo el riesgo del negocio? Es que tenemos temor de negociar?
Qu nos falta?, intervino el COO.
- Cul es la oferta de nuestra empresa en el mercado de zinc? Cmo se compara con la produccin mundial? Es un porcentaje nfimo, no tenemos poder de
negociacin. Adems, en estos momentos, la oferta de concentrados de zinc supera a la demanda; no hay suficientes refineras. Hoy estamos en un mercado de
compradores. No somos nadie en el mercado del zinc. Pero algo se puede hacer,
intervino el profesor Lacener ante la perorata del CCO.
- Esa puede ser una explicacin, una crnica de lo que pasa; eso lo sabamos
todos los que estamos aqu; no hemos escuchado nada nuevo; pero Qu es lo
que estamos haciendo? Parte de ese 12% de descuento aparentemente excesivo (97% - 85%) debera quedar con nosotros y esa debera ser una principal
preocupacin. El COO estaba definitivamente a favor de una revisin de propsitos y prioridades empresariales. A precios de 2006 eso representara unos
$30 millones si se recuperara el 6%: el equivalente a los costos de operaciones
del ao para ambas empresas.
193
- Pero si nos cedieran parte de ese 12%, aparentemente excesivo, las refineras se veran forzadas a elevar las maquilas. Ellos tienen que pagar los costos
de sus inversiones. Hay que pensar que todos invierten para ganar -retruc
el CCO.
- Pero todos tambin tienen que correr con los riesgos del negocio, no slo nosotros. Ellos se aseguran el pago de sus inversiones, Y nosotros? Qu empresa minera genera fondos suficientes para pagar su costo de capital (k0) en temporadas
de precios regulares? Esos temas se tienen que discutir, claro, no somos nadie en
el mercado de metales, pero algo hay que hacer. No nos vanagloriamos siempre
de decir que somos los primeros o segundos productores de zinc en el mundo?
Para qu nos sirve? Slo para exhibir una cifra? Quines somos? Acaso el
Per va al mercado como Per, y no es una falacia seguir diciendo que el Per
produce tanto en esto y tanto en lo otro?
La discusin sobre costos de transferencia, como la anterior, sirvi para descubrir
otros temas importantes que no se trataban en el trabajo rutinario. Si de un plumazo se llevan el 15% de los contenidos de zinc de los concentrados, de qu vale
hacer tantos esfuerzos financieros y de los otros para mejorar las recuperaciones
metlicas en fracciones del uno por ciento para luego perder 15% as de fcil? De
qu valen los esfuerzos para mejorar los costos de operaciones, a veces, a costa de
otros resultados? Tenemos que reenfocar la misin de la empresa. Esto ltimo que
resuma las observaciones del COO, dej la reunin en silencio
Habian tenido que aceptar casi todas las razones del informe del profesor, Las utilidades se obtienen fuera, no dentro de las cuatro paredes de la empresa; la cultura
operacional (monodimensional) ya no tiene sentido. Lo que se ahorrara dentro son
minucias comparado con las probabilidades de fuera y estos ahorros muchas veces
se obtienen a costa de otros resultados en el horizonte tiempo. La cultura de costos
nos ha llevado a cometer muchos errores que nos han causado perjuicios con casi
todos nuestros stakeholders, empezando por nuestros accionistas que, a veces, ni
siquiera reciben el pago por su inversin; las comunidades vecinas a las operaciones que cargan con la polucin fsica e institucional y el Estado, al que presionamos
por reduccin de impuestos, que nos permiten sobrevivir, cada vez que estamos en
temporada de precios bajos.
El informe del profesor Lacener haba hecho ver que los gastos operativos son una
parte pequea de los costos de las transacciones externas (CTE), que es casi lo nico
que podemos manejar de acuerdo a nuestra cultura monodimensional. Esto debera tambin llevar a hacerse la pregunta Qu empresa debemos ser? Cmo hacer
para orientarnos hacia la zona ms intangible de la curva de valor? . . . y, as, regresar a la discusin sobre la misin de la empresa.
194
Recin tena sentido las afirmaciones del profesor Lacener y las sospechas de don
Felipe sobre que la minera tradicional siempre haba sido un romanticismo y que
los negocios reales estaban fuera del mbito de las operaciones, hacia lo intangible.
De toda la cadena de valor, los mineros somos los que corremos los riesgos porque estamos en el extremo de lo tangible. Nuevamente cmo hacer para salir de
lo tangible? Tenemos que ser una empresa diferente a la que somos ahora?, se
preguntaban.
El CEO segua haciendo el resumen de las dos sesiones de discusin. Cit a los presentes a una tercera reunin, que tendra lugar en dos semanas en la que cada grupo deber de llevar uno o dos temas para componer una agenda de trabajo.
Los temas tendran que tomarse de fuera del mbito operacional y deberan contemplar los aspectos externos y ms alejados de lo tangible, ms cerca de lo intangible, en busca de una identidad de la empresa, en busca de eso que no se deteriora
con el tiempo, en busca del alma, de ese espritu que se haba olvidado por el ajetreo diario de los problemas operativos del da a da.
195
196
Misin.
Resultados.
Productividad.
Recuperaciones y calidad de concentrados.
Volmenes de produccin.
Costos.
Y dar de baja definitiva a las dos unidades de medida tradicionales: la de volumen
de produccin expresada en Toneladas Mtricas Secas (TMS) de mineral extrado y
la de productividad medida en TMS/H-T y no seguir considerando la depreciacin
como parte del costo de operaciones.
La empresa minera tiene que entender que la gerencia es una funcin indispensable, que una empresa no se puede manejar sin gerentes y menos si stos no se han
formado en casa. Esa puede ser una de las razones por las que se sigan utilizando
conceptos que ya perdieron vigencia y que pueden inducir a errores estructurales
importantes. Las empresas mineras no consideran que la formacin de lderes sea
una tarea fundamental.
Pero, esperamos, que la utilidad principal del desarrollo del caso sea empezar a
migrar de la tradicional cultura monodimensional a una tetradimensional espaciotiempo.
2. Equivalentes
Para M y A, el principal producto es el zinc; por tal razn las unidades equivalentes
se han calculado referidas a la TM de este metal.
CUADRO N 1
M y A, precios ao 2004 e ndices de equivalencias
Prec.
2004
887
2,866
6.650
ndices de equivalencias
en TM de Zinc
Au
$/Oz
Zn
Pb
Cu
Ag
Au
409.212
1.0
0.846
2.736
0.006348006
0.390628624
Los clculos de las equivalencias se hicieron a precios del 2004, promedio anual (Ver
Anexo 1), para el tramo 2000-2006, en el caso de M y 2002-2006 en el de A. De esta
manera es posible evidenciar las variaciones en los volmenes de produccin. Pero,
197
se recalca que, los volmenes obtenidos son calculados y por ende, sujetos a la
relatividad de los precios; no se trata de volmenes reales.
Las equivalencias indican, por ejemplo, que en M la produccin del 2006 fue el 93
% de la del 2005 y la de A, la de 2006 fue del 77 % de la del 2005.
Obviamente, con otra frmula de precios los resultados sern distintos pero las relaciones se mantendrn en similares proporciones que siempre permitirn la comparacin.
3. Estado de Resultados propuesto y otras relaciones importantes
CUADRO N 2 M
Estado de Resultados M (en 000 de US $)
2001
1. V B contenidos valiosos
2002
2003
2004
2005
2006
Desv, s
326,388
87,084
193,929
48,668
50,520
62,538
69,256
(29,397)
255.52
162.84
183.06
236.62
223.91
247.70
Transacciones $/TMSZE
376.31
372.77
357.05
505.41
621.62
1,116.09
Costo/TMS mineral
22.24
18.59
18.13
19.93
19.61
20.46
Eficiencia TMS/HT
4.93
5.76
6.28
7.86
7.73
5.34
37.35
0.96
Nota 1: la desviacin estndar (37.35) y el promedio (210.83) se tomaron para 2002 2006.
Nota 2: la desviacin estndar (0.96) y el promedio (19.34) se tomaron para 2002 2006.
CUADRO N 2 A
Estado de Resultados A (en 000 de US $)
2002
2003
2004
2005
2006
89,092
Desv , s
98,008
134,315
160,458
262,490
(43,608)
45,484
(25,515)
202.38
345.88
(45,265)
52,743
(25,115)
194.83
351.14
(57,257)
77,058
(25,845)
201.68
446.80
(54,120)
106,338
(30,076)
234.67
422.28
(91,971)
170,519
(38,108)
385.76
931.00
5,506.42
80.81
245.23
22.03
20.74
20.89
24.22
30.14
2.81
*Nota: La informacin en NS de la Memoria se convirti a US$ aplicando la tasa de conversin del anexo 1
198
Parte II
Contenidos de valiosos en TM
7
8
9
10
Cu
Zn TM
Pb TM
Ag oz.
TM
84,847 23,646 4,173 3,894,632
96,323 22,336 4,188 3,908,775
102,026 18,794 2,685 3,307,799
101,128 32,834 2,627 5,148,316
97,383 31,650 3,652 5,044,454
82,216 24,558 3,203 4,065,969
76,640 22,047 2,100 3,997,855
74,786 25,266 2,021 3,848,468
61,944 20,648 1,877 3,258,642
199
CUADRO N 3 A
Parte I
Produccin mina y contenidos brutos %
1
Ao
ore TMS
Zn %
Pb %
2006
1,264,387 4.96%
2005
1,241,967 5.00%
2004
1,237,184 5.24%
2003
2002
Parte II
Contenidos valiosos brutos
1.66%
6
7
Ag
Oro
Cu % Oz/
Oz/
TM
TM
0.27% 2.57 0.013
10
11
12
Zn TM
Pb TM
Cu TM
Ag Oz
Au Oz
62,714
20,989
3,414
3,249,475
16,437
3.45%
62,098
42,848
3,850
5,675,789
14,904
3.25%
0.32% 4.76
0.013
64,828
40,208
3,959
5,888,996
16,083
1,211,200 5.79%
3.53%
70,128
42,755
3,997
5,547,296
20,590
1,158,347 5.86%
3.44%
67,879
39,847
4,054
6,081,322
20,850
La Parte I de los cuadros para M y A ha sido tomada de las Memorias y la Parte II,
contenidos valiosos brutos, es la base para el clculo de las recuperaciones metlicas finales.
Se puede notar que M no evidencia sus contenidos de oro en el mineral de cabeza,
como s lo hace A que tambin lo evidencia en sus concentrados de plomo, lo que
tampoco hace M. Se entiende que existe una similitud entre los minerales de A y
M y que deberan ser evidenciados en los productos y en los informes de las dos
compaas. Esto tambin debera merecer una explicacin.
