PERSPECTIVA INTERNA: LA CADENA DE VALOR AGREGADO

Adaptado por Ricardo Martnez Rivadeneira

En la perspectiva interna los gerentes identifican los procesos que son ms crticos para alcanzar
los objetivos financieros y de los clientes. Las compaas tpicamente desarrollan sus objetivos e
indicadores para esta perspectiva despus de formular los objetivos e indicadores de las
perspectivas financiera y del cliente.
Esta secuencia permite a la compaas enfocar su mtrica de los procesos internos en esos
procesos que suministrarn los objetivos establecidos para los clientes y accionistas.
La mayora de sistemas de medicin del desempeo de las organizaciones se enfocan en
mejorar los procesos operativos existentes. Para el Balanced Scorecard, nosotros
recomendamos que los gerentes definan una completa cadena de valor de sus procesos internos
que inicia con el proceso de innovacin -identificando las necesidades actuales y futuras de los
clientes y desarrollando nuevas soluciones a estas necesidades - sigue luego, con el proceso de
operacin - entregando los productos y servicios existentes a los clientes actuales - y terminando
con el servicio post-venta - ofreciendo servicios despus de la venta que adicionen valor recibido
por los clientes de los productos y servicios entregados.
El proceso de obtener los objetivos e indicadores de la perspectiva interna es una de las ms
grandes diferencias entre el Balanced Scorecard y los sistemas de medicin del desempeo
tradicionales, los sistemas tradicionales se enfocan en controlar y mejorar los departamentos y
centros de responsabilidad existentes. Las limitaciones de conseguir mediciones financieras
exclusivamente y reportes de varianzas mensualmente son bien conocidos. Afortunadamente, la
mayora de organizaciones hoy se han movido ms all del uso de anlisis de varianza de los
resultados financieros como principal mtodo de evaluacin y control. Estn suplementando la
medicin financiera con indicadores de calidad, rendimiento, throughput (resultado) y tiempo de
ciclo. Esto es una buena cosa, pero continan enfocndose en el mejoramiento de los
departamentos individuales en lugar del proceso de negocio integrado.
En 1990, se adelant un estudio con una docena de compaas sobre los mejores sistemas de
medicin del desempeo, basndose en parte en los trabajos de la empresa Analog Devices, se
consigui formular el Balanced Scorecard como un nuevo sistema de medicin corporativo.
Posteriores trabajos con compaas innovadoras ha revelado algunas limitaciones de este
sistema de medicin mejorado. El uso de indicadores financieros y no financieros para procesos
de negocio existentes no les permite a las compaas obtener grandes mejoras en su
desempeo econmico.
La mayora de compaas estn ahora intentando mejorar su calidad, reducir tiempos de ciclo,
incrementar rendimientos, maximizar su throughput, y bajar sus costos para los procesos del
negocio. El liderazgo en alguno de estos aspectos no les dar a las compaas ventajas
competitivas para ser diferentes y sostenibles.
En el Balanced Scorecard, los objetivos e indicadores para la perspectiva interna son derivados
de la estrategia para reunir las expectativas de los accionistas y clientes objetivo. Este proceso
secuencial y de arriba hacia abajo usualmente revelar nuevos procesos de negocio en los
cuales la organizacin debera ser excelente.
SEMINARIO-TALLER: EL BALANCED SCORECARD: METODOLOGA PARA DISEO DE INDICADORES DE GESTIN
Ricardo Martnez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard.
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La cadena de Valor de los procesos de negocio internos:

Cada unidad de negocio tiene un conjunto de procesos para la creacin de valor para sus
clientes y producir resultados financieros. Se ha encontrado que un modelo de cadena de valor
genrico suministra una plantilla que las compaas pueden customizar en la preparacin de su
perspectiva interna. Este modelo incorpora 3 procesos de negocio principales:
Innovacin
Operacin
Servicio postventa
En el proceso de innovacin, la unidad de negocios busca las necesidades latentes o que surgen
de los clientes, y entonces crean los productos y servicios que renen estas necesidades. El
proceso de operacin, el segundo paso en la cadena de valor interna, es donde los productos y
servicios son elaborados y entregados al cliente. Este proceso ha sido histricamente el principal
enfoque de la mayora de los sistemas de medicin de desempeo en las organizaciones. La
excelencia en operacin y la reduccin de costos en los procesos de manufactura y entrega del
servicio son todava metas importantes. La cadena de valor genrica, nos muestra que la
excelencia en operacin es solamente uno de los componentes, y quizs nos el componente
ms decisivo, en la cadena de valor interna para alcanzar los objetivos financieros y del cliente.
El tercer paso es el servicio al cliente despus de la venta o entrega del producto o servicio.

MODELO DE CADENA DE VALOR GENRICO:

Necesidades
del cliente
identificadas

PROCESO
INNOVACIN

PROCESO
INNOVACIN

Necesidades
del cliente
identificadas

Identificar
Mercado

Crear
producto /
servicio
ofrecido

PROCESO
OPERACIN

PROCESO
OPERACIN

Elaborar
producto
/ servicio

PROCESO
SERVICIO
POST-VENTA

Necesidades
del cliente
satisfechas

PROCESO
SERVICIO
POST-VENTA

Entregar
producto /
servicio

Servicio
al Cliente

Necesidades
del cliente
satisfechas

El proceso de innovacin:
Algunas formulaciones de cadenas de valor de unidades de negocio ubican las investigacin y
desarrollo como un proceso soporte, no como un elemento principal en el proceso de creacin de
valor.

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Ser efectivos, eficientes y oportunos en su proceso de innovacin es, para muchas compaas,
an ms importante que ser excelente en sus procesos operativos diarios que han sido el foco
tradicional de la literatura sobre cadenas de valor internas. La importancia del ciclo de innovacin
sobre el ciclo operativo es especialmente notorio en compaas con largos ciclos de desarrollo y
diseo, tales como, farmacuticas, qumicas, software y de alta-tecnologa.
El proceso de operacin:
El proceso operativo representa la onda corta de la creacin de valor en las organizaciones. Se
inicia con la recepcin de la orden de un cliente y finaliza con la entrega del producto o servicio al
cliente.
Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas as que las tcnicas cientficas gerenciales
pueden ser fcilmente aplicadas para controlar y mejorar la recepcin y procesamiento de
ordenes, y los procesos de venta, produccin y entrega.
El proceso de servicio post-venta:
La etapa final de la cadena de valor interna es el servicio post-venta. El servicio post-venta incluye
garanta, actividades de reparacin, manejo de defectos y devoluciones y el procesamiento de
pagos, tales como la administracin de las tarjetas de crdito.

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