CENTRO DE EDUCAO DISTNCIA DA UNIVERSIDADE ANHANGUERAUNIDERP

CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAES CONTBEIS

PLO ARAOIABA DA SERRA

Tutor EAD: Prof. Msc. Hugo David Santana
Tutor: Joo Batista Leite Neto

Alunos:
Daniele Rosali de Andrade

RA 393564

Dbora Fernanda L. Sanches

RA 393567

Isabele de Ftima Clssio

RA 393587

Lucilene Ap. S. Camargo do Prado RA 393610

Ricardo Teixeira S. C. Bezerra

RA 400153.

Sumrio
Introduo........................................................................................................................3
Etapa 1...............................................................................................................................4
Etapa 02............................................................................................................................8

Etapa 03..........................................................................................................................11
Etapa 4............................................................................................................................15
Concluso.......................................................................................................................18
Referencias ....................................................................................................................19

Introduo
Com um mercado cada vez mais competitivo e o aumento de procura por produtos cada vez
mais diferenciados, as empresas necessitaram se reorganizar de forma a suprir todas as
exigncias do consumidor final, e por esta razo, buscam constantemente por eficcia de
produo, com reduo de custos e resultados satisfatrios.

E esse o papel da controladoria dentro das organizaes, cujo principal objetivo apontar os
pontos fracos e fortes desta organizao a fim de otimizar seus ganhos e auxiliar os gestores
nos processos decisrios.
Na presente Atividade Prtica Supervisada, sero levantados os principais pontos voltados
para a Controladoria E Sistemas de Informaes Contbeis e qual resultado importante
implantao desse sistema agrega as organizaes.

Com a elaborao deste trabalho, a equipe poder ter uma real noo de como funciona o
sistema de controladoria.

Etapa 1
Entrevista com Controller
1 Qual a sua misso da controladoria na sua empresa?

A misso da controladoria obter todos os relatrios econmicos da empresa visando garantir

sua continuidade, por meio de esforos das diversas reas. Cada rea tem de estar ligada a
misso principal da empresa para ter sucesso dentro do seu planejamento estratgico. A
controladora busca sempre elevar ao mximo o resultado individual de cada rea por meio da
analise comparativa entre a controladoria precisa informar e influenciar e organizar indicando
a administrao na consecuo de seus objetivos.
2 Quais das principais funes de um Controller?

As funes primordiais de um Controller cuidar pelo processo, de controle sistema de

informaes de gerenciais, econmicas e financeiras da instituio sinergia dentre delas reas
de agregao de valor. Dever organizar e reportar informaes, relevante que exera uma
fora ou influencia, que leve a tomar decises coerentes e slidas, com o objetivo da empresa.
Precisando adquirir o papel, de conselheiro e critico (construtivo) do processo, e a suas
verificaes geralmente mostraro, os pontos fracos de outras reas, o que consecutivamente
dever ser visto como chance melhorias, sua maior obrigao na rea organizar e trazer o

executivo sempre bem informado sobre os rumos que sua empresa est tomando e sobre que
pontos que, por ventura, podem estar ou ficaram enfraquecido, caso no seja realizada as
funes imediatas.
3 Quais os maiores desafios da profisso?
Os maiores desafios de um Controller estar sempre pronto, para visualizar o surgimento de
problemas, em qualquer setor da empresa e apto para ministrar, as informaes desses.

Trazer a responsabilidade de apresentar, relatrios com alto analise referente, ao andamento

das metas estabelecidas.
4 Quais conselhos voc, daria para uma empresa que deseja implantar um setor de
controladoria?

Aconselharia a empresa dar uma ateno especial em coletar e armazenar informaes que
possibilitem visualizara empresa no seu ramo de atuao dentro do conjunto para melhores
resultado.
Passo 4
O diagnostico da empresa o item fundamental para inserir a controladoria e para identificar
a estrutura organizacional das unidades de negcios ou produtos e servios fornecidos.

Inclusive os acontecimentos econmicos e at mesmo a tecnologia e o sistemas e os de

informaes existentes o alicerce para programar uma controladoria em uma empresa
Primeiramente teremos que estudar e visualizar qual rea ser atendida, a empresa bem como
um todo devera ser minuciosamente estudada, ou seja, quais os processos executados em cada
uma delas para sua integrao.