4.1 Concentrados de zinc
CUADRO N 4 M
Concentrados de zinc, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004
Parte I
Parte II
Parte III
Zn
Ag
Contenidos
Recuperaciones
Valor en Equivalentes
TMS
000$
en TMSZ
%
Oz/Tc Zn TM Ag Oz
Zn
Ag
1
2
3
4
2006 143,892 54.3%
2.2
2005 161,980 54.3%
2.0
2004 173,560 54.5%
1.9
2003 168,348 55.3%
2.7
2002 163,602 54.7%
2.6
2001
137,261 54.9%
2.6
2000 127,798 54.7%
3.2
Promedio
54.6%
2.28
Desv. estndar,
0.42% 0.36%
s
5
78,133
87,955
94,590
93,096
89,490
75,356
69,906
6
316,562
323,960
329,764
454,540
425,365
356,879
408,954
7
92.1%
91.3%
92.7%
92.1%
91.9%
91.7%
91.2%
92.82%
8
8.1%
8.3%
10.0%
8.8%
8.4%
8.8%
10.2%
0.50%
9
259,572
122,143
101,283
79,272
71,650
68,309
80,888
10
80,143
90,012
96,684
95,982
92,191
77,622
72,502
200
CUADRO N 4 A
Concentrados de zinc, contenidos valiosos en TM de zinc equivalente, a precios de 2004
Parte I
Parte II
Parte III
Recuperacio
Ag
EquivalenContenidos
Zn
nes
TMS
Oz/
Valor
tes
%
TM Zn TM
en TMSZ
Ag Oz
Zn
Ag
1
2
2006 104,500
2005 100,131
2004 105,895
2003 112,337
2002 106,715
Promedio
Desv. estndar,
s
3
56.09%
56.55%
55.62%
55.82%
56.13%
56.04
4
2.14
3.99
5.57
6.22
6.02
4.79
0.35
1.72
5
58,614
56,624
58,899
62,707
59,899
6
7
223,630 93.5%
399,523 91.2%
589,835 90.9%
698,736 89.4%
642,424 88.2%
90.64
8
6.9%
7.0%
10.0%
12.6%
10.6%
9
194,548,413
80,042,908
65,648,345
55,328,031
49,617,216
10
60,033
59,159
62,642
67,140
63,976
2.00
201
2
Concentr
2006 31,115
2005 30,093
2004 24,293
2003 41,992
2002 40,444
2001 31,737
2000 28,429
Promedio
Desviacin
estndar
3
Pb %
65.7%
66.5%
65.7%
67.1%
67.6%
68.8%
68.5%
66.52%
4
Ag
Oz/Tc
72.2
72.7
73.3
72.5
73.6
79.0
87.1
72.86%
0.84%
0.58%
5
Pb TM
6
Ag Oz
7
Pb
20,443
20,012
15,961
28,177
27,340
21,835
19,474
2,516,083
2,450,292
1,994,358
3,409,750
3,333,880
2,808,090
2,773,306
8
Ag
9
en 000$
10
TMSZE
55,476
37,456
27,412
31,138
27,715
22,671
22,576
33,272
32,490
26,167
45,491
44,301
36,304
34,085
86.5%
64.6%
89.6%
62.7%
84.9%
60.3%
85.8%
66.2%
86.4%
66.1%
88.9%
69.1%
88.3%
69.4%
86.64% 63.98%
1.77%
2.50%
CUADRO N 5 A
Concentrados de plomo, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004
Parte I
TMS
Parte II
Leyes
Parte III
Contenidos
Concentrad
Pb %
Ag
oz/Tc
2006
26,358
71.00%
72.10
2005
54,355
71.12%
60.26
2004
52,458
67.48%
63.65
2003
54,645
66.30%
63.51
2002
50,703
66.10%
79.94
0.110
Promedio
68.40%
Desviacin
estndar, s
2.49%
Au
Valor
Equiv
en
11
12
13
Au
en
000$
TMSZ
Recuperaciones
8
9
Pb
10
Pb
Ag Oz
Au Oz
Ag
0.114
18,714
1,900,412
3,005
89.2%
58.5%
18.3%
47,944
29,071
0.051
38,656
3,275,213
2,785
90.2%
57.7%
18.7%
62,952
54,587
0.058
35,400
3,338,796
3,044
88.0%
56.7%
18.9%
54,848
52,336
0.096
36,231
3,470,252
5,250
84.7%
62.6%
25.5%
37,491
54,734
33,514
4,053,339
5,578
84.1%
66.7%
26.8%
35,560
56,262
67.89%
87.24%
60.44%
8.04%
2.72%
4.16%
En A, hasta el 2005, se tenan dos tipos de concentrados de plomo; a partir del 2006
se cambi la poltica hacia un solo tipo de concentrado. Para hacer las comparaciones entre las dos empresas se deber tomar en cuenta ese detalle. Slo seran
comparables las cifras de 2006.
202
203
CUADRO N 6 A
Concentrados de cobre, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004
Parte I
Parte II
Cu
Ag
Au
Parte III
Contenidos
Recuperaciones
Valor
en
Equiv.
en
TM
Oz/Tc
Oz/Tc
Cu
TM
Ag Oz
Au
Au
Ag
Cu
000$
TMSZ
10
11
12
13
2,006
5,636
26.29%
136.76
0.329
1,482
770,779
1,854
11.3%
23.7%
43.4%
19,998
9,667
2,005
5,812
28.04%
256.92
0.213
1,630
1,493,219
1,238
8.3%
26.3%
42.3%
17,463
14,415
2,004
5,434
26.95%
249.36
0.275
1,464
1,355,022
1,494
9.3%
23.0%
37.0%
13,819
13,186
2,003
3,782
27.53%
148.18
0.439
1,041
560,417
1,660
8.1%
10.1%
26.0%
5,189
7,051
2,002
3,153
28.34%
135.41
0.570
894
426,948
1,797
8.6%
7.0%
22.0%
3,915
5,854
Promedio
27.43
Desv, s
0.83
0.37
62.16
34.14
0.14
1.3
8.8
9.67
En M las recuperaciones desmejoran con el tiempo; en el 2006 se obtuvo la recuperacin ms baja de los ltimos cinco aos: 27.3% contra un mximo de 37.7% que
se alcanz en 2004. Pareciera que en M se tratara al cobre como deshecho. En A
se nota lo contrario, una mejora sostenida en la recuperacin: en el 2006 se logr
la recuperacin ms alta del mismo periodo: 43.4% contra la ms baja de 22% del
2002, casi el doble. En A, en el cobre, los resultados han ido de menos a ms.
No es posible comparar las cifras de recuperaciones de oro porque, en el caso de
M, no estn evidenciadas ni en el mineral de cabeza ni en el concentrado de plomo.
5. Recuperaciones totales y contenidos recuperados en los concentrados
CUADRO N 7 M
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
Prom
Desv, s
Recuperaciones totales en %
Parte I
Zn
Pb
Cu
92.1%
86.5%
27.3%
91.3%
89.6%
29.8%
92.7%
84.9%
37.7%
92.1%
85.8%
37.6%
91.9%
86.4%
28.1%
91.7%
88.9%
10.9%
91.2%
88.3%
92.02% 86.64%
32.1%
0.50
1.77
5.15
Ag
77.9%
76.5%
76.9%
81.5%
80.7%
80.4%
79.6%
78.70%
2.27
Contenidos recuperados TM y Oz
Parte II
Zn TM
Pb TM
Cu TM
Ag Oz
78,133
20,443
1,141 3,034,346
87,955
20,012
1,249 2,991,597
94,590
15,961
1,013 2,544,452
93,096
28,177
987 4,193,619
89,490
27,340
1,028 4,073,145
75,356
21,835
351 3,268,755
69,906
19,474
0 3,182,259
204
CUADRO N 7 A
Recuperaciones metlicas totales en %
Contenidos recuperados TM y Oz
Parte I
Parte II
Zn
Pb
Cu
Ag
Au
Zn TM
Pb TM
Cu TM
2006
93.5%
89.2%
43.4%
89.1%
29.6%
58,614
18,714
2005
91.2%
85.3%
42.3%
91.1%
27.0%
56,624
38,656
2004
90.9%
77.8%
37.0%
89.7%
28.2%
58,899
2003
89.4%
76.5%
26.0%
85.3%
33.6%
2002
88.2%
69.9%
22.0%
84.2%
35.4%
Prom
90.6%
79.7%
34.1%
87.9% 30.76%
Desv, s
2.003
7.607
9.672
2.974
Ag Oz
Au Oz
1,482
2,894,821
4,859
1,630
5,167,955
4,023
35,400
1,464
5,283,654
4,539
62,707
36,231
1,041
4,729,405
6,911
59,899
33,514
894
5,122,711
7,375
3.593
Total
TMSZE
Produccin
anual vs.
ao base 2000
Valor del
Fino
000 US$
Ingreso
Ventas
000 US$
Costo de
Transacciones
000 US$
Costos
Operativos
000 US$
Costo de
Transac/TM
000 US$
Yield
Col 5/
Col 4
2006
118,681
1.02
326,388
193,929
132,459
29,397
1,116
59.42%
2005
128,1 33
1.10
166,734
87,084
79,650
28,691
622
52.23%
2004
127,739
1.10
133,816
69,256
64,560
30,226
505
51.75%
2003
147,989
1.28
115,377
62,538
52,839
27,091
357
54.20%
2002
143,146
1.23
103,880
50,520
53,360
23,310
373
48.63%
2001
116,049
1.00
92,338
48,668
43,670
29,653
376
52.71%
2000
106,587
103,465
48,668
54,797
514
47.04%
Prom.
133,137
Desv, s
12,082
Variabi.*
9.07%
Nota: los promedios y la desviacin estndar se tomaron para el tramo 2002-2006 *ndice de Variabilidad
205
CUADRO N 8 A
Produccin en TMSZE y costo de transacciones: fundicin, refineras y otros
Ao
1
2006
Total
TMSZE
2
98,787
Produccin
anual vs. Ao
base 2002
Valor del
fino
000 US$
Ingreso
Ventas
000 US$
Costo de
transacciones
000 US$
Costos
Operativos
000 US$
Costo de
Transac/TM
000 US$
Yield
Col 5/
Col 4
0.78
262,490
170,519
91,971
38,108
931
64.96%
66.27%
2005
128,161
1.02
160,458
106,338
54,120
30,076
422
2004
128,148
1.02
134,315
77,058
57,257
25,845
447
57.37%
2003
128,910
1.02
98,008
52,743
45,265
25,115
351
53.81%
1.00
89,092
45,484
43,608
25,515
346
51.05%
2002
126,078
Prom
122,017
Desv, s
Variabi.
13,029
10.68%
206
207
En conclusin, la cultura de costos debe ser cambiada por una cultura de resultados; o sea, migrar de una cultura monodimensional a una tetradimensional; el objetivo de cualquier resultado deber ser, finalmente, una funcin del retorno sobre
las inversiones, ROI, pero en sentido tetradimensional que involucre la dimensin
tiempo.
8. Tarea
Ustedes son miembros de un comit especial nombrado por el directorio. Escribir
un memorando a la alta direccin de la empresa M y A con cuatro sugerencias de
polticas derivadas del anlisis del caso. En el memorando debern tocar uno de los
siguientes temas: estructura del nuevo formato para el P&G; una forma de expresar
resultados que filtre la influencia de los precios; un comentario sobre la nueva dinmica de relaciones con el frente externo.
C9.6 ANEXOS
Anexo 1
Tabla de precios internacionales promedios anuales
(2000-2006)
2000
Plata
US $/oz
Oro
US $/oz
Plomo
US $/TM
Zinc
US $/TM
Cobre
US $/TM
London
Spot
London
Final
2001
2002
2003
2004
2005
2006
4.953
4.371
4.601
4.876
6.650
7.311
11.570
279.031
270.988
309.970
363.509
409.212
444.882
604.336
LME Settle
453.947
476.143
452.664
515.029
886.545
976.521
1,289.722
LME Settle
1,128.135
885.784
778.744
827.695 1,047.753
1,381.768
3,275.292
LME Settle
(Grade A)
1,813.470
1,578.288
1,559.477
1,779.145 2,865.885
3,678.885
6,722.135
2001
2002
3.461
2003
3.495
2004
3.468
2005
3.269
2006
3.394
208
Anexo 2
Ca. Minera A
POSICIN FINANCIERA
(al 31 de diciembre, en miles de S/.)
