Info-line

Casi todo el mundo cree que debe existir una relacin causal
entre la formacin y resultados empresariales, pero muy pocos
han sido capaces de demostrarla. Esta situacin puede colocar
a todos los implicados en la formacin en una situacin crtica;
si no podemos probar que la inversin en formacin produce
resultados empresariales demostrables, cmo obtendremos
el respaldo de la alta direccin?

Vincular la formacin
a los resultados
de la empresa

Este INFO-LINE presenta un modelo de evaluacin de cinco pasos

que le permitir vincular el impacto de la formacin a los
resultados de su empresa. Este modelo proporciona un slido
marco para valorar los resultados de la formacin, tanto
cuantitativos como cualitativos, y le ayudar a planificar y
administrar una formacin que repercuta directamente en los
resultados empresariales.

E V A L U A C I N

DISFRUTE DE LA LECTURA

ISBN 84-9817-056-7
ISSN 1138-6037

337-V15-0410-01
337-V15-0410-01

86
9 771138 603005

Info-line

Octubre

2004

Nm. 86

ISBN 978-84-9817-056-6
AUTORES
Dean Spitzer, Ph. D.
Consultor snior de IBM Mindspan Services. Desarroll un
sistema para evaluar los resultados de la formacin para
ajudar a los clientes de IBM a obtener mejores resultados.
Es autor de 150 artculos y numerosos libros.
Malcolm Conway, M.Ed.
Consultor de IBM Mindspan Services. Posee ms de 25 aos
de experiencia en la asistencia a los clientes para evaluar
el rendimiento individual, organizativo y de equipo. Ha
escrito varios artculos sobre estos temas.

Vincular la formacin a los resultados

de la empresa
C O L E C C I N E VA L UA C I N

SUMARIO
M E D I R L O S R E S U LTA D O S .............................................................. 3
Limitaciones de la evaluacin de la formacin ................................ 3
Visin general del modelo de evaluacin de la formacin ............. 4
Componentes del modelo de evaluacin de la formacin .............. 6
Principales beneficios ......................................................................... 15

Link Training To Your Bottom Line, 2002

B I B L I O G R A F A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I N ............... 16
American Society
for Training and Development

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O ....................................... 17

Vincular la formacin a los resultados de la empresa,

2004

Epise S.A.
Barcelona
Buenos Aires
Madrid
Mxico DF
Realizacin:
Autoedici Colom, S.L.
Avda. 312, 1, 5., 1.
08860 Castelldefels
Imprime:
Tecfoto S.L.
Ciutat de Granada, 55
E-08005 Barcelona
Dep. Legal: B-5558-98
ISSN 1138-6037
ISBN 84-9817-056-7
Impreso en Espaa
Printed in Spain

Reservados los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita del propietario del copyright, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, electrnico o mecnico, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico.
337-V15-0410-01

V I N C U L A R L A F O R M A C I N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

M E D I R L O S R E S U LTA D O S

La formacin se encuentra en medio de una crisis que

algunos afirman que amenaza su propia supervivencia. Dicho de una manera simple, la crisis es el fracaso en demostrar que la inversin en formacin produce
resultados empresariales demostrables. Esta crisis afecta a todos los tipos de formacin: sobre aspectos tcnicos o de management, en el puesto de trabajo, presencial o e-learning. Las compaas estadounidenses
han gastado miles de millones de dlares en desarrollar e impartir una formacin que tiene escaso o ningn impacto en los resultados empresariales. Segn los
clculos realizados por la ASTD y otras entidades,
slo el 3 % de todos los cursos de formacin son evaluados para determinar su impacto en el negocio.

FORMACIN

RESULTADOS
EMPRESARIALES

Pero esta situacin est cambiando. Existe una nueva llamada a la responsabilidad. La evaluacin de la
eficacia, el valor del negocio y el retorno de la inversin
(ROI) se estn convirtiendo progresivamente en temas de conversacin frecuentes cuando la formacin
es revisada y respaldada por la alta direccin. Antes,
el nmero de programas, el nmero de participantes, el nmero de das de curso, los costes de la formacin y las encuestas relacionadas con la satisfaccin al acabar el curso se consideraban indicadores
suficientes del xito obtenido. Hoy probablemente
los ejecutivos de su compaa se formulan preguntas
como las siguientes: Cmo sabemos que nuestra formacin est obteniendo resultados? Cmo podemos medir el retorno de la inversin (ROI) de la formacin? Qu beneficios financieros proporcionar
el e-learning? o Cmo podemos aumentar el impacto de nuestra inversin en formacin?

Limitaciones de la evaluacin
de la formacin
Cules son, entonces, las principales causas de esta
crisis? Hay muchas. Entre ellas se incluyen:
Defectos en la evaluacin, especficamente la falta
de mtodos apropiados, y el hecho de no centrarse
en la evaluacin de la formacin antes de que la
formacin tenga lugar, sino despus.
Falta de acuerdo sobre la forma de relacionar la
formacin con los resultados empresariales.

No centrar la formacin en el aprendizaje que tendr mayor impacto estratgico en la organizacin.

