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HACIA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL INSTITUTO

UNIVERSITARIO EXPERIMENTAL DE TECNOLOGA ANDRS ELOY BLANCO


Yoleiza Coromoto Lpez de Castellanos
Barquisimeto. Estado Lara-Venezuela
Comunicacin presentada en el I Encuentro Iberoamericano de Contabilidad de Gestin
(Valencia Noviembre 2000)
RESUMEN
El sector educativo especialmente la educacin superior, desde una concepcin integral,
representa una inversin prioritaria para mejorar la calidad, relevancia y pertinencia de todo el sistema,
y como estrategia de desarrollo sustentable por parte del estado en su rol como promotor de equidad y
solidaridad social. La globalizacin exige competitividad y calidad en los servicios que se ofrecen y el
Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco de Barquisimeto
(IUETAEB), como parte del sistema de educacin superior, hoy en da debe enfrentar este reto as
como los problemas internos y externos que la afectan siendo la gerencia educativa, en este sentido se
evidencia en todo el sector universitario para desarrollar y aplicar indicadores de gestin que evalen y
midan el desempeo de las instituciones en todas sus dimensiones y fases. Sin embargo es necesario ir
ms all del establecimiento y aplicacin de indicadores, es imprescindible innovar los sistemas y
modelos de gestin, que proporcione informacin a todos los mbitos intra y extra institucional y que
asegure la operatividad de las estrategias en el marco de planificacin. Para ello se propone un modelo
de gestin estratgica a travs de la construccin de un cuadro de mando integral en instituciones de
educacin superior, especficamente en el IUETAEB, que representa un conjunto de medidas que
definen tanto los objetivos estratgicos a largo plazo, como los mecanismos para alcanzarlos; incluye
factores claves de xito e indicadores de los resultados deseados as como los procesos que impulsarn
los mismos, para cumplir con la misin y lograr la visin de la organizacin.
INTRODUCCIN
La globalizacin como proceso multidimensional, incluye aspectos de todo ndole (economa,
finanzas, ciencia, tecnologa, comunicaciones, educacin, cultura, deportes, etc.), en el cual se
visualiza la actividad productiva de las organizaciones a travs de nuevos enfoques y polticas para
fortalecer la capacidad de negociacin, fomentar la competitividad y asegurar su insercin en el
sistema econmico.
La competitividad implica entonces, conocimiento, progreso tcnico y dominio de tecnologa,
manejo de informacin, destrezas, elevar la calidad los sistemas y la preparacin de recurso humano de
alto nivel.
El sector educativo especialmente la educacin superior, no escapa del efecto de la
globalizacin, el cual desde una concepcin integral, representa una inversin prioritaria para mejorar
calidad, relevancia y pertinencia de todo el sistema educativo, y como estrategia de desarrollo
sustentable por parte del Estado en su rol de promotor de equidad y solidaridad social.
En este sentido la Declaracin Mundial sobre la Educacin Superior en el siglo XXI: Visin y
Accin (1998) se hace referencia sobre la toma de conciencia y la importancia que tiene la educacin
superior para el desarrollo sociocultural y econmico, el cual se observa en su demanda sin
precedentes, con una gran diversificacin de la misma en los albores del nuevo siglo.
As mismo indica que las instituciones de educacin superior para cumplir su labor social y
pasar de la visin a la accin deben desarrollar entre otros los procesos siguientes:
1

Evaluar la calidad de la enseanza superior, bajo un concepto pluridimensional que abarque


