CENTRO UNIVERSITARIO SIGLO XXI

ASIGNATURA:
PAPEL ESTRATGICO DE LA PERSONA
REPORTE DE INVESTIGACIN
UNIDAD I
LAS PERSONAS
EQUIPO: PLYADES
INTEGRANTES:
MONICA CRUZ CABALLERO
VICTORIA HERNNDEZ ZARAGOZA
JUDITH ELIDETH SALAZAR CHONG
ALMA LIDIA ZAMORA SNCHEZ
SANDRA AIDEE BACA RODRIGUEZ
JOGE EDUARDO HERNNDEZ CURRILLA

OCTUBRE 2015
1

Abstract
Knowledge and human resource development within and outside the
organizations comprising the extensive study of different disciplines and
processes.
This paper addresses issues related to the very essence of the human
being as an individual entity, it is discussed about the individual
differences that each person processes and which promote
diversification of ideas, views, opinions and styles.
Furthermore it is mentioned one of the most important processes for the
development of society and that its importance has been studied from
different approaches: communication. In this context this paper refers to
the types of communication detail describing what they are, their
characteristics and those situations in which each variant is identified.
There are also information about factors motivating people and the
importance of motivation in workers from different organizations
regardless of size or type of industry.
Lastly the process of decision-making is described, it is one of the most
difficult processes that faces the human being and which is immersed
from an early age and until the end of the cycle life. It identifies the
factors that influence decision-making and the barriers they face when it
comes to making a decision.
___________________
El conocimiento y desarrollo del recurso humano dentro y fuera de las
organizaciones comprende el estudio extenso de diferentes disciplinas y
procesos.
En este documento se abordan temas relacionados a la esencia misma
del ser humano como ente individual, se discute sobre las diferencias
individuales de las que es poseedor cada persona y que propician la
diversificacin de ideas, puntos de vista, opiniones y procederes.
Adicional se hace mencin de uno de los procesos ms importantes para
el desarrollo de la sociedad y que por su importancia ha sido objeto de
estudio desde diferentes enfoques: la comunicacin. Bajo este contexto
se hace referencia a los tipos de comunicacin describiendo de forma
detallada en qu consisten, sus caractersticas y se identifican aquellas
situaciones en las que se hace uso de cada variante.
Tambien se encontra informacin sobre los factores motivantes de las
personas as como la importancia de la motivacin en los trabajadores
de las diferentes organizaciones sin importar su giro o tamao.
Para finalizar se describe el proceso de toma de decisiones, uno de los
procesos ms difciles a los que se enfrenta el ser humano y en el que se
ve inmerso desde muy temprana edad y hasta el final de su ciclo de
vida. Se identifican cules son los factores que influyen en la toma de
decisiones y las barreras a las que se hace frente cuando se trata de
tomar una decisin.

KEYWORDS
Knowledge
Human resource
Organizations
Processes
Disciplines
Individual
Diversification
Ideas
Views
Styles
Development
Communication
Factors motivating
Decision-making
Barriers

UNIDAD I. LAS PERSONAS

1.1 NATURALEZA DE LAS PERSONAS
Las organizaciones dependen de las personas para que las dirijan,
controlen y para que operen y funcionen. No hay organizacin sin
personas. Toda organizacin est constituida por ellas, de quienes
depende para su xito y continuidad. El estudio de las personas
constituye un punto bsico de las organizaciones y, especialmente, de la
Administracin de Recursos Humanos (ARH). Sin organizaciones ni
personas no habra ARH. En esta ltima hay dos vertientes diferentes al
considerar a las personas: las personas en cuanto tales (dotadas de
caractersticas propias de personalidad e individualidad, de aspiraciones,
valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas
como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y
conocimientos necesarios para la tarea organizacional).
La ARH moderna, procura tratar a las personas como tales y no slo
como recursos organizacionales importantes, de esta forma rompe con
la tradicin de tratarlas como simples medios de produccin, es decir,
las considera personas y no simplemente como recursos o insumos.
Hace poco tiempo, a las personas se les trataba como objetos, como
recursos productivos, semejante a las mquinas o a las herramientas de
trabajo, como meros agentes pasivos que deban ser administrados. Se
observ que esa forma limitada y retrgrada de considerar a las
personas ocasionaba fuertes resentimientos y conflictos laborales,
adems de un gradual distanciamiento y alejamiento de las personas de
sus tareas en la organizacin. Como consecuencia de esto se
presentaban problemas de calidad y productividad. Esos problemas se
enfrentaban como si slo concernieran a la gerencia y a la direccin,
pero no a las personas. De hecho, la gerencia y la direccin estn
constituidas por un porcentaje muy pequeo de integrantes de la
organizacin, esos problemas eran analizados y resueltos por una
pequea minora que tena otras muchas cosas que hacer. En realidad
muchos de esos problemas eran diferidos y aplazados, asimismo
ocasionaban una reduccin en la competitividad de las organizaciones.
La tendencia actual es que todas las personas en todos los niveles sean
administradores, y no slo realizadores de sus tareas. Cada persona
debe estar consciente de que adems de realizar sus tareas, debe ser un
elemento de diagnstico y de solucin de problemas, para que su
trabajo en la organizacin mejore de manera continua. As es como las
organizaciones de xito crecen y se fortalecen.
4

