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PROPUESTA DE MEJORA PARA LA DISMINUCION DE REPROCESOS EN LA

EMPRESA DE CONFESIONES SANMASSER

LAURA CRISTINA URIBE GARCIA

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTADAD DE PRODUCCION Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA DISMINUCION DE REPROCESOS EN LA


EMPRESA DE CONFESIONES SANMASSER

LAURA CRISTINA URIBE GARCIA

Anteproyecto
Bannesa Osorio Castaeda
Docente de Investigacin

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTADAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN

2015

Nota de aceptacin
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___________________________________
___________________________________

_________________________________
Firma del presidente del jurado

________________________________
Firma del presidente

PAGINA DE ACEPTACION

TABLA DE CONTENIDO

Contenido
LISTA ESPECIAL .................................................................................................... 7
INTRODUCCION ..................................................................................................... 1
1 PROBLEMA .......................................................................................................... 2
1.1 IDENTIFICAR EL PROBLEMA....................................................................... 2
1.2 PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA ............................................................ 2
1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA ................................................................ 3
2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 3
2.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................... 3
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .......................................................................... 3
3 JUSTIFICACION ................................................................................................... 4
4. MARCO REFERNCIAL ........................................................................................ 5
4.1 MARCO CONTEXTUAL ................................................................................. 5
4.1.1 historia de sanmasser .............................................................................. 5
4.2 MARCO TEORICO ......................................................................................... 7
4.2.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD ........................................................ 7
4.2.2 QUE ES NORMALIZACION .................................................................. 11
4.2.4 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CALIDAD .............. 14
5. DISEO METODOLOGICO............................................................................... 23
5.1 secuencia lgica ........................................................................................... 23
5.2 TECNICA E INTRUMENTACION PARA RECOLECCION DE LA
INFORMACION .................................................................................................. 24
5.2.1 ANALISIS DE INFORMACION .............................................................. 24
6. RECURSOS....................................................................................................... 25
7CRONOGRAMA ................................................................................................. 26
Bibliografa ............................................................................................................. 27

LISTA ESPECIAL

GLOSARIO

Produccin: de transformacin social de la naturaleza, mediante el trabajo y el


capital, en objetos con valor de uso y de cambio; puede clasificarse en produccin
agrcola, industrial y comercial.

Industria: Actividad econmica y tcnica que consiste en transformar las materias


primas hasta convertirlas en productos adecuados para satisfacer las necesidades
del hombre.

Proceso productivo: El concepto de proceso productivo designa a aquella serie


de operaciones que se llevan a cabo y que son ampliamente necesarias para
concretar la produccin de un bien o de un servicio.

Eficiencia: Capacidad para realizar o cumplir adecuadamente una funcin

Maquinaria: Conjunto de piezas que componen un mecanismo y que sirven para


poner en funcionamiento un aparato.

Servicio: Un servicio es un conjunto de actividades que buscan satisfacer las


necesidades de un cliente.

INTRODUCCION

La industrial textil es uno de los sectores manufactureros de mayor importancia para


el desarrollo de la economa nacional, por su contribucin es altamente generadora
de empleo .El desarrollo de la industria textil se ha caracterizado en materias primas
de alta calidad y mano de obra competitiva.

El presente proyecto aborda las diferentes variables nombradas en lo anterior dentro


del proceso productivo de la empresa sanmasser la. finalidad de este proyecto es
minimizar errores y garantizar una calidad de primera mano

El no saber programar un diagrama de trabajo de acuerdo a la necesidad requerida.


Donde se encuentra una alta demanda de produccin y no es controlado su
proceso, por ende se deben tomar medidas sobre lo anterior tanto por el personal
operativo y los altos mandos

1 PROBLEMA

1.1 IDENTIFICAR EL PROBLEMA


El problema principal y motivo de grandes prdidas para la empresa, es la cantidad
de reprocesos que se deben de hacer, despus de que la prenda ya pas una a
una por un proceso de produccin
1.2 PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA
confecciones sanmasser es una empresa dedicada a la confeccin , que su
principal actividad es coser prendas de vestir ; la empresa hace las veces de
tercero ( prestar servicio de confeccin y empaque a una multinacional ), algunas
de las marcas a las cuales se les presta el servicio son : stop Jeans S.A.S , RIFLE
, AMERICANINO , CHEVIGNON Y MATTELSA . Esta empresa se encuentra
ubicada en la direccin: CALLE 84 # 53-60 municipio de Itag - departamento de
Antioquia.
CONFECCIONES SANMASSER , es calificada como una de las empresas ms
eficientes y por eso en el sistema interno de calificacin que tiene stop Jeans SAS
( CATALOGADA LA MEJOR EMPRESA EN EL SECTOR TEXTIL ) , SANMASSER
est ubicada en los puestos de privilegio , a esto se debe la gran demanda de trabajo
todo el ao . Sin embargo esta empresa como todas las empresas del mundo que
generan trabajo presenta problemas, que a corto plazo no son perjudiciales ni
motivo de preocupacin para sus dueos; pero si nos enfocamos en estos
problemas y se proyectan a largo plazo, es momento de alarmarse y empezar los
respectivos estudios para buscar una solucin a algo que va a llevar esta empresa
a su cierre definitivo.
Desde el primer da que se le hizo la visita a confecciones sanmasser, se realiz
el respectivo estudio de empresa y se identific el problema, que se basa en la
cantidad de reprocesos despus de que la prenda ya ha pasado por un conducto
regular de calidad. Sin duda alguna es esto lo que est implicando que el trabajo se
duplique y las ganancias se reduzcan a menos del 40 %.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA


Es posible elaborar una propuesta para mejorar sistema de calidad de la empresa
sanmasser, que le permita a la empresa un mejor servicio?