todas sus funciones y actividades: enseanza y programas acadmicos, investigacin y
becas, personal, estudiantes, edificios, instalaciones, equipamientos y servicios a la
comunidad y al mundo universitario. Exige adems evaluacin interna y externa, pero con la
debida atencin a las particularidades de los contextos institucionales, nacional y regional y
tomando en cuenta la diversidad para evitar la uniformidad.
Aprovechamiento del potencial y las ventajas de nuevas tecnologas de informacin y
comunicacin para la renovacin de los cursos y mtodos pedaggicos y para ampliar el
acceso a la educacin superior, a travs por ejemplo de redes y sistemas virtuales de
enseanza.
Reforzar la gestin y el financiamiento de la educacin superior, con la elaboracin de
capacidades y estrategias apropiadas de planificacin y anlisis de las polticas, y la
adopcin de practicas de gestin con perspectiva de futuro que responda a las necesidades
de su entorno. Los administradores de la enseanza superior deben ser receptivos,
competentes y capaces de evaluar regularmente mediante mecanismos internos y externos la
eficacia de los procedimientos y las reglas administrativas.
Las instituciones de enseanza deben gozar de autonoma para manejar sus asuntos internos
acompaado de la obligacin de rendir cuentas, con el objetivo ltimo de cumplir su misin
en forma optima, asegurando una enseanza, formacin e investigacin de gran calidad y
prestando servicios a la comunidad. Para ello es necesario una direccin que combine la
visin social, incluida la comprensin de los problemas mundiales, con competencias de
gestin eficaces.
La financiacin de la educacin superior es funcin esencial del sector pblico, sin embargo
es necesario la diversificacin de las fuentes de financiamiento y el aporte de recursos del
sector privado, para garantizar el desarrollo de la enseanza, aumentar su eficacia y
mantener su calidad y pertinencia.
Con base a estos enunciados, y en el propsito de mejorar la gerencia estratgica de las
instituciones de educacin superior, para lograr la competitividad, asegurar la calidad del servicio y
mantener la relevancia y pertinencia de los servicios que presta, se presenta como modelo de gestin
un cuadro de mando integral, concretamente para el Instituto Universitario Experimental de
Tecnologa Andrs Eloy Blanco de Barquisimeto, el cual se concibe como un sistema de gestin
estratgico a largo plazo, diferente de una coleccin de indicadores financieros y no financieros, y ms
que un sistema de medicin o control tctico y operativo, se trata de un sistema de comunicacin de
informacin y de formacin.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
El papel que desempean los institutos tecnolgicos de educacin superior del sector oficial en
nuestro pas, que incluye al IUETAEB, se debe analizar considerando las caractersticas del contexto
poltico, social y econmico en el cual se ejecuta su actuacin.
El desarrollo de la educacin superior en nuestro pas, presenta los elementos siguientes:
Un crecimiento anrquico por la carencia de un verdadero esquema de planificacin
nacional
Masificacin de la enseanza superior
Creacin de carreras cortas y programas diversos de estudios a tiempo parcial, que incorpore
jvenes y adultos
Racionalizacin de los recursos aplicados a servicios de ayuda estudiantil

Tendencia a la privatizacin e incorporacin del sector privado a travs de la creacin de


instituciones a nivel superior, especialmente en las reas tecnolgicas, ante la imposibilidad
del sector pblico de seguir costeando los centros de educacin superior.
Desarrollo de programas de investigacin bsica y aplicada, para lo cual se requiere vincular
las universidades con el sector productivo, a objeto de obtener fuentes de financiamiento
Necesidad de generar mayor calidad gerencial en las instituciones, para lograr la efectividad
de las mismas
Por otra parte estas instituciones han operado durante dcadas, con nfasis en el cumplimiento
de la legalidad, con atencin a las exigencias por parte del Estado de rendir cuentas, y con el objetivo
de hacer uso eficiente y lcito del dinero pblico.
En forma genrica los niveles gerenciales de las instituciones de educacin superior, son
ejercidos en la mayora de los casos por personal docente procedente de la comunidad, que concursan
o incursionan en este campo por efecto de normativas y reglamentos internos que no consideran los
perfiles o capacidades gerenciales necesarios para asumir estas responsabilidades, lo cual aunado a la
complejidad de las funciones universitarias, dan como resultado, fallas de direccin o coordinacin de
las diferentes actividades, con un desempeo poco exitoso en procesos de vinculacin con el sector
productivo, calidad del servicio y como entidad autogestionaria.
As mismo no se dispone de una metodologa para definir y elaborar programas de evaluacin
de la gestin, o para realizar su seguimiento y rectificacin en la toma de decisiones, no existen
instrucciones ni formacin para la confeccin de informes que muestren por ejemplo costos, y
estndares para los servicios.
En este sentido, el IUETAEB, en forma particular es un organismo sin personalidad jurdica
propia adscrito al Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes, con autonoma funcional, que opera
con base a un presupuesto por programas, y tiene la obligacin legal de rendir cuentas ante el rgano
tutelar y los entes pblicos que financian su funcionamiento
Como institucin de educacin superior oficial, el IUETAEB es muestra de la anrquica
planificacin nacional, operando a lo largo de veintisiete aos de vida con diferentes sistemas de
operacin bajo las denominaciones de:
Ciclo Bsico Superior (1973- 1982)
Instituto Universitario Experimental Barquisimeto (Nov 1982- Dic 1988)
Instituto Universitario Experimental Barquisimeto Andrs Eloy Blanco (Dic 1988- Enero
1989), y
Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco segn decreto
2737 de fecha 31-1-89
Sin embargo en el proceso de cambio y madurez, en forma interna ha logrado avanzar en
materia de planificacin estratgica corporativa, y se han desarrollado procesos de evaluacin interna y
externa, con flexibilidad en cuanto a la metodologa, pero sin continuidad y periodicidad
preestablecida.
El IUETAEB es responsable por el uso eficiente de los recursos y por la eficacia y efectividad
en la produccin, y est obligada a presentar informes y rendir cuentas en diversos escenarios como
son:
Los rganos tutelares o de adscripcin, y al Estado mismo como inversionista (sujecin a la
ley).
3

