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COMAKERSHIP

INTRODUCCIN

S existen empresas en las cuales an no se sabe lo que es trabajar en


equipo internamente, a ellas deben agregarse las que no tienen conciencia
de lo que significan varias empresas trabajando mancomunadamente en
equipo. Los altos niveles de competitividad, sumadas a las altas exigencias
de parte de clientes y consumidores, ha llevado a las empresas a sumar
esfuerzos e innovacin en la bsqueda de nuevas ventajas estratgicas,
algo que ha tomado mucha mayor fuerza an en vista de la conformacin
de nuevos bloques econmicos, ciclos de productos en constante reduccin,
ingentes necesidades en materia de investigacin y desarrollo, y un
continuo incremento de los costes fijos.
Dentro de este nuevo esquema de desarrollo competitivo e interrelacin de
empresas se ha generado un nuevo y atractivo marco en la relacin
proveedor-cliente denominado Comakership, trmino que va mucho ms
all de una simple integracin en las relaciones operativas para enfocarse
fuertemente en todo lo atinente al co-desarrollo, el co-diseo, la co-mejora y
la co-gestin. Lo cual lleva a dichas empresas (proveedor-cliente) a una va
de progreso comn absolutamente inseparable.
Esta nueva forma de trabajo mancomunada se basa en una nueva filosofa
de Aprovisionamiento, una filosofa basada en la Gestin de Calidad Total y
la produccin Just in Time, lo cual implica el desarrollo de un fuerte enfoque
en la mejora continua, y la eliminacin sistemtica de desperdicios

CONCEPTO
Comakership significa algo ms que una simple integracin en las
relaciones operativas proveedor-cliente. Significa una respuesta estratgica
de las organizaciones para gestionar racionalmente la cadena de valor de la
que forman parte, razn por la que se hace obligatoria, adems, la
presencia de procesos de co-desarrollo, co-diseo, co-mejora, cogestin,
esto es, la existencia de una va de progreso comn, conjunto, compartido y
coordinado, pero absolutamente inseparable para las organizaciones
asociadas.
El Comakership (traducido al es-paol significa fabricacin o produccin
asociada) es ms bien un amplio concepto que rebasa su traduccin: por
un lado es la conceptualizacin de la ventaja competitiva, un cambio en la
mentalidad de los que dirigen las empresas, es la aplicacin de lo que
conocemos como Cadena de Valor, es la integracin del Justo a Tiempo
entre cliente-proveedor, refleja lo que es el Control de Calidad a Nivel Grupo
(CWQC, por sus siglas en ingls), es la aplicacin del concepto de la Calidad
Total, en fin, es un concepto tan importante y tan amplio, que bien vale la
pena estudiarlo, analizarlo y aplicarlo en las organizaciones. A la fecha es
aplicado por empresas de la talla de Toyota, Xerox, IBM, y Sony, slo por
mencionar algunas. No pienso que solo las grandes empresas puedan o
deban implementar el Comakership; aunque es difcil el cambio de mentalidad, no es imposible; en mi caso, ha sido parte de los retos a los que me
he enfrentado, afortunadamente con buenos resultados en muchos casos.
El concepto de Comakership, fue propuesto y desarrollado por Giorgio Merli,
actualmente presidente de IBM Services en Italia y ex presidente de Price
Waterhouse Coopers y de Galgano, es adems uno de los grandes expertos
en la gestin empresarial en Europa, autor de Business on demand
publicado en 2003 y de Nueva Estrategia de Aprovisionamiento para la
Fabricacin Comakership.

NIVELES DEL COMAKERSHIP


Son 3 los niveles diferenciados en las relaciones con el proveedor, los cuales
estn determinados conforme con las evaluaciones propias del proveedor.

Nivel 3: Proveedor normal

Precios

Calidad del producto

Plazos de entrega

Fiabilidad de las entregas

Factores del nivel 3

Capacidad del proceso

Sistema de aseguramiento de la calidad


Nivel 2: Proveedor asociado
Nivel tecnolgico

Flexibilidad / elasticidad

Capacidad y tendencias de mejora

Factores del nivel 2

Capacidades de desarrollo tecnolgico


Nivel 1: Proveedor cofabricante
Coherencia con las estrategias del cliente

Intercambio de informacin en una base


continua

LOS DIEZ PRINCIPIOS DE LAS RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE


Premisa: Las precondiciones para relaciones adecuadas entre el cliente y el
proveedor son la confianza mutua y la cooperacin dentro del marco de
responsabilidad hacia los clientes finales.
I.