ACTIVOS
Efectivo
C/C comerciales
C/C a vinculadas
Otras C/C
(neto)
Existencias
(neto)
Diferidos
Total A/C
C/C vinculadas, L Plazo
Inversiones financieras
Invers inmobiliaria (neto)
Inm, maq, y
Equipo (neto)
Intangibles
Total N/C
Total Activos
2006
2006
2005
2004
926
2005
7,168
3,917 Financieras
17,285
21,132
10,701
74,589
65,783
33,561 Comerciales
24,876
27,249
28,074
260,960
14,980
35,769
13,659
3,717
891
57,421
27,962
31,725
15,688
22,908
989
0
135,351
1,025
92,016
450
70,950
269,360
77,584
66,888
161
191
50,131
51,662
849
6,626
356,729 118,356
0
17,380
89,399
1,297
2,336
2004
PARTICIPACIONES
50,240
450
455,003
221,453 188,528
148,980
(14,899)
134,081
74,490
(29,893)
29,893
175
29,545
0
148,980
(14,899)
134,081
74,490
(29,893)
29,893
0
8,368
(1,025)
Acc Inversin
Resrva d capital
Resrv Restring
Excedent Reval
Reserva Legal
Result No realiz
NIC 39
Reserv Libr disp
32,555
Acumulados
112,457
Patrimonio Neto 383,303
Total Pasivo + Pa838,306
trimonio
148,980
(14,899)
134,081
74,490
(29,893)
29,893
(900)
0
47,153
263,067
207,671
484,520 396,199
209
Anexo 3
Ca. Minera A
ESTADO DE RESULTADOS
(en miles de Nuevos Soles)
2006
2005
2004
Ingresos brutos
602,478
348,130
267,238
Costo de ventas
(129,338)
(98,237)
(89,631)
Utilidad bruta
473,140
249,893
177,607
Gastos operaciones
(71,980)
(27,592)
(18,259)
Administrativos
De ventas
5
Estructurales
Ing financ
(23,455)
(51,425)
(41,714)
383,466
198,468
135,893
23,319
5,462
4,159
(30,268)
(14,000)
(5,499)
Depreciacin
(62,748)
(52,952)
(43,169)
313,769
136,978
91,384
Coyunturales
May valor asig a activos adquiridos
64,632
744
(1,964)
(5,841)
(2,861)
376,437
131,137
89,267
Trabajadores
(26,350)
(10,679)
(7,304)
Renta
Utilidad Ai y PT
10
Impuestos
(23,833)
Gasts financ
7
11
(17,694)
(89,674)
(90,774)
(36,828)
(25,199)
Utilidad Neta de L D
259,313
83,630
56,764
EBIDA
266,342
150,961
103,390
196,645
89,471
58,881
210
Anexo 4
Ca. Minera M
POSICIN FINANCIERA
(Al 31 de diciembre)
(En miles de US$)
2006
2005
2006
Activos
Corriente
2005
Participaciones
Corriente
Efectivo
46,850
33,631 Comerciales
24,062
10,324
C/C
49,559
20,706
9,679
2,967 PCDLP
1,238
2,775
734 otros
4,208
14,690
50,214
37,468
7,324
34,946
Existencias
4,244
Diferidos
471
Total A/C
101,124
N/Cte
Deuda
Otras C/C
250 Patrimonio
Inv fincras
42,337
35,166 Capital
146,150
131,550
Maq y equipo
77,068
68,080 Tesorera
-21,597
-21,597
Intangib:
66,825
28,692 Otros
105,464
16,595
Diferidos,
201
519 Total
230,017
126,548
Total N/C
186,431
132,707
Total activos
287,555
287,555
198,962
211
Anexo 5
Ca. Minera M
ESTADO DE RESULTADOS
(en miles de US$)
2006
2005
Ventas
193,929
87,080
Costos operativos
(29,397)
(28,725)
Utilidad bruta
164,532
58,355
Administrativos
(6,336)
(4,584)
De ventas
(4,586)
(5,186)
(2,857)
(2,938)
150,753
45,647
Operacionales
Utilidad operativa,
Estructurales
Ing financ
Gasts financ
Depreciacin
Coyunturales
Participaciones en resultados
subsid
Prdida derivados
Utilidad Ai y PT
Impuestos
11
(4,619)
39,195
12,380
(2,870)
(3,603)
(3,248)
Otros neto
(2,599)
(1,276)
620
(515)
131,105
30,931
Trabajadores
(10,432)
(3,533)
Renta
(24,403)
(8,160)
Utilidad Neta de L D
EBDA
(6,221)
143,144
(19,192)
EBIDA
773
(2,606)
Aporte extraordinario
Ganancias por traslaci
10
1,195
(2,583)
96,270
19,238
115,918
33,954
114,530
27,502
212
C9.7 APNDICE
Balance de Fondos
Este balance debera ser parte de la informacin oficial obligatoria para las empresas mineras, junto con los balances tradicionales y los estados de resultados,
Lo que debe saber el pas ya que los EE FF son documentos pblicos y los minerales
son recursos de todos los peruanos es, como mnimo, cual es el balance entre el
valor en dlares de los metales finos contenidos en los concentrados y lo que de ese
valor se queda en el Per. Cunto de ese valor sirve para generar desarrollo aqu y
cunto para hacer lo mismo fuera del pas?
Y en los estados de resultados debera ser obligatorio empezar no con la cifra Ventas
-que es lo que queda despus de las transacciones para transformar concentrados en
metales- sino con la cifra Valor de los Contenidos Finos.
Cuadro A-1
Balance de fondos, ao 2006
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
en 000$ Fuente
Valor de los metales contenidos en los con326,388 Calculado Cuadro N 9
centrados
Valor de transacciones para convertir en
(132,459) Calculado Cuadro N 9
metales, y otros
Memoria Pg. 10 y EE FF,
Ventas, netas de transacciones
193,929
Pg. 112
Pagos en moneda extranjera
Dividendos pagados
16,226 Memoria Pg. 17
Inversionistas nacionales
57.30% Memoria Pg. 15
Inversionistas extranjeros
42.70% Memoria Pg. 15
Salida de fondos por dividendos
(6,929) Calculado
Por inversiones (tomado del balance), 90%
(68,262) Balance, Memoria Pg. 112
en ME
Por Gastos
(40,319) Memoria Pg. 10
Gastos operacionales
(29,397) Memoria Pg. 10
Gastos admin. y Ventas
(10,922) Memoria Pg. 10
En Moneda Extranjera, 60%
(24,191) Asumido el 60%
Total egresos en ME
(99,382) Calculado, filas 8 + 9 + 13
Saldo que queda en el Per
94,547 Clculo, filas 3 - 14
Saldo, en $/TM
949
Saldo en porcentaje del valor de los metales
29 % Calculado, filas 15 / 1
contenidos
213
Caso 10
Comparacin B: las recuperaciones
C10.1 INTRODUCCIN
La reunin del profesor Lacener (ver Caso Comparacin A) con la alta direccin de
M&A haba conmovido el ambiente minero con sus dos aportes: la TMSZE y el Costo
de las Transacciones Externas (CTE) que empezaron a poner en duda, entre otras,
las formas en que las empresas mineras medan sus resultados.
La Compaa Minera LA COBRA SA explotaba dos demasas con M&A, adems,
ambas empresas estaban negociando una fusin. El CEO, don Vincenzo Cneo, logr convencer al profesor Lacener para que les hiciera un informe puntual sobre el
tema recuperaciones. Cneo sospechaba que la forma de tratar ese tema podra
estar llevando a la empresa por rutas equivocadas. l crea que estaban pagando
bonos por lo que no deban, que estaban incentivando equivocadamente.
Don Vincenzo a quien sus ntimos llamaban El Padrino haba ledo y discutido el
Caso Comparacin A con sus ms allegados y lo suscriba en casi su totalidad lo que
le sirvi, justamente, para sospechar que muchos conceptos, especialmente los de
recuperaciones y productividad, tenan que ser revisados.
l crea que una empresa que no cuida su productividad no poda llegar muy lejos
en la edad del conocimiento, pero se preguntaba cmo pasar del concepto actual,
monodimensional, a uno de naturaleza tetradimensional en que est incluido el
tiempo y las dimensiones externas, ignoradas histricamente en el ambiente empresarial peruano.
El profesor Lacener se reuni con los principales ejecutivos en algunas sesiones de trabajo y 15 das despus entregaba un informe que satisfizo ampliamente a don Vincenzo
y colaboradores cercanos que lo leyeron con avidez: Nos trajo exactamente lo que sospechbamos, nos va a hacer pensar.
El Informe fue circulado en la empresa el da lunes entre todos los asociados
(como l llamaba a los trabajadores) de todos los niveles y los invit a una primera
214
C10.2 CUESTIONARIO
1. Defina el trmino Costo de Transacciones Externas. Especifique dos debilidades y dos fortalezas del concepto como ha sido utilizado en el caso.
2. Por qu el costo de ventas del caso se define como el costo de ventas oficial (tomado de los EE FF) menos la depreciacin? Por qu se resta la depreciacin?
3. La principal unidad de referencia utilizada en el Caso Comparacin B es la TMSZE.
Seale una debilidad importante de la mencionada unidad de referencia. Podra usted proponer una unidad de superior calidad? Cmo definira calidad
para una unidad de referencia?
4. Proponga una mtrica que exprese la productividad en la empresa del caso. Por
qu una expresin de productividad no debera ser tomada con respecto a una
variable aislada?
5. La principal debilidad cultural de las mtricas actuales en las empresas del sector es su monodimensionalidad. Qu significara, en este caso, migrar de una
215
C10.3 EL DEBATE
El contralor Fernando Lpez se autonombr director de debates lo que fue aceptado por aclamacin. A pesar de lo controvertido de su puesto, Fernando se haba
ganado el aprecio de todos por su dedicacin al desarrollo de controles que segn
l eran herramientas para ejecutivos ms que de fiscalizacin; l arga que la fiscalizacin pura era una deformacin del trabajo del contralor.
Explic que no habra agenda previa, que el cuestionario del profesor Lacener slo
debera servir como gua y que lo verdaderamente importante era sostener un debate libre de prejuicios, porque se trataba de buscar caminos inditos.
El primero en intervenir fue el gerente de Metalurgia, segn l, nico responsable
de las recuperaciones. Sostuvo que recuperaciones es un encargo tcnico, especialmente metalrgico y que no entenda cmo se le poda conferir un sesgo fi-
216
217
hombres de negocios; lo de ser tcnico es slo una facilidad que tenemos para resolver
las cosas puntuales; pero la tcnica sola no sirve.
Lo que haba dicho Ricky nunca se haba odo en La Cobra; adems por la boca de un
joven que no tena experiencia en trabajo empresarial; de repente esa era su ventaja; no estaba contaminado an por la cultura que predominaba en el ambiente de
las empresas mineras.
El Contralor pidi permiso para intervenir, ya que estaba oficiando de director de
debates. Record que una respuesta para las inquietudes de Ricky estaba, justamente, en lo que explic el profesor Lacener, en eso de la tetradimensionalidad vs.
la monodimensionalidad y que era uno de los puntos del cuestionario que dej a la
reunin. Que la llave era trabajar con el enfoque tetradimensional, as, cada uno haca lo que le corresponda pero todos actuaban en funcin de los resultados finales
y teniendo en cuenta la dimensin tiempo; o sea, resultados con cierta continuidad
en el tiempo.
El da se haba pasado sin notarlo, El Contralor cit para la maana siguiente; los
asistentes tenan la chance de reunirse en sus grupos afines y preparar la discusin
del segundo da.
El da comenz con peguntas referidas a los cuadros 1, 2 y 3, que el caso denomina
contenidos fsicos.
Qu es lo que vendemos, mineral o metales? La respuesta sugerira un cambio a la unidad de referencia de la produccin. La produccin de mina, expresada
en toneladas de mineral, no tendra sentido.
Pero es una medida indirecta, si se conoce la produccin de mina se puede deducir la produccin total.
Eso tendra razn si el mineral fuera un producto homogneo, pero no lo es; es
un producto catico por sus contenidos; revisemos los anexos de 2005 a 2006 la
produccin de mina se increment en 7.78% y la de finos en 41.5%; y de 2006 a
2007 sucedi al revs: la produccin de mina se increment en 33.89% y la de
finos en slo 4.53%; obviamente la correlacin no se da, y no se puede dar porque nadie sabe con exactitud con qu mineral nos toparemos en los siguientes
metros de desarrollo por ms estudios geolgicos que se hagan.
- Adems, y aprovechando la discusin, es la produccin el objetivo empresarial?
Eso lo hemos considerado como tcito pero amerita una revisin. Y si as fuera . . .
- Cul de los tres cuadros sera el verdaderamente importante?: obviamente el
tercero que muestra la cantidad de finos que van al mercado; lo que vendemos . . .
218
219
nin era el tema recuperaciones, porque crea que all estaba la clave de algo
verdaderamente trascendental, que los hara cambiar.
- No creo que deban haber temas con etiqueta porque cualquiera que sea el
nombre que se elija todos debern desembocar en lo mismo, recordemos, la
poca industrial ya pas. Cada intervencin de Ricky dejaba pensando a los ms
viejos.
La reunin haba sobrepasado las expectativas de l; primera vez que no se tocaban
los temas de siempre y que no llevaban a nada: volmenes, costos monodimensionales y ancdotas triunfalistas cuando los precios eran favorables o porque haba
sido nombrado el ministro propuesto por ellos.