Estruturao do sistema contbil gerencial usado como apoio ao sistema contbil tradicional o
passo para o gerencial tornando e viabilizando alguma vez que os documentos gerenciais
sero ordenados a partir dos registros ocorridos.
Estrutura organizacional toda organizao composta de um conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades comunicaes e decises de uma empresa.

Unidades de negocio a utilizao da unidade de negocio no e obrigatria e existem duas

formas de utilizao de unidade de negocio sendo que o uso de uma dela exclui totalmente a
possibilidade do uso da outra
Produtos embalagens de papelo em diversos ramos desde empresa alimentcia passando por
empresas txteis e ate metalrgicas
Servios fabricao de embalagens de papelo de acordo com a exigncia do cliente

A empresa flor de Liz uma empresa de pequeno porte optante pelo simples nacional que fica
localizada na cidade de Araoiaba da Serra.
A empresa que usamos como base para o trabalho no tem divises de negcio.
Departamento que h na empresa usada como base : Produo, Diretor Administrativo
Financeiro, Diretor de RH e DP, Diretor Comercial, Diretor Comercial e Fiscal, Diretor de
Produo.
Atividades da empresa: produo e vendas de embalagens.

Transaes da empresa vendas de embalagens compra matria prima recebimento de clientes.

Plano de Controladoria
Planos de conta: um conjugado de contas de uma empresa tipo o qual defende o
departamento de contabilidade a auxiliar a escritura contbil, promovendo a alimentao do
banco de dados com informaes pertinentes.

Pelas razoes citadas acima deve ser bem estruturado, completo e correspondente aos preceitos
contbeis vigentes sua estrutura a seguinte: Plano de conta fiscal e Plano de contas
gerencial.
Relatrios a apresentao resumida de dados obtidas pela contabilidade, cujo alvo fornecer
aos usurios os fatos fundamentais

registrados no perodo que distinguem-se entre os

obrigatrios e no obrigatrios relatrios contbeis obrigatrios para a empresa so balano

patrimonial demonstraes do resultado, demonstraes de lucro ou prejuzos acumulados e

demonstraes das origens e aplicaes de recursos
Os relatrios contbeis no obrigatrios no contm a mnima importncia, mas h relatrios
no obrigatrio imprescindvel para a administrao.
Anlise sua finalidade, alterar os dados retirados das demonstraes em dados uteis para
tomar decises por parte dos contadores administradores ou que venha a usar a empresa.

Oramento o que vai direcionar as decises administrativas, permitindo um

acompanhamento peridico da gesto de maneira dinmica, com plena utilizao de recursos
de modo eficcia.
ESTRUTURA CONTABIL GERENCIAL esta uma ferramenta imprescindvel para a gesto
de negocio de longo prazo os responsveis pela gesto de empresas se persuadiram que a
intensidade das informaes contbeis mais abrangente do que um simples clculo de
imposto e atendimento a legislao comerciais, previdncias contbil usada para avaliar a

eficincia e eficcia do controle patrimonial tem como a finalidade de expressar uma opinio
sobre determinados dados onde.
O controle que ela se distingue da contabilidade colabora para admitir os prprios fins da
contabilidade j que mede a adequao dos registros, oferecendo a administrao, ao fisco e
aos proprietrios que reflitam ou no na condio do patrimnio em determinada data de suas
variaes em certo perodo.

A implantao da auditoria interna nasceu com o fim de controlar atividades operacionais,

fiscalizando se e exercendo o papel de guardi de normas e mtodos pr-estabelecida,
portanto, a Auditoria Interna moderna transpassa essa funo para tornar-se uma rea em
harmonia com a estratgia do negocio, procurando permanentemente garantir que os esforos
desde toda a da organizao permaneam direcionados para os objetivos das companhias.
Os recursos tecnolgicos atuais permitem aos auditores internos alcanar a leitura e extrao
de dados em tempo real dos mais diferentes sistemas ,integrados ou no ( FATURAMENTO ,

CONTABILIDADE RECUSRSOS HUMANOS ,ESTOQUES ,ETC) , de maneira ilimitada

originando informaes ,na qual a inteligncia e a criatividade do os limites para analise
Consequentemente, a rea incide para uma rea de inteligncia adentrando as organizaes,
ou atua igualmente como uma consultoria interna.
A auditoria interna uma atividade independente e prtica que oferece servios de avaliao e
de consultoria e traz como objetivo somar valor e melhorar as operaes de uma organizao,
a auditoria ajuda a organizao obter seus objetivos tomando uma abordagem sistemtica e

disciplinada para avaliao e melhora da eficcia dos processos de gerenciamento de riscos,

controles e de governo corporativo.
Em toda ao de auditoria, estimativa de risco e empregada para identificar as reas mais
importantes dentro do seu campo.
A avaliao de risco permite o auditor delinear um programa de auditoria adequado para cada
organizao.