Proveedores y clientes deben mantenerse independientes y deben


respetar la independencia del otro para mantener una relacin de
confianza basada en las reglas del mercado abierto.

II.

Tanto los proveedores como los clientes son responsables de aplicar


el Control de Calidad con conocimiento y cooperacin mutua, en
cuanto a los sistemas de control que se utilizan.

III.

El cliente es responsable de la precisin y de la idoneidad de la


informacin y de las especificaciones para el proveedor, de manera
que pueda comprender lo que se requiere de l.

IV.

Antes de que entren en relacin, los proveedores y los clientes deben


adoptar un contrato adecuado sobre calidad, cantidades, precios,
condiciones de entrega y mtodos de pago.

V.

Una vez que tenga conocimiento de la naturaleza de los productos o


de los servicios a suministrar, el proveedor es responsable de dar un
nivel de calidad que satisfaga plenamente al cliente.

VI.

Los mtodos y recursos que se utilizan para determinar las especificaciones, satisfactorias para ambas partes, deben elegirse con
anterioridad.

VII.

El contrato que rige la relacin debera permitir un acuerdo preliminar


sobre el sistema y los procedimientos a utilizar, en el caso de
desacuerdos, para conseguir una resolucin amistosa.

VIII.

Las partes estn obligadas a intercambiar la informacin necesaria


para obtener el mejor nivel de control de calidad, de acuerdo con sus
situaciones respectivas.

IX.

Tanto el proveedor como el cliente deben tener la capacidad de


asegurar el control de cada fase de sus propios procesos (desde la
admisin de pedidos hasta produccin, programacin, empleados y
sistemas) de acuerdo con las polticas aprobadas para permitir la
cooperacin amistosa.

X.

En el trato entre ambas partes, el proveedor y el cliente deben


mantener presentes las necesidades del consumidor final.

POLTICAS EN EL CAMBIO DE LA RELACIN PROVEEDOR - CLIENTE

Aseguramiento de relaciones estables a largo plazo.

Nmero limitado de proveedores activos.

Preservar los mismos proveedores.

Desarrollo de actividades de marketing de compras.

Implantar sistemas de seleccin que involucren a toda la


organizacin.

Evaluacin de los proveedores en funcin de los costos totales, en


lugar de los precios.

Cooperacin con los proveedores a fin de que sus procesos sean ms


fiables y menos costosos.

Papel Estratgico del Comakership como Complemento en la


Gestin de la Cadena de Suministros
Es innegable el hecho que los desarrollos estratgicos actuales como lo son
el SCM afectan las relaciones proveedor cliente conforme con sus propios
principios de actuacin.
Los nuevos conceptos estratgicos que lo tornan importante y
complementario en la gestin de una cadena de suministros sincronizada e
integrada:
1. Control de calidad a nivel de grupo (Group-Wide Quality Control
2. Cadenas de valor
3. Gestin Total de Fabricacin (Total Manufacturing Management)
4. Producto-proceso

IMPORTANCIA DEL COMAKERSHIP EN LA GESTIN DE LA CADENA DE


SUMINISTROS
Dentro del marco en la relacin proveedor-empresas, ha surgido el trmino
"Comakership", que va ms de una simple intregracin en las relaciones
operativas para enfocarse fuertemente en todo lo referido al co-desarrollo,
el co-diseo, la co-mejora y la co-gestin; en definitiva, una va de progreso
comn.
Esta nueva forma de trabajo conjunta se basa en una renovada filosofa de
Aprovisionamiento, basada en la Gestin de la Calidad Total y el Just in
Time, lo cual implica el desarrollo de un fuerte enfoque en la mejora
continua, y la eliminacin sistemtica de desperdicios.
La industria japonesa se encarg en primer trmino de recopilar estos
principios, los cuales posteriormente fueron presentados por fuentes
occidentales con algunas variaciones, basados en una premisa y diez
principios.