Al sector productivo y a la comunidad en general como factor de desarrollo social y


econmico.
A los clientes primarios, los estudiantes, elementos centrales y esenciales de su existencia.
A los clientes internos, docentes, personal administrativo y de servicio.
En este sentido, de acuerdo al mbito que se trate, los informes y rendiciones de cuentas
tendrn propsitos, procesos e indicadores especficos, cuya informacin o data se origina en una
gestin nica y universal de la organizacin, la cual debe por lo dems superar las dificultades internas
y los efectos de factores externos que inciden en la operatividad de la misma.
Ante la obligacin de rendir cuentas y cumplir con las metas preestablecidas se ejecutan
mecanismos de seguimiento y control en forma desarticulada, donde las reas funcionales tratan de
obtener la mayor eficiencia en las acciones, sin una base clara para medir el desempeo con la
imposibilidad, en la mayora de los casos de tomar decisiones sobre una base lgica y razonable,
guiados en todo caso por la intuicin, y a veces en sacrificio de la eficacia de otras funciones.
Los problemas descritos producen los siguientes efectos:
La demanda de servicios por parte del principal usuario, el estudiante, no puede ser atendida,
en optima cantidad y calidad.
La solicitud de informes por parte de los clientes internos, externos y de los rganos de
financiamiento, no puede ser satisfecha en forma oportuna y eficaz.
Imposibilidad para demostrar la eficacia econmica de sector educativo, y el manejo
eficiente de los recursos.
Permanencia de los problemas de ausencia de articulacin, integracin y coordinacin
efectiva de las funciones universitarias, con la ausencia de toma de decisiones en forma
oportuna.
Imposibilidad de medir el desempeo y establecer programas de mejora contina.
La no participacin del sector educativo como factor de desarrollo socio econmico de la
regin y del pas.
Desconocimiento de la pertinencia de los productos y servicios educativos, as como su
relevancia.
Es importante destacar la trascendental importancia del sector de educacin superior por cuanto
forma parte de la poltica de Estado, para el desarrollo sustentable y econmico de la sociedad a nivel
regional y nacional.
En este sentido, toda institucin de educacin superior debe cumplir con la misin para la cual
fue creada, a fin de lograr a largo plazo la visin de una sociedad desarrollada en forma integral con
profesionales capaces de dar respuesta a los problemas de su entorno, para ello se deben crear
gerencias innovadoras que puedan fijar estrategias de acuerdo a los cambios constantes y permanentes
que la afectan.
Como una posibilidad de atacar la problemtica universitaria, y como punto a tratar en este
trabajo, se plantea un modelo o sistema de gestin que incluya medidas de actuacin con la
incorporacin de indicadores financieros y no financieros, tiles para el feedback y control tctico de
las operaciones a corto plazo y estratgico, como parte del sistema de informacin en todos los niveles
de la organizacin, con el propsito de que los empleados de primera lnea comprendan las
consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los altos ejecutivos comprendan los inductores
de xito financiero a largo plazo mediante la transformacin de los objetivos y estrategias de la unidad
de negocio, en objetivos e indicadores tangibles que representen un equilibrio entre los indicadores
externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios,
innovacin formacin y crecimiento.
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El cuadro de mando se configura como un instrumento capaz de proporcionar informacin


normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada, para que sea til en
la toma de decisiones de gestin en la organizacin, siendo no un objetivo en s mismo, sino un
elemento orientado hacia la accin (Lpez Viegla, 1998).
La forma de presentacin y organizacin de los indicadores que se incluyan puede dar lugar a
distintos tipos de cuadro de mando, que a su vez han de ser adaptados a las circunstancias particulares
de cada organizacin en concreto. Estas presentaciones suelen acoger alguna de las siguientes formas
(AECA, 1998):
Sistema de indicadores por reas funcionales de la empresa: Separa la informacin del
mismo modo en que suele estar dividida la organizacin, es decir, de forma funcional o
departamental, reflejando as el organigrama funcional de la empresa. La principal ventaja
de esta presentacin es la claridad con que la organizacin queda reflejada en el cuadro de
mando, pero presenta el inconveniente de compartir en exceso la informacin, perdindose
en ocasiones la visin de proceso global.
Sistema de indicadores por reas o factores clave de la empresa: clasifica la informacin
atendiendo a aspectos que resulten fundamentales para la buena marcha de la empresa
(produccin, productividad, comercial, servicio a clientes, personal, situacin financiera,
etc.). Esta forma tiene, para determinados factores clave, una visin ms de proceso, aunque
en ocasiones la importancia del factor clave acaba configurndose en un departamento
organizacional.
Sistema de indicadores financieros y no financieros, internos y externos: los indicadores
se organizan en cuatro categoras (financieros externos, financieros internos, no financieros
externos, y no financieros internos), segn midan lo que acontece fuera de la empresa, lo
que ocurre dentro, y en funcin de que los aspectos medidos incidan o no sobre la situacin
econmica y financiera. Esta forma de integrar y presentar la informacin ofrece dos
importantes ventajas:
1. Aporta una visin de lo que pasa en la empresa desde distintas perspectivas.
2. Reduce la cantidad de informacin sin perder la nocin de conjunto.
Sistema de factores clave en forma piramidal: se establece una relacin entre indicadores
de tal forma que cada uno se derive de los anteriores, produciendo la informacin en cascada
y un grado de dependencia tanto en la operatividad como en la obtencin de datos.
Cuadro de mando integral: el principal exponente de este modelo es el propuesto por
Kaplan y Norton, que traduce la misin-visin de la organizacin en un conjunto de medidas
interrelacionadas de distinta ndole (financieras y no financieras, internas y externas, a corto
y largo plazo). Estas medidas se estructuran en cuatro perspectivas:
1. Financiera: objetivos de ingresos, costos, rentabilidades, realizacin de inversiones, etc.
que orientados a la mejora de la situacin de la empresa, sirvan de soporte y enfoque para
las restantes perspectivas del cuadro de mando.
2. Clientes: establecimiento de metas relativas a la creacin y mejora de productos o
servicios que por su relacin calidad-precio sean valorados por los consumidores,
logrando que stos identifiquen la marca con un conjunto de prestaciones que merecen el
importe que pagan. Por otra parte, requiere un correcto conocimiento, comprensin e
interpretacin de lo que realmente valoran los clientes de la empresa.
3. Procesos internos a desarrollar para cubrir las expectativas de los consumidores, desde el
diseo y desarrollo de nuevos productos hasta las actividades de garanta, mantenimiento,
asesoramiento y reparaciones, donde se contina y a veces perpeta la relacin con los
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clientes, pasando por todos los procesos operativos que se inician con la recepcin del
pedido y finalizan con su entrega.
4. Formacin y crecimiento: se refiere al potencial de la organizacin para innovar,
mejorar y aprender, asegurando y mejorando la posicin competitiva actual y futura. Est
relacionada con las infraestructuras, las tecnologas y el aprendizaje del personal, que
deben constituir la base para adaptarse a los requisitos de los nuevos objetivos.
Se trata de buscar un equilibrio que permita el control de un factor clave desde cualquiera de
las perspectivas.
Descripcin y anlisis de la alternativa
A continuacin, el objetivo se centra en el anlisis y descripcin de un cuadro de mando
integral para la gestin en el Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco
de Barquisimeto.
Un cuadro de mando integral es un enfoque de medicin de los resultados de la actuacin
utilizado para llevar a cabo los procesos de gestin siguientes:
Formular la estrategia de la institucin con una clara traduccin o transformacin de la
visin.
Comunicar y vincular los objetivos personales y los incentivos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas, con la asignacin de
recursos y los presupuestos anuales.
Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Para vincular los indicadores del cuadro de mando con la estrategia se deben cumplir tres
principios:
1. Las relaciones causa efecto expresada en una secuencia de declaraciones del tipo si /
entonces: si aumenta la formacin y capacitacin de los docentes ,entonces tendrn ms y
mejores conocimientos para el proceso enseanza aprendizaje de los estudiantes, si los
alumnos reciben ms y mejores conocimientos entonces desarrollarn mayores capacidades
y destrezas, si los estudiantes desarrollan mayores capacidades y destrezas entonces
mejorarn sus calificaciones, si mejoran las calificaciones entonces ser mayor la cantidad
de aprobados y con mayor calidad.
2. Los inductores de la actuacin (indicadores de causa) deben estar adaptados a indicadores de
la estrategia de la institucin, y deben poseer una variacin adecuada en relacin a los
resultados (indicadores de efecto). En este sentido Kaplan y Norton (1997) resean: Los
empleados pblicos generalmente, no se centran en el resultado de su trabajo, por un lado
han sido condicionados para pensar en el proceso, por otro lado las medidas no siempre
son fciles de desarrollar. En consecuencia tienden a medir el volumen de su trabajo y no
sus resultados. Si trabajan mucho piensan que estn haciendo todo lo que pueden. Las
empresas pblicas necesitarn varios aos para desarrollar indicadores tiles del resultado
y los informes sobre el resultado.
2. La vinculacin con las finanzas.
Para conectar el desarrollo con la formulacin de la estrategia y su puesta en prctica o
implantacin, se deben superar las barreras siguientes:
0. Visiones y estrategias que no son procesables.
0. Estrategias que no estn vinculadas a los objetivos individuales del equipo y del
departamento.
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0. Estrategias no estn vinculadas con la asignacin de recursos a corto y largo plazo.


