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CASO TUNEL DEL CANAL DE LA

MANCHA
por nellyusca | buenastareas.com

CONSTRUCCION Y PUESTA EN MARCHA DEL TUNEL DEL CANAL DE LA


MANCHA

Caso de estudio

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA


ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTA DC.
2014
RESUMEN

El presente trabajo tiene por objeto analizar la construccin y puesta en marcha del
tnel frreo que comunica subterrneamente a Inglaterra con Francia, usando como
herramientas la tcnica del rbol de problemas y desglosando el proyecto bajo los
parmetros establecidos para la gerencia de proyectos contenidos en el PMBOK.
A travs del anlisis que permite la identificacin de Fortalezas y Oportunidades de
mejora del proyecto de la concesin Eurotunel, se pretende poner en prctica los
conocimientos adquiridos en el desarrollo de la especializacin en gerencia de
proyectos, puesto que el ejercicio continuado de anlisis conlleva a la experticia.

INTRODUCCION
Histricamente la isla de Gran Bretaa durante millones de aos estuvo separada del
continente europeo por el mar del norte del ocano Atlntico, esta condicin le ha
permitido intervenir y defenderse de conflictos europeos y por su cercana
especialmente de Francia; con la misma antigedad dependi exclusivamente de la
comunicacin martima y a partir del siglo XX el uso del avin permiti una
comunicacin ms fluida de transporte de pasajeros y carga.
Uno de los puntos de mayor desarrollo de infraestructura martima son los ubicados en
el canal de la Mancha, la malatraduccin del francs al espaol de La Manche explica
la razn de este desarrollo. La Manche traduce la manga, debido a que hace
referencia a la parte de la camisa con la abertura ms pequea; de igual manera, este
punto geogrfico es la zona de menor distancia entre Inglaterra y la costa francesa, los
puertos de Dover y Calais respectivamente, han evolucionado de una manera tan
especializada que son los puertos de mayor trfico de viajeros entre los dos pases
con ms de18 millones de pasajeros al ao y Calais es el cuarto puerto de mayor
importancia francs.
Sin embargo, la oferta de los servicios de transporte es limitado segn el rubro
econmico al que atienda, por ejemplo, Inglaterra y Francia son dos destinos tursticos
por excelencia y en la zona del canal confluyen el turismo de las dos naciones,
aumentando la demanda de servicios de trasporte del trfico de personas,

automviles, camiones y carga; el transporte en ferri es la mejor opcin, sin embargo y


a pesar de haberse desarrollado con excelencia y el tiempo requerido para el paso del
canal es de tan solo una hora y quince minutos, se debe hacer espera para su
abordaje hasta de dos horas, y una situacin similar se presenta para automviles,
camiones y carga con limitaciones de volumen, en razn a que el crecimiento del rubro
turstico demanda mayores cantidades de productos y servicios que son transportados
por estas tres diferentes opciones.
Por otra parte, el incremento de la comercializacin de productos y servicios ha
ocasionado que sea necesario transportar mayores cantidades de carga entre ambos
pases, el trasporte areo esuna buena opcin, pero tiene limitantes en cuanto al costo
cuando se trata de altos volmenes de carga. Teniendo en cuenta la creciente
presencia de turistas y especialmente por la creciente actividad comercial entre ambos
pases, se vio la necesidad de un sistema de transporte que fuera rpido y eficiente a
la hora de cargar autos, camiones, mercanca y llevar pasajeros de un lado al otro.
En el pasado, Napolen quiso excavar un tnel para invadir Gran Bretaa, Hitler quiso
realizar la misma labor pero tambin fracaso, ambos fracasaron en su propsito de
llegar a Gran Bretaa excavando un tnel por la falta de una tecnologa de excavacin
y anlisis con las que hoy en da se cuenta, a travs de los aos tambin se pens en
un puente colgante pero las malas condiciones climticas no permitieron dar vida a
esta idea. Debido a que los medios de transporte disponibles estaban saturados e
histricamente se haba pensado en unir Gran Bretaa al continente europeo, surgi la
idea de construir un tnel bajo el mar que atravesara el canal de la mancha desde
Gran Bretaa hasta Francia y de esta manera tener una economa ms fluida y un
sistema de transporte con mayor eficiencia.
El objeto de este caso de estudio, es poner en prctica los conocimientos adquiridos
en gerencia de proyectos y as analizar algunos de los problemas, lecciones
aprendidas y oportunidades de mejora que se presentaron en el desarrollo del
proyecto de construccin del tnel del canal de la mancha.
TABLA DE CONTENIDO

