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Creacin continua de ocanos azules.

La expresin ocanos azules es nueva pero el concepto no.


Miremos cien aos atrs y observemos que muchas industrias que no existan:
Automviles, grabacin musical, aviacin, cuidado de la salud.
Treinta aos atrs: Telefona celular, biotecnologa, bares donde se sirve caf, etc.
Apenas nacan.
Si miramos 20 aos en el futuro: Cuntas industrias nuevas pueden surgir?
La realidad es que las industrias jams permanecen estticas sino que
evolucionan constantemente.
Sin embargo lo que vemos es que el pensamiento estratgico tradicional ha girado
entorno a los ocanos rojos donde impera la competencia. Aceptar las fronteras de
los ocanos rojos nos limita y niega las fortalezas del mundo empresarial como la
capacidad constante de creacin de ocanos azules.
El imperativo creciente de crear ocanos azules.
Con los avances tecnolgicos se ha mejorado sustancialmente la productividad de
las industrias lo cual ha permitido que se puedan ofrecer una gama nunca vista de
productos y servicios. El resultado es que la oferta supera la demanda. Adems la
globalizacin y el libre comercio ha derribado las barreras comerciales, entre las
naciones y regiones y ante la posibilidad de obtener informacin instantnea sobre
productos y servicios los productos y los precios a nivel global, los nichos de
mercados y parasos monoplicos tienden a desaparecer. Si bien crece la oferta
de productos y servicios la demanda no parece seguir el mismo rumbo y las
estadsticas apuntan a una disminucin de la poblacin en mercados
desarrollados. El resultado ha sido que los productos y servicios se vuelve
genricos y solo compiten por precios, lo cual hace que reduzcan los mrgenes de
utilidades. En estos escenarios las marcas son ms parecidas y las personas
tienden a elegir con base en los precios. Los gerentes deben interesarse por crear
ocanos azules.

Reconstruccin de las fronteras del mercado. Primer principio que corrige el riesgo
de bsqueda para encontrar en una maraa de posibilidades oportunidades
atractivas para crear ocanos azules. Los gerentes no se pueden dar el lujo de
actuar apostadores.
Los autores investigaron si haba patrones sistemticos para reconstruir las
fronteras del mercado a fin de crear ocanos azules, y si esos patrones eran
aplicables a todas las industrias. Efectivamente encontraron ciertos patrones y los
agruparon dentro del esquema de las seis vas.
Primera va: Explorar industrias alternativas: Una compaa no solo compite
con las empresas de su industria sino con aquellas que ofrecen productos o
servicios alternativos.
Sustitutos: Productos o servicios que tienen formas diferentes pero la misma
funcionalidad o la misma utilidad. Lpiz, contador, software
Las alternativas: Productos o servicios cuya funcin y forma son diferentes pero
cumplen el mismo propsito. Cine y restaurantes.
La propiedad fraccionada fue creada para ofrecer una alternativa personalizada de alto valor a la
plena propiedad. Consiste en que varios propietarios compartan los costes de adquisicin y
explotacin de un avin, y elimina gastos innecesarios porque los copropietarios solo pagan por la
fraccin del avin (medida en horas de vuelo) que realmente necesitan. Con la mayor flota privada
del mundo, NetJets es la nica compaa capaz de aportar las ventajas de la propiedad
compartida. Dado que la propiedad compartida solo funciona si todo el mundo puede disponer de
un avin siempre que lo necesite, tenemos asignado un 20% de nuestra flota como reserva, sin
pertenecer a ningn propietario en concreto.
Usted compra una participacin en un avin de NetJets en funcin de sus necesidades tpicas de
vuelo: adnde vuela, con qu frecuencia, cuntas personas suelen volar con usted. Con su
colaboracin, elaboraremos un perfil de sus requisitos particulares y crearemos una solucin a su
medida.
Hay participaciones desde 1/16 de un avin, lo que equivale a 50 horas de vuelo al ao. Su
participacin es un activo lquido respaldado por un programa sin igual de recompra garantizada.
Usted adquiere una participacin en un determinado avin con nmero particular. Pero no vuela
solamente en ese avin, ms bien todo lo contrario: adquiere el derecho a utilizar toda una flota.
Aunque compre, por ejemplo, 1/8 de un Cessna Citation Excel de cabina mediana, su participacin
le permite acceder a todos los Citation Excels de la flota de NetJets Europe, y a modelos de avin
de cabina ms grande y ms pequea.
Le garantizamos por contrato que en un plazo de 10 horas a partir del momento en que lo solicite
tendr a su disposicin un avin del tipo al que corresponda su participacin. Si alguna vez su
avin no est disponible, le ofreceremos otro de categora superior sin recargo alguno. El
intercambio por otro avin ms pequeo est garantizado, pero el intercambio por otro ms grande
depende de la disponibilidad.