0. Feedback tctico y no estratgico
Se deben realizar adems de las revisiones operativas, revisiones estratgicas y regulares que
requieren de:
0. Un marco o estructura estratgica compartida , donde se comunica la estrategia y permite
que los participantes vean la forma en que sus actividades individuales contribuyen a la
consecucin de la estrategia global.
0. Un proceso de feedback que recoja datos de la actuacin con respecto a la estrategia y
permite la comprobacin de las hiptesis sobre las interrelaciones entre objetivos e
iniciativas estratgicas.
0. Un equipo de procesos de solucin de problemas que analiza y aprende de los datos de la
actuacin y adapta la estrategia a los asuntos y condiciones emergentes.
Objetivo General:
Disear un cuadro de Mando Integral para el Instituto Universitario Experimental de
Tecnologa Andrs Eloy Blanco de Barquisimeto
Objetivos especficos:
0.
0.
0.
0.

Identificar la unidad estratgica del negocio,


Identificar las vinculaciones entre la corporacin y la unidad estratgica de negocio
Definir los objetivos estratgicos
Seleccionar los indicadores estratgicos

En relacin en la unidad estratgica de negocio, en forma ideal realiza actividades en toda una
cadena de valor, tiene sus propios productos y sus propios clientes, canales de distribucin, e
instalaciones de produccin. En ellas debe ser relativamente fcil construir indicadores de actuacin
financiera, sin las complicaciones y argumentos relacionados con distribucin de costos y
transferencias de productos y servicios a o desde las unidades de la organizacin. La cuestin
importante es si la unidad propuesta de la organizacin tiene o debera tener una estrategia para
cumplir su misin.
Las medidas del cuadro de mando integral se utilizan para articular y comunicar la estrategia
institucional, y para coordinar y alinear las iniciativas individuales y de los diferentes departamentos y
unidades orgnicas a fin de conseguir un objetivo comn.
Permite un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados, y los
inductores de la actuacin de esos resultados, en la consecucin de una estrategia integrada.
La construccin de un cuadro de mando integral es un proceso sistemtico que parte del
consenso y claridad sobre la forma de traducir la misin y la estrategia de una unidad en objetivos e
indicadores operativos, para lo cual se requiere el compromiso de la alta gerencia y el consenso en
equipo, de lo contrario es seguro el fracaso del modelo.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL IUETAEB


VINCULACIONES ESTRATGICAS
ESTRATEGIA: OPTIMIZAR LA EJECUCIN POR PROGRAMAS
OBJETIVOS ESTRATGICOS

INDICADORES ESTRATGICOS

FINANCIEROS
Diversificar los ingresos y reducir la
dependencia de la asignacin
presupuestaria

INDICADORES DE EFECTO
INDICADORES CAUSA
Costo de la produccin de bienes Fuentes de financiamiento: % ingresos por
y servicios
transferencias del estado, % ingresos propios, por
comercializacin de Bienes y servicios % ingresos
por tasas y aranceles a los estudiantes
Optimizar la ejecucin presupuestaria por Inversin en docencia,
Presupuesto de gastos por programas
programas
Investigacin y extensin
Mejorar los procesos de dotacin y
Costo por mantenimiento y por
Cantidad y tipo de mantenimiento y materiales
mantenimiento
materiales
Inversin en Infraestructura
Costo de los servicios
estudiantiles