Lamentablemente, la tecnologa para evaluar la formacin no ha avanzado demasiado. Mientras que casi todo el mundo cree que debe existir una relacin causal entre formacin y resultados empresariales, muy
pocos han sido capaces de encontrar una. El modelo
de cuatro niveles de Donald Kirkpatrick otorga una escasa atencin a la evaluacin del Nivel 4 (resultados
empresariales) y da poca informacin sobre la forma
de medirlo. Mientras que el modelo de cinco niveles
propuesto por Jack Phillips aade un modelo ROI al
modelo de Kirkpatrick, el verdadero problema es que
ambos son modelos conceptuales que carecen de las herramientas necesarias para incrementar los resultados
empresariales. El mayor problema con los enfoques
existentes de la evaluacin de la formacin es que hay
una falta de comprensin del vnculo presente entre
la formacin y los resultados empresariales. Las concepciones actuales no reconocen la enorme desconexin que existe entre el Nivel 3 (transferencia) y el
Nivel 4 (resultados).
Si un empleado ha aprendido una habilidad (Nivel 2)
y la aplica en su trabajo (Nivel 3), an es posible que
esta habilidad aplicada no tenga ningn efecto sobre
los resultados de la empresa. De hecho, en el Nivel 1
se pueden obtener resultados fantsticos (ste ha sido el mejor curso al que he asistido nunca!), en el
Nivel 2 (alcanzando el 100 % en el Postest), y en el
Nivel 3 (los supervisores dicen que sus empleados estn utilizando las nuevas habilidades en el trabajo), sin
tener ningn impacto en los indicadores de la empresa.
El mayor desafo en la formacin orientada a los resultados no consiste en asegurar que el aprendizaje o
la aplicacin en el puesto de trabajo realmente se estn produciendo, sino en asegurarse de que las habilidades que tendrn el mayor impacto en la organizacin
son aquellas que estn siendo aprendidas y aplicadas.
Esta situacin contrasta con el actual enfoque de catlogo de la formacin, es decir, la tendencia slo a
disear y ofrecer un mayor nmero de cursos. En realidad, si se estn empleando las habilidades equivocadas y slo se lleva a cabo una accin de formacin,
un xito obtenido en el Nivel 3 puede constituir de hecho un fracaso en el Nivel 4. Slo piense en cunto
conocimiento y cuntas habilidades han sido transferidos a lo largo de los aos que no han sido alineados
con los resultados empresariales. La regla nmero
uno es que la formacin eficaz debe guiarse hacia los
resultados empresariales.

Info-line

Un cambio de paradigma necesario

A continuacin presentamos un cuadro que describe la necesidad de un cambio de la evaluacin retrospectiva a la predictiva. La evaluacin de Nivel 4
(resultados) debe hacerse prcticamente durante todo el tiempo. La evaluacin de Nivel 1 (reaccin), Nivel 2 (aprendizaje) y Nivel 3 (transferencia)
deben hacerse cuando sea apropiado a fin de proporcionar el feedback necesario y ayudar a impulsar los resultados.

Situacin actual

Situacin deseada

Evaluacin retrospectiva
Nivel 1 (90 %)
Nivel 2 (50 %)
Nivel 3 (20 %)
Nivel 4 (menos del 5 %)

Evaluacin predictiva
Nivel 1 (segn la necesidad)
Nivel 2 (segn la necesidad)
Nivel 3 (segn la necesidad)
Nivel 4 (superior al 80 %)

A fin de que la formacin pueda sobrevivir como una

unidad de negocio viable, es necesario que se produzca
un cambio fundamental en la evaluacin de la formacin. Dicha transformacin hara pasar a la formacin
de su actual objetivo de evaluacin retrospectiva a un
objetivo proactivo de evaluacin predictiva. La evaluacin retrospectiva no hace absolutamente nada para ayudar a los formadores a impulsar los resultados.
En cambio, la evaluacin predictiva se realiza antes
de que se haya diseado la formacin. La evaluacin
debe ser un componente crtico de la planificacin para cualquier accin formativa, en lugar de ser algo posterior.
El cuadro Un cambio de paradigma necesario describe el cambio requerido. Los nmeros que aparecen
son clculos al azar de la proporcin del esfuerzo de
evaluacin de la formacin que actualmente se dedica a cada uno de los cuatro niveles de evaluacin. Debido a que varios niveles se realizan de forma coincidente, los porcentajes no suman el 100 %.

Visin general del modelo de evaluacin de la formacin

Este modelo proporciona un marco para evaluar los resultados empresariales, tanto en trminos cuantitativos
como cualitativos, por lo que puede ayudarle a planear
y distribuir formacin que proporcione a su organizacin un valor empresarial demostrable. Entre otros
beneficios, el modelo de evaluacin le permitir:
Desarrollar argumentos empresariales convincentes sobre la formacin (tanto si es presencial
como e-learning).
Proporcionar un proceso progresivo para hacer
un seguimiento del impacto de la formacin.
Proporcionar un marco para disear acciones formativas ms poderosas.
Educar a formadores y directivos acerca del impacto potencial de la formacin y de las relaciones
causales a travs de las cuales se produce este
impacto.
Aumentar el nivel de conocimiento del negocio
por parte de los formadores.
Ayudar a los encargados de tomar decisiones a
que adopten mejores decisiones relativas a la
inversin en formacin.
Aumentar el compromiso y la participacin de la
direccin en la evaluacin de los resultados de
la formacin y la formacin orientada a los resultados.
Este modelo puede aplicarse en cualquier fase del ciclo formativo pero es mucho ms poderoso cuando
se utiliza al inicio del proceso como una metodologa extraordinariamente poderosa de evaluacin de necesidades y desarrollo de argumentos empresariales
convincentes.
Adems del alineamiento de los resultados empresariales y la evaluacin predictiva antes que retrospectiva, este modelo utiliza otros numerosos conceptos
clave que ayudan a superar el gap entre la transferencia
al puesto de trabajo (Nivel 3) y los resultados empresariales (Nivel 4).
Estos conceptos clave adicionales son los siguientes:

Este INFO-LINE presenta un modelo para vincular la formacin a los resultados de una empresa. El modelo,
que alinea la formacin con los resultados empresariales y resuelve el gap entre la aplicacin en el puesto de trabajo y los resultados empresariales, fue desarrollado por IBM Learning Services, el brazo de IBM
dedicado a formacin y desarrollo.

Cadena de causalidad
La contribucin ms importante del modelo a la evaluacin de la formacin predictiva es la forma en que
establece una cadena de causalidad (o cadena causal)
creble, que une indicadores entre los resultados deseados y la accin formativa.

