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Instituto de Formacin Minera del Per

Liderazgo

LIDERAZGO

Lic. PATRICIA L. TERRONES MALCA

2012 IFM Lic. Patricia Terrones Malca

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Liderazgo

QUIERO SER UN LIDER


cuentan que un hijo le dijo a su
padre que quera ser un lder, y le
pregunt cmo poda lograrlo. El
padre le respondi que lo primero
que tena que hacer era estar
consciente de sus conductas.
Que cada vez que sintiera que haba hecho dao a una
persona, clavara un clavo en la cerca de su casa, el hijo
acept el reto y empez a tomar mayor conciencia de sus
actos.
Siguiendo el consejo de su padre, comenz a poner clavos con el martillo cada
vez que haca dao, maltrataba a una persona o no la respetaba. Luego de un
tiempo el hijo dej de poner clavos en la cerca, porque ya era consciente de sus
actos y trataba bien a las personas. Entonces pregunt a su padre y ahora
qu hago?. El padre le respondi que por cada acto de bien y servicio que
realizase, sacase un clavo de la cerca. El hijo nuevamente acept el reto y
empez, poco a poco, a sacar los clavos. Ya estaba despierto, era consciente y
adems se dedicaba a ayudar a las personas. En poco tiempo logr sacar todos
los clavos. Contento se acerc a su padre, quiz con un poco de soberbia y le
dijo; he terminado! Logr sacar todos los clavos! Finalmente he aprendido a
ser una mejor persona, un lder! Sin embargo, acto seguido lo asalt una duda
ahora qu haremos con todos los huecos que dejaron los clavos en la cerca?.
El padre le respondi no lo toques. Estn all para recordarte siempre que en tu
camino de aprendizaje dejaste una huella de dolor en la gente y que gracias a
su entrega, comprensin y colaboracin ahora puedes ser la persona que eres.

Para ir delante de los dems se necesita ver ms que ellos


Jos Mart
Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe
ser un verdadero lder. En este recorrido, que parte desde el liderazgo de la
persona, se llega al liderazgo de la empresa (enfoque ms reciente del papel del
lder en la sociedad). Es necesario descubrir al lder empresarial como agente de
cambio y establecedor de cultura para las mismas, aspectos muy importantes y
polmicos actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no slo adaptar los
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estilos de liderazgo en respuesta a las nuevas condiciones empresariales, sino


tambin identificar gerentes que sean lderes, lo que se hace complejo dentro de
una organizacin.
Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo con
el instinto o carisma que se posea para ello. Para que una persona sea un lder
existen diversos factores que influyen en el proceso de su formacin y estos
factores son determinantes para lograr el xito o fracaso en el camino hacia el
liderazgo.

Por

este

motivo

analizaremos

primero

los

factores

ms

importantes que contribuyen a la formacin de una persona:

LA PERSONALIDAD
Nuestra personalidad es el reflejo exterior de nuestro ser interior, la suma total de
nuestras caractersticas.
Este acierto es muy importante, pues implica que es posible inventariar y analizar
las caractersticas habituales, lo cual es cierto. Un hbito puede adquirirse y
tambin modificarse.
Desde luego,

nuestras

caractersticas

habituales

raramente

son

estticas.

Diariamente aadimos o sustraemos nuevas modalidades a las mismas. Algunos


cambios se realizan conscientemente; otros, inconscientemente

El Desarrollo de la Personalidad

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Las fuentes bsicas del desarrollo de la Personalidad son la herencia y el ambiente.


Estos factores, actan desde el primer momento, en una inseparable interaccin,
los cientficos concuerdan en que no hay ningn rasgo ni cualidad que sea
exclusivamente hereditaria o ambiental en su origen.

Herencia o predisposiciones heredadas:


La personalidad no se hereda directamente. Lo que se hereda es una
predisposicin a desarrollarse en ciertos aspectos. Aprendemos ciertas
actitudes, y prcticas culturales ms fcilmente que otras, debido simplemente,
a la existencia de capacidades genticas que nos capacitan para ello.
La herencia influye en la determinacin de unos rasgos ms que en el de otros
y es quiz ms evidente en las caractersticas fsicas, aunque tambin cumple
una funcin decisiva en las tendencias primarias de reaccin, como nivel de
actividad, sensibilidad y capacidad de adaptacin. La herencia no solo
proporciona las posibilidades del desarrollo y conducta, caractersticas de la
especie, sino que es tambin el origen de las diferencias individuales.

Medio ambiente:

Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos:


La Cultura: la personalidad de un individuo depende en gran parte de las
circunstancias de su vida. Sea que se cre en una ciudad o en otra, en un
ambiente urbano o rural, en clase socio econmica alta o baja. Cada cultura
posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento.
As la cultura influye en la personalidad porque impone muchas de las
caractersticas que una persona va a adquirir. El proceso de adquirir los
rasgos de personalidad que son tpicos de los miembros de una cultura
particular, se denomina socializacin. La cultura se convierte con el tiempo en
un modo de vida.
La Familia: Como factor dominante del ambiente durante los aos tempranos
de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con
mayor rapidez, la familia es el principal agente en el proceso de socializacin.
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El poder de la familia para moldear la personalidad es sumamente fuerte, el


aprendizaje generalmente se produce mediante la imitacin de las actitudes
de los padres.

Las Dimensiones de la Personalidad


El extrovertido: se orienta hacia el mundo externo. Es caracterstico que se
vuelque haca afuera y que espontneamente le interese ms reestructurar su
medio que analizar los efectos de ste sobre su ser interior. Tiene impulsos
vigorosos y se consagra con entusiasmo a la realizacin de tareas.
El introvertido: representa la condicin inversa del extravertido, se orienta
hacia el mundo interior de la psique; tiende a mostrarse tmido, retrado e
inhibido en las relaciones sociales. El introvertido es generalmente un individuo
introspectivo y, por eso mismo, le interesa mucho ms el mundo de las ideas que
los asuntos prcticos.

LA MOTIVACIN
T que estas estudiando una carrera profesional, te has puesto a pensar sobre lo
siguiente:
-

Por qu estas estudiando esta carrera?

Qu te lleva a seguir estudiando?

Una vez que has respondido estas preguntas, comparte tus respuestas con tu
compaero. Te dars cuenta que cada uno tiene sus propias apreciaciones sobre el
tema.
Todos tienen razones vlidas para continuar estudiando una la carrera elegida. Las
respuestas que has dado reflejan la motivacin que hay detrs de la conducta de
estudio. Esa motivacin es lo que te impulsa a seguir persiguiendo la meta que te
has propuesto.

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Lo que te motiva a seguir estudiando una carrera profesional tiene una direccin y
una intensidad determinada.
La Motivacin puede definirse como las
condiciones
mantienen

que
los

inician,

guan

comportamientos.

Generalmente hasta que alguna meta se


logra o la respuesta se bloquean.
Al parecer la motivacin es parte de todos
los comportamientos.
La Motivacin tiene dos componentes:
o La direccin, que son los pasos que te conducen hacia la meta.
Ejemplo: cuando empezamos a estudiar una carrera y de repente nos damos
cuenta que nos estamos distrayendo por problemas y dificultades que surgen,
es decir estamos errando nuestra direccin.
o Y la intensidad, es cuanta fuerza pones en tus decisiones para llegar a la
meta.

EL CICLO DE LA MOTIVACIN:
Algunos motivos se presentan en ciclos. El ciclo de motivacin es una cadena
repetitiva que consta de tres partes:
1. Una necesidad o impulso bsico
2. La respuesta instrumental, que consiste en el intento de lograr alguna meta
que satisfaga la necesidad.
3. Una vez que se ha logrado la meta, satisfaccin consecuente.

Ejemplo: lo podemos apreciar en la secuencia del hambre, que es la necesidad o


impulso, que nos motiva a encontrar y comer alimento, una vez que lo
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conseguimos experimentamos una satisfaccin temporal, pero esta aparece de


nuevo y se reinicia el ciclo.

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y


persistente que origina el comportamiento.
Cada vez que aparece una necesidad esta rompe el estado de equilibrio del
organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin
capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si
el comportamiento es eficaz, el individuo puede satisfacer la necesidad y por ende
descargar la tensin provocada por aquella.
Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio
anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. La necesidad, deja de ser
motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.
Es muy difcil que un hombre est siempre satisfecho. Cuando se ha logrado
satisfacer una necesidad, surge, en seguida, un nuevo deseo, una nueva exigencia
que viene a ocupar el lugar dejado por la anterior. Hay, de este modo, una
verdadera corriente de deseos, de aspiraciones, cuyas motivaciones se relacionan
unas con otras en una cadena sin fin, durante el curso de la vida. Es la razn por
la cual, si se han satisfecho las necesidades fisiolgicas, aparecen otras de un nivel
ms elevado, y stas ejercen sobre el organismo un dominio mayor que aquellas.