VARIABILIDAD HUMANA
El hombre es un animal social con una incontenible tendencia a la vida
en sociedad. El hombre vive en organizaciones y ambientes cada vez
ms complejos y dinmicos. De esta manera las organizaciones son
personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son
organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes
administran grupos y los gerentes administran organizaciones. Los
gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los
gerentes son miembros de organizaciones.
Sin embargo, la variabilidad humana es muy gran de, cada persona es
un fenmeno multidimensional, el cual est sujeto a las influencias de
una enorme cantidad de variables. Las grandes diferencias en aptitudes,
as como los patrones de conducta aprendidos son diversos. Las
organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus
miembros en toda su complejidad.

Dado que las organizaciones estn compuestas por personas, el estudio

de stas constituye el tema bsico en el anlisis de las organizaciones y
especialmente en el de la ARH. Pero aunque las organizaciones estn
compuestas por personas y stas necesitan incorporarse a las
organizaciones para lograr sus objetivos, esta alianza no siempre resulta
fcil. Las organizaciones son diferentes entre s y lo mismo ocurre con
las personas. Las diferencias individuales hacen que cada quien tenga
sus propias caractersticas de personalidad, sus aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenmeno
multidimensional sujeto a la influencia de una enorme cantidad de
variables.
COGNICIN HUMANA
La cognicin es la manera en que una persona se percibe e interpreta a
s misma y a su medio externo. La cognicin es el filtro personal a travs
del cual la persona ve, siente y percibe el mundo a su alrededor.
Asimismo, es lo que establece la creencia y la opinin personal respecto
a uno mismo o al mundo exterior. Para comprender la conducta de las
personas en el mbito de esta exposicin, existen dos teoras
5

importantes: la teora de campo de Lewin y la teora de la disonancia

cognitiva de Festinger. Ambas explican cmo funciona la cognicin
humana.
Teora de campo de Lewin
La teora de campo de Lewin asegura que la conducta humana depende
de dos factores fundamentales:
1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos
coexistentes en determinada situacin. Las personas se comportan de
acuerdo con una situacin total (Gestalt), que comprende hechos y
eventos que constituyen su ambiente.
2. Esos hechos y eventos tienen la caracterstica de un campo dinmico
de fuerzas, en el que cada uno tiene una interrelacin dinmica con los
dems, que influye o recibe influencia de los otros. Este campo dinmico
produce el llamado campo psicolgico personal, que es un patrn
organizado de las percepciones de cada individuo y que determina su
manera de ver o de percibir las cosas en su ambiente.
El campo psicolgico es el espacio vital en el que se encuentra la
persona y su ambiente psicolgico. El ambiente psicolgico o conductual
es lo que la persona percibe e interpreta en relacin con su ambiente
externo.
Es el ambiente el que se relaciona con sus necesidades actuales. En el
ambiente psicolgico, los objetos, las personas y las situaciones pueden
adquirir valores que determinan un campo dinmico de fuerzas
psicolgicas. El valor es positivo cuando los objetos, las personas y las
situaciones pueden o prometen satisfacer las necesidades presentes del
individuo y es negativo cuando pueden o prometen ocasionar algn
perjuicio o dao. La tendencia de los objetos, personas o situaciones con
valor positivo es atraer al individuo, mientras que los de valor negativo
es causarle aversin o huida. La atraccin es una fuerza o vector dirigido
hacia el objeto, la persona o la situacin, mientras que la aversin es
una fuerza o vector que lo lleva a apartarse, a alejarse del objeto, la
persona o la situacin. Un vector siempre tiende a producir un
movimiento en cierta direccin. Cuando dos o ms vectores actan al
mismo tiempo sobre una persona, el movimiento es una especie de
fuerza resultante (o momento de fuerzas). Algunas veces el movimiento
producido por los vectores puede ser impedido o bloqueado
completamente por una barrera (impedimento u obstculo). En general,
el movimiento puede ser de aproximacin o de alejamiento.
Teora de la disonancia cognitiva
La teora de la disonancia cognitiva de Festinger se basa en la premisa
de que cada persona se esfuerza por obtener un estado de consonancia
6