Ya no haba tiempo para tocar el tema principal, pero se haba hecho indirectamente. Obviamente qued claro para todos que recuperaciones era un concepto
financiero, como todos; que lo que se recuperaba era solo lo que ingresaba a la caja
de la empresa. Si salan de la mina 100 unidades monetarias de contenidos finos e
ingresaban como ventas solamente 31.64 (ao 2004) o 39.91 (ao 2007) cuadro
8 esas seran las cifras de las recuperaciones. La sala se llen de murmullos luego
que el contralor ley las cifras del Cuadro.
Pero no podemos considerar los ingresos por el valor total de los finos contenidos en el mineral o en el concentrado, eso sera cierto si tuviramos fundicin o
refinera; pero nuestro proceso termina en la concentradora. Esa cifra encierra
una falacia.
Pero quin dice que no tenemos fundicin o refinera, si pagamos por el servicio es que lo tenemos, es como si alquilramos el servicio como lo hacemos con
los contratistas. Lo que vendemos son metales, no concentrados. Que no quede
duda.
Los conceptos discutidos abrieron otra lnea de pensamiento, una ms; la reunin
haba sido prolfica. Don Vincenzo estaba satisfecho, todos se haban ganado un
fin de semana sin tensiones ya que haban podido soltar lo que llevaban adentro
mucho tiempo.
1. Para terminar y despedirse el Contralor puso tres preguntas sobre la mesa:
2. Cmo enganchar a todos en una cultura tetradimensional?
3. Cmo hacer que los ejecutivos se transformen de tcnicos a hombres de negocios?
4. Qu paradigmas habra que dar de baja para integrarse a una cultura post-industrial?
220
221
222
Mineral extrado, TM
Incremento respecto al ao anterior
2004
2005
2006
2007
1,354,036
1,373,445
1,480,330
1,982,069
+1.43 %
+7.78 %
+33.89 %
La memoria seala que la produccin de mineral del 2007 fue de 34% ms alta
que la del 2006, pero si se toma la produccin en contenidos finos equivalentes de
zinc (TMSZE) en el mineral, el incremento de produccin slo habr sido de 4.53%,
como se muestra en el siguiente cuadro:
223
CUADRO 2
2004
145,764
-
2005
157,365
+7.96 %
2006
221,966
+41.05 %
2007
232,022
+4.53 %
2005
115,271
5.95 %
2006
172,040
49.25 %
2007
178,335
3.66 %
Se comparan los valores de los finos en el mineral y en los concentrados con las
ventas para mostrar lo que realmente se recupera como valor.
CUADRO 4
2004
2005
2006
2007
152,724
200,706
524,472
664,645
113,992
147,155
409,684
516,182
Ventas*
48,318
68,203
233,615
265,271
31.64 %
33.98 %
44.54 %
39.91 %
42.39 %
46.35 %
57.02 %
51.39 %
El anlisis de los valores de las dos ltimas filas del cuadro debera servir para entender el potencial de ingresos para la empresa porque muestra un campo de valor
que debera captar el esfuerzo de la gerencia; la leccin principal es que las utilidades se encuentran siempre fuera del campo de las operaciones.
224
c. Costos
2004
65,674
108,796
603.64
-
2005
78,952
115,271
684.92
13.4 %
2006
176,069
172,040
1,023.42
69.5 %
2007
250,911
178,335
1,406.97
133.1 %
El anlisis de este cuadro debe servir para sincerar los conceptos de costos y cmo
se podran estar disparando las transacciones hacia un nuevo equilibrio, obviamente, con la tendencia a regresar a la minera tradicional a su condicin de
marginal.
El siguiente cuadro muestra el costo de ventas con respecto a las TMSZE contenidas
en los concentrados. En la primera parte tambin se ha definido el concepto costo
de ventas.
CUADRO 6
2004
Costo de ventas*
TMSZE de finos en concentrs.
Costo de ventas**
2005
2006
2007
28,439
29,007
32,423
41,302
108,796
115,271
172,040
178,335
261.40
251.64
188.46
231.60
-3.73 %
-25.11 %
22.89 %
2006
2007
2005
28,439
29,007
32,423
41,302
145,764
157,365
221,966
232,022
195.10
184.33
146.07
178.01
-5.52
-20.75
+21.86
225
Los costos con respecto a las TMSZE aparentemente han ido mejorando en el tramo
de cuatro aos, con excepcin del 2007 respecto al 2006 que -en ambas cuadrossubi en (de $188.46 a $231.60 y de $146.07 a $178.01) 22.89% y 21.86% respectivamente. Estos cuadros merecen un anlisis ms profundo por parte de la administracin. Ese examen servira para analizar, por ejemplo, si hay consistencia en los
clculos; si las diferencias se deben a alguna mejora parcial en las operaciones; a
sucesos coyunturales, o a diferentes metodologas de clculo como el tratamiento
del minado de la sobrecarga, etc., todo lo cual sirva para entender en forma ms
cabal la naturaleza del fenmeno costos y del fenmeno ingresos. Y, finalmente, hacerse la pregunta siguiente: Cul es la importancia de orientar los esfuerzos hacia
los costos si no se est cuidando los valores que se dan en el espacio externo de la
empresa? Veamos el siguiente caso que explica lo que se quiere decir:
Una empresa minera tena un contrato de venta de concentrados con la
fundicin de La Oroya. Los concentrados tenan contenidos de bismuto que
tradicionalmente no se pagaban y se castigaban. El CEO de la empresa minera
saba que La Oroya requera de bismuto y logr que se lo pagaran; ese CEO
cre un ingreso de lo que antes era un costo. Cambi una cultura de costos
por una de resultados.
d. Recuperaciones
CUADRO 8
2004
2005
2006
2007
74.64 %
73.25 %
77.51 %
76.86 %
74.64 %
73.32 %
78.11%
77.66 %
42.39 %
46.35 %
57.02 %
51.39 %
31.64 %
33.98 %
44.54 %
39.91 %
Recuperaciones 1.- Es la relacin entre el tonelaje de finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 13) y el tonelaje de finos equivalentes en el concentrado (fila 18)
y Anexo 5 Balance Metalrgico.
Recuperaciones 2.- Es la relacin entre el valor monetario de los finos equivalentes
en los concentrados (fila 22) y el de los finos equivalentes en el mineral de cabeza
(fila 21), calculados a precios del ao en curso.
Bsicamente en los dos casos se ha utilizado el mismo concepto que la forma tradicional del clculo de recuperaciones; la diferencia, en este caso, radica en que el
clculo ha sido hecho sobre totales al llevar los volmenes producidos a TMSZE, en
Recuperacin 1 y a valores monetarios, en Recuperacin 2.
226
Recuperaciones 3.- Es la relacin entre el ingreso por Ventas (fila 24) y el valor de
los contenidos finos equivalentes en los concentrados (fila 22), calculado a precios
del periodo.
Recuperaciones 4.- Es la relacin entre el ingreso por Ventas (fila 24) y el valor de los
contenidos finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 21), calculado a precios
del periodo.
Esta s podra ser una forma diferente, ms panormica, de calcular las recuperaciones. En esta forma de clculo se estara tomando la empresa en ms totalidad (ms
tetradimensional): es un clculo de superior calidad que el tradicional. Obviamente
Recuperaciones 4 sera de mayor calidad que Recuperaciones 3.
Recordemos: las recuperaciones son un concepto financiero que obliga a abandonar la forma operativa tradicional de medirlas. La forma tradicional lleva a la empresa a realizar esfuerzos slo operacionales (monodimensionales) sin sentido
de resultados.
Pero, en ambos clculos se produce una distorsin derivada de los precios que hace
aparecer una mejora cuando los precios estn el alza. Ser una tarea de la administracin eliminar esa distorsin.
Sera un ejercicio muy til contrastar las cifras de recuperaciones (3 y 4) con los
cuadros 5 y 6, costo de transacciones por TMSZE.
227
C10.5 ANEXOS
Anexo 1
Ao 2004
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
C
Tons.
D
Ag/oz
E
Pb %
F
Zn %
G
Cu %
Mineral extra1354,036
3.56
2.98
5.82
0.06
do mina*
Concentrado
42,998
49.83
57.11
8.34
0.96
de plomo
Concentrado
113,368
11.06
3.78
50.72
0.20
de zinc
Precios metales
6.650
886.545
1,047.753 2,865.885
Factor de equivalencia a
0.006348
0.846
1.000
2.736
TMSZE
Mineral extrado mina, cobre
Concentrado de cobre
FINOS
Contenidos finos en mineral
Contenidos finos mineral
de cobre
Total contenidos finos en
4,820,368
40,350
78,805
812
mineral
Finos equivalentes en TMSZE,
30,600
34,136
78,805
2,213
mineral
Concentrados de plomo
2,142,590
24,556
3,586
413
Concentrados de zinc
1,253,850
4,285
57,500
227
Concentrados de cobre
Total finos en concentrados
3,396,440
28,841
61,086
640
Finos equivalentes en TMZE,
21,561
24,400
61,086
1,750
concentrados
Recuperaciones 1, en %
70.46
71.48
77.52
78.72
Valores en US$
Valor total finos en mineral
32,055,448 35,772,333 82,568,065 2,328,307
de cabeza, US$
Valor total finos en concen22,586,329 25,569,259 64,003,336
1,832,782
trados, US$
Recuperaciones 2, en %
70.46
71.48
77.52
78.72
Ventas US$, P&G, memoria
Costo de ventas US$, P&G, memoria
Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados Ventas)
Ventas de 2004 respecto a 2003
Produccin en TMSZE de finos en concentrados de 2004 respecto a 2003
Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en %
Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en %
Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados
Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza
145,764
108,796
74.64
152,724,153
113,991,706
74.64
48,318,000
28,439,000
65,673,706
n/d
n/d
42.39
31.64
603.64
195.10
228
Anexo 2
Ao 2005
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
C
Tons.
1,373,445
D
Ag/oz
4.44
E
Pb %
2.92
F
Zn %
5.95
G
Cu %
0.08
115,271
73.25
200,706,403
147,154,795
73.32
68,203,000
29,007,000
78,951,795
1.41
1.06
46.35
33.98 %
684.92
184.33
229
Anexo 3
Ao 2006
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
C
Tons.
D
Ag/oz
E
Pb %
F
Zn %
G
Cu %
Mineral
extrado
1,480,330
9.01
3.31
5.90
0.21
mina*
Concentrado de
56,213
126.67
53.91
7.34
2.70
plomo
Concentra131,486
23.95
4.72
49.97
0.55
do de zinc
Precios metales
11.57
1,289.72
3,275.29
6,722.14
Factor de equivalencia
0.006348
0.846
1.000
2.736
a TMSZE
Mineral extrado mina, cobre
Concentrado de cobre
FINOS
Contenidos finos en mineral
Contenidos finos mineral de cobre
Total contenidos finos
13,337,773
48,999
87,339
3,109
en mineral
Finos equivalentes en
84,668
41,453
87,339
8,505
TMSZE, minerl**
Concentrados de plomo
7,120,501
30,304
4,126
1,518
Concentrados de zinc
3,149,090
6,206
65,704
723
Concentrados de cobre
Total finos en concen10,269,591
36,511
69,830
2,241
trados
Finos equivalentes en
65,191
30,888
69,830
6,131
TMZE, concentrados
Recuperaciones 1, en %
77.00
74.51
79.95
72.09
Valores en US$
Valor total finos en mi154,318,037 63,194,989
286,062,267 20,897,054
neral de cabeza, US$
Valor total finos en
118,819,161 47,088,482
228,712,292 15,063,794
concentrados, US$
Recuperaciones 2, en %
77.00
74.51
79.95
72.09
Ventas US$, P&G memoria 2006
Costo de ventas US$, P&G memoria 2006
Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados Ventas)
Ventas de 2006 respecto a 2005
Produccin en TMSZE de finos en concentrados de 2006 respecto a 2005
Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en %
Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en %
Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados
Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza
221,966
172,040
77.51
524,472,347
78.11
233,615,000
32,423,000
176,068,729
3.43
1.49
57.02
44.54
1,023.42
146.07
230
Anexo 4
Ao 2007
A
Tons.