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Por otra parte, cuando se satisfacen estas necesidades, aparecen otras nuevas,
ms importantes an, y as sucesivamente.

NECESIDADES:
Constituyen un aspecto muy importante de la expectacin motivacional,
generadores de impulso hacia la meta. Las necesidades surgen como estados
carenciales.
Maslow un importante psiclogo ha realizado una clasificacin de las
necesidades desde el punto de vista de la evolucin. Esto significa que las
necesidades crecen y se desarrollan desde la edad infantil.
Maslow presenta las necesidades jerarquizadas de la siguiente manera:

Las necesidades base son las necesidades fisiolgicas como: hambre, sed,
respiracin, sueo, etc., que aparecen desde que nacemos. En la medida en
que satisfacemos estas necesidades, empiezan a desarrollarse las necesidades
de seguridad, el nio necesita sentirse seguro, a salvo; satisfecha la necesidad
de seguridad aparece la necesidad de pertenencia, ya no solo a la familia sino
tambin a los amigos, necesita sentirse afiliado, amado y apreciado por el
grupo. A estas tres necesidades: fisiolgicas, de seguridad y de pertenencia,

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Maslow las llama necesidades de deficiencia porque son las bsicas para
acceder a las superiores.
Las necesidades superiores son las necesidades de crecimiento como: la

necesidad de estima y la necesidad de realizacin. La necesidad de estima


es el desarrollo del autorrespeto, de reconocimiento de los dems. En este nivel
estn nuestras aspiraciones, necesidad de logro.
La necesidad de autorrealizacin ocupa la cspide del desarrollo motivacional,
se manifiesta en el deseo de realizar todas nuestras capacidades, en ella se
encuentran los sentimientos ms altruistas, la preocupacin por el bienestar
de la humanidad, por encima de nuestros intereses personales. A este nivel
llega el hombre autorrealizado.
Ejemplo: casos tpicos son las historias de vida de Jesucristo,
Gandhi y Madre Teresa, a quienes les caracteriza el desprendimiento
personal,

su

inters

dedicacin

por

las

preocupaciones

necesidades de los dems.


TEORIAS DE LA MOTIVACIN
Teora Humanista: sostenida por el psiclogo Abraham Maslow. Propuso una
teora de la motivacin basada en una categorizacin de las necesidades, sugiere
que el progreso de un individuo reside en satisfacer necesidades bsicas como
comida y sexo, para colmar finalmente las necesidades altas (autorrealizacin).
Teora

Psicoanalista:

sostenida

por

Sigmund

Freud,

quien

consider

la

motivacin como un acto inconsciente y con frecuencia una expresin de deseos


agresivos y sexuales, que se expresan en los sueos o traiciones del
subconsciente.
Teora del Aprendizaje Social: esta teora propone un aprendizaje previo como
origen principal de la motivacin. Podemos aprender de la observacin de xitos o
fracasos de los dems.

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CLASIFICACIN DE LOS MOTIVOS:


1.

Motivos no aprendidos: Algunos motivos no aprendidos reciben el


nombre de motivos de supervivencia, o motivos primarios, porque deben
satisfacerse para que el organismo siga vivo. Son pocos, entre ellos tenemos:
o Hambre que se satisface con comer
o Sed se satisface con beber
o Necesidad de aire se satisface con respirar
o Necesidad de mantener la temperatura corporal se satisface con
abrigarse
o Necesidad de aliviar la fatiga se satisface con dormir y descansar
o Necesidad de eliminar los desechos corporales se satisface con defecar
u orinar.

2.

Motivos Aprendidos: tambin llamados motivos secundarios o motivos


sociales porque se desarrollan en la interaccin social (ambiental).
Los motivos aprendidos generalmente se desarrollan como resultado de
recompensas y castigos sociales. Entre estos tenemos: la necesidad de logro,
la amistad o afiliacin, la necesidad de poder, la necesidad de aliviar la
ansiedad.
Ninguno de estos son necesarios para la supervivencia, tampoco poseen
componentes no aprendidos.

3.

Motivos

combinados:

resultan

de

los

efectos

combinados

caractersticas aprendidas y no aprendidas.


Ejemplo: El comportamiento materno: La secrecin hormonal
influye

sobre

el

comportamiento

materno,

como

tambin

influyen las normas sociales.

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LA AUTORIDAD
Desde el mismo instante del nacimiento algunos estn
predestinados a

la obediencia y otros al mando


Aristtel
es

La autoridad es una cesin de poder adicional otorgada por un tercero - la


organizacin con el fin de garantizar una dosis adicional de poder.
Cuando hablamos de autoridad pensamos en algo formal, como en el ejrcito, el
rango de cada persona define su autoridad. Hay otras formas de autoridad que no
pueden ser transferidas fcilmente, esto ocurre por ejemplo, con el poder derivado
de la competencia y habilidad que tiene una persona, o de su sensibilidad para
entender las necesidades de otro, la sensibilidad no puede ser delegada.
El nombre o la posicin social en la comunidad, as como la personalidad en su
integridad, constituyen formas significativas de poder en las relaciones humanas,
pero no son transferibles. Si le preguntramos a un militar como consigue que sus
subordinados hagan algo, nos hablar de emitir rdenes; pero si le preguntramos
a un vendedor como consigue que la gente le compre, o a un poltico como logra
que la gente lo vote, notaremos que an cuando parezcan diferentes entre s, sus
respuestas tendrn algunos elementos comunes. Las respuestas que esperamos
seran las siguientes:

Hay que hacerles creer que la idea es de ellos.

Hay que conseguir gustarles.

Debe Usted. Venderse a s mismo.

Usted debe ser sincero.

Hay que mostrar inters por sus problemas y por las cosas que son
realmente importantes para ellos.

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Hay que hacerles creer que son ellos los que deciden.

Una diferencia notoria radica en la atencin que todas las respuestas prestan a las
emociones humanas; reconocen que las personas son objeto de influencia y qu,
adems, son sistemas complejos de necesidades de afecto, dependencia, apoyo,
aprobacin, reconocimiento.

AUTORIDAD
JERRQUICA

LOS
MODELOS
DE
AUTORIDAD

AUTORIDAD
PROFESIONAL

LIDERAZGO
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO


Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener
autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos
que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo
consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua.
Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo?
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como
lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido
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autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de


liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo.
La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel
apropiado de coordinacin y control.
Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la
planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin
opere conjuntamente.
La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la
unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que
logran un esfuerzo unificado y constructivo; sin embargo, desde el punto de vista
del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si
ste cuenta con el apoyo de quienes gua.
Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud
positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con
l.
Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su
autoridad formal.
Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos
responden voluntariamente hacia su propia motivacin. Las relaciones superior subalterno son ms armoniosas.

AUTORIDAD Y PERSUASIN
Cuando se ejerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se tiene
que basar en la autoridad o en la persuasin. Ambos conceptos son importantes.
El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de
persuadir.
En la mayora de las ocasiones es liderazgo se debera basar en la persuasin:
convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La
persona rinde ms cuando est convencido de lo que hace. La persona
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considerar estas decisiones como algo propio y se sentir ms integrado en la


organizacin (considerar que se le tiene en cuenta).
El lder debe ser un autntico experto en el arte de persuadir, debe ser una
persona realmente convincente. En la persuasin se produce un intercambio
de ideas: el lder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en
cuenta la opinin de sus colaboradores. Pero en determinadas ocasiones el
lder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinacin.
Si el equipo rechaza la propuesta del lder, si es un grupo problemtico, ante
una situacin de crisis, etc. El lder debe imponer su autoridad aunque sea
impopular. No obstante, el lder no debe abusar del uso de su autoridad. Los
empleados distinguen perfectamente cuando su uso est justificado y cuando
resulta caprichoso. En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un
extraordinario respeto hacia las personas.
El lder tiene derecho a exigir, a dar rdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo
ningn concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas. Un
uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unin entre el
lder

sus

empleados.

nadie

le

agrada

que

le

estn

mandando

continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general


como comportarse. Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se
limitar probablemente a cumplirla y poco ms (hacer el mnimo necesario
para evitar el castigo).
Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano. Al
empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle
tambin que corresponda, comportndose con madurez.

EL EMPLEO DEL MIEDO


En primer lugar hay que dejar muy claro que adems de los efectos sumamente
negativos que provoca en la empresa una direccin basada en el miedo, el jefe no
tiene ningn derecho a hacerlo.