o coherencia consigo misma. Si la persona tiene conocimientos sobre s

misma y sobre su ambiente incongruentes entre s (es decir, un
conocimiento implica lo opuesto al otro), entonces se presenta un estado
de disonancia cognitiva. La disonancia cognitiva es una de las
principales fuentes de incongruencia conductual. Las personas no la
toleran y cuando se presenta (por ejemplo, cuando un individuo cree en
una cosa y, sin embargo, acta de manera contraria a esa creencia), se
ven motivadas a reducir el conflicto. A ese conflicto o incongruencia se
le da el nombre de disonancia. Un elemento cognitivo es una especie de
creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o
del medio externo. Los elementos cognitivos pueden estar relacionados
de tres maneras: consonante, disonante o irrelevante:
1. Relacin disonante, cuando el individuo cree que fumar es nocivo, y
sin embargo sigue fumando (dos cogniciones en relacin disonante).
2. Relacin consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por lo tanto
deja de fumar (dos cogniciones en relacin consonante).
3. Relacin irrelevante, cuando considera que fumar es nocivo y le gusta
pasear (elementos en una relacin irrelevante).
Cuando se presenta una relacin disonante, la persona se siente mal y
para escapar del conflicto ntimo trata de adoptar una de las tres
acciones siguientes:
1. Puede reducirla, con la modificacin de sus cogniciones personales
para sintonizarlas o adecuarlas a la realidad externa. La persona
modifica su conducta para reducir la disonancia en relacin con la
realidad externa.
2. Puede reducirla, al tratar de modificar la realidad externa para
adaptarla a sus cogniciones personales. La persona conserva sus
convicciones y trata de modificar el mundo a su alrededor para
adecuarlo a ellas.
3. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad
externa, entonces la persona tiene que convivir con el conflicto ntimo
de la relacin disonante o incongruente.
La cognicin proporciona un cuadro de referencia para que las personas
se siten en el mundo que las rodea y lo entiendan adecuadamente. La
disonancia cognitiva proviene de situaciones que plantean algn proceso
de decisin para el individuo y del conflicto resultante de cogniciones
que no coinciden o no concuerdan entre s. En realidad la vida de todas
las personas es una constante bsqueda de reduccin de la disonancia.
De estas dos perspectivas (la teora de campo y la de la disonancia
cognitiva) se concluye que la conducta de las personas se apoya ms en
7

sus percepciones personales y subjetivas que en hechos objetivos y

concretos que existan en la realidad. No es la realidad lo que cuenta,
sino la manera personal e individual de visualizarla e interpretarla. As,
las personas no se comportan en relacin con la realidad propiamente
dicha, sino de acuerdo con la manera en que la perciben y la sienten,
esto es, en relacin con sus cogniciones personales.
LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA
En funcin de la teora de campo y de la teora de la disonancia
cognitiva surgen tres enfoques para el estudio de la conducta de las
personas:
1.

La persona como un ser transaccional, que no slo recibe

insumos del ambiente y reacciona a ellos, sino que tambin asume
una posicin proactiva, al anticiparse y muchas veces al provocar
modificaciones en su ambiente.

2.

La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo,

es decir que la persona es capaz de tener objetivos o aspiraciones
y de hacer esfuerzos para alcanzarlos.

3.

La persona como un modelo de sistema abierto, dirigido a

objetivos, interdependiente con el medio fsico y social,
activamente involucrada en transacciones con ese medio en la
medida en que persigue sus objetivos. Esto exige que la persona
desarrolle capacidades mentales: pensar, decidir, etc., y que
adquiera informaciones y creencias que le permitan conocer a las
personas y a las cosas en su ambiente, as como enfrentarse a
ellas. Resulta importante conocer las percepciones de las personas
y cmo stas elaboran una especie de sistema de filtros mediante
los cuales conciben su realidad ambiental.

1.2 DIFERENCIAS INDIVIDUALES.

a) Caractersticas biogrficas:
Edad: es natural pensar que entre ms edad tenga un individuo menor
ser la energa que utilice en la realizacin de sus funciones y
probablemente por esto las organizaciones prefieren contratar jvenes.
Gnero: se considera que existe diferencia entre la forma de actuar
entre hombres y mujeres.
Estado civil: no existen suficientes estudios para llegar a una conclusin
acerca del efecto del estado civil sobre la productividad. Pero algunas
investigaciones revelan que los empleados casados tienen menos
ausentismos, presentan menos rotacin y estn ms satisfechos que los
casados.
Nmero de dependientes: se considera que el empleado con ms hijos
es ms propenso al ausentismo.
8

