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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA DE LAS 5S EN EL

TALLER DE CONFECCIONES HILITOS DE MAM UBICADO EN EL JARDN


CCERES ANTIOQUIA

ROSSYISELA RODRIGUEZ MUOZ

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO


METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTDAD DE PRODUCCIN Y DISEO
INGENIERA INDUSTRIAL
2015

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA DE LAS 5S EN EL


TALLER DE CONFECCIONES HILITOS DE MAM UBICADO EN EL JARDN
CCERES ANTIOQUIA

ROSSYISELA RODRIGUEZ MUOZ

ANTEPROYECTO DEL TRABAJO DE GRADO


METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE PTODUCCIN Y DISEO
INGENIERA INDUSTRIA
2015
Nota de aceptacin:

Firma del presidente jurado

Firma de jurado

Firma del jurado

Medelln Da/Mes Ao

CONTENIDO
Tabla de contenido
INTRODUCCIN................................................................................................. 11
1.

2.

PROBLEMA.................................................................................................. 12
1.1.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA..........................................................12

1.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................12

1.3.

FORMULACIN DEL PROBLEMA......................................................12

OBJETIVOS.................................................................................................. 13
2.1.

OBJETIVO GENERAL............................................................................. 13

2.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.....................................................................13

3.

JUSTIFICACIN............................................................................................ 14

4.

MARCO REFERENCIAL................................................................................. 15
4.1.

MARCO CONTEXTUAL........................................................................15

4.1.1.
Registro fotogrfico de maquinaria empleada para la elaboracin de las
prendas de vestir......................................................................................... 15
4.2.

MARCO TERICO.................................................................................. 19

4.2.1.

Antecedentes de la calidad..............................................................19

4.2.2.

Definicin de calidad.......................................................................20

4.2.2.1. Control de calidad........................................................................22


4.2.2.2.
4.2.3.

Calidad y productividad................................................................22
Mejoramiento continuo..............................................................25

4.2.3.1.

Importancia del mejoramiento continuo.........................................25

4.2.3.2.

El proceso de mejoramiento continuo...........................................26

4.2.4.

Definicin de las 5s.........................................................................26

4.2.4.1.

Objetivos de las 5s.......................................................................28

4.2.4.2.

Beneficios que aportan las 5s.......................................................28

4.2.5.

5s................................................................................................... 29

4.2.5.1.

Seiri............................................................................................. 29

4.2.5.2.

Seiton.......................................................................................... 30

4.2.5.3.

Seiso........................................................................................... 30

4.2.5.4.

Seiketsu....................................................................................... 31

4.2.5.5.

Shitsuke....................................................................................... 32

4.2.6.

IMPLEMENTACIN DE LAS 5S.........................................................34

4.2.7.

CONFECCIN TEXTIL......................................................................46

5.

DISEO METEDOLGICO PRELIMINAR.........................................................48


5.1.

TIPO DE INVESTIGACIN.......................................................................48

5.2.

SECUENCIA LGICA.............................................................................. 48

5.2.1.

ETAPA 1.......................................................................................... 48

5.2.2.

ETAPA 2.......................................................................................... 48

5.2.3.

ETAPA 3.......................................................................................... 48

5.2.4.

ETAPA 4.......................................................................................... 49

5.2.5.

ETAPA 5.......................................................................................... 49

5.2.6.

ETAPA 6.......................................................................................... 49

6.

RECURSOS.................................................................................................. 50

7.

CRONOGRAMA............................................................................................ 51

LISTA DE IMGENES
Imagen N 1: Mquina Botonera..........................................................................14
Imagen N 2: Mquina de coser de puta recta.......................................................15
Imagen N 3: Mquina Ojaladora..........................................................................15
Imagen N 4: Mquina Fileteadora.......................................................................16
Imagen N 5: Maquina recubridora.......................................................................17

LISTA DE TABLAS
Tabla N 1: Recursos.......................................................................................... 49
Tabla N 2: Diagrama de Gantt............................................................................. 50

GLOSARIO

Metodologa: Conjunto de mtodos que se siguen en una investigacin


cientfica, un estudio o una exposicin doctrinal.
Lead-times: Es el tiempo de espera que se establece para el cumplimiento
de un proceso: Ejemplo. La entrega de un pedido en 24 horas.
5s: El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre
que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de
gestin japonesa basada en cinco principios simples.
Inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma
permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno
laboral.
Implementacin: Una implementacin es la instalacin de una aplicacin
informtica, realizacin o la ejecucin de un plan, idea, modelo cientfico,
diseo, especificacin, estndar, algoritmo o poltica.
Seiri: Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los
elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Seiton: Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado
como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar
Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de
los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Seiso: Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos
de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar
el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de
escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fugas. Esta palabra japonesa
significa defecto o problema existente en el sistema productivo.
Seiketsu: Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros
alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "s". Si no existe un
proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones
Shitsuke: Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y
utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en
el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las
primeras "s" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las
normas y estndares establecidos.
Estandarizacin: Se conoce como estandarizacin al proceso mediante el
cual se realiza una actividad de manera standard o previamente establecida
Normalizacin: La normalizacin es el proceso de elaborar, aplicar y
mejorar las normas que se aplican a distintas actividades cientficas,
industriales o econmicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas.

Innecesarios: Que no determina la existencia, la actividad o el correcto


estado o funcionamiento de alguien o algo.
Establecer: Hacer que empiece a funcionar algo, generalmente con
propsito de continuidad, como una ciudad, un edificio, una empresa, un
organismo, una costumbre, una reforma, etc.
Textil: La industria textil es aquella rea de la economa que se encuentra
abocada a la produccin de telas, fibras, hilos y asimismo incluye a los
productos derivados de stos.
Proyecto: Idea de una cosa que se piensa hacer y para la cual se
establece un modo determinado y un conjunto de medios necesarios.

INTRODUCCIN
Las 5s es un programa de implementacin en la forma de operacin rutinaria que
establece ambientes limpios, ordenados, agradables y seguros en el trabajo,
debido a que sta prctica est referida al mantenimiento del entorno de trabajo
por parte de todos. ste hbito de calidad ideado en Japn pero que gracias a su
expansin hoy se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad mejora los niveles de calidad, elimina tiempos muertos y
ayuda a la reduccin de costos.
Con esta propuesta de anteproyecto se pretende desarrollar una metodologa de
mejoramiento continuo sobre una serie de hbitos dentro del taller de
confecciones HILITOS DE MAM que est afectando los resultados del proceso
de produccin, debido a que en el taller prima el desorden, que genera el retraso
de la produccin y la inconformidad de los clientes.
Por esto, se recurre a la implementacin del sistema de las 5s, que por medio de
sus cinco (5) pasos nos brinda clasificacin y descarte, organizacin, limpieza,
higiene y visualizacin, disciplina y compromiso dentro del taller.

11

1. PROBLEMA

1.1.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

El taller de confecciones HILITOS DE MAM enfrenta una problemtica de


desorden y retraso de produccin, que genera prdidas debido a la no
conformidad de sus clientes por no recibir sus pedidos a tiempo.

