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CONFIANZA, un valor que tenido en cuenta en las

organizaciones?
Las organizaciones estn constituidas por un conjunto de personas que, en bsqueda de un
objetivo comn, acuerdan cumplir con determinadas responsabilidades dndoles vida a travs
de procesos interactivos convenidos. No es una interaccin fra y autmata como los diferentes
circuitos de una computadora. Est generada a travs de las relaciones humanas, por personas
que piensan y deciden por s mismas. Esto significa que lo que ocurre dentro de las
organizaciones es sometido constantemente a la interpretacin personal e individual de cada uno
de sus integrantes. Y esto es todo un tema!, te imaginas si en la organizacin del cuerpo
humano, los rganos pudieran pensar y decidir por s mismos? Puedes imaginarte si de pronto
el cerebro se llevase mal con el hgado y este decidiera perder la confianza de lo que espera del
otro?, o que el corazn decidiera detenerse porque no se siente a gusto con el resto de los
rganos con los que trabaja? As tan loco como suena es lo que ocurre en las empresas! As
como ocurre con el cuerpo humano, que muchas veces se enferma, esto tambin sucede con las
organizaciones.
Esta necesidad de que los rganos / seres humanos se lleven bien entre s para alcanzar el
objetivo a travs de procesos pactados, hace que las relaciones interpersonales deban ser
consideradas un hito vital y crtico. De entre los puntos que ms se han destacado en el estudio
de estas relaciones, se ha observado que la Confianza es uno de los componentes centrales que,
si se pierde en cualquier organizacin, altera seriamente su estado de salud general.
Dice el Diccionario de la Real Academia Espaola que Confianza es la esperanza firme que se
tiene respecto a alguien o algo, o la seguridad que alguien tiene en s mismo. Para decir lo
mismo recurro a una figura oral del narrador mexicano Jos Vctor Martnez Gil* que me
parece genial. Para l, confianza, es la tranquilidad con que la mariposa se aposenta encima
de un cocodrilo.
La confianza influye en todas las relaciones dentro de un marco definido de acuerdos preconvenidos, donde cada parte se ha comprometido a cumplir una funcin determinada
adquiriendo el compromiso de llevarla a cabo con efectividad. Es decir, se compromete a
cumplir con su Contrato. Y esto, todos lo sabemos, encarna un proceso dinmico que, por
diferentes razones, puede variar. De hecho, como lo sabes por experiencia, es ms fcil perder la
confianza que ganarla (ms difcil an, volver a ganarla cuando se pierde). Esto es porque se
trata de un juicio que las personas hacemos a partir de ciertos datos objetivos y observables. Te
deca recin que alguien confa en el otro, en tanto y cuanto cada uno cumpla con lo
establecido. Por ejemplo la mariposa sabe que el cocodrilo, ni se percata de su presencia y por
lo tanto se posa sin inquietarse sobre la enorme fiera. Es un hecho acordado en la naturaleza
que si un da cambiara, modificara el comportamiento de las mariposas. Ellas perderan la
confianza en ese equilibrio natural dado. De la misma forma, cuando las personas en cualquier
organizacin perciben que cualquier proceso acordado, o cualquier responsabilidad
comprometida, no es respondida segn lo convenido, sienten que se est faltando a la esperanza
firme que se tena al respecto y por lo tanto comienza el proceso de prdida de confianza. En
definitiva se disipa la seguridad que daba el pacto convenido que aseguraba a todos la obtencin
del objetivo. Este es un proceso gradual y de peligrosos resultados que, cuando se presenta,
suele carcomer sutilmente los cimientos de las estructuras organizacionales con derivaciones
muy serias que no suelen ser abordadas oportunamente antes de que generen daos colaterales.
Digo que es gradual y de peligrosos resultados, porque por lo general, en nuestras
organizaciones no existe la costumbre de exigir formalmente y de manera inmediata el
cumplimiento de lo que se ha acordado (en el contrato) llevando a cabo todos y cada uno de los