2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta para minimizar los reprocesos de la empresa sanmasser,
para que la empresa brinde la mejor calidad.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

realizar un recorrido por toda la planta indagando el estado de la planta

Identificar las posibles causas al problema

Calcular el tiempo que se est tomado realizar los procesos y comparar si los
costos son los adecuados.

Definir responsabilidades puntuales al personal y lograr el objetivo que es


llegar a una excelente calidad.

Crear una propuesta para disminuir los reprocesos de las confecciones


sanmasser

3 JUSTIFICACION

Este proyecto en confecciones sanmasser, surge de la necesidad de minimizar los


reprocesos por ende esto causa representativas perdidas en las ganancias para la
empresa.
Para ello es necesario identificar las fallas que estn causando las perdidas en la
produccin. Teniendo en cuenta que las fallas pueden ser tanto logsticas, como
mecnicas empresariales.
Se deben hacer respectivos estudio donde nos basamos en estndares de
produccin como lo son: mtodos de tiempo y capacitacin de personal
continuamos en revisar toda la maquinaria para poder estar seguros de que se
encuentren al 100 % de su capacidad de funcionamiento
Al poder lograr el objetivo de una produccin con calidad esto beneficiara a los
trabajadores y los dueos de la empresa.

4. MARCO REFERNCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.1.1 historia de sanmasser


La empresa sanmasser se cre en el ao de 1990 la cual est situada CALLE 84 #
53-60 municipio de Itag - departamento de Antioquia. Su duea Mara Ercilda
lvarez Londoo, comenz con tres mquinas .las operadoras de esas tres
mquinas eran su hija, un trabajadora y la duea, la idea principal de negocio era
tener una marca propia de pijamas los tres primeros meses produjeron 2000 pijamas
la venta de esta no fue la esperada.
Sanmasser busco nuevas alternativas de trabajo, comenz a ofrecer servicio a
terceros su primer cliente fue LINDA LANA una empresa de tejido plano. LINDA
LANA fue de gran xito para sanmasser tanto que la compra de ms maquinaria fue
necesaria la empresa comenz a expandirse y a crear un buen nombre llegaron
nuevos contratos con empresas como CADENALGO, DIDETESCO estas tres
empresas fueron sus clientes alrededor de 5 aos.
En 1995 sanmasser contaba con 10 mquinas, su duea y su hija ya no eran
operarias de las maquinas la seora Mara Ercilda Alvares Londoo encontr la
necesidad de comprar un carro para transportar la mercanca de sus clientes hasta
el lugar de ubicacin de cada empresa, de esta labor se encarg ella misma reparta
la mercanca y su hija se quedaba a cargo de la planta.
Con el pasar del tiempo la demanda de trabajo fue tanta que el lugar donde se
encuentra ubicada la fbrica se le hicieron remodelaciones para que fuera ms
grande y solo se ubicara en el primer piso de la casa ya que la casa contaba con
amplios espacios pero estaba mal distribuida. Con estas remodelaciones el
ambiente de trabajo mejoro en el 80%.
Estas remodelaciones si hicieron en el ao 2010, y la compra de 12 mquinas ms
para contar con un total de 22 mquinas y 25 trabajadores en los cuales estn
incluidos los dos nietos de la duea esta empresa es un negocio familiar.
Sanmasser en la actualidad cuenta con ms de 7 clientes potenciales entre ellos
esta CREDITES, STOP JEAN S.A, RIFLE, MATELSSA,AMERICANINO
,CHEVIGNON entre otros estas empresas son catalogadas industrias.

Sanmasser es una empresa legalmente constituida por ser una empresa pequea
no cuenta con polticas de calidad, visin, objetivos

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD


Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de la
Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se hicieron los
primeros experimentos para lograr que sta se elevar, los primeros estudios sobre
calidad se hicieron en Estados Unidos. En el ao de 1933 el Doctor W. A. Shward,
de los Bell Laboratories, aplic el concepto de control estadstico de proceso por
primera vez con propsitos industriales; su objetivo era mejorar en trminos de
costo-beneficio las lneas de produccin el resultado fue el uso de la estadstica de
manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo
un anlisis especfico del origen de las mermas, con la intencin de elevar la
productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico del
proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar la calidad bajo el
mtodo moderno consistente en el control estadstico del proceso llev a los
norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente
en el mundo. El objetivo fundamental de esta creacin era el establecer con absoluta
claridad que a travs de un sistema novedoso era posible garantizar los estndares
de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la prdida de vidas humanas;
uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de sta
fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados
Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos jvenes
norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus paracadas no
se abran. En octubre de 1942 de cada mil paracadas que eran fabricados por lo
menos un 3.45 no se abrieron, lo que signific una gran cantidad de jvenes
soldados norteamericanos cados como consecuencia de los defectos que traan
los paracadas; a partir de 1943 se intensific la bsqueda para establecer los
estndares de calidad a travs de una visin de aseguramiento de la calidad para
evitar aquella tragedia, no solamente podramos echar la culpa a los paracadas
sino que tambin hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados
Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales
estaban esencialmente en el equipo pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo
mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un
verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificacin de la calidad que el
ejrcito de Estados Unidos inici desde antes de la guerra. Las primeras normas de
calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron
llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran xito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estndares de calidad dramticamente