El mantenimiento, los problemas tcnicos, la tripulacin y la formacin son solo algunos de los
factores que han hecho que la aviacin privada sea tradicionalmente prohibitiva y que sus gastos
resulten impredecibles. Con NetJets usted comparte los gastos fijos con otros propietarios. Sus
costes variables solo se aplicarn en funcin de las horas que vuele. Por lo tanto, todos sus gastos
son predecibles.

Segunda va: Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector. De


igual forma que se pueden crear ocanos azules explorando industrias
alternativas, tambin es posible explorando los grupos estratgicos. Esto se refiere
grupos de compaas dentro de una misma industria que aplican una estrategia
similar. En la mayora de las industrias las diferencias estratgicas fundamentales
estn en manos de pocos grupos estratgicos. La mayora de empresas tiende a
mejorar su posicin dentro de su grupo estratgico. No prestan mucha atencin a
lo que el otro hace porque considera que no compiten entre s desde el punto de
vista de la oferta.
La clave para crear ocanos azules que abarque los grupos estratgicos consiste
en comprendes cules son los factores que indicen sobre la decisin de los
clientes de pasar de un grupo a otro.
Curves: Naci en 1992 en Texas Estados Unidos. Tiene ms de seis mil locales en
todo el mundo con ingresos superiores a los mil millones de dlares. Inaugura en
promedio un local cada 4 horas en algn lugar del mundo. Curves es bsicamente
un gimnasio para mujeres.
Se observaron los dos grupos estratgicos: Gimnasios tradicionales que ofrecen
servicios a hombres y mujeres, con gama completa de ejercicios, muchas
mquinas y elegantes instalaciones, barras de jugos, instructores, saunas, y una
experiencia de socializacin. En Estados Unidos las mensualidades de gimnasios
suelen ser costosas en promedio 100 dlares y la inversin que hay que hacer en
estos locales oscila entre 500000 dlares y un milln.
Grupo estratgico del acondicionamiento fsico en casa, videos, revistas,
mquinas. Con un costos bajo.
Las mujeres llegan a un gimnasio tradicional y se van a encontrar con unas
mquinas especializadas a las cuales hay que ajustarles los ngulos o las pesas.
Adems tener que hacer fila para usar una mquina. Por otro lado a muchas
mujeres no les gusta sentirse observadas por los hombres que van a los
gimnasios. Adems de usar ropa que refleja los defectos. Por otra parte est el
tiempo. Deben estar en promedio una a dos horas en un gimnasio y si son
mujeres muy ocupadas les va a quedar muy difcil.

El acondicionamiento fsica en casa ofrece la ventaja de no perder tiempo viajando


