Está en la página 1de 7

Uso de calzador para ajustar un

sistema de ERP

AeroGroup International, el productor de zapatos Aerosoles con sede


en Edison, Nueva
Jersey, ha tenido una historia fuera de lo comn. La compaa naci en
1987, cuando Jules Schneider compr, en $7 millones, la divisin de
calzado para jvenes de Kenneth Cole Production, una compaa de
zapatos de vestir con ventas de $225 millones, con sede en la ciudad
de Nueva York. Schneider, que haba sido presidente de la divisin que
compr, tena una idea. La cultura tradicional en cuanto a zapatos de los
aos ochenta estaba dividida en calzado de vestir y zapatos deportivos.
Estos ltimos eran casuales y resistentes, como los fabricados por Bass
y Timberland. En esa poca, el inters por los "zapatos tenis" estaba
haciendo explosin, encabezado por compaas como Reebok y Nike.
Los zapatos de vestir eran una industria aparte e incluan a muchos
productores que competan. Schneider deseaba producir y vender
El concepto de Schneider se basaba en una nueva tecnologa. Schneider
y un socio italiano
haban descubierto una forma de elaborar zapatos utilizando el mtodo
suave y flexible en que se basa la fabricacin de zapatillas, pero
confirindoles la durabilidad de un zapato. Con esta tecnologa,
Schneider no tard en comenzar a vender sus zapatos Aerosoles en
tiendas departamentales elegantes como Nordstrom's y Bloomingdales,
as como en zapateras especializadas. Los zapatos se fabricaban en el
extranjero: en Italia, Portugal, Sri Lanka, Brasil, China y otros pases. Con
Schneider como CEO, las ventas de AeroGroup alcanzaron los $150
millones en 1998, un crecimiento anual de ms de 30% durante sus
11 aos de vida. Fue obvio que el crecimiento de la compaa
continuaba cuando las ventas de $120 millones de 1997 crecieron en
24% para llegar a su nivel de 1998. El plan corporativo es hacer crecer
las ventas a $500 millones para el ao 2003, y Schneider tambin
En 1997, Aerosoles estaba enfrentando muchos problemas. El conflicto
inmediato era la
falta de crecimiento en el mercado del calzado, que haba crecido slo
en 1% de 1995 a
1996 (situacin que continu al menos hasta 1998). Para que Aerosoles
cumpliera con sus objetivos de crecimiento, tendra que encontrar
nuevas formas de incrementar sus ventas. Adems, otras compaas
haban comenzado a vender imitaciones y copiaban las suelas
patentadas de Aerosoles. La compaa demand a los imitadores
por violacin de patentes y marcas comerciales, pero perdi la mayor
La compaa tambin estaba enfrentando graves problemas
administrativos. En 1997, a
pesar del rpido crecimiento, Schneider segua siendo el nico
alto ejecutivo de la compaa. Peor an, l era fundamental para

pedidos pendientes introducidos en el sistema de computacin de


Aerosoles tenan que
imprimirse para que Schneider los revisara y decidiera personalmente si
se surtiran o no. Determinar qu clientes recibiran qu productos era
crucial. Y las variaciones por temporada en las ventas de calzado
requeran hacer llegar el producto correcto, al cliente correcto, en el
momento correcto. Adems, Schneider tena que aprobar personalmente
Schneider decidi que necesitaba contratar a un nuevo equipo
gerencial, lo cual sera
indispensable para hacer pblica la compaa. En 1997, contrat a
Richard Morris como vicepresidente ejecutivo. Morris supervisara la
administracin, la tecnologa de informacin, el departamento legal y el
de embarques. l haba sido funcionario financiero en jefe de la
Handleman Company, un distribuidor de msica, vdeos, libros y
software, con ventas de $1,200 millones. Morris descubri que los
informes financieros de la compaa eran poco confiables y, por
tanto, seran inaceptables para la banca de inversin, la cual jugara
un rol fundamental en el proceso de hacer pblica la compaa. Morris
comenz a efectuar muchos cambios, que incluyeron implementar una
disciplina en la preparacin de presupuestos y planes. Ms adelante, en
En 1998, el sistema de computacin de AeroGroup, Footworks, tena 10
aos de edad, ya
que fue desarrollado cuando la compaa era mucho ms pequea.
Fuera de la instalacin de un sistema de correo electrnico, sus sistemas
de operacin no haban cambiado en cinco aos. Puesto que la fuerza de
ventas slo poda introducir datos de ventas cada noche, esta
informacin siempre tena un da de atraso. El sistema de bodega era
ms moderno. El almacn recibe 25,000 cajas de zapatos al mes, que
por lo regular llegan en tres o cuatro entregas por da. AeroGroup
tambin haba comprado un sistema de EDI algunos aos atrs y haba
escrito su propio cdigo para aadir funciones exclusivas. La compaa
agreg un sistema de cdigo de barras en 1995. Cada caja llegaba con
una etiqueta de cdigo de barras que se aplicaba en la fbrica. El
Para 1997, la computadora de AeroGroup ya no poda manejar los datos
de tantas ventas.
La compaa necesitaba no slo modernizar las computadoras para
manejar sus ventas actuales, sino tambin incrementar sus recursos
para que la compaa estuviera preparada en caso de que las
ventas crecieran segn el plan y las proyecciones. Un sistema
nuevo tendra "muchas moneras que no necesitamos hoy", explic
Schneider, "pero que necesitaremos en cinco aos. Esto nos emociona
pero tambin nos pone nerviosos." Schneider aadi que: "El ao pasado
[1997] haba sido de lo ms difcil", refirindose a los muchos pedidos
mal manejados e incongruencias con los inventarios, causados por el uso

Asimismo, los datos de los sistemas de Aerosoles estaban incompletos.


Tanto la fuerza de
ventas como la fbrica se quejaban de la falta de historiales y
proyecciones de ventas. Footworks tambin estaba aislado de algunos
sistemas clave: aunque guardaba datos de pedidos y de precios, no
tena conexin con los sistemas de inventarios y de fabricacin. Era
frecuente que las cifras de Footworks difirieran de las de los sistemas
contables, y Morris no tena forma de conciliar ni verificar los distintos
conjuntos de cifras. "Y estbamos basando decisiones en esa
informacin", exclam Schneider (quien haba estudiado contabilidad).
"Daba miedo." A fines de 1997, cuando Zonenshine, Schneider y Morris
evaluaron Footworks, llegaron a la conclusin de que ya deban dejar de
arreglarlo; en lugar de ello, decidieron investigar la planificacin de
recursos de empresa (ERP). Un nuevo sistema de ERP integrara
finanzas, ventas y marketing, con mdulos de inventarios para conferir
control a la compaa y producir informes fiables. La implementacin de
El proyecto se hizo realidad el 30 de marzo de 1998, cuando AeroGroup
sac una solicitud
de propuesta (RFP, del ingls request for proposal) para un sistema de
ERP. Zonenshine haba contratado a una consultora de Nueva York,
Transaction Information Systems, para documentar los requisitos de
AeroGroup y ayudar a la compaa a preparar la RFP. En lugar de
enviar la propuesta a compaas de software, se envi el documento de
154 pginas a consultoras que ayudaran a instalar el software. La RFP
inclua una solicitud de perfiles del director de proyecto y dems
personal que se asignara al proyecto Aerosoles. Zonenshine quera
determinar si el personal tena experiencia con SAP en las industrias
del calzado y similares; adems, quera evitar la prctica comn de las
Cuando la gente de Aerosoles recibi respuestas a su RFP, efectu
una comparacin,
funcin por funcin, de los distintos sistemas propuestos. No obstante,
segn Zonenshine: "la decisin se bas menos en funciones que en la
arquitectura y el futuro de nuestra compaa". En vista de las
proyecciones de un crecimiento muy rpido de Aerosoles en los
prximos aos, Zonenshine entendi que la compaa hara muchos
cambios a sus sistemas en el futuro cercano, as que quera una
R/3 es muy abierto en el sentido de que se puede ejecutar bajo
muchos sistemas
operativos distintos, utilizando muchas bases de datos distintas.
Adems, el sistema ofrece flexibilidad en sus funciones, pues
cuenta con cientos de aplicaciones especializadas que se pueden
agregar. Al adoptar R/3, AeroGroup podr aadir funciones especficas
con facilidad. Otra cosa que impresion a Aerosoles fue la experiencia de
SAP en los ramos del vestido y el calzado. SAP ofreci un juego de

Solution (AFS). Desarrollar


mdulos dirigidos
a
industrias
especficas
hasido
tradicionalmente parte del plan de marketing de R/3.
A Zonenshine tambin le gust que SAP tuviera una metodologa de
implementacin
llamada Accelerated SAP (ASAP), desarrollada en 1996. ASAP combina
una metodologa especfica para implementar R/3 con las herramientas
necesarias para el proyecto. La metodologa se dise para empresas
pequeas, con ingresos de menos de $500 millones, as que era ideal
para AeroGroup. SAP asegura que ASAP reduce a la mitad el tiempo de
implementacin. Un estudio efectuado por AMR Research de Boston no
es tan optimista, pero s afirma que se puede recortar entre 25 y 50%
del tiempo. SAP tambin asegura que
34% de las organizaciones que instalaron R/3 con xito tenan ingresos
de menos de $200
Antes de tomar la decisin final, Aerosoles efectu, el 7 de abril, una
demostracin de R/3.
A ella asistieron los jefes de departamento de Aerosoles y
representantes de varias otras compaas que haban respondido a la
RFP de Aerosoles y todava no haban sido descartadas. Se trat de una
demostracin de muy alto nivel, con pocos detalles, segn Schneider,
Morris y Zonenshine. Schneider la describi como "un fiasco".
La segunda demostracin se efectu una semana despus, y la
reaccin en Aerosoles fue
peor an. Morris asegur que no era sino una propaganda de venta de
alto nivel, que el grupo que efectu la presentacin todava no entenda
ni tomaba en cuenta el negocio de Aerosoles. El 16 de abril, varias
personas de Aerosoles se reunieron con Jeff Singer, gerente de
desarrollo de negocios del componente Apparel Footwear Solution (AFS)
del paquete R/3, para comentar los problemas de la demostracin.
Zonenshine tambin pidi hablar con otro usuario de AFS. Singer arm
un mejor equipo para una tercera demostracin, y se plane con
detenimiento la reunin. La presentacin se efectu el 8 de mayo y
R/3 tena un rival importante: el software JBA, pero ste slo estaba
diseado para operar
en minicomputadoras IBM AS/400 y, por tanto, no ofreca a Aerosoles la
flexibilidad que quera. Cuando la compaa decidi adoptar R/3,
tambin eligi a Richard A. Eisner & Co., de la ciudad de Nueva York,
La instalacin de un sistema de ERP implicaba grandes riesgos. Los
proyectos de ERP
tienen fama de agotar los recursos y fondos de las corporaciones.
Adems, la implementacin de este sistema es tan compleja que para
muchas organizaciones ha resultado demasiado difcil. En los 18 meses
anteriores,
muchas
organizaciones
haban
abandonado
la
implementacin de R/3, entre ellas: Alcoa, Dell Computer y NEC

Una parte del problema es que los sistemas de ERP pueden causar
grandes cambios en la
organizacin, ya que consisten en muchos mdulos funcionales que
pueden abarcar a toda la organizacin, pero compartir una sola
base de datos. Puesto que los departamentos forman parte de una
organizacin mayor, se ven obligados a compartir sistemas y a actuar no
como unidades independientes, sino como partes de un todo, y ello
requiere ver de forma totalmente distinta su trabajo. Las decisiones
deben redundar en provecho de la compaa, no de unidades
individuales. Todo esto impone una mayor cooperacin y trabajo en
equipo. En ltima instancia, la implementacin de ERP no es slo un
proyecto de software, sino un proyecto de cambio de la organizacin, y
debe tratarse como tal. La cooperacin, el trabajo de equipo y la
El proyecto se inici en el verano de 1998, y el equipo se propuso "dar
vida" al sistema en
febrero de 1999. Se trataba del proyecto de capital ms grande en
la historia de la compaa. Su presupuesto se fij en $3.2 millones:
$750,000 para software, $250,000 para hardware, y una cuota fija de $2
millones para la consultora Eisner. El precio incluy tambin $200,000,
que Aerosoles apart para bonificaciones de incentivos a sus empleados.
"Nunca cre que [los honorarios de la consultora] fueran tan altos",
coment Morris. Sam
Wee, socio
de
Benchmarking Partners, una consultora de
Cambridge, Massachusetts, seal que la proporcin entre los costos
de consultora y los de hardware suele ser de dos o tres a uno. En el
proyecto de Aerosoles es de ocho a uno. Sin embargo, es comn que
compaas pequeas como Aerosoles tengan que pagar mucho ms por
ayuda externa, dice Wee, porque no tienen experiencia con la
computadora ni con la tecnologa de software, estn demasiado
ocupados con sus labores normales como para dedicar tiempo casi
completo a un proyecto de desarrollo. En el caso de Aerosoles, ambas
cosas se cumplen. Los ejecutivos y administradores departamentales de
la empresa, que asumieron la principal responsabilidad por el proyecto,
tenan que seguir desempeando sus labores normales en el negocio, y
esto ocurri en una poca de crecimiento y retos para la compaa. En
El proyecto se inici con un retraso de varias semanas debido a las tres
presentaciones de
R/3. Esto someti a Aerosoles a fuertes presiones de tiempo. El 21 de
julio se celebr una reunin completa del equipo del proyecto. Era
evidente que tales reuniones seran casi imposibles en el futuro debido a
los viajes que muchos miembros del equipo de Aerosoles tenan
programados. Gran parte del trabajo se tendra que realizar a
distancia, y las distribuciones se efectuaran va correo electrnico. El
material distribuido en la reunin incluy cuestionarios detallados, pero
"no adaptamos a la medida los cuestionarios como requiere ASAP", dijo