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Como jefe, con el poder que el cargo le confiere,


estar facultado para dar rdenes, exigir su
cumplimiento y sancionar si el empleado no
cumple con sus obligaciones. Lo que el cargo
no le da es ningn derecho a abusar de las
personas,
injustificada,

presionarlas
a

generar

de

manera

una

tensin

insoportable. En definitiva, a no tratarlas con el


respeto que se merecen.
El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos
resultados en el corto plazo, pero esta situacin no es sostenible en el tiempo.
Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos
marcados y evitar el castigo. Pero le resultar imposible mantener este nivel de
desempeo en el largo plazo: la tensin, el estrs, el temor, le irn pasando
factura.
Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado,
absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si
misma.
Adems, si bien es cierto que el empleado atemorizado har lo imposible por
cumplir sus metas, tambin es cierto que se limitar a esto y a nada ms.
Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcar con vista a
contar con un "colchn" para el siguiente ejercicio.
A un empleado "aterrorizado" jams se le ocurrir tener una actitud activa,
creativa, de innovacin, de aportar nuevas ideas; para qu?, para que la
direccin las utilice para establecer objetivos an ms complicados?, es que
acaso el ambiente de tensin favorece la colaboracin? El empleo del miedo
termina desintegrando las organizaciones.
El empleo del miedo que haga la direccin se terminar transmitiendo hacia
abajo, afectando a todos los niveles de la empresa. Se genera una atmsfera que
favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de
sobrevivir (slvese quien pueda).
El empleo del miedo produce otros efectos negativos:

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Genera una situacin de enfrentamiento entre direccin y trabajadores,


olvidando la realidad de que todos estn en el mismo barco. En momentos de
dificultad,

cuando

sea

necesario

pedir

los

empleados

un

sacrificio

extraordinario, estos no van a estar dispuestos.


El miedo tambin puede llevar a ocultar
los problemas por temor a la reaccin del
jefe. Cuando por fin salen a la luz puede
ser ya demasiado tarde. No hay lealtad
hacia la empresa. Estas empresas son
capaces

de

retener

los

mejores

empleados? Por supuesto que no. Los


mejores empleados sern los que tengan
ms facilidad para cambiar de trabajo,
algo que estarn deseando.
A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una direccin
basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que est dentro de las
empresas este estilo de direccin.
La explicacin es, como se indicaba anteriormente, que este mtodo de gestin
se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo. Adems, un estilo de direccin
participativo, creativo, convincente, motivador, requiere unas cualidades de
liderazgo que no todo el mundo posee, en cambio resulta muy fcil "coger el
ltigo".

LOS PREMIOS O INCENTIVOS

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En toda organizacin es importante premiar el logro, la creatividad, la


innovacin, la dedicacin. El premio, como reconocimiento al trabajo bien
hecho, cumple tres funciones:
o Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se
le premie.
o Motivacin: los empleados tratarn de dar lo mejor de s mismo con el fin de
alcanzar este premio. Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:
-

Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados


tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo.
Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y
genera confusin.

Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesin se
realizar de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la direccin debe
comunicar los motivos de su concesin).

Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la


accin premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente",
no cuando el hecho se haya olvidado. Los empleados tienen que ver como la
direccin, al igual que se da prisa para exigir, tambin se da prisa para
reconocer y premiar.

Generoso:

el

premio

debe ser

suficientemente

atractivo

(que

los

empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en
excesos injustificados.
La direccin no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya
que generara cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir, pero que
poco generosa a la hora de premiar").
-

Pblico: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivacin


es necesario que los empleados se enteren de qu premios se conceden y
cuales son sus motivos.

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o Por ltimo, sealar que el premio debe ser administrado con mesura. Si los
premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirn en algo rutinario y
perdern valor. El premio tiene que ser algo excepcional.

LIDERAZGO

Todos los ros fluyen al mar porque est debajo de ellos. La humildad
le da al mar su poder. Si quieres gobernar a las personas, te tienes que
poner por debajo de ellas. Si quieres liderar a las personas tienes
primero que aprender a seguirlas
Lao Tzu

Es comn encontrar personas en posiciones gerenciales que lideran basndose en


el poder formal que obtienen del puesto. Un poder que se basa en el miedo a las
represalias es un liderazgo egosta; en este caso el lder busca, antes que nada,
cumplir con sus objetivos personales. Este tipo de liderazgo es de corto plazo, no
motiva ni genera un compromiso ni lealtad de sus seguidores.
Lao Tzu plantea un liderazgo servidor en el que el enfoque principal est en los
seguidores; el lder deja de ser el centro, aleja su ego y piensa en las necesidades
de crecimiento y desarrollo de su gente y la ayuda a lograr sus objetivos. Este
liderazgo tiene respeto, gratitud y admiracin de los seguidores, lo que genera un
verdadero compromiso al largo plazo.
Otro tema importante es la humildad del lder, cuando un lder es soberbio se
preocupa ms por alabarse y sobrarse que por escuchar a sus subordinados, con
esto pierde una valiosa fuente de retroalimentacin y se aleja de la realidad.

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La soberbia nos hace sordos a las seales del mercado y reduce nuestra capacidad
de respuesta rpida.
Debemos olvidar los viejos paradigmas soberbios y autoritarios de liderazgo y
reemplazarlos por otros al servicio del personal.
Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona
tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin Se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como
las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de
otros individuos".
Otras definiciones son: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una


situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
QU ES UN LDER?

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Liderazgo

El

lder es aquella persona que es capaz de

influir en los dems.


Es la referencia dentro de un grupo (ya
sea

un

equipo

deportivo,

un

curso

universitario, una compaa de teatro, el

departamento de una empresa, etc.).


Es la persona que lleva "la voz cantante"
dentro del grupo; su opinin es la ms
valorada.

El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona
puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin
ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su
posicin jerrquica.
El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin
capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que
viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se
encuentra el lder. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir
equipos:

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Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por
alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la
empresa, ganar las elecciones polticas, etc.)

EL LDER NACE O SE
HACE?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y
hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades
innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la
formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de
motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas,
haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.
Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo
humano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor
del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que
aprendan a desenvolverse por la vida.
La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin
de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir
desarrollando sus capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en
profundidad el terreno en el que uno se mueve. No obstante, el lder no tiene por
qu ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una formacin
slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global
de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.).

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Liderazgo

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del


equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el
grupo detecta en l, carencias significativas terminar por rechazarlo.
Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo
detalle de cada asunto (para eso estn los expertos), pero s esperan de l un
conocimiento suficientemente slido.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO


Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

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Liderazgo

Situaciones De Liderazgo.- Son variables que ayudan a determinar que estilo de


liderazgo ser efectivo:

Calidad de las relaciones entre el lder y sus seguidores


Es la influencia ms importante para el poder y la efectividad del gerente. Un
gerente querido por sus subordinados, sus rdenes se cumplen sin
necesidad del uso de su poder, ni de su autoridad formal, lo que s es
necesario en caso de que el gerente no sea querido, sino simplemente
respetado.

La estructura de la tarea.
Una tarea muy estructurada es aquella para lo cual existen procedimientos o
instrucciones que van paso por paso, lo que permite que los subordinados
tengan muy claro lo que espera que hagan.

La posicin de poder.
El poder de los altos puestos, facilita la tarea del lder para influir en otros,
mientras que el poder de los bajos puestos hace que la tarea del lder resulte
ms difcil el modelo de Fiedler sugiere que una alianza adecuada entre el
estilo del lder y la situacin, conduce a una actuacin administrativa
efectiva.

CARACTERSTICAS DEL LDER


El liderazgo es un camino en espiral que va
de adentro hacia fuera. Si una persona no
tiene un nivel de profundidad interior, no
podr irrigar un liderazgo constructivo y
hacer crecer a las personas que la siguen,
por eso es importante resaltar algunas
caractersticas que debe poseer un lder:

Autoestima, Las personas con baja autoestima se sienten poco valoradas, poco
respetadas y poco competentes. Tienen por lo general un enemigo interno
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Liderazgo

para decirles cosas negativas: no hagas eso, t no vales, t no puedes,


no te respetan, no te quieren. Si una persona no tiene autoestima ser
muy difcil que tome el camino del liderazgo. Su dilogo interno le impedir
correr

riesgos,

aprovechar

oportunidades

tener

buenas

relaciones

interpersonales con el equipo.


Visin, La persona

que quiere recorrer el camino del lder debe reconocer que en la vida todos
tenemos un propsito especial que debemos saber reconocer. Cuando
nuestras acciones estn alineadas con nuestra visin, toda la naturaleza
trabaja para nosotros, todas las puertas se abren, pero hay que recordar que
el liderazgo no es un destino sino un viaje y la visin slo nos traza la
direccin.
El lder Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos
muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en
la bsqueda de los mismos. Una vez que el lder tiene definida su visin de
futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos.

