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TABLA DE CONTENIDO:

2 INTRODUCCIN:........................................................................... 3
3 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO LEAN:................................................ 4
4 DEFINICIN DE LEAN:.................................................................... 4
5 QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?............................................... 4
5.1 OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA.................................................5
5.2 BENEFICIOS.................................................................................7
5.3 PENSAMIENTO LEAN (ESBELTO):............................................................7
5.3.1 LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN (ESBELTO):.........................................9
5.4 PRINCIPIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA................................................9
6 LA ORGANIZACIN LEAN.............................................................. 12
6.1 MEJORA DE LA CALIDAD..................................................................13
6.2 ELIMINACIN DEL DESPERDICIO..........................................................13
6.3 REDUCIR EL TIEMPO DE RESPUESTA.......................................................15
6.3.1 TIEMPO DE CICLO....................................................................................... 16
6.3.2 TIEMPO DE ESPERA EN LOTES.......................................................................16
6.3.3 RETARDOS DEL PROCESO.............................................................................. 16
6.4 REDUCIR LOS COSTOS TOTALES...........................................................17
7 MAPA DE LA CADENA DE VALOR.................................................... 19
7.1 QU ES UNA CADENA DE VALOR?......................................................19
7.2 CONOS DEL FLUJO DE PRODUCCIN......................................................23
7.3 ICONOS DE FLUJO DE INFORMACIN......................................................25
7.4 ANLISIS DEL MAPA DE LA CADENA DE VALOR ACTUAL..................................26
7.4.1 ESTANDARIZACIN DE TRABAJO.......................................................................27
7.4.2 NIVELACIN DE CARGA................................................................................. 27
7.4.3 ESTABLECIMIENTO DE MTRICAS LEAN O ESBELTAS.............................................28
7.4.4 OTRAS HERRAMIENTAS................................................................................. 28
8 KAIZEN.................................................................................... 30
8.1 MEJORA CONTINUA (KAIZEN).............................................................30
8.2 LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS.....................................................32
8.2.1 LA ADMINISTRACIN VISUAL..........................................................................33
8.2.2 LA IMPLEMENTACIN DE ESTAS TCNICAS........................................................33
8.2.3 PROPSITO.............................................................................................. 34
8.3 REAS A LAS QUE SE ENFOCA............................................................34
8.4 LAS 5 SS...............................................................................35

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9 TRABAJO ESTANDARIZADO........................................................... 37
9.1 ESTNDAR DE TRABAJO...................................................................38
10 CAMBIOS RPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED)............................. 39
10.1 EL CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER)....................................39
11 A PRUEBA DE ERROR (POKA YOKES)............................................... 40
11.1 CALIDAD CERO..........................................................................41
11.2 APLICACIONES..........................................................................43
11.3 MTODOS DE DETECCIN................................................................43
12 MANUFACTURA CELULAR............................................................. 45
12.1 INVENTARIOS Y PROBLEMAS.............................................................45
12.2 CELDAS DE MANUFACTURA..............................................................47
13 KANBAN................................................................................. 51
13.1 EL SISTEMA DE EMPUJAR PUSH.......................................................51
13.2 EL SISTEMA DE JALAR PULL KANBAN.................................................52
13.3 TIPOS DE KANBAN......................................................................54

INTRODUCCIN:

As que empezar por el principio ser necesario definir qu es Lean


Manufacturing. La mayora de los autores la define como una filosofa
enfocada a la reduccin de desperdicios. El concepto surge principalmente
del Sistema de Produccin de Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean
es un conjunto de Herramientas que ayudan a la identificacin y
eliminacin o combinacin de desperdicios (muda), a la mejora en la calidad
y a la reduccin del tiempo y del costo de produccin. Algunas de estas
herramientas son la mejora continua (kaizen), mtodos de solucin de
problemas como 5 porqus y son sistemas a prueba de errores (poka yokes).
En un segundo enfoque, se considera el flujo de Produccin (mura) a
travs del sistema y no hacia la reduccin de desperdicios. Algunas tcnicas
para mejorar el flujo son la produccin nivelada (reduccin de muri), kanban
o la tabla de heijunka.
La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma en
cmo alcanzarlo. La implementacin de un flujo de produccin deja al
descubierto problemas de calidad, los cuales siempre han existido y
entonces la reduccin del desperdicio se tendra que dar como una
consecuencia, la ventaja de ste es que su propuesta est basada desde una
perspectiva de todo el sistema, mientras que el de reduccin de desperdicios
la asume por concepto. Aunque por el contrario el enfoque de las
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herramientas es necesario en reas donde el flujo no puede ser
completamente implementado. La decisin de qu enfoque usar depende
de cules son los problemas ms fuertes de nuestra organizacin y como
est diseada. En la organizacin donde actualmente trabajo se decidi
utilizar el enfoque de herramientas en la divisin de bateras y el enfoque de
flujo de produccin en la divisin de asientos. La diferencia radicaba en
que la divisin de asientos tiene que estar surtiendo asientos cada
determinado tiempo a una armadora de carros (JIT, Just in Time, Justo A
Tiempo) y la divisin de bateras es principalmente mercado de reposicin,
bateras que se exhiben en una tienda esperando a que un cliente las
compre.

2 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO LEAN:


James Womack (1990) introduce el trmino de Manufactura Lean despus
del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotriz en 1991, con las
prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el
tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los aos 1920s entra GM al
mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para
implantar mejores mtodos en Japn con Taichi Ohno su genio de
produccin.
3 DEFINICIN DE LEAN:
Lean agrupa los mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de
recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la cadena de valor
completa (proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y
lealtad del cliente.
Mtodos Lean en 3 actividades clave de la organizacin
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y desarrollo
del prototipo, revisin de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales,
programacin interna y envi al cliente
Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la
transformacin de materias primas hasta producto terminado
4 QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci
en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda
entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida
como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
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La mejora consistente de Productividad y Calidad

4.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta


Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una
filosofa de Mejora Continua que le permita a las organizaciones reducir los
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las organizaciones mtodos y
herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms
alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.
Especficamente la Manufactura Esbelta:
Reduce los desperdicios en la cadena de valor
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de logstica de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

4.2 Beneficios

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La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas,
ya que se emplean diferentes mtodos y herramientas, por lo que beneficia
a la organizacin y los empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios o Muda
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Movimientos
Mala calidad

4.3 Pensamiento Lean (esbelto):


La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta
es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios
radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de
un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado
la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si
fuera una mquina.
Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso
se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le
apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El
concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
El esfuerzo Lean es convertir los procesos en lote a procesos de flujo
continuo. Algunos obstculos encontrados son: siempre se ha hecho en
lotes, vivimos en un mundo de departamentos y funciones, esta es una
planta basada en produccin, no hacemos cambios de herramentales
rpidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de
produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable.
A continuacin se presenta un esquema de los mtodos y herramientas que
se utiliza la manufactura Lean.