Antigedad del puesto: Robbins y unos autores aclaran que la

antigedad por s sola no permite predecir con exactitud la
productividad y aaden relaciones a otros aspectos tales como el
ausentismo, rotacin y satisfaccin en el puesto.
b) Habilidades: Robert Kreitner y Angelo Kinicki sostiene que el
rendimiento personal depende de una justa combinacin de tres
elementos: habilidad, esfuerzos y destreza.
Por lo que la habilidad representa una caracterstica amplia y estable, y
pueden dividirse en habilidades intelectuales, fsicas las cuales requieren
resistencia, destreza y fuerza y para el puesto comprendiendo dos
grandes grupos que se relacionan con el uso de mtodos, tcnicas y
equipos para resolver casos particulares y aquellas relacionadas con el
trato y conduccin personal.
En el caso una habilidad tcnica se adquiere por experiencia, educacin
y capacitacin. Las habilidades humanas es la capacidad y juicio para
trabajar con y por medio de la gente, la cual incluye la motivacin y la
aplicacin de liderazgo.
Una destreza es la capacidad especfica de manipular objetos
fsicamente.
c) Personalidad:
Cada persona tiene un tipo de personalidad que resulta de la interaccin
dinmica de las cuatro preferencias, en relacin con sus influencias
ambientales y sus tendencias individuales propias. Las personas son
propensas a desarrollar conductas, habilidades y actitudes en funcin de
su tipo particular. Cada tipo de personalidad tiene reas de fortaleza as
como reas de desarro

Extrovers
in
Introversi
n

Tipos
de
Personalidad
Prctica
Inspirado
ra
Analtica Emotiva
Lgica

Tipo

de Patrones

Intuicin
de Exceso del patrn
9

Personalidad
Inspiradora

Emotiva (Social)

Prctica

Analtica

comportamiento
Positivas, apasionadas,
creativas, generadoras
de visin, inspiradoras,
divertidas
y
espontneas.
Cuidan de los dems.
Inteligencia emocional
y
comunicacin,
cohesiona, escucha y
empatiza,
inclusiva,
pacientes
y
armoniosas.
Confiadas
cuando
hablan
y
caminan.
Basadas en hechos,
ejecutivas,
audaces,
orientadas a la accin y
consecucin
de
objetivos, resolucin de
problemas
Confan en su intelecto.
Racional
y
lgica,
orientada al anlisis,
precisa, perfeccionista,
organizada, se le dan
bien los nmeros, le
importa la calidad

Facilidad para perder

inters
Cambia
demasiado
rpido
Evasin ante posible
conflicto
Demasiado
influenciable

Habla
ms
escucha
Acta
ms
piensa.

que
que

Falta de accin
ejecucin
Exceso de crtica.

10

1.3 LA COMUNICACIN ENTRE INDIVIDUOS

Comunicacin:
Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas,
opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin.

Emisor: tambin codifica. Es la persona que emite o enva el mensaje.

Fuente y emisor se consideran un solo elemento cuando la persona que
idea y crea el mensaje es la misma que lo transmite.
Receptor: (decodificador) es la persona o grupo de personas a quien o a
quienes se dirige el mensaje. Es el destinatario o la audiencia objetivo
de la comunicacin y tto aquel que capte el mensaje. Al igual que el
emisor, el receptor cuenta con capacidades para decodificar el mensaje
y responder a la comunicacin; entre ellas estn:
Habilidades Comunicativas: implican or, procesar informacin,
leer, escribir, hablar, etctera.
Conocimiento: sobre el tema, sobre la gente la situacin o sobre si
mismo.
Actitudes: para juzgar a la fuente y el emisor, el tema, la situacin.
Sistema Social: grupo al que pertenece; regin o pas en donde
han vivido emisor y receptor.
Mensaje: es el contenido expresado y transmitido por el emisor al
receptor, el cua est integrado por tres elementos:

11

Cdigo: es el sistema estructurado de signos, como son los

lenguajes espaol, ingls, chino, alemn, francs, etctera, o bien,
otros tipos de lenguajes como el de la msica.
Contenido: son las ideas que constituyen el mensaje; es lo que se
comunica.
Tratamiento: es la eleccin de un estilo o modo de decir las
cosas, con el objetivo de facilitar la comprensin del mensaje
debido a la probabilidad de que, si el lenguaje es inapropiado, el
contenido de ideas puede no tener significado para el receptor.
Canal: Es el medio o vehculo por el cual se enva el mensaje. Una
carta es un medio escrito que viaja a travs de un sistema de
correo, fax o de una persona, un libro, el cine, la televisin, el
peridico, una revista, la computadora son medios que transmiten
mensajes.
Los mismos sentidos fsicos son canales que trasportan
informacin al cerebro. La voz es un medio que usamos para
enviar mensajes que viajan por el aire hasta llegar a los odos del
receptor etctera. Podemos usar un gran nmero de canales o
tipos de medios, aunque no hay que olvidar que cuanto ms
directo sea el canal utilizado y ms sentidos se estimulen, mayor
impacto producir el mensaje en el destinatario.
Retroalimentacin: es el elemento clave que propicia la interaccin
o transaccin entre el emisor y el receptor, ya que ambas partes
se aseguran de que el mensaje fue recibido y compartido. Se da
gran cantidad de retroalimentacin no verbal cuando las personas
se hablan cara a cara en forma directa o inmediata; llega a haber
retroalimentacin posterior al acto comunicativo, es decir, en
forma mediata y a travs de diversos medios, como puede ser
cualquier mensaje por carta, por telfono, fax, correo electrnico
etctera.
Tambin
el
mensaje
mismo
es
fuente
de
retroalimentacin, fenmeno que ocurre cuando est escribiendo
y, despus de leer su texto corrige errores para mejorar el
lenguaje o su comunicacin.
El ruido: son barreras u obstculos que se presentan en cualquier
momento del proceso y provocan malos entendidos, confusiones,
desinters; incluso, impiden que el mensaje llegue a su destino.
Los ruidos ms comunes que alteran la situacin comunicativa se
clasifican de acuerdo con el elemento del proceso de
comunicacin al que afecten de forma directa.

Caractersticas de la comunicacin entre individuos

La forma en que las personas intentamos compartir ideas y sentimientos
ha sido motivo de estudio de filsofos, poetas, artistas, psiclogos,
socilogos, etctera, que han reconocido en la comunicacin
interpersonal sus efectos profundos y muy variables, asi como las
principales caractersticas que la distinguen y pueden ayudarnos a
comprender su naturaleza, con un especial inters en la identificacin,
12

con la cercana o intimidad que se establece en este tipo de

comunicacin oral.
Didctica: porque se da recprocamente entre dos personas,
como forma bsica de comunicacin entre humanos (Miller,
1978). De acuerdo con la situacin y el nmero de
participantes, se considera la interaccin ms personal, es decir
uno a uno.
Espontanea: porque surge naturalmente, Casi siempre sin
planeacin; mientras que su eficacia depende de la flexibilidad
y sensibilidad de la fuente y del receptor para lograr la
identificacin, la confianza y la empata.
Variable: Porque es afectada constantemente pr factores
internos de las personas, quienes llegan a cambiar sus
pensamientos,
actitudes,
comportamientos,
etctera
y
externos, al enviar y recibir mensajes en diferentes contextos y
situaciones.
nica: porque los mensajes son individuales, nicos, tanto en
aspectos no verbales como en el contenido verbal; la expresin
racional y emocional de los mensajes cobra significado para el
emisor y para el receptor, en un contexto determinado y en un
tiempo irrepetible.
Dinmica: porque es un intercambio continuo de mensajes
entre emisor y receptor.
Niveles de interaccin.
En la comunicacin interpersonal, la interaccin que se estable entre las
personas en sus papeles de emisor- receptor, independientemente de
que haya propsito o no para la comunicacin pueden ser dos tipos:
Simtrica: es la relacin basada en la igualdad, ocurre entre
personas con los mismos rangos, grupo, condicin fsica o
intelectual, estatus y otras caractersticas; los participantes se
tratan como iguales, reflejando abierta y mutuamente sus
conductas. En un sentido positivo lo entendemos como convivir
fcil y cmodamente con los otros. Implica abrirse, expresarse y
compartir. Es estar presente. Sino estamos presentes, se deteriora
poco a poco la calidad de nuestras interacciones con los dems y
nos enfrentamos al riesgo de perder el contacto.
Complementarias: se basa en las diferencias de las y los
participantes, generalmente uno es superior al otro. Las
diferencias pueden ser de cualquier ndole; fsicas, intelectuales,
de estatus social o lingstico, etctera. Los participantes se tratan
con reserva y llegan incluso a jugar juegos de distancia. A
medida que las diferencias se manifiestan, la interaccin toma un
sentido negativo o de insatisfaccin personal que logra alterar las
estructuras de las personas afectadas.

13

1.4 MOTIVANTES DE LAS PERSONAS

Jerarqua de las necesidades de Maslow
Las teoras de las necesidades parten del principio de que los motivos
del comportamiento humano residen en el propio individuo: su
motivacin para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen
dentro de l. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras
que otras no. La teora motivacional ms conocida es la de Maslow y se
basa en la jerarqua de las necesidades humanas.
Segn Maslow, las necesidades humanas estn organizadas en una
pirmide de acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana.
En la base de la pirmide estn las necesidades ms bajas y recurrentes
(las llamadas necesidades primarias), mientras que en la cspide estn
las ms sofisticadas e intelectuales (las necesidades secundarias).

