Administração Da Producao

Administrao da Produo
o conhecimento que leva eficcia em manufatura e em servios
ADMINISTRAO DA PRODUO
Administrao da Produo
o conjunto de atividades que criam

bens e servios por meio do processo de
transformao de entradas em sadas.
As atividades que criam bens e servios
ocorrem em todas as organizaes.
Ementa da Disciplina
Introduo Administrao da Produo e Operaes;

Planejamento da Capacidade; Localizao das
Instalaes; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo
Fsico das Instalaes; Projeto do Trabalho; Previso da
Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado;
Programao da Produo. Controle da Produo.
Sistemas Integrados de Gesto da Produo.
Objetivos
GERAL
Conhecer os modos pelos quais as organizaes produzem bens e prestam

servios. Empregar tcnicas de auxlio tomada de decises na funo
produo nos nveis estratgico, ttico e operacional.
ESPECFICOS
1. Entender a insero da administrao da produo no mbito de toda

organizao;
2. Conhecer o processo de gesto da funo produo;
3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decises em
diversos nveis na rea da administrao da produo;
4. Identificar e analisar as relaes entre as estratgias da administrao da
produo e estratgia corporativa;
5. Desenvolver habilidades especficas que qualifiquem os alunos a
administrar a produo;
6. Desenvolver contedos relacionados a ferramentas operacionais em
administrao de Produo.
5
Bibliografia
BSICA
MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAO DE OPERAES. SO PAULO:
CENGAGE LEARNING, 2002.
RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAO DA PRODUO E
OPERAES. SO PAULO: PRENTICE HALL, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAO DA
PRODUO, SO PAULO: ATLAS, 2002..
COMPLEMENTAR
CORRA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAO DE PRODUO E
OPERAES: MANUFATURA E SERVIOS. SO PAULO: ATLAS, 2004.
DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAO DA PRODUO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001.
REID, D. & SANDERS, N. GESTO DE OPERAES. RIO DE JANEIRO:
LTC, 2005.
6
Administrao
da produo e
operaes
Empresas
de Servios
Tamanho da fbrica,
hospital, escola
Decises sobre a
capacidade
Onde ser localizado
Bancos
Escolas
Hospitais
Aeroportos
Ao (utiliza
meios fsicos)
Atividades
Industriais
Calados
Geladeira
Sabonete
Livro
Mveis
Fsico
Tangvel
As decises abrangentes na rea de

produo e operaes
Programao da
rotina diria
Controle das
atividades
As atividades devem ser planejadas,

organizadas, dirigidas/lideradas e
controladas (Funes Administrativas)
Estratgia de Operaes e Vantagens

Competitivas
O papel da estratgia de operaes estabelecer um plano para a
funo operaes de modo que esta possa otimizar o uso de seus
recursos. A estratgia de operaes, conforme Reid e Sander
(2005), o plano que especifica o projeto e a utilizao desses
recursos para apoiar a estratgia empresarial. Isso inclui qualidade,
projeto de bens e servios, projeto de processos e de capacidade,
seleo da localizao, projeto de layout, recursos humanos, gesto
da cadeia de fornecedores, estoques, programao e manuteno;
Depois da estratgia empresarial desenvolvida, as organizaes
devem trabalhar nas prioridades competitivas em gesto de
operaes, de forma a criar o plano para o projeto e o
gerenciamento da funo operaes para apoiar a estratgia
empresarial. Essas prioridades competitivas so: Custo, qualidade,
tempo, flexibilidade, diferenciao e confiabilidade, que se
encontram desdobradas, a seguir:

Competitivas
Custo Competir com base em custos significa oferecer um produto
a um preo baixo relativamente aos preos dos produtos dos
concorrentes. A necessidade desse tipo de competio provm da
estratgia empresarial. Para desenvolver essa prioridade
competitiva, a funo operaes deve focalizar na reduo de custos
do sistema, como os custos de mo-de-obra, materiais, de
instalaes e outros, para criar um sistema que diminua o custo
unitrio do produto ou servio (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID
e SANDERS, 2005).
Qualidade Qualidade uma dimenso de um produto ou servio
que definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade
possui importantes implicaes para o mercado. No tocante s
operaes, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas
dimenses: projeto de alto desempenho e consistncia de produtos e
servios. Ou seja, enquanto a funo operaes projetada para
focalizar aspectos da qualidade como caractersticas superiores,
tolerncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao
cliente, a consistncia apura o quanto o produto ou servio atende
exatamente as especificaes de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI,
2004; REID e SANDERS, 2005).

Competitivas
Tempo As empresas de todos os segmentos de negcios esto
competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo
to curto quanto possvel. Quando o tempo uma prioridade
competitiva, a tarefa da funo operaes analisar de maneira
crtica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar
tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefcio da rapidez
de entrega de bens e servios para os consumidores (externos)
que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rpido estiverem
disponveis para o consumidor, mais provvel que este venha a
compr-los. (SLACK et al., 2002);
Confiabilidade Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo,
significa os consumidores receberem sues bens ou servios
prometidos. Os consumidores s podem julgar a confiabilidade de
uma operao aps o produto ou servio ter sido entregue. Ao
selecionar o produto ou servio pela primeira vez, o consumidor no
ter qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade.
Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais
importante do que qualquer outro critrio (SLACK et al., 2002);
10

Competitivas
Flexibilidade uma caracterstica das operaes que permite que
a empresa reaja s necessidades do cliente de modo rpido e
eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o
ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as
necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de
acomodar essas mudanas pode ser uma estratgia vencedora.
Esta tem duas dimenses, sendo uma a customizao e a outra a
flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que
enfrentam mudanas rpidas e imprevistas no mercado esto
criando capabilidade de processos estveis, de longo prazo e
flexveis, que diminuem o tempo de lanamento de novos produtos
no mercado e aumentam a customizao do produto de forma
eficiente em termos de custo (PINE, 1994
11
Contedo da disciplina: Abordagem sobre...

Produtividade
Localizao
Previso da Demanda
Gesto da Capacidade
Arranjo Fsico
Planejamento Produo
12

Competitivas
Custo
Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
Qualidade
Qualidade + Confiabilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo
13
Conceito de produtividade
Produtividade =
Sada
Entrada
PRODUTIVIDADE conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.

14
Conceito de produtividade
Produzir mais output usando o mesmo nvel de inputs.

Produzir a mesma quantia de output usando menor nvel de inputs.
Produzir mais output usando menor nvel de inputs.
E
x
e
m
p
l
o
Turbina
USINA
GPS
GBM
SEG
ITAIPU
Gerador
Engolimento
m3/s
Potncia
MW
10
350
300
650
62
418
315
700
Queda
Altura lq.
m
750
140
117
120
PRODUTIVIDADE
(MW/m3/s)/m
0,008
0,008
0,008
0,008
15
Melhoria da produtividade
Ciclo da Produtividade
Medida
da
Produtividade
Melhoria
da
Produtividade
Figura 1.3
Avaliao
da
Produtividade
Planejamento
da
Produtividade
16
Impacto econmico da melhoria da produtividade e qualidade
Melhoria na
qualidade do
produto
Melhoria nos
processos
produtivos
AO
GERENCIAL
Aumento no
output por
unidade de
input
Reduo no
input por
unidade de
output
Aumento no
output e
reduo no
input
Nosso enfoque,
nesse momento
Maior valor
percebido
Maior
participao
no mercado
Preos
mais altos
Aumento
na receita
Produtividade
melhorada
Baixos custos
de manufatura
e servios
Maiores
lucros
17
Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser
considerados no desenvolvimento de possveis solues de melhorias
da produtividade. So eles:
MODIFICAR
a seqncia das operaes
ELIMINAR
trabalho desnecessrio
SIMPLIFICAR
as operaes essenciais
COMBINAR
operaes e tarefas
18
Tipos de Desperdcios
SUPERPRODUO
Produzir somente o necessrio e no momento correto
Produzir antecipadamente demanda.
Altos tempos de setup induzem a produo de grandes
lotes. Falta de sintonia entre demanda e produo.
Grandes distncias a percorrer, que induzem
superproduo.
19
ESPERA
Sincronizar o fluxo de trabalho e
balancear as linhas de produo
Material espera de processamento;
Filas que visam garantir altas taxas de
utilizao do equipamento;
Utilizao sem necessidade dos
equipamentos;
Pessoas aguardando atendimento;
Espera de processo e espera de lote.
20
TRANSPORTE
Elaborar arranjo fsico adequado, que minimize as distncias
Grandes distncias a serem percorridas ao longo do processo;
Armazenagem incorreta dos materiais;
Layout das clulas mal dimensionado;
Formas inadequadas de transportar materiais.
21
PROCESSAMENTO
Simplificar o nmero de componentes ou operaes
Componentes com funes questionveis;
Etapas no processo produtivo que no agregam valor;
Operaes que s agregam custo;
nica preocupao de fazer mais rpido.
22
MOVIMENTAO
Economizar movimentos e obter
consistncia nos mesmos
Difcil visualizao de desperdcio;
Falta de padronizao;
Presente nas mais variadas operaes.
23
RETRABALHO
Prevenir a ocorrncia de defeitos
Problemas de qualidade;
Armazenagem de produtos defeituosos;
Transporte de produtos defeituosos;
Uso de dispositivos que no so a prova de falha.
24
INVENTRIO
Eliminar as causas da necessidade
de se manter estoque
Ocultam os problemas;
Desperdcio de investimento e espao;
Tempo de Setup e Lead Time;
Mquinas no confiveis.
25
Exerccios
Descreva os passos que so
realizados para cada uma das
atividades a seguir:
digitar uma carta;

consertar um automvel;
estudar para a prova;
viajar para Angra dos Reis
Aps, levante quais so as os
desperdcios existentes.
26
Reflexo!
Descreva quais so os principais tipos
de desperdcio do Departamento ou
Empresa que voc trabalha e responda
a seguinte pergunta: Voc acredita que
existe algum modo de melhorar esse
desperdcio?
Guarde essa informao consigo (no necessrio
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)
27
Desperdcio x Agregao de Valor
DESPERDCIO: tudo
que
no
agrega valor do ponto de vista do
cliente em Servio e/ou Manufatura.
28