CLIENTES
Atencin integral y mejoramiento del
nivel acadmico de los estudiantes

INDICADORES DE EFECTO
Demanda estudiantil atendida.
Matrcula

Satisfaccin de los estudiantes


Grado de satisfaccin de los
empleadores

PROCESOS INTERNOS
Determinar las necesidades del entorno
para la elaboracin del plan
correspondiente
Excelencia Acadmica

Hacer de la Investigacin y la extensin


actividades prioritarias y permanentes
Mejorar los procesos administrativos

INDICADORES CAUSA
Caractersticas de los estudiantes: Condicin y
calificacin de ingreso
Servicios de Becas Cantidad de becas y costo
N de atenciones o servicios medico odontolgico
Servicios de comedor N de alumnos costo por
comida
Egresados empleados y remuneraciones

INDICADORES DE EFECTO
INDICADORES CAUSA
Implantacin de nuevas carreras Demanda y nuevas necesidades de formacin de
recursos humanos
Calidad en la enseanza
Egresos o alumnos graduados.
Tasa de Promocin por
especialidad
Tas de repitencia y desercin
Logros cognoscitivos
Calificaciones
Cambios actitudinales y de
conducta en los estudiantes
N de trabajos de Investigacin
Informes financieros y
presupuestarios

Formas de organizacin de la enseanza


Mtodos de enseanza, variedad, efectividad

% de alumnos por especialidad y asignatura


Equipos y material instruccional
Relacin profesor alumno

Cantidad de Investigacin en pregrado y en


postgrado
Sistema de informacin

FORMACIN Y CRECIMIENTO
Propiciar un ambiente institucional que
genere relaciones interpersonales
armoniosas
Minimizar las deficiencias pedaggicas y
profesionales del personal
Reconocer la productividad y
rendimiento docente, administrativo y de
servicio
Desarrollo de la base de datos y de los
sitemas de informacin.
Establecer alianzas estratgicas que
faciliten la proyeccin institucional
Satisfacer los objetivos actuales y futuros
de la misin institucional
Fortalecer actividades tendientes a
afianzar el nombre de la institucin en la
regin

INDICADORES DE EFECTO
INDICADORES CAUSA
Satisfaccin de los empleados
Jornadas de intercambio y relaciones
interpersonales entre los empleados
Cantidad de docentes participan
en cursos y talleres
N de producciones acadmicas,
de investigacin, participacin
actividades extensionistas
Disponibilidad de sistemas de
informacin
N de convenios
interinstitucionales
Autoevaluacin para la mejora
continua.
Planes estrategicos
Planes tcticos y operativos
N de actividades extensionistas

N de Cursos y talleres de capacitacin al personal


Caractersticas de los docentes: Nmero,
formacin, edad, dedicacin, experiencia
Premio o reconocimientos por produccin y
rendimiento
Cantidad de harward y software. Tecnologas de
informacin
Caractersticas de los espacios fsicos e
instalaciones
Servicios, organizacin, funcionamiento
Manuales, Reglamentos, Normativas

ELABORACIN PROPIA

CONCLUSIONES
La construccin e implementacin de un cuadro de mando integral en el IUETAEB,
proporciona una solucin para gestionar y cumplir con el propsito para el cual fue creada,
solamente con cambios trascendentales en las gerencias educativas se puede lograr el
posicionamiento correspondiente y poder contribuir como factor o elemento de desarrollo
social y econmico a nivel regional y nacional.
Se requiere del concurso de toda la comunidad universitaria, de acuerdo a los principios de
la planificacin estratgica, lo cual exige cambios en la cultura organizacional, y sistemas de
informacin realmente efectivos, para lo cual se requiere de una plataforma tecnolgica y
sistemas informticos adaptados a las necesidades del usuario.
Los equipos de trabajo deben ser multidisciplinarios, pero el cuadro de mando debe ser
coordinado por un directivo o responsable que pueda enmarcare el proceso y recoger la
informacin relevante de antecedentes para la construccin del mismo.
Para el xito de cualquier cuadro de mando es indispensable el patrocinio y la participacin
activa de la alta gerencia.
Se considera conveniente establecer planes de formacin y capacitacin del recurso
humano, donde los docentes desarrollen nuevas estrategias de enseanza y adquieran
tcnicas gerenciales y de administracin, as como conocimientos en materia de ciencia y
tecnologa y sobre estrategias para la posicin institucional.

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