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4.3.1

Los 5

Principios del Pensamiento Lean (esbelto):

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de los


clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identificar la cadena de Valor: eliminar desperdicios encontrando pasos
que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
3. Crear Flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un
paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Producir el Jale del Cliente: una vez hecho el flujo, sern capaces de
producir con base en los pedidos de los clientes en vez de producir con base
en pronsticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfeccin: una vez que una organizacin consigue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados,
que aadir eficiencia siempre es posible.

4.4 Principios de la Manufactura Esbelta


Reduccin de tiempos de arranque y ajuste de punzonadoras
Cuando los tiempos de arranque y ajuste de las mquinas comienzan a
incrementarse, los talleres ordinariamente examinan la planeacin, la
limpieza de las instalaciones, la disposicin de la planta y los programas de
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mantenimiento preventivo. Los talleres con desempeo eficiente usan
juegos de herramientas estandarizados tanto como sea posible y establecen
e implementan reglas simples de limpieza.
Un rea de punzonado en silencio es la peor pesadilla de un gerente de
produccin y nada merma ms la productividad que los tiempos
prolongados de arranque y ajuste de punzonadoras. Esto puede ser el
resultado de una falta de cooperacin, movimientos innecesarios y
confusin. Para agregar lea al fuego, los operadores son retados por
cambios en la planeacin de la produccin; los programadores deben
apegarse a juegos de herramientas estndar y los directivos deben buscar el
balance correcto para lograr el xito.
Estas condiciones en conjunto causan retrasos que a menudo ocurren
cuando:
1) Los matriceros no tienen estndares para la colocacin de las
herramientas.
2) Los programadores ignoran las configuraciones estndar de las
herramientas.
3) Los gerentes fallan al establecer y seguir un plan de produccin de
primera clase.
Los gerentes y empleados deben estar de acuerdo en una localizacin
determinada para cada herramienta que no est en uso, de manera que las
herramientas requeridas para un trabajo puedan ser encontradas fcilmente.
Una manera de lograr esto es fabricando tableros con los contornos que
indiquen el lugar de cada herramienta (arriba) y mantener gabinetes de
matrices bien organizados (derecha).

5 LA ORGANIZACIN LEAN
El sistema Lean enfatiza la prevencin de Muda o desperdicio, es decir:
cualquier tiempo extra, personal adicional, o material que se consume al
producir un producto o servicio, sin agregarle valor. Un sistema Lean utiliza
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herramientas y tcnicas especficas para reducir los costos, entregas justo a


tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en
que se requiere), y reduccin de tiempo de ciclo.
En la organizacin Lean, los empleados continuamente estn mejorando los
habilidades y procesos de produccin. Los productos y los servicios, se
producen slo cuando hay un pedido especfico en vez de ser agregados al
inventario.
El sistema Lean permite la produccin de una amplia variedad de productos
o servicios, cambios rpidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la
demanda fluctuante y calidad superior.
Las metas de la organizacin Lean
La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio,
se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas
siguientes: mejora de la calidad, eliminacin del desperdicio, reducir el
tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales.

5.1 Mejora de la calidad


Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los
deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). La
calidad es la primordial para que una organizacin sea competitiva en el
mercado. Las decisiones de calidad se hacen da a da por todos los
empleados. Se realizan los pasos siguientes:
Comprensin de las expectativas y requerimientos del cliente, con
herramientas tales como el Despliegue de la funcin de calidad (QFD).
Revisar las caractersticas del producto o servicio para identificar si cumplen
con los deseos y necesidades del cliente.
Revisar el proceso y los indicadores para ver si son capaces de producir
productos o servicios que satisfagan a los clientes
Identificar las reas donde los errores pueden crear defectos en los
productos o servicios
Realizar actividades de solucin de problemas para identificar las causas raz
de los errores
Aplicar tcnicas a prueba de error a los procesos para evitar que ocurran los
defectos, puede implicar cambios al producto / servicio o a la produccin /
negocios.
Establecer mtricas de desempeo para evaluar la efectividad de la solucin

5.2 Eliminacin del desperdicio


La eliminacin del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operacin
perfecta con las siguientes condiciones:
Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un
pedido del cliente no a agregar inventario.
Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente
Se tienen cero defectos e inventarios
La entrega al cliente es instantnea

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De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la
organizacin. Los mtodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio
y acercarnos a la organizacin ideal.
LOS 7 TIPOS DE MUDA O DESPERDICIO
Lean = Eliminacin de Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su
eliminacin es esencial:

Sobreproduccin: ocurre cuando las operaciones continan despus de que


han sido paradas. Como resultado se tiene: productos no requeridos y
productos fabricados antes de que los requiera el cliente. Adems, cuando
es planeada, se hace por fallas anticipadas de mquinas, rechazos,
capacidad de mquinas, etc.
Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay
sobreproduccin o faltante de inventario, incluyen reprocesos, retrabados,
manejo y almacenamiento y utilizan operadores de lnea y de
mantenimiento para corregir los problemas. Tambin se presentan cuando
se corrigen errores administrativos.
Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. Incluye
exceso de materias primas, WIP y productos terminados. Para mantener los
inventarios se requiere espacio en planta, transporte, montacargas, sistemas
de transportadores, personal adicional, intereses devengados por
inventarios de materiales, hasta encontrar un cliente que los compre. Son
afectados por polvo, humedad y temperatura, deterioracin y obsolescencia.
Tambin incluyen materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso.
Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los
empleados para trabajar en layouts ineficientes, con defectos, reprocesos,
sobreproduccin, e inventarios excesivos o faltantes. Como en el transporte,
los movimientos toman tiempo y no agregan valor al producto o servicio.
Para la ergonoma, se sugiere analizar cada estacin, el operador no debe
caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales
alejados, repetir movimientos, etc. El Layout de planta inadecuado genera
distancias recorridas excesivas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente
de un lugar lejano a la estacin de trabajo.
Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un proceso
debido a que las operaciones anteriores a una estacin de trabajo no se
desarrollaron a tiempo, no agregando valor al producto. Se tienen esperas
por operadores y mquinas ociosas causadas por desbalances de lnea, falta
de partes o tiempos muertos de mquina.
El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como WIP,
material que se transporta de una operacin a otra. Se debe minimizar por
dos razones: agrega tiempo muerto al proceso, ya que no agrega valor y
puede inducir dao al producto o materiales durante el transporte.