V I N C U L A R L A F O R M A C I N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

Lgica empresarial
La cadena de causalidad exige una comprensin del
negocio a travs de la cual se conectan varios niveles de evaluacin.
Causalidad colaboradora
La lgica empresarial reconoce tambin que la mayora de los resultados organizativos se consiguen a
travs de la causalidad colaboradora: la confluencia
de mltiples influencias. El alineamiento de los negocios, la evaluacin predictiva, la cadena de causalidad, la lgica empresarial y la causalidad colaboradora proporcionan las claves para cubrir el gap que
existe entre el Nivel 3 y el Nivel 4.
Uno de los principales factores que desalienta los esfuerzos de vincular la formacin a los resultados de la
empresa ha sido la percibida necesidad de aislar los
efectos de la formacin de otros factores. Esto podra
ser garantizado en una investigacin rigurosa. Sin embargo, el modelo de evaluacin est basado en el supuesto de que ninguna actividad empresarial es exclusivamente responsable de cualquier resultado de
empresa (causalidad colaboradora). Los resultados se
obtienen a travs de varias actividades que trabajan sinrgicamente juntas. Ninguna actividad empresarial debera aislar su impacto de otros contribuidores potenciales; tampoco debera hacerlo la formacin.
Estos conceptos, a la vez que nicos, pueden ser aplicados sin necesidad de contar con un ttulo avanzado
o una formacin especial en evaluacin.

Disear formacin para obtener resultados

La mayor parte de la formacin no consigue resultados porque no ha sido diseada para obtenerlos. Si usted apunta a un objetivo didctico, es poco probable
que alcance el de resultados empresariales. Este modelo de evaluacin le ayudar a centrarse en el objetivo de tal modo que la formacin que disee est vinculada a los resultados empresariales precisos que
necesita su organizacin. Sin embargo, esto no es suficiente, la formacin debe ser lo suficientemente poderosa para superar todo el ruido, la inercia y la entropa en el sistema.
La mayor parte de la formacin es una accin relativamente dbil, porque se implanta generalmente en
un vaco organizativo, sin tener en cuenta el sistema

organizativo mayor. Para alcanzar el poder necesario

para afectar los resultados de la empresa, la formacin debe utilizar influencias. Este modelo le ayudar a identificar los principales puntos de influencia que
incrementarn el poder y la concentracin de la accin. El modelo puede ayudarle a:
1. Dirigir la formacin hacia donde puede establecer
la mayor diferencia en trminos de rendimiento
organizativo y no slo individual. El modelo aumenta la comprensin de los diferentes niveles de
impacto formativo.
2. Alinear la formacin con las iniciativas empresariales estratgicas. La mayora de las organizaciones estn tratando constantemente de mejorar, y hay
iniciativas estratgicas (por ejemplo, esfuerzos de
mejora de la calidad, la seguridad y la productividad) que se estn implantando continuamente. Es
probable que estas iniciativas estratgicas tengan
componentes formativos. El alineamiento de la formacin con estas iniciativas se orientar hacia resultados que son importantes para la organizacin
e impulsarn el apoyo de la direccin y los recursos ya comprometidos. Tambin conducir al diseo
de intervenciones ms poderosas, y recalcar la
necesidad de que las acciones formativas y no formativas estn totalmente integradas. El resultado
final es que este modelo har que la formacin sea
ms poderosa y sinrgica.
3. Asegurar que existe un apoyo y seguimiento adecuados de la direccin. El modelo muestra claramente a los directivos cun importante es su participacin en el refuerzo de la formacin y cundo
es ms crtica su participacin en el proceso de
mejora de la formacin y el rendimiento.
4. Facilitar la transferencia a lo largo del camino crtico. El modelo identifica el camino crtico para la
eficacia de la formacin y los puntos de influencia
claves. Si usted orienta las habilidades correctas de
la cadena causal de alta prioridad y permite que sus
metas del Nivel 4 impulsen de forma agresiva la accin formativa, tendr un importante impacto positivo en la organizacin.
Aunque este modelo se presenta como una nueva tecnologa, los formadores ms notables utilizan habitualmente principios similares de forma intuitiva.

Info-line

Componentes del modelo de

evaluacin de la formacin
El modelo de evaluacin de la formacin comprende
cinco anlisis interrelacionados. Estos anlisis son:
1. Trazado de un mapa de la organizacin.
2. Anlisis de los indicadores de rendimiento.
3. Anlisis de la cadena causal.
4. Anlisis del coste/beneficio de la formacin.
5. Anlisis de la inversin en formacin.
Cada uno de estos anlisis se construye sobre los resultados de los anlisis previos.

Trazado de un mapa de la organizacin

Anlisis de los indicadores de rendimiento
Anlisis de la cadena causal
Anlisis del coste/beneficio de la formacin
Anlisis de la inversin en formacin

El trazado de un mapa de la organizacin y el anlisis de los indicadores de rendimiento constituyen pasos preliminares del anlisis de la cadena causal, que
es el mtodo analtico ms crtico del modelo. El anlisis de coste/beneficio de la formacin cuantifica los
beneficios identificados en una cadena causal, y el anlisis de la inversin en formacin usa esta informacin para tomar decisiones sobre este aspecto.

Trazado de un mapa de la organizacin

El trazado de un mapa de la organizacin es el proceso de comprensin de los elementos y relaciones de
la organizacin. Esta comprensin ser crucial para
realizar los anlisis subsiguientes. El resultado es un
mapa de la organizacin, que est representado por
un diagrama, o bien una serie de diagramas, que describe los procesos, funciones y actividades ms importantes que comprenden una organizacin, as co-

mo tambin las relaciones que existen entre estos elementos organizativos. El mapa de la organizacin se
desarrolla inicialmente como un prototipo y es elaborado y revisado a medida que se aprende ms acerca de la organizacin. Proporciona una mejor comprensin de los elementos y relaciones organizativos.
Los pasos en el trazado de un mapa de la organizacin son los siguientes:
1. Obtener la documentacin organizativa existente
relativa a la estructura y los procesos. Por ejemplo,
conseguir los mapas, cuadros de personal, mtodos
y documentos sobre los procedimientos de la organizacin.
2. En base a esta documentacin, deben definirse los
procesos y funciones ms importantes. Resulta til
fijar notas en la pared a fin de facilitar la comprensin de las verdaderas relaciones organizativas, que
a menudo difieren de las oficiales. Si los cuadros organizativos existentes son adecuados, entonces el
trazado de un mapa de la organizacin quizs no sea
un paso imperativo. En este caso, es importante revisar los cuadros organizativos existentes para asegurar que usted los entiende perfectamente y puede utilizarlos como base para futuros anlisis.
3. Una vez que las relaciones organizativas han sido
aclaradas, deben quedar documentadas en un diagrama. ste es el prototipo del mapa de la organizacin. Sin embargo, es probable que se produzcan
cambios posteriores en el mapa cuando se disponga de nueva informacin o cuando se produzcan
cambios organizativos.
Para ver un ejemplo de mapa organizativo, consulte
el cuadro, Ejemplo del modelo de evaluacin: mapa
organizativo.