pero no se da el ambiente motivante necesario para hacer ejercicios.
Curves uni las ventajas de los dos grupos estratgicos. Elimin los aspectos de
un gimnasio tradicional, no hay mquinas especializadas, sauna, ni barra de jugos,
ni vestidores. Las mquinas son hidrulicas, fciles de usar, seguras dispuestas
en un crculo, facilitando la relacin entre las afiliadas. El precio de la mensualidad
es de 30 dlares, y la inversin en un local es de 25 mil dlares. El espacio de
alquiler es menor. El precio lo hace accesible y por eso se ha extendido tanto en
todo el mundo.
Tercera va es explorar la cadena de compradores. Los compradores de los
productos o servicios muchas veces no son los usuarios y en algunos casos
hay lderes de opinin que influyen sobre las decisiones de compra. El
agente de compras de una corporacin puede estar ms interesado en los
costos que el usuario corporativo. Las empras de una industria se suelen
concentrar en un grupo de compradores. Por ejemplo en el sector
farmacutico se concentra principalmente en los que influyen sobre la
decisin es decir sobre los mdicos. La industria de los equipos de oficina
se concentra en los departamentos de compras de las empresas.
Estas prcticas son razonables econmicamente hablando y nadie se ha
detenido a cuestionarlas. Sin embargo explorando en la cadena de
compradores podremos encontrar oportunidades para la creacin de
ocanos azules.
Novo Nordisk es una empresa danesa productora de insulina. Esta se usa
para regular el nivel de azcar en la sangre de los diabticos. Histricamente
la industria de la insulina se ha concentrado en los mdicos. En
consecuencia esta industria se enfoc en producir insulina ms pura en
respuesta al inters de los mdicos por encontrar un medicamente mejor.
Hacia los aos 80 las mejoras eran sustanciales y esta empresa haba creado
la insulina mono componente humana, una copia qumica idntica a la
insulina producida por el cuerpo. Los competidores hicieron lo mismo
Novo Nordiks vio la posibilidad escaparse de esta competencia y crear un
ocano azul enfocndose en los pacientes. Ellos observaron que la insulina
era vendida en unos frascos y era difcil de administrar. Los frascos
implicaban que los pacientes deban ocuparse de manipular jeringa, aguja y
la insulina en el frasco, adems de administrarse las dosis adecuadas, que
muchas veces es difcil. El uso de jeringas y agujas tambin provoca en los
pacientes la sensacin desagradable del estigma social, muchas veces

tienen que inyectarse en la calle algunos pacientes que deben inyectarse


varias veces al da.
NovoPen fue lanzado en 1985 y fue la primera solucin amable para la
administracin de insulina. Se dise con el objetivo de eliminar las
molestias y vergenza con el uso de la insulina.
Parece una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina, fcil de portar,
don dosis suficiente para una semana. Con un aviso sonoro que controla la
dosificacin incluso en pacientes ciegos. Ese producto fue mejorado y
actualmente posee una memoria electrnica para llevar un registro exacto y
muestra informacin de las ltimas dosis y el tiempo transcurrido para
reducir el riesgo de omitir dosis o aplicar de ms.
Esto llev a la compaa a que dejase de ser una simple productora de
insulina a una compaa especializada en el cuidado de la diabetes. Los
mayores ingresos actualmente provienen de insulina en dispositivos ya
llenos.
Explorar oferta complementaria de productos y servicios: Son escasos los
productos o servicios que se ofrecen de manera aislada. En la mayora de
los casos otros productos y servicios afectan su valor. En la mayora de
industrias los competidores convergen dentro de los lmites de productos y
servicios ya ofrecidos.
Los productos y servicios complementarios pueden ofrecer valor sin
explotar. La clave est en definir la solucin total que los compradores
buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fcil de hacerlo es
pensar en el antes, durante, y despus que se utiliza el producto.
Ejemplo: NABI, compaa hngara de autobuses. Aplic esta cuarta va en el
mercado de Estados Unidos, que es un mercado de mil millones de dlares
anuales. Los principales clientes de ellos son o empresas municipales de
transporte pblico.
Las empresas giraban en torno al precio de venta porque las entidades
municipales son austeras. Los diseos eran anticuados, tiempos de entrega
demorados, la calidad era mala y el precio de alternativas prohibitivo por la
industria austera. Nabi cuestion el hecho de que la industria girara en torno
al precio de venta porque lo ms costoso para los municipios no es la
adquisicin del autobs sino el mantenimiento durante los 12 aos de vida
til. Reparaciones por accidentes, corrosin, consumo de combustible,
desgaste de componentes, presiones sobre una industria que no es limpia

con el medio ambiente. ETC. A pesar de saber que era ms costoso el


mantenimiento nunca se cuestion el precio de venta porque simplemente
era una regla aceptada por la industria. Se haba pasado por alto la actividad
complementaria y los costos de ciclo de vida.
Al pensar en una solucin completa, NABI cre un autobs nunca antes
visto. Adopt la fibra de vidrio para fabricar sus autobuses. Con esto
solucin cinco problemas.
Se redujo el coste de mantenimiento preventivo al eliminar la corrosin.

Reparaciones ms rpidas econmicas


Reparaciones ms rpidas, econmicas y fciles.
Reduccin del consumo de gasolina y las emisiones.
Reduccin de costes de fabricacin.
Ms espacio interior.