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Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las


especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos tienen costos
ocultos, por devoluciones, demandas y prdida de ventas. Tambin ocurre
una diversidad de errores en las reas administrativas.
Los pasos para su reduccin son:

5.3

Con un grupo de trabajo identificar un producto u operacin


ineficiente.
Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeo o
requieren mejora. De ser posible seleccionar la operacin cuello de
botella en el proceso total.
Crear un mapa de la cadena de valor para la operacin que se
selecciona.
Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localizacin, magnitud,
y frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta
operacin.
Establecer mtricas e indicadores para identificar la magnitud y
frecuencia de del muda asociado con esta operacin.
Iniciar actividades de solucin de problemas con mtodos Lean para
reducir o eliminar el Muda.
Peridicamente continuar revisando los indicadores que se han
identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda
relacionados con esta operacin.
Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la
organizacin.

Reducir el tiempo de respuesta

El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad


desde el inicio hasta el final, es una forma efectiva de reducir costos. Se
divide en tres elementos:
5.3.1 Tiempo de ciclo
Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una
parte o completar un pedido.
5.3.2 Tiempo de espera en lotes
Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o
procesan las partes del lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al
sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del da.

5.3.3 Retardos del proceso

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Es el tiempo que debe esperar un lote despus de una operacin finalizada,
hasta que inicie el siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe
esperar un pedido hasta que sea firmado por el gerente.

Las reas donde se pueden


reducir los tiempos de ciclo
son las siguientes:
Ingeniera
Ventas
Planeacin de produccin
Compras
Embarques

Recibo
Produccin
Inspeccin / retrabado
Empaque
Facturacin y cuantas por
cobrar
Etc.

Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseo


del producto, manufactura y abastecimientos son las siguientes:

Diseo del producto: simplificar la lnea de productos, al reducir el nmero


de caractersticas o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con
los requerimientos de los clientes
Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o
muda y probar la efectividad de cambios. Atrasar la configuracin final del
producto hasta que el cliente lo pida. Flujo contnuo de informacin y
productos, evitando lotes e inventarios. Implementar soluciones
tecnolgicas. Cambios rpidos, para fabricar lotes tan pequeos como sea
posible, de acuerdo al pedido del cliente. Estandarizacin del proceso a las
mejores prcticas, eliminando los desperdicios.
Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del
proceso y prcticas logsticas que no agregan valor tanto en procesos
anteriores o posteriores a cadena de valor propia. Identificar inventarios en
exceso de proveedores y clientes por tiempos de espera de manufactura
largos. Descuentos en fletes causan sobreproduccin, como ahorro mal
entendido.
Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:
Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor
para el proceso de negocio en estudio.
Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor
del proceso.
Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir
el tiempo de ciclo. A travs de una lluvia de ideas hacer que el tiempo
total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades
que agregan valor (paso anterior).
Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para
eliminarlas o manejarlas de manera eficiente.
Establecer mtricas para identificar la localizacin, duracin, y
frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso.
Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora.
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Repetir este proceso para otros procesos ineficientes

5.4 Reducir los costos totales


Todos en la organizacin deben participar en este objetivo, es un error
maximizar la utilizacin del equipo de produccin solo para crear
sobreproduccin, que incrementa las necesidades de almacenamiento y
decisiones de negocio.
La estructura de costos de la organizacin incluye costos fijos y variables,
como sigue:

Costos variables: costos para correr el negocio, como personal,


materias primas y gastos indirectos. Se incrementan conforme se
hacen productos o servicios adicionales
Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseo del
producto, publicidad y gastos indirectos. Casi permanecen constantes
a pesar de que la organizacin haga ms productos o servicios.

Algunos de los mtodos de reduccin de costos son los siguientes:


o Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la
competencia. De esto depende el volumen de ventas.
o Costo objetivo: se determina con base en el costo de produccin
deseado. Los costos especficos se identifican para establecer metas
lmite.
o Ingeniera del valor: es una anlisis de costos con base en las
necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de
cada funcin durante la vida til del producto o servicio.
o Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e
indirectos, primero a los procesos y actividades y despus a los
productos, servicios, y clientes. Por ejemplo, se quiere determinar que
porcentaje de los costos de ingeniera se deben asignar a las familias
de productos para determinar su margen de contribucin; o
determinar la asignacin de costos para cada cuenta de clientes, que
permita hacer un anlisis de rentabilidad.
o Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reduccin de
costos (reduccin de Muda y tiempo de ciclo) en la organizacin.
o Mantenimiento de costos: da seguimiento de que tan bien las
operaciones de la organizacin se apegan a los estndares de costos
establecidos por ingeniera, operaciones, finanzas, o contabilidad,
despus de las actividades de Kaizen
Los pasos a seguir son:

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Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harn con productos


actuales o nuevos
Para nuevos productos se utilizan las tcnicas de precio objetivo,
costo objetivo e ingeniera del valor
Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de
alto costo. Aplicar ABC, Kaizen y mantenimiento de costos para
apoyar las iniciativas de mejora. La manufactura Lean es una filosofa
de excelencia con base en:
La eliminacin planeada de todos los desperdicios o muda
El respeto al personal: Kaizen
La mejora consistente de la productividad y la calidad
MAPA DE LA CADENA DE VALOR

6.1 Qu es una cadena de valor?


Se refiere a todas las actividades que la organizacin debe hacer para
disear, ordenar, producir y entregar los productos o servicios a los clientes.
Una cadena de valor tiene tres partes principales:

El flujo de materiales, desde la recepcin de los proveedores hasta la entrega


a los clientes.
La transformacin de materias primas en productos terminados.
El flujo de informacin que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la
transformacin de materias primas en productos terminados.
Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una
organizacin; las cadenas de valor pueden tambin involucrar a ms
organizaciones.
Un mapa de cadena de valor utiliza grficos simples o conos para mostrar
la secuencia y el movimiento de informacin, materiales y acciones en la
cadena de valor de la organizacin.
Ayuda a los empleados a comprender cmo las partes separadas de la
cadena de valor de la organizacin se combinan para crear productos o
servicios.
DESARROLLO DEL MAPA DE CADENA DE VALOR
Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la
organizacin debe dar en la creacin de una iniciativa Lean. Una iniciativa
Lean (delgada) comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado
actual de su organizacin. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor
permite a todos entender y acordar completamente la manera en que se
produce valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creacin un
mapa de cadena de valor tambin proporciona los siguientes beneficios:
Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de informacin y
materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead time) de su cadena de
valor.
Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa de la
organizacin en vez de slo una funcin aislada de la misma.
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Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de
trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las
prcticas actuales y los planes futuros de la organizacin.
Creando un lenguaje comn y un entendimiento entre los empleados a
travs del uso de smbolos estndar en los mapas de cadenas de valor.
Permitindole separar las actividades que agregan valor de las actividades
que no agregan valor y entonces medir el tiempo de produccin.
Proporcionando un camino para que los empleados fcilmente identifiquen
y eliminen reas de desperdicio.
Alcance del mapa de cadena de valor
Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos
industriales o de negocio de la organizacin, debe enfocarse en las
siguientes reas:

El flujo de informacin: desde la recepcin de pedido o datos de produccin


a travs de todos los procesos de ingeniera, produccin, control, compras,
produccin, embarque y contabilidad.
Actividades de produccin, que son las tareas fsicas que los empleados
deben realizar para producir un producto o entregar un servicio.
Flujo de materiales, el movimiento fsico de materiales desde su recepcin, a
travs de produccin, hasta el embarque o entrega de los productos
terminados o servicios.
Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el cual
un cliente est dispuesto a pagar (valor agregado).
El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados
automticamente de una operacin a la siguiente, si son necesarios.
El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una operacin a
la siguiente basados en una solicitud de la operacin siguiente.
Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de negocio.
Tiempo Takt, es el tiempo de trabajo total disponible por da (o turno)
dividido entre los requerimientos de la demanda de los clientes por da (o
turno). El tiempo Takt establece el ritmo de produccin para ajustarse con la
tasa de demanda de los clientes.
Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma completar
una actividad de inicio a fin.
conos, hay cuatro tipos:
conos de flujo de produccin.
conos de flujo de materiales.
conos de flujo de informacin.
conos de manufactura esbelta.
Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor slo a nivel de
planta. Conforme su iniciativa progrese, podra decir describir un sistema
entero para mltiples plantas o para la organizacin entera.
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Creacin de un mapa de cadena de valor
Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de valor
en forma personal. El mapa hecho por cada empleados ser diferente de
todos los dems. Entonces, comparando los mapas y trabajando en
conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar
el mapa de la cadena de valor ms preciso posible.
Contar con papel, lpices, gomas de borrar y un cronmetro para recopilar
informacin.
Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido
rpido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y de informacin
de punta a punta, asegurndose que ha identificado todos los flujos que la
componen.
Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica. Verifique los
observaciones contra procesos documentados, rutas, ayudas de trabajo y
memorandos.
Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningn juicio. No
desperdicie tiempo debatiendo los mritos de una actividad o su secuencia
apropiada; slo registre lo que est pasando.
Identifique un cliente representativo del producto o servicio que est
revisando. Una vez que ha identificado un cliente tpico, obtenga
informacin sobre las cantidades tpicas de una orden, las frecuencias de
entrega, y nmero de variaciones del producto o servicio. Esta informacin
le ayudar a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el producto.
Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los
requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de
produccin. El resultado es un mapa del estado-actual de la cadena de valor.
Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fcilmente reacomodadas
mientras su equipo llega a un consenso, o utilice un lpiz y una goma para
dibujar y refinar su mapa.
Agregue un flujo de produccin, flujo de materiales, flujo de informacin,
as como conos de produccin esbelta a su mapa de cadena de valor.
Durante la recoleccin de datos, muestre si la informacin se comunica en
tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes, muestre el tamaos de los
lotes, que tan seguido se enva, y el retraso del proceso.
Identifique cada posicin en donde el material es almacenado, permanece
ocioso, o es movido.
Si la organizacin utiliza un sistema de control de produccin kanban
muestre el uso de las cajas de nivelacin de carga o kanban posts
individuales (mailboxes). Tambin muestre en dnde son utilizados
fsicamente los kanbans.
Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos los flujos de
produccin, materiales e informacin.
Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa de
cadena de valor, mostrando los tiempos de produccin de las actividades
que agregan y las que no agregan valor.
Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena de valor
que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna actividad o
material.

6.2 conos del flujo de produccin.


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Departamento o proceso de manufactura. La parte superior del cono
muestra el nombre del departamento o el proceso a ser trazado en el mapa.
La parte inferior muestra los recursos, informacin o una tcnica
organizacin esbelta relevante.
Fuentes externas. stas incluyen clientes y proveedores. Trate
de utilizar clientes o proveedores tpicos para trazar el mapa
de los actividades.
Caja de Datos. ste es un lugar para informacin clave como la
disponibilidad de las mquinas; nmero de variaciones de producto que
cada operacin genera tpicamente; tiempo de cambio de producto; si cada
parte que produce puede ser programada diaria,
semanal o mensualmente; tiempo del ciclo; niveles de
calidad. Si el proceso que traza est basado en
mquinas, registre la eficiencia global del equipo,
(OEE, rate en ingls) identifique cual operacin es la
operacin restrictiva o restriccin.
Personal. Muestra el nmero de empleados requerido para
realizar una operacin. Puede utilizarse Personal parcial; por
ejemplo, 0.5 significa que un empleado gasta la mitad de su
tiempo realizando una operacin particular.
Ejemplo de conos de flujo de materiales.
Movimiento de empujar materiales de produccin. Muestra el movimiento
de materia prima o componentes que son empujados
por el proceso de produccin en vez de ser solicitados por
el cliente.
Movimiento de jalar materiales de produccin. Muestra
el movimiento de materia prima o componentes que son
solicitados por el cliente (es decir, no son empujados).
Movimiento automtico de materiales de produccin.
Indican que se utiliza la automatizacin para mover
materia prima o componentes de un proceso a otro.
FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en espaol.
Indica que los productos necesitan ser jalados y entregados
en un esquema de primeras entradas, primeras salidas: los
artculos remanentes ms antiguos en un lote son los
primeros en entrar al proceso de produccin.
Envo ferroviario. Muestra el movimiento de materiales por tren.
Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa.
Envo de camin. Muestra el movimiento de materiales por
camin. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su
mapa.

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Envo areo. Muestra el movimiento de materiales por avin.
Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa.

Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.


Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un rea
de almacenamiento. Puede anotar los niveles mnimos y mximos
dentro de cada recipiente o rengln.
Inventario de emergencia. Muestra todos los productos contenidos en
un rea de almacenamiento de emergencia. Puede anotar los niveles
mnimos y mximos de cada elemento.

6.3 Iconos de flujo de informacin.


Flujo manual de informacin. Muestra informacin que se
transfiere manualmente.
Flujo electrnico de informacin. Muestra informacin
que se transfiere a travs de una computadora.
Tipo de informacin. Indica el tipo de informacin que est siendo
comunicada.
Kanban de produccin. Una tarjeta usada para iniciar la produccin
de un cierto elemento (Utilizado solo para sistemas Kankan.
Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para obtener un
elemento de un rea de almacenamiento (Utilizado solo para
sistemas kanban).
Kanban de seal. Una tarjeta usada para iniciar una operacin por
lotes (Utilizado solo para sistemas kanban).
Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un localizacin fsica
de un buzn para kanbans. Es utilizado solo por sistemas kanban.
Caja de nivelacin de carga. Usado por sistemas kanban para
indicar una nivelacin de carga.
Ejemplo de conos de Manufactura Lean o esbelta.
Administracin visual. Muestra que tcnicas de administracin visual han
sido aplicadas.
A Prueba de errores. Muestra que tcnicas a prueba de errores han
sido aplicadas.
Cambio rpido. Indica que tcnicas de cambio rpido han sido aplicadas.
Estndares de producto y proceso. Muestra que el producto de la
organizacin y los estndares de proceso estn establecidos.
Objetivos de extensin. Muestra dnde han sido colocados los
objetivos de extensin de generacin de mejoras para operaciones
especficas o para la cadena de valor en conjunto.
Tableros de desempeo. Indica que los objetivos de proceso y los resultados
han sido fijados en el rea de trabajo de una operacin.
Operacin limitante o restriccin. Muestra cual(es) operacin(es)
restringen o limitan, el avance de la cadena de valor.
Un Ejemplo de Cadena de Valor
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6.4 Anlisis del mapa de la cadena de valor actual


Qu sigue, despus que su equipo complete un mapa mostrando la cadena
de valor e su organizacin en su estado actual? Primero, familiarcese con
los mtodos y herramientas Lean o esbeltas. Despus considere las ideas de
abajo cuando examine su mapa de cadena de valor para planear mejoras
futuras para su organizacin.
Determinacin del Tiempo Takt
Su meta es llevar la cadena de valor de la organizacin a producir en su
tiempo takt. Puede calcular el tiempo takt que su produccin o procesos de
negocio necesitan usando la siguiente frmula:

tiempo _ takt

tiempo _ de _ produccin _ disponible _ diariamente


cantidad _ de _ salida _ requerida _ diariamente

Cuando la cadena de valor produce ms all del tiempo takt, ocurre


sobreproduccin; cuando produce menos del tiempo takt, ocurre subproduccin. Si su cadena de valor no est produciendo en el tiempo takt,
investigue las posibles causas. Qu procesos pueden estar afectando
negativamente la produccin?
Se est produciendo objetos terminados solo para agregarlos al inventario,
o los ventas y operaciones estn tan integradas que los calendarios de
produccin estn basados en las rdenes actuales de los clientes? Recordar
que, la meta es tener su cadena de valor manejada por los pedidos de los
clientes. Tambin es benfico minimizar el inventario en el canal de
produccin. Esto libera su capacidad, y entonces ser capaz de satisfacer
pedidos con cantidades ms pequeas, ms frecuentemente.
Principios de flujo de una pieza.
La cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se
agregan a su tiempo de produccin? Esos retrasos pueden ocurrir en los
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flujos de produccin, materiales o de informacin. Para eliminar retrasos de
lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo de una pieza.
Aplicacin de tcnicas en la cadena de valor

6.4.1 Estandarizacin de trabajo


Los estndares de trabajo se encuentran desplegados en cada estacin de
trabajo? Son fciles de entender? Reflejan las prcticas actuales?
Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las decisiones
correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el tiempo de
respuesta (lead-time), la reduccin del desperdicio y los objetivos de costos

6.4.2 Nivelacin de carga


Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rpido, a prueba de
errores, administracin visual y tcnicas de estandarizacin de trabajo,
intente usar nivelacin de carga en su cadena de valor. Esto previene la
sobre produccin y la sub-produccin.
Por ejemplo, si uno de los clientes necesita diez azules, veinte verdes, y
treinta amarillos por semana de trabajo de cinco das, su objetivo es
construir dos azules, cuatro verdes y seis azules cada da. Entonces, si el
cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana, Se
podr responder inmediatamente al cambiar los calendarios de produccin
para mantenerse produciendo en el tiempo takt.
Revise la secuencia de produccin. Esto puede tener un impacto significativo
en los tiempos de cambio y en la disponibilidad del producto. La secuencia
de produccin trabaja bien con la mezcla y volmenes planeados de
produccin? Por ejemplo, puede ser mejor construir dos azules, luego seis
amarillos y despus cuatro verdes, en vez de construir cuatro verdes primero.
Finalmente Se debera desarrollar un plan para cada parte de su secuencia
de produccin que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y
mezcla y volmenes de produccin.

6.4.3 Establecimiento de mtricas Lean o esbeltas.


Establecer mtricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse que se
estn cumpliendo los objetivos de tiempo de produccin, reduccin de
desperdicio y costo. Se hacen mediciones de los procesos principales que
puede aplicar a su cadena de valor de su organizacin.