Teora de las necesidades humanas

MASLOW, Abraham H., A theory of human motivation, Psycological

Review, julio 1943, pp. 370-396.
14

La prioridad de un equipo directivo empresarial es gestionar el activo

intelectual que representan sus empleados. Y es aqu donde la
motivacin juega un papel esencial. La motivacin supone realizar algo
llevados por el propio deseo.
Aqu mencionamos 10 leyes que regulan la motivacin. Podra objetarse
que se trata ms bien de principios que de leyes, pero es preferible
utilizar el termino ley por sus connotaciones , pues en el caso de
saltrselas, a cambio se recibir un castigo: lasdesmotivacin.

Ley 1 es necesario estar motivado para motivar a otros.

Seguramente pensara en alguien que llegue al tarbajo antes que el
resto, que desborda entusiasmo, que es positivo y siempre tiene alguna
buena noticia que comunicar, es leal con la empresa y predica con el
ejemplo
Ley 2 la motivacin requiere un objeto. Es imposible que un
individuo o un grupo de personas se sienta espoleado en un trabajo si no
existe un objetivo claro a la vista .
Ley 3 una vez alcanzada la motivacin, esta no dura
eternamente. La motivacin se asemeja a un globo: si no se ata bien,
el aire se escapa de inmediato, el proceso de escuchar y descubrir
donde se puede necesitar ayuda u orientacin debe ser una tarea
permanente.
Ley 4 la motivacin exige reconocimiento. La gente debe sentirse
valorada y respetada. Y el reconocimiento es algo que va mucho mas
alla de una compensacin monetaria, una simple carta de
agradecimiento puede desencadenar un efecto mucho mayor.
Ley 5 la participacin motiva. Cuando las personas se sienten
involucradas en un proyecto y se tienen en cuenta sus opiniones,
lamotivacion crece.
Ley 6 resaltar el progreso individual multiplica la motivacin. El
ser humano tiene una capacidad innata para mirar hacia delante una
vez que los hechos no tienen solucin , todas la personas crece la
motivacin si se hace hincapi en sus progresos en lugar de recoradr
continuamente los malos resultados.
Ley 7 los retos solo motivan si se puede ganar. Hay que se muy
ingenuo para crecer que estableciendo unos objetivos desorbitados, la
gente se crecer y luchara por cobnseguirlos. Crear expectativas solo da
sus frutos si las personas crecen que cuentan con posibilidades reales de
alcanzar
el
xito.
Ley 8 todo el mundo puede ser motivado el reto al que se enfrenta
el lder de una organizacin es descubrir donde esta situiado el
interruptor de la motivacin de cada empleado para asi poder activarlo y
transformar
su
comportamiento
Ley 9 La pertenencia a un grupo motiva a los individuos. Todos
15

los empleados se pueden sentir parte de la organizacin en su conjunto,

pero el sentimiento de pertenecer a un equipo concreto dentro de un
departamento mayor es mucho ms poderoso. De aqu deriva la
importancia de planificar actividades extracurriculares dentro de los
equipos
para
potenciar
el
sentimiento
de
pertenencia.
Ley 10 Los lderes motivan a las personas con sus acciones. Los
empleados se sienten ms motivados y muestran ms lealtad hacia una
empresa cuando se ven respaldados por las acciones de un lder
ejemplar.
Los enemigos de la motivacin
Tan importante es conocer los factores que pueden activar la motivacin
como aquellos otros capaces de apagarla. Su primer y principal
enemigo es la falta de confianza. Este sentimiento paraliza la
actividad de las personas y puede deberse al carcter del individual.
El miedo a equivocarse. Hay personas que prefieren no arriesgarse
ante la posibilidad de perder el empleo o de ser ridiculizadas por los
compaeros o superiores jerrquicos. Lo decisivo es que los aciertos
superen con creces a los errores.
No tiene futuro en las empresas donde los ascensos se rigen
exclusivamente por la antigedad en el puesto de trabajo, donde
siempre se recurre a contrataciones externas para los mejores puestos o
en empresas familiares donde el apellido es sinnimo de un estatus
superior.
No sentirse importante. Realizar gestos sencillos en los momentos
adecuados: desde dar las gracias cuando la situacin lo requiere a
conocer y llamar a todos los empleados por su nombre.
Falta de comunicacin. La sensacin de soy el ltimo en enterarme
de lo que pasa en la empresa no solo desmorona el nimo de quien lo
siente, sino que llega a hacer que la informacin se transmita mediante
rumores o de forma totalmente inexacta, con lo que esto supone de
perjuicio para el normal desarrollo de las actividades laborales.
Construir la autoconfianza
Nuestro cerebro funciona de forma similar a una computadora:
dependiendo de la informacin que se le suministre, as ser la
respuesta que obtengamos de l.
Son muy importante los siguientes puntos:
1: Deshacerse de las excusas. Esa actitud es la va ms segura para
no llegar nunca a cualquier meta que pudiramos ponernos. Si
queremos obtener un fruto de nuestro esfuerzo, hay que empezar por
suministrar pensamientos positivos a nuestro cerebro.
2: Utilizar la tcnica de la visualizacin. Es importante crear en
nuestro interior una imagen vvida de nuestros anhelos y aspiraciones y
convertir esta actitud en un hbito.
3: No temer al fracaso. Cuando alguien se enfrenta a un nuevo
desafo, debera preguntarse qu es lo peor que podra llegar a suceder
y determinar, de forma realista, si esa situacin puede considerarse un
verdadero fracaso.
16