Etapa 2

Estudo do EVA Economic Value Added

EVA - Valor econmico adicionado ou simplesmente Valor adicionado ou, ainda, Valor
agregado uma noo que permite medir o valor criado por um agente econmico, parcela
do lucro operacional que excede os gastos com as estrutura de capital, foca a eficincia
gerencial em um determinado exerccio, mostrando a manuteno do capital financeiro da
empresa, onde apresenta uma estimativa do lucro econmico real de uma empresa.

Considerando os dados: Frmula: EVA = Lucro Operacional aps o Imposto de Renda (Capital Investido x Custo de Oportunidade).
Empresa: Supermercados Po de Acar

2009

2008

2007

Patrimnio Lquido

6.559.460,00

5.407.716,00

4.949.677,00

Lucro Lquido

591.580,00

260.427,00

185.655,00

EVA- Valor Econmico Agregado

2009

2008

2007

a) Patrimnio Lquido

6.559.460,00

5.407.716,00

4.949.677,00

b) Taxas de juros (TJLP)

6%

6%

6%

c) Custo de Oportunidade (a x b)

393.567,60

324.462,96

296.980,62

d) Lucro Lquido

591.580,00

260.427,00

185.655,00

E V A (d - c)

198.012,40

(60.035,96)

(111.325,62)

Fonte: Os Alunos

O formato da demonstrao apresentado nos permite dizer que durante os exerccios

financeiros de 2007 e 2008 houve resultados positivos para os acionistas, pois os resultados
finais no foram suficientes apara pagar os custos do capital, porm no exerccio financeiro de

2008 o resultado foi positivo, sendo capaz de superar expectativas ruins trazidas dos
exerccios anteriores.
Portanto o resultado apresentado em 2008 excedeu a expectativa de retorno sobre o capital
investido.
6.

MVA Valor de Mercado Adicionado

O objetivo principal da maior parte das empresas maximizar o patrimnio dos acionistas. O
patrimnio dos acionistas maximizado quando se maximiza a diferena entre o valor de
mercado das aes da empresa e o valor do capital que foi fornecido pelos acionistas. Essa
diferena chamada de MVA (Valor de mercado adicionado). Considere os dados:
Empresa: Natura Cosmticos S/A
Tipo

Quantidade(q)

Valor(v)

Subtotal (q x v)

Ordinrias
Preferncias

181.212 R$ 15,53
0

R$ 0,00

Valor de mercado

2.814.222,36
2.814.222,36

MVA - Valor de mercado adicionado

Preo por ao

15,53

Nmero de aes (em milhares)

181212

Valor de mercado do capital (Pr. das aes x N. aes)

2.814.222,36

Valor contbil do capital

2.885.705,00

MVA = Valor de mercado - Valor contbil

Fonte: Os Alunos

71.482,64

Os dados mostram que todas as aes de investimento foram positivas, pois trouxeram
resultados consistentes e contnuos, pois a cada trimestre apurado apresentava-se uma
estabilidade, aplicado ao Capital da Sociedade o valor de mercado de aproximadamente 9,4%
maior em relao ao exerccio financeiro imediatamente anterior.
7.

Potencial de Rentabilidade Futura

O lucro residual de uma empresa a rentabilidade dos acionistas, observemos os dados:

Custo de oportunidade
Perodo considerado
Valor atual / Residual

15% a.a.
5 anos
350.000.000,00

POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA

TAXA DE

VALOR

DESCONTO

DESCONTADO

Ano 1

360.500.000,00

1,1500

313.478.260,87

Ano 2

371.315.000,00

1,3225

280.767.485,82

Ano 3

382.454.450,00

1,5209

251.470.009,04

Ano 4

401.577.172,50

1,7490

229.603.051,73

Ano 5

431.695.460,44

2,0114

214.628.939,66

Soma
Valor Atual / residual
Valor da empresa
Fonte: Os Alunos

1.947.542.082,94

1.289.947.747,13

350.000.000,00

350.000.000,00

R$ 1.597.542.082,94

R$ 939.947.747,13

Uma rentabilidade adequada continuamente , possivelmente, o maior indicador de

sobrevivncia e sucesso da empresa.

