FACULTAD CIENCIAS CONTABLES Y ADMINITRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

CURSO:

GERENCIA EMPRESARIAL

CICLO:

IV

DOCENTE:

CARLOS GINOCCHIO VEGA

INTEGRANTES:

JUAN PUERTAS CRUZ

BRENDA LABAN GONZALES
MABEL LEN ALBURQUEQUE

Piura, Junio de 2015.

DEFINICIONES PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

 Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratgico el

conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una
organizacin lleva a cabo para crear y mantener
ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
Brenes Bonilla (2003) define el plan estratgico de
manera similar considerndolo como el proyecto que
incluye un diagnstico de la posicin actual de una
entidad, la(s) estrategia(s) y la organizacin en el tiempo
de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la
posicin deseada.. El plan estratgico es un documento en el que los
responsables de una organizacin (empresarial,
institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan
cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el
medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5
aos (por lo general, 3 aos).
Martnez Pedrs y Milla Gutirre (2005) un plan
estratgico es un documento que sintetiza a nivel
econmico-financiero, estratgico y organizativo el
posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya
elaboracin nos obligar a plantearnos dudas acerca de
nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las
cosas y a marcarnos una estrategia en funcin de
nuestro posicionamiento actual y del deseado.
El plan estratgico es un programa de actuacin que
consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y
cmo nos proponemos conseguirlo. Esta programacin
se plasma en un documento de consenso donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar
nuestra marcha hacia la gestin excelente.
2.- IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
PARA LAS ORGANIZACIONES

Es importante para desempear su visin, misin y

estrategias. El Planeamiento Estratgico es un proceso
dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta
forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las
cambiantes circunstancias. El Planeamiento Estratgico es
importante porque ofrece a las organizaciones las siguientes
ventajas:
Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la
macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de
manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada
vez ms a las metas.
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la visin, misin y
estrategias.
Fomenta el planeamiento y la comunicacin
interdisciplinarios.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Mejora el desempeo de la organizacin: Orienta de
manera efectiva el rumbo de la organizacin facilitando
la accin innovadora de direccin y liderazgo. Permite
enfrentar los principales problemas de la organizacin:
Enfrentar el cambio en el entorno y develar las
oportunidades y las amenazas.
El desarrollo de una planificacin estratgica produce
beneficios relacionados con la capacidad de realizar una
gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y
en una mejor calidad de vida y trabajo para todos los
miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad,
conducentes al logro de la rentabilidad.

Favorece a la Direccin y coordinacin organizacional al

unificar esfuerzos y expectativas colectivas.

Optimiza los procesos en las reas al traducir los

resultados en logros sinrgicos.
Contribuye a la creacin y redefinicin de valores
corporativos, que se traducen en:
3-

Trabajo en Equipo.
Compromiso con la organizacin.
Calidad en el servicio.
Desarrollo humano (personal y profesional).
Innovacin y creatividad.
Comunicacin.
Liderazgo, etc.

ETAPAS: DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Etapa 1: Anlisis de la situacin.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin.
Permite conocer las condiciones actuales en las que
desempea la organizacin, para ello es necesario entender la
actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.
Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente
cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de
ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las

empresas e instituciones para responder a las necesidades del
mercado
(interno
y
externo),
para
poder
"jugar"
adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en
los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuacin.
La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la
secuencia de acciones principales de una organizacin en
todo coherente.1
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la
aplicacin de las estrategias corporativas en las Empresas u
organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la
manera en que se viene aplicando y desarrollando las
estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar
sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados,
y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La
evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y
comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para
ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible
confundirlo con otros trminos como el de organizar, elaborar
proyecto etc.
4.- DEFICIONES BALANCED-SCORE CARD
Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs
de canalizar las energas, habilidades y conocimientos

especficos de la gente en la organizacin hacia el logro

de metas estratgicas de largo plazo.
Es un sistema de administracin o sistema administrativo
(Management system), que va ms all de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de una empresa. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar el desempeo futuro.
Usa medidas en cuatro categoras -desempeo
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans
departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un
modelo que se convierte en una herramienta muy til
para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de
objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas
estratgicas, estableciendo las relaciones causa efecto a
travs del mapa estratgico en cuatro perspectivas base;
financiera, clientes, procesos internos y aprendizajecrecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos
directamente relacionados y que sern medidos a travs
de indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la
implementacin del BSC es la participacin de personas
de diferentes niveles y reas de la organizacin.
Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el
sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo
con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera
interdependiente cuatro procesos o perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje
Organizacional. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la