1.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El taller de confecciones HILITOS DE MAM est ubicado en el Jardn Cceres


Antioquia. Es un taller familiar que trabaja con la maquinaria necesaria para la
confeccin de todas las prendas de vestir, tambin de forma manual para agregar
detalles especficos, los terminados necesarios y los acabados adecuados.
Al observar de forma general las actividades llevadas a cabo por su nica
trabajadora se visualiza el desorden en que se encuentra el taller, el poco espacio
con que cuenta y la acumulacin de desechos o retazos de tela que se guardan
sin ninguna necesidad.
Por lo antes expuesto, se hace necesaria la implementacin de la metodologa de
mejoramiento continuo 5s con el propsito de mejorar todos los problemas ya
mencionados que se vienen presentando en el taller.

1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA


Es posible implementar la metodologa de las 5s en el taller de confecciones
HILITOS DE MAM ubicado en El Jardn Cceres Antioquia?

12

13

2. OBJETIVOS

2.1.

OBJETIVO GENERAL

Implementar la metodologa de las 5s en el taller de confecciones HILITOS DE


MAM ubicado en El Jardn Cceres Antioquia.

2.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Visitar las instalaciones del taller de confecciones.


Identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo los equipos, partes,
productos,
materiales y documentos innecesarios, conservando slo los
necesarios.
Colocar lo necesario en lugares fcilmente accesibles, segn la frecuencia y
secuencia de uso. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar!
Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que no haya polvo, ni
grasa en mquinas, herramientas, pisos, equipos, etc.
Estandarizar la aplicacin de los pasos anteriores, de tal manera que la
aplicacin de stos se convierta en una rutina o acto reflejo.
Entrenar al personal para que aplique con disciplina las buenas prcticas de
orden y limpieza.
Mejorar el uso del espacio fsico en las instalaciones (Economa de espacio)
Reducir Lead-times en procesos de manufactura y servicios, mejorando tiempos
de entrega.
Reducir tiempos muertos en el taller mediante aplicacin de conceptos de
gerencia visual o localizacin por defecto.
Reducir errores humanos en procesos, por consiguiente, el porcentaje de
unidades defectuosas en productos.

14

3. JUSTIFICACIN
La propuesta de implementacin del sistema de mejora continua en el taller de
confecciones HILITOS DE MAM se hace necesario por el evidente desorden y
la falta de conocimientos acerca de la eliminacin de tiempos muertos, mejora de
niveles de calidad y reduccin de costos.
Con la ayuda de las 5s se busca darle organizacin fsica, documentada y
estructurada a cada procedimiento dentro del taller eliminando todo lo que no sea
til y necesario, de igual manera se desea orientar a la empresa con respecto a
sus reprocesos y a la acumulacin de desechos para as dar pronta solucin a las
problemticas existentes.
Con esto se obtendrn grandes beneficios tanto para la propietaria y nica
trabajadora, como para sus clientes, debido a la obtencin de productos con
mejores estndares de calidad y a un precio ms favorable.

15

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO CONTEXTUAL


El taller de confecciones HILITOS DE MAM, creado por Blanca Nubia Muoz
Barragn est ubicado en el corregimiento de Jardn Cceres Antioquia, en la calle
29 #18-31 instalada desde 1984 en una casa familiar y dedicada desde sus
comienzos a la confeccin de todo tipo de prendas de vestir.
En la actualidad el taller de confecciones cuenta con una estructura prcticamente
igual con la que empez, aunque con mucha y mejor maquinaria que al principio,
con la cual hoy da se disea y elabora toda clase de vestuario de mejor calidad.
Esta microempresa no posee ningn tipo de poltica, lo que la hace informal.
Cuenta con una nica empleada, que a su vez es su propietaria y la encargada de
todo.

4.1.1. Registro fotogrfico de maquinaria empleada para la elaboracin


de las prendas de vestir.
Imagen N 1: Mquina Botonera

Fuente: Elaboracin propia


16

17

Imagen N 2: Mquina de coser de puta recta

Fuente: Elaboracin propia

Imagen N 3: Mquina Ojaladora

Fuente: Elaboracin propia

18

Imagen N 4: Mquina Fileteadora

Fuente: Elaboracin propia

19

Imagen N 5: Maquina recubridora

Fuente: Elaboracin propia

20

4.2.

MARCO TERICO

4.2.1. Antecedentes de la calidad


La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los
tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y en seguida procura
mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas
anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la
construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla #
229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena
resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para
asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace
presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los
templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el
prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles
marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena
reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del
proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor
que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situacin
cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de
artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa
posterior de produccin. La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema
de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como
consecuencia del alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de
los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso
productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin
simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares
deseados.)
1

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es
produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de
la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge producir. El
cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de
la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos
especficos para atender la calidad de los productos fabricado se forma masiva.
1 Historia de la calidad. (s.f.)
21

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms


complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los
capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores
de tiempo completo la cual se denomin como control de calidad por inspeccin.
Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda
guerra mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de
extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fuel a
contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a
las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las
recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no
podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban
problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la
gerencia del negocio. Esta necesidad llev al control total de la calidad. Solo
cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma
de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para
tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron
obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de
calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de
ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de
control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detenerla
produccin cuando fuera necesario. Adems, proporcion la estructura en laque
las primeras herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser
reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad,
equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas
tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el
marco general funcional de calidad de un negocio.

4.2.2. Definicin de calidad


El significado histrico de la palabra calidades el de aptitud o adecuacin al uso.
El hombre primitivo determinaba la aptitud del alimento para comrselo o la
adecuacin de las armas para defenderse. Ya le preocupaba la calidad. La
aparicin de las comunidades humanas gener el antiguo mercado entre el
productor y el usuario o cliente. An no existan especificaciones. Los problemas
de calidad podan resolverse con relativa facilidad puesto que el fabricante, el
comprador y las mercancas estaban presentes simultneamente. El comprador
poda determinar en qu grado el producto o servicio satisfaca sus necesidades.
En la medida en que se desarrolla el comercio y se amplan los mercados el
productor deja de tener contacto directo con el cliente. La relacin comercial se da
2

2 Pola Maseda, ngel. Gestin de calidad. (2009)


22

a travs de cadenas de distribucin, hacindose necesario el uso de


especificaciones definidas, garantas, muestras, etc., que tengan un papel
equivalente a la antigua reunin entre el fabricante y el usuario. Diremos entonces
que un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y
expectativas del cliente o usuario, en funcin de parmetros como: Seguridad
que el producto o servicio confieren al cliente. Fiabilidad o capacidad que tiene
el producto o servicio para cumplir las funciones especificadas, sin fallo y por un
perodo determinado de tiempo. Servicio o medida en que el fabricante y
distribuidor responden en caso de fallo del producto o servicio. La Sociedad
Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C), define la calidad como el
Conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o diente. Esta definicin es
similar a la que aparece en la figura 1, siguiendo ambas la misma lnea que indica
el significado histrico en cuanto a aptitud o adecuacin al uso. Por otro lado,
sealaremos que existen algunas confusiones en lo que a calidad se refiere.
Calidad no es necesariamente lujo, complicacin, tamao, excelencia, etc. Muchos
productos de alta calidad son de diseos sencillos, con mnimas complicaciones.
El tamao tampoco define la calidad del producto, es decir, por ser ms grande no
implica una mayor calidad. En definitiva, diremos que tendr que ser acorde con
las necesidades del cliente o usuario. Para algunos la relacin entre la calidad de
un producto o servicio y el precio que el cliente debe pagar no queda
suficientemente contemplada en las expresiones anteriores y prefieren definir la
calidad como lo hace Peter F. Drucker, dejando as en claro la relacin
calidad/precio, que ser, en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basar el
cliente a la hora de adquirir un producto o un servicio.
A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones, el
concepto de calidad genera otra serie de definiciones entre las que citaremos:
1) Caracterstica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye
a su adecuacin al uso, como por ejemplo: rendimiento, sabor, fiabilidad,
apariencia, etc. 2) Calidad de diseo o adecuacin de las caractersticas de
calidad diseadas para la generalidad de usuarios. 3) Calidad de conformidad o
calidad de fabricacin que indica la fidelidad con que un producto se ajusta a lo
establecido en su proyecto. Slo obtendremos productos o servicios de calidad
cuando se cumplan totalmente los tres apartados anteriores, es decir, cuando
podamos definir un conjunto de caractersticas de calidad que garanticen una total
adecuacin al uso por parte del cliente (se observar que esto es imposible de
definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario como parte interesada). Es
necesario que se elabore un diseo acorde a todas estas caractersticas,
determinando las especificaciones en cada caso. A partir de aqu lo que falta es
fabricar el producto conforme a las especificaciones de diseo. Esto podemos
observarlo en la figura 3 en el diagrama de las tres calidades. En la medida en que
los crculos de las tres calidades se vuelvan concntricos ser un indicativo de que
en el diseo se contemplaron todas las caractersticas que deseaba el cliente; en
23

fabricacin se construyeron las piezas de acuerdo a las especificaciones de


diseo y, en definitiva, de que hemos logrado un producto que se ajusta a las
necesidades del cliente.

4.2.2.1. Control de calidad


Para algunas empresas, el control de calidad queda reducido a una inspeccin,
realizada por personal del departamento de calidad, y limitada a la recepcin de
materiales, a algunos puntos del proceso y escasas veces al producto terminado.
Esta es una concepcin errnea, como ya sealbamos en nuestro anterior libro
La estadstica aplicada al control de la calidad, en funcin de lo siguiente:
Exceso de tiempo entre la existencia del fallo y el ajuste del proceso. No aporta
informacin alguna de las posibles causas del fallo en relacin al tiempo.
Fomenta la despreocupacin del operario. No propicia el autocontrol. El concepto
de control de calidad ha evolucionado, pasando de ser la persona o departamento
encargado de controlar el cumplimiento de unas especificaciones, a desarrollar
una funcin en la empresa: la funcin de la calidad. La funcin actual del control
de calidad se orienta totalmente a satisfacer las necesidades y expectativas de los
consumidores en base a una adecuacin al uso de los productos o servicios. Para
el Dr. Kaoru Ishikawa un autntico control de calidad consiste en desarrollar,
disear, producir y servir un producto o servicio de calidad, el cual debe ser lo ms
econmico posible, til y siempre satisfactorio para el cliente o usuario. Cuando la
calidad se obtenga como consecuencia de que todas las personas que estn en el
proceso se empeen en obtener calidad a la primera, en realizar constantemente
el ptimo posible, diremos que no se necesitar el control de calidad, pues el
fabricar calidad sera un proceso natural. En realidad, esta es una situacin ideal,
pues aunque todos intenten alcanzar el ptimo, habr algunos que tal vez no lo
consigan, haciendo imprescindible el control de calidad. Lo importante en este
caso sera el hecho de que el personal de control de calidad pasara de cumplir
funciones de vigilancia, de fiscalizacin, de deteccin, a cumplir una funcin de
supervisin bien entendida, es decir, de ayuda, de asesoramiento, de apoyo a
cada uno de los trabajadores de la empresa para que pudieran alcanzar la calidad
deseada en los respectivos puestos de trabajo.
3

4.2.2.2. Calidad y productividad


Existe una clara relacin entre los trminos calidad y productividad. Algunos los
sealan como la cara y la cruz de una misma moneda. Pero vamos a definir
4

3 Pola Maseda, ngel. Gestin de calidad. (2009)


4 Pola Maseda, ngel. Gestin de calidad. (2009)
24

primero la productividad para luego poder hablar de la relacin entre sta y la


calidad.
El concepto matemtico de productividad puede expresarse mediante la relacin
entre los resultados obtenidos y los medios, inversiones o recursos empleados. La
productividad no es algo que depende slo del empleado, depende de todos los
integrantes de la empresa y, en primer lugar, de los directivos. La productividad no
consiste en que el obrero trabaje ms horas y a un ritmo ms acelerado. En
realidad, se obtiene mediante la suma de todas las productividades alcanzadas
cuando se administran y potencian acertadamente todos los recursos. Vase la
figura 4. Se ha pasado de un concepto de productividad fundamentado en el
esfuerzo de la mano de obra a otro concepto en que la productividad es
responsabilidad principal de la gerencia, de los directivos de empresa. La
productividad global estar formada por los incrementos obtenidos en la cifra de
ventas, por los ahorros conseguidos en los materiales, en mano de obra, en
gastos totales y, en definitiva, por la suma de las productividades de cada uno de
los recursos. Existe la idea de que para aumentar la productividad slo hay una
estrategia. En realidad no es as. Vamos a mostrar cinco variantes que en la
prctica
resultan
plenamente
operativas:
1) Aumento de productividad por reduccin de los medios: Si logramos mantener
los mismos resultados reduciendo la inversin habremos obtenido una
productividad mayor en base a unos costes menores. Es la variante ms conocida.
2) Aumento de productividad por crecimiento global: Si crecen los medios en
proporcin menor a la que han crecido los resultados obtendremos tambin un
aumento de productividad. Conseguir aumentos importantes de los resultados con
crecimientos moderados de los medios puede significar un aumento considerable
de
la
productividad.
3) Aumento de productividad por crecimiento de resultados: Haciendo crecer los
resultados obtenidos manteniendo la misma inversin, se puede hablar de un
crecimiento
inteligente.
4) Aumento de productividad por crecimiento privilegiado: Se lograr cuando a la
vez
crecen
los
resultados
y
decrecen
los
medios.
5) Aumento de productividad por disminucin inteligente: Haciendo decrecer tanto
los resultados como los medios. Un decrecimiento controlado ofrece ventajas
frente a un decrecimiento provocado por un mercado en recesin.
Actualmente no podemos pensar slo en productividad, tenemos que basarnos en
el conjunto calidad-productividad. Ambas son necesarias, a nivel nacional, para la
empresa y para el individuo. A nivel nacional tienen importancia en cuanto a
reducir el desempleo, puesto que permiten la creacin de nuevos puestos de
trabajo, adems definen la competitividad internacional en funcin de la relacin
calidad/precio. A nivel empresa, la calidad y la productividad le permiten
destacarse en el mercado ofreciendo productos de calidad a precios competitivos.
Como sealbamos en el apartado anterior, esta misma competitividad le permitir
25

a la empresa entrar en mercados internacionales. Logrando eliminar desperdicios


y aprovechar mejor los recursos obtendr, en definitiva, un mayor beneficio. Para
el individuo, el hecho de que su empresa destaque por el binomio calidadproductividad, supondr disponer de mejores condiciones de trabajo, mayor
satisfaccin por el propio trabajo, seguridad en su empleo y, a la larga, mayor
capacidad adquisitiva.