Autoconocimiento,

Tenemos que conocernos a nosotros mismos, explorar nuestro pasado e


identificar lo que realmente valoramos y por lo que estamos dispuestos a
luchar. Tomar conciencia de nuestras fortalezas y debilidades y comprender a
quines queremos servir o ayudar en nuestra vida.
Paciencia

perseverancia, En lo personal necesitamos paciencia y perseverancia para los


estudios, para reemplazar un mal hbito, para aprender una nueva habilidad
o para lograr nuestra visin y metas importantes. Tenga paciencia con los
ciclos naturales de la vida y del trabajo; persevere fertilizando y regando para
que, cuando llegue el tiempo, el resultado lo sorprenda.
Creatividad,

Nuestros hbitos son como un mayordomo que est en nuestra mente y se


encarga de hacer una serie de labores previamente aprendidas por nosotros.
Si queremos avanzar en el camino del lder tenemos que estar dispuestos a
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Liderazgo

romper nuestros hbitos y estar abiertos a nuevas posibilidades que nos


permitan avanzar en nuestra visin.
Equilibrio,

Buscamos la paz y la felicidad fuera en vez de mirar a nuestro interior, la


buscamos a travs del cumplimiento de metas y retos externos, o del
reconocimiento y aceptacin de terceras personas. Pero la bsqueda externa
nos lleva a un espiral sin fin en el que queremos estar ms y ms y lo que
logramos es lo contrario de la paz: el estrs y la intranquilidad. Cuando no
estamos equilibrados en el trabajo, chocamos con las personas y les
derramamos nuestras cleras.
Equilibrio tambin implica esta en paz con uno mismo, entender y aceptar
nuestras emociones.
Justo: el lder debe

ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el


reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba. El
lder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera
objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecunime en las recompensas.
Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarn nunca
ser la injusticia.
Generoso:

la

generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado en


l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les
preocupa su situacin personal. Si el lder es exagerado en su nivel de
exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos
y premios.
Humano: el lder es

una persona cercana, prxima, clida, comprensible. Esta cualidad es bsica


lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio.
El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su
autoridad, no tiene por qu estar reido con mostrase de una manera sencilla
y natural, preocupado por su gente. Resulta absurda (y contraproducente) la

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actitud de muchos altos directivos (que no son lderes) de mostrarse altivos,


fros, distantes.

Humilde: la humildad implica reconocer las


propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores
que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad no es sntoma de
debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad
ayuda a ganar el respeto del equipo. El lder que va de prepotente dispone a la
organizacin en su contra.
Comunicacin

efectiva, La comunicacin se logra cuando el lder sabe escuchar y sabe


expresarse asertivamente. El lder no debe tener miedo de comunicarse
pblicamente, pues esta es la nica forma que podr transmitir su visin
adecuadamente.
Convincente:

el

lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue


ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el

lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar
continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,
entidades financieras, accionistas, etc.
Capacidad

de

mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero


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tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El
lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los
subordinados le perderan el respeto).
El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible
motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar
su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
Aprendizaje,

Cuando seguimos una carrera profesional, los conocimientos adquiridos


tienen fecha de vencimiento. Si lo aprendido no lo aplicamos rpidamente, es
probable que cuando lo queramos usar ya sea obsoleto. Hoy la velocidad de
aparicin y distribucin de los conocimientos es ms rpida que la velocidad
con que el ser humano puede aprenderlos. Como maestro haga que su
personal estudie, aplique y ensea a sus compaeros; as lograr represar los
conocimientos e irrigarlos por toda la organizacin.
Entrega de poder,

Cuanto ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones, ms velocidad


tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes. No slo ser
ms motivador y saludable para nuestros subalternos, sino que adems
aumentaremos su confianza en la institucin porque la institucin les
muestra que confa en ellos.
Persona de accin:

el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente
por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima
instancia constituye la clave de su xito.
Coraje: el lder no se

amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no
imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha
gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de
las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan
surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones.

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Liderazgo

Contagia

entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las


metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los
empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena
luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el
saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que
comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems
caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va
siempre unido a un equipo).
Exigente: con sus

empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por


unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo
se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus
empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que
pondra a toda la organizacin en su contra.
Carismtico:

si

adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica,


nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad
natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo
personal. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder
sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un
alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la
organizacin en su propio beneficio.
Honestidad:

unos

elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga


en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo debe tener
confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido de que
el lder va a actuar honestamente. Si los subordinados detectan que el lder
no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern
su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar.

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Liderazgo

Coherente: el lder tiene que vivir aquello


que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de
austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El
lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus
subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser
coherente en el tiempo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus
planteamientos.
Trabajador: el lder

debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predicar con el ejemplo,
trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa. Pero debe
ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad
profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
Perseverante:

las

metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzo
sostenido se pueden lograr. Los obstculos sern numerosos y en ocasiones
pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la perseverancia (una autntica
obsesin por alcanzar los objetivos) permitir triunfar en el empeo.
Flexible:

las

circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga maana,
los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms
acertados que los del lder. Un autntico lder no teme que por cambiar su
punto de vista o por aceptar la opinin de un subordinado est dando
muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen de persona
abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su
prestigio entre los colaboradores.
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Liderazgo

Autodominio:

el

lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones,
especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento
ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se derrumba).
El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e
infundir tranquilidad en los momentos ms difciles. l determina en gran
medida el estado de nimo de la organizacin.
Prudente: aunque el

lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Es
el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende
de l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera
irresponsable.
El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organizacin,
respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un anlisis
riguroso. El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como
un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista:

el

lder

est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo
plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el
esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones.
Culto: El lder debe

preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel


cultural. Tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico,
presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber
moverse con soltura (es el representante de la empresa). El conocimiento es
fuente de ideas, muchas de las cuales podr aplicar en la gestin de su
organizacin.
Con

sentido

del

humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en los


momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que
saben ver el lado divertido de la vida. El lder que abusa de la seriedad y de
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los

formalismos

Liderazgo

difcilmente

consigue

generar

entusiasmo

entre

sus

empleados. Debe tener claro que hay momentos para las formalidades y
momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su
equipo, sino que, todo lo contrario, conseguir estrechar los lazos con sus
colaboradores.
Optimista:

el

optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El optimista


es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos
perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que
le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se
planteara. Adems, la persona optimista se recupera rpidamente de los
fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.
En

buena

forma

fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar
su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el
trabajo.

EL ANTILDER
Ya se han mencionado las caractersticas que todo lder
debe poseer. Por oposicin a ellas tendramos aquellas
otras que caracterizaran al antilder. No obstante, vamos

sealar algunas de las ms relevantes:


Soberbio: Se cree en posesin de la verdad, no
escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer
sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a
cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa,
aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los
empleados.
Incumplidor: Promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando
conseguir la recompensa prometida y sta no se produce. Esto le lleva a
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Liderazgo

perder toda credibilidad. El equipo pierde su confianza en l y no va a estar


dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales.
Temeroso: Es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser
extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le
pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es una
persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar
consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille. Este
tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.
Apagado: Un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar
entusiasmo en su equipo. Si el lder carece de energa, de optimismo, de
empuje poco va a poder motivar a sus empleados.
Rehye del riesgo: El lder debe luchar por unos objetivos, unas metas
difcilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos,
a asumir riesgos. La persona que evita el riesgo a toda costa es un
conformista que se contenta con lo que tiene y que difcilmente va a ser capaz
de conducir la empresa a ningn destino interesante.
Deshonesto: Cuando el directivo carece de unos slidos principios ticos no
es de extraar que termine cometiendo injusticias. El equipo difcilmente va
a seguir a una persona de la que no se fa; ms bien terminar
desprecindola.
Falto de visin: Carece de proyecto, qu es lo que le va a ofrecer a su
equipo?, continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera. Adems, como ya se
ha sealado, la continuidad es hoy en da la va ms rpida hacia la
desaparicin.
Egosta: Una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus
propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Los
empleados se darn cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando
su destino a esta persona, por lo que tratarn por todos los medios de
apartarlo de la direccin.
Iluminado: Si los objetivos que propone el lder son, a todas luces,
utpicos, la gente perder su confianza en l. El puesto de trabajo es un
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Liderazgo

tema muy serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con


final incierto. Un iluminado puede poner en riesgo el futuro de la empresa.
Autoritario: El jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede
conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina
inexorablemente daando a la organizacin. Los miembros de su equipo
aprovecharn la mnima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie soporta
a un tirano.
El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuar sin iniciativa, ir al
trabajo sin entusiasmo, y as difcilmente va a ser capaz de dar lo mejor de s.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

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JEFE

Liderazgo

LDER

Existe por la autoridad.

I Existe por la buena

Considera la autoridad un

F voluntad.

privilegio de mando.

E Considera la autoridad un
R privilegio de servicio.

Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las
cosas.

N
C

Le dice a uno: Vaya!


Maneja a las personas como
fichas.

Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las
cosas.

A Le dice a uno: Vayamos!.