maximizacin del valor creado por la corporacin para

sus accionistas.
5.-EL BALANCED SCORECARD Y SU IMPORTANCIA EN
LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
Proporciona una Visin Integral de la Organizacin en
diferentes perspectivas (financiera, cliente, procesos,
infraestructuras.)
Permite conocer la situacin actual de la empresa, ya
que mediante la medicin de los elementos que
consideramos clave para la consecucin de nuestra
visin, podemos dar respuesta a algunas preguntas clave
como: Cul es nuestro punto de partida? Cules son
nuestros puntos ms fuertes? Y los ms dbiles? Cmo
estamos respecto la competencia?, etc. Permite mirar
hacia adelante de forma proactiva, al centrarse en los
aspectos de infraestructura de gestin (procesos,
personas, tecnologa...) que son clave hoy para aportar
valor a los clientes y accionistas en el futuro de forma
sostenible.
Facilita el alineamiento organizativo y la priorizacin
estratgica, y por tanto, la flexibilidad en entornos de
cambio. Al plasmar de una manera clara y sinttica la
Estrategia de la compaa en un mapa estratgico con
relaciones causa efecto, nos permite alinear a toda la
organizacin para la consecucin de los objetivos,
destacando las relaciones entre los esfuerzos que
estamos haciendo hoy (en procesos o en
infraestructuras) con los resultados que estamos
consiguiendo (en clientes y financieros).
Influye en el comportamiento de las personas clave,
alineando su actuacin hacia la consecucin de unos
objetivos que surgen de un proceso colectivo en el que

han participado y con el que se comprometen mediante

la asuncin de responsabilidades en la obtencin de unas
metas concretas.
6.-PERSPECTIVAS DEL BALANCED-SCORE-CARD
La Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a
las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est
particularmente centrada en la creacin de valor para el
accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de
crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir
definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros
financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:
-Valor Econmico Agregado (EVA)
-Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
-Margen de Operacin
-Ingresos, Rotacin de Activos
La Perspectiva de Clientes
En esta perspectiva se responde a las expectativas de
Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva depender en gran medida la generacin de
ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en
la Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar
supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o
empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre
bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por:
Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los
indicadores tpicos de este segmento incluyen:

-Satisfaccin de Clientes
-Desviaciones en Acuerdos de Servicio
-Reclamos resueltos del total de reclamos
-Incorporacin y retencin de clientes
La Perspectiva de Procesos Internos
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin
o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta
perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de
Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de
las actividades y procesos claves, y permite establecer los
objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los
accionistas, clientes y socios. Los indicadores de esta
perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo,
para efectos de referencia presentamos algunos indicadores
de carcter genrico asociados a procesos:
-Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
-Costo Unitario por Actividad
-Niveles de Produccin
-Costos de Falla
-Costos de Retrabajo, desperdicio.
La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores
que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de
la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn

fundamentadas en las competencias medulares del negocio,

que incluyen las competencias de su gente, el uso de la
tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de
informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio. Algunos
indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
-Brecha de Competencias Clave (personal)
-Desarrollo de Competencias clave
-Retencin de personal clave
-Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
-Ciclo de Toma de Decisiones Clave
-Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
-Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
-Satisfaccin del Personal
7.- Caso Planeamiento Estratgico Mc Donald
ESTRATEGIAS EMPLEADAS:
Estrategias para la dominacin global:
McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus
"estrategias para la dominacin global". Dice que la "visin de
McDonald es dominar la industria global del servicio de
alimentacin. La dominacin global significa fijar el estndar
de funcionamiento por satisfaccin de cliente mientras que
aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias
de conveniencia, del valor y de la ejecucin.
Estrategias competitivas genricas utilizadas:
Mc Donalds aplica la misma estrategia competitiva en todos
los pases: ser la primera en el mercado y establecer su marca
lo ms pronto posible por medio de una intensa publicidad.
Liderazgo total en Diferenciacin: ms por el mismo pecio.
La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios

creando caractersticas percibidas como nicas e importantes

por los consumidores.
Su participacin en el mercado y sus beneficios crecieron
debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecucin.
McDonalds igualmente realiza actividades de valor de la
manera ms eficiente posible de manera de reducir costos
operativos, incrementndose as sus beneficios.
Estrategias alternativas utilizadas por McDonalds:
Estrategias de integracin:
1. Integracin hacia adelante: ya que ejercen control sobre
sus franquicias en todo el mundo.
2. Integracin hacia atrs: integra las cadenas de valor con la
de sus proveedores, coordinando as sus actividades y
logrando ambos beneficiase con ello.
Estrategias intensivas:
1. Penetracin de mercado: ya que se desarrollan estrategias
para incrementar las ventas, como son las actividades
promocinales, etc.
2. Desarrollo de nuevos productos:
Estrategias para el crecimiento:
Ejecucin: sus planes se basan en la satisfaccin total de
sus consumidores, tratando de ofrecer ms de lo normal, esto
se logra entregando una calidad superior, un buen servicio, y
una constante limpieza.
Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo
para captar nuevas oportunidades en el futuro.
Expansin: la empresa, expande sus productos, de la lnea
convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo
lo que l pblico desea, y descartando lo que l pblico le
desagrada.
Extensin: En el largo plazo, se busca que el negocio siga
creciendo, por lo que se busca constantemente la innovacin
y desarrollo de nuevos negocios.