Ag/oz
Pb %
Zn %
Cu %
1,864,707
5.48
2.66
6.08
0.15
Concentrado
de plomo
58,725
75.33
53.95
7.00
2.35
Concentrado
de zinc
175,687
15.07
3.95
49.61
0.43
Precios metales
13.384
2,594.96
3,250.30
7,126.32
Factor de equivalencia a
TMSZE
0.006348
0.846
1.000
2.736
63,362
0.570
2.27
Concentrado
de cobre
6,476
4.210
19.68
FINOS
10
10,218,594
11
36,116
12
10,254,711
49,601
113,374
4,235
13
Finos equivalentes en
TMSZE, mineral**
65,097
41,963
113,374
11,588
1,380
49,601
113,374
2,797
1,438
232,022
14
Concentrados de plomo
4,423,754
31,682
4,111
15
Concentrados de zinc
2,647,603
6,940
87,158
16
Concentrados de cobre
17
7,098,621
38,622
91,269
3,410
18
Finos equivalentes en
TMZE, concentrados
45,062
32,674
91,269
9,330
178,335
19
Recuperaciones 1, en %
69.22
77.86
80.50
80.51
76.86
20
Valores en US$
21
137,249,048
128,713,146
368,500,115
30,182,671
664,644,980
22
95,007,947
100,221,959
296,651,860
24,300,536
516,182,303
23
Recuperaciones 2, en %
69.22
77.86
80.50
80.51
24
755
27,264
1,274
25
26
77.66
265,271,000
41,302,000
250,911,303
27
1.136
28
1.037
51.39
29
30
31
32
39.91
1,406.97
178.01
231
Anexo 5
Balance metalrgico
Leyes
2007
1,864,707
5.48
2.66
6.08
0.15
58,725
75.33
53.95
7.00
2.35
2006
1,480,330
9.01
3.31
5.90
0.21
56,213
126.67
53.91
7.34
2.70
2005
1,373,445
4.44
2.92
5.95
0.08
43,110
68.04
55.86
7.22
1.49
43.33
63.77
3.62
31.75
53.39
61.88
4.72
26.33
48.12
59.97
3.81
31.86
175,687
15.07
3.95
49.61
0.43
131,486
23.95
4.72
49.97
0.55
113,695
13.34
4.11
50.26
0.22
25.92
14.03
74.82
10.61
63,362
0.57
2.27
0.79
0.56
23.61
12.66
75.18
11.26
24.88
11.64
69.93
12.08
6,476
4.21
19.68
6.73
2.97
Oz/TM
%
%
%
Oz/TM
%
%
%
%
%
%
74.89
87.81
54.12
9.78
232
Anexo 6
Eficiencia de mano de obra
En el ao 2007 las actividades en la Unidad Minera de La Cobra fueron ms intensivas
en el requerimiento de mano de obra por el incremento de produccin tanto en las
labores del tajo abierto como en las labores subterrneas de exploracin en Hatunruntu Norte y la rehabilitacin de Hatunruntu Oeste, as como la incorporacin de
personal para adecuarnos a la normatividad vigente acerca de la intermediacin laboral. Tambin hubo mayor requerimiento de personal para la construccin del nuevo
circuito de cobre y de las nuevas canchas de relaves de Hatunruntu, igualmente para
trabajos de perforacin diamantina que aumentaron las tareas trabajadas en otras
actividades. Todo esto afect a los indicadores de Eficiencia de Mano de Obra de la
Empresa; an cuando se increment el tonelaje promedio anual de tratamiento en
30.30%, el ndice de eficiencia para las actividades operativas mejor slo en 7.1%.
Tareas total empresa
NDICES DE EFICIENCIA
Operativa
Unidad minera La Cobra,
Empresa
Tareas/mes
2007
36,251
2006
26,926
2005
20,298
TMS/tarea
TMS/tarea
TMS/tarea
7.22
4.58
4.43
6.74
4.78
4.58
8.25
5.94
5.64
Costo operativo
El costo operativo del ejercicio 2007 ascendi a USD 24.22 por tonelada de mineral
tratado y fue de 4.5% mayor al registrado el ao anterior. Este incremento se debi
al mayor desbroce de desmonte que se ha requerido por el incremento de los volmenes de produccin de mina. En especial en el talud Oeste del Tajo, esto ha significado un fuerte incremento del costo de minado encargado a terceros; en cambio
los costos de tratamiento en la planta concentradora, de insumos y repuestos, de
la mano de obra y de gestin han disminuido ligeramente por el mayor tonelaje
tratado en planta. Por otra parte, se han incrementado las provisiones por la depreciacin de las canchas de relaves y para la amortizacin del cierre de minas.
Costo Operativo
2007
2006
Diferencia
USD/TMS
USD/TMS
USD/TMS
16.94
15.59
1.35
4.08
4.13
-0.05
2.40
2.58
-0.18
0.80
0.88
-0.08
24.22
23.18
1.04
4.17
2.65
1.52
28.39
25.83
2.56
233
Caso 11
Grupo Alfa: los costos
234
El CEO estaba recin llegado de su reunin anual de ejecutivos en Suiza y haba trado
algunas ideas que le permitieron las siguientes observaciones:
Que la unidad de referencia oficial, la TMS de mineral, no es un producto
homogneo; que una tonelada de mineral no es igual a otra tonelada de mineral y que a veces difieren mucho entre s como para ser tomadas como referencia. Y, adems, que la TMS de mineral no es lo que adquiere el mercado
y por lo cual facturamos y que slo por eso deberamos esforzarnos en buscar
una nueva (unidad de referencia).
Una cifra del orden de 20 25 $ /TM se obtiene aplicando slo el costo operativo directo el Costo de Ventas del Estado de Resultados, y la cifra que se
obtiene dice nada de los aportes a nivel corporativo. Segn el CEO se trata
de una cifra muy chiquita, que slo estara midiendo una parte insignificante
del esfuerzo global, pero nada del aporte; que una cifra debe ser siempre
orientadora de la accin gerencial.
Que el costo de produccin es una cifra de resultados muy fragmentada; y
con cifras fragmentadas se corre el riesgo de que una parte mejore a expensas de otra. Toda cifra debera expresar con claridad su participacin en el
ROI empresarial, que al final era lo valioso, y que es fundamental eliminar
la cultura de la fragmentacin.
Luego de la presentacin del Contralor el CEO plante que la primera tarea de la
reunin ser buscar una nueva unidad de referencia y un nuevo concepto de resultados.
El CEO pidi al Contralor que continuara exponiendo los cuadros que ste haba
preparado para la reunin.
CUADRO C11-1
1
2
3
TMSZE contenidos en
concentrados
TMSZE contenidos en
mineral
TMS de mineral salido de
mina
2007
2006
2005
2004
178,335
172,040
115,271
108,736
232,022
221,966
157,365
144,733
1864,707
1480,330
1373,445
1354,036
235
la tonelada de zinc por ser ste el principal generador de ingresos, en los tres casos.
As, los contenidos de plomo, plata y cobre se pondrn en funcin del zinc en razn
a los precios promedios de un determinado ao, en este caso, el 2004. Segn el clculo, 1 onza de plata equivaldr a 0.006348 toneladas de zinc, 1 tonelada de plomo
a 0.846 toneladas de zinc, 1 tonelada de cobre 2.736 toneladas de zinc y 1 onza de
oro 0.3906 toneladas de zinc.
Luego, el Contralor propuso que la TMSZE reemplazara a la TMS de mineral como
unidad de referencia. Deca que una principal razn era que el zinc en este caso
siempre ser el zinc, y porque es el producto que le compran a la empresa.
Prosiguiendo con la presentacin, seal en el cuadro una importante singularidad:
comparando los aos 2007 y 2006, fila 3, indic que se observaba una diferencia de
casi 26 % en el volumen de mineral extrado y slo de 4.5% en el de los contenidos
finos equivalentes en el mismo mineral (fila 2); aadiendo que slo esa diferencia
probara la inutilidad de seguir presentando la TMS de mineral como referencia
para la medicin del aporte gerencial.
Tambin puso a discusin: el costo de transacciones externas, CTE El Cuadro C11-2,
fila 4 que es la diferencia entre el ingreso por ventas y el valor bruto de los finos
contenidos en los concentrados y calculado a precios promedio del ao. El Contralor explic que ese costo es lo que se qued en el camino por cargas de maquila,
refinera, transporte, castigos, descuentos, y otros correspondientes a la negociacin comercial.
CUADRO C11-2
2007
4
250,911
2006
2005
2004
176,069
78,952
65,674
664,645
524,472
200,706
151,644
516,182
409,684
147,155
113,992
Agreg que el CTE meda casi todo: la calidad de la operacin metalrgica, la gestin
de operaciones en general, la capacidad de negociacin comercial, el entendimiento cabal de la Misin de la empresa, etc., y que debera ayudar a orientar una nueva
visin a la gerencia que, hasta hoy, slo ha cumplido un papel de supervisora de
las operaciones de produccin tradicionales; el CEO interrumpi para agregar que
pretenda cambiar en el Grupo el criterio de supervisores por el de gerentes. Que el
concepto Costo de Transacciones Externas globalizaba realmente los resultados y,
-agreg, como colofn, -que es una cifra que no aparece en los estados financieros
ni en otros documentos oficiales como las memorias y que era el tpico representante del estamento externo; y termin diciendo: el CTE nos va a colocar definitivamente en el siglo XXI.
236
CUADRO C11-3
2007
2006
2005
2004
Ventas
265,271
233,615
68,203
48,318
(costo de ventas)
(41,302)
(32423)
(29,007)
(28,439)
Utilidad Bruta
223,969
201192
39,196
19,879
10
(gastos de operacin)
(31,887)
(28,246)
(10,604)
(6,869)
11
Utilidad de operaciones
192,082
172,946
28,592
13,010
2006
2005
2004
12
(Financieros)
14,728
1,655
(551)
(792)
13
(Depreciacin)
(8,505)
(4,197)
(2,921)
(2,767)
Los costos financieros y la depreciacin son los componentes del denominado estamento estructural (un concepto que trajo Higgins y una de la razones del entusiasmo del CEO en contratarlo). La depreciacin est sustituyendo al costo derivado del
capital de los accionistas que no es tomado en cuenta por la contabilidad oficial3 y
que constitua un dolor de cabeza para el instituto que norma la contabilidad en el
mundo, que tiene su sede en Suiza. Precisamente el seor Higgins era un jubilado
de esa entidad; se afinc en el Per despus de haberse conocido con el CEO, que
lo invit a visitar Macchu Picchu y que en el viaje lo convenci para que se quedara
porque en el Per haba mucho por hacer para un suizo.
Ver Costos: un enfoque personal, Primera Parte, 2.12 El faltante conceptual.
237
Higgins explic que del anlisis de los cuadros presentados se puede destacar la
presencia de tres niveles de conceptos que pudieran aprovecharse en la bsqueda de una expresin ms tetradimensional de costos: el costo de ventas; que es
el que se utiliza en la actualidad; el costo de operaciones (CV+Gadm) que sera la
expresin monodimensional completa, y la expresin bidimensional que sera la
suma de los costos operacionales y los de estructura (Operaciones + Financieros +
Depreciacin).
Los asistentes movan la cabeza, algunos asentan, otros se mostraban como si su
trabajo de tantos aos de la noche a la maana corra el peligro de convertirse en
nada; que toda la metodologa utilizada, la organizacin al servicio de esa metodologa, etc., tendran que ser revaluadas, si se aprobaba el planteamiento del nuevo
Contralor, que gozaba de la confianza del CEO que justamente lo haba convencido
para que difiriera el momento de su retiro de la actividad profesional.
El Contralor resumi lo dicho en los siguientes niveles de costo:
a. Costo de ventas (8)
b. Gastos de operacin (10)
c. Costo de Estructura: Financieros + Depreciacin (12 + 13)
d. Del sector externo: Costo de transacciones externas (4)
Nota: los nmeros en parentesis corresponden a las filas de los cuadros precedentes.
Y explic que los siguientes cuadros mostrarn los resultados de las aplicaciones de
esos niveles de costos a la TMS de mineral, el referente clsico; y a los dos propuestos: la TMSZE de los finos contenidos en el mineral y la TMSZE de los finos contenidos en los concentrados.
Al combinar los tres referentes propuestos con los cuatro niveles de costos mencionados se tendrn 15 resultados que sern la base de una posterior discusin que
deber resultar en el planteamiento central que se llevar a la presentacin anual
ante la Junta de Accionistas. Y, como era costumbre en el seor Sediban, el CEO, el
funcionario encargado de hacer la exposicin ser el que ms objeciones pusiera
en el debate. Don Daniel, como cariosamente lo llamaban, deca que ese era el
que conoca mejor las debilidades de la propuesta y por eso debera ser el vocero
de la alta direccin. Esa prctica siempre le dio resultados en su vida empresarial.