4: Recordar los xitos pasados. Todo el mundo ha experimentado

alguna vez el xito en su vida, Esas victorias nunca deben olvidarse:
habra que anotarlas y releerlas para refrescar la memoria cuando la
autoconfianza empieza a declinar hacia horas bajas.
1.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES
Dentro de las diferentes esferas de desarrollo del individuo siempre se
toman decisiones. Todas las decisiones siempre traen consecuencias
positivas o negativas y de alto o bajo impacto.
En la gran mayora de las situaciones se lucha por tomar una buena
decisin, ya que en caso contrario se sabe que las consecuencias
podran ser la causa de un mal estar personal y lo ms importante
generar prdidas econmicas en el mbito empresarial; dado que no
todas las decisiones tienen las mismas repercusiones todas tienen
diferente trascendencia.
Pero, qu es una decisin? y qu factores influyen en la toma de
decisiones?
Una decisin consiste en la determinacin o resolucin que se adopta
ante determinada situacin. Se dice que las personas hacen una buena
decisin cuando la resolucin que adoptaron en un momento especfico
trajo consigo beneficios personales o a terceros, generando una
sensacin de bien estar, satisfaccin y autosuficiencia; las condiciones
anteriormente mencionadas son entonces, consecuencias positivas.
Retomando lo anterior se puede considerar en el mbito organizacional
a la Toma de Decisiones como un proceso sistemtico que funciona para
elegir una opcin orientada a mejorar el funcionamiento de una
organizacin.
Los factores que intervienen en la toma de decisiones son los que a
continuacin se mencionan:
-Informacin
En necesario tener informacin o datos disponibles sobre el problema o
situacin que se enfrenta, por ejemplo los aspectos que estn a favor o
en contra as como el origen del problema.
-Intuicin
Este factor es una forma de conocer o razonar, se trata de un resultado
de la experiencia que posee el individuo ya sea porque se han
presentado situaciones similares o a confrontado personalidades
parecidas.
-Personalidad e inteligencia cognoscitiva.
Este factor se relaciona al tipo de inteligencia que se posee (lingstica,
espacial o emocional) para la resolucin de situaciones de forma eficaz.
Se considera tambin en este rubro la creatividad, capacidad de
adaptacin, y capacidad para decidir.
-Grado de incertidumbre.
En este punto se tienen dos variantes: certidumbre e incertidumbre. La
certidumbre es el conocimiento sobre la situacin que se presenta, es la
seguridad que se tiene derivada de que se conocen con precisin los
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resultados que se pueden obtener. La incertidumbre, por el contrario, es