Anlisis de los indicadores de rendimiento

El objetivo del anlisis de los indicadores de rendimiento es desarrollar un inventario de los indicadores que se utilizan actualmente y determinar cualesquier otro que pudiera ser necesario. Cuando
identifique indicadores de rendimiento, busque la participacin de directivos clave y consiga la aceptacin
del responsable financiero. Evite caer en la trampa de
centrarse exclusivamente en indicadores de los resultados de la formacin y de la actividad. Ello impide que la formacin se distancie de las metas ms
amplias de la organizacin.

V I N C U L A R L A F O R M A C I N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

Ejemplo del modelo de evaluacin: mapa organizativo

A continuacin le ofrecemos un ejemplo de cmo se utiliz en una organizacin el modelo de evaluacin. El caso es real, pero el nombre
de la organizacin ha sido cambiado.
AudioVideo Corporation estaba experimentando graves problemas en el negocio. Antes de realizar una importante inversin en una solucin, la compaa decidi usar el modelo de evaluacin de la formacin a fin de determinar dnde debera invertir para obtener el mximo
retorno. Como primer paso se cre un mapa organizativo de modo tal que todos los agentes implicados tuvieran una clara comprensin de
la organizacin y sus interrelaciones. A continuacin se describe el mapa organizativo inicial.

AudioVideo Corporation
Direccin ejecutiva

Tecnologa de
la informacin

Iniciativa
e-commerce

Recursos
humanos

Diseo del
producto

Marketing

Ventas
Ventas

Gestin de pedidos
Facturacin

Compras

Gestin de
inventario

Fabricacin

Logstica
Cuentas
por pagar

Mantenimiento

La mayora de los indicadores de rendimiento estn

disponibles en distintas fuentes dentro de su organizacin. Los sistemas de evaluacin del rendimiento
son fuentes muy tiles para medir el rendimiento individual de los empleados. Existen tambin miles de
indicadores operativos en toda organizacin, tales como eficacia en la fabricacin, niveles de inventario,
porcentajes de venta, niveles de satisfaccin del cliente, tiempo perdido a causa de accidentes, precisin pedido-entrada, porcentajes de llamadas perdidas, costes de rellamada, costes de garanta/reparacin, costes
de desperdicios y residuos, utilizacin de los recursos, tiempo del ciclo, etctera.

Cuentas
por cobrar

Gestin de
la calidad

Almacenamiento

Envos

Servicio
al cliente

Pregunte siempre el por qu de sus indicadores:

Por qu es importante aumentar la velocidad? Por
qu es importante una mayor cantidad? Por qu es
importante mejorar la calidad? Qu impacto tendrn
los cambios en estos indicadores en el cliente final y
los indicadores finales del xito en el negocio?
Son demasiados los indicadores que se aceptan fuera de contexto. Adems, encuentre los indicadores
clave basados en qu es lo ms importante para la
organizacin (no slo lo que puede medirse con facilidad) y trate de encontrar indicadores de resultados (antes que indicadores de actividad).

Info-line

Ejemplo del modelo de evaluacin: anlisis de los indicadores de rendimiento

AudioVideo Corporation decidi realizar un anlisis de los indicadores de rendimiento. Se realiz un inventario de los indicadores de rendimiento clave de la organizacin, comenzando por los indicadores de resultados empresariales y los de eficacia organizativa. El siguiente
diagrama ofrece una muestra de los indicadores identificados.
Eficacia funcional/
de proceso

Eficacia
organizativa

Resultados
empresariales

Volumen de ventas
Volumen de nuevos negocios
Nuevos productos desarrollados
Flujo de caja
Volumen de produccin
Productividad por empleado
Entregas a tiempo
Satisfaccin del cliente
Retencin del empleado
Tasa de defecto general
Costes relacionados con la seguridad

Ingresos
Gastos
Beneficios
Valor econmico aadido
Devolucin de activos
Valor de mercado
Precio de las acciones
Deuda
Cuota de mercado
Satisfaccin del cliente

Los indicadores funcionales y de proceso clave tambin fueron identificados.Algunos de ellos se describen en el siguiente diagrama.

Eficacia funcional/
de proceso

Fabricacin
Unidades producidas
Ciclo de tiempo
Defectos/errores
Variacin con respecto
al estndar
Reelaboracin
Reservas
Utilizacin del equipo
Mantenimiento del
equipo
Niveles de inventario
Costes de materia prima

Eficacia
organizativa

Ventas
Unidades vendidas
Tamao del pedido
Margen de beneficios
Pedidos de ventas
Porcentaje de conversin
Ventas cruzadas
Nuevas cuentas
Retencin del cliente
Clientes perdidos

Marketing
Porcentaje de respuesta
a los anuncios
Iniciativas de calidad
Costes de marketing
Impacto de la web
Tiempo pasado en
el sitio
Mejora del producto
Ideas

Resultados
empresariales

Servicio al cliente
ndice de satisfaccin
Quejas del cliente
resueltas
Productos retornados
Llamadas atendidas
por hora
Nmero de rellamadas
por problemas
Tiempo para atender los
problemas del cliente
Clientes perdidos
Retencin de clientes
Ventas de referencia
Retencin de empleados

Cuando los indicadores de rendimiento de la organizacin fueron supervisados, se hizo evidente que la compaa estaba experimentando
una significativa reduccin en los beneficios a causa de un nmero extremadamente elevado de productos devueltos. Sin embargo, los indicadores de fabricacin indicaban que la calidad era extremadamente alta y que se cumplan todas las especificaciones. La inspeccin practicada a los productos devueltos revel que el 95 % de los productos no eran defectuosos.