evitando as el derroche de vidas humanas; Gran Bretaa tambin aplic con el


apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de
normas de calidad. A las primeras normas de calidad britnicas se les conoce como
el sistema de normas 600, para los britnicos era importante participar en la guerra
con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara garanta de calidad, los
britnicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas britnicas
1008, con estas normas los britnicos pudieron garantizar mayores estndares de
calidad en sus equipos. Otros pases del mundo no contaron con aseguramiento de
calidad tan efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos
por lo que Estados Unidos y Gran Bretaa permitieron elevar el nivel de
productividad de sus equipos, bajar el nmero sensible de prdidas de vidas
humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y
establecer garantas de calidad primero que ninguna otra nacin en el mundo sobre
el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento tcnicos. Otros pases como
la Unin Sovitica, Japn y Alemania tuvieron estndares de calidad muchos
menores; esto determino en gran medida que la prdida en las vidas humanas fuera
mucho mayor.
Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los
grandes estadistas, discpulos Sheward, que haba trabajado en el clebre Western
Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ah donde tuvieron lugar los
primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. Tambin es
importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre
absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford
capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadstico del proceso,
muchos de estos estadsticos militares precisamente fueron capacitados en la
implementacin de las normas de calidad Z1 a travs de una serie de
entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial
y en donde fue aplicado por cierto el control estadstico del proceso como norma a
seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad.
Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuy
precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la
guerra, al final de esta Deming fue a Japn invitado por el comando militar de
ocupacin de Estados Unidos, ah tendra un papel fundamental en cuanto a la
elevacin de la calidad; Deming lleg a Tokio y en 1947 inici sus primeros
contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la
Unin de Ingenieros Cientficos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se
dio a conocer e imparti unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por
primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japn ante un
grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es
importante decir que los japoneses no tenan antecedentes claros de la calidad y
que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y
antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el ao de 1954 a Japn.
La era de la informacin enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva
competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japn como
amo del siglo XXI est precisamente fundamentado en la globalizacin de la calidad,
8

una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y por
supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la
calidad tanto en Europa como en Japn y Estados Unidos deton precisamente al
terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando
las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estndares de
calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace
50 aos, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirti en una mega tendencia
en el mundo entero.
El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy
importante, pero no fueron nicamente los japoneses los que invirtieron en el
procedimiento de la elevacin de la calidad, sino que de hecho Alemania inici un
impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental;
en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a
los nombres de Deming en Japn y Juran tambin en Japn debe agregarse el
nombre de Phillip Crosby que inici en los aos 60 una revolucin de la calidad en
Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de
calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es
importante sealar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero
de 1951 y julio del mismo ao los japoneses aplicaron los conceptos de mejora
continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron xito en cuanto a la
implementacin de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a
partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto
llev a la creacin del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados
precisamente as Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951
aplicado a ser entregado a una empresa o una Institucin. En la actualidad el Premio
Deming se entrega en funcin de la capacidad que tiene la organizacin de mejorar
sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio
Deming es el antecedente ms remoto de otros premios internacionales como el
Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas polticas para elevar la calidad
y la productividad han servido de herramienta de diagnstico a una gran cantidad
de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha
convertido en una verdadera megatendencia a partir de 1952. Se espera que para
el ao 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le
den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacit a ms de 70 millones de
personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japn
hay ms de 10 000 especialistas en calidad y que ms de 5 millones de personas
se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de
calidad; en Canad ms de 5 000 mil personas tambin son especialistas en calidad
y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas
capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o reas
relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han
tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las tcnicas, polticas,
procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que
decimos que la calidad se ha globalizado.