Don Daniel se encontraba preparando la terna de ejecutivos entre los cuales iba a
proponer a su sucesor.
Siguiendo con la presentacin, el Contralor hizo hincapi en la diferencia de magnitud entre las cifras de las tres primeras lneas (14, 15 y 16) con el costo de las
238
2006
2005
2004
22.15
21.90
21.12
21.00
15
39.25
40.98
28.84
26.08
16
35.91
42.70
31.37
28.70
17
134.56
118.94
57.48
48.50
18
Total
170.47
161.64
88.85
77.21
239
2006
2005
2004
19
178.01
146.07
184.33
196.49
20
315.44
273.33
251.71
243.95
288.62
284.78
273.78
268.54
21
22
1,081.41
793.23
501.71
453.76
23
Total
1,370.03
1,078.00
775.49
722.30
El cuadro C11-7 slo ratifica las tendencias del anterior. El costo de las transacciones
externas es el ms importante y casi tan importante como las cifras de ventas totales, que la contabilidad registra como base para la medicin de ingresos.
CUADRO C11-7: Referencia: TMSZE en el concentrado
2007
2006
24
2005
2004
231.60
25
410.40
188.46
251.64
261.54
352.64
343.63
26
324.71
375.51
367.42
373.75
357.44
27
1,406.96
1023.42
684.93
603.98
28
Total
1,782.47
1,390.84
1,058.88
961.42
240
- Hacer hincapi en los conceptos niveles y referencias explicadas en la presentacin; jubilar definitivamente a la referencia TMS, que ya haba cumplido su ciclo y
reemplazarla por la TMSZE, o una mejor. Jubilar a los niveles de costos utilizados
hasta la fecha por ser monodimensionales. En la presentacin de cifras de resultados tomar en cuenta los CTE (costos de transacciones externas); una forma que
incluye ms dimensiones que la presentacin clsica.
- Entender que las concepciones de costos, monodimensionales, son un rezago de
la era industrial que ya debera ser recusada en la cultura de la empresa.
- Entender que la prctica actual de anlisis del pasado es irrelevante; que todo
anlisis debe incorporar la dimensin tiempo.
- Insistir en el entendimiento, a nivel corporativo, que los costos no deben ser considerados como objetivos sino como restricciones y que la cultura de costos ha
estado llevando a la empresa por caminos equivocados, como aquellos fijados
alrededor de la reduccin de costos como poltica.
- Considerar en el estamento costo de ventas del Estado de Prdidas y Ganancias el costo de materias primas: la diferencia entre los valores brutos de
los contenidos finos en mineral y concentrado, como se presenta en el cuadro
C11-8.
CUADRO C11-8: Costo de materias primas en la transformacin
Valor Bruto mineral de mina
Valor Bruto de concentrados
Costo de la materia prima
Costo de ventas oficial, actual
2007
664,645
516,182
148,463
41,302
2006
524,472
409,684
114,788
32,423
2005
200,706
147,155
53,551
29,007
2004
151,644
113,992
37,652
28,439
Esta forma de presentacin vincular las operaciones mina, planta y comercializacin de concentrados y dar una idea de los implicados en la transformacin de
mineral a concentrado pero, si no se incorpora la dimensin tiempo, no sera tan
diferente de lo que se ha estado haciendo hasta ahora.
Cambiar la prctica del trabajo gerencial que slo se dedica a los costos monodimensionales y que as estorba el trabajo de los niveles operativos que slo se
tienen que dedicar a tareas de supervisn. Entender que la tarea de la gerencia es
el futuro.
Planificar el trabajo de la empresa para una poca de disminucin de precios. Entender que una orientacin hacia una poltica de costos ser perjudicial.
241
242
243
Caso 12 A
Rentabilidad
244
habran llegado luego de aplicar todo lo que haban visto en cursos relacionados
(y en los enlatados que reciban en otros centros de educacin), pero que ninguna
coincida con lo que el profesor ira mostrando en el transcurso de la clase.
El profesor les pidi que no interrumpieran hasta terminar la explicacin, luego de
la cual se iniciara el debate.
Tabla A, Rentabilidad
Ao 3
Inversin fija
Utilidad despus de impuestos, ULD
Rentabilidad en %
Ao 2
Ao 1
Fila n
2706
2,290
1,817
663
594
153
24.50
25.94
8.42
(Fuente: Anexos 1 y 2)
La fila 3 de la Tabla A muestra la rentabilidad como la relacin entre la ULD y la Inversin fija (D+E, del diagrama de posicin). Hizo notar la notable discrepancia de
la cifra de rentabilidad del ao 1 con las de los aos 2 y 3, que probablemente no
se condice con un periodo en el que no ocurrieron hechos ni en el exterior ni en la
empresa como para explicar tal diferencia.
Durante la explicacin el profesor haca mencin al diagrama de posicin, a la
que l llama el orculo (que se explica en la Primera Parte del Libro).
Cmo calificar esos resultados (filas 2 y 3, Tabla A y filas 3 y 4, Tabla B,) si se
pretendiera comparar los tres ejercicios? Cmo explicar discrepancias tan grandes
en un periodo de actividad sin incidencias saltantes? Cmo enfocar el anlisis
como para poder hacer una comparacin?
Los alumnos en sus observaciones no le haban dado importancia a las diferencias, trabajaron de la manera mecnica, aplicaban una frmula y obtenan
una cifra.
El profesor sigui explicando; deca que Rentabilidad (as como productividad, costos, plazos, etc.) es un concepto cuya naturaleza generalmente se confunde con la
forma como se le pretende medir. Y agregaba, Se nos ha hecho costumbre confundir el nmero con el concepto mismo. Este ejercicio pretende motivar el desarrollo
de intuiciones que ayuden a una comprensin ms bsica del concepto para que
cada uno pueda tener un resultado de acuerdo a sus convicciones.
- El Diagrama de posicin muestra los conocidos estamentos operacional y estructural. Recordemos que en el estamento operacional se realizan las tran-
245
sacciones que le permiten a la empresa tener ingresos derivados de los intercambios ordinarios inherentes a su misin (comprar, vender, transferir, cobrar,
pagar, en general, hacer intercambios con el exterior). La empresa, en un periodo determinado obtiene un margen operacional que le debe permitir pagar
impuestos y sufragar el costo de la estructura (D + E), una funcin del costo de
capital, k0. El sobrante sera la contribucin de la empresa al incremento de la
riqueza de la sociedad.
Fig. 1 Diagrama de posicin
A
Operacional
Estructural
- Rentabilidad es una relacin conceptual entre resultados y esfuerzos. Los resultados se podran buscar en el Estado de Resultados (Anexo 2); el esfuerzo (financiero) podra ser el monto de la Inversin Fija, que se podra encontrar en el Estado
de Posicin Financiera, Balance (Anexo 1). El profesor aadi la pregunta:
- Pero, resultados y esfuerzos dependern fundamentalmente de cmo los interprete el que los mide y de la razn por la cual se efecta la medicin. Como en
todo, no hay una sola respuesta a la pregunta; por lo mismo, rentabilidad nunca
ser una cifra absoluta (aqu funciona una especie de principio de incertidumbre).
El principio de incertidumbre era un concepto que la clase tena de sus cursos de fsica terica, pero no pareca que pudiera tener una aplicacin en un
tema empresarial.
246
Ao 2
Ao 1
Fila n
2706
2,290
1,817
310
180
-237
Ut Operac. Impuestos
231
144
-148
Rentabilidad en %
8.53
6.29
-8.18
Inversin fija
Y prosigui
- Las cifras que muestran las tablas A y B (fila 3 y fila 4, respectivamente) son tan
dismiles que tendran que ser la representacin de hechos muy distintos, lo
que nos debera llevar a dudar de la medicin. En el ao 1 la rentabilidad tiene
signo negativo y la empresa siempre tuvo utilidades. Obviamente hay un error
implcito.
- Lo exagerado de las diferencias con respecto al ao 1 tiene que ser producto de
un hecho muy circunstancial que est distorsionando la medicin del fenmeno.
Pero, cualquiera que haya sido la forma de medir la rentabilidad no tendra por
qu originar cifras anuales tan dismiles.
- El Anexo 2 podra mostrar una aparente causa de la distorsin, el cargo de $415
millones que proviene de sucesos anteriores al ao 1 (operaciones con derivados
financieros) y que, obviamente, afecta los resultados oficiales actuales y dificultan cualquier intento de comparacin. Por tal razn ese cargo no debera ser
tomado en cuenta (o s?) para un clculo de la rentabilidad que tuviera por
objeto hacer una comparacin. Obviamente, ese suceso, tambin, ha influido en
el cargo por impuestos y tendr un efecto en cadena. Los cargos por impuestos
que muestra el P&G (Anexo 2) son muy inferiores si se les compara con la tasa
legal. En el 2008 hubo una devolucin de impuestos por US$ 88 millones. En el
trienio (2008 2010) el pago neto de impuestos fue de $28 millones comparado
con una utilidad imponible acumulada de $1,437 millones, algo menos del 2%;
la tasa de impuestos para el caso debera estar en el orden del 34% de la utilidad
imponible. En condiciones normales el monto por impuestos pagados debi haber sido del orden de $ 630 millones para el trienio (Tabla G). (Cualquier empresa
aprovecha todos los atajos legales que hubiera para ahorrarse ese pago. Algunos
CEOs sostienen que el dinero en manos de los privados va a ser mejor utilizado
que en manos del Estado) (Nota: agregando los impuestos ya pagados por las
principales de las cuales XYZ es accionista elevara la tasa de impuestos pagados
a 10%).
247
Tabla C
Utilidad antes de Impuestos
Impuestos acotados
Ao 3
Ao 2
Ao 1
Total
742
630
65
1,437
80
36
(88)
28
Inversiones en mina
Inversiones en subsidiarias
545
Ao 2
448
Ao 1
279
Fila N
1
482
480
476
1,679
1,362
1,063
Continu . . .
- Cualquier ingreso derivado de las inversiones debera ser parte de los ingresos operacionales, lo mismo los ingresos por las colocaciones del exceso de efectivo, que son operaciones derivadas del manejo de la liquidez,
que es un activo de la empresa de la misma naturaleza que las maquinarias
y dems elementos de produccin.
248
Ao 3
Ao 2
Ventas
808
599
551
Por inversiones
488
506
350
1,296
1,105
901
798
686
528
Ingresos de operacin
Total ingresos
2
Ao 1
Utilidad de operaciones
(Fuente: Anexo 3)
Con los nuevos ingresos operacionales las cifras de rentabilidad sern, obviamente, ms elevadas que las mostradas en la Tabla B, como se muestran en la Tabla F.
Tabla F
Ao 3
Ao 2
Ao 1
2,706
2,290
1,817
Utilidad de Operaciones
798
686
528
Ut Operac. - Impuestos
718
650
201
26.53
28.38
11.06
Inversin fija
Rentabilidad en %
(Fuente: Anexo 4)
2010
2009
2008
Fila n
2706
2,290
1,817
Utilidad de Operaciones
798
686
528
Impuestos asignados
252
214
163
Ut Operaciones Impuestos
Rentabilidad en %
(Fuente: Anexo 4)
546
472
365
20.18
20.61
20.09
249
Los alumnos observaban como se haba llegado de cifras tan dismiles a cifras
tan semejantes, pero se haban hecho muchos cambios que los dejaban con
un sabor a incertidumbre, como si con esa magia se pudiera mostrar cualquier cosa. Para ellos slo era un resultado virtual.
- Las cifras obtenidas estn ms en concordancia con la naturaleza de los cambios
habidos en el periodo y podran ser una medida ms cabal de la relacin entre esfuerzo y resultado. Los resultados utilizados para el clculo probablemente
estn libres de las distorsiones derivadas de los cargos provenientes de hechos
anteriores y de naturaleza coyuntural.
Y aadi una pregunta, como quien echa ms lea al fuego. Su intencin era aadir
ms incertidumbre a la discusin para obligar a que cada cual fuera encontrando su
propio camino. Quera motivar la duda en los jvenes y ensearlos a ser iconoclastas, a dudar del profesor y de lo que hubieran visto anteriormente sobre el tema.