Quinta va: Explorar el atractivo funcional o emocional. Algunas industrias


compiten con base en el precio y la funcin. Su atractivo es racional
Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos. Su
atractivo es emocional.
Las compaas con orientacin ofrecen muchas cosas adicionales que
aumentan el precio pero no mejoran su funcionalidad. Si se deshicieran de
esas cosas adicionales. Por otra parte las compaas con orientacin
funcional podran una dosis de emocin a sus productos y estimulando de
paso la demanda.
Quick Beauty House creo un ocano azul en Japn en 1996. Y hoy en da
tiene miles de establecimientos en Asia.
Su estrategia fue convertir una industria bastante emocional en una
altamente funcional. En Japn el tiempo que tarda un hombre en una
peluquera es en promedio una hora. Y la experiencia es ms bien un ritual.
Se aplican muchas toallas calientes, se da un masaje a los hombros, los
clientes beben caf o t, el peluquero sigue todo un ritual de aplicacin de
tratamientos especiales para el cabello y la piel, secado, etc. El resultado es
que el tiempo real de corte del cabello es una fraccin insignificante de todo
el tiempo que permanece en la peluquera. Todo eso hace que haya colas de
clientes esperando un corte de cabello. Adems los precios son altos de 27 a
45 dlares.

QB House elimin todas esos elementos emocionales, redujo los


tratamientos para el cabello y se concentr en cortes bsicos. Adems no
remojan el cabello ni antes ni despus sino que implementaron una
aspiradora para el cabello que es una manguera que cuelga del techo y
succiona todos los cabellos cortados. El resultados es que el tiempo de un
corte se redujo de 1 hora a 10 minutos. Adems en la parte de afuera de los
locales hay un semforo que indican si hay un turno disponible eliminando
la incertidumbre del tiempo de espera. Se redujo el precio de corte a unos 9
dlares y aument los ingresos por hora obtenidos casi un 50% al reducir
los costos de persona, des espacio y de elementos que se usaban en las
barberas tradicionales. Adems pudo implementar una poltica de un solo
uso en la cual cada cliente recibe toalla y peine nico y la cuchilla.
Sexta va: Explorar la dimensin del tiempo. Todas las industrias estn
sujetas a tendencias externas. La mayora de empresas se adaptan
lentamente con algo de pasividad a medidad que se desenvuelven los
acontecimientos. Las oportunidades que emanan de las nociones sobre la
manera como los cambios modificarn el valor para el cliente y el impacto en
el modelo de negocio. Es quiz la va ms difcil. No se trata de predecir el
futuro sino de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan
en la actualidad.
Hay tres principios para evaluar las tendencias en el tiempo.

Debe ser decisiva para el negocio.


Debe ser irreversible.
Debe tener una trayectoria clara.

Por ejemplo una discontinuidad en la tecnologa, un cambio en estilo de


vida, o un cambio en el ambiente normativo o social.
Apple observ cmo a finales de los aos 90 se vino encima la actividad de
compartir archivos en lnea. Programas como Napster, Kazaa y Lime wire
haban creado en internet una red de aficionados a la msica dedicados a
compartir libre aunque ilcitamente la msica por todo el planeta. Por otra
parte se tena la industria del a grabacin que luchaba por no perder terreno
con los archivos digitales. La realidad era que haba una tecnologa que
permita bajar archivos gratis en lugar de pagar 19 dlares en promedio por
un disco compacto. Era clara la tendencia hacia la msica digital. El xito
rotundo de los reproductores mp3. Apple aprovecho esa tendencia marcada
y lanaz en 2003 su tienda virtual iTunes. Hizo acuerdos con las compaas
de discos BMG, EMI, Sony, Universal Music, Warner para ofrecer un sistema

legal, fcil de utilizar. En Itunes los compradores pueden oir fragmentos de


canciones y pueden comprar una cancin por 99 centavos o un dlar y
medio, y un disco completo por 10 dlares. Comprar canciones sueltas.
En el 2013 alcanz el record de 25000 millones de canciones descargadas.
Su catalogo tiene ms de 26 millones de canciones y las ganacias anuales
son de unos 12 mil millones de dlares.