Etapa 3

Estudo de Caso da Nintendo Matriz SWOT (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades

e Ameaas).
O mercado de jogos eletrnicos domsticos se iniciou em 1972 com a
fundao da Atari por Nolan Bushnell nos Estados Unidos. Como foi a
primeira empresa a entrar neste segmento de mercado, a Atari foi
responsvel por desenvolv-lo, e se beneficiou por no ter concorrentes

durante quase uma dcada. Eternizando vrios de seus jogos como, por
exemplo, o PAC - Man. Quando se iniciou a dcada de 1980, a Atari
comeou a apresentar sinais de que deixaria de reinar absoluta no
mercado. A empresa se envolveu em grandes problemas que fizeram com
que mais tarde a Atari praticamente fosse extinta do mercado.

Em 1984 chega ao mercado americano empresa de origem japonesa

Nintendo, que viria a ser a prxima lder de mercado do setor de jogos
eletrnicos domsticos.
Em 1988 chega ao mercado a Sega, que se tornou um grande concorrente
da Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram
intensamente o mercado. A Sega, nos Estados Unidos, passou a utilizar o
nome Genesis por disputas de marca registrada.

Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram uma grande disputa de marketing,

a Sega chegou a utilizar o slogan: Gnesis doe what Nintendont; a
Nintendo respondeu com slogan: Nintendo is what Genesisnt.
Em 1995 a principal mdia passou a ser o CD-ROM, ao invs dos cartuchos
utilizados anteriormente e at ento pela Nintendo. A Nintendo no
alterou sua mdia, por acreditar que o CD era muito mais fcil de ser
copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas o que aconteceu foi

justamente o contrrio pois seus concorrentes conseguiram reduzir seus

gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o
cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo perdesse a preferncia
dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os
concorrentes. Os jogos passaram a ser de altssima tecnologia e o CD
comportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados.

Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX,

chega uma nova fase no mundo dos videogames, os jogos On-line e a
temtica adulta ganham fora nesse mercado.
Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de uma nova maneira
de se jogar. O Wii a grande promessa da Nintendo.
A fora da Nintendo se encontrava na sua inovao e no desenvolvimento
de servios On-line.

A fraqueza da Nintendo a resistncia a mudanas dos consumidores e

base de fs On-line consolidados pela concorrncia.
As oportunidades se encontravam nos servios On-line que buscam
resgatar consumidores perdidos pela concorrncia.
As ameaas Nintendo so os concorrentes com melhor hardware e com
grande fatia do mercado.
Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard foi criado a fim de simplificar de maneira eficaz o

acompanhamento da estratgia das empresas, ou seja, este tem a
finalidade de analisar e avaliar se os processos e as pessoas dentro e fora
das empresas.
Dentro do Balanced Scorecard encontramos quatro diferentes etapas, os
quais sero analisados a empresa Flor de Liz Embalagens, citada na
etapa 01 deste trabalho:

1 - Traduo da Viso: A viso de uma empresa deve conter

resumidamente a estratgia de operacional desta, com uma linguagem
simplificada dos principais objetivos e metas desta empresa, com a
finalidade de que seja interpretada com facilidade por todos os gestores
divisionais e possibilitando a interpretao externa desta.
Viso Flor de Liz Embalagens: Ser referencia no que diz respeito ao segmento de
papelo ondulado, ser tambm uma empresa almejada para se trabalhar, obtendo

reconhecimento dos clientes e parceiros fornecedores. Buscando assim, o mais elevado gral
de efetividade operacional e inovao em seus produtos.
2 Comunicao e Comprometimento: Esta etapa do Balanced Scorecard permite
aos gestores transmitir aos colaboradores e aos nveis mais elevados
desta organizao os principais objetivos a serem realizados. Em resumo,
a partir de uma comunicao eficaz, objetiva e esclarecida tem como

resultado o alcance dos objetivos estabelecidos para cada departamento

dentro das organizaes.
Na empresa Flor de Liz Embalagens o processo de comunicao e
comprometimento por parte dos gestores e colaboradores indispensvel
para o alcance da sua viso, desta foram, as informaes e objetivos so
repassados aos colaboradores de maneira simplificada e objetiva.