1. ARBOL DE PROBLEMAS2. EDT

3. ANALISIS Y EVALUACION
En esta seccin se desarrollara el siguiente trabajo para cada una de las fases del
ciclo de vida del proyecto:
a. Anlisis y evaluacin de la aplicacin de las reas del conocimiento.
b. Identificacin de fortalezas y oportunidades.
c. Lecciones aprendidas.
En nuestra consideracin la construccin y puesta en marcha del tnel del canal de la
Mancha debi gestionarse a travs de un programa en razn a la envergadura y
complejidad que cada uno de los componentes de esta construccin involucro.
Se realiz una matriz de calificacin entre cada una de las fases de ciclo de vida del
proyecto con cada una de las reas del conocimiento, teniendo en cuenta que no
todas las reas del conocimiento intervienen con cada una de las fases del ciclo de
vida del proyecto y tienen una calificacin de 1 a 5 donde 1 es muy pobre, 2 es pobre,
3 es bueno, 4 es muy bueno y 5 es excelente.

3.1. ANLISIS Y EVALUACION DE LAAPLICACIN DE LAS REAS DEL


CONOCIMIENTO EN
3.1.1. FASE DE INICIO
a) Anlisis y evaluacin de la aplicacin de las reas del conocimiento:
Segn la tabla de calificaciones, la calificacin promediada en la fase de inicio es de 2.

En la fase de inicio interviene la gestin de integracin y la gestin de interesados, a


pesar que la gestin de interesados contemplo la gran mayora de los participantes en
el proyecto y su calificacin es 3, la baja calificacin en el promedio, se debe a la falla
en la gestin de integracin con calificacin de 1, puesto que consideramos inexistente
una gerencia de programa que permitiera la integracin del equipo ingls con el equipo
francs, esta condicin redundo en fallas crticas que se vieron reflejadas en todas las
dems reas del conocimiento y en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto.
b) Identificacin de fortalezas y oportunidades:
Fortalezas:
A pesar de la rivalidad cultural entre los dos pases, existi una frrea voluntad de los
involucrados en construir el tnel con una visin futura de crecimiento econmico y
cultural.
Tener dentro de los involucrados a sociedades y personas con solvencia econmica
suficiente para financiar el proyecto.
Tener dentro de los involucrados al gobierno de ambos pases.
Alta motivacin del recurso humano por participar en el proyecto.
Contar con tecnologa de punta.
Debilidades:
No contar con una gerencia de proyectos unificada Gerencia de programa.
c) Lecciones aprendidas:
Involucrar una gerencia de programa.
3.1.2. FASE DE PLANIFICACION
a) Anlisis y evaluacin de la aplicacin de las reas delconocimiento:
Gestin de Integracin: haciendo nfasis en el anlisis realizado en la etapa de inicio
en la cual responsabilizamos a la gestin de integracin con una calificacin de 1, al
no tener una gerencia de programa y se permitiera tener 2 grupos independientes
desde el inicio, lo cual redundo que desde la fase de planificacin se crearan
deficiencias en el desarrollo de la mayora de las reas del conocimiento, que se
observaran en detalle en cada una de ellas.
Gestin de Riesgos: a pesar que se realizaron la mayor cantidad de estudios con el fin
de mitigar los riesgos en la excavacin, no se tuvieron en cuenta otros que se podan
materializar. Esta rea tiene una calificacin de 1, la calificacin se debe a que se
realiz una identificacin de riesgos independientes por cada uno de los pases, esto
causo diferentes evaluaciones del riesgo, la materializacin de fallas que se podran
haber evitado.
Gestin de Compra: La gestin realizada por los ingleses, se vio impactada al no tener
en cuenta la importancia de una maquina tuneladora impermeable como si lo
contemplaron en el equipo francs, pero el equipo francs compro una maquina
tuneladora ms lenta que la de los ingleses, si se hubiera comprado una maquina
tuneladora con la rapidez de la inglesa y las caractersticas impermeables de la
francesa, el proyecto habra ganado en la reduccin de costos y el tiempo de ejecucin
del proyecto, la gestin de compras debi garantizar en la misma compra una