- Pero, las cifras de la inversin fija el denominador consideradas para el clculo son realmente las ms cabales?
- Como se muestra en el diagrama de posicin (Fig. 1), la Inversin Fija es igual
a D + E; para el valor de D no hay duda, las deudas estn contabilizadas, pero,
cul es el valor de E a considerar para la Inversin fija, el de los libros o el del
mercado? Para el ejercicio se ha tomando solamente los valores en libros (del
balance).
Y aadi la pregunta final:
- El anlisis hecho podra servir si el objetivo fuera adquisicin de la empresa?
Luego de la explicacin el profesor hizo el siguiente resumen a modo de preguntas:
Lo visto en clase significa que no existira una cifra determinada que exprese
una medida de rentabilidad?
La pregunta sobre la rentabilidad en un determinado periodo no tendra,
entonces, una respuesta precisa?
Y si la cifra es incierta tendra alguna utilidad o slo es resultado de la inercia
de la costumbre?
El profesor dej las preguntas sin discutir, hace minutos que haba tocado el timbre
de fin de clase, y cit para debatir en la siguiente, recomendando que se juntaran
en grupos para criticar el anlisis.
250
El debate
- Profesor, hasta hoy la mayora de nosotros tenamos una cierta idea del concepto
Rentabilidad y pensbamos que en la clase lo bamos a consolidar, por eso fue
que le solicitamos que se tratara el tema. No nos sentamos satisfechos con lo
que usualmente recibimos en los diversos cursos de Proyectos y otros a los que
hemos asistido, intuamos que faltaba algo, pero tenamos las creencia que rentabilidad era un concepto definitivo, indubitable, muy bien determinado, pero
luego de la discusin del caso nos hemos quedado en el aire. Creo que estamos
peor que al principio. Cmo es que cada uno tiene que tener su propia definicin?
- P: si han empezado a dudar significa que recin empezaron a entender. No existen respuestas concretas para el tema (y creo que para ningn tema), justamente
el entender eso los va a obligar a hurgar en el meollo del concepto (eso espero)
y luego cada uno tendr una respuesta pero que ser su respuesta. Cada punto
de entendimiento se mueve en un espacio-tiempo diferente. Esa es una incertidumbre, segn la cual todo fenmeno es influenciado por el que lo mide, sus
circunstancias y sus objetivos. El anlisis de la clase anterior serva para comparar
los resultados de tres aos, pero otro objetivo necesitar de otro tipo de anlisis.
- Entonces, si yo quisiera calcular la TIR de un proyecto para determinar si recomiendo o no determinada inversin, qu anlisis tendra que hacer?
- P: reiteremos, la respuesta tendr que darse en funcin de la naturaleza del proyecto que se quisiera emprender. La base es tener una idea profunda de la naturaleza del proyecto y del concepto rentabilidad. Y nunca ser la repeticin de una
frmula sino el entendimiento profundo de lo que se tiene entre manos. Por otro
lado, un proyecto no se recomienda porque en el clculo sali un determinado
TIR, las razones son estratgicas, el TIR es la responsabilidad de la gerencia, es un
objetivo.
- En la clase usted ha utilizado algunas frmulas, por ejemplo que rentabilidad es
la relacin entre la utilidad operacional y la inversin fija, es una frmula que no
deberemos repetir?
- P: en primer lugar, esa frmula lleva implcito un concepto que es lo que se tiene
que descubrir, pero, no se ha dicho que no se usen frmulas, sino que la respuesta
no se da por la aplicacin a ciegas de una frmula (nica). La rentabilidad es un
resultado referido a un esfuerzo pero, previamente se deber determinar la naturaleza del resultado que se desea y la del esfuerzo ligado a l, es muy personal.
- Para determinar la rentabilidad de XYZ SA usted han hecho cambios en la informacin oficial: se sac del clculo el cargo de $415 millones, introdujo un cargo
251
por impuestos 23 veces ms altos que los realmente acotados e introdujo cambios en la estructura del PyG; a todas luces, el resultado del ejercicio est totalmente alejado de la realidad.
- P: Y, qu es la realidad? Para hacer la comparacin era preciso hacer esos
cambios (u otros), pero, -y valga la redundancia-, si la razn de la medicin de
la rentabilidad no hubiera sido para comparacin probablemente se habran
necesitado otros cambios.
- P: si el objetivo hubiera sido un prstamo para inversin ( D), qu cambios se
hubieran tenido que hacer para tener una cifra til?
- Lo primero sera preguntarse qu es lo que califican los bancos para otorgar un
crdito de inversin; obviamente las cifras anteriores slo pueden mostrar lo que
pas, pero cmo ver lo que suceder en el futuro, que es lo que verdaderamente
interesa para estos fines cmo es posible entenderlo?
- P: entonces, concordamos que la cifra depender de los intervinientes, que ellos
modifican los resultados, que rige un principio de la incertidumbre.
- Yendo a la pregunta, qu es lo que define el xito futuro si se est en una poca
en la que no es posible hacer extrapolaciones, en la que el futuro ya no ser funcin del pasado, qu es lo que hace a los bancos entender que una empresa est
pensando en el futuro y que ser un buen sujeto de crdito?
- Los bancos deberan enfocarse en un anlisis de la calidad de los activos del diagrama de posicin, por ejemplo, un anlisis profundo de los intangibles, la forma
cmo la empresa enfoca la importancia de los intangibles. Como lo dice la Primera Parte los fierros slo representan pasivos futuros. Si la inversin se refiere
a la adquisicin de fierros para hacer ms de lo mismo, obviamente habra que
sospechar que la empresa adolece de una falta de estrategia. Y, eso sera un punto en contra.
- P: pero, tampoco se puede ser tan taxativo.
- Entonces, qu se exigira a una inversin que slo fuera ms de lo mismo?
- Probablemente la confrontara con la estrategia, si la estrategia es la adecuada y
la inversin est dentro se aprobara el crdito, pero con ciertas condiciones. Si
no, no se aprobara el crdito por ms garantas reales que se ofrecieran.
- P: muy bien, ya estamos entendiendo, Pero, cul sera el condicionante principal
que debe influir directamente en la rentabilidad? Pero, nos estamos desviando
- Supongamos que tenemos la frmula: Utilidad Operativa vs Inversin Fija (D+E)
expresada en porcentaje. E es el valor patrimonial; pero qu valor: en libros o el
252
253
ANEXO 1
Ca. XYZ
Balance al 31 de diciembre
(en US$ 000)
Ao 3
A) Corriente
Ao 2
Ao 1
Ao 3
Ao 2
Ao 1
C) Corriente
efectivo
492,144
511,638
341,892
c/c
138,507
88,771
53,761
imp/p
113,682
89,856
67,217
8,351
12,956
48,768
30,333
35,996
c/p a relacionados
18,476
10,721
15,049
6,618
8,684
25,504
obligaciones
financ
77,708
96,167
686,037
639,426
457,153
total corrientes
140,509
191,241
178,433
20,736
1,678,744
1,362,148
1,063,078
obligacions
financieras
82,255
214,749
284,102
182,641
169,423
159,601
diferidos
16,294
11,192
1,642
costos de
desarrollo
67,286
74,255
84,385
Total deudas
98,549
225,941
285,744
impuestos
diferidos
208,821
234,220
230,266
2,649
1,965
1,295
2,160,877
1,842,011
1,538,625
capital
978,537
978,537
978,537
reservas
162,902
112,632
53,276
resultados
acumulados
1,466,417
973,086
499,788
total patrimonio
2,607,856
2,064,255
1,531,601
2,481,437
1,995,778
2,846,914
2,481,437
1,995,778
existencias,
neto
gastos anticipados
total A/c
B) No corriente
otras c/c
inversiones en
subsid
inmuebles y
equipo
otros
total N/c
total activos
2,846,914
c/p
D) Deudas
E) Patrimonio
254
ANEXO 2
Estado de Resultados (P&G) OFICIAL
(en miles de US$)
Ao 3
Ao 2
Ao 1
808,462
598,961
551,142
808,462
598,961
551,142
-291,482
-216,913
-208,570
Ingresos de operacin
Ventas
Por inversiones
Total ingresos
Costos operacionales
C de ventas
Explorac. operac.
-80,489
-62,089
-48,742
-371,971
-279,002
-257,312
436,491
319,959
293,830
Grales y administrat
-78,552
-103,135
-83,432
Regalias
-47,455
-36,401
-32,181
Total
Utilidad bruta
Gastos de Operaciones
perdida derivados
-415,135
-126,007
-139,536
-530,748
310,484
180,423
-236,918
Financieros, etc.
487,852
505,969
350,022
Depreciacin
-55,883
-56,372
-48,093
UAI
742,453
630,020
65,011
Impuestos
-79,519
-36,459
88,272
662,934
593,561
153,283
2,706,405 2,290,196
1,817,345
total
Utilidad Operativa
Estructurales
24.50%
25.92%
8.43%
255
ANEXO 3
Estado de Resultados (P&G) OFICIAL NUEVO FORMATO
(en miles de US$
Ao 3
Ao 2
Ao 1
Ventas
808,462
598,961
551,142
Por inversiones
487,852
505,969
350,022
1,296,314
1,104,930
901,164
C de ventas
-291,482
-216,913
-208,570
Explorac operac
-80,489
-62,089
-48,742
Total
-371,971
-279,002
-257,312
924,343
825,928
643,852
Grales y administrat
-78,552
-103,135
-83,432
Regalas
-47,455
-36,401
-32,181
-415,135
-126,007
-139,536
-530,748
798,336
686,392
113,104
-55,883
-56,372
-48,093
742,453
630,020
65,011
1 Ingresos de operacin
Total ingresos
2 Costos operacionales
3 Utilidad bruta
4 Gastos de Operaciones
perdida derivados
total
5 Utilidad Operativa
6 Estructurales
Financieros, etc.
Depreciacin
7 UAI
8 Impuestos
-79,519
-36,459
88,272
662,934
593,561
153,283
Inversin fija
2,706,405
2,290,196
1,817,345
Rentabilidad
24.50%
25.92%
8.43%
256
ANEXO 4
Estado de Resultados (P&G) REFORMULADO
(en miles de US$
Ao 3
Ao 2
Ao 1
Ventas
808,462
598,961
551,142
Por inversiones
487,852
505,969
350,022
Total ingresos
1,296,314
1,104,930
901,164
C. de ventas
-291,482
-216,913
-208,570
Explorac operac
-80,489
-62,089
-48,742
Total
-371,971
-279,002
-257,312
924,343
825,928
643,852
Grales. y administrat.
-78,552
-103,135
-83,432
Ingresos de operacin
Costos operacionales
Utilidad bruta
Gastos de Operaciones
Regalas
-47,455
-36,401
-32,181
total
-126,007
-139,536
-115,613
798,336
686,392
528,239
Utilidad Operativa
Estructurales
Financieros, etc.
Depreciacin
-55,883
-56,372
-48,093
UAI
742,453
630,020
480,146
Impuestos
252,434
214,207
163,250
490,019
415,813
316,896
Inversin fija
2,706,405
Rentabilidad
20.17%
2,290,196 1,817,345
20.61%
20.09%
257
Caso 12 B
Rentabilidad
258
ao 2
ao 1
2 ventas
808
599
551
3 Por inversiones
493
517
364
4 Total ingresos
1,301
1,116
915
5 Costos operacionales
(372)
(279)
(257)
929
837
658
79
103
83
8 Regalas
(47)
(36)
(32)
9 Utilidad operacional
803
697
542
(5)
(11)
(14)
(365)
(289)
(214)
Ingresos de operacin
6 Utilidad bruta
7 Gastos administrativos
10 Financieros
11 Expectativas
12 UAI
13 Impuestos
14 ULD
15 Ut Operacional - Impuestos
16 Inversin fija
17 Rentabilidad en %
433
397
314
(130)
(119)
(94)
307
286
230
673
578
448
2,706
2,290
1,817
24.9
25.2
24.7
Nota: para construir el cuadro 12-B-1se consider la tasa de 5% por intereses de la deuda y
el monto se agreg a la cifra ingresos financieros tomados del P&G del caso 12 A, Anexo 2.