(contina en la pgina 9)

V I N C U L A R L A F O R M A C I N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

Las entrevistas de seguimiento con los representantes del servicio al cliente y con los clientes que haban devuelto productos indicaron que
el problema se deba a que:
Los clientes no eran capaces de hacer funcionar el producto de forma apropiada.
Los clientes estaban frustrados por la incapacidad de los representantes del servicio al cliente para resolver el problema

puntualmente.
Cuando el asesor revis los factores de xito crticos para la satisfaccin del cliente (ver diagrama), slo el rendimiento de los representantes del servicio al cliente y los comportamientos afines eran deficientes.

Informacin precisa
del producto

Rpida resolucin
de las quejas

Rendimiento de los
representantes del
servicio al cliente

Devoluciones
sin problemas

Devoluciones
mnimas

El anlisis de los indicadores de rendimiento revela

con frecuencia reas crticas que no estn siendo adecuadamente medidas e indicadores que no estn alineados entre s o con la estrategia global de la compaa. La mayora de las organizaciones nunca llevan
a cabo un inventario sistemtico de su sistema de
evaluacin del rendimiento y habitualmente no son
conscientes de las debilidades del mismo. Porque lo
que mides es lo que tienes, estas debilidades en la

Disponibilidad
del producto

Exactitud de
la factura

Servicio al cliente

Entregas
puntuales

Calidad del
producto

Rentabilidad

evaluacin tienden a representar importantes obstculos para el xito de la organizacin.

El anlisis de los indicadores de rendimiento puede
ser en s mismo una intervencin extremadamente
valiosa en la mejora de la organizacin, y conduce invariablemente a una evaluacin y a un rendimiento
organizativo mejorados. Con slo medir los efectos
correctos ayudar a impulsar los resultados correctos.

10

Info-line

Los pasos en el anlisis de los indicadores de rendimiento son los siguientes:

1. Identificar los actuales indicadores estratgicos de
la organizacin. En la mayora de los casos, estos indicadores son accesibles a travs de la documentacin y los sistemas de gestin existentes. Si no es as,
pueden obtenerse a partir de los analistas de negocio o financieros, los jefes operativos o de procesos.
2. Utilizar como gua el mapa de la organizacin (u
otros diagramas organizativos) y recoger los indicadores de rendimiento clave existentes en la organizacin. En el modelo de evaluacin, los indicadores se clasifican generalmente en las siguientes
categoras:
Indicadores de resultados empresariales (finan
cieros y no financieros).
Indicadores de eficacia organizativa (utilizados para supervisar y dirigir la organizacin como un
todo).
Indicadores funcionales/de proceso (utilizados
para supervisar y dirigir funciones o procesos
dentro de la organizacin).
Indicadores del sistema de rendimiento humano
(de rendimiento individual y de equipo).
3. Realizar un inventario de los indicadores de su compaa. Como la mayora de las organizaciones no
disponen de indicadores representativos, alineados
o equilibrados, es probable que usted necesite llevar cabo trabajos de seguimiento como parte de la
implantacin del modelo. Por ejemplo, es posible
que usted encuentre que tiene indicadores fundamentalmente financieros, pero pocos indicadores de
satisfaccin del empleado y del cliente y, en consecuencia, puede proponer un proceso tendiente a
desarrollar indicadores ms equilibrados.
4. Una vez que tenga un inventario de los indicadores de rendimiento, stos deben revisarse de forma
regular, comunicarse a toda la organizacin y actualizarse.

Anlisis de la cadena causal

El anlisis de la cadena causal es la fase central del
modelo de evaluacin. Este anlisis genera diagramas
que pueden rastrear el impacto de la formacin (o cualquier otra intervencin) a travs de una cadena de indicadores organizativos. La cadena comienza con el
rendimiento individual y de equipo, y acaba con los
resultados finales de la empresa. Las cadenas causa-

les pueden emplearse para disear un impacto potencial

o para documentar un impacto que ya se ha producido. Una cosa es cierta: es improbable que la formacin tenga un impacto organizativo si no se dirige a
vnculos crticos en una cadena causal.
A fin de conseguir resultados empresariales a partir
de la formacin, es importante comprender las relaciones causales. Las cadenas causales producen observaciones extremadamente valiosas de las causas y
efectos y de la lgica empresarial que vincula las intervenciones con los resultados empresariales. Adems, las cadenas causales tambin proporcionan un
valioso capital intelectual.
El trazado de un mapa de la organizacin y el anlisis
de los indicadores de rendimiento proporcionan recursos muy tiles para el desarrollo de cadenas causales.
Los pasos en el anlisis de la cadena causal incluyen:
1. Identificar el punto de partida ms apropiado para
el anlisis. ste puede ser:
Un programa de formacin en curso o propuesto.
Un aspecto crtico o un gap en el rendimiento.
Una funcin o un proceso con problemas conocidos.
2. Trabajar hacia atrs desde un problema empresarial (o trabajar hacia delante desde una intervencin
actual o propuesta) y crear una cadena de causalidad previa desde una iniciativa formativa hasta los
resultados empresariales. La cadena causal debe vincular tanto los resultados tangibles como los intangibles. Asegrese de diferenciar entre actividades y resultados.
3. Una vez que el prototipo de la cadena causal ha sido desarrollado, obtener feedback de los agentes implicados clave para asegurarse de que la lgica empleada es creble. Revise la cadena causal previa
hasta que todos los agentes implicados queden satisfechos con la credibilidad de la documentacin
de la cadena causal.
Cuando se desarrollan cadenas causales por primera
vez deben utilizarse vnculos grficos entre indicadores
clave. El quid consiste en encontrar una formacin que
influya sobre algn aspecto importante para la organizacin y para el resultado final. Un buen punto de
partida es la estrategia empresarial. El paso siguiente consiste en encontrar indicadores operativos que estn estrechamente vinculados con la estrategia y que
puedan causar problemas.