tuneladora veloz e impermeable. Adicionalmente esta gestin incurri en una falta no


derivada de la gestin de integracin ni de la gestin deriegos, se trat de la
imposibilidad de realizar el cambio de maquinaria requerida para para la construccin
de la cimentacin, puesto que se requera una maquinaria de especificaciones
diferentes para suplir las falencias del subsuelo.
Gestin del Recurso Humano: A pesar que se realiz una excelente comunicacin
dentro de cada uno de los equipos, se vio impactada al contratar 2 tipos de mano de
obra para un mismo tipo de trabajo, en el equipo ingls se contrat mano de obra
experta en la construccin de tneles, a diferencia del equipo francs que contrato
mano de obra inexperta, esto asume 2 hiptesis, en primera instancia, si la mano de
obra experta de los ingleses contribuyo a una mayor velocidad y a un bajo nivel de
desercin por estar acostumbrados a este tipo de trabajo, por qu razn no se
contrat la misma mano de obra en el lado francs?, lo cual hubiera beneficiado de
manera positiva el proyecto porque no haber contratado la misma mano de obra en el
lado francs impacto los costos a travs del tiempo en la construccin. La segunda
hiptesis es inversa, si se hubiera contratado una mano de obra inexperta en el lado
ingles habra contribuido de manera positiva en el proyecto en la reduccin de costos,
pero impactando el tiempo y los costos asociados a este. En conclusin y teniendo en
cuenta los altos costos en el tiempo del proyecto se debi haber contratado mano de
obra experta porque asume menos riesgos.
Gestin de comunicaciones: como se describi en la fase anterior en la gestin de
integracin, la gestin de comunicaciones de los dos equipos de trabajo fue buena, sin
embargo no secont con una comunicacin integrada de informacin entre el equipo
ingls y el equipo francs lo que produjo diferencias importantes en la gestin de
riesgos, gestin de compras y gestin del recurso humano dentro de las que fueron
ms impactadas, causando fallas crticas al proyecto.
Gestin del Alcance, Costo y Tiempo: estas tres gestiones estuvieron
significativamente desviadas en razn a estar afectadas a las gestiones anteriores,
que desde la gestin de integracin hasta la de comunicaciones produjeron errores
considerables en el que hacer, el presupuesto, y el tiempo.
Gestin de calidad e interesados: tienen una calificacin de 4, en razn a que los
parmetros de calidad que se planificaron en esta etapa de proyecto se vieron
reflejados en los buenos resultados en desarrollo de la implementacin, de igual
manera la gestin de interesados incluyo ms personas al equipo de trabajo con las
mismas caractersticas del ciclo anterior.
b) Identificacin de fortalezas y oportunidades:
Fortalezas:
Excelente calidad tecnolgica.
Excelente calidad del capital humano.
Excelente capacidad econmica.
Seguir sumando interesados con una alta motivacin por participar en el proyecto.
Oportunidades:
En concordancia con la fase de inicio y en esta fase se hubiera podido incluir una