3 Planejamento de Negcio: Nesta etapa do scorecard h a

integrao dos processos comerciais e financeiros, que devero ser
repassados aos gestores divisionais para que estes planejem e executem
suas atividades de forma a alcanar os objetivos financeiros e comerciais
desta organizao.
O Planejamento de Negcio dentro da empresa Flor de Liz Embalagens
repassado aos colaboradores em forma de metas produtivas, ou seja,
para que a empresa alcance seus objetivos financeiros e comerciais,

informado a produo quais sero suas metas produtivas para aquele dia,
semana ou ms, a fim de expor claramente aos colaboradores quais os
objetivos comerciai e financeiros da empresa.
4- Feedback e Aprendizado : Dentro do scorecard encontramos o
processo do feedback cuja principal finalidade obter um retorno
individual de cada colaborar a fim de analisar se suas metas individuas

foram alcanadas, desta forma, encontramos quais so seus pontos fracos

e fortes para que possamos aprimora-los e desenvolve-los.
A empresa Flor de Liz Embalagens faz acompanhamentos semanais
com cada colaborador a fim o obter o feedback sobre sua produtividade,
objetivos, pontos fracos e fortes que este tm a oferecer dentro da
empresa. Tambm so realizadas reunies mensais entre os gestores e os
colaboradores a fim de que um novo planejamento seja realizado,
apontado e esclarecido a todos.

Identificando possveis ricos para a empresa Flor de Liz Embalagens:

Com base nos estudos realizados at aqui, podemos afirmar que o mercado consumidor vem
apresentando cada vez mais exigncias em relao aos produtos oferecidos, desta forma,
definimos para estudos os seguintes riscos encontrados diante da atual
situao de mercado:

Riscos Naturais Clima Adverso: No mercado de embalagem de papelo

ondulado, contamos com uma enumera variedade de qualidade de chapas, cuja
matria prima principal de fabricao das caixas. Esta grande variedade vai
desde material resinado, para empresas de frigorfico, at o papelo reciclado,
que o mais comum e o qual tem mais sada no mercado. Assim sendo, a o
papelo reciclado sofre muito desgaste com a adversidade do tempo, uma vez
que o tempo se encontra mido, a qualidade de resistncia do material cai em

aproximadamente 40%, desta forma tornando o produto inutilizvel se mantido

em estoque.

Riscos Financeiros: No Pagamento: Como em qualquer outra empresa, o

no pagamento um risco muito grande encontrado nos dias de hoje. No
mercado de papelo ondulado no diferente, ainda mais quando os
fornecedores trabalham com um perodo curto de compra e pagamento, as
empresas deste segmento, devem tomar muito cuidado para os clientes que

abrem negociaes parceladas, pois, mesmo se fazendo existe a porcentagem

de no pagantes, o perodo de tempo para recuperao desta perca se torna
muito curto, e o no pagamento por parte das empresas acarreta dividas junto
aos fornecedores, e isto leva ao inevitvel corte de crdito, podendo haver
vendas futuras mediante pagamento a vista.

Riscos de Obrigaes/Litgios: Erros e Omisses: Dentro das empresas ou

fora delas, os erros so fatos que devemos encarrar com naturalidade e

procurar medidas corretivas cabveis. Porm, um risco grande que um erro

pode acarretar a omisso deste. A omisso no pode existe seja qual o
segmento da empresa, pois esta acarretar transtornos muitas vezes
irreparveis. Numa empresa de papelo ondulado, erros de milmetros podem
gerar transtornos to grandes que a perca do cliente inevitvel.

Etapa 4

Alavancagem Operacional: a possibilidade de um acrscimo percentual no lucro

operacional maior do que o percentual obtido de aumento das vendas.

Quando as empresas elaboram projetos pra capturar financiamento, visando aumentar a

produo sem aumentar os custos fixos ou aumentando menos do que o crescimento do lucro
Antes das Despesas Financeiras e dos Impostos de Renda, elas buscam obter Alavancagem
Operacional.
Discriminao

Opo 1
Em R$

Opo 2
Em %

Em R$

Em %

Receita Total

R$

246.000,00

100% R$

246.000,00

100%

R$

2.100,70

0,85% R$

6.302,10

2,56%

(-) Custos Variais

Materiais
Comisses

Total

R$

Margem de Contribuio (1)

R$

243.899,30 99,15% R$

227.093,70 92,31%

(-) Custos/Despesas Fixas (A+B+C)

R$

32.900,00 13,37% R$

40.900,00 16,63%

Lucro Operacional (2)

R$

210.999,30 85,77% R$

186.193,70 75,69%

Grau de Alavancagem Operacional

2.100,70

1,16

0,85% R$

6.302,10

1,22

2,56%

Fonte: Os Alunos

Alavancagem financeira: Significa a possibilidade de os acionistas da empresa obterem

maiores lucros para suas Aes, com o uso, mais intensivo de capital de terceiros, ou seja,
emprstimos. a pratica de se captar recursos de terceiros para financiar investimentos.