V I N C U L A R L A F O R M A C I N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

Ejemplo del modelo de evaluacin: cadenas causales

AudioVideo Corporation descubri qu otros factores aparte del cuidado del cliente (incluyendo la disponibilidad y calidad del producto,
la exactitud de las facturas y las entregas puntuales) no eran problemas. Lo que aparentemente estaba sucediendo era que los representantes del servicio al cliente no eran capaces de identificar con precisin y resolver los problemas de los clientes. Los registros de llamadas indicaban que los clientes estaban llamando una media de tres veces antes de desistir y devolver el producto. Ordinariamente, la poltica de devoluciones sin problemas de la compaa debera contribuir a una elevada satisfaccin del cliente. Lamentablemente, bajo
estas circunstancias, estaban empeorando el problema. Cuando se traz el mapa de esta situacin, ste revel una cadena causal muy
negativa que vinculaba claramente el fracaso del servicio al cliente con la disminucin en los beneficios corporativos, tal como se muestra en el diagrama.

Ingresos
reducidos

Bajo nmero
de clientes que
repiten
Devolucin del
producto

Fracaso en la
resolucin del
problema del cliente

Elevado nmero
de llamadas

Sustitucin del
producto

Aumento en el tiempo de
tratamiento de las quejas

Aumento en
los costes

Satisfaccin del
cliente reducida

Beneficios
reducidos

Nmero de
nuevos clientes
reducido

Aumento en
los gastos

Se determin que era necesario formar de alguna manera al personal de servicio al cliente. Sin embargo, tambin resultaba evidente que
la solucin propuesta tena que ser algo ms que slo una formacin de servicio al cliente genrica. El objetivo de la formacin deba ser
la resolucin definitiva del problema empresarial, que era probable que volviese a presentarse a menos que fuese resuelto de forma permanente, en lugar de limitarse a resolver slo el problema de habilidades visible. Es esta concentracin en la tarea, antes que en el negocio, lo que provoca que la formacin ms tradicional sea demasiado dbil como para causar un impacto en los resultados empresariales.

(contina en la pgina 12)

Cuando los haya identificado, trace algunas cadenas exploratorias a fin de descubrir cules podran
vincularse a gaps en el rendimiento de las personas.

Los gaps estn generalmente relacionados con cuestiones de productividad, de calidad, de puntualidad
o de costes.

11

12

Info-line

Ejemplo del modelo de evaluacin: cadenas causales (continuacin)

Un anlisis posterior de la situacin identific los comportamientos individuales y de equipo ms crticos que eran necesarios para resolver
el problema inmediato y evitar que volviese a producirse. Se determin que el foco de la formacin deba estar en:
Formular preguntas clarificadoras a fin de identificar la causa bsica del problema del cliente.
Desarrollar un plan de accin para abordar el problema.
Implantar el plan de accin.
Realizar un seguimiento para asegurarse de que el problema ha sido resuelto.

Como sucede con la mayora de las cuestiones relacionadas con el rendimiento, la solucin requera la mejora del comportamiento individual y de equipo. El siguiente cuadro presenta otra versin de una cadena causal que muestra la lgica empresarial que hay detrs del
curso propuesto y su vinculacin con los resultados empresariales.
Formacin

Reconocimiento
y resolucin del
problema

Rendimiento individual
Comportamientos

Indicador

Formular preguntas clarificadoras

Desarrollar e implantar un plan
de accin satisfactoriamente

Nmero de problemas de
los clientes resueltos

Ingresos
reducidos

Aumento en el
nmero de clientes
que repiten

Rendimiento del equipo

Comportamientos

Indicador

Apoyo efectivo de
los compaeros

Numero de problemas
de los clientes resueltos
satisfactoriamente

Resolucin rpida del

problema del cliente

Devolucin del
producto

Sustitucin del
producto
Instrucciones del
producto

Reduccin en el
nmero de llamadas

Reduccin en
los costes

Reduccin en el tiempo
de atencin de las quejas

Incremento de la
satisfaccin del
cliente

Aumento
Nmeroen
deel
nuevos
nmero
clientes
de
nuevos
reducido
clientes

Reduccin en el nmero
de devoluciones

Reduccin en
los gastos

Aunque podra haberse efectuado un anlisis del coste/beneficio de la formacin basndose en los costes y beneficios estimados, la direccin de la compaa pens que el anlisis de la cadena causal era una prueba suficiente para convencerles de que la formacin propuesta
era la prioridad nmero uno de la organizacin.

V I N C U L A R L A F O R M A C I N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

Anlisis del coste/beneficio de la formacin

Mediante este proceso se determinan los beneficios
y los costes de una accin formativa. Consiste en aadir valores reales o pronosticados para cada indicador. Toda vez que sea posible, estos beneficios formativos deben ser cuantitativos. Sin embargo, cuando
la cuantificacin no es posible para un indicador en
particular, los beneficios cualitativos tambin deben
incluirse.
Tome una orientacin hacia los beneficios no slo
una orientacin para evitar costes. Mostrar costes
reducidos puede ser bueno, pero centrarse en aumentar el valor del cliente y en aumentar los ingresos contribuir ms probablemente al crecimiento del
negocio. Demasiadas evaluaciones formativas se centran solamente en la reduccin de costes.
Debe mostrarse particularmente cuidadoso cuando
proceda a la cuantificacin de los beneficios del e-learning: al evaluar las reducciones en los costes debidas al e-learning, considere la paradoja de la distribucin de la formacin: una distribucin eficaz de la
formacin sin un contenido til no tiene sentido.
En la evaluacin predictiva, la mayor parte de los beneficios estn basados en estimaciones y supuestos.
En esto no existe ningn problema inherente. Sin embargo, asegrese de que el asesor dispone de la experiencia necesaria, ya que su credibilidad resultar
fundamental para la credibilidad de todo su empeo,
por no mencionar la validez de sus conclusiones. Otra
forma de aumentar la credibilidad de las estimaciones consiste en utilizar varios asesores y asegurarse
de que sus clculos son coincidentes. Tambin puede pedirles a los asesores que evalen sus propias estimaciones utilizando un factor de confianza (de 100
al 0 %).
Una amenaza importante para la credibilidad del modelo de evaluacin es que algunas afirmaciones sobre los beneficios resultan bastante problemticas.
Por ejemplo, las afirmaciones de ahorro de tiempo pueden ser engaosas, a menos que el tiempo ahorrado
pueda utilizarse de manera productiva. Adems, cuando se evalan los beneficios del rendimiento potencial deben considerarse en todo momento las limitaciones y las dependencias del sistema. Por ejemplo,
los incrementos en las ventas dependen de otros numerosos factores, incluyendo la disponibilidad del
producto. Asegrese de que su cadena causal refleja
estas dependencias.