gerencia de programa.
Realizar gestin de integracin.
Realizar gestin de riesgos unificada.
Realizar gestin de comunicaciones.
Realizar gestin de compras unificada.
Realizar gestin del recurso humano unificado
c) Lecciones aprendidas:
Para un proyecto de esta naturaleza en donde cada da transcurrido tiene uncosto de
1 milln y medio de euros al da, hay que tener una centralizacin y excelente
comunicacin de la informacin, para no dejar de tener en cuenta o al azar las
situaciones que ocasionaron la significativa desviacin del proyecto.
3.1.3. FASE DE EJECUCION
a) En esta fase del proyecto es donde se ven reflejados y potencializados los errores
cometidos en las fases anteriores, las falencias estructurales con las que se da inicio a
la fase de ejecucin no permiten realizar actividades correctivas que liberen el
proyecto del desastre, sin embargo las fortalezas ideales con las que cuenta el
proyecto le conceden la posibilidad de mantenerse a flote.
Gestin de Integracin y Compras: El legado de la mala gestin realizada en las fases
anteriores de estos componentes dejan sin posibilidades de realizar una mejor en esta
fase, la gestin de integracin se realiza con excelencia al interior de los equipos, pero
se continua con la ausencia de esta entre ellos, lo que hace que los esfuerzos
realizados por los equipos por solucionar los problemas sea una tarea inmensa, de
igual manera la gestin de compras se realiza con forme a las determinantes que
surgen en el momento para dar cumplimiento a las demandas de necesidad que
requiere el proyecto.
Gestin de Interesados, Recurso Humano, Comunicaciones y Calidad: la gestin
realizada en estas reas del conocimiento, sumada a las condiciones ideales con las
que el proyecto contaba permitieron la continuidad, la gestin de interesados logro
mantener y adicionar los inversionistas que supli las inmensas necesidades de dinero
que se empezaron a requerir pararealizar lo no pensado, la gestin de comunicaciones
al interior de los equipos permiti coordinar los esfuerzos de manera independiente,
pero las gestiones mas destacables son las del recurso humano y calidad, puesto que
lo absolutamente perdido en el alcance y costo fue en una menor manera impactado
en el tiempo gracias a la calidad y velocidad de los trabajos realizados, gracias al alto
nivel de compromiso y motivacin que el recurso humano dispuso para la realizacin
de las tareas.
b) Identificacin de fortalezas y oportunidades:
Fortalezas:
El alto desempeo del recurso humano.
La coordinacin individual de los equipos.
La gran calidad de los trabajos relazados.
Contar con involucrados que sostuvieron la necesidad financiera del proyecto

Oportunidades:
Fortalecer la integracin de los dos equipos
Elaborar contratos que contemplen la posibilidad de cambio, teniendo en cuenta que
es un proyecto jams realizado.
3.1.4. FASE DE MONITOREO Y CONTROL
a) En esta fase del proyecto es donde se ven reflejados y potencializados los errores

4. RESUMEN DEL ANALISIS Y EVALUACION DE LAS AREAS DEL


CONOCIMIENTO
4.1. GESTIN DE INTEGRACIN
Consideramos que los errores cometidos en la integracin de este proyecto
desencadenaron una serie de sucesos que afectaron las dems reas del
conocimiento. Dentro de los muchos errores podemos destacar los ms relevantes y
siendo el de mayor impacto de estos la ausencia de un gerente de proyecto que
centralizara y canalizar los esfuerzos y mejores prcticas en ambos equipos
(Franceses y Britnicos). Otro error importante fue el ambientede competencia que se
cre entre los equipos del proyecto la cual gener que se materializan algunos riesgos
como la lentitud en la excavacin y el retraso de la excavacin britnica por no tener
impermeabilizada la maquina tuneladora.
Fortalezas: Los Jefes de cada proyecto son especialistas y con experiencia en este
tipo de proyectos.
Oportunidades: Se tuvo 2 gerentes de proyectos por lo cual se puede apreciar la
aparicin de problemas de lado y lado los cuales se pudieron haber previsto o mitigado
si hubiera una sola gerencia del proyecto.
4.2. GESTIN DEL ALCANCE
La gestin de alcance estuvo regular porque la construccin del tnel era un alcance
nunca antes trabajado y por lo tanto deba ser mucho ms especfico, claro y conciso
en interconexin con las otras fases del proyecto.
Fortalezas: El proyecto era nico en sus dimensiones y tena una visin de unificar y
conectar Europa.
Oportunidades: Con una mejor planificacin del alcance se pueden crear escenarios

ms slidos para desarrollar las reas del conocimiento.