Valor: o resultado que justifica o esforo empregado, segundo a tica do
cliente final. O Valor no se realiza quando: o que se recebe est aqum do
que se espera; expectativas so frustradas.
AV: Agregao de Valor. Quando a operao pertencente ao processo
apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alterao
fsica/qumica da matria-prima (run time); a execuo do projeto; a
realizao da venda; a estadia do hspede; etc.
NAN: No Agregao de Valor, mas Necessrio. Atividades requeridas para
que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma
linha produtiva; a aprovao da entidade financiadora; o estudo do mercado;
a limpeza do quarto; etc.
NAD: No Agregao de Valor e Desnecessrio. Atividades que no
deveriam existir. Sua existncia um desperdcio. Exemplo: esperando
material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a
confeco do projeto; preenchimento de cadastro com informaes
29
desnecessrias ou redundantes; etc.

Em tese:
NAD
NAN
ra
up
t
e
e
p r .
s
s
e be a
e to .
d
e
m
e
i
d c r
o pos lho
p
p
e
o
a
p a r iab
m
o
a
m r r
Te d tr
Te pa at
de
m
a
AV
de nto
po me ).
m sa e
e
T es tim
oc run
r
P (
NAD
ra
e
p o .
s
e ut do
e
d rod nta
po o p me
m a vi
Te par mo
r
e
s
NAN
.
de o
po ta
m en
e
T im
ov
m
No entanto, como voc classificaria ...

Distncias muito longas.
Setups demorados.
Inspees que poderiam ser executadas pelos operadores.
Manutenes que poderiam ser executados via TPM.
30
Em
um
ambiente
de
produo de bens, a relao
entre os tempos consumidos
pelos trs tipos de atividades
gira em torno de:
5%
5% atividades
atividadesque
queagregam
agregamvalor
valor(AV).
(AV).
60%
60% no
noagregam
agregamvalor
valor(NAD).
(NAD).
35%
35% no
noagregam,
agregam,mas
masso
sonecessrias
necessrias(NAN).
(NAN).
31
Companhia
Tpica
Enfoque
Traditional nas
Tarefas
AV
NAV
AV
AV
Melhorias
Tradicionais
NAV
NAV
Melhorias nas
Atividades NAV
Enfoque de
Produo
Enxuta
TEMPO
32
Anlise e diagnstico para eliminao de

desperdcios
Quais so as prioridades?
Processos que impactam prioritariamente
os resultados operacionais.
Processos crticos para a implementao
da estratgia organizacional.
Processos que impactam nas interaes
ou nas interfaces de outros processos
prioritrios, estrangulando ou limitando
resultados.
33

desperdcios
O caso da empresa BETA,
onde seus estoques encobriam
todo o tipo de problema,
PRINCIPALMENTE
os
desperdcios.
34

desperdcios
35

desperdcios
36

desperdcios
37

desperdcios
38

desperdcios
39

desperdcios
40

desperdcios
O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos
existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas,
como por exemplo:
Esta complexidade necessria?
So possveis simplificaes?
Existe excesso de transferncias interdepartamentais?
O processo est alinhado com as necessidades dos clientes?
Os custos so adequados?
Envolva
Envolvaoogestor
gestordo
doprocesso
processono
nomapeamento
mapeamento
para
paraobter
obteraprovao.
aprovao.
Envolva
Envolvapessoas
pessoasafetas
afetasao
aoprocesso
processo(clientes
(clienteseefornecedores)
fornecedores)para
para
obter
obtersubsdios
subsdioseevalidao.
validao.
41

desperdcios
Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell
tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde
ento, a PepsiCo tem buscado melhorar a
produtividade da Taco Bell. Como muitos
servios, a Taco Bell depende cada vez mais
de sua funo de operaes para melhorar a
produtividade e reduzir os custos.
42

desperdcios
Em primeiro lugar, ela reviu o cardpio e projetou refeies de fcil
preparao. A Taco Bell ento transferiu uma parte substancial da
preparao de comida para fornecedores que podiam realizar o
processamento com mais eficincia que um restaurante autnomo. Os
bifes de carne moda eram recebidos pr-cozidos e depois eram
reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em
sacos plsticos para um fcil reaquecimento higinico. De maneira
semelhante, as tortilhas j chegavam fritas e as cebolas j vinham
picadas. O arranjo fsico e a automao eficientes reduziram para 8
segundos o tempo necessrio para preparar tacos e burritos.
Os gerentes de operaes da Taco Bell acreditavam que reduziram o
tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espao de
circulao em mais de 50%. O resultado um estabelecimento que
pode lidar com o dobro do volume com metade da mo-de-obra. O
gerenciamento eficaz de operaes produziu aumentos de
produtividade que do suporte estratgia de preos baixos da Taco
Bell. A Taco Bell atualmente o fast-food lder em pecos baixos.
Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27.
43
Exerccios
Retornando aos dados do exerccio
anterior faa uma anlise dos quatro
processos
(digitar
uma
carta;
consertar um automvel; estudar
para a prova; viajar para Angra dos
Reis) e levante quais so as
atividades AV, NAD, NAN e quais
desperdcios poderiam ser eliminados
ou minimizados. Aponte as solues
que voc encontrou para resolver os
problemas de desperdcio de cada
processo!
44
Reflexo!
Descreva quais so as atividades AV,
NAD e NAN do Departamento ou
Empresa que voc trabalha e
responda a seguinte pergunta: Existe
a possibilidade de eliminao das
atividades NAD e minimizao das
atividades NAN?
Guarde essa informao consigo (no necessrio
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)
45
Entendendo o que um processo

Todo processo est inserido em um processo maior e pode ser
decomposto em outros processos.
Macroprocesso
ENTRADAS
Subprocessos
SA
SADAS
Processos
46
47
PROCESSOS
PROCESSO
ENTRADA
MATERIAIS
SERVIOS
INFORMAES
TRANSFORMAES
EM CADA
POSTO DE TRABALHO
SADA
MATERIAIS
SERVIOS
INFORMAES
AGREGAO DE VALOR
48

Exemplo: Escovar os dentes
PROCESSO
ENTRADA
MATRIA-PRIMA
ESCOVAR
OS DENTES
ESCOVAS
PASTA DE DENTE
GUA
PESSOA - AGENTE
SADA
PRODUTO
DENTES HIGIENIZADOS
AGREGAO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CRIE)
49
Exerccios
Descreva o processo (entrada, sada e
agregao de valor), exatamente com
os cones utilizados no exemplo do
processo de escovar os dentes, das
seguintes atividades:
a) Digitar uma carta no computador.
b) Consertar um automvel.
c) Estudar para a prova.
d) Viajar para Angra dos Reis.
50
Incio do Mapeamento de Processos
Antes de sair mapeando tudo por a,

preste ateno nos prximos slides!
51

Para iniciar a fase de representao do processo, Pentland et al.
(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades atravs
da realizao de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos
atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu
trabalho dirio. A pergunta inicial, denominada de grand tour,
consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:
O que voc faz em seu trabalho?
As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o

mapeamento realizado. Este fato possibilita a no existncia da
premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o
processo podem mape-lo.
52

Questes utilizadas por mapeadores de processos:
Questes a respeito dos processos (do geral para o especfico)
Voc pode falar a respeito das atividade em que est envolvido?
Voc pode citar quais atividades compem este processo?
Quais prazos voc tem que cumprir?
Quais documentos voc encontra no seu trabalho dirio?
Questes a respeito das atividades

Quem desempenha estas atividades (atores)?
Quais so os objetivos desta atividade?
Quais so os objetivos dos departamentos ou indivduos envolvidos nesta
atividade?
53

Que formulrios, relatrios ou outros papis voc tem que preencher ou
ter disponvel para esta atividade?
Quais formulrios ou relatrios esta atividade produz?
Quais fatores contextuais so de importncia crtica para a realizao
desta atividade (questes, problemas, excees, medidas, incentivos ou
interdependncias)?
Pontos importantes a serem observados:

Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final)
Defina os pontos do processo onde existe uma deciso a ser tomada
Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo
O mapeamento um meio, e no um fim!!!!!