Deben determinarse los costes de formacin. Asegrese de que no considera solamente los costes directos
de la formacin (por ejemplo, las horas del formador), sino tambin los costes indirectos, como la prdida de productividad debido a la asistencia a la formacin.
Los pasos en el anlisis del coste/beneficio de la formacin incluyen:
1. Verificar los beneficios tangibles e intangibles que
han sido previamente identificados en la cadena causal.
2. Cuantificar los beneficios, utilizando valores efectivos o estimados. Cuando haya dudas, adopte un
enfoque conservador. Especifique siempre de manera clara cualquier supuesto.
3. Determinar los costes.
4. Finalmente, verificar este anlisis cuantitativo para determinar su precisin y credibilidad.

Anlisis de la inversin en formacin

La formacin es una inversin y debe ser evaluada como tal. El anlisis de la inversin en formacin compara los beneficios de la formacin con los costes de
la misma para una o ms opciones de inversin en formacin. Segn sea la decisin que se tome, pueden utilizarse clculos financieros estndares (tales como el
retorno de la inversin, el valor actual neto, la tasa
de retorno interno, etc.) El anlisis de la inversin en
formacin puede aplicarse para evaluar el ahorro en el
coste de personal (imputables a sistemas de distribucin) y los otros beneficios (relacionados ms estrechamente con el contenido). Esto puede proporcionar
un argumento empresarial convincente para propuestas de e-learning estratgicas. Si usted no dispone de
los conocimientos financieros o no se siente cmodo
abordando estos conceptos de inversin financiera tal
vez desee consultar con un analista financiero.
Los pasos en el anlisis de la inversin incluyen:
1. Determinar el objetivo del anlisis (por ejemplo,
una inversin en formacin que debe ser evaluada,
opciones de inversin a comparar, etc.).
2. Formular la pregunta o preguntas de evaluacin especficas de modo que pueda vincular los datos que
recoge con las preguntas de la evaluacin. De otro
modo puede encontrar que est recogiendo datos que
no respondern a las preguntas de la evaluacin.

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14

Info-line

Ejemplo del modelo de evaluacin: anlisis del coste/beneficio de la formacin

La formacin para identificar y resolver problemas extrada de la cadena causal desarrollada por AudioVideo Corporation fue distribuida a
los representantes de servicio al cliente. Un ao despus de la formacin, se llev a cabo un anlisis del coste/beneficio de la formacin para verificar los beneficios financieros y no financieros que se haban producido. El siguiente diagrama muestra cmo esta formacin contribuy a los resultados empresariales de la compaa.

Servicio al cliente
Formacin en identificacin
y resolucin de problemas

Coste de la formacin:
87.800$
Mejora en la identificacin del
problema y los comportamientos
de interaccin del cliente

Aumento de la solucin
en primeras llamadas
26 % de aumento

Menos devoluciones
12 % menos

Resultados empresariales
Gastos de la
formacin:
87.800$
Gastos

Reduccin de costes
342.000$ menos

Beneficios
(Ingresos netos
554.000$)
Ms ventas de referencia
8 % de aumento

Ingresos
1,1$ millones

Comunicacin verbal positiva

Mayor retencin
de empleados

Clientes ms satisfechos
con el producto

Satisfaccin
del cliente

Cuota de
mercado

Ntese que el punto de influencia clave de la formacin fue resolver los problemas de los clientes en la primera llamada. Hubo un 26 % de
aumento una vez implantada la formacin.
El aumento en la satisfaccin del cliente es el beneficio no financiero ms importante, del que se espera que genere ventas futuras y d como resultado una mayor cuota de mercado. (Vea el INFO-LINE N. 72, Cmo medir la satisfaccin del cliente). Otro beneficio no financiero
es el incremento en la satisfaccin del cliente, que probablemente provoque un aumento en los porcentajes de retencin de los representantes del servicio al cliente y niveles an ms elevados de satisfaccin del cliente, ya que los clientes interactan con personal ms experimentado y bien informado.

3. A continuacin deben seleccionarse los mtodos

de anlisis ms apropiados. Los expertos financieros en la materia pueden resultar muy tiles
en esta toma de decisiones. Los anlisis de in-

versin ms populares en las organizaciones son

el retorno de la inversin, la tasa de retorno interno, el valor actual neto y el anlisis del reembolso.

V I N C U L A R L A F O R M A C I N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

Ejemplo del modelo de evaluacin: anlisis de la inversin en formacin

La siguiente tabla presenta un anlisis de inversin en formacin centrado en el retorno de la inversin (ROI) en un ao de esta inversin
en formacin en particular. Si AudioVideo Corporation hubiera querido extender la inversin en formacin a lo largo de varios aos, habran sido necesarias otras formas de anlisis de la inversin (tales como el valor actual neto y la tasa de retorno interno).

Beneficios financieros

Beneficios no financieros

Coste

Retorno de la inversin (ROI)

554.000$ de beneficio neto

Aumento de la satisfaccin

87.800$

530 %

del cliente.
Aumento de la retencin
del cliente.
Aumento de la retencin
del empleado.

Nota: aunque el aumento en la satisfaccin del cliente, el aumento en la retencin del cliente y el aumento en la retencin del empleado son considerados beneficios no financieros en este estudio de caso, pueden ser cuantificados en trminos financieros. Los
clientes satisfechos no son slo clientes fieles, sino que transmiten su satisfaccin a otras personas. Adems, la prdida de un cliente provoca generalmente una prdida mucho mayor que una simple compra, por no mencionar los otros daos que un cliente insatisfecho puede provocar y el coste que supone recuperar al cliente.