4.3. GESTIN DEL TIEMPO
Los tiempos estuvieron bien planificados y solo se vieron afectados debido a
actividades que no fueron contempladas en la gestin de riesgos.
Fortalezas: A pesar de exceder el tiempo de culminacin, fue buena esta gestin, ya
que contemplo en su mayora los posibles retrasos y as evitar exceder el tiempo
lmite.
Oportunidades: La contratacin de mano de obra calificada y con experiencia reducira
los tiempos considerablemente.
4.4. GESTIN DEL COSTO
La Gestin de Costos fue la gran perjudicada de este proyecto porque los errores
enintegracin, anlisis de riesgos y plan de compras impactaron directamente en el
incremento de los costos. Segn nuestro anlisis el costo se qued debido a factores
como la incompleta identificacin de riesgos, mala seleccin de tipos de contratos y
negociaciones y por ltimo los estudios fueron sobre valorados y crearon falsas
expectativas que se tradujeron en sobre costo para garantizar la dureza del rea de
tierra donde pasara el tnel.
Fortalezas: Tener empresas del sector privado con la disposicin de financiar todo el
proyecto
Oportunidades: La gestin de costos deba haber diseado un presupuesto ms
amplio basado en el anlisis de riesgos.
4.5. GESTIN DE LA CALIDAD
La Calidad estuvo muy marcada por los aciertos y falencias que tuvieron tanto en los
estudios iniciales del proyecto como en las caractersticas de la maquinaria puesto que
para el mismo tipo de terreno se tuvieron consideraciones distintas y afectaron
negativa y positivamente el tiempo y costo. Consideramos que la gestin de Calidad
debe garantizar las mismas condiciones durante todo el proyecto.
Fortalezas: El equipo de expertos que participo en las mediciones y direccin de la
ruta a recorrer fueron muy buenos porque se logr la unin de ambos tneles dando
una alineacin casi perfecta (solo tuvo una desviacin de 35 CM).
Oportunidades: En el anlisis de los estudios de los suelos se debieron analizar con
ms expertos y que puedan plantear diferentes escenarios de riesgos.
4.6. GESTIN DEL RECURSO HUMANO
Una de las dualidades ms claras de este proyecto fue la contratacin de los obreros
con distintas caractersticas paradesempear una misma labor. Curiosamente en
Francia optaron por contratar personal sin experiencia y por su parte los britnicos
decidieron contratar a los mejores excavadores; el riesgo que se gener por tener esta
diferencia fue incalculable porque los franceses se expusieron a una desercin masiva
debido la intensidad de la excavacin.

Fortalezas: La motivacin que tenan los participantes del proyecto.


Oportunidades: El equipo Francs deba contar personal que ya tuviera experiencia
trabajando en este tipo de proyectos.
4.7. GESTIN DE LAS COMUNICACIONES
Cada Pas manejo su comunicacin interna de buena manera para lograr mantener
motivados a los miembros de los equipos y los involucrados pero fallaron con la
comunicacin entre ambos pases porque no lograron debatir sus conocimientos y
decisiones para establecer las mejores decisiones y adicional cuando el proyecto
finaliz fue muy deficiente la comunicacin para incentivar el uso del tnel, no lograron
disminuir el miedo y la resistencia al cambio de las personas que utilizaran estos
servicios.
Fortalezas: Internamente cada pas garantizo una comunicacin constante y eficiente
con cada grupo de proyecto.
Oportunidades: Las comunicaciones entre los pases debieron ser prioridad dentro de
esta gestin.
4.8. GESTIN DEL RIESGO
Los riesgos no identificados fueron los principales problemas de este proyecto porque
cada vez que un riesgo se materializaba crea una conmocin y un desajuste en los
dems planes de gestin. Segn notamos en el proyecto los riesgos se manejaron de
manera independiente por pas notando la rivalidad ancestral de las2 culturas.
Fortalezas: Se contaba con los recursos humanos y maquinaria para garantizar una
buena gestin de riesgos.
Oportunidades: los riesgos de ambos pases debieron ser unificados para tener una
mejor visin de los riesgos y mitigarlos de mejor forma.
4.9. GESTIN DE COMPRAS
La Gestin de Compras estuvo empaada por las dificultades para realizar cambios
que se presentaron durante la etapa de ejecucin. Lo anterior debido a los tipos de
negociaciones establecidas desde la etapa de desarrollo y que al final termin
impactando el costo y el tiempo del proyecto.
Fortalezas: Las maquinas tuneladoras fueron diseadas a la medida y necesidades del
proyecto.
Oportunidades: El tipo de contrato que se utiliz para este proyecto no fue el adecuado
debido al nivel de incertidumbre que se tena en los estudios.
4.10. GESTIN DE INTERESADOS
La identificacin de los involucrados se desarroll de la manera correcta lo que
permiti el apoyo de empresarios del sector privado que vieron la gran aceptacin de
la idea en la comunidad europea. Al final del proyecto falt involucrar a todos los
interesados para fomentar el uso y el servicio del tnel.
Fortalezas: Se logr el apoyo y participacin de los interesados y se gestion de forma

correcta para evitar oposicin en la construccin del tnel.