54
Exerccios
Monte
um
questionrio
com
CINCO
QUESTES
relacionadas
ao
processo
produtivo de uma organizao (que sirva para
qualquer
tipo
de
organizao).
Esse
questionrio deve, dentro das cinco questes,
levantar o mximo de informaes necessrias
para o incio do entendimento de como
funciona a empresa entrevistada. Aps essa
etapa, junte-se a outro colega e faa uma
entrevista com ele (ele entrevistar voc e voc
ele). Ao final, veja se voc conseguiu extrair
informaes necessrias para conhecimento da
organizao a ser mapeada.
55
Ferramentas e metodologias para

mapeamento de processos
Geral
SIPOC
SIPOC
Mapa
Mapa de
deProcesso
Processo ou
ouFluxo
Fluxo de
de Processo
Processo
Fluxograma
Fluxograma de
deProcesso
Processo
Mapofluxograma
Mapofluxograma
Balanceamento
Balanceamentode
deLinha
Linha
Detalhe
56

mapeamento de processos - SIPOC
O nome SIPOC se remete relao Fornecedor (Supply), Entradas
(Inputs), Processo (Process), Sadas (Outputs) e Clientes (Customers).
O diagrama SIPOC utilizado como uma ferramenta para identificar os
elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do
incio dos trabalhos.
Fornecedores
Entradas
Processo
Sadas
Clientes
57

O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivduos,
departamentos ou organizaes que provm materiais, informaes ou
recursos que sero trabalhados no processo em anlise.
Fornecedores
Entradas
Processo
Sadas
Clientes
As entradas (I), por outro lado, representam as informaes ou materiais

fornecidos. Estas so transformadas, consumidas ou usadas de outra
maneira pelo processo. Tm-se como exemplos, a matria-prima e as
informaes para que os produtos sejam produzidos, as ordens de
carregamento e transporte, entre outras.
58

O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as
entradas em produto ou servio final (as sadas).
Fornecedores
Entradas
As sadas (O) se referem

aos produtos ou servios
finais que so resultados
do processo.
Processo
Sadas
Clientes
Os consumidores (C) so
indivduos, departamentos ou
organizaes que recebem
as sadas dos processos.
59

Fornecedores
Suppliers
Entradas
Inputs
- Distribuidora - Peas
de auto peas
Processo
Process
Descrio do processo: reparo do carro
danificado em uma coliso
Sadas
Outputs
Clientes
Customers
Carro
reparado
- Proprietrio
do
automvel
Mapa do Processo:
- Proprietrio
do automvel
- Automvel
- Informaes
adicionais
sobre o
automvel
Cliente
entrega o
carro
Mecnico
registra o
pedido
Mecnico
verifica o
carro
Mecnico
estima
custo do
reparo e
tempo
Aprovao
do Cliente
e da
Seguradora
Obteno
das peas
Instalao
das peas
Teste
Drive
Cliente
apanha
seu carro
- Companhia
de Seguro
60

Nota-se no exemplo anterior que o Proprietrio do carro faz o papel de
fornecedor e cliente do processo. Sua posio de cliente lgica, pois
este representa o destinatrio do servio, com expectativas a serem
atendidas, devendo ser o foco do processo. Porm, a definio de inputs
para a ferramenta SIPOC a seguinte: itens (recursos fsicos e
informaes) que so requeridos para completar com sucesso o primeiro
passo do processo. Desta forma, o processo de reparo do carro
danificado s pode ser iniciado atravs das informaes prestadas pelo
proprietrio do carro, alm de seu prprio carro. Estas entradas permitiro
o start do processo.
Start Step: cliente entrega o
carro e explica o problema
Stop Step: cliente recebe seu
carro
em
condies
satisfatrias
61
Exerccios
Expresse, atravs do SIPOC, o
mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer caf (um simples caf preto)
em casa para sua famlia;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de gua em um banco
ou casa lotrica;
d) Fazer compras de artigos de
alimentao, limpeza, higiene, etc. em
um supermercado;
62
Ferramentas e metodologias para mapeamento

de processos Mapa de Processo
uma tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim
de tornar possvel sua melhor compreenso e posterior melhoria.
Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a
execuo de uma tarefa especfica, ou durante uma srie de aes.
Smbolo
Significado
Descrio
Operao
Alguma coisa est sendo feita no momento.
Transporte
H um movimento de um local para o outro.
Inspeo
Observao para verificar qualidade e

preciso
Atraso
Espera antes de iniciar o prximo passo de

um processo
Armazenagem
H armazenagem de produtos acabados ou

armazenagem de estoque em processo
63

Mtodo Atual
Grfico do Fluxo do Processo
[x]
Mtodo Proposto
[ ]
Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas
Data:26 / 01 / 2004
Departamento: Laboratrio de Pesquisa

Distncia (m) Tempo (s)
60
22,5
Smbolos
Descrio do Processo
Pedido de mercadoria
180
Na mesa esperando mensageiro
540
Pedido de mercadorias entregue
3.600
22,5
Esperando aprovao
120
Pedido examinado e aprovado
240
Esperando transferncia
4.740
TOTAL
64

65

Processo:
Incio:
Fim:
Requisio de Pequenas Ferramentas

Mesa do supervisor
Mesa do digitador (Compras)
Resumo
Numero
de ativ.
Atividade
Operao
Transporte
Inspeo
Atraso
Armazenagem
Atividade Tempo
no.
(min)
Distncia
(m)
1
2
3
4
5
0.5
10.0
0.5
5.0
1.0
15
-
6
7
8
9
10
0.5
3.0
1.0
5.0
1.0
5
40
11
12
13
14
15
4.0
1.0
6.0
0.5
4.0
5
-
16
17
1.0
3.0
3
4
2
8
Tempo
(min)
Distncia
(m)
2.5
2.5
2
40
65
Descrio das Atividades

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Requisio escrita pelo supervisor (uma cpia)

Mesa do supervisor (esperando o mensageiro)
Para a mesa da secretria do superintendente
Sobre a mesa da secretria (aguardando digitao)
Requisio digitada (copiada da requisio original)
Para o superintendente
Sobre a mesa do superintendente (para aprovao)
Examinado e aprovado
Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro)
Para o departamento de compras
Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovao)

Examinado e aprovado
Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro)
Para a mesa do digitador
Sobre a mesa do digitador (esperando a digitao da ordem de compra)
Ordem de compra digitada

Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritrio central)
X
X
X
X
66

ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulrio
3. Vai ao banco
4. Aguarda na fila
5. Realiza Pagamento
6. Retorna a Faculdade
7. Entrega comprovante
8. Confere documentao
Como eliminar desperdcios e aumentar a satisfao do cliente?
67

ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulrio
3. Realiza Pagamento na Faculdade
4. Confere documentao
...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria
68
Exerccios
Expresse, atravs do MAPA DE PROCESSO, o
a) Fazer caf (um simples caf preto) em casa
para sua famlia;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de gua em um banco ou casa
lotrica;
d) Fazer compras de artigos de alimentao,
limpeza, higiene, etc. em um supermercado;
IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos devero
conter, sempre que possvel, os cinco smbolos (operao,
espera, inspeo, armazenagem e transporte); Faa nos
dois modelos (SLIDES DAS PGINAS 67 e 68).
69

de processos Fluxograma
Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma uma tcnica de
mapeamento que permite o registro de aes de algum tipo e
pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real.
ATIVIDADE DE INCIO OU FIM DE UM PROCESSO
AO A SER EXECUTADA
DECISO A SER TOMADA

DOCUMENTAO
ARMAZENAGEM
70
Incio do processo
Fluxograma
1
Transporte de pneus da borda de

linha de pneus para a esteira
Sim
Balanceamento do conjunto
pneu/roda
Transporte de rodas da borda de

linha de rodas para a esteira
No
Montagem do componente
Pneu/Roda
O Pneu est devidamente balanceado?
Montagem da pea anel no

componente Pneu/Roda
Sim
Envio do conjunto pneu/roda para
armazenagem temporria
Enchimento do componente
Pneu/Roda
No
Armazenagem do conjunto
pneu/roda para seqncia na
produo de caminhes
O Pneu est com a calibragem correta?

Fim do Processo
71
Exerccios
Expresse, atravs do FLUXOGRAMA, o
a) Recebimento de matria-prima
adquirida de um fornecedor, onde sero
executadas as seguintes atividades:
recebimento,
conferncia,
movimentao
da
matria-prima,
armazenagem, incluso da matriaprima no computador, outras atividades
que julgar pertinente;
b) Preparar um churrasco completo.
72

de processos Mapofluxograma
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma uma tcnica onde se
registra as linhas do mapa de processo em uma planta que
represente a rea onde o processo se desenvolve
73

MTODO ORIGINAL
MTODO NOVO
Caminho
Rampa
Escritrio
Balanas
Caminho
Rampa
Bancada
Balanas
Bancada
Escritrio
rea para desempacotamento
rea para desempacotamento