La formacin en este estudio de caso fue una inversin excelente, incluso basada en un retorno de la inversin en un ao. Considerando el
hecho de que el retorno ser probablemente por ms de un ao, el retorno de la inversin fue incluso ms favorable. El ROI indica que cada dlar invertido en la formacin para identificar y resolver problemas da como resultado un retorno de 5,30 dlares de la inversin en la
formacin.

4. Implantar los mtodos de anlisis apropiados. Asegurarse de especificar todas las hiptesis planteadas.
5. Preparar y presentar al patrocinador y al resto de agentes implicados clave un diagrama de inversin en
formacin, junto con la documentacin explicativa.

Principales beneficios
Como hemos visto en este INFO-LINE, evaluar los resultados de la formacin no ha sido una tarea muy exitosa en el pasado debido fundamentalmente a la ausencia de una metodologa creble, prctica y completa
para vincular la formacin a los resultados empresariales. Esta situacin ha provocado una crisis para todos aquellos implicados en la formacin. Cuando se
aplica de forma correcta, el modelo de evaluacin
puede ser una metodologa eficaz para medir el valor
empresarial final de la formacin.

Aunque est recomendado para la evaluacin predictiva, tambin puede utilizarse de forma retrospectiva.
En cualquier caso, se dirige a un modelo que se extiende ms all del ahorro de costes y profundiza en
el efecto que la formacin tiene a travs de todas las
actividades empresariales.
En la herramienta para el trabajo que aparece al final
de este nmero hay un resumen grfico de los anlisis que aplica el modelo de evaluacin para identificar el impacto de la formacin a travs de las actividades empresariales.
Si no vincula la formacin a los resultados finales de
la empresa corre el grave riesgo de que los patrocinadores no continen invirtiendo en formacin. A travs
de la implantacin de esta metodologa puede evitar
efectivamente este riesgo de modo que la formacin
no slo sobreviva sino que tambin prospere.

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16

Info-line

BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INFORMACIN

Artculos
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V I N C U L A R L A F O R M A C I N A L O S R E S U LTA D O S D E L A E M P R E S A

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O
Checklist y mejores prcticas del modelo de evaluacin de la formacin
El siguiente checklist con las mejores prcticas le ayudar en cada paso del proceso de evaluacin.

Anlisis del modelo

Checklist

Mejores prcticas

Anlisis del mapa

organizativo

Obtener la documentacin existen-

Las buenas prcticas de documentacin incluyen diagramas organizativos, cuadros de personal, manuales de procedimiento, guas de
procesos, etc.

Usar notas para capturar y volver a

ordenar fcilmente los procesos y relaciones de la organizacin.

Comparar los procesos de la documentacin con los procesos tal como realmente suceden.

Las referencias tiles incluyen documentos de estrategia, marcadores y criterios de evaluacin del rendimiento

Recoger indicadores en: resultados

empresariales, eficacia organizativa,
procesos, rendimiento individual y
de equipo.

Identificar los porcentajes e indicadores financieros de ms alta prioridad.

Utilizar los indicadores existentes

siempre que sea posible.

Asegurar la oportunidad y precisin

de los indicadores.

Usar un grupo pequeo de gente

bien informada que reflejen diferentes perspectivas.

Las cadenas causales pueden desarrollarse a partir de una necesidad

de negocio o de una intervencin
propuesta. Sin embargo, evite utilizar cadenas causales como justificacin para una solucin preconcebida.

No se preocupe si se producen gaps

en la cadena causal inicial; stos
pueden rellenarse con facilidad ms
tarde.

Revise la lgica de la cadena causal previa hasta que todos los miembros del equipo estn satisfechos
con ella.

te en la organizacin relativa a la estructura y los procesos organizacionales.

Definir los procesos y funciones

principales.

Validar con los agentes principales.

Anlisis de los
indicadores de
rendimiento

Identificar el resultado final de la or-

ganizacin y los indicadores estratgicos.

Identificar los indicadores de ren-

dimiento clave que impulsan la estrategia de la organizacin.

Priorizar los indicadores.

Anlisis de la
cadena causal

Identificar el punto de partida ms

apropiado.

Crear una cadena de causalidad pre-

via desde los resultados empresariales deseados a las acciones de

formacin potenciales.

Rellenar los gaps implicando a los

dems.

Obtener feedback de los agentes

principales para asegurar que se est empleando una lgica de negocios

creble.

Revisar y terminar la cadena causal.

El material que aparece en esta pgina no est sujeto a copyright y puede ser reproducido libremente.

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Info-line

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O

Anlisis del modelo

Checklist

Mejores prcticas

Anlisis del
coste/beneficio
de la formacin

Identificar los principales benefi-

Incluir tanto los beneficios tangibles como los intangibles.

Asegurarse de que no son hipotticos (por ejemplo, el ahorro de tiempo debe tener como consecuencia un
ahorro en los costes y no slo recursos infrautilizados).

Usar beneficios estimados para el

anlisis predictivo y valores reales
para el anlisis retrospectivo. Si los
valores reales no estn disponibles,
utilice estimaciones.

Usar estimaciones conservadoras a

fin de aumentar la credibilidad.

No dudar en solicitar la ayuda de un

analista financiero.

Desarrollar un cuadro de inversin

comparativo para describir el valor
relativo de las inversiones alternativas.

Asegurarse de documentar todos los

supuestos realizados en el anlisis y
comprobarlos a fin de establecer su
credibilidad.

cios de la accin de formacin propuesta para cada indicador.

Cuantificar los beneficios cuando

sea posible.

Verificar la cuantificacin de los be-

neficios para su precisin y fiabilidad.

Recoger datos sobre los costes de la

accin de formacin propuesta o

bien acciones alternativas.

Anlisis de la
inversin en la
formacin

Determinar el objetivo del anlisis.

Seleccionar el/los mtodo(s) anal-

ticos ms apropiados (por ejemplo,

ROI, tasa de retorno interno, etc.).

Utilizar el mtodo analtico apro-

piado a fin de calcular las estadsticas de inversin.

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