S No trata a las personas

Llega a tiempo.

como cosas.

Asigna las tareas.

Llega antes.
Da el ejemplo.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS


LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO

LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir

-Las metas actuales se toman sin

con los objetivos en curso le impide

problemas. Puede ser un visionario

pensar en lo que podra obtenerse,

acerca de lo que la gente podra lograr

mediante una reorganizacin, para

como equipo. Comparte sus visiones y

fomentar la colaboracin de sus

acta de acuerdo con ellas.

miembros.
-Reactivo con la gerencia superior,
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-Es proactivo en la mayora de sus


relaciones. Muestra un estilo
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Liderazgo

con sus iguales y empleados le es

personal. Inspira el trabajo de equipo

ms fcil relacionarse pero dentro

y el respaldo mutuo.

de ciertos lmites.

-Puede hacer que la gente se

-Est dispuesto a involucrar a la

involucre y comprometa. Facilita el

gente en la planificacin y la

que los dems vean las oportunidades

solucin de los problemas hasta

para trabajar en equipo. Permite que

cierto punto, pero dentro de ciertos

la gente acte.

lmites.

-Busca a quienes quieren sobresalir y

-Resistente o desconfa de los

trabajar en forma constructiva con

empleados que conocen su trabajo

los dems.

mejor que el Gerente.

-Considera que la solucin de

-Considera la solucin de

problemas es responsabilidad de los

problemas como una prdida de

miembros del equipo.

tiempo o como una abdicacin de la


responsabilidad de la gerencia.
-Controla la informacin y
comunica solamente lo que los
miembros del grupo necesitan o
deben saber.
-Ignora los conflictos entre los
miembros del personal o con otros
grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos
del grupo por conveniencia

-Se comunica total y abiertamente.


Acepta las preguntas.
-Interviene en los conflictos antes de
que sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera
que los dems hagan lo mismo.

personal.

SER LDER
VENTAJAS

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DESVENTAJAS

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-Se

mantiene

relaciones

Liderazgo

excelentes

humanas

con

el

grupo.
-Se est actualizando en los
temas de inters.
-Es la cabeza y responsable
frente a otros directrices
-Se da sentido humano a la
administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y
respeto de las personas.

-Se

tiene

demasiadas

responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un
miembro comete un error.
-Se

tiene

que

mantener

un

aprendizaje continuo y rpido.


-Se pierde confianza, cuando el
lder tiene un fracaso en un
proyecto.
-Se

est

la

zozobra

-La persona lder construye el

ambiente

externo,

ser persona.

esteres y preocupaciones.

del

creando

EL LIDERAZGO EN LOS DIFERENTES ENTORNOS:

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Liderazgo

INTELIGENCIA EMOCIONAL, ESPIRITUAL Y TRABAJO EN


EQUIPO

INTELIGENCIA
La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de variables como la
atencin, la capacidad de observacin, la memoria, el aprendizaje, las habilidades
sociales, etc., que le permiten enfrentarse al mundo diariamente.
El rendimiento que obtenemos de nuestras actividades diarias depende en gran
medida de la atencin que les prestemos, as como de la capacidad de
concentracin que manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta
que, para tener un rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones
como, por ejemplo, un estado emocional estable, una buena salud psico-fsica o un
nivel de activacin normal.

La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar informacin y


utilizarla para resolver problemas, cosa que tambin son capaces de hacer los
animales e incluso los ordenadores. Pero el ser humano va ms all, desarrollando
una capacidad de iniciar, dirigir y controlar nuestras operaciones mentales y todas
las actividades que manejan informacin.
Aprendemos, reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas
cosas ms sin saber cmo lo hacemos. Tenemos adems la capacidad de integrar
estas actividades mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas,

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Liderazgo

como ocurre con nuestra atencin o con el aprendizaje, que deja de ser automtico
como en los animales para focalizarlo hacia determinados objetivos deseados.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Qu Es La Inteligencia Emocional?
Es la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos, y los de los dems, de motivarnos y
administrar nuestras emociones, en nosotros
mismos y en nuestras relaciones.
Daniel Goleman
Qu importancia tiene la inteligencia emocional en las organizaciones?
Cualquiera puede enojarse...eso es fcil, pero estar enojados con la persona
correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo
correcto y de la forma correcta...eso no es tan fcil
Permite el lder que sus emociones y humores afecten a otros?
No, aqu es donde el autocontrol cumple su papel. Los lderes con un elevado
nivel de inteligencia emocional, tienen la habilidad de controlar sus emociones y
de pensar antes de actuar. No se ponen nerviosos fcilmente y se sienten
cmodos en el cambio y la ambigedad. Esto es a menudo, un conjunto difcil de
competencias para dominar, especialmente bajo elevados niveles de estrs.

Qu son las emociones?


Se puede decir que las emociones y los estados de nimo son predisposiciones
para la accin, es decir que favorecen algunos tipos de acciones ms que otras y
son factores condicionantes del desempeo de personas, grupo o equipos dentro
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Liderazgo

de una organizacin ya que define un espacio de acciones posibles. Las


emociones son una respuesta ante un acontecimiento determinado, por ejemplo
ante un ruido podemos reaccionar con miedo, sorpresa, curiosidad. Tiene la
caracterstica de ser especficas y reactivas ante un determinado evento.
Qu son los estados de nimo?
Son emociones que se instalan a partir de su permanencia a travs del tiempo,
tales como la desconfianza, nostalgia, tristeza, entre otras y que ya no dependen
de un acontecimiento especfico, constituyendo el trasfondo desde el cual
actuamos. Por eso es que postulamos que no hay emociones o estados de nimo
bueno o malo sino emociones que nos abren o cierran posibilidades de
accin en un cierto contexto.
Entendamos que los seres humanos se encuentran en una coherencia entre el
lenguaje, el cuerpo y las emociones, por tanto es una habilidad fundamental
del lder poder observar, identificar y posibilitar estados emotivos para
poder alcanzar las metas en una compaa, de manera que, la utilizacin de
la Inteligencia Emocional tiene importantes beneficios para aquellas
organizaciones que quieran aprovechar el mximo potencial de las
personas, y generando un mejor clima en la organizacin.
Desde la propuesta de Daniel Goleman, en su libro La inteligencia emocional,
sta es parte de una visin ms amplia de la inteligencia que las desarrolladas
hasta ahora, siendo las principales capacidades de la inteligencia emocional las
siguientes:
Conocer las propias emociones. Ser consciente de un sentimiento en un
momento determinado es la clave de la inteligencia emocional. Los
sentimientos son guas que nos orientan hacia que cosas nos importan
verdaderamente.

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Manejar

las

emociones.

Liderazgo

Para

que

los

sentimientos sean adecuados a la circunstancia


tales como capacidad de serenarse, de librarse
del enojo, la ansiedad y la melancola excesivos.
La

propia

motivacin.

Es

ordenar

las

emociones al servicio de un objetivo es esencial


para prestar atencin, para la auto motivacin y
el dominio, y para la creatividad.
Reconocer emociones en los dems. Es la empata basada en la auto
conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles seales sociales
que indican lo que otros necesitan o quieren.
Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, lo que supone habilidad
comunicarse con los dems, persuadir e influir. Las personas que se
destacan en estas habilidades, son las personas que poseen carisma y
son seguidos por sus colaboradores.
En sntesis, el Liderazgo es el arte de hacer posible lo que antes no lo era y para
eso los lderes necesitan ms que nunca integridad, buscando alinear los
intereses personales con los de las empresas, generando un clima en los cuales
todos se beneficien.
El liderazgo que viene, rescata la importancia de las emociones, y de la
competencia para usarlas inteligentemente, que nos permitan alcanzar una
mejor calidad de vida y las metas en las organizaciones.

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Liderazgo

Enviamos seales emocionales en cada encuentro y estas seales afectan a las


personas con quin estamos. La inteligencia social nos permite reconocer los
sentimientos de las personas y hacer rpidas y fciles interconexiones entre ellos.
Esto

representa

las

cuatro

capacidades

que

identifican

la

inteligencia

interpersonal:

Organizacin de grupos, esencial en un lder, esta habilidad incluye


esfuerzos iniciadores y coordinadores de una red de personas.

Negociacin de soluciones, es el talento del mediador que previene


conflictos o resuelve aquellos que han estallado. Las personas que poseen esta
habilidad se destacan por la realizacin de acuerdos, arbitrar y mediar
disputa

Conexin personal, es el talento de la empata y la conexin, hace fcil


reconocer

responder

adecuadamente

los

sentimientos

las

preocupaciones de la gente, el arte de las relaciones.

Anlisis social, supone ser capaz de detectar y mostrar comprensin


respecto a los sentimientos, los motivos y las preocupaciones de la gente.