NIVELES DE INTEGRACIN CONSIDERANDO LA EVOLUCIN DE LA


ORGANIZACIN
Giorgio Merli describe los siguientes niveles, que pueden considerarse como fases que
pueden guiar este proceso de asociacin entre las diferentes organizaciones, de cara a
conseguir conjuntamente una significativa mejora de sus procesos que permita la mejora
de su competitividad:
"NIVEL 1. PLANTEAMIENTO CONVENCIONAL
Corresponde a la relacin convencional proveedor-cliente, donde la colaboracin se
fundamenta en relaciones de mutua dependencia y de maximizacin del resultado en
cada operacin, segn la capacidad negociadora que tenga en ese momento cada
organizacin, pero la desconfianza mutua lleva a que las partes consideren que la
operacin se realizar si la otra parte no encuentra otra ocasin mejor, por lo que no
se negocia en trminos de mejor atencin al usuario final de las producciones. Sus
caractersticas son:
Los precios como prioridad
Enfoque de confrontacin y relaciones con intereses conflictivos
Seleccin y calificacin del proveedor basadas en precio y fiabilidad
Inspeccin de entrada (100%)
Certificacin formal
Control de proveedor por inspeccin
La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:
Los proveedores son almacenes donde se compra buscando el mejor precio.

"NIVEL 2. MEJORA DE LA CALIDAD.


En este nivel la mejora de la calidad y el compromiso de su auto-certificacin para
facilitar la implantacin de sistemas JIT, como primer paso en la eliminacin de
operaciones que no aaden valor para el usuario final, permite centrar en la consecucin
de la calidad de forma conjunta, la primera base de cooperacin que permita mejorar la
competitividad de los productos.
Sus caractersticas son:

La calidad como prioridad


Establecimiento de relaciones a largo plazo
Pruebas con el comakership
Nmero reducido de proveedores
Calificacin del proveedor basada en el coste de calidad total
Implantacin de la auto-certificacin
Adquisicin de sistemas ms que de componentes
Implantacin de suministros JIT (just in time)
La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:

Crear la calidad junto a los proveedores

"NIVEL 3. INTEGRACIN OPERATIVA


Sus caractersticas son:
Controlar los procesos del proveedor y los procesos totales
Seleccin y calificacin del proveedor segn la capacidad de sus procesos
Ampliar el comakership
Algunas inversiones conjuntas en I+D
Implantacin del co-diseo de producto y proceso
Planes conjuntos con los proveedores para mejorar
Auto-certificacin implantada ampliamente
Implantacin generalizada del JIT. Suministros sincronizados
Retroinformacin del mercado directamente a los proveedores
Sistemas de garanta de calidad interrelacionados
La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:
El proceso de produccin comienza con el proveedor

"NIVEL 4. INTEGRACIN ESTRATGICA.


Sus caractersticas son:
Control del proceso del negocio conjunto
Calificacin global del proveedor (tecnologa y estrategia incluida)
Generalizacin del co-diseo del producto y del proceso
Relacin de socio con algunos proveedores importantes
Informacin del mercado en tiempo real con diagnsticos directos
Suministros totalmente sincronizados
Acuerdos en el ms alto nivel sobre estrategias y polticas
Sistemas de calidad total (integrados)
La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:
Hacer los negocios conjuntamente

CLASES DE PROVEEDORES SEGN COMAKERSHIP


En comakership suelen distinguirse tres clases (tipos) de proveedores:
"Clase III. Proveedor convencional.
Negociaciones basadas en especificaciones cualitativas mnimas y precio.

Los suministros basados en pedidos nicos a corto plazo


Evaluacin regular de los suministros (aceptacin)
La necesidad de evitar faltas en el almacn
"Clase II. Proveedor asociado. (Comakership operativo)
Una relacin a largo plazo, que se revisa peridicamente
La posibilidad de fluctuacin del precio basada en criterios ya acordados
Calidad garantizada y auto-certificacin segn criterios ya acordados
Responsabilidad total sobre los suministros entregados
Aceptacin sin test (free pass)
Suministros directos a los departamentos en un flujo "pull", sin stocks
Suministros frecuentes, en pequeos lotes, o en base a pedidos abiertos.
Mejoras sistemticas en la calidad y en el precio de los suministros.
Consultas y formacin a proveedores.
"Clase I. Proveedor socio. (Comakership global)
Cooperacin en el diseo de nuevos productos y tecnologas
Inversiones conjuntas en I+D y en avances tecnolgicos.
Intercambio constante de informacin relativa a procesos y productos.