el desconocimiento sobre lo que ocurre y que genera inseguridad y
expectativa a los resultados que se presenten.
1.51. PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
Se debe de reconocer primeramente la existencia de un problema o esa
disparidad entre lo que se desea que sea y lo que actualmente es.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez identificada la necesidad de tomar una decisin es muy
importante identificar los criterios que son importantes para tal decisin.
Estos criterios estn en funcin de lo que se va a decidir; se puede
considerar un ejemplo:
lvaro quiere cambiar de empleo. Los criterios de decisin sern
entonces, la ubicacin del nuevo empleo, la remuneracin, el puesto a
ocupar, el giro de la empresa, entre otros.
Estos criterios dejan ver lo que el empleado del ejemplo anterior piensa
que son relevantes, mientras que para otro trabajador tal vez el nico
criterio a considerar sea la distancia del nuevo empleo.
3.-Asignar peso a los criterios
Los criterios que se mencionan en el ejemplo anterior no tienen igual
grado de importancia; puede no ser igual de importante el giro de la
empresa, que la remuneracin econmica en el nuevo empleo. Es
imprescindible valorar cada uno de los criterios para que de esta forma
se clasifiquen por grado de importancia.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si lvaro valora los criterios dar
mayor importancia a los que condicionan por completo su decisin:
remuneracin econmica y puesto a ocupar.
4.-Desarrollo de todas las alternativas
Ante un problema o situacin planteado, se debe de visualizar cuales
son los diferentes caminos disponibles que se tienen para llegar a la
solucin, esto es, tomar una decisin.
Se puede elaborar una lista de cules son las posibles alternativas y por
ms descabellada que parezca tomar nota, ya que podra resultar una
buena eleccin si se unen dos caminos en uno.
5.-Evaluar las alternativas de decisin
Consiste en el anlisis minucioso de las alternativas, se debe recordar
que cada alternativa establece criterios por lo que se iniciar por la
valoracin de los mismos. La persona que toma la decisin debe de
evaluar de forma objetiva y crtica cada una de las rutas por seguir, de
esta forma casi inmediatamente sern evidentes las ventajas y
desventajas de cada alternativa.
6.-Seleccionar la mejor alternativa
Con base a las ventajas y desventajas que resulte del anlisis de
alternativas se podr determinar de forma mucho ms sencilla la
decisin tomada.
7.- Implantacin de la alternativa
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Una vez que se ha elegido la mejor alternativa sobre las planteadas se

debe de implementar la decisin. Este punto involucra a todas personas
que afectadas con el fin de que se comprometan con los resultados que
se obtengan y se sientan motivados a contribuir con la misma.
8.-Evaluacin de la eficacia de la decisin.
Posterior a la toma de la decisin se debe de valorar cual fue el
resultado obtenido y en qu forma benefici a las personas o reas
involucradas. Con base a los beneficios obtenidos y a los cambios que se
hayan generado se determinar qu tan eficiente fue la decisin
adoptada.
1.5.2 BARRERAS PARA UNA TOMA DE DECISIONES EFECTIVA
Las barreras a las que se enfrenta el individuo ante la toma de
decisiones pueden significar la desmoralizacin del individuo y por ende
su estancamiento a nivel personal y laboral.
Actualmente las organizaciones buscan personal que se atreva, que
innove y que no tema al fracaso. Por eso es importante que si se detecta
alguna barrera como las que se enlistan a continuacin se trabaje en la
bsqueda de alternativas para erradicarla.
-Prejuicios psicolgicos.
Algunas personas que encaran un proceso de toma de decisiones
generan una opinin previa sobre lo que podra resultar y cmo
reaccionarn las personas involucradas.
-Ilusin de control.
Esta situacin da a lugar cuando se pretende aparentar o creer para uno
mismo que se tiene ms control sobre el que en realidad se tiene.
Tambin se asocia con aquellas personas que confan de forma excesiva
y que ignoran o pasan por alto los riesgos.
-Falta de informacin.
Desconocer o ignorar la situacin que se presenta hace an ms difcil la
comprensin del problema y puede causar que no se llegue a una
solucin. Es importante hacer uso de datos que puedan ampliar el
panorama sobre el alcance y posibles consecuencias.
-La presin del tiempo
Representa una de las barreras ms importantes por ser la principal
razn de muchas malas decisiones. Lo que se debe de considerar es
antelarse a la situacin y no dejar el anlisis de la alternativa para
ltimo momento si esto es posible, especialmente por que muy pocas
personas tienen la capacidad de discernimiento y enfoque analtico y
preciso instantneo.
-Miedo a equivocarse
En todos los aspectos de la vida y en todas las etapas del ser humano, a
partir de que deja la niez, se acta con miedo; miedo al rechazo, miedo
al que se dir, a las opiniones que se causen, a los resultados y a no
cumplir con expectativas.
Atreverse a nuevos retos debe de ser
prioridad para el colaborador actual ya que es al menos, una de las
caractersticas a considerar en las organizaciones modernas.
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-Cambio excesivo de intereses o prioridades

Este factor es el resultado de la ausencia de una planeacin. Cuando se
establece lo que se quiere lograr a corto, mediano y largo plazo se
trabaja de forma ordenada y se toman decisiones oportunas.
-Falta de creatividad
La creatividad se puede considerar como el plus de una decisin, este
factor consiste en atreverse a ver ms all de lo evidente, relacionar por
ejemplo una alternativa con otra para obtener resultados an ms
eficientes.

BIBLIOGRAFIA
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Denny, R. (2004) Motivar para ganar. Ed. Selector

Sherman. Soluciones empresariales. Intermational Tomson Editoriales,
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