procesos de la cadena de valor. Parece ser que cada cosa corresponde a cada parte y nadie debe
meterse con lo que le corresponde al otro. Lo voy a decir de otra manera, parece ser que
cuando en determinados procesos que componen la cadena de valor, alguien no cumple con la
responsabilidad convenida, no es bien visto que un gerente de otro sector exija el formal respeto
por lo acordado con otro sector. Si se le ocurre reclamar, se dice que se est metiendo en temas
que no le corresponden a su rea. Ejemplo: Supongamos que, constantemente, en la lnea de
ensamblado A, su jefe, no logra armar la cantidad de equipos acordados porque los subensambles, que debe proveer el sector de compras, no llegan en tiempo y forma al almacn y
por lo tanto tampoco lo hacen a la lnea de armado. El Jefe de la lnea de produccin A se
molesta por estas permanentes demoras, y trata este tema con el jefe de Compras Productivas
dicindole lo que sucede y el impacto que esto produce. Este ltimo le explica que tiene
problemas con el proveedor de las partes y que est tratando de resolver la situacin desde hace
seis meses. Resultado, ni el jefe de compras resuelve el tema, ni el jefe de la lnea A de
produccin soluciona la situacin. As va pasando el tiempo mientras uno cubre al otro y en el
nterin se van produciendo daos colaterales tales como costos ocultos, demoras en entregas de
equipos, clientes disconformes, etc. Esto es lo que mella duramente la Confianza (s, con
mayscula). Es que, cuando los dems ven esa situacin (y seguro que es conocida por muchos)
esto da como resultado la prdida de la esperanza firme que se tena respecto a que alguien
cumpliera con su responsabilidad dentro del proceso. Que ese alguien exija que se cumpla con
lo acordado para poder continuar teniendo Confianza en lo que TODOS HACEN. En el ejemplo
mencionado, todos han perdido de vista el concepto de que SE ENCUENTRAN EN EL
MISMO BOTE y en el que hay alguien que le est practicando un agujero por el que entrar el
agua que los terminar hundiendo por haber sido cmplices por accin u omisin.
Deca que la confianza influye en todas las relaciones dentro de un marco definido de acuerdos
pre-convenidos, donde cada uno se ha comprometido a cumplir una funcin determinada
adquiriendo el compromiso de llevarla a cabo con efectividad. Para obtener Confianza duradera
sugiero que tengas en cuenta los siguientes cinco los frentes:
1. El cumplimiento de los contratos de accin acordados: Procesos y responsabilidades
que se convierten en la hoja de ruta convenida, en la que cada parte comprometi un
recorrido a cumplir para lograr alcanzar las metas comunes de la organizacin. Si
alguna de ellas no llega a alcanzar lo acordado no estar a la altura de la Confianza que
le han brindado todos para que logre la parte del contrato que asumi. Lo mismo para
cada una de las otras partes de la organizacin. Si no se cumple con lo pactado (en
tiempo y forma) comienza el proceso de prdida de confianza.
2. La Sinceridad: Tambin llamada integridad, tiene que ver con la coherencia entre lo
que se dice y lo que se hace, lo que se comprometi a cumplir (el contrato) y lo que
efectivamente est haciendo que suceda. Incluso ms all de lo que puedas pensar,
siempre ser ms importante que lo que hagas tenga un 100% de fidelidad con respecto
a lo que hayas dicho que haras (compromiso).
3. Las Competencias: Ms all de las habilidades y conocimientos reales que puedas
tener para resolver las situaciones, siempre hay un proceso de confirmacin acerca de
ellas. Deca Jean-Paul Sartre: Uno es el producto de la mirada ajena. Es decir la
percepcin que las personas tienen de la pericia que se posee para la efectiva realizacin
del compromiso adquirido. Si bien la percepcin de las personas es algo subjetivo, los
xitos que vayas generando a medida que interactas con tu equipo de trabajo es lo que
finalmente cuenta. Lo que queda en el recuerdo de los otros (de nada valen las
intenciones, sino los hechos). La gente confiar o no en tus competencias personales de
acuerdo a los logros que obtengas.