Administracin de calidad total:

La mxima prioridad de McDonalds es la seguridad de sus
clientes, slo usan productos y materias primas que cumplen
con los ms estrictos estndares de calidad y seguridad que
estn testeados y aprobados por las autoridades competentes
del gobierno, como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y
Calidad Agroalimentaria).
Crecimiento e Inversin en Argentina:
Con la apertura de sus 2 primeros locales, McDonald's Inici
sus actividades en el pas en 1986. Hoy cuenta con ms de
210 locales y con 11.000 empleados que comparten la misma
responsabilidad de entregar a los clientes calidad, seguridad y
sabor a travs de todos los productos.
Actualmente, McDonald's est presente en la Ciudad de
Buenos Aires, localidades del conurbano y en varias ciudades
argentinas tales como Baha Blanca, La Plata, Salta, Mar del
Plata, Crdoba, Mendoza, Neuquen, Paran, Rosario, Santa fe
y Tucumn.
Ao tras ao, McDonald's Argentina ha concentrado
significativas inversiones que consolidan su compromiso con
el pas y con las comunidades en las que opera.
McDonald's es uno de los principales empleadores del pas.
Asimismo, a travs de la produccin y comercializacin de sus
productos se genera en toda la economa nacional un gran
nmero de empleos indirectos.
Con la apertura de cada nuevo local de McDonald's se
generan nuevos puestos de trabajo, nuevas oportunidades
para la industria local, estimulando el crecimiento de
organizaciones que trabajan junto a ella.
Localizacin de la empresa:
Mc Donalds necesita situarse en lugares con mucha clientela
de paso, por lo que tardaran en verse locales en zonas poco

pobladas; aun as estn apareciendo establecimientos con un

diseo adaptado a la arquitectura de la zona.
ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
McDonald's solo ser efectivo en la medida que logre
establecer una sociedad con sus empleados
(EndoMarketing), franquiciatarios, proveedores, para
proporcionar un valor excepcionalmente alto para el cliente.
Proveedores:
La poltica de McDonald's con respecto a sus proveedores es
el desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente
beneficiosas, que permitan mantener los estndares de
calidad de la compaa. En 1998,
McDonald's compr bienes y servicios por ms de 100
millones de dlares, provistos en su mayora por empresas
nacionales.
McDonald's hace su aporte para el crecimiento del campo,
consumiendo anualmente una gran cantidad de productos
alimenticios argentinos, que incluyen 8.000 toneladas de
carne vacuna, 100 millones de panes, 900 toneladas de
tomate, 1.000 toneladas de lechuga, 4,5 millones de litros de
helado y 8.200 toneladas de papas.
El 87% de los productos bsicos del men McDonald's -carne,
papas, pan, lechuga y helado - son comprados a empresas
argentinas. Este dato no slo confirma la confianza de la
empresa en la industria nacional, sino que reafirma su
vocacin por propiciar su crecimiento y expansin.
Desde las materias primas, y durante todo el proceso de
produccin (cadena de valor), McDonald's se compromete a
brindar siempre la mxima calidad, seguridad, frescura y
sabor, en todos sus productos.
Organizacin del abastecimiento de los locales de
comidas rpidas en Argentina

La empresa Mc Donalds con su expansin en 1995-96 produjo

un gran cambio en su sistema de aprovisionamiento, en
particular por la instalacin de empresas proveedoras que
siguen a su cliente en su proceso de expansin internacional,
como parte del proceso de globalizacin de los mercados. Se
destaca la implantacin de una empresa procesadora de
papas y de otra que la abastece de hamburguesas y presta el
servicio logstico, con un centro de distribucin que recibe la
mercadera de los proveedores y la entrega a los locales. Esto
funciona de manera bastante semejante al sistema de
produccin justo a tiempo (just intime), los locales hacen el
pedido con una anticipacin de 48hs para recibir el conjunto
de la mercadera que ellos combinan y despus comercializan.
McDonalds fija requerimientos precisos de calidad,
cantidad y tiempo de entrega.
Antes de las comidas
rpidas
Pequeas granjas agrcolas
familiares
Fijacin del precio en los
mercados abiertos
Produccin bajo una lgica de
oferta
Mltiples mercados
Productos corrientes
Limitada dependencia
tecnolgica
Escasos vnculos productor
-industria