26

4.2.3. Mejoramiento continuo


El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos
siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La
vida no es algo esttico, sino ms bien un proceso dinmico en constante
evolucin, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto
a las personas, como a las organizaciones y sus actividades.
5

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cual


identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta ms retadora.
Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor
servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.

4.2.3.1. Importancia del mejoramiento continuo


La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin.
6

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en


el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lderes.

5 Aguilar Morales, Jorge Everaldo. La mejora continua (2010)


6 Gestin empresarial. (s.f.)
27

4.2.3.2. El proceso de mejoramiento continuo


La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
7

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos


que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de
la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a
la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.

4.2.4. Definicin de las 5s


Las cinco "s" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 "s" sean
caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "s" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades
no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura,
toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est
desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se
reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "s" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las
rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en
nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad
de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo
donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la
siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco
organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de
las 5 "s. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de
implantacin de algo japons que "nada tiene que ver con nuestra cultura latina".
Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro
sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente
8

7 Gestin empresarial. (s.f.)


8 Por qu se llama estrategia de las cinco "s"?. (S.f.)
28

29

4.2.4.1. Objetivos de las 5s


Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar
de trabajo. No es una mera cuestin de esttica. Se trata de mejorar las
condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y
la eficiencia y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIN.
9

4.2.4.2. Beneficios que aportan las 5s


Aportan diversos beneficios:
- La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a
los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de
trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y
conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
10

- Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR


PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
- Menos productos defectuosos.
- Menos averas.
- Menor nivel de existencias o inventarios.
- Menos accidentes.
- Menos movimientos y traslados intiles.
- Menor tiempo para el cambio de herramientas.
- Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza se logra un MEJOR LUGAR
DE TRABAJO para todos, puesto que se consigue:
- Ms espacio.
- Orgullo del lugar en el que se trabaja.
- Mejor imagen ante nuestros clientes.
- Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
- Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
- Mayor conocimiento del puesto.

9 Metodologa de las 5s mayor productividad mejor lugar de trabajo. (s.f.)


10 Metodologa de las 5s mayor productividad mejor lugar de trabajo. (s.f.)
30

4.2.5. 5s
Se llama estrategia de las 5 "s" porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con "s". Cada palabra
tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde
trabajar
11

Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)

4.2.5.1. Seiri
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
12

Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos,


carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad
de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o
componentes pensando que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con
este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan,
quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo,
impiden la circulacin por las reas de trabajo, inducen a cometer errores en el
manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar
accidentes en el trabajo.
La primera "s" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios.
El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo o Separar los elementos
empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

11 Por qu se llama estrategia de las cinco "s"?. (s.f.)


12 Por qu se llama estrategia de las cinco "s"?. (s.f.)
31

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en


el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.

4.2.5.2. Seiton
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de
las mquinas e instalaciones industriales.
13

Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para
eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es
el caso de la herramienta).
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos
de giro, etc. o Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas,
aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.
4.2.5.3. Seiso
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas,
fallos o cualquier tipo de fugas. Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el
14

13 Por qu se llama estrategia de las cinco "s"?. (s.f.)


14 Por qu se llama estrategia de las cinco "s"?. (s.f.)
32

buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de


calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una
esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a
limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes
de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de
lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo.
Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el
lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.


Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin" o Se debe abolir la distincin entre operario de
proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo.
No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor cualificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias

4.2.5.4. Seiketsu
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con
la aplicacin de las tres primeras "s". Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones
15

Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar


acciones de autocontrol permanente, la filosofa debe ser "nosotros debemos
preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos
no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que
desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se
debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo
limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en
estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares,
difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende:

15 Por qu se llama estrategia de las cinco "s"?. (s.f.)


33

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras "s" o Ensear
al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado
entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del MA (Jishu
Hozen).

4.2.5.5. Shitsuke
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los
mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "s" por largo tiempo
si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.
16

Las cuatro "s" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad
ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa.
Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el
Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la
prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre
las 5 "s" y el concepto Kaizen o de MC. Los hbitos desarrollados con la prctica
del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea
un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de


trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin.

16 Por qu se llama estrategia de las cinco "s"?. (s.f.)


34

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

35

4.2.6. IMPLEMENTACIN DE LAS 5S


Implementacin de la 1.s: Seiton (seleccin, clasificacin)
Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo los
equipos, partes, productos, materiales y documentos innecesarios, conservando
slo los necesarios.
17

Se selecciona y clasifican los elementos, para tener las cosas en el sitio correcto.
El propsito es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son
necesarios para el trabajo cotidiano. Los elementos necesarios se deben
mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del
sitio o eliminar.
Mtodo de implementacin de la 1.s
1. Determine los criterios de seleccin de elementos innecesarios.
Defina las categoras en que se podrn clasificar estos elementos, estas pueden
ser:
Elementos descompuestos o daados:
Si es necesaria y viable econmicamente su reparacin, de lo contrario se
desecharn.
Elementos obsoletos o caducos:
Se desecharn.
Elementos peligrosos:
Si son necesarios se ubicaran en un lugar seguro, de lo contrario se
desecharn.
Elementos de ms:
Se almacenarn en un lugar adecuado, o se transferirn a otra rea de
trabajo que lo requiera, o se donar o vender.
Todos los artculos que no se utilicen en el rea de trabajo por ms de cierto
nmero de das:
Se deber tomar una decisin al respecto.
Documentos con mucho tiempo en rea de trabajo sin usar o en archiveros:
Si tienen ms de 15 das en el rea de trabajo se archivarn,
Si tienen ms de un ao y hasta 5 aos se almacenarn en el archivo muerto,
Ms de 5 aos se desecharn, previo registro.
Objetos personales o de adorno:
Los personales, como saco, abrigo, paraguas, bolsa, etc. debern ubicarse en
lugares propios, nunca se dejarn al terminar la jornada.
Los adornos, no ms de un cuadro, planta, florero, o adorno por rea.
2. Determine las herramientas a utilizar
17 Por qu se llama estrategia de las cinco "s"?. (s.f.)
36

Estas pueden ser:


Listado de elementos innecesarios: Esta lista permite registrar los
elementos innecesarios, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y
accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es llenada por el responsable
de seleccionar durante la campaa de clasificacin (Ver Formato 1).
Tarjeta Roja: Este tipo de tarjeta permite identificar el elemento innecesario y
que se debe tomar una accin correctiva. (Ver Formato 2).
Plan de accin para retirar los elementos: Una vez visualizados y marcados
con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrn que hacer las
siguientes consultas:
Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.
Almacenar al elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.
Control e informe final: El jefe de rea deber realizar este documento y
publicarlo en un tabln informativo
3. Capacite al personal que har la seleccin
En esta fase se ensear de manera prctica, con ejemplos, como reconocer
y seleccionar los elementos innecesarios, explicando los criterios de seleccin
y el uso de las herramientas antes presentadas, as como la reubicacin
temporal de los elementos innecesarios.
4. Identifique y clasifique los elementos innecesarios, en el sitio
Estando en el puesto de trabajo para implantar la 5 S, se observarn e
identificarn los elementos innecesarios. En este paso se utilizan las
herramientas predefinidas, y se pueden tomar fotografas antes de iniciar la
seleccin.
A los elementos innecesarios se les coloca la etiqueta roja y se les lleva a un
rea de almacenamiento transitorio, y se registra en la Lista de Elementos
Innecesarios. Posteriormente se tomar la decisin del destino final conforme a
las polticas establecidas.
Sitios especficos, dentro del rea de trabajo, donde se pueden encontrar
elementos innecesarios:
Repisas, casilleros, libreros, (detrs o en la parte ms alta o baja).
Pasillos o esquinas, (objetos arrumbados).
Puesto de trabajo, (elementos de trabajo obsoletos o descompuestos u otros
objetos que en algn momento cayeron o rodaron).
Almacenes o bodegas, (con inventarios abandonados, chatarra o con excesivo
tiempo de no uso).
Herramientas o instrumentos sobrantes.
Elementos para contingencias en sitios no adecuados.
Objetos guardados debajo de escaleras, escritorios, maquinaria o
equipos.
37

Mobiliario, equipo, herramienta, estantera o instrumentos abandonados


en los pisos o encimados.
Objetos colgados o adheridos en paredes, pizarrones o ventanas.
Elementos u objetos colocados en barandales, puertas, bardas,
mostradores, cortinas, sillas, archiveros, cajones de escritorios, etc.
Implementacin de la 2.s: Seiton (organizar u ordenar)
"un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
Despus de que nos hemos deshecho de los elementos innecesarios, el siguiente
paso es ordenar los elementos de trabajo que se utilizan.
El propsito es mantener los elementos de trabajo necesarios en forma ordenada,
identificada y en sitios de fcil acceso para su uso.
Lo anterior permite localizar los materiales, herramientas, equipos, instrumentos y
documentos de trabajo de forma rpida, adems de que se mejora la imagen del
rea ante el cliente o visitas, da la impresin de que las cosas se hacen bien.
En reas administrativas facilita los archivos y la bsqueda de documentos,
mejora el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de
acceso a la informacin.
Mtodo de implementacin de la 2.s
a) Ordene el rea donde estn o estarn los elementos necesarios
Se trata de redistribuir los espacios, el mobiliario, los equipos, estantes, gavetas,
materiales, las mquinas y todo aquello que es til para el trabajo que se realiza.
De ser necesario cambie o adquiera mobiliario adecuado para ubicar los
elementos organizadamente.
b) Determine el lugar donde quedar cada elemento
En este momento habr que definir en qu lugar quedar cada elemento, esto en
razn de la frecuencia de uso, necesidad de cercana, volumen, peso, cantidad,
secuencia en el proceso, riesgo, etc.
Para determinar el lugar correcto de cada elemento habr que considerar que los
elementos de uso frecuente deberan:
Estar al alcance del trabajador.
En una altura que facilite su uso para el trabajador.
En una posicin que requiera del menor movimiento del trabajador.
Los elementos de uso poco frecuente deberan estar ms retirados, o en otro
lugar.
Para ubicar los elementos en el lugar correcto, marque el sitio seleccionado con
nmeros o letras.
Criterios para la ubicacin de los elementos (documentos, mobiliario, equipo,
materiales, herramienta, etc.)

38

FRECUENCIA DE USO
A cada momento
Varias veces al da
Varias veces a la semana

Algunas veces al mes


Algunas veces al ao
Posiblemente no se use

CRITERIO DE UBICACIN
Colocarlo junto a la persona
Colocarlo cerca de la persona
Colocarlo cerca del rea de
trabajo
Colocarlo en reas comunes
Colocarlo en bodega o archivo
Colocarlo en archivo muerto

c) Establezca criterios de ordenamiento.


Por ejemplo:

Por orden numrico, alfabtico o alfanumrico.


Por frecuencia de uso: diario, quincenal, mensual, bimestral, semestral,
anual.
Inmediata localizacin por cualquiera
De fcil extraccin y devolucin
De fcil identificacin de faltantes
Por el riesgo de seguridad econmica, de accidente o dao a la salud.
d) Identifique los elementos
Asigne un nombre a cada elemento y un nombre al lugar donde se
coloquen. Este ltimo debe ser descriptivo de los elementos que ah se
colocarn, ser simple y de fcil entendimiento.
Criterios que se podrn aplicar:

Habr elementos a los que se les conoce con dos nombres diferentes.
Ante esto elija uno. Esto evitar confusin.
Para facilitar la colocacin de los elementos en el sitio adecuado, se
podr dibujar el entorno del elemento en el lugar donde se le ubicar.
Los pisos podrn ser trazados con lneas y marcas que permitan dividir
e identificar los pasillos, lugares reservados para fines especficos,
zonas de maniobras, zonas de peligro, rutas de evacuacin, extintores,
botes de basura, etc.
Para ordenar los elementos tome en cuenta las siguientes
recomendaciones:
a) Haga un estudio para aprovechar los espacios.
b) Coloque los letreros que sean necesarios, que sean visibles y
entendibles:
Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
Nombre de las reas de trabajo.
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Disposicin de mquinas.
39

c)
d)
e)
f)
g)
h)

i)

Puntos de limpieza y seguridad.


Otros que considere.
Tenga solo un nmero adecuado de archiveros, anaqueles o
repisas.
No deje a la vista alambres ni cajas elctricas abiertas.
Tenga solo las herramientas y materiales de trabajo necesarias.
Ubique las herramientas y materiales en un el lugar limpio y en el
orden en que las utilice.
Proteja adecuadamente los instrumentos de medicin.
Aplique tambin criterios de seguridad, esto es, que los elementos no
estn en riesgo de caerse, no estorben y que no estn cerca de
actividades o elementos que puedan ocasionar un siniestro.
Que los elementos estn protegidos contra deterioro, como
oxidacin, golpes, o contaminarse.

Para determinar la ubicacin y organizacin de los elementos de


trabajo, as como un plano de distribucin de oficinas o reas de
trabajo.
Beneficios que se obtendrn:

Encontraremos fcilmente los objetos de trabajo y documentos.


Ahorro en tiempos y movimientos.
Facilidad para regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos
utilizado.
Se podr detectar cuando falta algn elemento.
Da una mejor apariencia.