La recomendacin del profesor sirvi para sacudir esa inercia que se apodera de las
personas cuando creen que ya tienen las respuestas. Empez un debate en el que
se fueron tocando temas cada vez ms alejados de lo que mostraban los cuadros,
con lo que el profesor entendi que haba logrado lo que pretenda. La clase estaba
empezando a recorrer el camino de lo concreto a lo abstracto.
El profesor resumi el debate en el siguiente cuestionario que debera ser desarrollado por cada grupo que debera ser entregado al inicio de la clase siguiente.
Cuestionario
1. Se supone que los accionistas satisficieron sus expectativas (fila 11) y el Estado
cobr sus impuestos (fila 13) Entonces, Cul sera el significado de la ULD (fila
14)? Si el accionista reclama 14% y obtiene realmente 24.9 %, 25,2 % y 24.7%,
respectivamente (fila 17) Se le podra calificar como sobreutilidad?
2. El cargo por expectativas (fila 11) es un incremento patrimonial o un cargo
contra el patrimonio? Cunto se debe quedar en el balance?
259
260
261
Tercera Parte:
Cuestionario final y tareas
262
263
264
- Explique la frase, un resultado es una cifra de carcter poltico, para uso externo.
- Cmo transformar las cifras de utilidades en resultados?
2. Dos empresas, A y B, presentan las siguientes cifras de costos unitarios por productos exactamente iguales y que se venden en el mercado al mismo precio.
A. $ 4.50/unidad
B. $ 5.50/unidad
- En cul de las dos se dio el mejor resultado de costos?
- La frase resultado de costos tiene alguna significacin o es slo un desliz?
- Por qu la situacin de B, podra ser mejor que la de A?
- Tienen algn significado concreto las cifras presentadas para A y B?
- Qu les faltara a las cifras de costos para convertirse en resultados?
- Incluir las cifras presentadas en el diagrama de posicin espacio-tiempo para
indicar que costos es un concepto externo.
3. Un terremoto destruye el 100% de las instalaciones fabriles, de almacenaje y los
accesos de la empresa ABC SA las cuales no estn aseguradas.
- Quedar destruida la empresa? Por qu SI o por qu NO
- De qu condicionantes depende la contestacin de la primera pregunta?
- Dnde se encuentra el valor en una empresa?, cmo se genera? Qu es
el hardware y qu es el software empresarial?
- Qu es lo que destruy un terremoto, el hardware o el software?
- Por qu ABC SA saldra ms fortalecida despus del terremoto?
- Explicar la opinin de uno de los directores: El evento nos est forzando a
revisar nuestra teora de empresa
4. Una empresa asegura que sus costos estn mejorando todos los meses pero est
en la insolvencia.
- Explique los posibles sucesos
- Qu es insolvencia?
- Por qu una mejora en los costos podra haber causado la insolvencia?
- Cree que una poltica de mejora de costos es equivocada per se?
- Cree que costo debe ser un objetivo empresarial? Por qu s o por qu no?
- Defina cultura de costos
265
5. El CEO de una empresa minera explica en el Directorio que la eficiencia empresarial ha mejorado de 3.5 Ton/H-Tarea a 4.5 Ton/H-Tarea. La Junta decide despedirlo.
- Qu preguntas le hizo la Junta al CEO?
- Cmo respondi el CEO?
- Qu preguntas hara usted como persona extraa a la empresa?
- Cree que la decisin de la Junta fue tomada debido el informe o a las respuestas?
- Cul habra sido el error crucial del CEO, segn la Junta?
- Defina eficiencia
- Explicar el aserto Una poltica de mejoras en las eficiencias puede destruir la
empresa.
6. Un CEO explica a su directorio que las utilidades de la empresa han mejorado
30% con respecto al ao anterior. El directorio le pide detalles y luego de escucharlo decide despedirlo.
El directorio le encarga a usted lo siguiente, para la Junta de Accionistas: Explique tres razones por las cuales se descalific al CEO.
- Qu medidas no cuantitativas usara usted, lector, para calificar la gestin del
CEO?
7. Tres empresas que producen el mismo producto para el mismo mercado y en los
mismos volmenes presentan costos directos de produccin sensiblemente iguales. Una de ellas decide cerrar sus operaciones y liquidar la empresa, la segunda
decide continuar sin hacer cambios y la tercera decide duplicar las inversiones.
- Qu razones tuvieron cada una de las empresas para tomar decisiones tan
diametralmente diferentes?
- Por qu los costos iguales de las tres empresas no correspondan -aparentemente- a resultados iguales?
8. Si dos empresas -A y B- obtienen el mismo ROI:
- Qu razones tendra usted para escoger una u otra para invertir sus ahorros?
- Por qu para un inversionista una de ellas podra ser superior la otra?
- Por qu otro inversionista podra tener un criterio diferente?
- La posicin de una empresa es un hecho que depende de cmo se midan los
resultados o stos son una cualidad intrnseca?
- Cmo descubrir esa cualidad intrnseca?
266
267
- Cree usted que el mtodo de clculo puede o debe cambiar una decisin?
- Cmo es posible encontrar lo intrnseco de una caracterstica natural de un
fenmeno?
- Qu funcionario tiene la responsabilidad de presentar los anlisis financieros?
- Quin los usa? Quin los interpreta?
12 . Por qu se deben buscar los resultados siempre fuera de la empresa y no dentro?
- Si la informacin que recopila la contabilidad se refiere a hechos que se producen dentro de la empresa, entonces, por qu se dice que los hechos de la
empresa son una realidad externa?
- Si la empresa se maneja en una realidad tetradimensional sera una redundancia la mencin del trmino externo?
- Apoye su argumentacin con un ejemplo numrico.
13. Existen diferencias notables entre el diagrama de posicin espacio-tiempo y el
balance. Por qu un balance no expresa una posicin ms cabal? Cules son
las falencias principales que no se lo permiten? Cmo convertir un balance en
un diagrama de posicin espacio-tiempo? Cree que ser un esfuerzo que valga
la pena?
Muestre en un diagrama de posicin las diferencias entre ambas presentaciones.
14. Rentabilidad es un concepto que trata de explicar, en una cifra, la relacin entre
esfuerzos y resultados. Sabemos que en la definicin de ambos trminos intervienen cuestiones muy personales que hace muy difcil, por ejemplo, comparar
dos situaciones. Otra caracterstica es que esas medidas slo se refieren a hechos del pasado.
Se podra afirmar que una medida de rentabilidad es un concepto de naturaleza incierta?
Cmo hacer para que una cifra de rentabilidad determinada sirva para tomar
o calificar decisiones?
Cmo introducir el futuro en una medicin de rentabilidad?
Presente un ejemplo numrico que explique las preguntas anteriores.
Explique en una ecuacin el concepto rentabilidad.
15. Una empresa est obteniendo resultados esperados, paga su costo de capital,
invierte en proyectos que son la aplicacin de los conocimientos generados internamente. Llega un experto y recomienda elevar la utilizacin de sus equipos porque el promedio era demasiado bajo, de acuerdo a ciertos estndares
268
que maneja el experto; segn el experto hay demasiado desperdicio de capacidad instalada.
La empresa decide implementar las recomendaciones contra la opinin de
algunos ejecutivos como el CFO y el Contralor y con la anuencia del COO.
Despus de ocho meses de implementados los cambios la empresa empez a
acusar problemas de insolvencia que estn obligando a revisar las recomendaciones.
- Cul fue el error bsico cometido?
- Escriba un informe a la alta direccin indicando las fallas de fondo que se
cometieron.
- Escriba una lista de las lecciones aprendidas
16. En la Memoria de una empresa minera polimetlica se consigna la siguiente
informacin:
Costos de produccin de concentrados de Zinc: $37.86/Tonelada
Plomo:
$68.39/Tonelada
Cobre:
$75.37/Tonelada
El gerente general, que era nuevo y no provena del sector, observ la informacin y pidi una explicacin sobre la metodologa utilizada en el clculo. Le
pareca que la informacin contena errores de fondo.
El contralor le explic que las cifras son las que siempre se presentaron y no
entenda la razn de la observacin. Segn el sistema utilizado, los costos se
asignaban en razn directa a los precios promedios de mercado.
- En qu conceptos se centraron las observaciones del nuevo gerente.
- Presente una nueva forma de costeo que recoja las observaciones del gerente
- Cree que los costos se deben asignar en funcin de los precios?
17. Un famoso fabricante de muebles se jacta de tener los mejores informes de costos del sector. La cultura de costos est esparcida en toda la organizacin. Sabe
a cabalidad lo que cuesta cada elemento del mueble que se trate y los mrgenes
por cada tipo de muebles y por cada pedido.
Un observador externo hace algunas observaciones que lo obliga a revisar las
bases de los mtodos de costeo utilizados. Segn el observador, el sistema ha
omitido los costos de embalaje, transporte de la fbrica a la sala de exhibicin y
ventas, mantenimiento y reparaciones post-venta, etc., muchos de ellos incurridos fuera del ambiente de fabricacin.
En la reunin de ejecutivos, invitados a discutir las observaciones, el comn de
los comentarios sostiene que fuera de la fbrica los costos ya no son su respon-
269
sabilidad y que corresponden a otras reas. Adems, que las salas de exhibicin y ventas son de concesionarios de la empresa, que son negocios privados.
El observador retruca diciendo que todo lo que pague el cliente es responsabilidad de la fbrica, y que se debera agregar al costo, para no engaarse.
La aceptacin de tal tesis obligara a cambios drsticos desde diseo, exhibicin,
embalaje, precios, etc., que revolucionaran la organizacin.
- Proponer a la alta direccin el detalle de los cambios.
18. La empresa ABC SA que planea solicitar un crdito para inversiones ha encargado a una empresa de auditora, la ms prestigiosa del medio, una revisin de sus
estados financieros para no tener sorpresas cuando estos sean sometidos a la
revisin de los auditores del banco de inversin que ser el lder del sindicado
conformado para atender su solicitud.
Los auditores recomiendan ciertos cambios en los criterios de asignacin de
algunos gastos que generan un cambio en los resultados oficiales.
Para contar con una segunda opinin, la empresa solicita los servicios de otro
grupo de auditores cuyas observaciones, a su vez, dan origen a cifras nuevamente diferentes.
Las observaciones de un tercer auditor dan lugar a otros cambios y as la empresa tiene cuatro resultados, cada uno en funcin de la interpretacin de cada
auditor.
Los gerentes reunidos para debatir el caso se preguntan si los resultados son
algo intrnseco derivado de las decisiones gerenciales o slo son guarismos que
dependen de los que interpretan los principios de contabilidad que aplican.
Adems que slo representan el pasado que debe tener relativa importancia
para los que otorgarn el crdito.
Uno de los asistentes pregunta si lo que muestran las cifras tiene alguna importancia para sustentar la solicitud, o lo verdaderamente importante son esos
intangibles que los estados financieros no pueden mostrar. Y agrega, somos
una empresa ejemplar, con 70 aos en el mercado, que planea sus sucesiones
con mucha anticipacin y que se gua por un cdigo de valores, entre los que
est ese de no acomodar los balances.
- Cul es la naturaleza de los resultados que revelan los estados financieros?
- Cul es la utilidad de los estados financieros como documentos que expresen una
posicin integral?
- Cree que es posible presentar cuantitativamente una posicin integral?
19. Los estados financieros de la empresa XYZ SA presentan un valor de Delta ()
negativo, pero la empresa funciona con toda normalidad, sin tropiezos de liquidez, contrario a lo que dice la teora. Los analistas financieros de los bancos con
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los que trabaja consignan en sus informes, Empresa XYZ SA, tiene un capital de
trabajo negativo
- Si la posicin de liquidez se deduce de la comparacin entre activos A y C del
balance, por qu si la diferencia [A-C] es negativa la empresa no presenta
problemas e liquidez?
Imagine la situacin y dirija un memorndum explicativo a la alta direccin.
20. El ROI de una empresa est a tres puntos de su costo de capital (k0), situacin
que tiene preocupada a su alta direccin. El CEO sospecha que la teora de empresa ha quedado obsoleta y que no se alcanzarn resultados por ms que se
apliquen a la mejora de las operaciones, estrategia que hasta ahora los sac de
apuros.
Usted ha sido contratado para que asesore a la alta direccin en la bsqueda de
la nueva teora.
Presente un memorndum con los detalles de los pasos a seguir.
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