La fama de Edwards Deming lleg a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi
Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japn lleg a los Estados
Unidos e imparti un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece
progresos de las trece compaas japonesas que haban logrado elevar la calidad y
la productividad a partir de la teora de Deming, es importante decir que el papel de
Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 aos despus de sus
plticas en Japn.
Por supuesto que no es fcil hablar de que la calidad ha llegado al mundo
latinoamericano, ms bien podramos decir que empieza a desarrollarse. Algunos
pases de Amrica Latina como Argentina, Brasil, Mxico, Venezuela, Colombia,
Chile, Per han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aun
as las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad
internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad
en el subcontinente latinoamericano. (calidad, 1987)
4.2.1.1 DEFINICION DE LA CALIDAD
El Enfoque Integrador de la Calidad presenta tres perspectivas: La del punto de
vista de la empresa o Interna; la del punto de vista del mercado o Externa; y la
llamada Global o de Excelencia.
a)
Perspectiva Interna: Pone nfasis en la eficiencia. Parte del supuesto de
que la empresa ofrece productos que le interesan al mercado, por lo que lo
importante es elaborar el producto o servicio con especial atencin a los costos y
la productividad, respetando lo pactado con el cliente de forma tcita o explcita.
b)
Perspectiva Externa: Pone la eficacia ante la eficiencia; nfasis en los
deseos y satisfaccin del cliente. En mercados con alto grado de rivalidad entre
competidores, fuerte cambio tecnolgico y cambios en las preferencias de los
consumidores, es necesario centrarse en el cliente, que es quien indicar
qu clase de productos necesita, con qu prestaciones y a qu precio.
c)
Perspectiva Global: Parte de la base de la empresa excelente es aquella
que satisface las necesidades de todos los grupos de influencia relacionados con
ella y lo hace con criterios de eficiencia. La excelencia pasa de ser un estado a
alcanzar a "una filosofa de trabajo que da lugar a un proceso dinmico de mejora
en el que el objetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia", cumpliendo al
mismo tiempo con las exigencias de los diversos grupos de personas relacionadas
con la organizacin, que son quienes justifican y posibilitan su existencia.
En resumen, este enfoque rene el concepto de calidad desde el punto de vista del
cumplimiento de los estndares impuestos por la empresa que produce en bien o
producto, desde el punto de vista de los estndares demandados por el mercado
(clientes), y el punto de vista de la excelencia: "hacer las cosas bien a la primera".
LA CALIDAD SEGN EDWARD DEMING:
Fue el ms importante en el estudio de la calidad, se le reconoce que logro
cambiar

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la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un "arma


estratgica".
Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso
planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y
productos rechazados, el costo de trabajar dos o ms veces los productos para
eliminar defectos, o la reposicin y compensacin pagada a los clientes por las fallas
en los mismos.
Deming mejoro el crculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en
localizar el problema y atacarlo de raz, a travs de 4 etapas las cuales son "Planear,
Hacer, Verificar y Actuar". El Crculo de Calidad se transforma en un proceso de
mejora continua, ya que se analiza cada parte del proceso para ver cul es la
problemtica y esto nos ayuda a conocerlo mejor y evitar futuros errores, y una vez
que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no
dejar de seguir el proceso.
LA CALIDAD SEGN PHILIP CROSBY:
La calidad es hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de
cualquier forma tiene que hacer". Incluye a la alta direccin como a los niveles ms
bajos de la organizacin,
La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser un
catalizador muy importante que establece la diferencia entre el xito y el fracaso.
4 objetivos para el programa de calidad:
1. - Implantar un programa competente de administracin.
2. - Eliminar problemas imprevistos.
3. - Reducir los costos de la calidad.
4. - Convertirse al estndar mundial de la calidad. (Ayala, 2001)
4.2.2 QUE ES NORMALIZACION
Normalizacin es la actividad que establece disposiciones para uso comn y
repetido, encaminadas al logro del grado ptimo de orden con respecto a problemas
reales o potenciales, en un contexto dado. En particular, la actividad consta de los
procesos de formulacin, publicacin e implementacin de normas.
En lo relacionado con el Servicio de Normalizacin, ICONTEC es asesor del
Gobierno Nacional de acuerdo con los Decretos 767 de 1964 y 2416 de 1971 es
reconocido por el Gobierno Colombiano como Organismo Nacional de
Normalizacin mediante el Decreto 2269 de 1993. En este campo, la misin del
Instituto es promover, desarrollar y guiar la aplicacin de Normas Tcnicas
Colombianas y dems documentos normativos para la obtencin de una economa
ptima de conjunto, el mejoramiento de la calidad y facilitar las relaciones clienteproveedor a nivel empresarial, nacional o internacional. (ICONTEC, 2014)

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4.2.2.1 ETAPAS EN UN PROCESO DE NORMALIZACION


Existen los siguientes niveles:
Normalizacin Internacional
Normalizacin en la que pueden participar los organismos de normalizacin de
todos los pases. A este nivel pertenecen la Organizacin Internacional para la
Normalizacin (ISO), la Comisin Electrotcnica Internacional (IEC), la comisin del
Codex Alimentarius, la Unin Internacional de Telecomunicaciones (UIT), y la
Organizacin Internacional de Metrologa Legal (OIML).
Normalizacin Regional
Normalizacin en la que participan los organismos pertinentes de un rea
geogrfica, poltica o econmica del mundo. Dentro de estos pueden mencionarse
CEN (Europa) y COPANT (Amrica).
Normalizacin Nacional
Normalizacin que tiene lugar en un pas especfico, por ejemplo ICONTEC
(Colombia), AFNOR (Francia), DIN (Alemania), ANSI (Estados Unidos).
Normas Territoriales
Normalizacin que tiene lugar en una divisin territorial de un pas. Es posible,
tambin, encontrar normas sectoriales, por ejemplo en el mbito de una asociacin.
En Colombia, ejemplos de estas normas son las elaboradas por las Unidades
Sectoriales de Normalizacin de COTELCO, IAC, CCS.
Objetivos de la Normalizacin
Los objetivos generales de la normalizacin se derivan de la definicin. Ella puede
tener uno o ms objetivos especficos, especialmente garantizar la aptitud para el
uso de un producto, un proceso o un servicio. Estos objetivos pueden ser, pero no
estn limitados a: seleccin de variedades, comodidad de uso, compatibilidad,
intercambiabilidad, salud, seguridad, proteccin del medio ambiente, proteccin del
producto, comprensin mutua, desempeo econmico, y comercio. Puede haber
superposicin entre los objetivos.