Oportunidades: Se deba involucrar ms a los involucrados en la etapa final del
proyecto para mitigar el rechazo de los usuarios.

5. VARIABLES FISICAS DE ACTIVIDAD


Variables
Descripcin
Distancia total de excavacin
153Km de excavacin equivalente a ir de Bogot al espinal.
Mano de obra
15000 obreros, 7500 de cada lado.
Tiempo de culminacin
7 aos despus de empezar a excavar.
Total Inversin
15 mil millones de euros, equivalente a hoy a 22.005 millones de euros (tomado de
http://www.ine.es/calcula/). Esta inversin equivale al 28% del presupuesto nacional de
Colombia, que es 199 billones 900 mil millones de pesos, es decir, en pesos
colombianos la inversin total a pesos de hoy en da es aproximadamente 56 billones
24.730 millones de pesos.
Tneles a excavar
2 tneles ferroviarios principales, ms un tnel central de servicios con la anchura de
una autopista de 4 carriles, como la autonorte en la salida de Bogot.
Peso que debe soportar por Metro cuadrado la pared del tnel
Equivalente al peso de 2 Boeing 737. Un Boeing vaco pesa 28.120 kg.
Maquinas tuneladoras
Cada una media 200 metros de largo, equivalente a 2 campos de futbol (Un campo de
ftbol es siempre rectangular y tiene unas medidas que oscilan entre los 90 y los 120
metros de largo); cada una pesaba 1100 toneladas, equivalente a un destructor de
guerra (Longitud de 104.01 m) y eran el doble de anchas que un tanque de guerra
(Cada tanque mide 4,5 metros). Se necesitaron 12 de estas mquinas tuneladoras
para la excavacin.
Cuchillas de acero forjado
Cada giro de estas cuchillas de la tuneladora sacaba 10 toneladas de roca.
Costo Tuneladora
Cada una costo 15 millones de euros. Equivalente en euros de hoy a 22 millones cinco
mil euros. Esto es equivalente en pesos colombianos de hoy en da a 56.024 millones
de pesos aproximadamente.
Desechosde obra diarios
36 mil toneladas al dio se generaban.
Bloques de hormign
Eran tan grandes como un carro familiar (4,4 M de longitud) y el triple de pesados (Un
carro pesa entre 840 Kg y 1 Tonelada).
Transporte de obreros
Eran transportados en tren abarrotado durante 22 Km hasta su sitio de trabajo, al
terminar la excavacin, los trenes haban viajado la distancia como para ir y volver a la

luna 4 veces. La distancia entre la tierra y la luna es de 384400 Km, para un total de
1537600 Km en total, la superficie total de Colombia es de 1141748 Km cuadrados, es
decir que recorreramos toda Colombia ms 395852 Km de ms.
Presin del mar sobre el tnel
La presin del fondo a 50 metros por encima del tnel dejara un carro como hoja de
papel. Es decir, 10 atmsferas para una presin de 10,33 kg por cm cuadrado.
Tiempo excavacin
2 aos excavando, la operacin fuera era 7 * 24 para suministrar la excavacin con los
materiales necesarios, como las paredes de hormign, se necesitaban millones de
toneladas para revestir el tnel. En gran Bretaa se transportaban en trenes
especiales hacia la costa 4500 toneladas de bloques suficientes para construir 100
casa de tipo medio.
Red de transporte
2 terminales a cada lado donde se realiza la logstica de turistas, mercanca, carros y
camiones. 195 km de va frrea (distancia equivalente a viajar entre Bogot y la
Dorada Caldas), ms un sistema de refrigeracin gigantesco para extraer calor
generado por los trenes que equivala a 250 mil frigorficos.
Tiempo en pasar de una lado al otro
En ferri tarda 1 hora y 15 minutos, por el tnel tarda 35 minutos.

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