LA INTELIGENCIA ESPIRITUAL

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Petronio Tam Yi ha desarrollado un modelo de psicoespiritualidad, dentro del


mismo plantea la Filosofa psicoespiritual para la excelencia corporativa
plantea que los directivos deben disear, educar y convencer a las personas de
adoptar como propios los objetivos, metas, valores virtudes y filosofa
institucional, conciliando intereses de esta con su sociedad y especialmente con
los de sus empleados, fruto de consulta, concertacin y cogestin entre
trabajadores, dirigencia pblica y privada e inversionistas, de los sectores
Gobierno Empresa Academia.
Todos estamos de paso en nuestra vida, nuestra verdadera existencia est fuera del
plano material, cuando dejamos la vida en el plano material, no podemos llevarnos
nuestros autos, nuestra casa, logros y prestigio profesional. Lo nico que podemos
llevar es el aprendizaje y el crecimiento de nuestro espritu.
La verdadera evolucin del hombre se produce cuando desarrolla actividades por
encima de s mismo, cuando hace servicio desinteresado, deja de pensar slo en
sus beneficios y se preocupa por los dems. La evolucin del hombre no radica en
la tecnologa sino en su nivel de conciencia.
Si por un momento los seres humanos se dedicaran a entregar amor en vez de
pedir

reclamar,

acabaran

las

guerras,

desigualdades, injusticias y miedos.


La esencia del hombre es servir a sus pares.
Cmo empezar a cambiar este mundo?
La nica forma de cambiar al mundo es
cambiando uno mismo y dando el ejemplo.
El liderazgo personal comienza por liderarnos a nosotros mismos con autoestima,
creatividad, visin, equilibrio y capacidad de aprender, pero sobre todo integridad.
El liderazgo interpersonal implica el dominio de la comunicacin asertiva, la
capacitacin selectiva, la direccin, la delegacin de poder, el trabajo en equipo y el
servicio a sus liderados, abstenindose de interferir cuando cada quin realiza su
trabajo.
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Hagamos lo que decimos y digamos lo que hacemos, vivamos sobre la base de


nuestros principios, slo as tendremos el poder para liderar.
TRABAJO EN EQUIPO
El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente
especialmente competente. Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica
manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores; adems, el
futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipo que sea capaz de
funcionar cuando l no est. Busca gente muy competente, con personalidad, con
empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y
honestos.
El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a discusiones,
saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros. En definitiva,
crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer libremente
sus opiniones, sus ideas. Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro
del equipo.

Es necesario que sus miembros compartan la misma visin de empresa. De ah, la


importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan
para estrechar lazos. Adems, estas reuniones permiten realizar un seguimiento
muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo gil a la direccin.
Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una total
lealtad hacia sus empleados. El lder defender a su equipo cuando sea atacado.
Se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de su
futuro.
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Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los


indiferentes. Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y
afectando negativamente a la empresa.

CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS HUMANOS


La mayor parte de las organizaciones consideran la importancia del trabajo en
equipo no slo como un medio de mejorar su competitividad, sino tambin como
un sistema de organizacin del trabajo que permite mejorar el clima laboral, la
comunicacin interna, la integracin de los nuevos miembros, la transmisin de
sus valores, su cultura, etc.
El trabajo en equipo es algo ms que un grupo de individuos que colaboran en una
serie de tareas para lograr objetivos comunes, es necesario que los miembros del
grupo:

Perciban

que

tienen

un

objetivo

comn

Se autodefinan como miembros del


equipo

se

perciban

como

una

unidad diferenciada de los dems

Desarrollen normas que regulen las


relaciones de sus miembros

EL INDIVIDUO EN EL GRUPO

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Para poder analizar el rol del individuo


en el grupo, es necesario tomar en
cuenta la naturaleza humana; Stephen
Covey, en su libro Los siete hbitos de
las

personas

altamente

efectivas

plantea cuatro facetas de la naturaleza


humana:

Mente, para la visin

Cuerpo, para la disciplina

Corazn, para la pasin

Espritu, para la conciencia

LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES


Los grupos constituyen la unidad laboral bsica, coexistiendo,

en las mismas,

grupos de muy distintos tipos, los cuales se pueden clasificar segn distintos
criterios:

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Las

principales

ventajas

del

trabajo

en equipo son:

Mayor

nivel de productividad

Sistemas de informacin y comunicacin ms eficaces

Mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo

Mejora del clima laboral

Afrontar con mayor xito tareas complejas

Facilita la direccin, control y supervisin del trabajo

Facilita la integracin de los nuevos miembros de la organizacin

Facilita la coordinacin entre los miembros del grupo y entre ste y los
restantes grupos de la organizacin
Mejora la satisfaccin

El trabajo en equipo no slo proporciona importantes ventajas en el mbito


organizacional, sino tambin para los individuos que lo integran, entre los
principales tenemos los siguientes:

Satisface la necesidad de afiliacin

Facilita el desarrollo profesional y personal

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Estimula la creatividad

Los grupos tambin pueden plantear problemas o inconvenientes:

El trabajo en equipo consume ms tiempo

El individuo o subgrupo pueden manipular al resto

Pueden darse procesos que inciden negativamente en la calidad de las


decisiones y en la solucin grupal de problemas

Pueden desarrollar normas, objetivos, valores contrarios a los definidos por


la organizacin

Menor productividad del grupo a la que podra tener la suma de los


individuos que lo integran

Rechazo o menosprecio hacia determinados miembros

EL LDER Y EL GRUPO ALTAMENTE EFICAZ

Los Equipos de Trabajo.

Peter Senge, otro gran investigador, en muchas


de sus reflexiones ha diseado el concepto de
Ecologa de liderazgo, que no es ms que
personas

diversas,

que

trabajan

en

colaboracin al servicio de algo que les


importa,

crendose

las

comunidades

de

liderazgo.
Esta percepcin saca a la luz la presencia, en
una organizacin, de muchos lderes importantes que no forman parte de la alta
direccin, llamados trabajadores de red interna pues ayudan a propagar las
nuevas ideas.

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Como usualmente omos, la propiedad intelectual ms importante en la era de


la informacin son las personas, por ende se hace imprescindible aprovechar
sus capacidades, lo que se puede lograr a travs de esparcir el poder y la
responsabilidad en un mundo de co-lderes que hagan el verdadero trabajo. De
esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo ms gratificante es el
que se lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo comn; por eso el coliderazgo se revierte en una necesidad para estos entornos.
Los verdaderos co-lderes no necesitan estar en la cima de la organizacin para
encontrar la satisfaccin, pues saben hacer distincin entre fama y xito,
buscando desarrollar ms la ltima, lo que implica el deseo de alcanzar los
objetivos comunes.

CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS EFICACES


El desarrollo de los grupos eficaces no es cuestin del azar, es producto del tiempo
y del esfuerzo. Las caractersticas de los grupos eficaces son:

Claridad de objetivos, el objetivo comn es aquel que permite que cada uno
del os integrantes conozca en qu medida est contribuyendo con su
actuacin al resultado global.

Claridad de funciones, cada uno de los miembros del grupo debe ser capaz
de explicar:
o Cmo contribuye su trabajo y el de los restantes miembros del grupo al
objetivo comn.
o Lo que puede esperar de los dems miembros del grupo.
o Lo que los dems miembros del grupo esperan del l.

Competencia tcnica, los miembros del grupo deben tener confianza en los
restantes miembros del grupo, en que estos contribuirn con su esfuerzo y
sus competencias al logro de objetivos. Esto implica que sus componentes
dediquen tiempo y esfuerzo al aprendizaje continuo y el desarrollo personal.

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Comunicacin, La comunicacin es directa, abierta y fluida, dando especial


nfasis a la escucha y a la retroinformacin, para ello es necesario que el
grupo desarrolle normas de respeto para que los miembros se sientan libres
para expresar opiniones y sentimientos.

Sistema de solucin de problemas y conflictos, los miembros del grupo deben


desarrollar procedimientos para solucionar problemas y afrontar los conflictos
que pueden dificultar el logro de los objetivos, estos procedimientos se basan en:
o La utilizacin de todo el potencial y creatividad individual.
o La flexibilidad de los miembros para reconocer y aceptar el cambio como
algo normal y necesario, adaptndose a los cambios.
o La confianza en las competencias y motivacin del grupo para alcanzar las
metas previstas.

Sistema

de

recompensas

positivo,

existe

preocupacin

por

lograr

resultados, evitando sistemas de incentivos negativos. Tanto el lder como los


miembros reconocen los xitos individuales y colectivos.

Sentido de pertenencia, los miembros del grupo manifiestan su orgullo y


satisfaccin por pertenecer al grupo y manifiestan una alta motivacin y
mantienen alta motivacin y compromiso para alcanzar nuevas metas.

COMO MEJORAR LAS REUNIONES


Se ha comprobado estadsticamente que las reuniones cuestan en promedio el
10% de la planilla de la empresa, con tanta inversin, logramos resultados?,
Invertimos el dinero adecuadamente?