Nuevas tendencias en las relaciones proveedorcliente


Profundos y acelerados cambios se estn dando lugar en la relacin proveedorcliente. Cada da es mayor la demanda del mercado a las empresas en cuanto
a calidad, certeza de entregas, flexibilidad y rapidez de respuestas, entregas
ms fragmentadas y frecuentes, mejoras garantizadas, reducciones de precios
y, nuevas y constantes innovaciones.
Las empresas dentro de esta nueva estructura de demandas y presiones se
ven obligada a generar constantes ajustes en los mrgenes competitivos en las
reas de coste, calidad y flexibilidad para sobrevivir en el actual mercado.
Visto desde un enfoque estrecho y atenindose a los paradigmas del pasado,
estos cambios constituyen y son vistas por los directivos como una creciente
dificultad. Pero visto con un enfoque ms amplio y adaptado a los paradigmas
del nuevo milenio y de la era del conocimiento, las nuevas circunstancias son
consideradas como una fenomenal oportunidad para mejorar las capacidades
de negocio de la empresa y para obtener fuertes incrementos en la cuota de
mercado o bien un importante disloque competitivo. As, dentro de sta nueva
tendencia, las empresas que primero se adecuen a las nuevas exigencias,
sern las ms beneficiadas.

No reaccionar a tiempo, ni saber adaptarse a las nuevas circunstancias del


entorno, dar sin lugar a dudas, fuertes inconvenientes en la capacidad de la
empresa para generar valor en el futuro.
El desarrollo de la nueva relacin proveedor-cliente, Comakership es un
factor prioritario en la estrategia industrial, porque la necesidad de utilizar la
lgica del Comakership es inherente en todos los desarrollos estratgicos que
estn ocurriendo hoy, siendo los ms destacados los siguientes:
1. Control de calidad a nivel de grupo. Lo cual implica que el proveedor
garantiza
la calidad de los productos e insumos entregados,
comprometindose a una mejora continua en los niveles de calidad.
2. Cadenas de valor. El objetivo estratgico-competitivo se centra en la
necesidad de hacer mximo el valor generado por la cadena de negocios, los
cuales van desde la produccin de los insumos hasta el consumo por parte de
los consumidores finales.
3. Gestin Total de Fabricacin. Relacionados con el Just in Time da lugar a
importantes reducciones de costes no slo en los insumos, sino tambin en
todos los procesos de apoyo (tanto logsticos, como administrativos).
4. Desarrollo del binomio producto-proceso. Objetivo: concentrar un mayor
esfuerzo en la etapa de diseo de los productos y procesos de forma
mancomunada, de forma tal de generar un fuerte impacto tanto en los tiempos
de ciclos como en los costes totales.

Estrategia de la Empresa y Ventajas Competitivas


Lograr ventajas competitivas para una empresa implica el afianzamiento en
tres factores estratgicos fundamentales, que son los costes, los servicios, la
calidad y las innovaciones. Independientemente de cmo se seleccionen y
combinen los factores estratgicos, el elemento bsico y esencial hoy en da es
el factor tiempo. Sin una correcta distribucin del tiempo, las dems posibles
ventajas competitivas no son de ayuda, pudiendo constituirse inclusive en
debilidades. De tal forma los costes sern una ventaja en tanto y en cuanto el
proceso productivo posea una alta flexibilidad (es decir tiempos cortos de
preparacin para la produccin) ms que generar ahorros por medio de
grandes lotes de produccin. Por el lado de los servicio / entrega implica lograr
beneficios por medio de respuestas rpidas en el momento preciso en lugar de
basar el servicio en la posesin de stocks. La calidad slo constituir una
ventaja en tanto pueda ser lograda en un corto perodo de tiempo. Y, por
ltimo, la innovacin tendr un valor siempre que los nuevos productos sean
introducidos en el mercado en un corto plazo; de otro modo, el esfuerzo es de
utilidad para el competidor.

La estrategia hoy es capitalizar el tiempo como una fuente crtica de ventaja


competitiva, acortando los plazos de planificacin en el ciclo de desarrollo del
producto, ajustando los tiempos en el proceso de fabricacin; administrando el
tiempo del mismo modo que la mayora de las empresas gestionan los costes,
la calidad o el inventario.
Como arma estratgica el tiempo es hoy tan importante y valioso como el
dinero, la productividad, la calidad y la innovacin.
Por las razones antes descritas es menester controlar y reducir de manera
sistemtica los tiempos para:
Investigar y desarrollar nuevos productos.
Comenzar la nueva produccin.
Efectuar el procesamiento (fabricacin produccin).
Para cambiar de produccin.
Distribuir los productos.
Obtener y procesar informacin para la toma de decisiones.
Los proveedores son co-protagonistas no slo de la calidad, los costes y la
innovacin, sino tambin del tiempo. De all la importancia del Comakership
como sistema fundamental para reducir los tiempos.
Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocndose en los costos, sus
proveedores deben asumir la responsabilidad no slo del porcentaje con el
cual contribuyen a la conformacin del coste total (generalmente por sobre el
50%) sino tambin de participar activamente en la bsqueda de soluciones
destinadas a lograr un menor coste total.
Por otro lado, los proveedores, ante la necesidad de responder con rapidez y
flexibilidad a los cambios o alteraciones en los volmenes y caractersticas de
la demanda, deben estar dispuestos a ser flexibles, sin obligar a los clientes a
inventariar fuerte cantidad de suministros, con los costes que ello lleva
aparejado en materia de gestin de stocks, costes financieros y prdidas por
obsolescencia.
En cuanto al logro de una calidad ptima, sta slo es factible en la medida
que los insumos sean de una alta calidad. La importancia de la calidad en el
coste total de los insumos es fundamental, y para lograr esa calidad es
menester un compromiso del proveedor, manteniendo bajo control las
variaciones y mejorando de manera constante los niveles de performance.

Es muy importante la contribucin que los proveedores puedan hacer a los


procesos de innovacin, con la contribucin final que pueda lograrse tanto en
materia de procesos como de productos, tanto propios, como de sus clientes.
Ello podr dar lugar tanto a reduccin de costes, como a mejores productos y
servicios, tanto a nivel de calidad como de diseo y confort.
Conclusiones
Las relaciones entre proveedor y cliente estn cambiando rpida y
profundamente. La filosofa que inspira los cambios estratgicos que estn
teniendo lugar en la industria afecta decisivamente en estas relaciones. De
este modo, el enfoque de calidad total y de los modelos organizativos just in
time, estn modificando la forma en que opera el sector de proveedores. De tal
forma y como lo manifiesta Paul Hawken los directores necesitan ir de nuevo
a la escuela y aprender a ser ms abiertos y cooperadores.
En esta nueva economa hpercompetitiva la supervivencia econmica
requerir toda una nueva serie de reglas de comportamiento.
En la economa del siglo XXI prcticamente todos los productos, los servicios y
los procesos de fabricacin sern completamente modificados y diseados de
nuevo; y en esta nueva filosofa y enfoque tiene trascendental importancia el
cambio de paradigmas en torno al Aprovisionamiento.
El comakership tuvo sus inicios en Japn, pero hoy ha pasado a ser una
aplicacin esencial y fundamental en todas las empresas occidentales que
tengan aspiraciones de competir y sobrevivir en el nuevo mercado global. Si
hay un aspecto que ha sido tenido en cuenta por las corporaciones de diversos
lugares del globo en cuanto a las tcnicas de gestin japonesa, ella ha sido la
cooperacin entre las empresas clientes y sus proveedoras en cuanto a la
moderna gestin de aprovisionamiento.
En los das y aos por venir tomar una fuerza creciente la logstica como
funcin y gestin esencial a los efectos tanto estratgicos como operativos.
Esta gestin se desarrollar de manera conjunta con la mejora continua en
materia de calidad, productividad, costos, tiempos de respuestas y niveles de
satisfaccin.
El comakership viene a sintetizar el desarrollo conjunto y sistemtico entre la
logstica y la mejora continua de los procesos y actividades organizacionales.
Una gran cantidad de empresas occidentales muestran los excepcionales
resultados conseguidos a partir de esta nueva concepcin en el proceso de
aprovisionamiento. As empresas de la magnitud de General Motors, Ford,
Hewlett Packard, Chrysler, Xerox, Fiat, IBM, Italtel, Philips, Whirlpool,
Johnson & Johnson, Volkswagen, Mercedes Benz, Scannia, y Caterpillar, entre
otras, son las empresas que avalan con sus rendimientos y niveles de

competitividad los ejes fundamentales del comakership como tcnica y sistema


de aprovisionamiento.

Fuente:

MERLI, Giorgio ."Total Manufacturing Management". Cooper &


Lybran, 1,997.
CHISTOFER, Martn Logstica.- Aspectos Estratgicos. LIMUSA.
Mxico, 2,001.
LEN LEFCOVICH, Mauricio. Monografa Comakership.
Aprovisionamiento para el Siglo XXI. 2,006
http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/relacion-proveedor-clientecomakership.htm.

Lefcovich Mauricio. (2006, junio 1). Comakership en aprovisionamiento y


gestin de proveedores. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/comakership-en-aprovisionamiento-y-gestion-deproveedores/