Estrutura

Estrutura

Financeira A

Financeira B

Capital Terceiros

R$

200.000,00

R$

230.000,00

Capital Prprio

R$

250.000,00

R$

180.000,00

Ativo Total

R$ 1.000.000,00

R$ 1.000.000,00

Taxa de Juros

10%

10%

Fonte: Os Aluno

Situao Atual

Aumento de 12%no volume

Diminuio de 12% no volume

Discriminao
Estrutura A
Receita de Vendas
Custos e Despesas

Estrutura B

R$246.000,00 R$246.000,00
R$ 2.100,70

R$ 2.100,70

Estrutura A

Estrutura B

Estrutura A

Estrutura B

R$ 27.552,00

R$27.552,00

R$24.245,76

R$24.245,76

R$ 2.352,78

R$ 2.352,78

R$ 2.070,45

R$ 2.070,45

variveis
Custos e Despesas
Fixas
Lucro

Operacional

antes dos juros (A)

Juros

R$ 32.900,00 R$ 32.900,00

R$ 36.848,00

R$ 36.848,00

R$

32.426,24

R$ 32.426,24

R$210.999,30 R$210.999,30

R$ 236.309,14

R$ 236.309,14

R$ 207.952,04

R$ 207.952,04

R$ 20.000,00 R$ 23.000,00

R$ 20.000,00

R$23.000,00

R$ 20.000,00

R$ 23.000,00

Lucro

depois

dos

juros(B)

R$190.999,30 R$187.999,30

R$ 216.309,14

R$ 213.309,14

R$ 187.952,04

R$ 184.952,04

Rentabilidade
Operacional do Ativo

21,10

21,10

23,63

23,63

20,80

20,80

76,40

104,44

86,52

118,51

75,18

102,75

(Em%)
Rentabilidade

de

Capital Prprio (Em

%)
Grau

de

Alavancagem
Financeira (A:B)
Fonte: Os Alunos

11,32

11,22

Efeito da alavancagem financeira

Ocorrncia de risco financeiro

A Alavancagem Combinada: ou alavancagem total da empresa, resulta da multiplicao da

alavancagem operacional pela alavancagem operacional pela alavancagem financeira, sendo
uma combinao de estrutura de custos operacionais com uma estrutura de capital.

Ativo
Alavancagem

Passivo
Alavancagem

Operacional

Financeira

Risco Operacional
Risco Financeiro
Alavancagem Combinada
Risco da Empresa
Diferenas

A diferena existente entre a alavancagem operacional, alavancagem financeira e

alavancagem combinada que na operacional tem como base o aumento do lucro liquido, em
contrapartida s despesas financeiras. J a operacional tem como ponto de partida o aumento
das vendas, em contrapartida aos custos fixos. Por outro lado a alavancagem combinada parte
do principio de que todos os negcios tem condio de impulsionar suas produo de venda,
com a utilizao de capital de terceiro.

Concluso

Durante todo processo de elaborao deste trabalho, pudemos notar qual a principal papel da
controladoria dentro das organizaes e quais resultados pode ser alcanado com a
implantao desse sistema.
Identificamos tambm que, um profissional desta arear precisa ter um conhecimento um
extenso conhecimento, pois atravs se seus trabalhos que sero apontados os resultados que
no aparecem nos relatrios contbeis.

Podemos apontar tambm, que a procura por esses profissionais est sendo cada vez maior,
uma vez que as empresas esto buscando por bons investidores a fim de expandirem seus
negcios.
Por fim, com o sistema de controladoria, os diretores e investidores podem enxergar as metas
a serem alcanadas dentro da organizao e tambm, identificar qual seria o prazo de retorno
dos investimentos, se eles forem de fato viveis aos investidores.

Referencias:

Fonte<http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/importancia-

controladoria.htm> Acessado em 15/08/2015

Fonte

<

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/utilizando-o-

indicador-economico-eva-economic-value-added-para-auxiliar-na-gestaoorganizacional/29468/> Acessado em 17/08/2015

Fonte < http://www.significados.com.br/swot/> Acessado em 20/08/2015

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