Implementacin de la 3.s: s e i so (limpiar)


SEISO significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas el mobiliario, equipo,
mquinas y herramientas, paredes, pisos y otras reas del lugar de trabajo, y que
todo el personal se haga responsable de las cosas que usa y se asegure de que
se encuentren en buenas condiciones; por esto ltimo, Seiso implica tambin
verificar los elementos de trabajo durante la limpieza, para identificar problemas o
fallas reales o potenciales.
Por ejemplo, un operador que limpia una mquina puede descubrir defectos de
funcionamiento; cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil
identificar cualquier problema que se pueda estar formando. As pues, mientras se
procede a la limpieza de la mquina podemos detectar con facilidad la fuga de
aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.
Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.

40

Por esta razn, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los
operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian
las mquinas.

El polvo, suciedad, sustancias externas, basura y otros elementos pueden


propiciar fallas en las mquinas, equipos o instalaciones, as como, accidentes y
desgaste prematuro.
La limpieza general de las instalaciones es responsabilidad de la empresa, pero,
cada quien debe ocuparse de mantener limpio su puesto de trabajo. La suma del
esfuerzo de todos, ms el cumplimiento de los deberes del departamento de aseo,
lograrn un ambiente agradable para laborar.
Mtodo de implementacin de la 3.s
Procedimiento recomendado:
a) Campaa de limpieza.
b) Identificar problemas o fallas reales o potenciales.
c) Determinar las causas de suciedad.
d) Establecer un programa de limpieza.
a. Campaa de limpieza:
Limpie a fondo los pisos, ventanas, cajones, estantes, herramientas, equipos,
maquinaria, muebles, etc., que se utilice en las operaciones cotidianas.
Es comn que la organizacin realice una campaa de orden y limpieza como un
primer paso para implantar las 5 Ss. En esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.,
Este tipo de limpieza no debe considerarse como un SEISO totalmente
desarrollado, ms bien es un buen inicio y preparacin para la prctica de la
limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la
forma como deben estar los equipos permanentemente. SEISO debe ayudarnos a
mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Esta campaa crea la
motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza
y progresar a etapas subsecuentes.
b. Identifique problemas o fallas reales o potenciales
Verifique la funcionalidad del elemento que fue limpiado. Cualquier derrame,
escurrimiento, goteo, descompostura o falla real o potencial debe atenderse de
inmediato.
c. Determine las causas de suciedad.
Durante la limpieza debemos observar si la suciedad es normal o anormal, ante
esto ltimo, se debe determinar las causas que lo ocasionan con lo cual se podr
desarrollar un plan de solucin.
Los cuestionamientos que podramos realizar para identificar y analizar las causas
de la suciedad son:
41

Esta suciedad es algo que no debera pasar?


Slo fue un descuido?
Algo se cay o alguien lo tiro?
Es causada por un goteo?
Cmo lleg hasta ah la suciedad?
El personal no tiene tiempo de atenderlo?
Se tiene establecidos lmites tolerables?
Ya se localiz la fuente?
Se pude prevenir?
Por qu es un problema la suciedad?
Puede ser grave la repercusin de esta suciedad?
Puede ocasionar un accidente de trabajo?
Estas y otras preguntas tienen que ser respondidas para buscar una solucin
concreta.
d. Establezca el plan de accin para cada situacin
A partir del resultado del anlisis de las causas raz de la suciedad, se
establecen opciones de solucin, que con la participacin de las partes
involucradas, desarrollarn un plan de accin para prevenir o reducir las
fuentes de suciedad. Se dar prioridad de atencin a lo que no cumpla con lo
establecido y a lo que represente un riesgo. Algunas acciones pueden ser:
Cambiar malos hbitos de las personas.
Modificar el equipo, maquinaria o mobiliario para facilitar su mantenimiento.
Redistribuir la instalacin de tal forma que pueda realizarse la limpieza con
facilidad y seguridad.
Capacitar al personal de conservacin, de laboratorios, talleres e
instalaciones diversas.
Establecer programas de mantenimiento preventivo.
Reparacin de las maquinas o equipos que generan suciedad.
Mejora de la ventilacin.
etc.
e. Establezca un programa de limpieza.
El propsito es integrar la limpieza dentro de las tareas diarias del personal.
Defina la frecuencia de limpieza: diaria o en forma peridica, con un cuadro de
tareas para cada lugar especfico. Para formalizar y propiciar hbitos para
mantener limpio el ambiente de trabajo, es conveniente desarrollar e implementar
un manual de limpieza.
El Manual de Limpieza
Este manual debe incluir la asignacin de reas; la forma de utilizar los elementos
de limpieza; la frecuencia y tiempo para cada labor; la inspeccin antes, durante y
al final del turno.
Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a
formar parte natural del trabajo diario.
42

Contenido del Manual:

Objetivos de la limpieza.
Fotografas de cmo se debe mantener las instalaciones y
elementos de trabajo.
Mapa de los puntos de riesgo durante el proceso de limpieza.
Herramientas de limpieza y de seguridad, as como las
precauciones a tomar.
reas que comprende el programa (considerar las reas externas
o al aire libre).
Procedimientos a seguir (que consideren la calidad del trabajo y
la seguridad de quien lo realiza).
Polticas para mantener y preservar un ambiente de trabajo
limpio.

Factores de xito:

Incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo.


Mantener la clasificacin y el orden de los elementos.
Apoyar un fuerte programa de entrenamiento.
Suministrar los elementos necesarios para su realizacin.
Dedicar el tiempo requerido para su ejecucin.

Beneficios que se obtendrn:

Aumentar la vida til del equipo e instalaciones.


Menos probabilidad de contraer enfermedades.
Menos accidentes.
Mejor aspecto.
Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa

Implementacin de la 4.s: Seiketsu (bienestar personal, estandarizacin


Seiketsu tiene dos significados, el primero es el de procurar el bienestar personal
de los trabajadores, y el segundo, el de conservar lo que se ha logrado en las tres
primeras Ss.

Bienestar personal
Consiste en mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de
trabajo adecuada, elementos de proteccin personal, as como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio.
43

Si las mquinas e instalaciones son importantes y por eso las cuidamos y damos
mantenimiento, entonces porque no hacer esto con el elemento humano, que es
el que agrega valor en los procesos. Por tal motivo, es importante cuidar y
mantener su salud y seguridad, a travs de descansos, ejercicios fsicos livianos,
proporcionando buenas condiciones de iluminacin, proteccin contra ruido, buena
ventilacin, eliminando malos olores, dotando de mobiliario y equipo ergonmico,
etc., lo cual se ver compensado al disminuir las ausencias por enfermedades, el
agotamiento fsico y los accidentes y un incremento de la productividad.

El bienestar personal es un estado ideal en el que un individuo puede


desempear ptimamente todas sus funciones. Es mantener la limpieza mental y
fsica. Las preocupaciones personales o conflictos en el trabajo u otros
distractores impiden la concentracin que requiere el trabajo y que provocan
malestar en los individuos.

El bienestar es un factor crtico para lograr las acciones propuestas ya que si los
trabajadores estn mal fsica y/o mentalmente, ser difcil mejorar el ambiente de
trabajo, por lo que las 5 Ss no se alcanzaran por conviccin sino por imposicin.
Para obtener mejores condiciones de trabajo la organizacin y el personal
deberan tomar acciones, tales como:

Acciones de la organizacin:

Mantener una iluminacin adecuada de las instalaciones.