Con las comidas rpidas

Grandes empresas agrcolas
Precios establecidos en un
contrato
Produccin bajo un lgica de
demanda
Menos mercados pero ms
especficos
Productos especiales
Alta dependencia tecnolgica
Importantes vnculos
productor -industria

McDonald's tiene el compromiso de brindar productos con los

ms altos estndares de calidad, higiene y seguridad
alimentaria. Por ello, exige a sus proveedores el cumplimiento
de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas
Prcticas de Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP
(Control de Riesgos y Puntos Crticos) Controles de
Microbiologa y Evaluaciones sensoriales.
Una vez que los productos pasan todos estos controles, son
enviados al centro de Distribucin en donde se realiza el
control de recepcin mediante un programa de inspeccin de
calidad. All se verifica que la entrega de cada producto
cumpla con los requerimientos de calidad y seguridad.
Por otra parte, el Centro de distribucin debe cumplir con las
mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores,
garantizando la calidad de las materias primas hasta que
llegan a los locales.
En Argentina, McDonald's compra todos sus ingredientes y
materias primas a los fabricantes lderes del mercado local
entre los que se encuentran, Cabrales, CALSA (Ca. Argentina
de Levaduras), Coca Cola, Fargo, Gelato, Lcteos de Poblet,
McCain, McKey, Productos Alimenticios, Putruele y Ilolay.
FRANCHISING:
Poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de
franchising, con el cual proporcionan apoyo total al
franquiciatario para su consolidacin, y para mantener los
estndares requeridos por McDonald.
McDonalds tiene xito porque cuenta con un sistema de
normas corporativas y oportunidades individuales y el
Franquiciado se integra al mismo con valores y expectativas
claras y compartidas.
McDonalds concibe el sistema de Franquicias como una
autntica asociacin entre un empresario independiente y la

Compaa, cuyo prestigio y experiencia estn reconocidos en

todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias.
McDonalds tiene dos tipos de contrato con sus
franquiciados: Convencional y B.F.L.
1.-Franquicia Convencional
Inversin total: Entre 450.000 y 540.000 dlare
Capital necesario: 200.000 dlares aproximadamente
Derechos de Franquicia: 45.000 dlares
Depsito de Garanta: 10.818 dlares
Royalty: 5% sobre ventas
Publicidad: 4% sobre ventas
- McDonalds busca el local y realiza la inversin inmobiliaria y
en construccin del restaurante.
- El franquiciado invierte 200.000 dlares aproximadamente,
libres de financiacin, en los bienes muebles (equipo de
cocina, decoracin, rtulos y muebles propiamente dichos).
- Contrato de 20 aos.
2.-Franquicia BFL -Business Facility Lease
Para candidatos que, aun teniendo una excelente calificacin,
carecen de los recursos financieros necesarios para una
franquicia convencional.
Si en la franquicia convencional el franquiciado compra el
equipo de cocina, decoracin, rtulos, etc., en la frmula
"Business Facility Lease" (BFL) McDonalds asume el costo de
este equipamiento y se lo arrienda al franquiciado. Este
contrato otorga al franquiciado una opcin de compra sobre
dicho equipamiento, y disponiendo de 3 aos para su
ejercicio.
Una vez ejercitada la opcin de compra, la duracin del
contrato se prorroga por un total de 20 aos. La inversin
inicial de un franquiciado BFL es de un mnimo de 51.000
dlares, que deben proceder de recursos propios.
As es como McDonalds ha forjado su xito mundial.

Competencia:
McDonalds tambin encara la ardua competencia de muchas
cadenas de restaurantes de comida rpida. Tal es el caso de
Taco Bell, Wendys, Burguer King, Lomiton, Kentucky Fred
Chicken, Pizza Hut, entre otros, las cuales bajaron sus precios
a la vez que tratan de aventajar el atractivo men y el rpido
servicio de McDonalds. Estas cadenas se distinguen por
brindar al consumidor productos con calidad homognea,
siempre disponibles en una red de locales manejada
mayoritariamente en forma de franquicias, garantizando el
mismo tipo de atencin en establecimientos que se
caracterizan por su limpieza, por un men estndar y un
servicio rpido. En tal sentido, uno de los ejes de su xito fue
el desarrollo de una red de concesionarios y una de
proveedores con una sofisticada infraestructura de
abastecimiento, la vinculacin con la industria procesadora a
travs de rgidas especificaciones, tratando siempre de
reducir el costo de la materia prima.
Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los
principales insumos y por tanto estas cadenas han provocado
un fuerte impacto en la industria alimentaria y en la
produccin primaria.
El crecimiento en nmero de locales de este tipo de negocios
en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil,
fue el detonante de la entrada y crecimiento de la inversin
directa extranjera en industrias dedicadas al abastecimiento
de las cadenas de comida rpida en el mbito regional.
Adems, ahora se vende comida rpida en envases
recalentables en los supermercados, almacenes, e incluso en
estaciones de servicio.
Caso el Balanced Scorecard NESTL PER