como bodegas y produccin. Cada subequipo program sus


propias reuniones. Wee
expres su preocupacin de que con la divisin en subequipos ya no se
celebraran reuniones de todo el equipo, y el proyecto se
fragmentara. Ello podra acarrear problemas, como no identificar
conflictos e interdependencias y no poder ver oportunidades de cambios
Se presentaron problemas con AFS, pues contena una buena
cantidad de cdigo de
programacin nuevo que nunca se haba usado en entornos de
produccin reales. Adems, el desarrollo de AFS era especialmente
difcil, debido a lo singular y complejo del negocio del calzado. "Este
campo presenta algunos de los problemas de diseo ms complejos
de cualquier sector de manufactura", explic Nick Brown, socio de
De hecho, SAP no haba decidido desarrollar AFS ella misma, sino que lo
hizo por solicitud
de Peter Burrows, funcionario tecnolgico en jefe de Reebok. Una clave
de la solicitud es que seran los clientes de SAP, en los ramos del vestido
y el calzado, y no SAP, quienes pagaran los costos de desarrollo. Las
industrias de la ropa y el calzado "se vean desordenadas y difciles de
manejar", explic Burrows, "y [SAP] dijo: 'Para qu meternos en ella?'".
Esas industrias deben seguir la pista a miles de artculos al da, y
muchos de ellos tienen una vida muy corta en tiendas (meses o incluso
semanas) por los rpidos cambios en la moda. Adems, muchos
productos se confeccionan en pequeas instalaciones de produccin en
el extranjero, tecnolgicamente poco sofisticadas, lo que hace a la
cadena de abasto muy compleja y difcil de manejar y controlar. Para
convencer a SAP de que desarrollara AFS, Reebok y VF Corp., la
compaa de ropa ms grande de Estados Unidos, productora de marcas
como Vanity Fair, Lee y Wrangler, formaron un consorcio, el cual acord
cubrir los costos de desarrollo y especificar los requisitos del sistema.
Posteriormente, Sara Lee Hosiery, Kurt Salmon Associates de Atlanta y
otras compaas, al enterarse del consorcio, acordaron unirse a l
A fin de cuentas, el consorcio se desintegr. Reebok y VF estn sujetas
a cambios rpidos
en las exigencias de la moda y necesitaban software que manejara un
proceso de fabricacin susceptible a cambios frecuentes. Sara Lee, en
cambio, no estaba sujeta a cambios rpidos en la moda: poda sacar una
sola lnea de productos durante todo un ao; un proceso de fabricacin
repetitivo. Cuando SAP elimin la fabricacin repetitiva del mdulo de
planificacin de produccin de AFS, Sara Lee se retir del proyecto.
Las compaas grandes experimentaron otros problemas. Durante
1998, las ventas bajas
en las industrias de la ropa y el calzado hicieron que disminuyera el
precio de las acciones de varias compaas. Muchos clientes, como

dejaron de interesarse en el proyecto. Finalmente, en 1998, el


consorcio muri por su
propio peso.
A pesar de los problemas del consorcio, se introdujo AFS en 1998.
Algunas compaas no
confiaban en l. Harry Kubetz, vicepresidente senior de operaciones de
Kenneth Cole, dijo: "Aunque SAP tena un producto, para nosotros no era
obvio que lo pudiramos usar." Cole opt por el producto JBA. Slo dos
compaas lo estaban usando a principios de 1999. Una era la divisin
Greg Norman de Reebok International, la cual tena $100 millones en
ventas dentro de una compaa con ingresos de $3,600 millones; no
precisamente un voto de confianza de Reebok. El otro usuario era Justin
Industries, un conglomerado con ventas de
$440 millones, que lo us en su unidad de calzado de Fort Worth,
Aerosoles tambin tuvo problemas con ASAP y, al igual que otras
compaas, dej de
usarlo. Para complicar el problema de Aerosoles, Zonenshine afirm
que el personal de
A principios de enero de 1999, el proyecto estaba en dificultades.
AeroGroup abandon
AFS y R/3 y decidi firmar un contrato para comprar el paquete de JBA.
Morris y Zonenshine dijeron que haban abandonado AFS porque estaba
incompleto y era demasiado costoso en comparacin con los problemas
de Aerosoles. La pregunta es: Qu fue realmente lo que fall?
PREGUNTAS DEL CASO DE
ESTUDIO
1. Describa los problemas que enfrent Aerosoles y que lo hicieron
recurrir a ERP.
Cree que ERP haya sido una respuesta apropiada a esos
2. problemas? Explique su respuesta.
Cree que Aerosoles debi haber adoptado R/3 y AFS
3. originalmente? Explique su respuesta.
Describa los problemas de administracin, organizacin y
4. tecnologa que Aerosoles
enfrent en el proyecto R/3.
Evale la responsabilidad de cada una de las partes que
Ing. Franz Denis Vargas
Morales
Docente del
curso