Mantener control del ruido o proporcionar tapones auditivos.
Eliminar los olores indeseables, sobre todo los txicos, y el humo o el
polvo a travs de una buena ventilacin o sistemas de filtrado.
Mantener la temperatura y la ventilacin adecuada.
Controlar o evitar la exposicin de vibraciones.
Realizar campaas de vacunacin y revisar la calidad del servicio
mdico que se le brinda al personal dentro de las instalaciones.
Proporcionar equipo de seguridad y proteccin adecuado.
Mantener en condiciones de higiene los servicios comunes: comedor,
baos, casilleros, utensilios, vestidores, reas para descanso, etc.
Adecuar la ergonoma del mobiliario, equipo e instalaciones de trabajo.
Exhortar al personal a una imagen pulcra, y que cumpla con las normas
de higiene y seguridad.

El personal debera:
44

Utilizar correctamente el equipo de seguridad y cumplir con las normas.


Es comn que algunos trabajadores no siempre aceptan usar los
elementos de proteccin, es ah donde la disciplina toma importancia
fundamental, por lo que se deber brindar la informacin suficiente para
crear consciencia de los riesgos.
Cuidar nuestro aseo personal (bao diario, peinado, ropa limpia, etc.)
Vestir adecuadamente, acorde a las caractersticas del trabajo.
Eliminar o moderar el consumo de alcohol y de tabaco
Mantener una alimentacin balanceada e higinica.
Descansar lo suficiente.
Conservar una actitud positiva hacia la vida.
Guardar el equilibrio entre los problemas personales y de trabajo.
Visitar regularmente al mdico, como medida preventiva.
Tener una vida equilibrada que combine la capacitacin, superacin
personal, deporte, recreacin y todo lo que contribuya a la plenitud del
ser.
Mantener una armona familiar.

Estandarizacin
Se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a la prctica de
las tres primeras Ss. Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin
de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
La organizacin debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la
continuidad de SEIRI, SEITON Y SEISO.
El compromiso, respaldo e involucramiento de la alta direccin en las 5 S se
vuelve algo esencial. Deben determinar con qu frecuencia se llevaran a cabo
SEIRI, SEITON Y SEISO, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe ser
parte del programa anual de planeacin.
La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y
procedimientos.
Mtodo de implementacin de la estandarizacin
Para mantener las condiciones de las tres primeras Ss, se deber:
a) Determinar y asignar de manera precisa las responsabilidades de lo que
tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Esto puede ser atreves
de un Cuadro o matriz de distribucin del trabajo.
b) Mejorar e Implementar de manera permanente el Manual de limpieza.
c) Instalar un Tabln donde se registre el avance de cada S implantada.
d) Elaborar Programa de trabajo para atender problemas no resueltos y para
mejorar los mtodos de limpieza.
45

e) Integrar en los trabajos, como rutina, las acciones de clasificacin, orden y


limpieza.
Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos
regulares de cada da.

Beneficios que se obtendrn:

Se guarda el conocimiento producido durante aos.


Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito
de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
El personal aprende a conocer con profundidad el equipo y elementos de
trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a riesgos laborales.
Se dan las condiciones para que el personal tenga un mejor desempeo en
su trabajo, lo que redita adems, en la productividad.
Se evitan prdidas de tiempo al estar localizables y en el lugar adecuado
los elementos requeridos.

Implementacin de la 5.s: Shitsuke (disciplina)


Esta "S" constituye la etapa ms difcil de alcanzar, ya implica establecer nuevos
hbitos de orden y limpieza y modificar aquellos que pueden echar atrs lo que se
ha logrado con las 4 Ss, tendremos que luchar contra nuestra natural resistencia
al cambio.
La 5. S consiste en establecer y mantener un nuevo orden de vida en el trabajo,
cumpliendo cotidianamente con las normas o estndares de trabajo.
Es comn ver organizaciones que despus de semanas o meses de haber
intentado la implementacin de las "5 S's", regresan al ambiente original, donde
las areas estn sucias y desordenadas. Existe la tendencia de volver a hacer
las cosas como antes.
La indisciplina, sta se refleja en:

La impuntualidad.
El desorden.
El incumplimiento de normas de seguridad e higiene.
El retraso de reuniones.
Las constantes distracciones personales.
Los cambios constantemente de los programas.
Los elementos de trabajo fuera de su lugar.
46

Los lugares de trabajo estn sucios, etc.

Consecuencias de la indisciplina:
Causa comn de los fracasos.
Afecta a los dems cuando se trabaja en equipo.
Hace perder la confiabilidad como persona y como empleado.
Incumplimiento de compromisos
Prdida de tiempo para localizar los elementos requeridos
Las 5Ss no pueden prosperar sin disciplina.
La disciplina
Disciplina es el apego a una serie de leyes o reglas que norman la vida de una
comunidad, de la organizacin o a nuestra propia vida; la disciplina es orden y
control personal que se logra a travs de un entrenamiento de las facultades
mentales, fsicas o morales.
El xito va acompaado de la disciplina, las casualidades son temporales la
buena suerte no perdura.
Practicando y practicando es como lograremos cambiar nuestros hbitos.
Cuando se practica continuamente SEIRI, SEITON, SEISO Y SEIKETSU se ha
adquirido el hbito requerido, por lo que han logrado la disciplina.
Acciones para Promover la Disciplina
La disciplina se puede alcanzar si como trabajadores de la organizacin nos
volvemos conscientes y asumimos un compromiso real, verdadero, genuino
legitimo para cambiar nuestros hbitos y mantener una disciplina de orden y
limpieza.
La organizacin, debera entonces comprometerse a:
Cumplir y vigilar que se cumpla de manera sistemtica con los
estndares de trabajo establecidos.
Asegurarse de que estn definidas claramente las responsabilidades y
que stas las conoce y comprende el personal.
Crear conciencia de la importancia del orden y la limpieza y de cmo
contribuye cada trabajador, o bien de los efectos del desorden y la
suciedad.
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5 Ss.
Hacer partcipe al personal en la bsqueda de soluciones y de acciones
de mejora.
Asegurarse de la eficacia del entrenamiento en las actividades que
implica el programa.
47

Reconocer el desempeo sobresaliente y estimular a quienes an no lo


logran.
Retroalimentar de inmediato cuando no se logran los resultados.
Establecer un proceso y herramientas de seguimiento eficaz para
verificar y evaluar el cumplimiento sistemtico y el progreso en cada
rea.
Propiciar respeto por la preservacin del orden y la limpieza de las reas
comunes y de las que visitamos.
Establecer ayudas visuales que nos recuerden u orienten para mantener
el orden y la limpieza.
Ser congruentes como jefes, demostrando con el ejemplo y con hechos.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5 Ss.
Crear un equipo promotor o lder para la Implementacin en toda la
entidad.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5 Ss.
Recorrer las reas, por parte de los directivos.
Publicar fotos del "antes" y "despus".
Difundir boletines informativos, carteles, usos de insignias.
Establecer rutinas diarias de aplicacin, por ejemplo, los "5 minutos de
5 Ss", eventos mensuales y semestrales.