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Aptitud para el uso


Capacidad de un producto, proceso o servicio de servir para un propsito definido
en condiciones especficas.
Compatibilidad
Capacidad de productos, procesos o servicios, para ser utilizados conjuntamente
en las condiciones especficas, para satisfacer requisitos pertinentes sin ocasionar
interacciones inaceptables.

Intercambiabilidad
Capacidad de un producto, proceso o servicio, para ser utilizado en lugar de otro
con el propsito de satisfacer los mismos requisitos.
Nota: El aspecto funcional de la intercambiabilidad se denomina "intercambiabilidad
funcional", y el aspecto dimensional se denomina "intercambiabilidad dimensional".
Seleccin de variedades
Seleccin del nmero ptimo de tamaos o tipos de productos, procesos o servicios
para satisfacer las necesidades predominantes.
Nota: La seleccin de variedades suele referirse a la reduccin de la diversidad.
Seguridad
Ausencia de riesgo de dao inaceptable. En normalizacin, la seguridad de los
productos, procesos y servicios se suele enfocar desde el punto de vista de lograr
el equilibrio ptimo de cierto nmero de factores, incluyendo algunos no tcnicos
tales como el comportamiento humano, que eliminarn los riesgos evitables de dao
a las personas y a los bienes hasta un nivel aceptable.
Etapas del proceso de Normalizacin nacional

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1. Factibilidad y planeacin:
Identificar las necesidades, evaluar la factibilidad y planificar las actividades para la
elaboracin o actualizacin de los documentos normativos.
Gestin de comit:
Gestionar el estudio y aprobacin de los documentos normativos en los comits
tcnicos de normalizacin y actividades complementarias, relacionadas con el
trabajo de los comits tcnicos (publicaciones, actividades de divulgacin,
reglamentos tcnicos). Incluye las actividades relacionadas con correccin de estilo
y traduccin para los documentos normativos.
Consulta pblica:
Someter a una amplia consideracin de las partes interesadas el estudio de los
proyectos de documentos normativos, con el fin de garantizar el cumplimiento de
los principios de transparencia e imparcialidad del proceso de normalizacin.
Aprobacin:
Someter el documento normativo a consideracin de una entidad independiente del
comit, con el fin de avalar los acuerdos tcnicos del comit, garantizar la
coherencia normativa y el cumplimiento de reglamento de normalizacin.
Edicin y difusin:
Asegurar que las versiones vigentes de los documentos se encuentren disponibles
en los puntos de consulta, y que se realice la distribucin de los bonos a las
entidades que participan en el 75% de los estudios oportunamente. Realizar las
actividades de divulgacin, mediante canales de comunicacin electrnicos,
impresos, foros y charlas tcnicas, con el propsito de que los documentos y las
publicaciones lleguen a los diferentes sectores productivos y acadmicos en el
mbito nacional e internacional. (ICONTEC, 2014)
4.2.4 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CALIDAD
Etapa 1. Anlisis de la Situacin Actual: En esta etapa se plantean algunas
preguntas que nos indicarn el estado actual de la empresa para poder planear la
implantacin. Es muy importante tener en cuenta en donde se encuentra la empresa
en esos momentos para establecer un punto de partida, y de este conocer y planear

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hacia donde queremos llegar estableciendo los objetivos de calidad y metas para el
Sistema de Gestin de Calidad.
Debemos preguntarnos y responder a preguntas como, Cmo y en qu estado se
encuentra la empresa? (Est comenzando, con sistemas y procesos o sin ellos,
preparados para un cambio, etc.), Qu es lo que est haciendo en el presente?
(Para el control de sus operaciones, relacin con clientes y otros recursos), Cmo
lo est haciendo?, Qu es lo que debe hacer?, Qu es lo que no debe hacer?, Cmo
lo debe hacer?, Qu pasos debe seguir?, Hasta dnde quiere llegar?, etc.
Etapa 2. Mapeo de Procesos: En esta etapa se establecen y registran los procesos
actuales de la empresa para tener una mejor visin de estos y as conocer su
interaccin con otros departamentos y reas, para saber qu tipo de informacin
fluye entre ellos.
Estos son analizados para que posteriormente sean modificados y adaptados a las
mejores prcticas conocidas en el giro y para el bien comn de la organizacin.
Los procesos nos van a ayudar a tener una visin clara de lo que queremos hacer
para establecer sistemas, controles e indicadores de calidad para el ptimo
funcionamiento de cada parte del Sistema de Gestin de Calidad.
Etapa 3. Documentacin de Poltica y Plan de Calidad: Debemos tener en cuenta
que sin un Plan y sin una Poltica de Calidad no podramos implementar un Sistema
de Gestin de Calidad. En esta etapa es donde vamos a documentar el plan y la
poltica.
El Plan de Calidad es un documento que especifica qu procedimientos y recursos
asociados deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a un
proyecto, proceso, producto o contrato especfico.
La Poltica de Calidad debe incluir el objetivo de calidad principal, el compromiso
que existe con el cliente, y de qu manera se va a lograr a travs de una mejora
continua.
Etapa 4. Elaboracin de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo: La
documentacin de los procesos y procedimientos se llevan a cabo en esta etapa y
es donde vamos a plasmar todo lo que hacemos, como lo hacemos, los alcances y
quienes son los responsables de cada actividad
Algunos procedimientos son obligatorios por la norma ISO 9001:2008. En los
siguientes elementos de la norma deben existir procedimientos documentado:
Elementos 4.2 Requisitos de la Documentacin, 8.2 Seguimiento y Medicin, 8.3
Control de Producto No Conforme, y 8.5 Mejora.