Nestl Per participa en distintos sectores del mercado de

alimentos de consumo humano y animal. Los mercados
principales son:

La visin que tiene Nestl es el de ser la empresa lder de

salud, bienestar y nutricin en el mundo.
La misin de Nestl es brindar bienestar ms que cualquier
otra compaa a ms gente en el mundo a travs de su amplia
variedad de alimentos y bebidas de excelente calidad, sabor,
valor agregado, placentero e innovador y obtener una buena
rentabilidad para asegurar el crecimiento de la compaa.
Modelo de Balanced Scorecard de la empresa
Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para
comunicar la visin, misin y la estrategia; utilizando
mediciones para informar a los empleados sobre los
causantes del xito actual y futuro.
Cmo se expresa?

1. Un mapa estratgico que describe la historia de la

estrategia y que muestra cmo se conectan las 4
perspectivas.
2. Una tabla balanceada de objetivos, medidas, metas,
iniciativas para comunicar y enfocar.
3. Un mapa de iniciativas o planes de accin enfocados en la
estrategia.
Modelo de valoracin

Perspectivas
Visin y Estrategia:
Qu es lo que esperamos ser en el futuro sobre el futuro?
Perspectiva Financiera
Cmo debemos actuar ante nuestros socios para tener xito
financiero?
Perspectiva de Clientes
Cmo debemos actuar ante nuestros clientes para realizar
nuestra visin?

Perspectiva de Procesos Internos

Cules son los procesos en los que debemos sobresalir para
satisfacer a nuestros clientes y socios?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Qu debemos hacer para desarrollar los nuestros potenciales
de cambio y crecimiento para realizar nuestra visin?
Objetivos:

Representan la situacin ptima deseada y son un

componente esencial del mapa estratgico. Son mi
APUESTA.
Facilitan la posterior valoracin medicin de la gestin
Han de ser congruentes con la Misin -Visin definidas y
consistentes con el resto de objetivos.
Son el resultado del consenso y el trabajo en equipo.
A nivel de personas son un elemento clave de la
evaluacin del desempeo
Suelen estar agrupados en relacin con las lneas
estratgicas de crecimiento y de productividad.

 Su vinculacin est condicionada por las relaciones de

causalidad.

Mapa estratgico
Indicadores y Metas

BENEFICIOS QUE APORTA EL BALANCED SCORECARD A

LA EMPRESA

 Alineacin de objetivos y de comportamiento.

Mejor comunicacin y comprensin de la Estrategia y sus
Objetivos por todos.
Metodologa que facilita la Transformacin del Largo
Plazo en Acciones a Corto plazo.
Mejora la capacidad de anlisis en la organizacin
Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el
proyecto.
Favorece la participacin en el proceso de toma de
decisiones.

Caso 3: DE BSC EN EMPRESA MINERA ANTAMINA

Cmo se aplic esta herramienta en Logstica?
Primero se tomaron en cuenta los objetivos ya establecidas en
el plan estratgico del departamento. Luego se defini
indicadores y metas, estableciendo planes de accin
orientados a lograr los objetivos. Finalmente, se realizaron
mediciones del desempeo para comparar el logro con las
metas.
El resultado del proceso de medicin proporcion, en forma
grfica, cmo estaba el desempeo del departamento y qu
cambios de rumbos eran necesarios hacer. Si se hace una
analoga, la gestin logstica sera un avin, el BSC el tablero
de control en cabina y el piloto, el gerente de Logstica.
BENEFICIOS GENERADOS:

 Elimino los con los conflictos funcionales de objetivos;

por ejemplo, los planteados por Logstica y
Mantenimiento.
Facilita la adaptacin de la estrategia a un mundo
cambiante, retroalimentando al plan estratgico en
forma permanente.
El gerente de Logstica tiene, en el BSC, una herramienta
de gestin estratgica muy poderosa, da fcil uso,
panormica y especfica a la vez.-Finalmente, la
utilizacin del BSC promueve la participacin de todos
los empleados en la estrategia de la organizacin.