4.2.7. CONFECCIN TEXTIL


El macrosector de las prendas de vestir, tradicional por aos en Colombia, se ha
identificado como uno de los mercados promisorios para el pas y para Bogot,
aqu hablaremos del sector textil confecciones, sector del cuero y manufactura.
Veremos qu tanta capacidad de innovacin y apropiacin tecnolgica tiene este
sector, cul es su capacidad de atraccin de inversin extranjera, su capacidad de
exportacin y por supuesto su capacidad de generar empleo.
18

Como ya hemos mencionado el sector de prendas de vestir, lo comprende los


sectores textiles, insumos para la confeccin, confecciones, cueros, manufacturas
de cuero y calzado, dando lugar a dos grandes subsectores, denominados: textil
confecciones y manufactura de cuero y calzado. Tenemos que recordar que este
es uno de los sectores con mayor dinamismo en el pas histricamente.
La cadena de produccin Textil compuesta por eslabones como algodn, fibras,
hilazas, textiles, confecciones e insumos, est declarada como estratgica por el
gobierno y se proyecta como una de las cadenas productivas con mayor
crecimiento y participacin en la generacin de valor agregado nacional.

18 Sector confecciones y textil. (s.f.)


48

Cada vez es ms claro que los elementos diferenciadores para el sector estarn
enfocados en la utilizacin de textiles innovadores, la venta de moda y la atencin
a nichos de mercado especficos que requieren prendas de alto contenido manual,
que no se producen en masa. En consecuencia, el sector tiene claro que la
estrategia de competencia debe enfocarse en calidad, innovacin, moda y no en
precio.
Por otro lado, el sector de prendas de vestir es un alto generador de empleo,
contribuyendo con cerca de 15% del empleo total generado por la industria. En
Colombia hay cerca de 450 fabricantes de textiles y 10.000 de confecciones, de
los cuales la mayora son pequeas fbricas. Las principales ciudades donde se
ubica la industria son Medelln, Bogot, Cali, Pereira, Manizales, Barranquilla,
Ibagu y Bucaramanga. Histricamente Medelln era el centro textil de Colombia,
pero hoy solo concentra un 50% de la industria y un 33% de la produccin de
prendas, por su parte Bogot origina actualmente el 36% de la oferta textil y el
33% de la confeccin, e Ibagu ha desarrollado una prospera industria y tiende a
convertirse en el tercer centro textil del pas.
Cabe resaltar que la industria textil colombiana ha sido factor determinante del
desarrollo industrial del pas, ha construido una muy compleja y diversificada
cadena productiva, generando una importante contribucin al crecimiento
econmico, a las exportaciones y al empleo durante ms de 80 aos.
Entre productores de fibras, hilanderos, tejedores, acabadores y fabricantes de
artculos textiles, el pas cuenta con ms de 533 empresas. 4000 empresas
pequeas y medianas conforman la estructura industrial en el eslabn de
confecciones, sin contar con las denominadas informales, que pueden representar
ms de 10.000 entre pequea y microempresa. Mientras que el textil genera
52.000 empleos directos, los confeccionistas mantienen ms de 100.000 puestos
de trabajo.

49

5. DISEO METEDOLGICO PRELIMINAR

5.1.

TIPO DE INVESTIGACIN

El tipo de investigacin en el que est enfocado este anteproyecto es de ndole


descriptivo y explicativo ya que se llevar a cabo en el taller de confecciones
HILITOS DE MAM, porque en l se evidencia la falta de control y la mala
implementacin que se tiene dentro de los procesos en cuanto a la utilizacin
inadecuada de espacios, se definen los conceptos necesarios que se deben tener
en cuenta para la correcta implementacin de un buen sistema de mejoramiento
continuo 5s. ste proyecto est desarrollado en un contexto educativo, debido a
esto se definen diferentes tipos de variables o caractersticas del problema actual
para generar entendimiento y dar correcta solucin al problema. Posee tambin un
enfoque de investigacin mixta porque define detalladamente los diferentes
campos que interactan en el problema observado en el taller de confecciones
HILITOS DE MAM
5.2.

SECUENCIA LGICA

5.2.1. ETAPA 1.
Se har una visita al taller de confecciones para visualizar su estado actual y su
distribucin.
5.2.2. ETAPA 2
Se colocar lo necesario en lugares fcilmente accesibles, segn la frecuencia y
secuencia de su uso, de tal manera que se ahorre espacio y no haya ningn tipo
de obstruccin al utilizar alguna herramienta necesaria.
5.2.3. ETAPA 3
Se limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que no haya polvo,
ni grasa en mquinas, herramientas, pisos, etc., para as empezar a implementar
el sistema de mejoramiento continuo 5s

50

5.2.4. ETAPA 4
Se necesitar entrenar el personal a travs de capacitaciones, cursos, talleres,
etc., para que apliquen con disciplina las buenas prcticas de las buenas prcticas
de orden y limpieza.
5.2.5. ETAPA 5
Se necesitar reducir Lead-times y tiempos muertos en procesos de manufactura
y servicios, mejorando tiempos de entrega. Con esto se pretende que el tiempo en
que se confeccionan las prendas sean menores, de tal manera que se puedan
entregar las prendas de vestir en el tiempo previsto o antes de ser posible, para
generar conformidad y satisfaccin en los clientes.
5.2.6. ETAPA 6
Finalmente se implementar la estrategia de mejoramiento continuo 5s, este se
realizar en forma concertada con los empleados del taller de confecciones para
tener su aplicabilidad hacindoles ver la importancia del compromiso y
responsabilidad que ste trae consigo.

51

6. RECURSOS
La siguiente tabla muestra la relacin los recursos necesarios para la
elaboracin del proyecto
Tabla N 1: Recursos
RECURSOS DEL
PROYECTO
RECURSOS

HUMANOS

TCNICOS

COSTOS
OPERATIVOS

DESCRIPCIN
Ejecutora del proyecto
Rossyisela Rodriguez
Muoz.
Asesor de la IUPB
para la correcta
realizacin del
proyecto.

PRESUPUESTO ($)
$0

$0

Auditorio para
capacitaciones.

$0

Televisor, video beam,


Porttil.

$0

Gastos de transportes

$200.000

Viticos

$100.000

TOTAL

$300.00

Fuente: Elaboracin propia.

52

7. CRONOGRAMA
El siguiente cronograma muestra el listado de las actividades a realizar para la
ejecucin del proyecto.
Tabla N 2: Diagrama de Gantt

53

BIBLIOGRAFAS

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ProQuest ebrary. Web. 5 October 2015.

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Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 5 October 2015.

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FONTALVO HERRERA, TOMS JOS. La gestin avanzada de la calidad:


metodologas eficaces para el diseo, implementacin y mejoramiento de
un sistema de gestin de la calidad. Colombia: Corporacin para la gestin
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GMEZ ESCOBAR, IGNACIO. La cadena textil confeccin colombiana.
Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 5 October
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Mxico: Larousse - Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest ebrary. Web. 5
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