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Existen 4 niveles de documentos en un Sistema de Gestin de Calidad:


1er Nivel: Incluye el Manual de Calidad
2do Nivel: Incluye los Procedimientos
3er Nivel: Incluye las Instrucciones de Trabajo
4to nivel: Incluye los Registros o Formatos
Etapa 5. Elaboracin del Manual de Calidad: El Manual de Calidad es la
descripcin de la norma ISO 9001 en los procesos de la empresa. Contiene todos
los procedimientos documentados de la organizacin en todos sus niveles.
El tamao de este manual puede diferir, dependiendo de la organizacin, alcance,
productos, complejidad de procesos y competencia del personal.
Etapa 6. Capacitacin: Esta etapa es la ms difcil de todas, ya que significa
cambiar la mentalidad del recurso humano hacia un cambio basado en normas y
procesos controlados. Siempre existen personas en la empresa que se van a resistir
al cambio, pero debemos de ser insistentes y constantes en la concientizacin para
lograr un cambio en donde todos estemos en el mismo barco. Si esto no sucede,
simplemente el sistema no va a funcionar.
En esta etapa debemos capacitar a todo el personal sobre el tema ISO 9001 como
una herramienta para mejorar las actividades de la empresa y hacerlos conscientes
de lo que significa trabajar con un Sistema de Administracin de Calidad.
Hacerles ver todo lo que conlleva la certificacin, cuales son los objetivos y las
nuevas polticas, cuales son las ventajas de trabajar con el nuevo sistema de calidad
total, cuales son los controles e indicadores a seguir, cuales son las herramientas
que se van a utilizar para las acciones correctivas y preventivas, etc.
Etapa 7. Implementacin: Una vez creado, desarrollado y estructurado todo lo
anterior, adems de la capacitacin al personal, llega la etapa de la implementacin,
en donde se pone en marcha todo el sistema y el personal comienza con el uso de
esta herramienta.
Lo que antes se haca de una manera, en esta etapa se deja de hacer como antes,
y se comienza con la nueva estructura.
Etapa 8. Primera Auditoria Interna: En un Sistema de Gestin de Calidad siempre
deben de haber revisiones a dicho sistema para ver cmo est operando, observar

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las fallas para corregirlas y detectar oportunidades de mejora para el crecimiento


del mismo.
Se deben de realizar auditoras internas peridicamente, pero en este caso, en esta
Etapa 8, comenzaremos por la primera, para ver como realmente se ha
implementado el sistema y detectar posibles fallas para corregirlas antes de la preauditoria externa, que posteriormente nos llevar a la auditoria externa y a la
certificacin.
Etapa 9. Revisin General: Debemos de hacer una revisin general de cmo est
resultando la implementacin y de cmo est funcionando el nuevo sistema.
Debemos revisar las fallas encontradas en la Etapa 8, y ver la manera de corregirlas
y evitar que vuelvan a suceder. Para esto vamos a realizar acciones correctivas y
preventivas dependiendo del caso (Etapa 10).
Debemos tambin revisar y observar detenidamente las partes o actividades que
estn impactando de manera positiva al sistema de calidad total, para reforzarlas e
implementarlas en las reas en donde el sistema este dbil y necesite un empuje
mayor.
Etapa 10. Acciones Correctivas y Preventivas: Debemos generar las Acciones
Correctivas y Preventivas de los resultados de la primera auditoria interna y la
revisin general, para comenzar a trabajar sobre las observaciones y/o No
Conformidades encontradas en el Sistema de Gestin de Calidad.
Lo recomendable en esta etapa, es crear un sistema que te permita gestionar las
solicitudes de las acciones correctivas y preventivas, comnmente llamado CAR
System (Corrective Action Request System) o Sistema SAC (Sistema de Solicitud
de Acciones Correctivas), y que te ayudarn a darle un seguimiento a estas
solicitudes.
Etapa 11. Segunda Auditoria Interna (Opcional): Para asegura que todo este
marchando de la mejor manera antes de la pre-auditoria externa, y que las acciones
correctivas y preventivas resultantes de la primera auditoria interna se estn
resolviendo desde su causa raz y en tiempo, una segunda auditoria interna se
puede llevar a cabo.
Esta auditoria es opcional, si t crees que con la primera auditoria interna es
suficiente como para saber que tu sistema est realmente funcionando como debe,
entonces no es necesaria esta etapa, pero si ves que a lo mejor le hace falta una
pequea afinacin, entonces si te recomiendo que realices esta segunda auditoria.