A continuacin, algunas sugerencias

para tener reuniones efectivas:

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Justifique la reunin: Sea asertivo e indique los motivos por los


cuales es preferible que usted no participe. Si es responsable de organizar la
reunin, cuestinese si vale realmente la pena tenerla. Si slo se trata de
compartir informacin, existen otras formas de hacerlo. Una reunin es
necesaria cuando se toman decisiones en conjunto, cuando se requiere motivar
al equipo, cuando es necesario planificar.

Planifique la reunin, planifique la agenda de la reunin, psela por


adelantado a los participantes y expngala los primeros minutos de la reunin.
De acuerdo con el tiempo escoja en equipo los temas verdaderamente
importantes y concntrese en ellos.

Maneje el proceso, los lderes tienden a acaparar la atencin, las


funciones de moderador son las de planificar la reunin con apoyo del lder,
dirigir el trfico de intervenciones asignando y cuidando los tiempos,
preocuparse que los extrovertidos no acaparen la reunin y los introvertidos
participen.
Asegrese de iniciar la reunin leyendo los compromisos del acta anterior, si no
se hace seguimiento a los acuerdos, es posible que los encargos no se cumplan
y los miembros se desmotiven.

Evale, al finalizar la reunin pregunte qu debemos mejorar para


la prxima reunin? abra una discusin en equipo durante cinco minutos, se
sorprender de los resultados. Tenga pocas reuniones y bien dirigidas.

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CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO

El lder es consciente de que en las reuniones


del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas.
Adems, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo
mximo de s, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Lo que no debe
permitir es que estas tensiones sean la tnica general de estas reuniones, ya que
terminara generando una crispacin que afectara a la unidad del equipo.
Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar
los lmites del respeto personal.

Existen mltiples definiciones de lo que es el conflicto, as podemos sealar los


siguientes:

Discrepancias entre dos o ms personas.

Proceso que se origina cuando una persona percibe que otra/s ha/n
frustrado est/n a punto de frustrar alguno/s de sus objetivos o intereses.

Es una lucha expresa entre, al menos, dos partes interdependientes


que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son
reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos.

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En la mayora de definiciones de conflicto aparecen una serie de aspectos o


conceptos comunes:

Diferencias

Frustracin

Lucha expresa

Interdependencia

Incompatibilidad

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Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental


que haya una comunicacin muy fluida dentro del equipo.

LA GESTIN DE CONFLICTOS EN EL GRUPO DE TRABAJO

Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad,


ambiciosa, es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir
fricciones entre ellas. Si una diferencia entre personas se afronta en
su etapa inicial es fcil que se solucione sin mayores complicaciones.
Sin embargo, si el problema no se aborda convenientemente puede
terminar enquistndose, originando una fuerte animadversin de
difcil solucin.

El conflicto tiene para la mayora de las personas un significado

(claramente peyorativo) de antagonismo, de enfrentamiento, de tensin y de ganar


poder.

Esta forma de entender el conflicto comporta que ellos se traten de

evitar, negar u ocultar y nicamente cuando la situacin es insostenible y el


conflicto ha pasado de su fase latente a su fase manifiesta, es cuando se les
afronta e intenta solucionar, con sus efectos negativos que esto puede conllevar
para las partes implicadas, ya que generalmente el resultado o decisin adoptada,
independientemente de las tensiones generadas y no solucionadas, una de las
partes (o ambas) quedan insatisfechas.

Una de las funciones bsicas de todo responsable de equipos es

gestionar adecuadamente los conflictos que surjan en el seno del grupo, bien sean
entre los propios miembros como entre estos y l.


Cuando los conflictos se gestionan en forma eficaz, pueden impulsar

el desarrollo de la persona, del grupo o de la organizacin.


El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a
sus colaboradores: Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben
solucionar sus diferencias. No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal
dimensin que termine afectando al buen funcionamiento del equipo, el lder
intervendr, dejando muy claro que no tolerar este tipo de situaciones,
exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus diferencias.

Hay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s
mismo cuando acta unido, por lo que no se pueden tolerar graves
desavenencias entre sus miembros.

El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son
perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, autnticos
enfrentamientos soterrados.

Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del


conocimiento del lder por miedo a su reaccin. Adems, el lder debe ser muy
cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera inconsciente)
que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo.

Por ejemplo:

Diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente

su

preferencia

por

algn

miembro

del

equipo

(destacando

frecuentemente su trabajo, presentndolo continuamente como ejemplo,


almorzando

con

cierta

colaboradores, etc.).

frecuencia

con

parte

de

su

equipo

de

Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente


dscolo, el lder deber apartarlo del mismo.

El conflicto puede entenderse de dos formas distintas: aceptndolo y

vindolo como una oportunidad o resistindose a l y vindolo como una amenaza.


Para actuar con efectividad es preciso analizar los problemas presentes en los
conflictos y analizar la forma de gestionarlos adecuadamente. Una propuesta es la
siguiente:

EVALUACIN: ser preciso evaluar:

Los objetivos reales de cada una de las partes, es necesario

que ambas partes pongan sobre la mesa sus objetivos reales, que en muchas
ocasiones difieren slo porque no han sido explcitos. Obviamente mientras
las agendas ocultas no salgan a la luz es imposible que se llegue a un
acuerdo.

El poder de cada una de las partes, es preciso entender

la

fuerza de cada una de las partes para influir en las decisiones y conductas
de la otra.

El entorno, resulta til plantearse las siguientes preguntas:

Cul es el clima imperante en el equipo?, Facilita

la

comunicacin flexible y abierta?


Qu procedimientos se han aplicado para resolver los

conflictos?.

En situaciones similares, cmo ha afrontado el equipo

este tipo de conflictos?, (Evitacin, negociacin, mediacin).

Las caractersticas personales de los implicados en el

conflicto y el tipo de relacin que mantienen: tales como valores,


intereses, expectativas, experiencias previas, etc.

DECIDIR cuales parecen ser las estrategias de comportamiento


ms adecuadas para resolver el conflicto.

DESARROLLO DE CAPACIDADES DE LIDERAZGO

LA COMUNICACIN COMO INSTRUMENTO DE TRABAJO

La comunicacin es el fundamento de toda vida social y por lo tanto

un elemento esencial en el funcionamiento de las organizaciones en general y de


los equipos en particular, que permite transmitir normas, valores, aprender a
trabajar mejor, coordinar el trabajo, liderar a los equipos, etc.

Entre las causas que dificultan una

adecuada comunicacin interna podemos destacar:

La dimensin de la estructura de la organizacin:

Cuanto mayor es el nmero de niveles jerrquicos, mayor el

nmero de eslabones de cadena, por tanto mayor el riesgo de distorsin y


de retencin de la informacin.

Cuanto ms independientes sean las distintas reas funcionales

o mayor la dispersin geogrfica, mayores sern las dificultades para los


contactos personales.

Cuanto ms compleja sea la estructura organizativa, ms difcil

ser establecer sistemas fluidos de comunicacin.

La existencia de conductos reglamentarios rgidos elimina gran

parte de la espontaneidad y rapidez para que se favorezca una buena


comunicacin.

Los conflictos y rivalidades o falta de claridad de objetivos de las

distintas reas funcionales puede generar dificultades en la transmisin e


interpretacin de la informacin.

El estilo de direccin condiciona la cantidad y la calidad de las

decisiones.

Falta de competencia en comunicacin. La implantacin de

sistemas de comunicacin requiere un tiempo de adaptacin, pero adems


requieren la puesta en prctica de determinadas habilidades, tanto de
expresin cuanto de escucha.

Temor a perder el poder. Si la cadena de mando es reacia a informar,

difcilmente se ganar confianza en los colaboradores.

Utilizacin

de

canales

insuficientes

de

comunicacin

o no

adaptados a los receptores.

El entorno laboral. El conflicto laboral genera tensiones que

distorsionan o bloquean. En particular hay tres aspectos a tomar en cuenta:

Falta de identificacin del personal con la empresa

Falta de especificacin en las funciones y cometidos

Creacin de sistemas informales de comunicacin

Las estructuras o redes de comunicacin:

Centralizada, en la cual los miembros de los grupos se ven forzados a

comunicarse a travs de un individuo que acta a modo de figura central


durante la resolucin del problema. Este es un proceso habitual en la
comunicacin en cadena o rueda, es una estructura propicia para la
aparicin de un lder del grupo.

Descentralizada, en la que los participantes pueden comunicarse con

dos o ms miembros del grupo, siendo ms tpicas en crculo o estrella.

