RECURSOS HUMANOS

Ligado al desarrollo de la empresa

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Metodologa del aprendizaje universitario

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UNIVERSIDAD PRIVADA
ANTENOR ORREGO

TEMA

RECURSOS HUMANOS

DOCENTE

PEA PAZOS, GLADYS

CURSO
UNIVERSITARIO

METODOLOGA

INTEGRANTES

DEL

GIL MOYA, RENZO

LUJAN PEREZ, CRISTIAN
SOLANO NIETO POLO, FRANK

TRUJILLO PERU
2015

APRENDIZAJE

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Contenido
OBJETIVOS..........................................................................................................5
INTRODUCCIN..................................................................................................6
CAPITULO 1.........................................................................................................7
LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS..................................7
GESTIN DEL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS....................................8
Funciones del rea de los recursos humanos..................................................8
Reclutamiento y seleccin.............................................................................8
Induccin.......................................................................................................8
Capacitacin..................................................................................................9
Remuneracin...............................................................................................9
Motivacin y clima laboral.............................................................................9
CAPITULO 2.......................................................................................................10
OBJETIVOS DEL REA DE RECURSOS HUMANOS..................................10
HISTORIA DEL AVANZE DEL REA DE RECURSOS HUMANOS...............11
IMPORTANCIA DEL REA DE RECURSOS HUMANOS..............................11
CAPITULO 3.......................................................................................................12
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.........................................12
RELACIONES ENTRE LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS
(PRH) Y LA PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIN.................................13
LA PRH LIGADA A LA ESTRATEGIA.............................................................13
PASOS DEL PROCESO DE PRH..................................................................14
CAPITULO 4.......................................................................................................14
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN..........14
DETERMINACION DE LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS (DEMANDA).......................................................................15
MTODOS DE PREVISION DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS
HUMANOS..................................................................................................15
DETERMINACION DE LAS NECESIDADES ADICIONALES (NETAS) DE
RECURSOS HUMANOS.............................................................................15
INVENTARIO DE HABILIDADES................................................................15
INVENTARIO DE PERSONAL DIRECTIVO...............................................16
PREVISION DE LOS CAMBIOS DE PERSONAL......................................16
CAPITULO 5.......................................................................................................17
ORIENTACION Y FORMACION DEL PERSONAL............................................17

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LA ORIENTACIN..........................................................................................17
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA.............................................................18
ORIENTACION SOBRE LA ORGANIZACIN...............................................18
ORIENTACION SOBRE EL DEPARTAMENTO Y EL PUESTO.....................18
CARPETA DE DOCUMENTACION PARA ORIENTACION............................18
DURACION Y CALENDARIO DE LA ORIENTACION....................................19
SEGUIMIENTO Y EVALUACION................................................................19
FORMACION DEL PERSONAL..................................................................20
EVALUACION DE LAS NECESIDADES.....................................................20
CAPITULO 5.......................................................................................................21
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD..........................................................21
DESARROLLO ORGANIZACIONAL..............................................................21
LOS PRESUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL....................................................................................22
EL PROCESO DE DO....................................................................................25
TECNICAS DE INTERVENCION EN DO....................................................25
CONCLUSIONES...............................................................................................30
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................31
ANEXOS.............................................................................................................32

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DEDICATORIA
Este trabajo es dedicado al esfuerzo de nuestros padres por darnos el
estudio como arma para nuestro futuro y a Dios por el don de la vida

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OBJETIVOS
Con el trabajo que lo mostramos a continuacin, deseamos que el lector reciba
una informacin que le sirva para conocer ms sobre la importancia de un
departamento de recursos humanos en las empresas actuales, como
funcionan, que es lo que brindan, incluso como interviene en el desarrollo del
funcionamiento de la empresa, fomentando el ptimo trabajo en los empleados,
facilitando las acciones que deben de realizar por contrato estos.

Tambin, varias pautas donde el rea de recursos humanos, selecciona al

personal que desea incursionar en una empresa determinada, que es lo que
debe saber, con qu requisitos contar, las actitudes necesarias para
mantenerse en el oficio en el caso sea aceptado el empleado, cuales son las
polticas que deber respetar en el tiempo de servicio y cul es su papel en el
desarrollo de la empresa en cual est ejerciendo su funcin.

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INTRODUCCIN
Dentro de una empresa, las personas se interrelacionan unas con otras para
satisfacer sus necesidades sociales, econmicas y cientficas, que pueden ser
entre personas de un mismo rango o de otros rangos. Todas estas relaciones
interpersonales dentro de una empresa lo ve el rea de Recursos Humanos en
la Administracin. En este contexto, las personas pueden encontrarse bien en
la situacin de realizar libremente un particular inters o por el bien de la
empresa trabajar de manera conjunta con las dems personas para llegar a la
meta que se tiene en la empresa.
Los Recursos Humanos, en la actualidad; busca aportar dentro de las
empresas un sinnmero de estrategias para que su rentabilidad y rendimiento
aumente cada vez ms, busca que cada trabajador se sienta bien consigo
mismo y con su trabajo colaborando en conjunto con los dems para llegar a
un fin.
La presente monografa denominada La Intervencin del rea de Recursos
Humanos en las Empresas, es un trabajo resultado de la investigacin
realizada por tres alumnos del curso de Metodologa del Aprendizaje
Universitario que a continuacin presentamos.

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CAPITULO 1
LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al
trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una
organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de
gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al
personal de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona
o departamento en concreto junto a los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia
de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a
travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos
vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los
desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es
imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos,
sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y
proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas
tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin,
administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa.
Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos
Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la
administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones
con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin
es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se
deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el
liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional
Los asuntos estudiados por la ARH abarcan un gran cantidad de campos de
conocimientos: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas
psicolgicas y entrevistas, tecnologas de aprendizaje individual, cambio
organizacional, nutricin y alimentacin, medicina y salud, servicio social, plan
de carrera, diseo de cargo y diseo de organizacin, estadstica y registro y
un sin nmero de temas bastantes diversificados. (Chiavenato, 2000, pg.
149)
Es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados as
como atender sus relaciones laborales, salud y seguridad as como aspectos
de justicia. (Dessler, 2009, pg. 2)

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GESTIN DEL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Funciones del rea de los recursos humanos
La gestin de los recursos humanos, en las organizaciones, est estructurado
a los principales procesos en los que se desarrolla, en los departamentos de
recursos humanos, es decir:
- La planificacin de los recursos humanos.
- El anlisis de puestos de trabajo.
- La cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organizacin.
- El aumento del potencial y desarrollo del individuo.
- La evaluacin de la actuacin de los empleados.
- La retribucin de los empleados.
- La gestin de la salud en higiene en el trabajo.
- La gestin estratgica e internacional de los recursos humanos. (Dolan, 2007
pg. 5).

Algunas de los aspectos que, en las grandes empresas, se tienen en cuenta a

la hora de pensar en las personas que la forman:
Reclutamiento y seleccin
Atraer a las personas indicadas para hacer crecer la empresa es ms que
llenar rpidamente un puesto especfico. Planificar con anticipacin las
necesidades de recursos humanos da tiempo para analizar el puesto y los
requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo. Permite tambin ver a varios
candidatos y ponerlos a prueba a travs de un proceso de seleccin ordenado.

Induccin
Para que los empleados que se incorporen a la empresa se sientan
bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un acompaamiento
durante los primeros das. Transmitir la cultura de la empresa, presentar al
resto del equipo, repasar lo que se espera del nuevo empleado y satisfacer sus

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dudas, es una tarea clave. Est tu empresa cumpliendo las funciones de

recursos humanos

necesarias para mantener un equipo de gente motivada, que se esfuerza al

mximo y te impulsa a crecer?
Capacitacin
Las personas que son parte de la organizacin pueden requerir formacin
adicional para desempear mejor sus funciones. Con el paso del tiempo,
adems, es necesario ofrecerles espacios que los mantengan motivados y
actualizados. Cmaras empresariales, sindicatos, centros o docentes
particulares suelen ofrecer cursos aplicables a los negocios, sobre temas
diversos como idiomas, herramientas informticas, tcnicas de venta o redes
sociales. Puede armarse tambin una capacitacin a medida, teniendo en
cuenta las necesidades particulares de la empresa.
Remuneracin
Ms que la definicin de sueldos y su liquidacin segn los convenios y normas
correspondientes, esta funcin debera contemplar que las compensaciones se
mantengan equitativas, reflejen resultados y ayuden a mantener la motivacin.

Motivacin y clima laboral

Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo, la iniciativa y el compromiso
de los empleados con la empresa es una misin que no debe dejarse librada al
azar. Un buen clima de trabajo ayuda a mejorar la productividad, reducir el
ausentismo, retener al personal, reducir los conflictos y aumentar la
satisfaccin de todos. Beneficios, comunicacin, coaching, eventos y proyectos
en equipo pueden impulsar el clima de crecimiento que toda empresa necesita.

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CAPITULO 2
OBJETIVOS DEL REA DE RECURSOS HUMANOS
Existen cuatro objetivos explcitos fundamentales a alcanzar mediante la
gestin eficientes de los recursos humanos:
- Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o
adquirir las competencias necesarias por la organizacin.
- Retener a los empleados deseables.
- Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la
organizacin y se impliquen con ella.
- Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organizacin.
(Dolan, 2007 pg. 11)
Las reas de Recursos Humanos son mucho ms que un rea de
reclutamiento y tienen objetivos especficos:

Lograr el 100% del rendimiento del capital humano dentro de las

organizaciones a travs de modelos que permitan el desarrollo y
crecimiento (profesional y personal) de los colaboradores.

Innovar mtodos de descubrimiento y reclutamiento de talentos

necesarios para la empresa, con el propsito de fortalecer cada una de
las reas que la componen con personal capacitado con potencial de
crecimiento.

Divulgar cules son los objetivos estratgicos de las empresas y hacer

que cada uno de los colaboradores lo adopten como propio. RH se
encarga de ensear a los trabajadores cul es su papel dentro de la
organizacin.

Saber cmo ayudar en el aumento de la productividad a travs del

trabajo de los colaboradores, as como llegar a la perfeccin en cada
una de las tareas que ellos desempean.

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HISTORIA DEL AVANZE DEL REA DE RECURSOS HUMANOS

FUNCIONES

CONOCIMIENTOS

Burocrtico

Sujecin del
trabajador a reglas
establecidas

RELACIONES
LABORALES

Socio jurdico

Composicin de
conflicto mediante la
negociacin de
condiciones de
trabajo

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HUMANOS

Bsqueda de relaciones
laborales equitativas,
flexibles e integradas
para: aumentar
productividad, mejorar
eficacia, crear cultura de
empresa, asegurar
compromiso total en el
cumplimiento de
objetivos sociales y
empresariales dentro del
cambiante marco laboral.

Integracin de las
personas en la
organizacin.

ADMINISTRATIV
O

IMPORTANCIA DEL REA DE RECURSOS HUMANOS

La empresa, como organizacin social, trabaja con hombres: aunque un grupo
heterogneo donde los directivos tendrn que revertir a un grupo homogneo y
obtener la dinmica necesaria para la consecucin de sus objetivos; para crear
las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos, las relaciones
humanas desde ese ngulo facilitan al personal, la comodidad espiritual, la

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familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento. (Ibez, 2010, pg.

501).
Por qu la administracin de recursos humanos es importante para los
gerentes?
Usted, como gerente, puede hacer todo bien: Elaborar excelentes planes,
preparar organigramas claros, establecer lneas modernas de montaje y utilizar

sofisticados controles contables, y, sin embargo, fracasar como gerente al

contratar al personal incorrecto o al no lograr motivar a sus subordinados.
(Dessler, 2009, pg. 3)

CAPITULO 3
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planificacin de recursos humanos (PRH), tambin denominada
planificacin de la plantilla o del personal, ha sido definida como el proceso que
permite situar el nmero adecuado de personas cualificadas en el puesto
adecuado y en el momento adecuado. En otras palabras, la PRH es el sistema
que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y
externa (empleados que se han de contratar o que se buscan) a las vacantes
que espera tener la organizacin en un periodo dado. El primer reto de la PRH
consiste en expresar los planes y objetivos de la organizacin en un calendario
de necesidades de personal. Una vez determinadas estas necesidades, la PRH
ha de disear planes que permitan conseguir el personal necesario. En el fondo
todas las organizaciones practican la planificacin de recursos humanos, formal
o informalmente. Unas lo hacen bien y otras, mal. (Lloyd & Rue, 1997,
pg.120)

A pesar de la agresiva bsqueda llevada a cabo, un puesto decisivo de

directivo intermedio de una organizacin de alta tecnologa ha estado sin
cubrir seis meses. La productividad de la seccin se ha desplomado.
En otra empresa, ha sido necesario despedir a empleados contratados
hace slo nueve meses a causa de un desfase imprevisto de la carga de
tu trabajo en un rea concreta de produccin.
En otra empresa, los esfuerzos espectaculares de un director de
marketing han permitido una fuerte elevacin de los ingresos. Sin

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embargo, ese directivo ha dimitido recientemente por falta de

oportunidades de carrera en la empresa.
La necesidad de PRH se debe al gran desfase temporal que existe
normalmente entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el
hallazgo de una persona apta para desempearlo. En otras palabras, no suele
encontrarse de la
noche a la maana la persona adecuada. Una PRH eficaz puede ayudar
asimismo a reducir la rotacin de personal al mantener a los empleados
informados acerca de sus oportunidades de carrera. (Lloyd & Rue, 1997,
pg.120)

RELACIONES ENTRE LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

(PRH) Y LA PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIN
La PRH implica la aplicacin del proceso bsico de planificacin a las
necesidades de los recursos humanos de una organizacin. Todo plan de
recursos humanos, para que sea eficaz, ha de basarse en los planes
operativos a largo plazo de la organizacin. El xito de la PRH depende
sustancialmente del grado en que el departamento de recursos humanos
pueda integrar la planificacin efectiva del personal en el proceso de
planificacin de la organizacin. Por desgracia, con frecuencia no se establece
una vinculacin adecuada entre la PRH y la planificacin global de la empresa.
La planificacin estratgica de la empresa trata de identificar varios factores
crticos para el xito de la organizacin. Trata adems de encontrar el modo de
que sta se site en mejor posicin y est mejor equipada para competir en su
sector. Para ellos, el proceso de planificacin ha de ofrecer:

Una formulacin clara de la misin de la organizacin.

Un compromiso del personal con esa misin.
Una declaracin expresa de las hiptesis de partida.
Un plan de accin ajustado a los recursos disponibles o asequibles,
incluida la dotacin de personal capacitado y formado.

La planificacin de recursos humanos contribuye significativamente al proceso

de direccin estratgica, al aportar los medios para alcanzar los resultados
esperados del proceso de planificacin estratgica y operativa, y luego se
confrontan con las disponibilidades existentes. Para hacer frente a los desfases
observados se elaboran entonces diversos programas, por ejemplo, de
reclutamiento, formacin y reasignacin. (Lloyd & Rue, 1997, pg.122)

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LA PRH LIGADA A LA ESTRATEGIA

Todos los directivos especialmente los de la lnea, deben considerar la
planificacin de recursos humanos como una de sus responsabilidades ms
importantes. Por desgracia, no suele ocurrir as, Demasiados directivos
consideran la PRH como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho

todo lo dems. Ms an: suelen pensar que la PRH es asunto exclusivo del
departamento de recursos humanos. Sin embargo, la PRH es asunto exclusivo
del departamento de recursos humanos: la misin de ste consiste en ayudar a
los directores de produccin a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos
en un plan general. Son estos directivos, en todo caso, los que deben aportar
los datos bsicos que sirven para elaborar el plan. Se requiere su esfuerzo
conjunto con el departamento de recursos humanos. En general, ste aporta
una estructura, as como impulso y ayuda. Pero aqullos deben intervenir
activamente. (Lloyd & Rue, 1997, pg.123).

PASOS DEL PROCESO DE PRH

La PRH consta de cuatro pasos bsicos:
1. Determinar la repercusin de los objetivos de la organizacin en
unidades organizativas concretas.
2. Definir las habilidades, conocimientos y nmero total de empleados
(demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos
de la organizacin y de los departamentos.
3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a
la luz de los recursos humanos actuales de la organizacin.
4. Desarrollar planes de accin para atender las necesidades previstas de
recursos humanos. (Lloyd & Rue, 1997, pg.123)

CAPITULO 4
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Segn se ha puesto de relieve, los planes de recursos humanos han de
basarse en los planes estratgicos de la organizacin. En la prctica, esto
significa que los objetivos de stos. Las necesidades especficas de recursos

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humanos, expresados en nmero y caractersticas de los empleados, han de

derivarse de los objetivos de la organizacin en su conjunto.
Los objetivos de la organizacin, que son los que dan una orientacin y un
sentido a sta y a sus miembros, deben expresarse en forma de resultados
esperados. El proceso de fijacin de los objetivos comienza en la cspide de la
organizacin con una declaracin de misin, que define la actividad actual y
futura de la misma. (Lloyd & Rue, 1997, pg.124)

DETERMINACION DE LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS

REQUERIDOS (DEMANDA)
Una vez establecidos los objetivos de la organizacin de las divisiones y de los
departamentos, los directores de produccin deben determinar las habilidades
y capacidad de los empleados actuales, sino ms bien en determinar las que
se requieren. (Lloyd & Rue, 1997, pg.127)

MTODOS DE PREVISION DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS

HUMANOS
La previsin de las necesidades futuras de recursos humanos de la
organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos, unos simples y otros
complejos. Independientemente del mtodo utilizado, las previsiones
representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.
Los mtodos concretos pueden ser de carcter estimado o de base
matemtica. Entre los primeros figuran el de las estimaciones de la gerencia y
la tcnica Delphi. En el mtodo de estimaciones de gerencia, son los propios
directivos los que hacen estimaciones de las necesidades futuras de personal,
basndose primordialmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden
proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de
directivos de menor rango y comunicarse a aqulla para su revisin. (Lloyd &
Rue, 1997, pg.127)

DETERMINACION DE LAS NECESIDADES ADICIONALES (NETAS) DE

RECURSOS HUMANOS
Una vez que un director ha determinado los tipos y el nmero de empleados
necesarios, analiza esas estimaciones a la luz de los recursos humanos
actuales y previstos de la organizacin. Este proceso supone un anlisis
detallado del personal actualmente empleado y una previsin de los cambios
esperados. (Lloyd & Rue, 1997, pg.128)

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INVENTARIO DE HABILIDADES
La finalidad del inventario de habilidades es reunir la informacin acerca de los
recursos humanos de la organizacin. Aporta informacin bsica sobre todos
los empleados, incluyendo en su forma ms simple una lista de los nombres y
de ciertas caractersticas y capacidades de stos. Dada su aplicacin para la
toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener
informacin sobre la cartera de habilidades cada empleado y no slo sobre las

pertinentes para el puesto actual que ste ocupa. Thomas H. Patten ha

esbozado siete grandes categoras de informacin de ese tipo:
1. Datos personales: edad, sexo, estado civil.
2. Cualificacin: educacin, experiencia de trabajo, formacin.
3. Cualificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, mritos
especiales.
4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos,
empleos ocupados.
5. Datos de la empresa: datos sobre el plan de prestaciones; informacin
sobre jubilacin, antigedad.
6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicolgicas y otras,
informacin sobre salud.
7. Preferencias especiales del individuo: localizacin geogrfica, tipo de
empleo.
La difusin de los inventarios de habilidades ha aumentado rpidamente con la
proliferacin de los ordenadores. Antes, la mayor parte de esa informacin
estaba en los archivos de personal, pero su elaboracin requera mucho
tiempo. (Lloyd & Rue, 1997, pg.128)

INVENTARIO DE PERSONAL DIRECTIVO

Dado que este tipo de informacin requerido en la relacin con el personal
directivo difiere a veces del requerido en relacin con los restantes empleados,
algunas organizaciones mantienen especficamente un inventario de personal
directivo, Adems de los datos biogrficos, se incluyen a menudo breves
evaluaciones de la actuacin profesional del directivo, de sus puntos fuertes y
dbiles y de su potencial del progreso. (Lloyd & Rue, 1997, pg.129)

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PREVISION DE LOS CAMBIOS DE PERSONAL

Adems de valorar los recursos humanos actuales mediante el inventario de
habilidades, han de tenerse en cuenta los cambios futuros. Los directivos
pueden estimarlos con precisin y facilidad, pero no preverlos con facilidad. Sin
embargo, casi siempre existe informacin que ayuda a hacer esas previsiones.
Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de
planificacin de la formacin y desarrollo. Combinando la previsin de los
recursos humanos necesarios con la informacin procedente del inventario de
habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una

prediccin razonable de sus necesidades de recursos humanos para un

periodo especificado de tiempo. (Lloyd & Rue, 1997, pg.129)

CAPITULO 5
ORIENTACION Y FORMACION DEL PERSONAL
LA ORIENTACIN
La orientacin es la informacin a los nuevos empleados sobre la organizacin,
sobre su unidad de trabajo y sobre su puesto. Puede proceder de los
compaeros o de la propia organizacin. La orientacin recibida de los
compaeros no suele ser planificada ni oficial, y con frecuencia ofrece
informacin oficial realizada por la organizacin. Un programa eficaz de
orientacin tiene una repercusin inmediata y duradera en el nuevo empleado y
puede contribuir a su xito o fracaso.
Los candidatos al puesto de trabajo reciben cierta orientacin sobre la
organizacin aun antes de ser contratados. De hecho, la organizacin tiene
cierta reputacin con los tipos de productos y servicios que presta. Adems,
durante el proceso de seleccin, el nuevo empleado suele enterarse de otros
aspectos generales de la organizacin y de sus tareas, condiciones de trabajo
y remuneracin. (Lloyd & Rue, 1997, pg.220)

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Una vez contratado el empleado, la organizacin inicia el programa formal de

orientacin. Independientemente del tipo de organizacin, suele realizarse una
orientacin a dos niveles:
1. La orientacin sobre la organizacin se refiere a cuestiones de inters
para todos los empleados.
2. La orientacin sobre el departamento y el puesto se refiere a cuestiones
propias del departamento y puesto especficos del nuevo empleado.

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA
Como hay dos niveles de orientacin, la responsabilidad pertinente es
compartida por el departamento de recursos humanos y por el director
inmediato del nuevo empleado, El departamento de recursos humanos se
ocupa de la iniciacin y coordinacin de los dos niveles de orientacin, de la
formacin de los directores de la lnea en lo que se respecta a la orientacin
sobre el departamento y el puesto, de la realizacin de la orientacin general
de la empresa y del seguimiento de la orientacin inicial del nuevo empleado.
(Lloyd & Rue, 1997, pg.220)

ORIENTACION SOBRE LA ORGANIZACIN

En la orientacin sobre la organizacin deben abordarse cuestiones referentes
a las necesidades tanto de la organizacin como del empleado, generalmente,
la organizacin est interesada en obtener un beneficio, prestar un buen
servicio a los clientes, satisfacer las necesidades del empleado, mejorar su
bienestar y ser socialmente responsable. En cambio, el nuevo empleado tiene
generalmente ms inters en la remuneracin, las necesidades de uno y otro
tipo es esencial para que el programa de orientacin tenga resultados positivos.
(Lloyd & Rue, 1997, pg.221)

ORIENTACION SOBRE EL DEPARTAMENTO Y EL PUESTO

El contenido de la orientacin sobre el departamento y el puesto depende de
las necesidades especficas de stos y de las habilidades y experiencias del
nuevo empleado. Los empleados experimentados necesitan probablemente
menos orientacin sobre el puesto, aun cuando incluso ellos necesitan alguna
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orientacin bsica. En cambio, es necesario en todo caso una orientacin a

fondo sobre cuestiones relativas al departamento. (Lloyd & Rue, 1997,
pg.221)

CARPETA DE DOCUMENTACION PARA ORIENTACION

Es conveniente que cada nuevo empleado reciba una carpeta de
documentacin que complete el programa de orientacin verbal. La carpeta,
que normalmente es preparada por el departamento de recursos humanos,
puede tener variado contenido. Ha de cuidarse su diseo, no slo para
garantizar que se ofrece informacin esencial, sino tambin para evitar
excesiva informacin. Algunos de los documentos que pueden incluirse son los
siguientes:

Organigrama de la empresa.
Mapa de las instalaciones de la empresa.
Copia del manual de polticas y procedimientos.
Lista de vacaciones y prestaciones complementarias.

Ejemplares de formularios, fechas y procedimientos de evaluacin de

resultados.
Ejemplares de planos de seguro.
Procedimiento de emergencia y prevencin de accidentes.

Muchas organizaciones exigen a sus empleados que firmen un texto en el que

se indica que han recibido y ledo los documentos contenidos en la carpeta.
Esta medida se aplica sobre todo en las organizaciones sindicalizadas, para
protegerse contra posibles conflictos si el empleado alega que no conoca
alguna de las polticas y procedimientos vigentes, pero es igualmente
importante en organizaciones no sindicalizadas. Por lo dems, es dudoso que
la firma de un documento anime realmente a los nuevos empleados a leer la
documentacin de la carpeta de orientacin. (Lloyd & Rue, 1997, pg.221)

DURACION Y CALENDARIO DE LA ORIENTACION

Es prcticamente imposible que un nuevo empleado asimile en una larga
sesin toda la informacin del programa de orientacin sobre la empresa.
Preparando sesiones breves, que no excedan de dos horas, repartidas en
varios das, aumentan las probabilidades de que el nuevo empleado
comprenda y retenga la informacin presentada. Son muchas las
organizaciones que aplican un programa rutinario de orientacin, con una
duracin de medio da o un da completo. Los programas de este tipo pueden
inducir a una actitud negativa en los nuevos empleados.
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La orientacin sobre el departamento debe ser breve y distribuirse en varios

das. La orientacin sobre el puesto debe estar bien planificada y realizarse
utilizando tcnicas apropiadas. (Lloyd & Rue, 1997, pg.222)

SEGUIMIENTO Y EVALUACION
Es esencial el seguimiento formal y sistemtico desde la orientacin inicial. Al
nuevo empleado no debe decrsele simplemente que acuda cuando se le
plantee algn problema, Por el contrario, el director debe comprobar
regularmente cmo acta y responder a sus posibles preguntas despus de la
orientacin inicial. El departamento de recursos humanos debe realizar un
seguimiento metdico transcurrido un mes en el puesto.

Debe realizar asimismo una evaluacin anual del propio programa de

orientacin, a fin de determinar si responde a las necesidades de la empresa y
de los nuevos empleados y exponer posibles mejoras. (Lloyd & Rue, 1997,
pg.225)

FORMACION DEL PERSONAL

La formacin es un proceso de aprendizaje que implica la adquisicin de
habilidades y conceptos, reglas o actitudes a fin de mejorar la actuacin.
Generalmente la responsabilidad primaria de la formacin conviene al director
del nuevo empleado. A veces, esta formacin se delega en un directivo del
departamento. En cualquier caso, la calidad de esta formacin inicial puede
tener una gran influencia en la productividad del empleado y en su actitud ante
el puesto. (Lloyd & Rue, 1997, pg.226)

EVALUACION DE LAS NECESIDADES

La formacin ha de orientarse al logro de algn objetivo organizacional, como
la mayor eficiencia de los mtodos de produccin, la mejora de la calidad de los
productos/servicios o la reduccin de los costes de explotacin. La
organizacin, por tanto, debe dedicar sus recursos slo a aquellas actividades
de formacin que necesita una organizacin para el logro de sus objetivos. En
general, pueden utilizarse cinco mtodos para reunir informacin destinada a
ese fin: entrevistas, encuestas/cuestionarios, observacin, grupos focales y
examen de documentos. (Lloyd & Rue, 1997, pg.227)
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CAPITULO 5
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
La productividad es una medida de la cantidad de valor que un empleado
individual aade a los bienes o servicios producidos por una empresa. A mayor
rendimiento individual, mayor productividad de la empresa. Existen dos
importantes factores que afectan a la productividad individual: La Capacidad y
La Motivacin. (Luis R. Gmez, David B. Balkin, Robert L. Cardy ,1996, pag.
511)
La Capacidad del empleado, su aptitud para desarrollar una actividad,
puede mejorarse a travs de un proceso de contratacin y asignacin en
el cual se seleccione a los individuos ms capacitados para el trabajo.
Tambin puede mejorarse mediante programa de formacin y desarrollo
de la carrera profesional destinada a perfeccionar las capacidades de los
trabajadores y a prepararlos para asumir responsabilidades adicionales.
La Motivacin hace referencia al deseo de las personas de realizar su
trabajo lo mejor posible o la aplicacin del mximo esfuerzo para llevar a
cabo las tareas encomendadas. La motivacin impulsa, dirige y
mantiene la conducta humana. Sucede estar influida por diferentes
factores.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian

continuamente. Nuevos objetivos se establecen, mientras que los viejos son
reestructurados y modificados; mientras nuevos departamentos se crean, los
viejos se organizan; La personas salen de la organizacin o cambian de
cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren alteraciones
profundas; la tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se
desarrollan, aprenden nuevas cosas, modifican sus comportamientos y sus
actitudes, desarrollas nuevas motivaciones, crean nuevos problemas. Los
tiempos cambian.
En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que
surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino desarrollo es
generalmente aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado. (Idalberto
Chiavenato, 1988)

LOS PRESUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El concepto del Desarrollo Organizacional (DO) est ntimamente unido a los
conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin a los
procesos de cambio. Para entender el
DO es necesario conocer sus
presupuestos bsicos, que son los siguientes:
a) Concepto de Organizacin
Los especialistas de DO adoptaron un concepto behaviorista de
organizacin. Para Lawrence y Lorsch, por ejemplo,
organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
contribuciones individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente. Estos autores
adoptaron el concepto tradicional de la divisin del trabajo al
referirse a las diferentes actividades y a la coordinacin existente
de la organizacin, y recuerdan a Barnad cuando se refieren a
las personas como contribuyentes de las organizaciones, en vez
de estar estas mismas personas totalmente en las
organizaciones. Las contribuciones de cada participante a la
organizacin varan enormemente no solamente en funcin de
las diferencias individuales, sino tambin del sistema de
recompensas y de contribuciones adoptado por la organizacin.
Este concepto tiene en consideracin el hecho de que toda la
organizacin acta en determinado medio ambiente; como su
existencia y su supervivencia dependen de la manera como se
relaciona con ese medio, se deduce que debe ser estructurado y
dinamizado en funcin de las condiciones y circunstancias que
caracterizan el medio en que opera.

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Otros autores, como Bennis, adoptan una posicin ms

antagnica en relacin al concepto tradicional de organizacin.
Bennis trata de enfatizar las diferencias fundamentales entre los
sistemas mecnicos (tpicos del concepto tradicional de
organizacin y los sistemas orgnicos (tpico del enfoque de DO).

SISTEMAS MECANICOS
nfasis y exclusividad
individual.
Relaciones de tipo
autoridad-obediencia.
Una rgida adhesin a la
delegacin es
responsabilidad dividida.
Divisin del trabajo y
supervisin jerrquica
rgida.
La toma de decisin es
centralizada
Solucin de conflictos por
medio de represin,
arbitramento y hostilidad.

SISTEMAS ORGANICOS
nfasis en las relaciones
entere y dentro de las grupo.
Confianza y creencia
recproca.
Interdependencia y
responsabilidad compartida
Participacin y
responsabilidad multigrupal.
Amplio comportamiento de
responsabilidad y de control.
Solucin de conflictos
mediante negociacin o
solucin de problemas.

b) Concepto de cultura organizacional

La nica manera viable de cambiar las organizaciones es
cambiar su cultura, es decir, cambiar lo sistemas dentro de los
cuales los hombres trabajan y viven.
Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma de interaccin y de
relaciones tpicos de determinada organizacin.
c) Concepto de cambio organizacional

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El mundo moderno se caracteriza por un constante cambio. El

ambiente general que afecta a las organizaciones es dinmico y
exige de ellas una elevada capacidad de adaptacin como
condiciones bsicas de supervivencia. El DO es una respuesta a
los cambios. Los cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos,
sociales, polticos, etc. alcanzaron e influyen el desarrollo y el
xito de las organizaciones en general, sean estas empresas
industriales, empresas de servicios, organizaciones pblicas,
hospitales, bancos, universidades, etc.

d) Necesidades de continua adaptacin y cambio

El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son
sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y organizacin,
como condiciones bsicas a su supervivencia en un ambiente de
cambio.

El cambio organizacional debe ser planeado, y el cambio

planeado es un proceso continuo que lleva aos y que no puede
ser resuelto en algunos minutos.
Existen cinco objetivos bsicos de cambio:
1. Objetivos estratgicos: son aquellos objetivos de cambio
preocupados en alterar la relacin entre la organizacin como
un todo y su ambiente.
2. Objetivos tecnolgicos: son aquellos objetivos directamente
relacionados con cambio en la tecnologa de produccin,
fabricacin, equipo y otras partes fsicas de la organizacin.
3. Objetivos estructurados: son aquellos objetivos de cambio
preocupados de las alteraciones en las relaciones de
subordinacin: procesos de comunicacin, decisiones,
relaciones de autoridad y aspectos similares de la anatoma
de una organizacin.
4.
Objetivos comportamentales: son aquellos objetivos
enfocados al cambio de creencias, valores, actitudes,
relaciones
interpersonales,
comportamiento
grupal,
comportamiento intergrupal y fenmenos humanos similares.
5. Programas: son aquellos objetivos de cambio que se destinan
a alterar la estructura o los aspectos de los planes de
implementacin tcnica en la produccin, en el mercadeo, en
la investigacin y desarrollo y en otras reas, tales como

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cambio en los canales de distribucin, requisitos y

procedimientos del control de calidad y territorios de ventas.
e) La interaccin organizacin por ambiente
Organizaciones y ambiente estn en continua e ntima
interaccin, una de las cualidades ms importantes de una
organizacin es exactamente su sensibilidad y adaptabilidad: su
capacidad de percepcin y adaptacin ante el cambio de
estmulos externos. Una organizacin sensible y flexible tiene
capacidad y versatilidad de redistribuir rpidamente sus recursos
con el fin de maximizar su aplicacin y mejeros su rendimiento
para alcanzar sus objetivos en un ambiente estable.

EL PROCESO DE DO
El proceso de DO consiste bsicamente en tres etapas:
1. Recoleccin de datos: consiste en la determinacin de la naturaleza y
disponibilidad de datos necesarios y de los mtodos utilizados para su
recoleccin dentro de la organizacin. La recoleccin y anlisis de datos
es una de las actividades ms difciles del DO. Incluye tcnicas y
mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre
sus elementos o subsistemas y las maneras de identificar problemas y
asuntos ms importantes.
2. Diagnsticos organizacionales: est enfocada, principalmente, al
proceso de la solucin de problemas. Del anlisis de los datos tomados
se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar
preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades
y objetivos. En el diagnostico se verifican tambin las estrategias
alternativas y los planes para su implementacin.
3. Accin de intervencin: es la fase de implementacin del proceso DO. La
accin de intervencin puede hacerse por medio de entrenamiento de la
sensibilidad y mtodos de laboratorio, desarrollo de equipos o de
polmicas intergrupales, etc. Ya el acto de obtener datos y diagnosticar
es una manera de intervenir en el sistema, ya que puede provocar
profundo impacto en la cultura organizacional. En esta fase de la accin,
se selecciona cul es la intervencin adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. La accin de intervencin no es la
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fase final del DO, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar
el proceso sobre una base de continuidad.

TECNICAS DE INTERVENCION EN DO
Las tcnicas de intervencin en DO son:
1.
2.
3.
4.
5.

Mtodo de feedback de datos

Desarrollo de equipo
Enriquecimiento y ampliacin del cargo
Entrenamiento de la sensibilidad
Consultora de procedimientos

Mtodo de feedback de datos

Es una tcnica de DO que parte del inventario de datos, mediante entrevistas o
cuestionarios aplicados a algunas parte de la organizacin, para varios
aspectos del proceso organizacional, como el moral, el sistema de
recompensas, el estilo administrativo, etc. Los datos son sometidos a reuniones
con cada nivel de personal de la organizacin para:
a) analizar los resultados;
b) planear las medidas correctivas para cada nivel de la organizacin.
El feedback de datos requiere ciertas relaciones informacionales bien
planeadas, adems de un cierto patrn de comunicacin informal. Con el fin de
garantizar un flujo adecuado de informacin, la organizacin puede ayudarse
de:
1. distribucin interna de informacin de acuerdo con ciertas claves y
esquemas de posiciones ocupadas;
2. documentacin y distribucin de resultados de investigaciones;
3. realizacin de discusiones peridicas ente elementos de diferentes
reas de la organizacin;
4. realizacin de conferencias sobre campos de actuacin internos,
programas y planes de trabajo, etc.

Desarrollo de equipos y mtodos de entrenamiento de equipos

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Es otra tcnica de DO, muchas veces coordinada con actividades de desarrollo

gerencial y se distingue por el hecho de que el grupo entrenado es
seleccionado con base en el trabajo que ser hecho en conjunto en la
organizacin. Si la organizacin planea una forma de administracin de
proyectos, si hace necesario propiciar el entrenamiento de equipo a los
miembros y al lder del equipo, para que sea eficaz en el trabajo conjunto.
Schein, propone unas tcnicas de desarrollo de equipo, donde el punto
principal es enfocar la tarea. El equipo es coordinado por un consultor, cuyo
papel vara intensamente, pues su coordinacin permite ciertas intervenciones
en el equipo, para volverlo sensible a sus procesos internos de metas,
participacin, sentimientos, Liderazgo, decisiones, confianza, creatividad, etc.
Para Schein, el desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Formulacin del problema a partir de la necesidad percibida.

Presentacin de propuestas para su solucin.
Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
Planeamiento para la accin.
Toma de medidas para la accin.
Evolucin de medios para la accin.

Enriquecimiento y ampliacin del cargo

El enriquecimiento y ampliacin del cargo son tratados aqu como tcnicas de
DP. Un gran nmero de practicantes del DO enfoca sus esfuerzos
primeramente a programas de entrenamiento que faciliten el re proyecto y el
rediseo del cargo, para hacer el trabajo ms interesante y atractivo para las
personas en la organizacin. El trabajo tradicionalmente dividido y simplificado
por la ingeniera industrial pas a recibir contribuciones importantes de las
ciencias comportamentales: el diseo del cargo pas a derivarse del sistema
de la organizacin como un todo.
Entrenamiento de la sensibilidad
El uso de grupos T (grupos de entrenamiento), grupo de encuentro o an
laboratorios de sensibilidad, procedi al DO desde hace diez o quince aos.
Estos grupos desempean un papel clave en los programas de desarrollo
gerencial individual, aunque el mtodo sea utilizado en las grandes empresas
en combinacin con el entrenamiento de equipo, para mayor impacto sobre la
organizacin como un todo. Tales grupos son utilizados, muchas veces, como
parte de un esfuerzo global y son combinados con otras tcnicas ya
mencionadas anteriormente.
El entrenamiento de la sensibilidad ha demostrado ser uno de los mtodos ms
eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminucin
de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupal. Campbell y Vunnete,

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opinan que los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son

los siguientes:
1. Aumentar el auto-aprehensin del propio comportamiento en un
contexto social y observar cmo los otros ven e interpretan el propio
comportamiento para alcanzar una visin de cmo las personas actan
en diferentes situaciones interpersonales
2. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
3. Aumentar la concientizacin de los tipos de procesos que facilitan o
inhiben el funcionamiento del grupo.
4. Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en las
situaciones sociales, interpersonales e intergrupales.

Consultorio de procedimiento
Se trata de una tcnica paralela a las tcnicas anteriores. La idea Bsica es
que el consultor no funciona como una especialista en aquello que la
organizacin pretende hacer, pero auxilia a la organizacin en el mejoramiento
de sus procesos humanos, de informacin, y en su adecuada utilizacin para el
alcance de los objetivos. Si los objetivos o procesos decisiones son oscuros, el
consultor puede ayudar a los gerentes de lnea indicndoles cmo puede
trabajar juntos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar
a la organizacin a sobre salir. El nfasis se hace en procesos como:
comunicaciones, liderazgo, papel de los participantes en los grupo, resolucin
de problemas y tomas de decisiones, normas y crecimientos grupales,
liderazgo y autoridad, coordinacin, cooperacin y competencia intergrupal.

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CONCLUSIONES
La Administracin de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso
humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo
sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores
talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos.
As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo
depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para
hacer ms valederos sus conocimientos.
El rea de Recursos Humanos de una empresa busca que las estrategias y
polticas que usa cada departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso
funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un
departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Santa fe de Bogot, Colombia. Mc Graw-Hill Interamericana.
Chiavenato, I. 1988. Administracin de Recursos Humanos, 1era
Edicin, Brasil, S.E
Dessler, G. 2009. Administracin de Recursos Humanos, 11ra Edicin,
Mxico. Pearson Educacin.
Dolan, S. et al. 2007. La Gestin de los Recursos Humanos, 3ra Edicin,
Madrid, Espaa. Mc Graw-Hill Interamericana de Espaa.
Ibez M. 2010. Administracin de Recursos Humanos en la Empresa,
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Lloyd, B. y Rue, L. 1997. Gestin de recursos humanos, 4 edicin,
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Luis R. et al. 1996. Gestin de Recursos
Madrid,Espaa,Prenticel Hall Internacional (UK) Ltd.

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Humanos,

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ANEXOS

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