6.4.4 Otras herramientas


Se puede obtener un excelente discernimiento de las prcticas operacionales
actuales y futuras de su organizacin, utilizando un mapa de cadena de
valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo de trabajo.
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Porque el mapa de cadena de valor proporciona una gran fotografa de
varias actividades interconectadas, es un buen punto para iniciar. Despus
Se puede describir los detalles de procesos especficos de trabajo utilizando
tcnicas de diagramas de flujo.
Un diagrama de flujo de trabajo es til para recopilar informacin fsica,
como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los
empleados y materiales. Es posible registrar dicha informacin en un mapa
de cadena de valor, pero es visto ms fcilmente y comprendido cuando Se
decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.
Mapa de estado futuro
Proceso marca paso
Es el nico que se debe programar

Caja Heijunka de nivelacin de mezcla de produccin


Ejemplo de mapa de estado futuro:
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KAIZEN

7.1 Mejora continua (Kaizen)


Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen
que quiere decir para mejorar. As, se puede decir que Kaizen es cambio
para mejorar o mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan a
Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean
para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos.
Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el
equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin
de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems,
Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como
muda, en cualquiera de los formas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los
estndares de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir,
analizar, mejorar y controlar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto
ms simple y sencillo mejor".
Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia
o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.

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4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y
consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios
sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en
japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9.

Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo

principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo


de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo,
cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de
calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).
10.

El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

7.2 Las 7 herramientas estadsticas

La administracin visual
7.2.1 La Administracin Visual
Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y prevenir su
recurrencia.
Hacen que los estndares de operacin de la organizacin sean conocidos
por todos los empleados para que puedan seguirlos fcilmente.
Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a travs de la organizacin.
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7.2.2 La Implementacin de estas tcnicas


Organizar su espacio de trabajo usando el mtodo conocido como las 5 Ss
(Clasificar, Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener Sort, Set in
order, Shine, Standardize, and Lostain )
Asegurarse que todos los estndares de trabajo requeridos e informacin
relacionada est visible en el lugar de trabajo.
Controlar todos los procesos del lugar de trabajo exponiendo y deteniendo
errores y previnindolos en el futuro.

Las tcnicas de Administracin Visual permiten a la organizacin hacer lo


siguiente:
Mejorar la calidad del ciclo-completo-por-primera-vez de los productos o
servicios creando un ambiente que:
Prevenga la mayora de los defectos y errores antes de que ocurran.
Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una respuesta y
correccin rpida.
Establezca y mantenga estndares de cero errores, defectos y desperdicios.
Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del empleado:
Quitando riesgos.
Mejorando la comunicacin al compartir informacin abiertamente a travs
de la organizacin.
Conforme con todos los estndares de trabajo, reportando desviaciones, y
respondiendo rpidamente a problemas.
Mejorar toda la eficiencia de su lugar de trabajo y equipo, permitiendo a su
organizacin cumplir con las expectativas del cliente.
Reducir los costos totales.
7.2.3 Propsito
Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos
y estndares de trabajo claros ayuda a la organizacin a reducir los costos.
Tambin, la satisfaccin del trabajo de los empleados mejora cuando su
ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien.

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7.3 reas a las que se enfoca


Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios
efectivamente enfocndose en las siguientes reas:
Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la forma
o funcin de los productos o servicios.
Distribucin de la informacin. Es la distribucin de la informacin correcta a
las personas correctas en el momento correcto, en la forma ms til posible.
Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la
fuente de errores que causen defectos ya sea en productos o procesos de
negocios.
Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben ser
en cantidades correctas de material o pasos de procesos.
Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseo y
procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a mantener un
lugar de trabajo seguro y sano.
Es ms efectivo enfocarse en las reas listadas arriba y su relacin con seis
aspectos de los procesos de produccin o negocios:
La calidad de los materiales que llegan, estn en-proceso, y van de salida.
Procesos de trabajo y mtodos de operacin.
Equipo, maquinas, y herramientas.
Almacenamiento, inventarios, y suministros.
Seguridad y entrenamiento en seguridad.
Distribucin de la informacin.
Para tener control de los procesos, debe entender los tres actuales:
El lugar o localizacin actual en donde ocurre el proceso.
Los trabajadores actuales que estn en esa ubicacin.
Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.
Mapear los procesos ayudar a entender los tres actuales.
7.4 LAS 5 SS
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo
ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle
mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente se ponen en
prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura
japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos,
tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos
demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke

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Objetivo:
Encontrar
cualquier
cosa y
tener idea del estado de la operacin en menos de 30 segundos, por una
persona familiarizada con el rea de trabajo.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se mejora.
Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar
las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la organizacin y
sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las
5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin


de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

TRABAJO ESTANDARIZADO

En la organizacin Lean, una combinacin de trabajo es una mezcla de


gente, procesos, materiales, y tecnologa que se renen para realizar un
proceso. Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por
medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Los estndares de
trabajo pueden servir para la capacitacin, monitoreo del desempeo y
actividades de mejora continua.
Al dividir las tareas, es fcil identificar donde se tiene muda, para que los
empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas.
Los estndares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y
servicios.
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Se siguen ocho pasos para desarrollar los estndares de operaciones:
Establecer equipos de mejora
Determinar el takt time
Tiempo takt = Tiempo disponible de produccin por da /
Determinar el tiempo de ciclo
Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de
el.
Determinar la secuencia de trabajo
Determinar el estndar de produccin de l a estacin
Preparar un diagrama de flujo de las actividades estndar
Preparar una hoja de estndares
Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas
Por estandarizacin se entiende:
Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los mtodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material est colocado siempre en el mismo lugar
8.1 Estndar de trabajo

Su

propsito es lograr un flujo perfecto de proceso y estn determinados por:


o Takt time
o Ergonoma
o Flujo de partes
o Procedimientos de mantenimiento
o Rutinas

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El estndar de trabajo es la documentacin de cada accin requerida para
completar una tarea especfica
Elementos de los estndares de trabajo operativos:
Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el
Takt time
Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover,
sostener, etc. incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de
mquina
Estndar de inventarios: inventario mnimo en cada estacin para
mantener un flujo continuo
Estndar de trabajo y Meta

CAMBIOS RPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED)