Recepo
Prateleiras
Recepo
Prateleiras
Inspeo
Registro
Registro
Inspeoo
74

75

Produtividade
Localizao
Previso da Demanda
Gesto da Capacidade
Arranjo Fsico
Planejamento Produo
76
Estratgia de Localizao
Euro Disney
O que deu errado?
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a deciso de investir

no projeto Euro Disney foi uma das decises de localizao mais
importantes que j fizeram. Na realidade a deciso foi tomada em
duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e
altamente bem-sucedidos parques temticos na Europa? Segundo,
se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A deciso da
Disney de repetir na Europa a frmula que foi bem-sucedida na
Califrnia e na Flrida foi influenciada parcialmente por suas
experincias no Japo. A Disneylndia de Tquio, aberta
oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua
abertura. Atendeu as tendncias japonesas para maior tempo de
lazer e apelou ao gosto japons pela cultura popular americana.
Tambm permitiu que os clientes japoneses passassem pela
experincia Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os
Estados Unidos. Na Europa, entretanto, j haviam um mercado bem
estabelecido para frias na Flrida, que dizia respeito tanto Disney
como a outros parques temticos. Para os turistas do Reino Unido,
especialmente, a Flrida era somente um pouco mais cara do que
viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney,
com o benefcio de melhor clima. Havia tambm uma diferena
entre a viso japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas
das histria de Disney so baseadas em lendas europias. Por
que, disseram alguns crticos, construir um castelo falso em um
continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque
temtico em um continente que em si mesmo j um parque
temtico? Se algumas dvidas perturbaram a Disney, elas foram
vencidas.
77
Euro Disney
O que deu errado?
Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo

menos dois lugares foram considerados um na Espanha e outro
na Frana. A vantagem da Frana que estava numa localizao
mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu
parque temtico 30 quilmetros a leste de Paris, ele estaria a uma
distncia de viagem relativamente fcil de literalmente milhes de
clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos
conveniente. Havia tambm, nessa parte da Frana, uma
infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo
francs como um fator indutor. O governo francs ainda ofereceu
Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo
baixos valores ao terreno para dar empresa concesses em
impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e
provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos
fatores indutores do governo francs, tinha, entretanto, a vantagem
crtica de clima melhor e mais previsvel. O que talvez no tenha
sido previsto na poca foi a hostilidade dos meios de comunicao
franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O
projeto foi chamado de Chernobyl cultural e descrito por um crtico
francs como um horror feito de papelo, plstico e cores
apavorantes; uma construo de goma de mascar endurecida e
folclore idiota extrado de livros cmicos escritos para americanos
obesos. Tambm houve algumas questes culturais relatadas no
recrutamento e treinamento do pessoal (ou elenco como a Disney
os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses)
foram to receptivos aos cdigos de comportamento e vesturio
como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney
nos Estados Unidos.
78
A deciso de localizao muitas vezes depende do tipo do negcio.
Para as decises de localizaes de indstrias, a estratgia
normalmente voltada para a minimizao dos custos, enquanto que
para as organizaes de varejo e de servios profissionais a estratgia
concentra-se na maximizao da receita.
A estratgia de localizao de depsitos, entretanto, pode ser dirigida
por uma combinao de custos e rapidez de entrega;
De um modo geral, o objetivo da estratgia de localizao
maximizar os benefcios da localizao para a empresa;
As opes de localizao incluem (1) a expanso de uma instalao
existente em vez de uma mudana; (2) a manuteno dos locais atuais
enquanto acrescenta outra instalao em outro lugar; (3) o fechamento
da instalao existente e a transferncia para outro local.
79
Fatores Bsicos de Localizao
Localizao dos materiais de produo (insumos);

Disponibilidade de mo-de-obra;
Terrenos disponveis, clima, fatores topogrficos;
Distncia da fonte de combustvel;
Facilidades de transporte;
Distncia e dimenso do mercado e facilidades de
distribuio;
Disponibilidade de energia, gua, telefones, rede de
esgotos;
Condies de vida, leis e regulamentos, incentivos;
Estrutura tributria.
80
Critrios e Mtodos de Localizao
FATORES DE
QUALITATIVA;
AVALIAO
MACRO E MICRO FATORES;

FATORES DE AVALIAO
QUANTITATIVA.
81
Fatores de Avaliao Qualitativa

Disponibilidade e transporte de matria-prima e/ou
produtos semi-acabados;
Disponibilidade de transporte em geral;
Energia, gua, resduos industriais e esgotos; bancos e
financiamentos locais.
Mo-de-obra da regio; ambiente social e sindical;
Acidentes e fatores geogrficos;
Zoneamento em face de regulamentos municipais
(rudos, resduos, etc.)
82
Macro Fatores
O mercado e suas necessidades de satisfao, incluindo
uma previso futura;
O processo tcnico-econmico e as necessidades de
energia, matrias-primas e integrao com outras
indstrias;
A ecologia, o meio geogrfico, principalmente o clima;
A mo-de-obra disponvel.
83
Micro Fatores
Conseqncias danosas para as comunidades oriundas
do processo tecnolgico adotado (rudo, resduos,
emanaes nocivas, etc.);
Posio relativa s vias de transporte, portos e desvios
ferrovirios;
Condies de segurana contra acidentes (inundaes,
incndios, etc.);
Possibilidade de fcil acesso dos funcionrios
empresa.
84
Hierarquia das decises de localizao

Nvel
hierrquico
Regio
global
Sub-Regio
Comunidade
Local
especfico
Deciso
Regio do mundo
ou pas
Pas ou
regio de pas
Cidade
Endereo
Fatores principais
Potencial de mercado
Custos operacionais
Estabilidade poltica
Acaitao cultural
Adequao ao clima e temperatura
Infra-estrutura global de utilidades e servios
Custos de transporte
Impostos e incentivos
Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos
Legislao e incentivos fiscais regionais
Legislao trabalhista (estabilidade, flexibilidade)
Protecionaismo
Infra-estrutura interna de utilidades e servios
Potencial de mercado
Acesso a mercados
Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos
Legislao e incentivos fiscais locais
Atitude da comunidade
Disponibilidade de locais; custo do espao
Infra-estrutura local de utilidades e servios
Fatores referentes a qualidade de vida
Acesso a infra-estrutura de transporte

Acesso a mercados locais
Caractersticas do endereo (ambiente fsico e de negcio)
Infra-estrutura micro local de utilidades e servios
Custo do espao; disponibilidade para expanso
Impostos territoriais
Incentivos locais (fiscais ou outros)
Fatores referentes a qualidade de vida
85
Estgios do processo de Localizao (Quali)

Escolha dos fatores de localizao mais importantes
Restrio da rea a ser levada em considerao,

escolha das zonas
Pesquisas locais nas zonas escolhidas
Atribuies de pesos aos fatores escolhidos
Comparao final
86
Exemplo de Localizao: mtodo qualitativo

A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importncia para a abertura de
uma clinica pblica de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A
acessibilidade para os viciados era de alta importncia, para que
promovesse o acesso mais fcil ao maior nmero de pacientes possvel.
Devido ao oramento apertado, o custo do aluguel anual da clinica tambm
era importante. Outro aspecto de suma importncia era a necessidade de
privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos
funcionrios da clnica seriam voluntrios, a segurana, local para
estacionamento e o fcil acesso de cada local tambm eram considerados
importantes. UTILIZANDO-SE do mtodo de classificao de fatores, qual
a localizao que deve ter a preferncia?
FATOR
Acessibilidade para
viciados
Custo do aluguel anual
Anonimato para os
pacientes
Facilidade e segurana
para os funcionrios
PESO
5
3
3
2
LOCALIZAES POTENCIAIS
Rua A, n
Av. B, n
Rua 1, n
23, Centro
438,
6, Vila
Centro
Nova
PONTUAO PONDERADA
Rua A, n
Av. B, n
Rua 1, n
23, Centro
438,
6, Vila
Centro
Nova
10
50
45
20
10
30
21
15
12
27
12
10
14
86
97
82
PONTUAO TOTAL
87
Exemplo de Localizao: mtodo qualitativo

OBSERVAES: a) O imvel da Rua A custa R$ 3.000,00 por ms, est
ao lado do metr e de pontos de nibus e no possui estacionamento; O
Imvel da Av. B da prefeitura e sua utilizao ser gratuita, est ao lado
do shopping e prximo ao ponto de nibus e no possui estacionamento; O
imvel do Bairro Vila Nova est distante 20 km do centro da cidade, seu
aluguel custa R$ 1.000,00 por ms, possui estacionamento, est ao lado de
um restaurante/lanchonete e os nibus passam de uma em uma hora.
FATOR
Acessibilidade para
viciados
Custo do aluguel anual
Anonimato para os
pacientes
Facilidade e segurana
para os funcionrios
PESO
5
3
3
2
LOCALIZAES POTENCIAIS
Rua A, n
Av. B, n
Rua 1, n 6,
23, Centro
438, Centro
Vila Nova
PONTUAO PONDERADA
Rua A, n
Av. B, n
Rua 1, n 6,
23, Centro
438, Centro
Vila Nova
10
50
45
20
10
30
21
15
12
27
12
10
14
86
97
82
PONTUAO TOTAL
88
Exerccios
Defina a localizao de uma nova refinaria de

petrleo para Petrobras. Para tanto, tome como
base seis fatores (relacionados a seguir) e seus
respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua
mdia ponderada final, para a correta localizao.
FATOR
1
2
3
4
5
6
NOME DO FATOR
Proximidade de portos
Disponibilidade e custo da fonte de energia
Atitude e custo da fora de trabalho
Distncia de Jauzinho
Convenincia da comunidade
Fornecedores de equipamentos na rea
PESO
5
3
4
2
2
3
A Gerncia classificou cada localizao, para cada

fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):
FATOR MAXARANGUAPE
1
100
2
80
3
30
4
10
5
90
6
50
PITITICA
80
70
60
80
60
60
PUNA
80
100
70
60
80
90
89
Fatores de Avaliao Quantitativa

Anlise do ponto de equilbrio;
Mtodo do centro de gravidade;
Modelo de Transportes
90
Estratgia de Localizao: Ponto de equilbrio
Anlise de Equilbrio de Localizao
Informaes de
Custos
330000
300000
Fixos p/ XTPO,
XYZ e ABC:
270000
240000
Custos
210000
$30.000; $60.000;
$110.000,
180000
150000
120000
respectivamente.
90000
60000
Variveis p/ XTPO,
XYZ e ABC:
30000
0
0
1000
2500
Quantida de Produzida/Transporta da
XTPO
XYZ
ABC
4000
$75; $45; $25,

respectivamente.
91
Estratgia de Localizao: Centro de Gravidade

O mtodo de centro de gravidade uma tcnica matemtica usada
para se encontrar a localizao de um centro de distribuio que ir
minimizar os custos de distribuio. O mtodo leva em
considerao a localizao dos mercados, o volume de produtos
embarcados para esses mercados e os custos de expedio para
encontrar a melhor localizao para um centro de distribuio;
Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de
material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de
insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes),
so iguais e proporcionais s quantidades transportadas;
A primeira etapa do mtodo do centro de gravidade colocar as
localizaes em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o
mapa do Estado de So Paulo, no prximo slide;
92
EXEMPLO
PROBLEMA
LOCALIZAO
No mapa, ao lado,
h cinco unidades j
existentes
[quatro
distribuidores
independentes
(crculo)
e
uma
fbrica (tringulo)].
Nosso problema de
localizao onde
LOCALIZAR
um
armazm
intermedirio entre a
fbrica
e
os
distribuidores
independentes, para
que os custos de
transporte
sejam
mnimos.
800
700
600
500
400
300
200
100
100
Distribuidor
200
300
Fbrica
400
500
600
700
800
900
93
POSIES
APROXIMADAS:
800
So Paulo (630,330)
700
Presidente
Venceslau (120, 510)
600
Bauru (410, 470)
Franca (590, 650)
So
Jos
dos 500
Campos (720,350)
400
QUANTIDADES
DESPACHADAS:
300
So Paulo 15.500 ton

200
Presidente
Venceslau 2.500 ton
100
Bauru 5.500 ton
Franca 3.000 ton
So
Jos
dos
Campos 4.500 ton
100
Distribuidor
200
300
Fbrica
400
500
600
700
800
900
94
Estratgia de Localizao: Centro de Gravidade

dixVi
Cx
Vi
diyVi
e Cy
Vi
Onde
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade
Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade
dix = Coordenada x do isimo local
diy = Coordenada y do isimo local
Vi = Volume de bens movimentados para ou do isimo local
Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
95
RESULTADO:
800
Cx = 17.330 / 31
Cx = 560
Cy = 12.500 / 31
Cx = 403
Isso d ao analista
as coordenadas X e
Y
(560,403)
do
grid como um
ponto de partida
para a deciso de
localizao
do
armazm
intermedirio. Isso,
no mapa, leva a
uma
localizao
nas proximidades
de Piracicaba.
700
600
500
400
300
200
100
100
Distribuidor
200
300
Fbrica
400
500
600
700
800
900
96
Exemplo de sucesso em Localizao

Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhes
com suas mais de 4.300 lojas ao redor do
mundo, empregando mais de 1,3 milho de
pessoas ( o maior empregador privado do
planeta). Estima-se que 100 milhes de pessoas
visitem as lojas Wal-Mart semanalmente.
Um fator que contribuiu grandemente para o

sucesso da Wal-Mart foi a estratgia de
localizao e a habilidade de seu fundador de
identificar bons locais para estabelecer suas
lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962,
manteve-se fiel sua estratgia de localizar
lojas em pequenas cidades americanas, onde
havia pouca ou nenhuma concorrncia.
97
Estratgia de Localizao: Modelo de

Transportes
O objetivo do modelo de transportes determinar o melhor padro
de expedio a partir de diversos pontos de suprimento (fontes)
para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar
os custos totais de produo e de transporte;
Esse assunto ser aprofundado na disciplina de Tpicos Especiais
II, que abordar PESQUISA OPERACIONAL.
98
Exerccios
Uma pequena empresa manufatureira est
sendo planejada para alimentar trs grandes
fabricantes com peas. As localizaes das trs
grandes plantas clientes so dadas pelas
coordenadas da tabela a seguir, na qual
tambm so informados os volumes de peas a
serem transportadas. Para facilitar a soluo,
utilize o mapa do Estado de So Paulo, que
consta nos slides anteriores.
LOCALIZAO
Botucatu
Pirassununga
Tup
COORDENADAS
(X,Y)
470, 400
580, 490
270, 500
VOLUME
(TON. POR ANO)
4.000
6.000
3.000
99
Exerccios
Uma fabricante de produtos de higiene pessoal
tem duas plantas industriais; a primeira em So
Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas
plantas, atualmente, distribui seus produtos
para quatro centros de distribuio localizados
em Cuiab, Rio de Janeiro, Vitria e Curitiba.
Devido aos elevados custos de distribuio a
empresa pensa em instalar um armazm geral
que abasteceria estes CDS com os produtos
das fbricas. Diante dessas informaes,
determine a localizao deste armazm geral
pelo mtodo do centro de gravidade.
LOCALIZAO
Curitiba
Vitria
Cuiab
So Paulo
Rio de Janeiro
Belo Horizonte
COORDENADAS
VOLUME
(X,Y)
(TON. POR ANO)
65, 40
100
127, 130
300
30, 120
200
80, 70
300
90, 110
100
58, 96
400
100
Exerccios
A principal agncia dos correios de Sergipe, ora
situada em Aracaj, dever ser substituda por
uma instalao moderna que vai poder manipular
o enorme fluxo de correspondncias que
acompanhou o crescimento do estado desde
1970. Como toda correspondncia que entra ou
sai trafega das diversas agncias interioranas de
Sergipe atravs da agncia de correios principal, a
escolha da localizao pode significar uma grande
diferena na eficincia geral da entrega e da
movimentao. Utilizando os dados da tabela
abaixo, calcule a localizao do centro de
gravidade para a nova instalao proposta.
LOCALIZAO
COORDENADAS
(X,Y)
AQUIDABA
TOMAR DO GERU
BREJO GRANDE
CARIRA
CRISTINPOLIS
SIRIRI
ARACAJU
10, 5
3, 8
4, 7
15, 10
13, 3
1, 12
5,5
VIAGENS DE IDA E
VOLTA DOS
CAMINHES (POR DIA)
3
3
2
6
5
3
10
101
Exerccios
a)
b)
c)
Os custos fixos e variveis de quatro

possveis locais das instalaes de um
fabricante de equipamentos de solda so
mostrados a seguir (TABELA ABAIXO):
Faa o grfico das linhas de custo total das
quatro localizaes potenciais;
Acima de que faixa de volume anual de cada
localizao se torna prefervel (a que
apresenta o custo esperado mais baixo)?
Se o volume esperado de equipamentos de
solda de 5.000 unidades, qual localizao
voc recomendaria?
LOCAL
QUATIS
PORTO REAL
RESENDE
ITATIAIA
CUSTO FIXO
POR ANO
R$ 75.000,00
R$ 100.000,00
R$ 125.000,00
R$ 50.000,00
CUSTO VARIVEL
POR UNIDADE
R$ 5,00
R$ 4,00
R$ 6,00
R$ 12,00
102
Exerccios
a)
b)
Os custos fixos e variveis de trs possveis

locais das instalaes de um fabricante de
cadeiras de balano se encontram na tabela
abaixo:
Acima de que faixa de produo cada
localizao deve ser considerada tima?
Para uma produo de 200 unidades, qual o
melhor local?
LOCAL
PORTO REAL
RESENDE
ITATIAIA
CUSTO FIXO
POR ANO
R$ 500,00
R$ 1.000,00
R$ 1.700,00
CUSTO VARIVEL
POR UNIDADE
R$ 11,00
R$ 7,00
R$ 4,00
103

Produtividade
Localizao
Previso da Demanda
Gesto da Capacidade
Arranjo Fsico
Planejamento Produo
104
Previso da Demanda
A previso da demanda a base para o planejamento estratgico
da produo, vendas e finanas de qualquer empresa.
Permite que os administradores destes sistemas antevejam

o futuro e planejem adequadamente suas aes.
As previses so usadas pelo PCP para planejar o sistema

produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste
sistema produtivo.
Longo prazo: produtos/servios, instalao, equipamentos,...
Curto prazo: planos de produo, armazenagem e compras,
seqenciamento
105
O consumo interno de ao vem crescendo, em

mdia, 7,5% a.a. desde 1992...
...e dever continuar ascendente at 2005, entre 7% a 10% ao ano.
40
103t
35
30 28,2
25 25,7
28,3
29,5
30,4
32,4
30,8
29,1
34,2
34,7
34,7
30,0
27,9
25,1
25,2
26,2
25,8
25,3
25,0
20
18,9
17,0
15
13,4
33,6
13,3
14,5
16,1
20,9
22,2
23,7
17,5
15,6
10
5
Realizado
Previsto
0
1994
1995 1996 1997 1998

Consumo Aparente
1999 2000 2001 2002

Capacidade Instalada
2003
2004 2005
Produo
Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
106
Por que prever?

hoje
Horizontes de planejamento
curto prazo
tempo
mdio prazo
Longo prazo
decises
Efeito da
deciso A
Efeito da
deciso B
Efeito da
deciso C
A
B
C
107
Ateno para as previses no longo prazo:

Erros esperados crescem com horizonte!
Previso de
demanda / erro
Previso
Hoje
Faixa de erro esperado
Erros esperados de previso crescem com o horizonte
Horizonte futuro
(tempo)
108
Previso como processo

Projeto e melhoramento contnuo do processo de gerar
previses
Processo
Informaes da
conjuntura econmica
Decises da rea
comercial
Outras informaes do
mercado
Informaes do cliente
Informaes que expliquem

comportamento atpico
Tratamento
quantitativo
Tratamento estatstico
dos
dados
de
vendas
e e
dosoutras
dadosvariveis
de
vendas
outras variveis
Tratamento estatstico
Tratamento
Qualitativo
dos dados de
vendas e das
outras
variveis
informaes
Dados histricos de
vendas
Dados de variveis que

expliquem as vendas
Informaes do
concorrente
Reunio de Previso
Comprometimento das reas envolvidas
Tratamento das informaes
Tratamento
das
disponveis
Previso
de Vendas
Previso
de vendas
Avaliao crtica do processo de gerar previses
109
Etapas do Modelo de Previso

Objetivo do
do Modelo
Modelo
Objetivo
Coleta ee Anlise
Anlise dos
dos Dados
Dados
Coleta
Seleo ee Anlise
Anlise das
das Tcnicas
Tcnicas de
de Previso
Previso
Seleo
Obteno da
da Previso
Previso
Obteno
Monitoramento do
do Modelo
Modelo
Monitoramento
110
Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razo pela qual
necessitamos de previses. Que produto, ou famlias de produtos,
ser previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previso
trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso.
A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da
importncia relativa do produto, ou famlia de produtos, a ser
previsto e do horizonte ao qual a previso se destina.
Itens pouco significativos podem ser previstos com maior
margem de erro, empregando-se tcnicas simples. Assim
como admite-se margem de erro maior para previses de longo
prazo, empregando-se dados agregados de famlias de
produtos.
111
Coleta e Anlise dos Dados

Visa identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor se
adapte. Alguns cuidados bsicos:
Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais
confivel a tcnica de previso ser;
Os dados devem buscar a caracterizao da demanda real pelos
produtos da empresa, que no necessariamente igual as vendas
passadas (faltas, postergao,...);
Variaes extraordinrias da demanda (greves, promoes, ...)
devem ser analisadas e substitudas por valores mdios, compatveis
com o comportamento normal da demanda;
O tamanho do perodo de consolidao dos dados (semanal,
mensal,...) tem influncia direta na escolha da tcnica de previso
mais adequada, assim como na anlise das variaes
extraordinrias.
112
Seleo da Tcnica de Previso

Existem tcnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu
campo de ao e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque
na escolha da tcnica de previso:
Decidir em cima da curva de troca custo-acuracidade;
A disponibilidade de dados histricos;
A disponibilidade de recursos computacionais;
A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica;
A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os
dados e a previso;
O perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso.
113
Tcnicas de Previso
Existem uma srie de tcnicas disponveis, com diferenas
substanciais entre elas. Porm, cabe descrever as caractersticas
gerais que normalmente esto presentes em todas as tcnicas de
previso, que so:
Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada
continuaro a agir no futuro;
As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever
todas as variaes aleatrias que ocorrero;
A acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de
tempo auscultado;
A previso para grupos de produtos menos precisa do que para
os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais
de previso se anulam (veja os trs prximos slides)
114
Efeito da agregao dos dados

Sanduche
Previso para o ms passado

(feita h um ano e meio)
Quarteiro com queijo
2500
Big Mac
6000
Hamburger
4500
Cheeseburger
3000
Fil de peixe
1200
MacChicken
1800
Total
18.000
115
Efeito da agregao dos dados

Sanduche
Vendas efetivas no
ms passado na loja
analisada
% erro da
previso
Mdia dos
Quarteiro com queijo
1930
22,8%
erros das
Big Mac
7269
21,5%
Hamburger
4980
10,6%
previses
por
Cheeseburger
2730
9,0%
Fil de peixe
1429
19,0%
MacChicken
1050
41,6%
18.443
2,4%
Total
Sanduche
20,8%
116
Efeitos dos horizontes e da agregao dos

dados nas previses
Agregao dos dados pode ser maior para decises de longo prazo
Previso
Hoje
Horizonte futuro
Agregao gradualmente maior

dos dados faz erros gradualmente
diminuirem
Previso de
demanda / erro
Erros esperados de previso crescem com o horizonte
(tempo)
117
Tcnicas de Previso
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos,
os quais so difceis de representar numericamente. Esto
baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves,
especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes
produtos;
As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados
passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites.
Empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda
futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas
baseadas em sries temporais, e as tcnicas causais (Mais
conhecidos: Regresso Simples e Mltipla)
118
Tcnicas de Previso
Tcnicas Qualitativas
Pouco tempo para coleta de dados, introduo de novos
produtos, cenrio poltico/econmico instvel
Questes estratgicas em conjunto com modelos matemticos
e tcnicas quantitativas
Tcnicas Quantitativas
Sries Temporais modelo matemtico da demanda futura
relacionando dados histricos de vendas do produto com o
tempo
Causais associar dados histricos de vendas do produto com
uma ou mais variveis relacionadas demanda
119
Tcnicas de previso
Tcnicas de
previso
Quantitativas
Intrnsecas
Mdias mveis
Suavizamento
exponencial
Projeo de
tendncias
Decomposio
Extrnsecas
Regresso
simples
Regresso
mltipla
Qualitativas
Mtodo Delphi
Juri de
executivos
Fora de
vendas
Pesquisa de
mercado
Painel de
Especialistas
120
Modelos Quantitativos e Qualitativos

QUANTITATIVO
Modelos
Matemticos
Mdias mveis
Suavizamento exponencial
Projeo de tendncias
Decomposio
Regresso Simples
Regresso Mltipla
QUALITATIVO
Previso
Conhecimento
e opinies
Tcnica Delphi
Anlise de Cenrios
Jri executivo de opinies
Painel de Especialistas
Composio de foras de vendas
Pesquisas de mercado
121
Abordagem qualitativa x quantitativa
Presena crescente da hiptese de continuidade

dos padres de comportamento
Presena crescente de histricos longos e confiveis de dados
parcela qualitativa
da previso
parcela quantitativa
da previso
122
Mtodos Qualitativos Mtodo Delphi

Caractersticas: anonimato, realimentao controlada das informaes,
quantificao das respostas (escala numrica), resposta estatstica
(pode no haver consenso).
Processo:
1. Passo Coordenador elabora Questionrio
2. Passo - Grupo responde Questionrio (escala numrica)
3. Passo Coordenador confere coerncia das respostas, altera
questes (se necessrio), processa anlise estatstica, sistematiza os
argumentos manifestados
4. Passo Grupo responde novo Questionrio (com as
informaes da anlise estatstica e dos argumentos), respostas
discrepantes com relao Mdia devem ser justificados
5.Passo Coordenador verifica se no houve variaes
significativas (Fim - Relatrio), caso contrrio retornar ao Passo 2.
123
Objetivos da Pesquisa
(1)
Nova Rodada
Respostas
Tabulao/Anlise
Questionrios
Seleo de Painelistas
(2)
Questionrio
Tem Convergncia?
Tabulao/Anlise
Questionrios
Concluses Gerais
Novas Questes?
Relatrio
Respondentes
Elaborao/Remessa
Novo Questionrio
Relatrio Final
124

Vantagens
Desvantagens
timo mtodo para lidar com

aspectos inesperados de um
problema
Processo lento, mdia de 6

meses
Previses com carncia de

dados histricos
Dependncia dos
participantes
Interesse
pessoal
participantes
Dificuldade de redigir o
questionrio
Minimiza
psicolgicas
Possibilidade de consenso
forado
dos
presses
No exige presena fsica
125
Mtodos Qualitativos Anlise de Cenrios

Caractersticas Gerais:
Situaes muito complexas;
Geralmente utilizado para o longo prazo;
Aplicado quando no h parmetros que permitam uma previso
segura.
Trs possveis cenrios:

Cenrio base: sem surpresas
Cenrio alternativo 1: otimista
Cenrio alternativo 2: pessimista
126
Mtodos Qualitativos Anlise de Cenrios
Aplicao do mtodo
1. Construir uma base de dados
2. Selecionar objetivos organizacionais
3. Identificar as variveis ambientais
4. Identificar as variveis organizacionais
5. Selecionar os cenrios
6. Desenvolver os cenrios
7. Analisar implicaes dos cenrios
8. Implantar um plano de ao
127

Vantagens
Desvantagens
Estruturar e sistematizar o
processo
de
projees
qualitativas
Identificar as variveis que

impactam a demanda e seus
impactos mtuos
Estabelecer
longo prazo
objetivos
Dependncia dos resultados

em funo da escolha das
variveis
Complexidade para se tratar

muitas variveis ao mesmo
tempo
Pequenas alteraes nas

variveis
podem
causar
grandes
distores
nas
previses
de
Identificar prioridade de ao
128
Mtodo qualitativo Jri executivo, Painel de

Especialistas, Opinio de vendas e Pesquisa de mercado
Jri Executivo de Opinies - Um grupo de altos executivos da empresa se
rene para desenvolver uma previso de demanda. O grupo formado por
executivos vindos de reas diversas, como Marketing, Produo, Finanas,
Operaes, etc. Nesse caso, experincia, qualificao e relacionamento pode
fornecer uma viso sobre o estado de consumo dos segmentos que
interessam empresa;
Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os
segmentos do seu interesse para desenhar um provvel cenrio.
Opinio da Fora de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver
previses com base na opinio do pessoal envolvido diretamente com a demanda
de produtos e servios por meio de projees localizadas sobre provvel estado
de consumo futuro dos seus clientes;
Pesquisa de Mercado - Questionrios, entrevistas, testes de mercado, etc.
formam a base para testar hipteses sobre mercados reais. Esses mtodos
comumente so preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a
serem introduzidos em novos segmentos de mercados.
129
Reflexo!
Analise quais seriam os impactos de uma
previso de demanda malfeita para as
operaes a seguir; analise separadamente os
impactos de ms previses de curto, mdio e
longo prazos:
A Cia Siderrgica Nacional (CSN)
O portal de compras pela internet
Submarino
Um hospital geral, como o Srio Libans, em
So Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de
Janeiro;
Uma empresa fabricante de cosmticos;
Uma linha area, a exemplo da GOL.
130
Mtodos Quantitativos de Previso

Previses Baseadas em Sries Temporais
Partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo dos seus
valores passados, no sofrendo influncia de outras variveis.
o mtodo mais simples e usual de previso, e quando bem
elaborado oferece bons resultados;
Para se montar o modelo de previso, necessrio plotar os dados
passados e identificar os fatores que esto por trs das
caractersticas da curva obtida (Previso final = composio dos
fatores);
Uma curva temporal de previso pode conter tendncia,
sazonalidade, variaes irregulares e variaes randmicas
(h tcnicas para tratar cada um destes aspectos).
131
Series Temporais
Tendncia
Sazonalidade
60
Demanda
50
40
30
20
10
0
Jan.
Variao irregular
Variao randnica
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
132
Tipos de Demanda
DEMANDA REGULAR OU ESTVEL
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA SAZONAL
CONSUMO
TEMPO
133
Series Temporais
Quantidade
Horizontal: os dados se agrupam em

torno de uma linha horizontal. As
variaes aleatrias so flutuaes
que ocorrem ao longo do tempo.
Quantidade
Tempo
Tendncia: um padro de movimento

direcional dos dados, com natureza
gradual, ascendente ou descendente.
Quantidade
Tempo
Ano 1
Meses
Sazonal
(tambm
chamado
de
ciclicidade): refere-se s variaes
razoavelmente regulares de curto prazo
geralmente relacionados a fatores tais
como clima, meses comemorativos,etc.134
Vendas
tendncia
nov/03
set/03
jul/03
mai/03
mar/03
jan/03
nov/02
set/02
jul/02
mai/02
mar/02
jan/02
nov/01
set/01
jul/01
mai/01
mar/01
jan/01
Unidades
Tendncia e Ciclicidade
450
400
350
300
250
200
150
100
50
Meses
Ciclicidade
135
Projees
Demanda
Vendas reais do passado

Faixa de erro
identificada no passado
e projetada para o futuro
Ciclicidade identificada no passado

e projetada no futuro
X
X
X
Previses de curto prazo

feitas com base nas projees
Tendncia identificada no passado

e projetada no futuro
tempo
passado
futuro
136
Previso de demanda por Mdias Mveis

Vendas reais
Mdia mvel de 3 perodos
de copos
MM3
Janeiro
154
Fevereiro
114
Maro
165
Abril
152
(154 + 114 + 165) / 3 = 144,3
Maio
176
(114 + 165 + 152) / 3 = 143,7
Junho
134
(165 + 152 + 176) / 3 = 164,3
Julho
123
(152 + 176 + 134) / 3 = 154,0
Agosto
154
(176 + 134 + 123) / 3 = 144,3
Setembro
134
(134 + 123 + 154) / 3 = 137,0
Outubro
156
(123 + 154 + 134) / 3 = 137,0
Novembro
123
(154 + 134 + 156) / 3 = 148,0
Dezembro
145
(134 + 156 + 123) / 3 = 137,7

137
Vendas Reais
m
br
D
o
ez
em
br
o
ro
N
ov
e
ut
ub
br
o
em
st
o
Se
t
Ag
o
Ju
lh
o
M
ai
o
Ju
nh
o
il
Ab
r
o
M
ar
ei
ro
Fe
ve
r
iro
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Ja
ne
Unidades Vendidas
Previso Mdia Mvel de Trs Perodos MM3
Vendas Previstas
138

Ponderadas
Vendas reais
Mdia mvel de 3 perodos
de copos
ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro
154
Fevereiro
114
Maro
165
Abril
152
[(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio
176
[(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0
Junho
134
[(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho
123
[(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0
Agosto
154
[(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro
134
[(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro
156
[(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8
Novembro
123
[(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3
Dezembro
145
[(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
139
Ju
lh
o
Ag
os
to
Se
te
m
br
o
O
ut
ub
ro
N
ov
em
br
D
o
ez
em
br
o
Ab
ril
M
ai
o
Ju
nh
o
M
ar
o
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Previso Mdia Mvel Ponderada de Trs

Perodos MM3 com pesos 3, 2 e 1
Ja
ne
iro
Fe
ve
re
iro
Unidades Vendidas

Ponderadas
Vendas Reais
Vendas Previstas
140
Previso com Suavizamento exponencial

Vendas reais
Suavizamento exponencial com alfa
Suavizamento exponencial
de copos
0,1
0,8
ltima previso (feita em dezembro)

Janeiro
154
150
150
Fevereiro
114
[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4
153,2
Maro
165
[(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8
121,8
Abril
152
[(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6
156,4
Maio
176
[(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9
152,9
Junho
134
[(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6
171,4
Julho
123
[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9
141,5
Agosto
154
[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2
126,7
Setembro
134
[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9
148,5
Outubro
156
[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5
136,9
Novembro
123
[(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4
152,2
Dezembro
145
[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0
128,8
141
Previso com Suavizamento exponencial
Vendas Reais
Ju
lh
o
Ag
os
to
Se
te
m
br
o
O
ut
ub
N
ov ro
em
br
D
o
ez
em
br
o
Ab
ril
M
ai
o
Ju
nh
o
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Ja
ne
Fe iro
ve
re
iro
M
ar
o
Unidades Vendidas
Previso com Suavizamento Exponencial
Suavizamento alfa = 0,1
Suavizamento alfa = 0,8

142
Previso da demanda por Regresso Linear
CONSUMO
Y
Y=a+bX
X =TEMPO
143

Uma equao linear possui o seguinte formato:
Y a bX
b
X Y
n X X
n XY
2
Y b X
a
n
Y = Varivel Dependente;
a = Intercepto no eixo dos Y;
b = Coeficiente angular;
X = varivel Independente;
n = nmero de perodos observados.
144

Semana(X) Demanda(Y)
1
2
3
4
5
6
7
8
450
430
470
480
450
500
520
530
3830
XY
n X X
n XY
2
1
3
6
10
15
21
28
36
1
5
14
30
55
91
140
204
XY
450
860
1410
1920
2250
3000
3640
4240
17770
8 17770 36 3830
4280
12 , 73
8 204 36 36
336
Y = 421,46 + 12,73 X
Y b X
a
n
3830 12,73 36
421,46
8
145
Comparativo entre vrios modelos sem

incluso de tendncia e ciclicidade
MDIA
MDIA
SEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA

n=3
n= 5
a= 0,2
a = 0,5
1
120
100
100
2
125
104
110
3
130
108
118
4
140
125
113
124
5
155
132
118
132
6
150
142
134
125
143
7
150
148
140
130
147
8
165
152
145
134
148
9
180
155
152
140
157
10
200
165
160
148
168
11
170
182
169
159
184
12
190
183
173
161
177
13
210
187
181
167
184
14
180
190
190
175
197
15
190
193
190
176
188
REGRESSO
LINEAR
162
169
181
198
192
200
212
199
146
Previso da demanda com Tendncia e

Sazonalidade
Modelo:Decomposio Clssica
A sazonalidade expressa em termos de uma quantidade, ou de uma
percentagem, da demanda que desvia-se dos valores mdios da srie.
Caso exista tendncia, ela deve ser considerada.
O valor aplicado sobre a mdia, ou a tendncia, conhecido como
ndice de sazonalidade.
Exemplo: ndice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou
seja, 30% maior que a mdia anual.
A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previses da
demanda, consiste em empregar o ltimo dado da demanda, no perodo
sazonal em questo, e assumi-lo como previso.
Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em
julho/2002 + tendncia
147

Sazonalidade
Modelo:Decomposio Clssica
A forma mais usual de incluso da sazonalidade nas previses da
demanda, consiste em obter o ndice de sazonalidade para os
diversos perodos, empregando a mdia mvel centrada, e aplic-los
sobre o valor mdio (ou tendncia) previsto para o perodo em
questo.
O ndice de sazonalidade obtido dividindo-se o valor da
demanda no perodo pela mdia mvel centrada neste perodo. O
perodo empregado para o clculo da mdia mvel o ciclo da
sazonalidade. Quando se dispem de dados suficientes,
calculam-se vrios ndices para cada perodo e tira-se uma mdia.
148

Sazonalidade
Dia
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Domingo
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Domingo
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Domingo
Segunda
Tera
Quarta
Demanda
50
55
52
56
65
80
85
55
50
58
50
70
75
80
52
50
54
60
65
85
90
50
53
55
Mdia Mvel Centrada
443/7=63,28
448/7=64
443/7=63,28
449/7=64,14
443/7=63,28
448/7=64
443/7=63,28
438/7=62,57
435/7=62,14
435/7=62,14
431/7=61,57
441/7=63
436/7=62,28
446/7=63,71
456/7=65,14
454/7=64,85
457/7=65,28
458/7=65,42
ndice
56/63,28=0,88
65/64=1,01
80/63,28=1,26
85/64,14=1,32
55/63,28=0,86
50/64=0,78
58/63,28=0,91
50/62,57=0,79
70/62,14=1,12
75/62,14=1,20
80/61,57=1,29
52/63=0,82
50/62,28=0,80
54/63,71=0,84
60/65,14=0,92
65/64,85=1,00
85/65,28=1,30
90/65,42=1,37
Exemplo:
vendas de cerveja
Isegunda = 0,84
Itera = 0,79
Iquarta = 0,87
Iquinta = 0,86
Isexta = 1,04
Isbado = 1,25
Idomingo = 1,32
149

Sazonalidade
No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendncia,
h necessidade de se incorporar estas duas caractersticas no modelo
de previso. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:
Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da srie de dados
histricos, dividindo-os pelos correspondentes ndices de
sazonalidade;
Com estes dados, desenvolver uma equao que represente o
componente de tendncia;
Com a equao da tendncia fazer a previso da demanda e
multiplic-la pelo ndice de sazonalidade.
150

Sazonalidade
Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendncia
dada pela equao: Y = 40 + 2X.
Deseja-se a previso da demanda para uma semana onde a 2a. Feira
o 18 Dia.
Soluo:D(2a.) = (40 + 2 x 18) x 0,84 = 63,84
D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0,79 = 61,62
D(4a.) = (40 + 2 x 20) x 0,87 = 69,60
D(5a.) = (40 + 2 x 21) x 0,86 = 70,52
D(6a.) = (40 + 2 x 22) x 1,04 = 87,36
D(sab.) = (40 + 2 x 23) x 1,25 = 107,50
D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1,32 = 116,16
151

Sazonalidade: outro exemplo
TRIMESTRE
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
45
70
100
100
335
370
585
725
520
590
830
1160
100
170
285
215
TOTAL
1000
1200
1800
2200
MDIA
250
300
450
550
152

TRIMESTRE
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
MDIA
45/250=0,18
70/300=0,23
100/450=0,22 100/550=0,18
0,20
335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32
1,30
520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,1
2,00
100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39
0,50
153

ACRESCIMO NA MDIA TRIMESTRAL = 550 - 250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANO

MDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5 ANO = 550 + 75 = 625 UNID.
TRIMESTRE
PREVISO
625 X 0,20 = 125
625 X 1,30 = 813
625 X 2,00 = 1250
625 X 0,50 = 313
154
Tecnologia em Previses da Demanda

Participao no mercado dos software de previso
Outros
7,1%
Delphus
0,3%
Distinction
0,3%
Parker
0,3%
Churchill
1,0%
Aut omatic Forecasting
1,0%
Applix
1,7%
Chesapeake
1,7%
Retek
2,4%
RER
2,7%
Adaytum
2,7%
Demantra
SPSS
Bus. Forecast System
Smartsoft ware
3,7%
4,0%
4,4%
5,1%
John Galt
5,4%
SAS
Lotus (Planilha)
10,1%
3,7%
M C Excel Planilha)
0,0%
42,4%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
155
Exerccios
VENDAS VENDAS
ANO 1
ANO 2
JANEIRO
1664
1882
FEVEREIRO
2365
1922
MARO
1891
1928
ABRIL
1731
1594
MAIO
2441
2020
JUNHO
1478
2445
JULHO
2215
2054
AGOSTO
2373
2662
SETEMBRO
2460
2200
OUTUBRO
2088
2150
NOVEMBRO
2467
2635
DEZEMBRO
2321
2564
VENDAS
ANO 3
1983
2291
2162
1969
1845
1868
2205
2122
2667
2432
2519
2669
O gestor de uma pequena livraria tem de

fazer sua alocao de pessoal de
recebimento de livros e planejar possvel
aumento de pessoal para garantir nveis
desejados de servio aos clientes, sempre
com um ms de antecedncia. Uma
informao importante refere-se s
previses de quantos recebimentos sero
feitos, pois isso determina em grande
parte as necessidades de pessoal. Os
histricos de recebimentos (nmero de
recebimentos feitos por ms) encontramse na tabela abaixo, para os ltimos trs
anos. Com base nessas informaes, faa
a previso para janeiro do ano 4 usando
os seguintes mtodos: a) mdia mvel
simples de trs perodos; b) mdia mvel
ponderada
de
trs
perodos;
c)
suavizamento exponencial com = 0,3; d)
regresso linear.
156
Exerccios
SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
SEMANA 5
SEMANA 6
SEMANA 7
SEMANA 8
SEMANA 9
SEMANA 10
ALUGUIS
26
28
30
26
27
22
26
24
20
23
A proprietria de uma empresa de locao

de equipamento precisa saber qual o
volume de aluguis de impressoras para
alguns de seus clientes principais para
poder prever a quantidade de suprimentos
que iro junto. Os dados das ltimas dez
semanas se encontram na tabela ao lado.
De posse dessas informaes, PEDE-SE:
a) Prepare uma previso para as semanas
de 6 a 10 usando a mdia mvel de 4
semanas;
b) Qual seria a previso para a semana 11
usando esse mtodo?
c) Prepare uma previso, usando
suavizamento exponencial com = 0,2
para as semanas de 6 a 10, considerando
que a previso feita para o ms 6, no ms
5, foi de 21.
157
Exerccios
Considerando os dados a seguir (tabela
superior ao lado), use a regresso linear para
deduzir uma equao de previso. Alm disso,
com base nessa equao, calcule a estimativa
de demanda do perodo 7.
O gerente de operaes de um distribuidor de
instrumentos musicais sente que a demanda
por baterias pode estar relacionada ao nmero
de aparies do popular grupo de rock Capital
Inicial. O gerente coletou os dados mostrados
na tabela ao lado (tabela inferior). Com base
nessas informaes, PEDE-SE: a) Trace o
grfico desses dados para ver se uma equao
linear pode descrever o relacionamento entre
os shows do grupo na televiso e as vendas de
baterias; b) Use o mtodo de regresso linear
para deduzir a equao de previso; c) Qual
seria a estimativa de vendas de baterias para o
prximo ms, caso o grupo Capital inicial
aparecesse na TV por nove vezes?
Perodo
Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 4
Ms 5
Ms 6
Perodo
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Semana 6
Demanda
7
9
5
11
10
13
Aparies
do Capital
Inicial na
TV
3
4
7
6
8
5
Demanda
por
Baterias
3
6
7
5
10
8
158
Exerccios
As vendas mensais dos computadores
ITAUTEC no site de vendas do portal
Submarino
em
2006-2007
so
mostrados na tabela ao lado. Caso a
demanda anual mdia de computadores
em 2008 fosse estimada em 1.200
unidades,
PEDE-SE:
encontre
a
demanda mdia mensal (para todos os
meses) de computadores levando em
considerao questes de sazonalidade
e excluindo-se aspectos de tendncia.
Para tanto, siga os seguintes passos: a)
Calcule o ndice de sazonalidade de
cada ms com base em 2006/2007; b)
calcule a demanda mensal para cada
ms de 2008.
VENDAS VENDAS
2006
2007
JANEIRO
80
100
FEVEREIRO
75
85
MARO
80
90
ABRIL
90
110
MAIO
115
131
JUNHO
110
120
JULHO
100
110
AGOSTO
90
110
SETEMBRO
85
95
OUTUBRO
75
85
NOVEMBRO
75
85
DEZEMBRO
80
80
159
Exerccios
a)
b)
c)
d)
Com base nos dados de

vendas de livros da tabela
ao lado, PEDE-SE:
Desenvolva uma equao
de previso de demanda
com base no mtodo de
regresso linear;
Faa uma reta (um grfico)
para identificar a tendncia
de evoluo dos dados;
Calcule, em relao reta
de
tendncia,
os
coeficientes
de
sazonalidade para cada
ms;
Calcule, com base nos
resultados
dos
itens
anteriores, sua melhor
previso de vendas de
livros para o ano de 2004.
VENDAS VENDAS
2000
2001
JANEIRO
174
99
FEVEREIRO
98
121
MARO
145
136
ABRIL
193
306
MAIO
277
118
JUNHO
128
68
JULHO
63
134
AGOSTO
236
248
SETEMBRO
90
177
OUTUBRO
91
181
NOVEMBRO
151
64
DEZEMBRO
50
23
VENDAS
2002
158
98
79
199
143
48
92
106
231
46
78
47
VENDAS
2003
85
177
165
164
154
76
77
180
205
64
67
70
160

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PRODUTIVIDADE conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.

Produzir mais output usando o mesmo nvel de inputs.

digitar uma carta;

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Desperdcio x Agregao de Valor

Desperdcio x Agregao de Valor

No entanto, como voc classificaria ...

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