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Etapa 12. Acciones Correctivas y Preventivas (Opcional): Al igual que la etapa


10, estas acciones correctivas y preventivas se generan de la segunda auditoria
interna, la cual tambin puede ser opcional.
Etapa 13. Procesos de Anlisis y Mejora: En esta etapa tenemos que analizar los
resultados obtenidos durante las auditorias y las acciones correctivas
implementadas y completadas. De esta manera vamos a poder identificar que
observaciones fueron No Conformidades y que observaciones fueron
Oportunidades de Mejora.
Las Oportunidades de Mejora se tienen que agrupar en un sistema aparte, para que
posteriormente se le d su debido seguimiento, e ir implementando estas mejoras
dentro del Sistema de Gestin de Calidad, incrementando as la madurez del
sistema y mejorando cada vez ms su gestin para detectar a mayor detalle nuevas
Oportunidades de Mejora o No Conformidades, y que nos ayuden a mejorar la
calidad del producto.
Etapa 14. Auditoria Externa: Al llegar a esta etapa del proceso ya debimos haber
pasado por una pre-auditoria externa por parte de un organismo externo. Esta preauditoria nos va a servir para ver cmo estamos preparados ante la auditoria externa
antes de la certificacin por parte del organismo certificador.
Al trmino de la pre-auditoria, debemos hacer las solicitudes de acciones correctivas
y preventivas que se necesiten para trabajar sobre las observaciones encontradas
durante esta.
Se programa posteriormente la auditoria externa y se ejecuta. Al trmino de esta, al
igual que la pre-auditoria, se hacen las solicitudes de acciones correctivas y
preventivas que se requieran segn lo que los auditores externos hayan encontrado
como No Conformidades Mayores y/o No Conformidades Menores.
Etapa 15. Certificacin: En caso de encontrar No Conformidades, el organismo
auditor da un plazo de 30 das para que la empresa trabaje sobre estas No
Conformidades solucionndolas desde la causa raz.
En caso de que la empresa no cierre estas No Conformidades en el tiempo
estipulado, la certificacin es rechazada por el organismo certificador, y la empresa
tendra que pasar nuevamente por todo el proceso.
En caso de que la empresa cierre sus No Conformidades a tiempo, el organismo
certificador aprueba la certificacin y enva el certificado a la empresa en un plazo
no mayor a los 60 das. (sistemasycalidadtotal, 2011)

18

4.2.4.1 CONTROL DE LA CALIDAD

El control de calidad de los productos es el proceso por el cual se establecen y se


cumplen unas normas que aseguran el cumplimiento de las especificaciones del
producto.

El proceso de control sigue siete etapas, que son las siguientes:

Establecer el objeto del control. Elegir una unidad de medida.


Establecer el valor normal o estndar de la especificacin a controlar.
Establecer un instrumento de medida.
Realizar la medicin de la magnitud en la unidad elegida.
Interpretar las diferencias entre el valor real y el valor normal o estndar.
Actuar sobre las diferencias encontradas.

El control de calidad no se aplica nicamente al producto final, sino que se realiza


a lo largo de todo el proceso de produccin. Es decir: en la recepcin de materias
primas, en el proceso de fabricacin, en los productos semielaborados y en el propio
producto final.
Para realizar el control de calidad, se realiza la inspeccin y el ensayo de
determinadas caractersticas de los productos a controlar.

INSPECCIN

La inspeccin es la evaluacin de la calidad de alguna caracterstica del producto.


Las actuaciones para realizar una inspeccin son las siguientes:

Determinacin de la caracterstica del producto a inspeccionar.


Medicin o ensayo de la calidad de esa caracterstica.
Comparacin de la caracterstica especificada o estndar con la medida
obtenida y determinacin de la conformidad.
Decisin sobre el destino de los casos conformes.
Decisin sobre el destino de los casos no conformes.

19

Registro de los datos obtenidos.

En el proceso de produccin existen diversos puntos de inspeccin. Estos puntos


de inspeccin se determinan segn un plan preestablecido. Para cada punto de
inspeccin es necesario determinar todas las actuaciones del proceso de
inspeccin.

Modalidades de inspeccin

La inspeccin puede ser visual, mediante la medida de una magnitud fsica sencilla
o mediante ensayos de laboratorio. Dependiendo de la naturaleza del producto, la
inspeccin puede ser de diversos tipos:

Inspeccin de unidades discretas de producto, es decir, de elementos


independientes, como tornillos, platos o bolas de rodamiento.

Inspeccin de partes de una masa de la que se ensaya una muestra, como,


por ejemplo, una colada de acero o una cuba de vino.

Normalmente los productos se inspeccionan en forma de lote, que es un conjunto


de unidades del producto elaboradas bajo condiciones homogneas.