9.1 El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER)


es un mtodo para analizar los procesos de manufacturas en la
organizacin, para reducir los materiales, recursos especializados y tiempo
requerido de ajuste de equipo, incluyendo cambio de herramientas.
El uso del mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a
su equipo de produccin a reducir tiempo muertos por la mejora de los
procesos de ajuste de productos nuevos y productos modificados, as
tambin a mejorar actividades asociadas de mantenimiento. Adems,
permite a la organizacin a implementar efectivamente la produccin de
lote pequeo o flujo de una pieza.
SMED significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, Son
teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en
menos de 10 minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza
buena en menos de 10 minutos.
El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a
Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de
tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando
los elementos ms comunes o similares usados habitualmente.
Se da por la necesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad de
productos.
Analoga con lo que sucede en los Pits
SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la
ltima pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparacin interna (IED): Operaciones realizadas con mquina parada
Preparacin Externa (OED): Operaciones realizadas con la mquina
operando
Propsito:
Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
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10 A PRUEBA DE ERROR (POKA YOKES)

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es an mejor hacer que
sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.
En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores
inadvertidos). Hacer que sea imposible el cometer errores. Es una tcnica
para eliminar los errores humanos y de operacin. Son tcnicas simples y
efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los
producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para
evitar la ocurrencia de defectos o errores.
Qu es Poka Yoke o A Prueba de Error?
Es un mtodo estructurado para asegurar la calidad a travs de todas las
etapas del proceso, a travs de la prevencin o deteccin de la ocurrencia de
errores y defectos, principalmente por causas humanas.
Error: es cualquier desviacin en un proceso establecido de manufactura o
de negocios. Los errores causan defectos en productos o servicios.
Defecto: es una parte, producto o servicio que no cumple con las
especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos son causados por
errores. Cualquier defecto en un ambiente de organizacin Lean, parar los
procesos subsecuentes y esto implica costos, por lo que se deber atender
de modo inmediato.
Objetivo: crear un ambiente de produccin o servicio libre de errores.
Previene los defectos al eliminarse la causa raz, que es el mejor mtodo
para producir productos y servicios de alta calidad, para la competitividad.

10.1 Calidad cero


La organizacin puede lograr cero errores los siguientes elementos de A
Prueba de Error:

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1. Inspeccin general
2. Inspeccin 100%
3. Dispositivos a Prueba de Error (Poka Ypkes)
4. Retroalimentacin inmediata
Inspeccin general
Hay tres tipos de inspecciones:
Inspeccin en la fuente: detecta errores en un proceso de manufactura
antes de que se produzca un defecto en la parte final o producto. Adems
de capturar los errores, se puede proporcionar retroalimentacin a los
empleados antes de que contine el proceso del producto.
Inspecciones de juicio: o inspecciones al final del proceso, inspecciones
finales o inspecciones de lotes, aqu un inspector compara el producto
contra un estndar, si no es conforme lo rechaza. Tiene como desventajas:
1) no previene los defectos y 2) retrasa la retroalimentacin entre la
deteccin de defectos y la retroalimentacin a la fuente.
Inspecciones informativas: proporcionan informacin oportuna acerca de un
defecto de modo que se pueda identificar la causa raz y ajustar el proceso
antes de que se generen una gran cantidad de defectos. Hay dos tipos de
estas inspecciones:
Inspecciones sucesivas: se hacen despus de completar un paso del proceso
por los empleados localizados en la siguiente operacin. Ellos proporcionan
retroalimentacin al paso anterior o lo reportan para posterior correccin.
Auto inspecciones: los operadores se auto inspeccionan en su lugar de
trabajo. Si detecta defectos, los corrige o no permite que pasen a la
siguiente operacin. Identifica la causa raz y la corrige, se apoya en
dispositivos A Prueba de Error (Poka Yokes). En algunos casos pueden para
el proceso ante la presencia de defectos de manera de ganar tiempo y
corregirlos.
NOTA: estudios de ingeniera industrial han identificado que las inspecciones
visuales humanas solo son efectivas en un 85%. Lo mismo sucede cuando
miden directamente propiedades fsicas o parmetros tales como presin,
temperatura, etc. Se recomienda utilizar equipo electrnico o mecnico para
mejorar la exactitud.
Inspeccin 100%
Se hace una comparacin de las partes o productos a los estndares al
100% en la fuente potencial de error. Hacerlo con personas es muy difcil e
incierto, es mejor utilizar dispositivos a prueba de error.
El Control estadstico del proceso puede ayudar a diagnosticar problemas de
desempeo del proceso y colectar informacin para mejorarlo, sin embargo
como se basa en muestras, slo puede detectar defectos en la muestra y
estima los defectos en el lote.
Dispositivos A Prueba de Error (Poka Yokes)
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Son dispositivos fsicos que mejoran o sustituyen los sentidos humanos y
mejoran tanto los costos como la confiabilidad de la inspeccin. Se pueden
utilizar dispositivos mecnicos, neumticos, o hidrulicos para sensar o
prevenir condiciones de error reales o potenciales y as lograr la inspeccin
de errores al 100% de manera efectiva en costo.
10.2 Aplicaciones
Pines gua de diferentes tamaos que fsicamente limitan el movimiento de
partes, herramientas o equipos durante el proceso de produccin
Interruptores de lmite, sensores con contacto fsico que muestran la
presencia o ausencia de productos y componentes en su posicin correcta.
Contadores, que cuentan el nmero de componentes, produccin de partes
y su disponibilidad.
Alarmas que activa un operador cuando detecta un error.
Listas de verificacin, escritas o grficas, para recordar tareas, materiales,
etc.
Los dispositivos sensores detectan objetos por medio de mtodos de
contacto (con switches) y sin contacto (elementos fotoelctricos).
10.3 Mtodos de deteccin
Los mtodos de contacto inspeccionan las caractersticas fsicas de un
objeto, tal como el tamao, forma, color, etc. para determinar si existe
alguna anormalidad. Por ejemplo, un sensor recibe una luz reflejada si la
parte est en la posicin correcta.
Ajuste de un valor fijo, inspeccionan un nmero especfico de pasos,
artculos, eventos, etc. para determinar si existe alguna anormalidad. Por
ejemplo, si se requiere ensamblar 8 tornillos, la herramienta los puede
contar o se proporciona un kit solo con los 8 tornillos.
Verificacin de secuencia de pasos, para determinar si se realizan
fuera de orden. Por ejemplo, los materiales se agregan en una tolva es
una secuencia determinada, si la bscula no detecta el peso correcto
de cada peso adicional, se enciende una lmpara.
Verificacin de informacin y su movimiento en el tiempo y distancia
para determinar si hay errores. Para capturar informacin, se pueden
utilizar registros, bitcoras, programas, planes de accin. Para
distribuir informacin a travs de distancias, se utiliza e-mail, sistemas
de cdigo de barras, mensajes de voz y sistemas integrados como el
ERP. Por ejemplo, control de inventarios por cdigo de barras.
Retroalimentacin inmediata
Dado que el tiempo es la esencia de una gestin de operaciones Lean, el dar
retroalimentacin inmediata a los empelados puede evitar errores antes de
la ocurrencia de los defectos.
La respuesta ideal a un error es parar la produccin y eliminar la fuente de
error, lo cual no siempre es posible, se deben tomar en cuenta los costos. Es
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mejor contar con dispositivos a prueba de error ms que confiar en el
criterio humano.
Los mtodos para proporcionar retroalimentacin inmediata de sensores se
denominan funciones de regulacin, no paran las operaciones al detectar un
error, avisan al operador o hacen ajustes directamente a los procesos para
corregir el error.
Hay dos tipos de funciones reguladoras: el mtodo de prevencin o
advertencia no para la operacin pero avisa al operador para que tome
accin y el mtodo de control que para el proceso al detectar un defecto, es
mejor por seguridad pero afecta el flujo de la produccin.
NOTA. Es muy importante evitar que el oeprador desconecte o bloquee los
sensores o ignore los avisos, en todo caso instalar un dispositivo a prueba de
error del dispositivo a prueba de error.

