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U N I V E R S I D A D T E C N O L G I C A N A C I O N A L

F A C U LTA D R E G I O N A L V I L L A M A R A
Te c n i c a t u r a S u p e r i o r e n A d m i n i s t r a c i n
y Gestin en Instituciones de Educacin
Superior

ASIGNATURA: ADMINISTRACIN
MODULO: RECURSOS HUMANOS
Profesora: Yamila Russo
Alumnos: Laura Senn Villoria Facultad Regional Reconquista
Fecha de entrega: 24/07/2015

ACTIVIDAD FINAL INTEGRADORA


A1:
Teniendo en cuenta las diferentes escuelas de organizacin del trabajo, cul de
ellas propone una postura terica innovadora para el trabajador? Justifica tu
respuesta.
En mi criterio, la propuesta ms innovadora es la de la Escuela de las Relaciones
Humanas, combinada con el enfoque de Organizaciones que Aprenden. Organizar
la administracin con principios sencillos de seguir, justos para con las
capacidades y compromiso de cada uno de los integrantes con su puesto y con la
institucin; generar nuevas propuestas y caminos ante situaciones nuevas;
resolver conflictos y problemas enmarcados en una realidad dinmica; convertir a
la organizacin como un todo en un ser vivo que fluye y se desarrolla segn el
devenir de los tiempos sin descuidar el crecimiento individual de las partes: estas y
otras caractersticas de las propuestas son las que considero superadoras y
adecuadas a los tiempos que afrontamos y al futuro que nos espera.
A2:
Analiza el siguiente caso y relacinalo con lo desarrollado en clase sobre la
motivacin humana. Identifica posicin y caractersticas de los supervisores.
Estudio de caso
La directiva de la Metalrgia Santa Rita S.A. resolvi inscribir a varios de sus
supervisores en un curso de capacitacin sobre estilos de administracin para que
se actualizaran en tcnicas de relaciones humanas con los subordinados. El
curso, que duraba una semana de trabajo, comprenda conferencias, debates y
trabajos en grupos, y exiga la separacin total de los participantes de sus
actividades normales de trabajo. Para la asistencia al mismo se escogieron a los
cuatro supervisores ms destacados, como premio por su dedicacin a la
empresa. Una vez finalizado el curso, el director industrial Raimundo Correa, llam
a los cuatro supervisores a su oficina y les pregunt sobre las impresiones que
tenan acerca del curso y cmo podran aplicar en la prctica lo que haban
aprendido.
El primero en hablar fue Jos Conrado, supervisor de la seccin de materias
primas, quien fue tajante al afirmar que jams haba asistido a un curso tan
excelente en donde se sinti como un participante activo e importante. Admiti que
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an era muy temprano para opinar acerca de su aplicacin en la prctica. Pedro


Saldana, supervisor de la seccin de mantenimiento, estuvo de acuerdo con
Conrado y no agreg nada ms. Luis Batista, supervisor de la seccin de
contadura, dio ms detalles y dijo que haba aprendido cosas importantes acerca
de la naturaleza humana, de la motivacin del comportamiento humano y de la
teora de la jerarqua de las necesidades humanas. En la prctica, prosigui,
tratara de aplicar esos conceptos en forma amplia y de acuerdo con las
diferencias individuales de los subordinados. Enrique Bueno, supervisor de
produccin, reaccion de manera diferente e inesperada. Explic que aprendi
que el ser humano es una criatura llena de necesidades, que crea ms
necesidades y trabaja caso exclusivamente para satisfacerlas, lo que no siempre
consigue. Puesto que el ser humano es tan complejo, tiene muy individualizadas
sus necesidades, y lo que es bueno para una persona, tal vez no lo es para otra.
Dijo que le sorprendi la pregunta que el director industrial formul a los
supervisores, pues cmo podra responderla si, como simple supervisor no tena
poderes para cambiar las polticas y los procedimientos de la compaa. En su
opinin el director industrial, el presidente, o incluso el gerente de recursos
humanos debera ser quienes establecieran la manera a travs de la cual cada se
deba proceder con el personal. Dijo adems que todo aquello que aprendi en el
curso, poco hablaba del salario, y que todas esas cosas bonitas los conceptos y
las teoras- no llenaban el estmago de nadie.
Supervisor Jos Conrado: En mi opinin, es un caso clsico de una persona con
motivaciones intrnsecas, que es la que nace del propio trabajador. Est
relacionada con su satisfaccin personal por realizar sus funciones, ms all del
beneficio material que pueda conseguir. Responde a la necesidad de sentirse
autorealizado y permite mejorar el rendimiento en el trabajo. Es un empleado est
contento con lo que hace y le gusta, eso repercute en su estado de nimo y en el
desarrollo de sus funciones.
En este tipo de motivacin influyen otros factores como contar con las
herramientas adecuadas y un buen entorno de trabajo. Supongo adems, por ser
el primero que habl y la elocuencia de su expresin, que es un lder en su rea
(adems de superior jerrquico).
Supervisor Pedro Saldana: dem Conrado, pero no me da la misma impresin de
liderazgo.
Supervisor Luis Batista: Adems de motivaciones intrnsecas, esta persona tiene
motivaciones trascendentes, que son aquellas en las que la satisfaccin
proviene del beneficio que obtienen terceras personas. Es una motivacin para los
dems, por lo que aqu encajan todos aquellos trabajos que se realizan por propia
voluntad.
Supervisor Enrique Bueno: Es un ejemplo de motivacin extrnseca, la externa;
aquella en la que intervienen factores que no dependen del individuo. Los
empleados estn motivados como consecuencia del beneficio que les aportar el
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desempeo de una determinada tarea o bien por eludir una prdida. En esta
motivacin el objetivo es el premio econmico u otras ventajas profesionales, y el
supervisor ve la capacitacin con ese enfoque.
A3:
1. Qu es el clima organizacional y qu elementos influyen de manera
determinante en l?
Voy a responder esta pregunta teniendo en cuenta que con respecto a este
tema existe un debate en torno a si ste debe tratarse en trminos objetivos o
bien en reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos referimos a los
aspectos fsicos o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen
que ver con la percepcin que los trabajadores tienen del ambiente en el que
se desarrollan.
Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue
introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por
Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes
escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela
funcionalista.
Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo
que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal
manera que se comportan en funcin de la forma en que perciben su
mundo. Es as que el comportamiento de un empleado est
influenciado por la percepcin que l mismo tiene sobre el medio de
trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula
que el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un
papel importante en la adaptacin del individuo a su medio.
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio
interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica
que existe en cada organizacin. Asimismo menciona que el
concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la
situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como
el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales);
adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de
comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores
sociales).
Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen
con respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta
de los trabajadores, diferenciando una organizacin de otra.