La intensidad de la inspeccin puede tomar diversos grados:

20

No inspeccionar, cuando existen garantas suficientes por el propio dominio


del proceso de fabricacin de que el producto cumple las especificaciones.

Inspeccin por muestras pequeas, pues existe un gran nivel de dominio del
proceso que nicamente requiere comprobaciones para verificar el
mantenimiento de las condiciones.

Inspeccin por muestras amplias, mediante muestreo aleatorio.

Inspeccin al 100% cuando se trata de productos crticos, especialmente


complejos o con procesos de fabricacin muy variables en los que el
muestreo estadstico es insuficiente.

La inspeccin por muestreo


Es un proceso de evaluacin de una parte, elegida aleatoriamente, del producto
contenido en un lote a fin de aceptar o rechazar todo el lote.
La principal ventaja del muestreo, frente a la inspeccin 100%, es la economa,
porque se inspecciona slo una parte del lote.
Para realizar este tipo de inspeccin, es necesario elaborar un plan de muestreo,
que debe determinar:

El tamao del lote, que se representa por N, y es el nmero de piezas o la


cantidad a granel del lote.

El tamao de la muestra, que se representa por n, y es el nmero de piezas


o cantidad de material de la muestra
El nmero de aceptacin, que se representa por c, y que es el nmero
permisible mximo de piezas defectuosas de una muestra para aceptar el
lote.

21

Los lotes aceptados continan el proceso previsto. Para los lotes rechazados es
necesario establecer su tratamiento, que puede consistir en:

1. Inutilizar el lote.
2. Realizar una inspeccin 100% del lote para separar o reparar las piezas
defectuosas.
3. Realizar una segunda muestra (muestreo doble), separando o reparando las
piezas encontradas defectuosas.

22

5. DISEO METODOLOGICO
De acuerdo al alcance de la investigacin seria de tipo correlativo Debido a que se
puede predecir los posibles resultados de mejora en la propuesta de mejora para
disminuir los reprocesos mediante una variable que determine las causas del
problema.
Tambin el tipo de investigacin segn el enfoque es de un enfoque mixto ya que
son la integracin tanto del enfoque cuantitativo y cualitativo se miden variables que
pertenecen a los dos tipos en la recoleccin de informacin intervienen personas,
interaccin con la maquinaria.

5.1 SECUENCIA LGICA


Etapa 1
Realizar diferentes recorridos dentro de la planta de la empresa sanmasser se hace
una observacin de todos los procesos y funcionamiento de la lnea de produccin.
Con esta informacin de lo observado se busca valorar el estado de la maquinaria
para de esta manera tener conocimiento de las posibles fallas. Indagar sobre la
calidad del producto.
ETAPA 2
Cuestionar las inconformidades que tenga el operador con su maquinaria si se
encuentra en buen estado si las fallas son comunicadas a sus jefes inmediatos.
En el anlisis de todo lo mencionado anteriormente se busca describir e
implementar un plan de mejora dentro del proceso de produccin teniendo en
cuenta las posibles fallas ya nombradas.

23

5.2 TECNICA
INFORMACION

INTRUMENTACION

PARA

RECOLECCION

DE

LA

Para la implementacin del proyecto de mejora se utilizara los siguientes


instrumentos de informacin:

Encuesta : mediante esta herramienta se busca informacin de estado


actual del proceso y maquinaria con la encuesta se pretende relacionarse
con el personal operativo ya que son los que ms conocen afondo el puesto
de trabajo
Inspeccin: mediante este mtodo se busca observar las instalaciones la
maquinaria examinar a fondo las posibles fallas de la planta
Registro de datos: mediante este mtodo se pretende recolectar los datos
que nos puedan servir para nuestra investigacin

5.2.1 ANALISIS DE INFORMACION


Los resultados por medio del presente proyecto se analizaron mediante informes y
porcentajes donde se evidencia las fallas, cuellos de botella los tiempos muertos y
el crecimiento alcanzado a la hora de implementar del presente anteproyecto.

24

6. RECURSOS

RECURSOS
Humanos

Tcnicos (equipos, implementos,


software, materiales etc.)

DESCRIPCION
PRESUPUESTO
Personal operativo
$0
encargado de brindar
Solo se tomaron
informacin acerca
sus experiencias
de su puesto de
laborales
trabajo y las
inconformidades que
tienen
Equipo porttil como
$0
herramienta para
Se realiza en
desarrollar el
equipo personal
anteproyecto
Agenda con bolgrafo
lpiz y borrador, para
registrar las
respectivas notas

TOTAL

$7000

$7000

25

7CRONOGRAMA
ACTIVIDADES

MES 1
MES 2
MES 3
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3

realizar una visita a la planta y observar los


procesos
hacer una encuesta a las revisadora de calidad
Indagar el estado de la maquinaria
Realizar encuestas a todo el personal sobre la
situacin actual, identificar inconformidades
en el rea de trabajo
identificar puntos criticos
hacer un diagrama de flujo
tomar los tiempos de cada proceso
documentar los procesos
identificar procesos ineficientes
identificar cuellos de botellas
calcular cual es la produccion exigleble
hacer un costeo de actividades
determinar las utilidades operacionales
hacer una propuesta de mejora a la empresa

26

sem 4

BIBLIOGRAFA

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