11 MANUFACTURA CELULAR
11.1 Inventarios y problemas
Los inventarios cubren a los problemas

Se bajan los inventarios para forzar el sistema, se identifican las restricciones,


se rompen las restricciones enfocando los recursos, se repite el proceso en
forma paulatina.

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso, el


volumen por unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta conforme se
reduce el WIP. Ver analoga de las Rocas con la corriente.
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Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos.

11.2 Celdas de manufactura


Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean
visibles. Se debe cambiar departamentos productivos a celdas de
manufactura.
La celda de manufactura es la agrupacin de una serie de mquinas
distintas con el objeto de simular un flujo de produccin.
Prerrequistos

Caractersticas

Tiempos de montaje o
preparacin bajos

Ms dependiente de la gente que de las


mquinas

Volumen suficiente

Operaciones se balancean con base en


tiempo de ciclo

Habilidad de solucin rpida de Equipo flexible en vez de


problemas en lnea
supermquinas
Agrupacin por familias de
producto

Mover pequeas cantidades. Distancias


cortas

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Entrenamiento multifuncional a
Distribucin compacta
operadores
Todo en su lugar

Son unidades integradas que incluyen varias actividades de Valor Agregado,


las cuales cuentan con equipo y personal acomodados en la secuencia de
manufactura, ejecutan todas o la mayora de las operaciones necesarias
para completar ya sea un producto o una secuencia mayor de produccin.
Las celdas de manufactura no tienen que estar en U a pesar de que es la
configuracin ms eficiente en
throughput y espacio. Se han
creado diversas formas de celdas
recordando las letras del alfabeto
como T, X, W, X, V, etc. tambin
es comn crear polgonos,
crculos, rectngulos, etc. La
mejor alternativa depende de las
necesidades del producto.
La idea es minimizar los
movimientos y distancias de paso
de materiales entre operaciones. A continuacin la distribucin de la celda
de trabajo est determinada por los tiempos de mquina y manuales y el
Takt-time para determinar los recursos necesarios. Otros aspectos a
considerar son la redundancia del equipo, tiempos de curado, movilidad y
flexibilidad de la celda para producir mltiples productos. Pueden operar con
una persona movindose de estacin a estacin (cargar cargar) o pueden
tener un operador por estacin, depender de la demanda.
La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la
Manufactura de Clase Mundial. Las operaciones celulares producen
importantes mejoras en productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin
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embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos tcnicos
sofisticados tales como la tecnologa de grupo, distribucin de la planta,
optimizacin del tamao de lote, teora de restricciones, etc.
La Celda de manufactura Constituye la unidad bsica de un sistema celular
de produccin. Est integrada por un grupo de operarios y un grupo de
mquinas que realizan completamente la produccin de una familia de
piezas.

Los puntos clave en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de


cambios de producto; la Efectividad total del equipo (ETE - OEE); la Calidad
en la fuente de valor agregado; las Multi-habilidades; la Estabilidad del
proceso; la Organizacin del rea de trabajo; y las Mediciones del
desempeo. Para este esquema se utilizan tcnicas como son: el Kanban, el
despliegue visual y el control visual, el cdigo de barras, los trabajos
estandarizados, los semforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y
los sistemas MRP para ajustarse a las necesidades.
KANBAN
En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull).

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11.3 El sistema de empujar Push


Se basa en pronsticos, se fabrica el producto independientemente de si la
siguiente operacin lo requiere, lo que repercute en:
Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos
Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilizacin al
mximo de los recursos humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de
partes

11.4 El sistema de jalar Pull Kanban


Se basan en procesos de produccin disparados por la
demanda del cliente, distribuidos en celdas de
manufactura. El abastecimiento en el lugar de uso
disparado por la demanda, directamente de
proveedores.
Se requieren empleados multihabilidades, capacitados y
con poder de decisin operativa, es necesario apoyar y
reconocer el trabajo de equipo. Se basa en el principio
de los supermercados:
Kanban es una herramienta basada en la manera de
funcionar de los supermercados. Kanban significa en
japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban
contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que
nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu cantidad,
mediante que medios, y como transportarlo.

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Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los


niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las
clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de
material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se
encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la
operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea
de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una
cantidad igual.
La seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta
Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales
indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La
figura 1 nos indica cmo funciona el Sistema Knaban JIT.

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar un programa de mezcla


de produccin para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser
practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy
grande en la integracin de los procesos, Kanban no funcionar y de lo
contrario se creara un desorden.

11.5 Tipos de Kanban

Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin


Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
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Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso,


averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario
en fin de semana se producen circunstancias inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un
trmino importante a tener en cuenta.

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