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Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al


conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la
organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos. Dice que lo
importante
es
cmo
percibe
el
sujeto
su
entorno,
independientemente de cmo lo perciben otros, por lo tanto es ms
una dimensin del individuo que de la organizacin.
Schein, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente
organizacional, a veces llamada atmsfera o cultura organizacional,
es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten sus miembros. Rodrguez, (1999) expresa que el clima
organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los
miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico
en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan dicho
trabajo.
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del trmino de clima organizacional, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo.
Por ltimo, Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima organizacional
como el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido
por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se
expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma
de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin) que
orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud;
determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia
en el trabajo.
En sntesis y de acuerdo a estas definiciones, podemos definir al clima
organizacional como las percepciones compartidas que tienen los
miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales,
tales como las polticas,
el estilo de liderazgo, las relaciones
interpersonales, la remuneracin, etc. Es importante recordar que la
percepcin de cada trabajador es distinta y sta determina su
comportamiento en la organizacin por lo que el clima organizacional vara
de una organizacin a otra.
2. En la negociacin directa, cules son los principios bsicos que deben
aplicarse para resolver satisfactoriamente el conflicto?
No confrontar. Buscar una actitud cooperativa entre las distintas partes
enfrentadas.
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Creatividad para buscar la solucin. Mantener la mente abierta a todas


las opciones que se presenten.
Practicar la empata. Escuchar con atencin lo que los dems dicen y
entender sus posturas.
Mantener una firmeza amable al expresar las opiniones propias. Estar
dispuesto al debate respetuoso y a encontrar una solucin que satisfaga
a todas las partes.
Controlar las emociones y mantener la calma. Contribuir a mantener la
cordialidad en el dilogo ayuda al buen entendimiento y a una solucin
duradera del conflicto.

A4:
Considerando a la capacitacin como una inversin, qu accin resulta necesaria
y prioritaria para que as resulte? Justifique su respuesta.
La accin primera y prioritaria es establecer la capacitacin como poltica
institucional. Asociado a esto, es indispensable tomar los recaudos necesarios
para que la capacitacin cuente con partidas presupuestarias propias y un
tiempo en el calendario anual: los trabajadores deben contar con las facilidades
que pueda brindar la institucin para que puedan asistir a las capacitaciones. Es
importante para que la iniciativa sea exitosa que las capacitaciones sean
pertinentes al puesto que desempea el trabajador o que sean de inters para su
crecimiento personal y profesional.
Una poltica de capacitaciones bien armada y bien implementada funcionara
como un motivador laboral importante para los funcionarios pblicos, que
dependen para su motivacin de factores distintos a lo dinerario.
A5:
Teniendo en cuenta las posibilidades de las Tics en el mbito laboral, para qu
aplicaras recursos como el chat, los foros de discusin y el e-mail en tu trabajo
diario? Menciona ejemplos concretos.
Trabajo en la Mesa de Entradas y Salidas y tengo a cargo el Despacho de
la Regional. En mi mbito de trabajo, estos recursos seran muy tiles para:
Chat: posibilitara a los interesados de la comunidad educativa
consultar sobre el estado de sus trmites iniciados, consultar sobre
reglamentaciones vigentes, averiguar informacin en general.
E-mail: para difundir novedades, dar avisos generales, avisar a los
destinatarios que deben pasar a retirar documentacin de la Mesa de
Entradas, enviar documentacin en formato digital a otras
dependencias de la Facultad o de la Univesidad.

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Foros de discusin: para la consulta de reglamentacin existente y


para las propuestas de mejora o modificacin de procedimientos
usuales.