4. La Confiabilidad: Tiene que ver con las promesas. Romper tu palabra puede tener un
altsimo impacto negativo en el otro, a tal punto que puedes dejar de ser confiable para
esa persona. Es mejor prometer lo necesario y cumplir siempre, antes que prometer
mucho y faltar a la palabra repetidamente. Y cuando no alcanzas a cumplir con una
promesa, ser fundamental recurrir siempre a las dos herramientas que te podrn ayudar
en esta situacin: las disculpas del caso y los actos de reparacin. En la mayora de las
veces, un acto sincero de disculpas puede ser ms que suficiente. Pero debes estar
atento a la percepcin que cada persona tenga sobre la reparacin de un dao.
5. El Compromiso: Este puede obtener a travs del trabajo y desarrollo de una visin
compartida del destino buscado por todos los integrantes del equipo. Cuando la gente
expresa esto es lo que yo quiero, lo que realmente me importa y es coincidente con lo
que quiere y le importa a toda la organizacin, se genera un compromiso de accin que
tiene como meta la visin compartida de un proyecto a lograr. Es la manifestacin
concreta de sentirse parte de un todo (la organizacin) que va por una misin definida.
PONIENDO LA CONFIANZA EN PRCTICA
Con lo visto hasta el momento, te propongo que revises los cinco frentes mencionados
anteriormente, desde tres ngulos diferentes. Para con vos mismo, para con los dems, y desde
la percepcin de la confianza que sientes que los dems te tienen. Para ello te sugiero tomar tres
hojas en blanco. En la primera escribe en qu estado te consideras actualmente y qu te falta
para mejorar en cada uno.
En la segunda de las hojas dibuja en el medio un crculo y pon en el centro tu nombre. Luego
alrededor del crculo con tu nombre agrega los nombres de tres o ms personas a las que
consideres de baja confianza. Al lado de cada nombre, escribe tu opinin referida cada uno de
los cinco factores. Agrega cules son en los que han fallado o les falta trabajar.
En la ltima hoja, te sugiero hacer el mismo esquema con el crculo con tu nombre en el centro,
pero esta vez agregando a las personas que consideras que an debes ganarte su confianza. Al
lado de cada nombre, escribe tu opinin referida a cules son los factores en los que creas que
has fallado o te hace falta trabajar.

LA IMPORTANCIA DEL AUTOCONOCIMIENTO PARA LA GENERACIN DE


CONFIANZA
En este juego de las percepciones, la que ms puede influir sobre tu propio rendimiento es la
percepcin que tengas de vos mismo. Quien no conoce sus recursos o solo cree que los
conoce, corre el peligro de sub-valorarlos a la hora de enfrentar un problema. Puede parecer
ingenuo pero, cuntas veces hemos intentado mostrar reacciones o habilidades que no
considerbamos propias, frente a situaciones de mucha presin? Daniel Goleman, en su obra
inteligencia emocional en la empresa, describe que aquellos que poseen aptitud emocional de la
autoevaluacin precisa, se destacan como consecuencia en las situaciones donde deben mostrar
confianza en s mismos. Esto no solo significa que conocen sus habilidades, sino que conocen
tambin sus lmites. As saben en qu necesitan mejorar, o buscan trabajar con otra persona que
compense lo que a ellos les falta.
Un gerente que tiene confianza en s mismo, es el que se atreve a tomar decisiones y actuar por
sus convicciones pese, en ciertos casos, a la oposicin, al desacuerdo y hasta desaprobacin
explcita de quienes desatienden su autoridad.
* Jos Vctor Martnez Gil (14/03/67) Arquitecto mexicano, narrador oral escnico, profesor,
experto en oralidad y comunicacin espaol. Director Ejecutivo para Espaa de la Ctedra
Iberoamericana Itinerante de Narracin Oral Escnica. Es uno de los ms prestigiosos
narradores orales contemporneos.