EL LDER Y LA TICA

El diccionario de la lengua espaola define tica como:

Parte de la filosofa que estudia la moral de los actos del ser humano y los
califica como buenos o malos

Conjunto de principios y reglas morales que regulan el comportamiento y las


relaciones del ser humano

David Fischman, en su libro El Espejo del Lder, plantea algunas

recetas para mejorar el liderazgo. Dentro de ellas estn las siguientes orientadas a
la tica:

Responsabilidad, En la vida nosotros mismos nos ponemos las


esposas y restringimos nuestra libertad, ello ocurre cuando nos quedamos
paralizados ante los problemas y en lugar de hacernos responsables, buscamos
culpables de nuestras desgracias.

Lealtad, La lealtad es la capacidad de reconocer y valorar lo que las


personas o instituciones hacen por uno, respetando los compromisos
adquiridos, implcitos y explcitos. La lealtad implica, en cambio, orientarnos a
pensar por encima de nosotros y valorar la contribucin realizada por las
personas o instituciones hacia nosotros.

Visin, Si un hombre tiene un porqu, puede afrontar cualquier como.


Una visin en la vida es un sueo retador de lo que realmente es importante
para nosotros, una visin nos da fuerzas, ayudndonos a superar obstculos y

mantenernos en la direccin correcta. Nuestra visin se construye sobre la


base de valores, de lo que es importante para nosotros.

Trabajo en Equipo, Cuando las personas tienen equilibrio, controlan

su ego, enfrentan la vida con desapego y son responsables, estn listas para
trabajar en equipo. Un riesgo de trabajar en equipo es el miedo de pensar
diferente a como lo hace el grupo. Pensar diferente enriquece al equipo y lo
ayuda a tomar mejores decisiones.

Integridad, Vivir sobre la base de valores implica, muchas veces,

sacrificar beneficios al corto plazo. Cuando uno vive sobre la base de valores,
termina no siendo popular. Nuestros valores limitan nuestras acciones,
evitando que inundemos nuestra vida de actos equivocados. Defina bien los
valores sobre los cuales sustentar su gestin y tenga el coraje que requiere
vivir siempre basado en ellos.

EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

El Liderazgo Y El Empowerment

El entorno competitivo actual exige que los gerentes se dediquen cada

vez ms en gerenciar y menos en realizar el trabajo de sus subordinados.


Empowerment no es ceder poder a los
empleados, es liberar el poder positivo
de los empleados

para mejorar la

calidad, no significa decirles tienen


autoridad para hacer lo que quieran.

Para conseguir los resultados

del Empowerment se debe primero


definir

la

autoridad,

para

luego

ampliar los lmites del poder de las personas en la organizacin.

La misin es una frontera del poder. La misin debe ser conocida y

compartida por la organizacin, para concentrar la energa creativa de las


personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

Si queremos rapidez tenemos que dar a las personas la capacidad de

gasto con autonoma, definiendo los lmites de acuerdo con la naturaleza de


cada puesto. Cuando los empleados manejan y controlan su presupuesto se
preocupan mucho ms por optimizar sus compras y ahorran recursos. Se
convierten en pequeos empresarios dentro de la organizacin, lo que aumenta
su motivacin y eficiencia.

La flexibilizacin de normas y polticas debe hacerse con participacin

tanto de los gerentes cuanto de los que estn ms cerca del cliente, ellos saben
qu normas y polticas desagradan a los clientes y cuales hay que flexibilizar.

Compartir informacin con su personal es positivo y permite conocer

los problemas y amenazas del entorno. Los gerentes deben formar y desarrollar
al personal para que incremente paulatinamente su autonoma. Su funcin
debe ser ms de un entrenador que de un capitn.

Si lo que necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en

entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para


obtener su mximo potencial. Para ello es indispensable entregar poder.

El Liderazgo y las nuevas Tcnicas Gerenciales

Segn Ken Blanchard el estilo de liderazgo no tiene por qu ser fijo,

sino debe variar de acuerdo con el desarrollo del subordinado.

Por ejemplo si su empresa contrata a un asistente recin egresado de

la Universidad y su

jefe aplica un estilo de liderazgo que le otorga mucha

autonoma y le delega muchas responsabilidades, el asistente llegar muy


rpido a su nivel de incompetencia y terminar desmotivado. Por el contrario si
su empresa contrata a un profesional con muchos aos de experiencia y su jefe
usa un estilo de liderazgo muy restrictivo se desmotivar y se ir.

EL AUTOLIDERAZGO

Es la capacidad de liderarse a s mismo, si un lder quiere tener

seguidores con la capacidad para auto liderarse debe tratar de que stos asuman
cada vez ms responsabilidad y autonoma en la toma de decisiones. Un medio de
lograrlo es permitir a las personas que descubran sus propias respuestas,
propongan alternativas de solucin a los problemas y estn capacitadas para
resolverlos sin ni siquiera consultar.

Los pasos para promover el autoliderazgo en sus subordinados se

definen a continuacin:

Evaluar las competencias crticas del puesto, es importante que

el lder defina cul es el 20% de competencias que tienen el 80% de incidencia


en el xito del desempeo y se concentre en ellas.

Hacer un plan de entrenamiento, una vez definidas las

competencias importantes el lder debe hacer un plan de entrenamiento del


personal.

Retroalimentar al subordinado de acuerdo a su desarrollo, el


lder debe ser muy cuidadoso con su comunicacin para impulsar al

subordinado a tomar responsabilidad y autonoma. El lder debe regresar las


consultas al subordinado y preguntarle: qu sugerencias tienes para resolver
este problema?, Cmo lo haras t en mi lugar?

LIDERAZGO ORIENTADO HACIA EL SERVICIO

Cuando se le pregunta a las personas qu significa ser un lder, a


menudo responden con ideas como las siguientes: estar a cargo o en
control de dar rdenes, estar al mando, ser el nmero uno.
concepto

prevaleciente

de

liderazgo,

que

est

basado

Este
en

la

concentracin de poder sobre los otros, necesita ser cuestionado y


reemplazado por un concepto que se centre en el servicio a los dems.

La caracterstica bsica de un lder moral deber ser el espritu de


servicio: aquel que ms sirve a la sociedad.

En otras palabras, el

concepto ideal de liderazgo es aquel basado en el servicio.

Lamentablemente, han sido las formas egocntricas del liderazgo las


que han dominado las pginas de la historia y tienden a prevalecer en
los asuntos mundiales en la actualidad.

Las formas de liderazgo autocrtico, paternalista, manipulador y


sabelotodo siguen incapacitando los grupos que dicen servir, en los
que todos tienden a buscar el control mediante la concentracin del
poder de decisiones en sus propias manos de tal manera que los otros
sirvan su voluntad. El mundo necesita exactamente lo contrario.

Lo que el mundo requiere es un nuevo tipo de liderazgo que est


totalmente comprometido con los valores y principios morales que se
basan en la investigacin independiente de la verdad y que guan el
ejercicio de sus capacidades en el servicio del bien comn.

LIDERAZGO CON PROPSITO

El marco propuesto asevera que existe un doble propsito para la vida


humana que da direccin y significado a la existencia.

El doble

propsito es que el individuo debe estar comprometido en procesos


continuos de transformacin individual y colectiva.

Cuando este

doble proceso sea reconocido y aceptado por el individuo como su


propsito existencial personal, proporcionar la orientacin bsica
para una vida moral activa.

El primer aspecto de este doble propsito est relacionado al proceso


de la transformacin personal.

El objetivo de este proceso es

transformar las potencialidades latentes del individuo en una realidad


viviente en la cual los aspectos fsicos, intelectuales y espirituales del
ser humano puedan alcanzar su ms alta y noble expresin.

El segundo aspecto de este propsito tiene que ver con un complejo


proceso de la transformacin social.

El objetivo final de este proceso es la promocin de una civilizacin en


continuo progreso, basada en los principios de justicia y amor.

El

desarrollo de una sociedad justa en donde el bien comn es


promovido mediante estructuras que faciliten la colaboracin y la
cooperacin y en donde los beneficios de la iniciativa y la creatividad
individual sea salvaguardadas e incentivadas, es en verdad la tarea
altamente compleja y desafiante que enfrenta la humanidad.

Estos dos aspectos del propsito de la existencia humana estn


ntimamente interrelacionados. De un lado, es imposible concebir la
transformacin

social

sin

individuos

que

estn

activamente

comprometidos en el proceso de la transformacin personal, que estn


trabajando por su logro. De otro lado, tampoco es posible lograr la

transformacin personal en un vaco social. Slo cuando un individuo


est comprometido en servir los procesos de transformacin social
puede desarrollar sus potencialidades ms altas y nobles.

CONCLUSIN

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con


ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial
demanda de los lderes. Las caractersticas que se han descrito nos sealan
que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto al del lder de hace
varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la
supervisin.

A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de
un

idioma,

estudios

universitarios,

conocimientos

de

informtica

capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta


para ser lderes exitoso y competitivo.

El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten


interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos


que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele
en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde

deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras.