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Gestin Empresarial

DIPLOMADO
DE
GESTIN EMPRESARIAL
MDULO II
La Planeacin
Estratgica

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TOMO II

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PRESENTACIN
Frecuentemente escuchamos frases como la clave est en hacer las
cosas bien, concentrmonos en el reposicionamiento de nuestros
productos, el cliente quiere calidad, el problema que tienes no es
operativo, es estratgico.
Es comn leer en los peridicos la cuestin es evitar el exceso fiscal y
monetario, se necesita de un manejo cauto del presupuesto pblico o
tambin los canjes de deuda externa por cultivos alternativos a la coca
deben alcanzar niveles adecuados. Pero qu significa cada una de
estas frases? Seremos eficaces en la accin si no tenemos claro las
buenas intenciones as enunciadas? Para activar estos enunciados
necesitamos por ejemplo precisar qu significa hacer las cosas bien,
requerimos traducir los trminos calidad (esta palabra por su amplio
significado, no sirve de mucho para pasar a la accin), operativo,
estratgico, nivel adecuado, maneo cauto, exceso fiscal y
monetario. Asimismo, no podemos establecer un conjunto de acciones
que nos conduzcan al reposicionamiento de nuestros productos, si antes
no hemos identificado las variables explicativas de este objetivo. Es decir,
hoy por hoy, resulta escasa la propuesta de criterios, mtodos o
eslabones que faciliten pasar de las buenas ideas al hecho concreto. Este
es el vaco que hemos encontrado en el proceso gerencial y que aqu
intentamos cubrir.
Asimismo, fue necesario desmenuzar cada una las partes hasta llegar al
nivel en el que pueda pasarse a la accin o pueda ejercitarse un control
objetivo y prctico. En otras palabras, concebimos a la administracin
estratgica y a la administracin operativa como dos lados de una misma
moneda y como procesos inseparables e interdependientes. No estamos
de acuerdo con separar estos dos campos, por cuanto en la prctica
implica colocar uno encima del otro, y ello, en el mejor de los casos, tiene
como resultado el logro de efectividad en la parte, pero no en todo el
sistema. As como la eleccin del mejor terreno para competir supedita lo
que hay que hacer bien, del mismo modo, si queremos tener xito, no

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podemos elegir un terreno que sea inconsistente con lo que sabemos
hacer bien.
La necesidad de ordenar las diferentes escuelas y propuestas y de atacar
todos los puntos claves de la administracin estratgica nos oblig a dar
el ejemplo. He all la razn por la cual, a pesar que nuestra concepcin
del proceso estratgico es fundamentalmente dinmico e interactivo, el
texto sigue un orden correlativo.
Para el desagregado de los factores recurrimos al sentido comn. De
manera repetitiva nos hicimos la pregunta cules son los sub-factores o
variables involucrados en el tratamiento de este tema o de este problema?
Y para evitar que se nos escape algo, nos apoyamos en qu nos
recomiendan insignes estrategas al respecto? Por otra parte, en esta
tarea la premisa utilizada fue que en la medida que un concepto o etapa
del proceso estratgico sea traducible en un conjunto de indicadores o
variables cuantificables o cualificables, en esa misma forma, se dar su
aporte a la creacin de valor. De este modo, cada una de las fases, como
por ejemplo el establecimiento de la visin y de la misin, ayudar
realmente a la creacin de valor si y solo si es operativa o invita a pasar a
la accin y de paso deselitiza el acto de formular e implantar las
estrategias. Nuestra intencin de deselitizar se sustenta en que mientras
no se tenga claro el cmo operativizar el proceso de gerencia estratgica,
su direccin y ejecucin continuar en manos de los especialistas o
gurs de este campo.
Es importante sealar que nuestra tarea de ir de lo general a lo
especfico, de pasar del concepto a lo prctico y de trasladarnos de lo
estratgico a lo operativo, nos condujo a la bsqueda de parmetros y la
utilizacin de variables en todo el proceso de gerencia estratgica, pues
como lo seala Jos Prez-Fernndez de Velasco no se puede gestionar
aquello que no se controla y es muy difcil controlar lo que no se mide.
Adems nos llev a ilustrar cada una de las partes del texto, con
ejemplos, casos reales y figuras relativamente sencillas.

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Objetivos

Analizar los fundamentos de las


estrategias dentro de un contexto
empresarial y su aplicacin prctica en
la optimizacin de la empresa

Integrar los conceptos de estrategia y


planeamiento dentro del contexto
sistematizado de un adecuado manejo
empresarial..

Enfocar la aplicacin del planeamiento


estratgico dentro del marco del estudio
del mercado y la proyeccin de la
imagen de la empresa en ese terreno.

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Captulo Primero
El nuevo contexto del pensamiento
estratgico e implicancias

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Captulo Primero

EL NUEVO CONTEXTO DEL


PENSAMIENTO
ESTRATGICO E
IMPLICANCIAS
1. Introduccin
La gestin estratgica es parte de la ciencia administrativa y como tal le son
aplicables los principios y tcnicas utilizados en sta, soporta los efectos de
los cambios ocurridos en las otras ciencias y en
el ambiente e influye en la naturaleza de las
dems disciplinas y sobre el contexto. Estas
razones nos obligan a ubicar el pensamiento
estratgico en el momento actual y al mismo
tiempo, a extraer conclusiones respecto a qu
aspectos del nuevo contexto son relevantes en
la toma de decisiones administrativas, en
particular en el campo estratgico, para luego
hacer un planteamiento general sobre
determinadas alternativas de accin a ser
consideradas, tanto en el mundo de la
administracin estratgica, como en la
administracin operativa.
En atencin a lo manifestado, delinearemos los
rasgos ms importantes que incluir el mundo del pensamiento estratgico
en un entorno radicalmente diferente. Para ello, primero nos vamos a ubicar
y por tanto responder a la pregunta qu est pasando en el entorno?, luego,
atendiendo las caractersticas de la nueva realidad que estamos viviendo,
atender a la interrogante cul es el qu hacer del pensamiento estratgico en
este nuevo contexto?; y finalmente, nos enfocaremos en el factor dinamizador
de todo el proceso: los aspectos claves del liderazgo.
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2.

La Administracin Estratgica: Concepcin

Nuestro fundamento para desagregar el proceso estratgico, as como para


sealar el alcance y significado de cada una de sus actividades, es la
definicin de la administracin estratgica como un proceso integral e
interactivo que comprende la formulacin e implantacin de actividades cuyo
propsito es crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y
distintivas, percibidas y valoradas por los clientes. Como proceso es un
conjunto de actividades que dinmicamente recibe y transforma entradas o
recursos (humanos, informacin, fsicos y financieros). Es integral por cuanto
comprende variables exgenas y endgenas influyentes y determinantes del
xito de una organizacin, que interactan con los eslabones de todo el
sistema de valor organizacional (cadena de valor que se extiende desde las
fuentes de materias primas hasta las actividades de consumo, desecho final o
mutacin del producto ofrecido por la organizacin), y que como
consecuencia de esto, requiere por lo menos, del involucramiento de todo el
personal y de la utilizacin ordenada y efectiva de las diversas disciplinas y
herramientas gerenciales.
La formulacin viene a ser la fase de planeacin, es decir el pensar antes de
actuar, y la implantacin es la respuesta al cmo y quines ejecutarn las
estrategias. En nuestra concepcin de integralidad, quisiramos incluir que
para que el proceso estratgico se constituya en una herramienta poderosa y
eficaz, necesita de la combinacin del pensamiento racional y del
pensamiento creativo, y que por ende son tiles, ejercitar el examen reflexivo
y la intuicin. Hace ms de veinte aos, el estratega Alberto R. Levy,
manifestaba que Planear no es eliminar la intuicin. Es eliminar la
improvisacin. Ello, hasta hoy en da conserva validez. Pues, no obstante
que, la complejidad y dinamismo del entorno actual nos obliga a tomar
decisiones rpidas, esto de ninguna manera significa actuar sin planear. La
diferencia est en que antes, frente a entornos menos turbulentos, hasta
cierto punto era coherente ser pausados en la etapa de planeacin; en cambio
hoy, el proceso de planeacin adems de ser veloz deber ser sorpresivo.
Considerando que el propsito de la estrategia, es dotar a la organizacin de
ventajas competitivas y entendiendo el trmino ventaja competitiva como
una caracterstica sostenible y distintiva percibida y valorada por el cliente y
que se constituye en la base del xito de una organizacin; las dos preguntas
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nucleares que trataremos de responder en el presente texto son: qu
ventajas competitivas crear o desarrollar? y de qu depende crear o
mantener ventajas competitivas sostenibles y distintivas?.
Atendiendo el conjunto de factores, tales como valores actuales y futuros ms
importantes de los clientes, aspiraciones y capacidades de la organizacin y
fortalezas de las fuerzas competitivas, relacionadas con la respuesta a estas
preguntas centrales, hemos construido el modelo de proceso de
administracin estratgica que exponemos en el grfico 2.1.1.

El desarrollo de cada una de las etapas del proceso estratgico, de ninguna


manera debe desviarnos de la perspectiva relacionada a estas dos preguntas.
En otras palabras, todo lo que se planee y realice debe estar orientado a la
seleccin de aquello por el cual los clientes preferirn los productos de la
organizacin. Dicho anlogamente, el conocimiento exhaustivo de cada
rbol (tratamiento de cada fase del proceso estratgico), no debe
conllevarnos a perdernos en el bosque (respuesta de las preguntas
centrales).

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Debemos reiterar que el proceso estratgico planteado es dinmico,
sistmico, integral y no lineal. Pese a esto y conscientes de que en la realidad,
el orden cambiar o entendiendo que determinadas etapas se ejecutarn
simultneamente o habr un traslape entre ellas; para un entendimiento ms
claro y prctico, lo hemos diseado paso a paso y de manera correlativa.
Dicho de otro modo, no necesariamente la elaboracin de una fase est
condicionada a la ejecucin de la etapa inmediata anterior, o en la prctica,
dos o ms, pueden realizarse simultneamente, o en determinado caso o
momento, un proceso posterior puede resultar realimentador de una etapa
inicial.
Es importante tomar en cuenta que la integralidad de nuestra concepcin
significa que el xito no es resultado de ver el mundo de manera lineal,
monovariable y simplista. Si bien, el esfuerzo debe encaminarse a hacerlo
todo simple y a privilegiar la gestin de los elementos vitales para el triunfo,
el proceso debe contemplar el manejo de multivariables. Debe observar que
los factores involucrados no son directamente proporcionales a los
resultados, y a la vez que, unos tienen mayor peso que otros. Un colega, le
pregunt al Director de la Clnica Multident, empresa que tuvimos la
oportunidad de asesorar, cul es la razn por la cual su empresa en menos
de 10 aos y en plena poca de recesin, haba logrado poner en marcha 8
locales en diversos distritos de Lima?. El Director le dijo: Son muchas cosas.
Ha sido cuestin de definir qu queremos, cul es nuestra misin, darnos
tiempo para decidir nuestras estrategias, hacer mucho publicity. Tuvimos
que ser perseverantes, aprender a trabajar en equipo, colocar a nuestros
clientes al centro de todo lo que hacemos, en fin...

3.

Descripcin del Proceso Estratgico

Como se ilustra en el grfico 2.1.1, metodolgicamente, el proceso se inicia a


nivel corporativo, entendiendo por el trmino corporativo: el todo; es decir,
el objeto total del proceso estratgico. Entonces, puede tratarse de un
conjunto de empresas, de una empresa conformada por un conjunto de
divisiones, proyectos o unidades estratgicas o tambin, de una divisin o
unidad estratgica integrada por una familia de productos. Sin considerar los
pasos de conformar los equipos estrategas, el proceso estratgico consta de
las siguientes fases:

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1 Formulacin de la visin y la misin.
2 Proceso de visin del futuro.
3 Determinacin de las unidades estratgicas.
4 Anlisis estratgico externo y diagnstico interno.
5 Anlisis estratgico corporativo.
6 Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratgica.
7 Formulacin de estrategias por unidad estratgica.
8 Establecimiento de objetivos y metas corporativas.
9 Formulacin de estrategias corporativas.
10 Aprobacin de objetivos, metas y estrategias.
11 Despliegue de objetivos, metas y estrategias.
12 Implantacin, seguimiento y evaluacin.
13 Replaneacin.
Es importante destacar que nuestro modelo sugiere que los objetivos, las
metas y sus correspondientes estrategias se formulen a dos niveles: por cada
unidad estratgica o negocio y a dimensin corporativa o total. Hacerlo en
estos dos espacios permite afinar los esfuerzos e impulsar las metas
especficas y al mismo tiempo, evitar la prdida del rumbo fundamental
organizacional y aprovechar las sinergias como resultado de trabajos
conjuntos. A nivel global se puede corregir el error de caer en la tentacin de
ampliar en exceso las lneas de cada negocio y de esta manera, debilitar las
marcas utilizadas como sombrilla en uno y otro negocio; o puede lograrse la
convergencia de recursos de cada unidad estratgica para aprovechar una
oportunidad de mercado. Se podra evitar asimismo, probables rivalidades
entre negocios y posibles duplicidades de gastos en estudios de los mismos
clientes. Establecer estrategias e implantarlas a nivel de cada unidad
estratgica ofrece las ventajas derivadas de estar ms cerca de la realidad de

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los mercados y de la competencia, as como, es conveniente para la
explotacin de las fortalezas y capacidades especficas de cada negocio.
Cuando nos referimos al vocablo corporativo, estamos aludiendo a la
unidad organizacional ms grande que es objeto del proceso estratgico. Por
consiguiente, este trmino tiene una connotacin relativa y puede ser usado
para sealar a un grupo, a una corporacin o a una empresa. Lo importante
es tomar en cuenta que cualquiera sea el ente mayor de estudio, las
estrategias se lleguen a formular a nivel de unidades estratgicas, pues es all
donde se visualiza con mayor especificidad las presiones de las fuerzas
competitivas y de las variables macroambientales. Segn esto, por ejemplo, si
se quiere aplicar el proceso estratgico al Grupo Gloria, el estrato
corporativo estar conformado por el Grupo en s y por las corporaciones y
las empresas que lo integran, y el nivel de unidad estratgica estar integrado
por los negocios de leche, yogurt, cemento, etc.
En este caso, se tendra que formular estrategias a nivel de grupo,
corporaciones, empresas y unidades estratgicas.
No creemos en estrategias funcionales por cuanto la consecucin de las
metas estratgicas requiere de caminos horizontales o procesales. Los
objetivos y las metas estratgicas exigen respuestas conjuntas e integrales de
todas las reas involucradas. El papel de las reas, por tanto, se define
despus de fijar las submetas y las sub-estrategias y tiene como propsito
determinar los responsables especficos de cada meta y su respectivo plan de
accin en particular. Por ejemplo, incrementar la participacin de mercado y
al mismo tiempo mantener los niveles de gastos e inventarios, no es
competencia de una funcin en especial, sino por el contrario, necesitar del
trabajo multifuncional e integrado de marketing, operaciones, ventas y
logstica.
Visin y misin
A nivel corporativo deber formularse la visin y la misin que unir a todas
las unidades o partes de la organizacin en estudio. La visin, consiste en
soar lo que se quiere alcanzar o ser en el muy largo plazo. Por su parte, la
misin, es el elemento que centra la atencin de toda la organizacin hacia
los productos, beneficios o capacidades claves en las cuales se enfocarn los
esfuerzos y es travs de la cual se llegar a lo soado. Debemos hacer notar

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que la visin y la misin se establecen, tanto a nivel total, como a nivel de
cada unidad estratgica. Asimismo, debern gozar de atributos, como el de
aplicabilidad, para realmente otorgar valor al trabajo estratgico.
Conformacin del Equipo Estratega Corporativo -EEC
El Equipo Estratega Corporativo, bsicamente deber estar integrado por los
ejecutivos de mayor jerarqua de cada unidad estratgica, de cada rea de
apoyo o staff corporativo y por personal que sin contar con un cargo de
jerarqua, destaca por su creatividad, capacidad, compromiso y espritu
desafiante. Tiene las responsabilidades de:

Dirigir, coordinar y asignar los recursos para la aplicacin del proceso


estratgico;

Determinar las unidades estratgicas;

Evaluar la consistencia de los anlisis externo e interno de cada


unidad
estratgica; y

Ajustar, armonizar, integrar y aprobar las estrategias y su aplicacin a


nivel de cada unidad estratgica.

Proceso de visin del futuro


El paso siguiente es construir el escenario futuro que afrontara la
organizacin en un ao previamente determinado. A este trabajo le hemos
denominado proceso de visin del futuro y consiste bsicamente en
identificar las reglas de juego futuras, y por ende las oportunidades futuras,
alrededor de todas las unidades estratgicas de la organizacin.
Para un esfuerzo eficaz en este proceso, la clave est en combinar la
racionalidad y la creatividad para disear un entorno lo ms realista posible,
esto es, que deje de lado aspiraciones individuales. Este proceso debe
permitir saber qu clientes sern los ms atractivos, cules sern los valores
ms importantes, a qu nuevos competidores se enfrentar la organizacin y
como consecuencia de todo esto, conocer cules seran las futuras nuevas
formas de competir y sus correspondientes variables externas claves.

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Determinacin de las unidades estratgicas
Despus de describir el futuro, sugerimos proceder a determinar las
unidades estratgicas existentes en la organizacin. En lo concreto, aqu se
trata de dividir a la organizacin en un conjunto de familias de productos
afines en cuanto a beneficios o valores entregados, grupo de consumidores a
los cuales va dirigido y tecnologa especfica utilizada. La importancia de esta
actividad radica en su utilidad para conocer los lmites de los sectores en los
cuales interviene la organizacin y como consecuencia de ello, para
identificar con mayor precisin a los agentes particulares de cada sector, as
como para diferenciar la incidencia de las variables externas sobre el
atractivo de cada sector. Las unidades estratgicas pueden inferirse
directamente a partir de la experiencia y el conocimiento de los procesos
internos y de la estructura de los sectores, o tambin puede ser producto de
un proceso de macrosegmentacin. En ambos casos, debe observarse si una y
otra posible unidad estratgica se enfrentan a fuerzas competitivas
particulares y si estn frente a mercados atractivos.
Conformacin del Equipo de Unidad Estratgica
La designacin de un Equipo Estratega a nivel de cada unidad estratgica, o
simplemente negocio, es opcional. Depende de la complejidad, magnitud y
distintividad de la problemtica externa e interna de cada unidad estratgica.
En caso de conformarse, deber estar integrado por los responsables de la
ejecucin de los procesos claves de cada unidad estratgica y por personal de
la unidad estratgica con las mismas caractersticas que las mencionadas
para el Equipo estratega Corporativo.
Sus funciones sern las de dirigir y coordinar la formulacin y ejecucin de
las estrategias en su respectivo negocio; y distribuir, definir, armonizar,
integrar y aplicar las actividades de las reas funcionales o de los procesos,
que sirvan de soporte a las estrategias establecidas a nivel de cada unidad
estratgica.

Anlisis estratgico de cada unidad estratgica

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Posteriormente, en cada unidad estratgica o negocio ser necesario
establecer su visin y su misin especfica, y luego deber elaborarse un
anlisis externo y un diagnstico interno. Con el anlisis externo lo que
principalmente se busca es detectar las variables externas claves; y con el
diagnstico interno, se pretende bsicamente detectar las competencias y
debilidades claves de la unidad estratgica; y luego, como resultado de la
evaluacin de los factores claves de xito, variables externas e internas
claves, calibrar el nivel de competitividad de la unidad estratgica.
El anlisis externo, comprende la tipificacin de los grupos de inters y
fuerzas competitivas del sector, la eleccin de las variables que influyen en el
sector y en la unidad estratgica y la estimacin de sus impactos, la
identificacin de las oportunidades y amenazas, la seleccin de las variables
externas indispensables para el xito y la tasacin del atractivo del sector.
Por su parte, el diagnstico interno, se concentra en los procesos claves de la
unidad estratgica, identifica las variables o indicadores internos ms
importantes, evala la capacidad de los procesos claves en funcin de estos
indicadores, estima la capacidad interprocesal bajo un entendimiento
bosque de todo el proceso de negocio, deduce las fortalezas y debilidades y
refleja cun fuerte o cun dbil es la unidad estratgica y en qu es fuerte o
en qu es dbil y por qu. El clculo del nivel competitivo de la unidad
estratgica se realiza despus de hallar las variables externas e internas de
mayor impacto en el xito del negocio.
Estas dos etapas se realizan interactivamente. Por ejemplo, en el anlisis
externo es necesario evaluar la competitividad de los principales
competidores directos del sector, y para ello se necesita del anlisis de las
variables internas ms importantes de la unidad estratgica, realizada en el
proceso de diagnstico interno.
Anlisis estratgico corporativo
El equipo estratega corporativo, utilizando la informacin de cada unidad
estratgica sobre sus respectivos anlisis externo e interno, efecta un
anlisis estratgico a nivel global, en el cual, principalmente, se identifican las
capacidades esenciales existentes en toda la organizacin a partir de lo que
se ha detectado como fortalezas de manera repetitiva en las unidades
estratgicas; y de igual forma, se extraen las variables externas ms
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importantes que influyen en el desempeo de dos o ms unidades
estratgicas y que por tal motivo requerirn de esfuerzos y recursos
conjuntos.
Por el carcter interactivo del proceso, a la par que se est elaborando esta
etapa, a nivel de unidades estratgicas pueden irse planteando objetivos,
metas y estrategias. Igualmente, una vez culminada esta fase puede
procederse tambin de inmediato al diseo de objetivos, metas y estrategias
corporativas, y de esta manera, stas pueden servir para la orientacin de los
objetivos, metas y estrategias de negocios.
Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratgica
La fase siguiente lo constituye la definicin de lo que se quiere alcanzar en
determinado plazo de tiempo. Los objetivos definen el qu se quiere lograr y
se expresa cualitativamente; y las metas, aaden a los objetivos las medidas
de cantidad y de tiempo. Ambas por tanto, en la prctica pueden establecerse
por separado y consecutivamente o simultneamente. Lo que interesa para
los propsito de aplicacin, evaluacin y control, es que en este acpite se
seale claramente qu, cunto y para cundo se espera alcanzar determinado
resultado.
Formulacin de estrategias por unidad estratgica
Las estrategias debern dar vida a los objetivos y a las metas, y a la inversa.
Es decir, nuevamente debemos dejar sentado que las acciones de establecer
objetivos y disear estrategias, es un slo proceso, y su separacin por tanto
slo obedece a razones de metodologa. Es as que, las estrategias debern
derivarse de lo que se quiere lograr, y a su vez, los objetivos y metas debern
ajustarse en funcin de las posiciones estratgicas elegidas.
Para efectos de maximizar la eficacia del paquete de estrategias,
recomendamos que se complementen dos formas de formular estrategias. La
primera, consiste en olvidarse por un momento de la existencia del abanico
de propuestas estratgicas, sugeridas por eminentes estrategas, y enfocarse
en satisfacer la pregunta cules son los factores o variables que se tienen
que gestionar para alcanzar una meta?; y la segunda manera es, recurrir a los
modelos estratgicos, deducir opciones estratgicas y ordenarlos de acuerdo

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a su relacin con la consecucin de determinadas metas estratgicas. La
clave aqu es hacer todo lo posible para encontrar la forma de estar solo.
Ello significa marcar distancia del resto de competidores, ya sea con precio
inferior, con un atributo singular o con un servicio nico. De all que para
nosotros la estrategia sea una cuestin de elegir, arriesgar y alejarse. La
eleccin implica apostar a un camino habiendo otros. Y estas otras opciones
se constituyen en el riesgo asumido; y alejarse es evitar la competencia
directa y distinguirse en el mercado.
Objetivos, metas y estrategias corporativas
Los objetivos, metas y estrategias corporativas se desprenden de la
concepcin de la organizacin como un todo, se relacionan a aquellos
objetivos, metas y estrategias que involucran actividades que traspasan las
fronteras de un slo negocio y que requieren de esfuerzos a nivel de toda la
organizacin en cuestin. De igual modo, puede consistir en ajustar,
aplicando el criterio de coherencia, los objetivos, metas y estrategias
formulados a nivel de cada unidad estratgica.
Es importante tener presente que el establecimiento de objetivos, metas y
estrategias a nivel de unidad estratgica y a nivel corporativo, deben
ajustarse uno a otro; es decir, sobre los objetivos y estrategias a nivel de
negocio se disean los objetivos, metas y estrategias corporativas, y de la
misma forma, los objetivos, metas y estrategias corporativos realimentan a
los objetivos y estrategias de cada unidad estratgica. Puede ser conveniente
que antes de formular los objetivos y estrategias a nivel de cada unidad
estratgica, el equipo estratega corporativo disponga d polticas generales
que oriente el trabajo de los equipos estrategas de negocios. Por ejemplo, en
General Electric, se tiene como directiva corporativa, el de slo impulsar
negocios lderes o segundos en participacin de mercado.
La razn ms importante para considerar al trazo de objetivos, metas y
estrategias como una sola unidad de trabajo, es el hecho de que cuando se
estn formulando objetivos, simultneamente se est pensando en cmo se
alcanzarn stas; o cuando sucede que sin haber establecido previamente
determinados objetivos, proactivamente se plantean estrategias. Realizar
ambas tareas implica actividades de ajuste y reajuste, permanente e
interactivo. Por ejemplo, un objetivo de incrementar las ventas netas de la
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organizacin en un 50% para el ao 2015, podra resultar demasiado
ambicioso o pesimista, en el momento de seleccionar las estrategias.
Aprobacin de los objetivos, metas y estrategias
Esta etapa es la demostracin del compromiso de la alta direccin con el
proceso de la planeacin estratgica. Puede realizarse en este momento o
despus de haberse cumplido con el requisito de presupuestar el costo y los
beneficios de las estrategias. Ser indispensable la utilizacin de parmetros
que permitan auditar la eficacia probable de las posiciones estratgicas
planteadas.
Despliegue de objetivos, metas y estrategias
Una vez ajustadas y aprobadas las estrategias corporativas y de negocios, la
alta direccin deber pasar a realizar el despliegue de los objetivos y
estrategias a nivel de toda la organizacin y a nivel de cada unidad
estratgica, hasta llegar a involucrar a todas las reas de la organizacin, as
como a todos los niveles. El despliegue consiste en bajar las estrategias de los
niveles ms altos a los niveles ms bajos y al mismo tiempo, en ensanchar las
estrategias desde el pice organizacional a todas las actividades horizontales
de la organizacin. En esta tarea, al mismo tiempo que se hace descender las
metas y estrategias desde los niveles ms altos, se ascienden y atienden las
propuestas realizadas por los niveles ms bajos. El despliegue termina con la
asignacin de responsabilidades de todo el personal respecto al plan
estratgico.
Implantacin, seguimiento y evaluacin
La etapa siguiente consiste en implantar las estrategias. Para ello, ser
necesario decidir los principios y valores que regirn el comportamiento de
todo el personal, delinear los ajustes en la estructura organizacional que
facilite la ejecucin de las estrategias, fijar las polticas dentro de las cuales se
ejecutarn las estrategias y planes de accin. De igual modo en este
momento, debern disponerse e implementarse los sistemas que servirn de
soporte a todo el proceso estratgico y operativo, elaborarse el conjunto de
actividades con sus correspondientes responsables, tiempo estimado de
ejecucin y necesidad de recursos y adems debern definirse y aplicarse los

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mecanismos y criterios de ejecucin, seguimiento y evaluacin de los
resultados que se vayan alcanzando.
Replaneacin
Finalmente, sugerimos ejecutar el proceso de replaneacin, para efectos de
dinamizar el proceso, y principalmente con el objeto de ajustar el plan
estratgico a las nuevas condiciones que se vayan presentando.

4.

Planificacin Estratgica

El diccionario The American Heritage define Estrategia como: la ciencia y el arte de


comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones
de combate en gran escala.
Alfred Chandler (de Harvard) de acuerdo al Enfoque Tradicional defini estrategia
como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos
necesarios para lograr estos propsitos.
Henry Minyzberg (McGill University) plantea un nuevo enfoque: las definiciones de
estrategia que hacen hincapi en el rol de la planeacin ignoran el hecho de que las
estrategias pueden provenir del interior de una organizacin sin ningn plan formal.
En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no
previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una
compaa intenta o planea hacer; tambin es lo que realmente se lleva a cabo.
Clasificando como estrategias intentadas aquellas que fueron planeadas, y como
estrategias emergentes a las que no fueron planeadas. El argumento de Mintzberg
consiste en que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser
ms apropiadas que las estrategias intentadas.

Figura: Estrategias emergentes y deliberadas


Estrategia

Estrategia deliberada

Intentada

Estrategia
Realizada

Estrategia no

Estrategia

realizada

Emergente

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El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencia son exitosas y pueden ser ms apropiadas que las estrategias
intentadas. Richard Pascale ha descrito cmo fue ste el caso para el ingreso
de Honda Motor Co. en el mercado estadounidense de motocicletas. Cuando
varios ejecutivos de Honda procedentes de Japn, llegaron a Los ngeles en
1959 con el fin de establecer una subsidiaria norteamericana, su propsito
original (estrategia intentada) era concentrarse en la venta de mquinas de
250 cm3 y 350 cm3 a los entusiastas de la motocicleta, en vez de vender la
Honda Cubs, de 50 cm3 que tena gran xito en el Japn. Su instinto les
sugera que la Honda de 50 cm3 no se ajustaba al mercado estadounidense
donde todas las cosas eran ms grandes y ms lujosas que en el pas nipn.
Sin embargo, las ventas de motos de 250 cm3 v 350 cm3 eran bajas, adems
estos aparatos sufran muchas fallas mecnicas. Pareca como si la estrategia
de Honda fuera a fracasar. Al mismo tiempo, los ejecutivos japoneses se
transportaban en la Honda de 50 cm3 para hacer diligencias en Los Angeles y
atraan bastante la atencin. Un da recibieron una llamada de un comprador
de Sears Roebuck quien deseaba vender este modelo a un amplio mercado de
norteamericanos que no necesariamente eran fanticos de las motos. Los
ejecutivos de Honda estaban indecisos en cuanto a la venta de las pequeas
motos por temor a comprometerse con distribuidores locales quienes
podran luego asociarse con unas mquinas "intiles". Al final estos
ejecutivos vivieron la situacin anterior debido al fracaso de los modelos de
250 cm3 y 350 cm3. Lo dems es historia. Honda tropez con un segmento de
mercado intacto que prob ser enorme: el promedio de norteamericanos que
nunca haba posedo una motocicleta. Honda tambin encontr un canal de
distribucin no utilizado: los minoristas generales en vez de los almacenes
especializados en motocicletas. En 1964 aproximadamente una de cada dos
motocicletas vendidas en EE.UU. era una Honda.
La explicacin convencional del xito de Honda consiste en que la compaa
redefini la industria norteamericana de motocicletas con una estrategia
intentada, brillantemente concebida. En realidad la estrategia intentada de
Honda fue casi un desastre. La estrategia surgi no mediante planeacin, sino
mediante una accin no planeada llevada a cabo en respuesta a
circunstancias no previstas. Aun as, debe darse el crdito a la administracin
japonesa por el reconocimiento de la fortaleza de la estrategia emergente y
por seguirla con vigor.

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El punto crtico del ejemplo de Honda demuestra que, en contraste con la
perspectiva en que todas las estrategias son planeadas, dentro de una
organizacin pueden surgir estrategias exitosas sin una planeacin previa
como frecuente respuesta a circunstancias no previstas.
La importancia que hoy se da a la Planeacin Estratgica en las empresas en
USA y otros Pases refleja el hecho de que existen beneficios significativos
por obtener mediante un proceso explcito de formulacin de una estrategia,
para asegurar que por lo menos las polticas (si no las acciones) de los
departamentos funcionales estn coordinadas y dirigidas a un grupo de
objetivos comunes.
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno
relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el
aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales
en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como las
posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las
fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un
sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas
las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas
habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia
ni mala suerte. Ms bien, la competencia en un sector industrial tiene sus
races en su estructura econmica fundamental y va ms all del
comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la
competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas competitivas
bsicas que estn mostradas en la siguiente figura.
La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el
sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido.

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El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los
ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la
formulacin de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y por
medio de su visin, determinan la direccin de la empresa. En consecuencia,
sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse
detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia.
El propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la
determinacin de triunfar en un entorno competitivo.
Identificacin de la Misin
La matriz TOWS es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas de la organizacin.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de
las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se
considera como una actividad comn en las empresas. A esta matriz se le
conoce en espaol como matriz FODA, acrnimo de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. El punto de partida del modelo son
las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la
planificacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis,
problemas o amenazas.
La matriz TOWS es de aparicin reciente y sirve para analizar la situacin
competitiva de una empresa e incluso de una nacin.
Este anlisis estratgico llamado FODA, herramienta utilizada por los
estrategas de la organizacin y que es aplicable a cualquier tipo de
organizacin.
Anlisis Externo o Perfil Externo
El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos de
amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira en torno de la situacin
competitiva, asi como de los factores econmicos sociales, polticos, legales,
demogrficos y geogrficos. Adems, el entorno debe examinarse en funcin

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de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores
indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa.
Vamos a distinguir 4 herramientas bsicas de anlisis del entorno:
a) Las Oportunidades:
En cualquier entorno la empresa necesita encontrar oportunidades para
actuar. Es un elemento de anlisis estratgico.
La oportunidad es un momento favorable. La duda est donde surgen las
oportunidades. Pueden ser
- Situaciones inesperadas: cambios repentinos
- Aparicin de necesidades nuevas en el medio: debido a cambios de
costumbre.
- Cambios de demogrficos.
- Nuevos conocimientos.
Las oportunidades deben detectarse desde dentro de la organizacin a travs
de:
Informacin: tener un seguimiento de lo que est ocurriendo en el
entorno.
Visin de conjunto: es una caracterstica del estratega.
Condiciones personales: aqu influyen el olfato, la intuicin y la capacidad
de observacin.
b) Amenazas:
Son los elementos desfavorables que pueden darse en el entorno presente o
en futuro.
La bsqueda de amenazas es una operacin de rastrillo en el entorno. Son
todos los elementos que pueden afectar negativamente a nuestra
organizacin.

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Para esto se necesita:
- Tener una mente de estratega
- Tener la informacin al da para poder detectar las amenazas
El principal tipo de amenaza est dado en el entorno tecnolgico, donde se
estn dando cambios peridicamente.
c) Adversarios:
Toda organizacin tiene adversarios reales o potenciales. Estos son:
Competidores
Organizaciones ecolgicas que reclaman constantemente
Organizaciones del Estado que ponen regulaciones
Organizaciones de consumidores que estn prestas a reclamar
Generalmente el punto central de los adversarios son los competidores.
d) Los Aliados:
Estos son importantes y son:
Organizaciones que se complementan, son colaboradores.
Uniones de organizaciones para enfrentar problemas comunes.
Estos 4 elementos del perfil externo (Las Oportunidades, las Amenazas, los
Adversarios y los Aliados) no son fciles de manejar, hay indicaciones para el
manejo:
1. Cuando hay un entorno futuro no podemos tomar todo lo que existe en ese
entorno porque sera muy caro y son muchos. Hay que seleccionar las
variables claves. Descartar los elementos que ms nos van a afectar.
2. Hacer esta seleccin implica contar con informacin. La informacin en el
presente es abundante, hay muchas fuentes de donde extraerla. El
estratega tiene que ser una persona muy bien informada. El problema de
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la informacin con respecto al futuro, porque la informacin que tenemos
hoy para el futuro es incierta.
Para esto necesitamos aclarar o tener presente:
-

Anlisis de entornos pasados para tener ciertas orientaciones.

El conocimiento del presente nos sirve como un elemento de referencia.


Con los datos del pasado y del presente se puede hacer una estimacin
para el futuro.

Hacer estudios proyectivos. Tomando distintos elementos se pronostica


el futuro, lo que puede ser una fuente de informacin.

La legislacin tambin es una fuente de informacin para analizar o


tener presente en las amenazas.

Con todo lo anterior se requiere llegar a la determinacin del escenario


futuro, el el cual va a actuar la organizacin.
Hay que tratar de disear un escenario futuro, pero todas las tcnicas son
relativas y no absolutas, la informacin no se conoce totalmente y la eleccin
de variables no siempre es la correcta.
Muchas veces o siempre, nos planteamos ms de un escenario, generalmente
tres:
realista: el ms cercano a la realidad.
pesimista: las cosas se dan peor.
optimista: las cosas se dan mejor.
Anlisis Interno o Perfil Interno
a) Fortalezas:
Son aspectos que hacen fuerte a la organizacin. Son los que proporcionan
una ventaja frente al entorno que la rodea. Son elementos de ventajas
comparativa.

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Las fortalezas desde el punto de vista estratgico no son absolutas, lo que hoy
es una fortaleza, maana puede no serlo o ser una debilidad.
Una fortaleza es tal porque depende de una situacin imperante. Pero si la
situacin cambia, la fortaleza tambin (ejemplo el caso del invento del salitre
sinttico que perjudic a Chile).
Una fortaleza puede serlo, pero al mismo tiempo tambin puede crear
amenazas. Otro caso es que las fortalezas pueden perderse o desvanecerse. El
entorno al ser cambiante, hace variar tambin la forma como se utilizan estas
fortalezas.
b) Debilidades:
Son aspectos que afectan en forma desfavorable a la organizacin. Tampoco son
absolutas y tambin varan en el tiempo y dependen de la situacin.
Las debilidades y las fortalezas son contingencias en el tiempo. A nosotros nos
interesarn las debilidades y fortalezas a futuro para poder anticiparnos a ellas y
ganar a nuestros adversarios.
Toda organizacin es un grupo social y un cuerpo poltico, por lo tanto, en toda
organizacin hay problemas de tipo poltico y en toda organizacin que hay un juego
poltico, hay pugnas de distintos tipos, como las pugnas de profesionales.
Se van creando grupos con valores, con intereses diferentes, lo que genera los
grupos de poder, coaliciones de poder. Estas coaliciones pueden ser una debilidad o
una fortaleza, dependiendo si van para un mismo lado o no.
Tambin es importante analizar en qu sentido afectan la coalicin (o coaliciones) a
la misin de la empresa.
Diagnstico Pronstico
Determinacin de Objetivos Organizacionales
Determinacin de Objetivos Funcionales
Seleccin de Cursos de Accin
Implementacin y Control de la Planificacin.

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5.

Los Propsitos de la Planeacin Estratgica

Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los


altos directivos como los dems directores deberan entender claramente lo
que es y lo que no es la planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los
beneficios que les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a su
empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Slo as
la direccin est preparada para disear el proceso.
Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos.
Una compaa en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas
ms que otras; por ejemplo, una empresa importante con una produccin
diversificada posiblemente considera la coordinacin de planes entre las
divisiones particularmente urgentes. Para otra compaa, cuyos negocios no
han sido buenos, puede que sea una meta urgente.
FORMULACION DE PLANES
El Plan para Planear
Los manuales de planeacin tambin pueden abarcar la siguiente
informacin: la manera en la que la alta direccin integra la planeacin
estratgica en el deber directivo, las misiones y filosofas de la compaa. Los
asuntos principales relacionados con la alta direccin, una evaluacin del
medio ambiente que se usar como premisa en la planeacin, estrategias y
polticas que la alta direccin quiere imponer en eL pensamiento de todos
aquellos involucrados en el proceso de planeacin, procedimientos
estndares de distribucin de capital, una crtica de resultados anteriores,
una explicacin de tcnicas de pronsticos interesantes para las divisiones,
ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeacin tales como
estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de informacin aclarar
lo que se espera de aquellos involucrados en la planeacin. Puede realizar
ms funciones que aquel con requisitos de informacin resumidos.
1. Cambio de direccin de la empresa.
2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
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3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
4. Sealar asuntos estratgicos para consideracin de la alta direccin.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y
el personal de investigacin en el desarrollo de nuevos productos.
Distribuir los bienes entre las reas de acuerdo con sus potenciales.
6. Desarrollar una mejor informacin para que los directivos tomen
mejores decisiones.
7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes
operativos a corto plazo.
8. Desarrollar anlisis situacionales de las oportunidades y peligros para
proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en
vista de sus potencialidades y debilidades.
9. Desarrollar una mejor coordinacin interna de actividades.
10. Desarrollar una mejor comunicacin.
11. Obtener el control de las operaciones.
12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un
mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad
para que la compaa se adapte a ste.
13. Evitar el desempeo forzado.
14. Capacitar ejecutivos.
15. Proporcionar un mapa para indicar en dnde estar ubicada la
compaa y cmo llegar hasta all.
16. Establecer objetivos ms reales y exigentes, pero dentro de lo posible.
17. Revisar y examinar actividades actuales como tambin hacer ajustes y
modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de
las metas de la empresa.

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18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para
adaptarse mejor.
19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta".
20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.

Adems, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje comn


para todos los que estn relacionados con la planeacin. Tambin puede
establecer normas para juzgar la calidad de los planes y puede facilitar la
consolidacin de los mismos. Es de importancia considerable que un manual
de planeacin bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es
fcil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los
manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas
innovadoras a requisitos de informacin, muestran claramente el
involucramiento y el deber de la alta direccin, exigen creatividad y tienden a
estimular el pensamiento innovador.
Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el
personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeacin. Pero
no slo pueden educar a los directores en la planeacin y ayudar a
capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que tambin pueden
servir como el medio para explicar las filosofas, polticas principales y
aspiraciones de la alta gerencia.
JERARQUIA DE LOS PLANES

Gerentes: altos y medios

Gerentes: medios y de primera

Lnea

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B.TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes
estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras
que los planes operacionales, indican sern implantados los planes
estratgicos mediante las actividades diarias.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes
estratgicos y operativos.
1.

Los horizontes temporales. Los planes estratgicos tienden a implicar


aos y a veces dcadas. Por ejemplo, Coca - Cola adopt una estrategia de
alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado
ms rentable en la dcada de 1990. Durante por lo menos cinco aos,
Coca - Cola compr o construyo compaas en las plantas
embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca - Cola seran la bebida no
alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intencin
de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville,
Francia, la Feria Mundial de Sevilla, Espaa y en otros importantes
eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los
embotelladores en Francia, promulg estas metas estratgicas
contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la
recientemente creada universidad Coca - Cola, a los que envi a visitar a
los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales
utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de
que la Coca fuera debidamente exhibida.

2.

Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades


organizacionales, mientras que los planes operativos tienen un alcance
ms estrecho y limitado. Por tal razn algunos especialistas en
administracin hacen una distincin entre metas estratgicas y
objetivos operativos. (Utilizaremos los trminos indistintamente, sin
embargo, dando por hecho que an las metas estratgicas deben
establecerse en trminos especficos, medibles e incluyendo una fecha de
realizacin.

3.

Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son


generales y engaosamente simples.

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4.

Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las


metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes
estratgicos, as como la misin general de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LAS METAS


Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.
1- Las metas proporcionan un sentido de direccin
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la
confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo
que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las
organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de
inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que
encuentran.
2- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los
cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta
o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta
manera nuestros escasos recursos comenzamos a establecer prioridades.
Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que
coordinar las acciones de muchos individuos.
3- Las metas guan nuestros planes y decisiones
Le gustara convertirse en un campen de ajedrez? O en un campen
olmpico? Las respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo
como a corto plazo y le ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al
preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la
organizacin de su meta?
4- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica
fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los
individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por

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tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la accin
que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas.
Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si
enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas
mediante la modificacin de nuestro plan.

6.

Procesos y Desarrollo de la Planeacin Estratgica:

Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro


en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que
se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias
y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con
ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuacin. Todo
proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los
trabajadores, solo as se lograr en las empresas.
El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas:
A. Formulacin de la estrategia
B. Implementacin de la estrategia y
C. Evaluacin de la estrategia
A. Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin,
definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn.
Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu
nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar
recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es
aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable

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fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una
adquisicin hostil.
A.1 Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin
de la organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen
todos los estrategas qu queremos de la empresa?.
La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte
interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro
as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los
administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto
o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la
manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros
dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente
juegan un papel importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro
operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la
maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son
objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista.
A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos
concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del
proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su
estrategia. Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern
mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el

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proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos,
esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los
objetivos clave o ms importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se
comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima
situacin suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o
una formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la
organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una
estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus
acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los
administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas
enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes
estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos
administradores se formulan preguntas como las siguientes:
Cul es nuestro negocio y cul debera ser?
Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?
Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas
competitivas que tenemos?
En qu reas de competencia sobresalimos
A.3 Anlisis del Ambiente
Luego de definir las metas e la organizacin, los objetivos y la estrategia
actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para
poder lograr nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que
los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y
poltico /legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas
en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores.

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TOMO II
Asimismo, este anlisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles
para la organizacin y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el
nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de
una organizacin.
Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis:
Anlisis Externo
Anlisis Interno
A.3.1 Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas
en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las
oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin
cualquiera; de ah el trmino "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el
inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente
nacional y el macro ambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva
de la organizacin central y sus principales competidores, como tambin la
etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados
son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto
de la globalizacin en la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos,
jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran
beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En
caso contrario, entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de

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una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional
facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de
competencia de las compaas extranjeras.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas
deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades
externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por
consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar
las Oportunidades y amenazas externas
A.3.2 Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de
la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y
calidad de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que
puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas
incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y
sistema computarizado de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la
medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria.
Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de
escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la
eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los
clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la
organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de
la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir
estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
En esta etapa se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y

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capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una
firma.
A.4 Toma de Decisiones Estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades
y amenazas externas.
Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de
una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y
corregir debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
A.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una
brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos
clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se
puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones
lgicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el
enfoque estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se
necesitar mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en
un nuevo enfoque estratgico.
A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones
estratgicas: (1)
La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y
objetivos congruentes, (2)
Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos
durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia, (3)

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Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en
cuenta los recursos y capacidades de la organizacin (4)
Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se
esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las
opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio
particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.
Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.
A.4.3 Seleccin de Alternativas Estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern
seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin.
Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la
organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de
invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no
pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un
plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que
no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas
reconocidas de la empresa.
B. Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la
implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin
estratgica.
Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4
componentes principales:
B.1-Diseo de una estructura organizacional
B.2-Diseo de sistemas de control
B.3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
B.4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

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B.1 Diseo de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si
esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura
correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas
y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los
aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en
subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre
subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe
funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o
descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo
para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir,
divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para
integrar esas subunidades.
B.2 Diseo de sistema de control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo
evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las
subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de
produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la
cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo
de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus
empleados.
B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas
respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de
liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de
manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de
una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad
de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer
sistemas de control que premien la creatividad tcnica.

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B.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por
una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional
desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los
diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una
organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por
tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin
en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver
mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a
travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar,
los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s
acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la
formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de
estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica.
El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda
modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una
organizacin.
C. Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cundo no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es
necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra
la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta
sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes
o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo
estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente
ocasin se establecen objetivos ms conservadores.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de
sistemas de control estratgico.
He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:
(1) est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
(2) estn logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
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(1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes,
(2) Medicin del desempeo
(3) Aplicacin de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito
de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.
Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta
administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las
principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa?
Cules son las metas y las expectativas para cada negocio?
Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para
alcanzar las metas de negocios especficos y se ocupa de la administracin de
los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas
tales como:
Cmo competirn los negocios dentro de su mercado?
Qu productos y servicios debera ofrecer?
A qu cliente intenta servir?
De qu manera debern ser administrados las diversas funciones
(Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del
mercado? Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta
estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y
como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las
condiciones del mercado.

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3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un rea
funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la
unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la
administracin de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigacin y Desarrollo,
Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la
estrategia a nivel de unidad comercial.
A. Los Tipos de Estrategias
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a
presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:
A. Las Estrategias de Integracin,
B. Las Estrategias Intensivas,
C. Las Estrategias de Diversificacin; y
D. Las Estrategias Defensivas
A.1 Las Estrategias de Integracin
Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la
integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin
vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los
proveedores y a la competencia
A.1.1 Integracin hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una
compaa est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia
delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales
y extranjeras, la ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de
EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de
dlares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de CocaCola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la
eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas.

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Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar
franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias,
porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
A.1.2 Integracin hacia atrs
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para
aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el
dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores
actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las
necesidades de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos
basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de
los empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia
atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.
A.1.3 La Integracin horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor
cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las
tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez
ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las
fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten
aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y
competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo
recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa,
despus de
Volkswagen y Volvo.
A.2 Las Estrategias Intensivas
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque

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Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la
empresa con los productos existentes.
A.2.1 Penetracin en el Mercado
Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa
sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado
incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario,
ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las
actividades publicitarias.
Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en
publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor
posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de
pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los
mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias
tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no
conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500
millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha
ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental.
La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces
se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.
A.2.3 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas
mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las
pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de
dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado

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TOMO II
una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores,
colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.
A.3 Las Estrategias de Diversificacin
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica,
horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de
diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones
tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios
diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada.
Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la
bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones
menos rentables a efecto de Concentrarse en los negocios nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "cian a la trama" y que
no divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la
empresa. No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada
y exitosa en algunos casos.
A.3.1 La Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con
el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el
ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin
por cable e Internet.
A.3.2 La Diversificacin Horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para
los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es
tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una
empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la
adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony
Corporation. Esta compra sum3.4 mil millones de dlares y representa la
adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense
del entretenimiento.
A.3.3 La Diversificacin en conglomerado

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Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas
empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en
las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas
y vender las divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General
Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
A.4 Las Estrategias Defensivas
Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el
encogimiento, la Desinversin o la liquidacin.
A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da
cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal,
con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el
proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen
una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la
nueva entidad. Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin
se usan cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus
comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus
riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y
Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin entre competidores
tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo,
tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de produccin.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos
y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento,
en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con
miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin.
Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y
sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin.
El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto

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TOMO II
de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el
cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la
automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de
sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un
tipo efectivo de estrategia para encogerse.
A.4.3 Desinversin
La Desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un
ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la
cual se deshace de su negocio aeronutico.
A.4.4 Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

7.

Prctica De Los Procesos Estratgicos

La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no


para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda
enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones
cambiantes propias de su entorno. Para obtener lo mejor de las tecnologas de la
Planeacin Estratgica, es necesario:
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Convocar a todo el personal para que suministre la informacin.
Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible
de alternativas (cursos de accin).
Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en
trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar
eficientemente el trabajo de los implicados.
Planificacin empresarial, funcional y de accin.
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Qu ocurre si se acta directamente sin realizar en primer lugar una estrategia?


Ahora es el momento en el que se pasa a funcionar. La mayora de las
organizaciones encuentra ms sencillo ponerse manos la obra de inmediato que
llevar a cabo una estrategia. Planificar un taller o lanzar una campaa?
Vamos a trabajar de una vez! No obstante, sin el trabajo estratgico preliminar,
no hay manera de evaluar si el taller, la campaa o el enfoque son adecuados.
Como ejemplo, se puede tomar a una organizacin estadounidense con gran xito
en la prevencin del VIH / SIDA en su propio pas. Esta organizacin tambin se
fund en un pas en desarrollo africano para realizar el mismo tipo de trabajo y se
envi a un director de programas experimentado que obtuvo grandes logros en
EE.UU. Bsicamente, centr su programa en las personas homosexuales y emple
una especie de estrategia de choque para conseguir que estas personas del pas
africano en desarrollo entendieran cmo prevenir la expansin de la enfermedad.
Sin embargo, los hechos demuestran que en los pases africanos la expansin de la
enfermedad tiene lugar principalmente a travs de las relaciones heterosexuales;
adems, estas personas eran
menos receptivas en cuanto a homosexualidad se refiere en comparacin con
aquellas otras personas en San Francisco o Nueva York. Se necesitaba otro tipo de
estrategia, ya que al actuar de manera directa sin un previo proceso de plan
estratgico, fracas a la hora de tener un impacto en la epidemia del VIH / SIDA
en este pas en desarrollo.
Qu es un plan empresarial, funcional y de accin?
stas son palabras diferentes para referirse a un proceso muy similar. Cada una de
ellas se refiere a un plan de aplicacin para conseguir tus metas y objetivos. Por
motivos de simplificacin, en general nos referimos a este proceso como
planificacin de accin y al propio plan como plan de accin.
Una vez se tiene el plan estratgico, el plan de accin responde a las siguientes
preguntas:
Qu hace falta hacer?
Cmo se va a hacer?
Quin lo va a hacer?

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TOMO II
Cundo tiene que estar acabado?
Qu recurso se requiere para hacerlo?
Las respuestas a estas preguntas te darn la base para planificar un presupuesto y
as recaudar fondos o ingresos. (Otra de las herramientas trata de manera ms
especfica el proceso para elaborar un presupuesto)
Por ejemplo, tu visin consiste en que todo nio en un determinado pas tenga
acceso a una educacin infantil temprana y asequible. Tu meta consiste en
asegurar un nmero suficiente de profesores que haga posible tu visin. Tu
objetivo es preparar en cada regin a un determinado nmero de profesores que
trabajen desde casa, a travs de la creacin de talleres en estas regiones. Tu plan
de accin contestar a las preguntas clave en detalle como se indica a
continuacin:
El nmero exacto de talleres y los objetivos de asistencia en cada uno de
ellos (inclusive el perfil del tipo de participantes deseados).
Cmo sern contratados los participantes, quin estar implicado y cundo
va a tener lugar.
Qu currculo se va a emplear, quin lo desarrollar y cundo.
Cundo y dnde se celebrarn los talleres y quin se encargar de
organizarlo.
Cmo, cundo y quin va a realizar el seguimiento y evaluacin de la
estrategia de los talleres.
Qu recursos se requiere para llevar a cabo cada uno de los pasos a
realizar.
Un presupuesto detallado.
Todo esto se podra resumir de la siguiente manera:
Un plan de produccin para el proyecto,
Un plan de recursos humanos para el proyecto
Un plan de duracin para el proyecto,
Un presupuesto resumido o un plan financiero para el proyecto.
El plan de produccin resume aquello que va ser producido, por ejemplo, 200
talleres, 4.000 profesores formados, un currculo publicado en un formato que
pueda reproducirse, 25 formadores con preparacin, etc.
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El plan de recursos humanos proporciona detalles sobre cmo se afrontarn los


requisitos en cuestin de recursos humanos del proyecto. Por ejemplo; dos
formadores experimentados del personal actual de la organizacin; 25 formadores
con preparacin que sern capacitados para llevar a cabo los procesos de
formacin y que sern seleccionados desde las organizaciones comunitarias en
cada regin; una administracin por parte del Director del Departamento de
Formacin; un administrador que trate con asuntos de logstica en cada regin,
apoyado por una organizacin local, etc.
El plan de duracin muestra la relacin existente entre las actividades y aquello
que ha de realizarse en primer lugar. Existen herramientas para llevarlo a cabo y
en el conjunto de herramientas de la planificacin de accin se encuentran
referidas.
El presupuesto resumido incluye tus principales categoras de elementos junto con
un plan para hacer circular el dinero. (La herramienta sobre cmo elaborar
presupuestos explica cmo realizar un plan hacer circular dinero).
Para obtener ms informacin sobre herramientas y tcnicas que pueden ser tiles
para la planificacin de accin, tambin puedes ver el apartado sobre herramientas
de planificacindescripcin general.
Una vez que hayas hecho la planificacin estratgica y de accin, estars en el
buen camino para realizar la aplicacin.
Habra que considerar el hecho de planificar para una organizacin o un para un
proyecto?
Los principios son los mismos, pero con unas mnimas diferencias. En las
prximas dos pginas nos centramos en los distintos nfasis, segn planifiques
para una organizacin o para un proyecto.
Planificacin para una organizacin
Alguna de los puntos que habra que considerar cuando planificas para una
organizacin al completo son los siguientes:
Cuando comienzas una nueva organizacin, presta especial atencin a la
fase de planificacin estratgica. El trabajo a realizar sobre la evaluacin
de las necesidades y el anlisis de los problemas en esta etapa resulta vital.
(Ambos son tratados en detalle en esta herramienta).
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TOMO II

Haz revisiones estratgicas con regularidad (dos al ao), al igual que


planificaciones estratgicas (en perodos de tres a cinco aos), para
asegurar que tus estrategias an son firmes y las mejores posibles.
Fundamenta tus revisiones estratgicas y procesos de planificacin
estratgica sobre la base de algn mtodo de evaluacin. (Ver el apartado
sobre Planificacin para el seguimiento y evaluacin en esta herramienta y
la herramienta referente al Seguimiento y Evaluacin).
Deja la planificacin de accin para los proyectos o unidades encargadas
de esta tarea.
No supongas que la distribucin del trabajo tiene que ser la misma que la
habitualsi el trabajo cambia, la estructura de la organizacin puede que
tambin cambie. (Ver el apartado sobre La forma sigue a la funcin).
Implica a todos los departamentos, unidades, proyectos y programas en un
proceso de planificacin organizativo, pero sigue las directrices dadas en
el apartado Quin planifica?
Es decisin del equipo administrativo integrar planes para que el plan
organizativo sea coherente, en vez de un trabajo inconsistente con distintos
planes.
Es decisin del equipo administrativo asegurar que los recursos se
encuentran adecuadamente distribuidos segn el plan de accin.
Planificacin para un proyecto
stos son algunos de los puntos a tener en cuenta cuando se planifica para un
proyecto:
Necesitas ser muy claro acerca de la relacin entre el proyecto y la
organizacin a la que pertenece. Debe existir una relacin orgnica entre
ellos. No puedes simplemente aadir un proyecto al trabajo de una
organizacin porque parece una buena idea. Debe ajustarse a tu visin,
valores, y declaracin de la misin. (Ver el apartado sobre Elementos de
un marco estratgico).
Necesitas hacer una planificacin estratgica inicial que sea prudente, y a
continuacin, revisiones estratgicas regulares (posiblemente cada seis
meses), debido al ajuste temporal al que ests limitado. Esto te permitir
hacer modificaciones a tiempo.
Necesitas planear tu tiempo con prudencia. A menudo, un proyecto tiene
un perodo de tiempo limitado y, por tanto, tienes que ser capaz de
producir los resultados propuestos en este tiempo especificado.
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Necesitas planificar tus necesidades de recursos con prudencia. Es


probable que intentes recaudar dinero en particular para el proyecto, por lo
que es importante que esto se lleve a cabo correctamente.
Necesitas definir tu plan de recursos humanos con relacin a la capacidad
restante que ya existe en la organizacin.
Necesitas planificar tus puntos de entrada y salida, de modo que otros
interesados directos y la organizacin en conjunto comprendan las
consecuencias de la duracin del proyecto planificado.
Necesitas planificar cmo vas a conectar el trabajo del proyecto con el
trabajo que ya llevas a cabo en la organizacin. Es importante evitar que
los proyectos se conviertan en imperios separados y que no parezcan
parte de la organizacin.
Necesitas asegurarte de que tus planes de accin no interfieran con las
actividades cotidianas de la organizacin, o bien, coincidan con las
actividades de otros proyectos y/o departamentos.
TRABAJO DE BASE
Algunas organizaciones anuncian que vamos a hacer nuestra planificacin el 27
y 28 de noviembre y luego organizan un taller en el que todos analizan cuales
son las necesidades existentes para el nuevo ao: se ponen de acuerdo sobre el
tiempo, las reas de responsabilidad, etc. Esto no es lo que consideramos trabajo
de base para una planificacin. Aquellas organizaciones que confan en este tipo
de planificacin corren el riesgo de deshacerse con ms probabilidad, en cuanto su
entorno cambia o el funcionamiento interno de la organizacin no es todo lo
correcto que cabe esperar. Aunque la asignacin de tareas forma parte de la
planificacin de accin, ocurre a medida que se realiza cualquier proceso de
planificacin. Habra mucho que hacer con anterioridad.
La base necesaria para la planificacin es ligeramente distinta dependiendo de que
la organizacin o el proyecto haya existido durante un tiempo, o bien, est nada
ms que empezando.
Organizacin/proyecto
organizativo

existenteRevisin

del

progreso

/Diagnstico

Cuando una organizacin o proyecto ha existido durante un tiempo, parte de la


base para un proceso de planificacin implica lo siguiente:

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TOMO II

Revisar el trabajo realizado desde el ltimo proceso importante de


planificacin, en relacin con el conjunto de objetivos.
Hacer un diagnstico organizativo que establezca la actual salud interna de
la organizacin.
La revisin del trabajo realizado se llevar mejor a cabo en aquellos proyectos,
departamentos o unidades en los que el trabajo estaba realmente ubicado. Lo ideal
sera que, despus del proceso de planificacin anterior, cada proyecto,
departamento o unidad creara su propio formato, con el que medir el progreso e
informar al resto de las organizaciones sobre ste. Lo que se requiere ahora es
ponerlo todo en conjunto y analizar aquello que ayud y dificult el trabajo. Cada
proyecto, departamento o unidad tambin podra hacer un Anlisis FADO (ver el
apartado que lo describe). En el apartado: Herramientas 1: estructuracin del
anlisis para el progreso del trabajo, se propone un mtodo para estructurar la
revisin del trabajo. Este tipo de revisin tambin debera realizarlo la directiva y
administracin y la seccin de finanzas de la organizacin.
La direccin de una organizacin debera hacer un diagnstico organizativo de
manera regular. Sin embargo, a la hora de preparar un ejercicio de planificacin
de mayor importancia, las percepciones obtenidas del diagnstico han de ponerse
en conjunto, analizarse y resumirse en el proceso de planificacin. Herramientas
1: formato para el informe del diagnstico organizativo, propone un modo de
realizarlo. El diagnstico organizativo implica:
Una exploracin interna de la organizacin de manera constante para
examinar asuntos y tendencias que estn surgiendo.
Una identificacin de los asuntos problemticos clave.
Un anlisis de las causas aparentes de los problemas.
Un diagnstico de las causas subyacentes y su conexin.
Qu tipo de preguntas tendra que ser capaz de responder un diagnstico
organizativo?
El tipo de preguntas en las que est interesada una organizacin son las siguientes:
Por qu la organizacin al completo, o al menos parte de ella, no est
cumpliendo con los objetivos de produccin de modo constante?

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Con qu tipo de crisis tratamos? Podran haberse evitado?


Cunto conflicto emerge en la organizacin y de qu manera hace
impacto en nuestro trabajo?
Por qu el movimiento de renovacin del personal ha sido tan elevado
este ao pasado?
Ha surgido algn tipo de tendencia en cuanto a quejas se refiere?
Mantiene nuestros sistemas de administracin y finanzas el ritmo de
trabajo? Si no fuera as, cul es el motivo?
Estamos preparados para afrontar probables retos en un futuro prximo?
Si no fuera as, cul es el motivo?
Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo
Herramientas 1: formato para el informe del diagnstico
Nueva organizacin/proyectoAnlisis
necesidades

de

problemas/evaluacin

de

las

El trabajo de base relacionado con la creacin de una nueva organizacin y el


desarrollo de su plan de estrategia y accin constituye un desafo. Cabe plantear
los siguientes requisitos:
Atencin a los problemas que la organizacin quiere afrontar.
Una evaluacin preliminar de aquello que ser necesario para afrontar
estos problemas.
Las organizaciones de nuevo desarrollo, con frecuencia, empiezan con una idea
que pretende enfrentarse a un problema. Antes de planificar, sin embargo, es
importante tener un conocimiento exhaustivo de este problema aparente,
basndonos en una investigacin con una lnea de referencia (ver Glosario de
trminos). Esta investigacin te ayudar a comprender la relacin entre diferentes
problemas y dnde es razonable hacer suposiciones en cuanto a causa y efecto se
refiere.

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TOMO II
En el apartado Herramientas 2: anlisis de problemas, hay una herramienta de
ayuda para analizar rigurosamente (ver Glosario de trminos) problemas que crees
que existen. Es importante implicar a las comunidades a las que esperas ayudar en
el anlisis de problemas. Si no lo consigues,
puede que acabes con un proyecto u
organizacin que nadie desea. Una comunidad
puede ser: todas las personas en una amplia rea
geogrfica (una regin), todas las personas en un
rea geogrfica definida (la comunidad de
Shacktown), un grupo especfico de personas en
un rea geogrfica (todos los profesores de la
regin A), un grupo especfico de personas a
nivel nacional (la juventud de nuestro pas), otras
organizaciones (todas las ONGs que hacen
trabajo de alfabetizacin). Deseas saber tanto
como sea posible sobre la comunidad que
esperas ayudar o asistir, de modo que realizas
una labor de averiguacin e investigacin de los
hechos y la situacin real en la que vive. A continuacin, implicas a la comunidad
para que identifique los problemas relevantes a los que se enfrentan. Con esta
comprensin del problema, analizas aquello que se necesita en una organizacin
para ayudar a la comunidad. A la larga, la eficacia del trabajo de desarrollo
debera medirse con su capacidad para enfrentarse a los problemas subyacentes
que han sido experimentados por las comunidades beneficiarias.
Una vez que ya tengas claro los problemas de la comunidad, puedes comenzar a
hablar sobre la funcin de la organizacin que habra que crear, y a continuacin,
sobre la forma y la estructura. En el apartado Herramientas 2: consideracin de las
opciones organizativas, encontrars algunas cuestiones adecuadas para esta fase.
Por ejemplo: digamos que sois un grupo de enfermeras y enfermeros con
experiencia en el sector sanitario pblico; comenzasteis con una idea sobre un
proyecto u organizacin para formar al personal sanitario de reas desfavorecidas
con pobres antecedentes sanitarios; pensasteis que formarais a estas personas con
la idea de proporcionar un servicio de asistencia sanitaria bsica para ofrecer
consejo sobre rehidratacin, el cuidado de los ancianos en casa o atencin
sanitaria desde el lugar de residencia para personas con VIH / SIDA. Sin embargo,
cuando llevas a cabo el anlisis de problemas, descubres que la causa subyacente
de la mayora de las enfermedades en las reas de trabajo es las pobres

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condiciones de salubridad existentes, incluyendo el alcantarillado, las aguas


residuales y la recogida de basuras. En realidad, estas reas disponen de personal
sanitario con una buena formacin que est desempeando una buena labor de
asistencia y ayuda. Sin embargo, no estn
capacitados para movilizar a las
comunidades para que se enfrenten a estos
malos servicios proporcionados por las
autoridades locales. Tampoco es sta tu
competencia. Entonces, Qu habra que
hacer? Sigues de todos modos adelante
con lo que habas planificado?, o les dices
a estas comunidades: Muy bien, ahora
nos damos cuenta de que no nos
necesitis;
gracias
por
vuestra
colaboracin y adis; o bien, buscas la
manera de ampliar tu grupo para incluir la
experiencia necesaria para iniciar una
campaa a la vez que usas tu experiencia
sanitaria?
Recuerda que se crear todo un trabajo de infraestructuras alrededor de una
decisin para que siga adelante, por lo que es importante considerar el coste de
oportunidad implicado (ver Glosario de trminos).
Si decides seguir adelante con tu nueva organizacin o proyecto sobre la base de
tu anlisis de problemas y tu evaluacin de las necesidades, entonces lo llevars a
cabo basndote en una comprensin exhaustiva de la situacin y una evaluacin
rigurosa de la necesidad para la que te ofreces.
Nueva organizacin/proyectoEvaluacin de anlisis de problemas/necesidades
Herramientas 2: Anlisis de problemas
Cuando analizas problemas, resulta una buena idea usar un diagrama de rbol para
problemas (ver Glosario de trminos) para obtener ayuda. Este rbol de problemas
te ayudar a:
entender los problemas a los que se enfrentan las personas de un contexto
o comunidad especfica;
entender la relacin entre los diferentes problemas;
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59

TOMO II

entender el funcionamiento causa-efecto en relacin con los problemas.


Recomendamos que uses el rbol de problemas como mtodo de anlisis para que
puedas entender una comunidad o contexto que ya has investigado de manera
exhaustiva.
Los pasos para desarrollar un rbol de problemas son los siguientes:
1. Escribe diez declaraciones de problemas en tarjetas separadas. Cada tarjeta
debe describir un problema que las personas de una comunidad o contexto
hayan experimentado. Especifica cada una de estas declaraciones lo
mximo que puedas; por ejemplo: las mujeres tienen que caminar cuatro
Km. para obtener agua potable en vez de las mujeres tienen que caminar
mucho para obtener agua, o que el 50% de los alumnos que abandonan
la escuela no encuentra trabajo en vez de hay mucho desempleo.
Cuanto ms especfico sea el problema, ms sencillo ser encontrar una
causa y un efecto, y por lo tanto, posibles soluciones.
2. Elige un problema como punto de partida y escrbelo en una tarjeta de
diferente color. Puede que no sea el problema de ms relevancia, pero
proporciona una referencia central alrededor de la cual crear tu
interpretacin de la causa y el efecto.
3. Organiza el resto de las tarjetas con las declaraciones de problemas (en un
tablero, pared o mesa) alrededor del problema central anterior, segn el
tipo de relacin causa-efecto existente. Esta distribucin tendr el aspecto
del diagrama que aparece en la prxima pgina. Cada uno de los niveles
del diagrama, de abajo hacia arriba, corresponde a la vez a una causa y un
efecto, y adems, las causas y efectos estn relacionados incluso cuando
no se encuentran directamente conectados. Por ejemplo, la reduccin del
profesorado merma la moral y da lugar a que sea menos probable la
organizacin de un colegio de invierno. En este diagrama, el recuadro con
los ndices de fracaso escolar a final de curso constituye el problema
central. Cualquiera de los recuadros podra haber sido tu problema central
y aun as habras obtenido un rbol similar.
4. Aade cualquier tarjeta que consideres importante, comprueba la lgica de
causa y efecto y deshazte de las tarjetas que sean repetitivas.

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5. Examina el rbol de problemas para alcanzar un acuerdo en el que se


apruebe la validez de las relaciones de causa y efecto.
Existe un alto ndice de
embarazos entre las
adolescentes de la zona
Menos del 2% de los
alumnos que
abandonan la escuela
se titulan para
estudios superiores.

El crimen es un gran
problema en la zona

Nuestros hijos no
tienen expectativas
de futuro

El ndice de desempleo entre los 18 y


24 aos es del 64%

El ndice de fracaso en el
ltimo curso escolar es del
74%.en la zona.

La cultura de
enseanza y
aprendizaje en la
escuela es
deficiente.

El absentismo de
profesores y
alumnos es alto

El
profesorado
no est
cualificado

Se producen
boicoteos a
profesores.

El profesorado se
niega a organizar
un colegio de
invierno para
estudiantes de
ltimo curso.

Los padres que se


lo pueden permitir
envan a sus hijos a
otros colegios.

Las cifras han


descendido de
manera
espectacular y el
profesorado ha
sido reducido.

Slo los nios ms


pobres asisten al colegio,
pues las matrculas son
baratas y los servicios
mnimos.

Algunos puntos a recordar acerca del rbol de problemas:

Incluye a las personas que estn viviendo estos problemas cuando hagas el rbol de
problemas.
No existe un rbol de problemas perfecto; lo importante es obtener un
entendimiento exhaustivo de los problemas y la relacin entre las causas y los
efectos.
Para hacer un rbol de problemas til, necesitas tener los hechos: informacin real
sobre la comunidad.

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TOMO II

Algunos puntos a recordar acerca del rbol de problemas:

Incluye a las personas que estn viviendo estos problemas cuando hagas el rbol
de problemas.
No existe un rbol de problemas perfecto; lo importante es obtener un
entendimiento exhaustivo de los problemas y la relacin entre las causas y los
efectos.
Para hacer un rbol de problemas til, necesitas tener los hechos: informacin real
sobre la comunidad.

Gracias a Olive por su explicacin del rbol de problemas (ver el apartado con la lista de
Recursos).

Herramientas 2: consideracin de las opciones organizativas


Una vez acabado el anlisis de problemas, necesitas considerar las
opciones organizativas. stas son algunas preguntas tiles:

Qu validez tenan nuestras primeras suposiciones sobre los


problemas a los que se enfrentaba la comunidad?

Qu conjunto de problemas estamos ms capacitados para tratar?

Obtendremos alguna diferencia significativa de desarrollo o algn


cambio en la situacin general si tratamos estos problemas?

Tenemos la preparacin y los recursos para tratar estas reas


problemticas y hacer un impacto sobre sus problemas?

Qu tipo de organizacin o proyecto, y con qu tipo de enfoque,


podra tratar estas reas problemticas fundamentales?

Deberamos seguir adelante y planificar una organizacin o


proyecto?

Si fuera as, tenemos que buscar asociados?

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Si no fuera as, cmo nos ocupamos de las expectativas hasta ahora


suscitadas entre la comunidad?

Por ejemplo: en la situacin descrita anteriormente con el rbol, la


organizacin que planificaba el proyecto estaba especializada en la mejora
docente. Despus de hacer un rbol de problemas contando con grupos de
profesores, directores, padres y personas relacionadas con el departamento
de educacin, la organizacin consider que la falta de preparacin del
profesorado era tan slo una pequea parte de todo el problema. La
organizacin decidi seguir adelante y form una asociacin con otra
organizacin vinculada a trabajos de desarrollo organizativo en las escuelas,
por lo que intervinieron en equipo en todo un trabajo de desarrollo escolar
(ver tambin el apartado sobre Consideracin de posibles asociaciones).

PRIORIZAR
Una de las destrezas que necesitas tanto en la fase de trabajo de base como
en la propia fase de planificacin es la de priorizar. Esto implica tanto a
nuevas organizaciones y proyectos como a otras ya existentes que bien estn
creando nuevos proyectos o examinando su presente implicacin en un rea
de trabajo o en una comunidad. Priorizar significa decidir aquellos
asuntos que son ms importantes.
Una vez que comprendes los problemas de desarrollo que afronta la
comunidad o comunidades y has decidido que tienes algo que ofrecer ante
esa situacin, necesitas ser capaz de priorizar sobre aquellos impactos que
resultarn ms significativos con mayor probabilidad: dnde puedes hacer
mayor impacto para cambiar la situacin global con mayor probabilidad?
En Herramientas 2: anlisis de problemas, la organizacin implicada decidi
que si mejoraba la cultura de aprendizaje y enseanza en las escuelas, podra
cambiar la situacin general en la zona, mejorar los resultados del ltimo
curso escolar, permitir a cada vez ms alumnos continuar su educacin o
encontrar un empleo o autoempleo, realzar la moral general de la zona y
hacer impacto en la paliacin de la pobreza. En definitiva: la meta general de
la organizacin consista en mejorar la moral y la calidad de vida de la zona;
su siguiente meta inclua la mejora de la cultura de aprendizaje y enseanza

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63

TOMO II
en las escuelas y entre sus objetivos contaban una mejora adecuada del
profesorado y un desarrollo global de la escuela. Si la organizacin hubiera
estado especializada en el desarrollo de pequeas empresas, se habra
centrado en el desarrollo de destrezas empresariales para la juventud
desempleada. Sin embargo, su competencia era la educacin formal y
creyeron la posibilidad de cambiar la situacin de la zona trabajando en ella.
Para tener claro sus prioridades (priorizar), la organizacin se hizo las
siguientes preguntas:

Quines son los ms capacitados para tratar el problema


identificado?

Hay alguien ms haciendo lo que podemos hacer? Si fuera as,


tenemos algo que aportar?

En aquellas reas en las que estamos capacitados, dnde podemos


influir de la manera ms significativa? Dnde generaremos mayor
palanca (ver Glosario de trminos)?

Cules son los pros y los contras de este tipo de intervencin?

Ser el mejor modo de emplear los recursos de los que disponemos?


Merece la pena el coste de oportunidad (ver Glosario de trminos)?

En el ejemplo propuesto, la organizacin era nueva, pero las preguntas son


igualmente vlidas para organizaciones con una implicacin determinada.
Con frecuencia, estas preguntas pueden devolver al camino correcto a una
organizacin que se ha desviado de su misin, de modo que pueda volver a
centrarse en aquello que hace mejor. Cuando una organizacin se da cuenta
de que se est implicando en una serie de reas en las que no tiene la
capacidad o la competencia suficiente para afrontar un problema, le
convendra pensar en posibles asociaciones. Este tema ser tratado en la
siguiente pgina.
CONSIDERACIN DE POSIBLES ASOCIACIONES
Una asociacin implica la actividad conjunta de ms de una parte, en una
especie de esfuerzo colaborador, cooperativo o conjunto. En asociaciones de
desarrollo, los socios estn conectados por un deseo comn para crear una

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influencia en reas para que en ltima instancia mejore la vida de personas
normales, sobre todo la de aquellos que de alguna manera son reconocidos
como ms desfavorecidos. En una asociacin de desarrollo ideal, los socios
aprenden uno del otro y se influyen mutuamente como parte del proceso de
aprendizaje. Adems, complementan (llenan espacios) y aaden valor a las
aportaciones de cada uno para potenciar al mximo las producciones y
resultados de una intervencin de desarrollo. Una asociacin de desarrollo
debe caracterizarse por:

un respeto mutuo;

un aprendizaje mutuo;

un propsito compartido;

unos valores compartidos;

una responsabilidad colectiva para los resultados finales.

Dnde buscas socios?


Entre los posibles socios se pueden incluir:

otras organizaciones de sociedad civil;

el gobierno;

donantes;

el sector privado;

particulares.

Entre las asociaciones podemos incluir:

Trabajo por subcontrata (relacin de servicio a comisin);

Trabajo directamente financiado (implica a un donante invirtiendo en


un proyecto u organizacin);

Trabajo conjunto en un proyecto conjunto (las partes implicadas son


socios al completo);

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65

TOMO II

Creacin de un consorcio (varias organizaciones contribuyen con


distintas destrezas y competencias para alcanzar los requisitos de la
situacin);

Participacin en una red o una afiliacin informal diseada para


compartir informacin de inters comn y/o colectivo.

Aunque las relaciones de las asociaciones pueden llegar a ser complicadas,


permiten que las organizaciones de sociedad civil satisfagan sus necesidades
en situaciones en las que se encuentran presente problemas mltiples y
relaciones complejas de causa y efecto. stos son algunos de los motivos por
los que formar asociaciones de desarrollo:

Las necesidades en una situacin particular sobrepasan la capacidad


de intervencin de tu organizacin.

Otras organizaciones o proyectos puede que ya estn funcionando en


esta rea, por lo que quieres evitar la repeticin innecesaria del
trabajo y una competencia poco sana.

El cliente o donante puede que insista en ello.De qu manera afecta


una asociacin al proceso de planificacin?

El impacto de las asociaciones en el proceso de planificacin depende del tipo


de relacin establecida:
Tipo de asociacin

Impacto en la planificacin

Subcontrata

La organizacin que inicia la subcontratacin planifica lo


que hay que hacer y le entrega al socio un mbito de
trabajo.

Financiacin directa

En este caso, la carga principal de la planificacin recae


sobre la agencia encargada de poner en prctica el
proceso, aunque puede darse el caso de que socios
donantes sean invitados a participar en ciertas fases del
proceso de planificacin.

Empresas mixtas /
asociaciones del desarrollo

La planificacin debera realizarse en conjunto y con


consenso. El detalle de la planificacin de actividades se
deja a cargo del socio oportuno. El control del proceso es
compartido.

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Consorcio

La planificacin debera realizarse en conjunto y con


consenso. El detalle de la planificacin de actividades se
deja a cargo del socio oportuno. En un principio, el control
es compartido, incluso si uno de los socios dirige el
consorcio. Sin embargo, todo esto depende de la
capacidad de las organizaciones asociadas.

Red

En este caso, la planificacin se lleva a cabo a un nivel


muy amplio, con una gran implicacin de la coordinacin
de comunicacin. A menudo, ciertos socios son ms
activos que otros, pero no est mucho en juego mientras
que las actividades se queden en tan slo un mero
intercambio informativo. Cuando se concibe algn tipo de
accin conjunta, a continuacin estas redes normalmente
nombran o eligen un equipo de coordinacin, pero aun as
se requiere un acuerdo por parte de todos sus miembros.

Cuando se trabaja en una asociacin de cualquier tipo, se necesita invertir


tiempo y energa en la creacin de una asociacin cooperativa y constructiva.
(Este apartado toma muchas de sus ideas de Ideas for a Change: Part 7a:
Beginning to work together, Olive Publications, 2000).
Planificacin regular y gradual paso por paso
Una vez acaba el trabajo de base, concentrndonos en la exhaustividad y
rigurosidad (ver Glosario de trminos), ya ests preparado para continuar con
el proceso de planificacin fundamentado sobre una base slida. En este
apartado, recorremos los pasos normales de una planificacin para ofrecerte
una descripcin general de lo que es necesario incluir en un proceso de
planificacin. En las herramientas sobre planificacin estratgica y
planificacin de accin, se analizan con detenimiento y se despliega el
proceso como si de un taller se tratara.
Este apartado se limita a los siguientes pasos de un proceso de planificacin:
Paso1: Revisin del progreso
Paso2: Exploracin del entorno
Paso3: Revisin del marco estratgico

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67

TOMO II
Paso4: Estrategia de revisin
Paso5: Nuevos objetivos
Paso6: Estructura de planificacin/revisin
Paso7: Planificacin de accin
Aunque este apartado supone la existencia de una organizacin o proyecto,
estos pasos son en su mayora iguales para un nuevo proyecto u
organizacin.
Para ver como estos pasos funcionaran en la prctica, dirgete al Ejemplo que
se ofrece al final del conjunto de herramientas.

REVISIN DEL PROGRESO


El primer paso de tu proceso de planificacin debe incluir una revisin del progreso de
tu trabajo.
Con anterioridad se ha discutido la revisin del progreso en el apartado sobre
Trabajo de base. Para aquellas organizaciones y proyectos que ya llevan
cierto tiempo funcionando, la revisin del progreso, en relacin con las metas
de previos procesos de planificacin, constituye el momento lgico para
comenzar una planificacin. Antes de seguir adelante, necesitas saber qu has
conseguido hasta el momento, en qu has fracasado, y por qu no has logrado
aquellas metas establecidas previamente. En Herramientas 1: estructuracin
del anlisis para el progreso del trabajo, encontrars una estructura de ayuda
para realizar informes sobre la revisin de tu trabajo. Tambin puedes
utilizar el Anlisis FADO para llegar a conocer tantos tus puntos fuertes como
dbiles, adems de tus oportunidades y amenazas en el entorno.
EXPLORACIN DEL ENTORNO
En qu consiste una exploracin del entorno?
Una exploracin del entorno (Paso 2) es un mtodo de evaluar el contexto en
el que una organizacin o proyecto funciona y funcionar en el futuro. Da a
conocer que ninguna organizacin constituye una isla inexpugnable ajena al
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profundo efecto de los contextos socioeconmicos, polticos, legislativos,
tecnolgicos o ecolgicos, dentro de los cuales funciona la capacidad de una
organizacin o proyecto para desempear su trabajo. La tcnica PEST (ver en
el mapa de la pgina tres) no slo te ayudar a realizar una exploracin del
entorno, sino que tambin a maquillar el resultado final para tu proyecto u
organizacin. Esta tarea la podra desempear algn miembro bien
informado, o bien, cualquier persona capacitada que no pertenezca a la
organizacin o proyecto, pero que posea un buen conocimiento tanto de este
resultado final como del sector dentro del cual te desenvuelves.
Despus de esta aportacin, debes enumerar las tendencias o asuntos
principales dentro de este entorno que podrn afectar a tu organizacin de
tres a cinco aos.
Resulta de gran utilidad planificar dentro de un contexto en el que existan
antecedentes que te planteen cuestiones sobre relevancia, retos y amenazas,
y que al mismo tiempo te permita cuestionar suposiciones (creencias) sobre
el contexto en el que funcionas
REVISIN DEL MARCO ESTRATGICO
El tercer paso consiste en examinar el marco estratgico en el que has
ubicado a tu organizacin o proyecto. En caso de una organizacin o proyecto
de nueva formacin, este paso consistir en la constitucin de un marco
estratgico.
Cuando estableces o examinas tu marco estratgico, estudias esta serie de
asuntos:

visin;

valores;

misin;

meta u objetivo global;

meta de desarrollo

propsito del proyecto.

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TOMO II
stas son las preguntas que te planteas llegados a este punto:

Cul es nuestra visin? Ha cambiado? Se ha conseguido algn


progreso para alcanzarla en los ltimos cinco aos?

Cules son los valores que sustentan nuestro trabajo? Somos fieles a
nuestros valores? Existe algn conflicto entre nuestros valores y lo
que hacemos o cmo lo hacemos?

Describe nuestra declaracin de la misin todava con exactitud


quines somos, qu hacemos y para quin lo hacemos?

Tenemos claro cul es nuestra meta global y cmo queremos que sea
el resultado global de nuestro trabajo?

Tenemos claro aquella meta ms amplia hacia la que cualquier otra


meta, proyecto u objetivo especfico debe contribuir?

Existe conexin alguna entre esta meta de desarrollo y la meta


global?

Existe una clara conexin entre el propsito de nuestro proyecto (la


meta inmediata de nuestro trabajo) y las metas global y de desarrollo?

REVISIN DEL MARCO ESTRATGICO


Continuacin del tercer paso.
Elementos de un marco estratgico
Cules son los elementos de un marco estratgico?
Tu visin organizativa constituye tu dibujo global en el que diseas
cmo te gustara que fueran las cosas como resultado de tus esfuerzos
y todos aquellos que trabajan en reas relacionadas. Representa la
imagen que tiene tu organizacin de una sociedad ideal. Para aclarar
o llegar a obtener tu visin organizativa, dirgete al apartado sobre
Visin de futuro. Resulta significativo desarrollar una visin junto con
la Junta Directiva y los miembros del personal. Todos tus planes deben
estar enfocados hacia el logro final de esta visin. Tu meta global se
centrar en un aspecto especfico de tu visin. As pues, si tu visin
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incluyese los derechos humanos para todos, tu meta global podra ser
la paliacin de la pobreza; entonces, tu meta de desarrollo podra ser
que toda la poblacin activa de las zonas en las que trabajas tenga
empleo o autoempleo; tu propsito de proyecto podra ser el
aumento de un 30% al 75% de estos empleados o autoempleados
dentro de un perodo de cinco aos. Es necesario que exista una
conexin lgica entre estos niveles de metas al igual que con cada uno
de los niveles inferiores, de modo que se contribuya al logro del
siguiente nivel superior. Las opciones estratgicas que has
seleccionado te sern de gran ayuda para obtener estos logros.
Tus valores organizativos constituyen aquellos valores compartidos
que respaldan tu trabajo como organizacin y tus relaciones con otros
usuarios e interesados directos. Son la manera correcta de hacer las
cosas y tratar con las personas, bajo tu punto de vista. Y tambin, tu
punto de opinin ideal sobre como el mundo debe estar organizado.
Tus valores organizativos definirn tus estrategias y principios
funcionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que enfatiza
hacer cosas con las personas en vez de para las personas, entonces
puede que impliques en estrecha colaboracin en tu proceso de
planificacin a beneficiarios o beneficiarios potenciales.
Tu misin es una descripcin del trabajo de la organizacin o
proyecto y para quien est dirigida. Normalmente, una declaracin de
misin incluye un breve resumen de lo que haces, cmo lo haces y
para quin lo haces. Un ejemplo de una declaracin de la misin en un
contexto de desarrollo podra ser el siguiente:
Trabajos para mejorar las condiciones en las que
las personas mayores viven en nuestra sociedad,
proporcionando transporte, alimentos y la
oportunidad de socializar a aquellas personas
mayores de 65 aos que disponen de recursos
limitados.
Nota: Otras personas nombran de manera diferente las distintas partes
del marco estratgico. Lo ms importante es tener un marco que
sea lgico y coherente.

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TOMO II
REVISIN DE LA ESTRATEGIA
El cuarto paso consiste en la revisin o seleccin de una estrategia.
Tu estrategia constituye el enfoque dentro del cual se incluyen los proyectos
y actividades elegidas para conseguir tu visin y tus metas, dentro del
contexto de tus valores y tu declaracin de la misin. stas son las preguntas
a responder en este apartado: En qu puedes ayudar para conseguir nuestro
propsito de proyecto? Qu actividades lo van a lograr? Tiene sentido lo
que estamos haciendo en relacin con nuestro marco estratgico?
Deberamos estar haciendo otras cosas?
Por ejemplo: una organizacin que ayuda a cubrir las necesidades de las
personas mayores llev a cabo un estudio de sus beneficiarios como parte del
trabajo de base para su proceso de planificacin. ste reflej que la necesidad
de generar ingresos era ms importante para sus metas que las reuniones
sociales para apaliar la soledad, una de sus actividades en el pasado. Fue
entonces cuando se tom la decisin de centrarse en este aspecto de las
necesidades de las personas mayores, y por lo tanto, convirtieron el centro de
ocio en un parque industrial, en el que animar y apoyar a estas personas a
crear su pequea empresa. Se pens que esta decisin estratgica sera ms
til en su esfuerzo para mejorar la calidad de vida de los mayores, de modo
que aquellos implicados en su proyecto estuvieron de acuerdo en todo
momento. Tambin se form una asociacin de desarrollo con una ONG que
apoyaba el desarrollo de pequeas empresas como stas.
Otro ejemplo: una organizacin, que tena como propsito de proyecto el
aumento del autoempleo en una zona especfica, haba tomado la estrategia
de formar a personas en destrezas de produccin y de empresa para lograr
este propsito. Al principio sinti que iba todo muy bien, porque estaba
cumpliendo con todas las metas de formacin. Sin embargo, despus de
realizar un trabajo de seguimiento y evaluacin se dieron cuenta de que la
mayora de las personas que haban preparado an no tenan trabajo despus
de un ao. As las cosas, decidi reenviar algunos de sus recursos a la
aportacin de servicios de apoyo empresarial para microempresas. En un
perodo de un ao, el 70% de las personas formadas haba creado su propio
micronegocio.

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Necesitas revisar constantemente tu estrategia sobre la base de un
seguimiento y evaluacin (ver el apartado que trata sobre este tema), de
manera que puedas hacer cambios si lo creyeras oportuno. Aunque tu marco
estratgico (tu visin y meta global) sea bastante estable, tu estrategia no lo
es, por lo que puedes y debes cambiarla si no funciona.
NUEVOS OBJETIVOS
El quinto paso implica el establecimiento de nuevos objetivos, basados en la
estrategia revisada, bien mediante ajustes de los ya existentes donde sea
necesario, o bien, estableciendo objetivos a partir de cero para una nueva
organizacin.
Todos estos objetivos deben ser LASER (SMART, en sus siglas inglesas):
L=Limitado
A=Acordado (por todos los implicados)
S=Susceptible de ser medido
E=Especfico
R=Realista
Por ejemplo, un objetivo de este tipo podra ser:
Apoyar a las cuatro microempresas creadas, que operan
fuera del nuevo parque industrial establecido y que son
propiedad de personas mayores de 65 aos, que con
anterioridad usaban el centro de ocio antes de finales de
este ao.
Formar a un grupo de al menos 20 personas mayores (ms de 65 aos)
en destrezas de produccin y empresas para finales de marzo del
prximo ao.
Crear un servicio de apoyo empresarial que ofrezca contabilidad,
alquiler de herramientas y servicios de asesoramiento sobre marketing
para microempresas, para finales de julio del prximo ao.

Instituto de Capacitacin y Desarrollo

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TOMO II
Una vez que ya hayas decidido sobre tu estrategia o estrategias a seguir,
necesitas formular objetivos LASER.
LA FORMA SIGUE A LA FUNCINREVISIN/PLANIFICACIN DE
ESTRUCTURA

LA

El sexto paso se refiere a la manera de organizarse o reorganizarse si los


objetivos se quiere alcanzar.
Las cuestiones a contestar son las siguientes:

Cmo nos agrupamos? Qu unidades, departamentos y equipos son


necesarios para lograr nuestros objetivos en los prximos dos aos?

Qu apoyo administrativo y financiero har falta?

Qu polticas debemos establecer?

Tiene sentido cambiar alguna de las estructuras ya existentes?

Necesitamos otra estructura adicional?

Tenemos la capacidad para desempear el trabajo necesario? Si fuera


as, qu otras destrezas necesitamos?

Qu sistema de informacin har falta?

Al final, la forma o estructura de la organizacin debe seguir a su funcin


aquello que tienes planeado hacer. No supongas que la estructura que has
usado con anterioridad se va a adecuar, sobre todo si tu estrategia cambia de
algn modo. Acepta los cambios.
PLANIFICACIN DE ACCIN
El sptimo paso implica la planificacin empresarial, funcional y de accin
(ver tambin el apartado sobre planificacin de accin), es decir, la
identificacin de las tareas a realizar para lograr los objetivos. El plan de
accin recoge aquello que debe hacerse, la fecha en la que debe completarse,
la persona responsable de que est terminado y los recursos necesarios para
llevarlo a cabo (dinero y personas).

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Un buen plan de accin:

Obliga a una organizacin o proyecto a decidir el modo de alcanzar un


objetivo.

Ayuda a la organizacin o proyecto pasar de una administracin de


crisis a una planificacin sensata y el empleo de recursos.

Ayuda a resolver asuntos de secuencia o el orden en el que deben hacerse


las cosas.

Proporciona una base para responsabilizar a las personas por su


trabajo.

Proporciona una base para medir el progreso y revisar el progreso del


trabajo.

Proporciona una base para la descripcin de empleos.

Proporciona una base para realizar presupuestos.

Sin un plan de accin, la puesta en prctica resulta muy difcil. El trabajo se


hace confuso y descoordinado. Resulta difcil saber quin debera hacer cada
trabajo y cundo. A veces no se hace el trabajo y nadie se percata hasta que es
demasiado tarde. Un marco estratgico constituye el esqueleto de una
planificacin que tiene como resulta un impacto. Un plan de accin constituye
las manos que guan una puesta en prctica eficaz y eficiente.
Para usar un plan de accin de manera eficaz, una organizacin o proyecto
necesita una buena administracin del tiempo. Sin sta, el plan no funcionar.
En la prxima pgina se trata brevemente sobre este tema.
Administracin temporal
Tanto las organizaciones/proyectos como los propios individuos necesitan
tener la capacidad de administrarse bien su propio tiempo si la planificacin
tiene que traducirse en trminos de aplicacin.
Con qu ayudas cuentan los individuos para administrar su tiempo?
agendas;
Instituto de Capacitacin y Desarrollo

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TOMO II
diciendo no;
limitaciones claras (ej. No estoy disponible entre las 10 y la una de la
maana);
autodisciplina;
planificacin personal;
delegacin de responsabilidades;
buena administracin por parte de aquellos en puestos de
supervisin.
Con qu ayudas cuentan las organizaciones/proyectos para administrar
su tiempo?
planificadores de departamento/proyecto/organizacin mensuales y
anuales;
una buena planificacin con plazos claros;
una buena administracin: seguimiento del progreso e identificacin
de demoras y retrasos potenciales;
una buena administracin: dispuesta a tratar con crisis potenciales y
reales;
revisiones regulares del progreso del trabajo;
reducir el nmero de reuniones a un mnimo necesario;
suficiente apoyo administrativo de eficacia;
un espritu o cultura que sea flexible y tolerante, pero con un cometido
fijo.
Herramientas de planificacindescripcin general
Dispones de muchas herramientas que puedes usar para tu planificacin.
Nosotros hemos incluido algunas de ellas, pero esto no quiere decir que las
tengas que usar todas.
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Tan slo salas si crees que van a ser de utilidad. Tambin es posible
planificar sin ninguna de estas tcnicas o herramientas ingeniosas, sino tan
slo planteando las preguntas adecuadas. No caigas en la trampa de realizar
tu proceso de planificacin con el simple paso de una tcnica a otra. Estas
tcnicas simplemente te ayudan a enfocar tu pensamientolo realmente
importante es tu pensamiento.
(Para este apartado hemos hecho un amplio uso de la Publicacin de Olive
Ideas for a Change: Part 1: Strategic Processes, July 1997).

EL ANLISIS FADO (SWOT)


Propsito:

identificar los puntos fuertes y dbiles internos de una


organizacin o proyecto al igual que las oportunidades y
amenazas externas a las que se enfrenta.
El mejor momento para este tipo de anlisis es despus de
examinar el progreso y explorar el entorno.
Este proceso puede llevarlo a cabo tanto una organizacin
como departamentos, proyectos o unidades. Puede contribuir
de manera eficaz en el diagnstico de una organizacin.
Las siglas FADO (SWOT en sus siglas inglesas) corresponden a:
F=Fuerzas (S= Strenghts)
A=Amenazas (T= Threats)
D=Debilidades (W= weaknesses)
O=Oportunidades (O= opportunities)

Los puntos fuertes y dbiles constituyen factores internos de la organizacin


y pueden tratarse dentro de sta. En cambio, las oportunidades y las
amenazas son factores externos que proporcionan retos para la organizacin.
Tiempo: se necesitar alrededor de una hora para hacer un Anlisis FADO.

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TOMO II
Pasos:
1. Entrega a cada uno de los participantes en esta fase un conjunto de
tarjetas para anotar oportunidades y amenazas. Tienen que
responder a las siguientes preguntas:

A qu amenazas nos enfrentamos en el prximo perodo?

A qu oportunidades nos enfrentamos?

Tan slo deben escribir una amenaza u oportunidad en cada tarjeta, pero
pueden disponer de cuantas tarjetas necesiten.
Pide a los participantes que coloquen las tarjetas en columnas bajo el
encabezamiento oportunidades y amenazas, que t mismo debes
colocar en un tablero o pared.
Agrupa aquellos asuntos que sean similares y disctelos. Deshazte de los
duplicados. Reformula si fuera necesario.
2. Pide a los participantes que identifiquen los puntos fuertes y dbiles y que
sigan el mismo proceso que el anterior.
3. Deberas acabar con un formato parecido al siguiente:
4.
Puntos fuertes

Puntos dbiles

Oportunidades

Amenazas

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5. Mediante un debate, responde a las siguientes preguntas:

Qu podemos hacer para potenciar al mximo nuestros puntos


fuertes?

Qu debemos crear o desarrollar para superar aquellas reas dbiles


o problemticas?

Qu necesitamos para hacer uso de las oportunidades?

Qu podemos hacer para reducir al mnimo o neutralizar las


amenazas?

6. Por ltimo, prioriza planteando las siguientes preguntas:


Qu resulta primordial para nuestro trabajo actual y de futuro?
Qu resulta tan serio que habra que ignorarlo? EL ANLISIS PEST
Propsito:

Explorar el entorno exterior para encontrar aquellas fuerzas y


tendencias que pueden constituir oportunidades o amenazas
para el proyecto u organizacin, es decir, ayudar al proyecto u
organizacin a comprender su contexto.
Quiz, el mejor momento para llevar a cabo este anlisis sea
despus de haber obtenido aportaciones para tu gran cuadro
y antes del Anlisis FADO (SWOT) (ver la pgina anterior).
Las siglas PEST corresponden a:
P=Poltico
E=Econmico
S =Social
T=Tecnolgico
Se podran aadir otras categoras si crees que pudieran ser
tiles; por ejemplo, legislativo, psicolgico, cultural o ecolgico.

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TOMO II
Tiempo:

se necesitar alrededor de una hora para llevar a cabo todo el


proceso del Anlisis PEST.

Pasos:
1. Pide a los integrantes de este proceso que se organicen en cuatro grupos.
A continuacin, deben identificar oportunidades y amenazas debajo de
cada uno de los encabezamientos ofrecidos. Cada uno de los grupos
aborda un aspecto diferente. Si aadieras cualquier otra categora,
deberas formar otro grupo. Cada grupo tiene que escribir una sola
oportunidad o amenaza en cada tarjeta. Una variante del proceso
consistira en utilizar tarjetas de diferentes colores para las
oportunidades y las amenazas y un tercer color para un factor que podra
ser tanto una como otra categora.
2. Deja que cada grupo coloque, en la pared o en un tablero, sus propias
tarjetas bajo el encabezamiento correspondiente.
3. Agrupa aquellos asuntos que sean similares y debate las ideas
presentadas.
4. Identifica los aspectos ms significativos para tu trabajo actual y de
futuro.
VISIN DE FUTURO
Propsito:

Permitir que un grupo se liberalice de las limitaciones de su


trabajo y contexto actual, para que de ese modo, pueda
desarrollar una verdadera visin de futuro ideal.
Quiz, el mejor momento para llevarlo a cabo sea antes de que
el grupo intente desarrollar una declaracin de la visin o la
misin.

Tiempo:

Necesitars alrededor de una hora para hacer tu visin de


futuro con un grupo que tenga un tamao considerable.

Pasos:
1. Divide a los participantes en grupos de seis o siete personas.

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2. Explcales que se tienen que imaginar que se encuentran diez aos atrs
en el tiempo (deberas elegir el perodo de tiempo que te parezca ms
apropiadoalejado del presente pero no perdido en el futuro). Hazles
imaginar que han tenido un perodo sabtico durante todo este tiempo;
acaban de llegar a su pas y que ste ha cambiado en todos los aspectos
posibles (siempre en el buen sentido); este pas ahora constituye todo
aquello que siempre han soado. Qu ven?
Distribuye tarjetas y pdeles que escriban cada una de estas mejoras
maravillosas que venuna mejora o desarrollo por tarjeta.
3. Pdele a cada uno de los grupos que coloquen sus tarjetas en la pared.
Agrupa aquellas que parezcan similares y elimina las repeticiones. Debate
la visin de futuro surgida.
4. En una reunin plenaria, convierte las tarjetas en una declaracin de la
visin para el proyecto u organizacin. Esta parte tambin se podra
realizar en grupos, pero requerira una sntesis o recapitulacin.
ANLISIS DE LOS INTERESADOS
Propsito:

Identificar a los interesados directos de la organizacin o


proyecto junto con sus preocupaciones y expectativas, adems
de explorar el modo en el que pueden influenciar a la
organizacin.
Un interesado directo es cualquier persona, grupo, institucin o
estructura que tiene algn tipo de participacin en tu
organizacin o proyecto.
Este ejercicio es de gran utilidad para realizar la planificacin
de accin si te ests planteando constituir una asociacin.

Tiempo:

Necesitars alrededor de una hora para este proceso.

Pasos:
1. Pide a cada uno de los participantes del proceso que identifiquen todos
los interesados directos en tu organizacin o proyecto. Puedes hacer este
ejercicio a modo de lluvia de ideas. Tambin hay que comprender que

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81

TOMO II
estos interesados no son siempre positivos para la organizacin o
proyecto. Por ejemplo: puede que haya otra organizacin que te considere
un competidor para recaudar fondos; esta otra organizacin an es un
interesado directo y tiene un inters directo en la organizacin o
proyecto.
2. Divide a los participantes en grupos para contestar a las siguientes
preguntas sobre cada uno de los grupos de los interesados directos:

Qu inters tienen en nuestra organizacin?

Qu expectativas tienen de nuestra relacin?

Qu aportan a nuestra organizacin?

3. Haz un mapa con estos interesados directos con la ayuda de una tabla
similar a esta:
Intereses
Interesado
directo

Expectativas

Potencial

Qu
inters Qu expectativas Qu aporta a
tienen en la tienen de nuestra nuestra
organizacin?
relacin?
organizacin?

1.
2.
3.
4. Evala el ejercicio de la organizacin en relacin con las expectativas
positivas.
5. Pregntale a los participantes la influencia que pueden ejercer estos
interesados directos en la organizacin.

82

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6. Deja a los participantes que clasifiquen a los interesados directos segn la
relevancia que pudieran tener para la organizacin en el momento de la
planificacin.
ANLISIS DE LOS ESPACIOS
Propsito:

identificar aquellos espacios que han de ser tratados entre la


posicin en la que se encuentra la organizacin en la actualidad
y la que pretende ocupar en el futuro.
Es una buena tcnica para llevar a cabo despus de haber
hecho tu declaracin de visin y misin, el diagnstico
organizativo, la exploracin del entorno, y por ltimo, la
planificacin del programa. Como introduccin, conviene
planificar aquellos cambios internos necesarios para alcanzar
tus metas y objetivos. Necesitas saber dnde ests y hasta
dnde quieres llegar.

Tiempo:Necesitars alrededor de una hora para hacer un Anlisis de los


espacios.
Pasos:
1. Identifica los espacios entre:

lo que tenemos AHORA y lo que debemos tener EN EL FUTURO.

lo que podemos hacer AHORA y lo que debemos ser capaces de


hacer EN EL FUTURO.

2. Identifica aquellos espacios cuantitativos (necesitamos ms personas,


sistemas, recursos financieros, conocimientos) y cualitativos
(necesitamos mejorar las aptitudes, sistemas, los mtodos, las
relaciones)
Estos espacios muestran el trabajo que debe realizarse para que la
organizacin sea eficaz y eficiente.
ANLISIS DEL MARCO LGICO (AML)

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83

TOMO II
Propsito:

el AML es una herramienta de planificacin global que emplea


una estructura de registro o matriz (tabla) con columnas y filas
para ayudarte a planificar un proyecto. Las filas constituyen
una jerarqua (de arriba a abajo) de metas y objetivos, que van
desde la meta global hasta las actividades. Las columnas
representan el modo en el que se verifica el logro de cada una
de estas metas y objetivos (muestran que se han conseguido).
Esta estructura hace que el AML sea considerado como una
buena herramienta de planificacin para el seguimiento y la
evaluacin (ver este apartado ms adelante). Muchos de los
donantes ahora insisten en que las organizaciones utilicen el
AML para planificar. Sin embargo, es una herramienta muy
complicada que no llega a funcionar si no se emplea con
rigurosidad (ver Glosario de trminos). Realmente requiere su
propia herramienta para todo el proceso.

Tiempo:

El AML necesita alrededor de una semana para realizarlo


adecuadamente.

Pasos:
A pesar de que los encabezamientos pueden variar segn quien haga el AML,
la matriz normalmente tiene el siguiente aspecto:
Resumen
narracin

de

Indicadores
objetivamente
verificables
(ver
Glosario
de
trminos)

Medio
verificacin

de

Suposiciones de
inters (Glosario
de trminos) sobre
las condiciones

Meta Global /meta


de desarrollo

Propsito
proyecto

del

reas de resultado
(logros
a
conseguir
para

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cumplir
propsito
proyecto)

el
del

Actividades

Seguimiento y evaluacin
Un seguimiento consiste en la continua recopilacin sistemtica de datos
(informacin) para evaluar el progreso y as realizar cambios y ajustes donde
sea conveniente. Esta recopilacin de la informacin resulta de gran utilidad
para la evaluacin posterior. Una evaluacin consiste en una valoracin
sistemtica y objetiva de una organizacin o trabajo de desarrollo, que tiene
como objetivo la definicin de la eficiencia, eficacia e impacto de un trabajo.
Con este seguimiento y desarrollo, los encargados de tomar decisiones
obtienen la informacin necesaria para mejorar, mantener, alterar o
desarrollar su trabajo, adems de aprender a partir de sus experiencias.
Ms adelante, se dedica una herramienta al completo para el seguimiento y la
evaluacin. En este apartado tan slo tratamos algunos de los aspectos
relacionados con el seguimiento y la evaluacin que se encuentran
estrechamente relacionados con la planificacin.
Si planificas teniendo en cuenta un seguimiento y una evaluacin, todo el
trabajo relacionado con estas dos tareas ser ms sencillo. Por este motivo, el
AML (ver la pgina anterior) resulta una herramienta de planificacin de
gran utilidad, ya que incorpora indicadores (ver Glosario de trminos) a partir
de los cuales el trabajo de desarrollo se puede controlar y evaluar.
PLANIFICACIN PARA EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN
Las evaluaciones ms tiles son aquellas que se incorporan al trabajo de la
organizacin o proyecto como parte del proceso de planificacin. Esto no
quiere decir que la evaluacin est planificada desde un principio, sino que, a
medida que progresa el trabajo, se recopila la informacin adecuada para

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85

TOMO II
facilitar esta evaluacin. La planificacin para la evaluacin debera
comenzar desde el mismo momento en el que se realiza una valoracin de las
necesidades. Adems, debera continuar a lo largo de todas las fases de
planificacin. Tambin forman parte de la planificacin el hecho de tener las
ideas claras sobre el impacto que quieres hacer (el grado de influencia que
quieres generar), al igual que los objetivos que quieres lograr para
conseguirlo. Pero esta claridad de ideas tambin sirve para realizar una
buena evaluacin y dirigir el proceso de seguimiento.
Tu anlisis de problemas (ver el apartado sobre este asunto) supone el punto
de partida para el proceso de planificacin y evaluacin, ya que aporta una
lnea de referencia (ver Glosario de trminos) a partir de la cual calcular el
resto del trabajo venidero: la evaluacin del impacto calcula el lugar donde te
encuentras en relacin con el lugar inicial establecido en el anlisis de
problemas. As, si el anlisis de problemas destaca unos precarios resultados
escolares en el ltimo curso como problema principal, entonces la
informacin de seguimiento se recopilar sobre la base de estos datos y la
evaluacin del impacto se basar en la mejora de este ndice obtenido. Por
otro lado, si el anlisis de problemas determin que el problema fundamental
era el alto ndice de desempleo y el proyecto se comprometi a abordar este
asunto, entonces, el ndice de desempleo despus de esta intervencin ser
calculado en relacin con el ndice de desempleo al inicio de la misma, para
poder evaluar de este modo el alcance del impacto. Tus metas globales
proporcionan el objetivo que persigues, de modo que puedas evaluar y
comparar tus logros con tus metas. Por otro lado, tus objetivos ms
especficos y tu planificacin de accin aportan objetivos provisionales
para las tareas que debes realizar. Por lo tanto, cada paso de la planificacin
llega a formar parte del proceso de seguimiento y evaluacin. Tu marco
estratgico proporciona un marco cualitativo para la evaluacin, gracias al
aporte de directrices para valorar el funcionamiento en relacin con
principios funcionales. Hiciste tu trabajo como prometiste? Implicaste a
beneficiarios? Colaboraste activamente? Potenciaste al mximo el uso de
recursos?, y as sucesivamente.
Tu proceso de planificacin debera indicarte el tipo de informacin que
necesitas recopilar, de modo que el seguimiento y la evaluacin tengan lugar.
Tambin debera aportarte indicadores (ver Glosario de trminos) o seales

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que se conviertan en los puntos de enfoque para el seguimiento y la
evaluacin.
INDICADORES
Los indicadores son seales concretas que se pueden medir. Son el reflejo de
que algo ha ocurrido. Por ejemplo, un aumento del nmero de estudiantes
aprobados es un indicador de la mejora de la cultura de enseanza y
aprendizaje. El medio de verificacin (la prueba) es la lista oficial de
aprobados.
Otro ejemplo: un programa gubernamental para combatir el VIH / SIDA tuvo
los siguientes indicadores:

Reduccin del ndice de incidencia de infecciones por VIH.

Reduccin de los embarazos en adolescentes.

Reduccin en la prevalencia de enfermedades de transmisin sexual.

Aumento en la distribucin de mtodos de prevencin.

Cambios con una lnea de referencia en grupos de riesgo particulares.

Con la medida de estos indicadores durante un perodo de tiempo, el


programa esperaba ser capaz de mostrar que estaba haciendo impacto. La
definicin de estos indicadores constitua parte del proceso de planificacin.
Consista en una planificacin para el seguimiento y la evaluacinotro
modo de decir que era una planificacin de modo que se pudiera imputar la
responsabilidad por el dinero gastado durante el programa.
Pero el programa fue ms all: estableci indicadores de una prctica
adecuada para que pudiera evaluarse el mtodo de su propio trabajo. Estos
indicadores incluan:

Consulta regular con los interesados directos.

Colaboracin con otros actores cuando fuera posible.

Aplicacin caracterizada por su transparenciacomunicacin abierta


con el pblico.

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TOMO II

Intercambio de informacin de manera continua.

Empleo eficiente de recursos.

Queda claro que no tendra ningn sentido establecer estos indicadores de


evaluacin del mtodo a la hora de evaluar. Tendran que presentarse por
adelantado en el proceso de planificacin, como parte del marco estratgico.
Con frecuencia, estos indicadores se presentan en forma de principios
funcionales, basados en valores organizativos (ver el apartado sobre
Elementos de un marco estratgico).
No siempre resulta tan evidente el modo real de medir indicadores, a pesar
de ser tan concreto como los ejemplos ofrecidos. Si quieres obtener
informacin sobre tus indicadores disponibles para el seguimiento y
evaluacin, necesitas establecer mtodos de medicin. En el prximo
apartado tratamos este tema: Planificacin para medir indicadores.
PLANIFICACIN PARA MEDIR INDICADORES
Cmo se miden los indicadores?
Esta pregunta ha de contestarse durante el proceso de planificacin, de
manera que los sistemas de medicin y anotacin estn dispuestos de
manera inmediata.
Por ejemplo, el programa gubernamental sobre VIH / SIDA necesita estar
seguro de que las estadsticas se encuentran disponibles para poder medir
sus indicadores como: la reduccin del nmero de embarazos en la
adolescencia o aumento en la distribucin de mtodos anticonceptivos.
Muchas veces las organizaciones de sociedad civil confan en las estadsticas
del gobierno que miden el impacto a gran escala; sin embargo, se requiere la
incorporacin de mtodos para medir el impacto dentro del contexto de un
proyecto. Por ejemplo: si el impacto esperado es la mejora de la calidad de
vida de una comunidad y uno de los indicadores es un mayor porcentaje de
ingresos familiares gastados en educacin y ocio, debera haber un estudio
con una lnea de referencia sobre el gasto en educacin y ocio al principio de
la intervencin, y acto seguido, un seguimiento regular de estas familias.
Estos estudios deberan incluirse en la planificacin de accin y en la
elaboracin del presupuesto.

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Y los indicadores cualitativos?
Es posible medir el indicador la consulta con los principales interesados
directos tienen lugar asiduamente? La respuesta es que s se puede,
siempre que sepas con antelacin que ser necesario mostrarlo en un futuro.
Lo nico que te hace falta es un sistema clasificador con el archivo titulado
Consulta con los principales interesados directos. De este modo quedar
archivado un registro de estas reuniones cada vez que tengan lugar.
Entonces, este archivo constituir la base para anlisis regulares e informes
sobre consultas del mismo tipo y la frecuencia en las que se producen. Estos
anlisis pueden aportar tanto informacin para la prctica de la
administracin (deberamos trabajar ms con alguno de los grupos?) como
apoyo en el proceso de responsabilidad.
En la herramienta sobre Seguimiento y evaluacin se aborda este asunto de
un modo ms detallado. El punto a destacar en este apartado es que este tipo
de medicin slo es factible si se incluye en el proceso de planificacin de
accin. Todos los planes de accin deberan incluir la creacin y/o
mantenimiento de un sistema de seguimiento y evaluacin.

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Captulo Segundo
Planeacin Estratgica
orientada hacia el Mercado

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TOMO II

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Captulo Segundo
Planeacin Estratgica
orientada hacia el
Mercado

1. Introduccin
Las empresas excelentes saben cmo adaptarse y responder a los continuos
cambios del mercado, ya que
practican el arte de la planeacin
estratgica orientada hacia el
mercado.
La planeacin estratgica orientada
hacia el mercado es el proceso
administrativo de desarrollar y
mantener una relacin viable entre
los objetivos y recursos de la
organizacin y las oportunidades
cambiantes del mercado. El objetivo
de la planeacin estratgica es
modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera
que se combinen para producir un
desarrollo y utilidades satisfactorios.
El propsito de la planeacin
estratgica es contribuir a que la
empresa seleccione y organice sus
negocios de manera que se mantenga
sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en
cualesquiera de sus negocios especficos o lneas de productos.
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TOMO II
Tres conceptos bsicos definieron la planeacin estratgica:
El primero requiri que los negocios de la empresa se administraran
como cartera de inversiones. El problema fue determinar qu
negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en
algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto
en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la
organizacin deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada
negocio ofrece;
El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial
para generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa
de crecimiento del mercado, as como la posicin de la organizacin.
El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la
empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a
largo plazo. Cada empresa debe determinar qu es lo ms imortante a
la luz de su posicin industrial y de sus objetivos, oportunidades y
recursos.
Para comprender la planeacin estratgica, es necesario reconocer que la
mayora de las organizaciones ms grandes est formada por cuatro niveles
organizacionales:
Nivel corporativo: responsable del diseo de un plan de estrategia
corporativa, que conduzca a la organizacin a un futuro rentable.
Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan
los fondos para cada unidad de negocios dentro de la divisin.
Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratgico para la
unidad de negocios, para que dicha unidad tenga un futuro rentable.
Nivel productivo: cada nivel de produccin, dentro de la unidad de
negocio, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus
objetivos en el mercado de sus productos.
A continuacin se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de la
organizacin, se les da seguimiento y se evalan los resultados, llevando a
cabo acciones correctivas.

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2.

La naturaleza de las empresas de alto rendimiento

El mayor desafo que enfrentan hoy las empresas es cmo construir y


mantener compaas viables ante un mercado y entorno que cambian en
forma vertiginosa.
Las empresas de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientes
factores:
1. grupos de inters
El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de inters y
necesidades. Las empresas aceptan cada vez ms que, a menos que fomenten
el seguimiento de otros grupos de inters clientes, empleados, proveedores
y distribuidores- es probable que jams sean capaces de generar utilidades
suficientes para los grupos de inters. Al mismo tiempo, la compaa quiz
pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mnimo a los diferentes
destinatarios. La empresa puede brindar a cualquier grupo de inters,
satisfaccin a nivel de umbral, de desempeo o de satisfaccin plena. Por
consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a los clientes,
desempearse bien para sus empleados o brindar una satisfaccin a nivel de
umbral a los proveedores, por lo menos durante el perodo de planeacin
subsecuente. Al establecer estos niveles, la organizacin debe tener cuidado
de no violar el concepto de equidad prevaleciente entre los grupos de inters
con relacin a la forma en que se les trata.
La empresa progresista genera un alto nivel de satisfaccin entre sus
empleados, lo que conduce a que stos trabajen para mejorar en forma
continua y lograr innovaciones que representen cambios radicales. El
resultado consecuente son productos de mayor calidad y servicios que dan
lugar a un alto nivel de satisfaccin entre los clientes. Esta satisfaccin lleva a
hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a
generar utilidades ms considerables.
2. Procesos
La nica forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a
satisfaccin es mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo
de una empresa lo realizan sus mltiples departamentos. Sin embargo, la
Instituto de Capacitacin y Desarrollo

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TOMO II
organizacin por departamentos presenta algunos problemas. Normalmente
los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no
necesariamente los de la empresa.
Las compaas centran su atencin en la necesidad de administrar procesos
ms que departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de
un departamento a otro y los impedimentos para alcanzar una produccin
eficiente. En la actualidad, forman equipos interdepartamentales que
administran los procesos empresariales centrales.
3. .Recursos
Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo,
materiales, maquinaria, informacin. Estos recursos pueden ser propios,
arrendados o rentados. Es comn que las empresas busquen ser dueas de, y
controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante, estos mtodos
estn cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos bienes sobre
los que tienen control no muestran un desempeo tan satisfactorio como
aquellos que pueden obtener fuera de la compaa. Pueden tener acceso a
ciertos recursos externos a menor costo. Muchos negocios han optado por
recurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no
es crtica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueas de aquellos
recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el
nivel de competencia que componen la esencia de su actividad. Las
compaas inteligentes identifican sus niveles de competencia centrales y los
utilizan como base para su planeacin estratgica en cuanto a productos y
negocios futuros.
4. Organizacin
El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, polticas
y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economa
que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las polticas son susceptibles
de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la cultura es lo ms
reacio al cambio, sin saber que sta es la clave del cambio. Las compaas
deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organizacin,
sus polticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las
estrategias de los negocios.

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3.

Planeacin Estratgica Corporativa

A las oficinas centrales corporativas corresponde la responsabilidad de echar


a andar el proceso total de planeacin. Mediante la planeacin de estados
generales de metas, polticas, estrategias y objetivos las oficinas centrales
establecen el contexto dentro del cual las divisiones y las unidades de
negocios individuales elaboran sus proyectos a nivel empresarial. Algunas
corporaciones dan mucha libertad a sus unidades individuales para fijar sus
propias metas y estrategias con relacin a las ventas y las utilidades; otras
establecen metas para sus unidades de negocios pero permiten que
desarrollen sus propias estrategias; otras ms establecen las metas e
intervienen mucho ms en las estrategias que utilizan sus unidades de
negocios a nivel individual.

Las cuatro actividades de planeacin que deben emprender las oficinas


centrales de cualquier empresa son:
1. Definir la misin corporativa
2. Establecer unidades estratgicas de negocios (UEN)
3. Asignar recursos a cada UEN
4. Planear nuevos negocios.
1. Definicin de la misin corporativa
Una organizacin comercial existe para lograr algo. Por lo general, su misin
o propsito especfico est claro en un principio. Sin embargo, en el
Instituto de Capacitacin y Desarrollo

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TOMO II
transcurso del tiempo, algunos directivos pueden perder el inters, o bien su
posicin ante cambios por las condiciones del mercado, o su objetividad
conforme crece la organizacin y agrega nuevos productos y mercados.
Cuando la administracin percibe que la organizacin se desva, debe
renovar la bsqueda de sus propsitos. Segn Peter Drucker, es tiempo de
plantearse algunas preguntas fundamentales. Cul es nuestro negocio?
Quin es el cliente? Qu tiene valor para el cliente? Cul es nuestro
negocio? Cul debe ser nuestro negocio? Estas preguntas, al parecer
sencillas, estn entre las ms difciles que la empresa tendr que contestar.
La razn de ser de la empresa est constituida por cinco elementos:
a. Su historia: Cada empresa tiene una historia de sus objetivos, polticas
y logros. Al redefinir sus propsitos, la organizacin no debe
deslindarse de manera radical de su pasado.
b. Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.
c. El entorno del mercado
d. Los recursos de la administracin, que determinan qu misiones son
posibles
e. La organizacin debe fundamentar su propsito en sus competencias
distintivas.
Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misin con objeto de
compartirlos con sus directivos, empleados y, en muchos casos, con sus
clientes y otros pblicos. Un proyecto bien estructurado proporciona al
personal de la empresa un sentimiento compartido de propsito, direccin y
oportunidad. La misin de la compaa acta como una mano invisible que
gua a los empleados geogrficamente dispersos a trabajar de manera
independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organizacin.
Los lineamientos aceptados deben tener varias caractersticas. Deben
concentrarse en un nmero limitado de metas y objetivos. La frase
"queremos fabricar los productos de ms alta calidad, ofrecer los mejores
servicios, alcanzar la ms alta distribucin y vender a los precios ms bajos"

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abarca mucho y omite proporcionar lineamientos para situaciones en las que
la administracin afronta decisiones complicadas.
El proyecto de misin debe definir los principales campos de competencia en
que operar la compaa:
Campo de accin industrial: comprende el tipo de industrias que la
compaa tomar en cuenta. Algunas Empresas operarn slo en la
rama industrial, otras en un grupo de industrias relacionadas entre s,
otras nicamente en bienes de consumo o servicios y, por ltimo,
otras en cualquier tipo de industrias.
Campo de accin de productos y aplicaciones: Es el rango de
productos y aplicaciones en los que participar la empresa. Por
consiguiente, un fabricante de acero se limitar a productos para la
industria de la produccin.
Campo de accin de niveles de competencia: consiste en el rango de
competencia tecnolgica y otros niveles de competencia
fundamentales que la empresa dominar y utilizar para afianzarse.
Campo de accin de segmentos del mercado: es el tipo de mercado o
de consumidores al que la empresa pretende servir. Algunas
compaas slo servirn a un mercado de alto nivel en todas sus
operaciones.
Campo de accin vertical: Es el nmero de niveles de canalizacin,
desde la materia prima hasta el producto final, en el que participar la
empresa. En un extremo estn las corporaciones que tienen un campo
de accin vertical extenso. En el otro extremo estn las corporaciones
cuya integracin vertical es muy baja o nula, como la "corporacin
hueca" o la "empresa de mercadotecnia pura" que consta de una
persona con un telfono, fax, una computadora y un escritorio para
contratar todos los servicios externos de las empresas, incluyendo
diseo, fabricacin, mercadotecnia y distribucin fsica.
Campo geogrfico de accin: Son las regiones, pases o conjuntos de
pases en los que operar la empresa. En un extremo estn las

Instituto de Capacitacin y Desarrollo

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TOMO II
empresas que operan en una ciudad o estado especfico y en el otro
estn las multinacionales.
La misin de la empresa debe ser motivante. La misin de la empresa no
debe enunciarse como si el propsito fuera hacer ms ventas o campar
mayores utilidades; las utilidades son una recompensa para aquellos que
toman riesgos e invierten en una actividad til.
Las misiones alcanzan su mxima expresin cuando son guiadas por una
visin, casi un "sueo imposible".
La misin corporativa debe enfatizar las principales polticas a las que la
empresa quiere honrar. Las polticas definen la forma en que los empleados
deben tratar a los clientes, proveedores, distribuidores, competidores y otros
grupos importantes. La misin de la empresa debe proporcionar a la empresa
visin y direccin durante los prximos 10 20 aos. stas no se revisan con
frecuencia como respuesta a cada nuevo cambio de la economa. Por otra
parte, una empresa debe redefinirse si ha perdido credibilidad o su curso ya
no es ptimo.
Cmo establecer las unidades estratgicas de negocios
La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas
comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa.
Con frecuencia definen sus negocios en trminos de productos. Estn en "el
negocio de la industria automotriz" o en el "de las reglas de clculo". Sin
embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una empresa
son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser
considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso
de produccin de bienes. Los productos son transitorios, pero las
necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran siempre.
Desde luego, la administracin debe evitar una definicin de mercado que
resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeo
fabricante de lpices se considera a s mismo como una empresa que fabrica
instrumentos para escribir, podra expandirse hacia la fabricacin de
lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para
escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El
concepto ms amplio de su campo de actividad empresarial es que es una

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empresa de comunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado
lejos para un fabricante de lpices.
Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de
clientes a los que servir, las necesidades del cliente que se cubrirn, y la
tecnologa que satisfar estas necesidades. Si consideramos una pequea
industria que disea sistemas de iluminacin incandescente para estudios de
televisin, su grupo de clientes son los estudios de televisin, lo que el cliente
necesita es iluminacin y la tecnologa es la iluminacin incandescente.
La empresa podra querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo,
podra producir iluminacin para otros grupos de clientes, o podr
suministrar otros servicios que requieren los estudios de televisin; tambin
podr disear otras tecnologas de iluminacin para estudios de televisin.
Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos
estratgicamente. Una UEN tiene tres caractersticas:
Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que
pueden planearse por separado y que, en principio, pueden
permanecer aislados del resto de la compaa;
Tiene sus propios competidores;
Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un
desempeo rentable, que controla la mayor parte de los factores que
influyen en la obtencin de utilidades.
Cmo destinar recursos a cada unidad estratgica de negocios
El propsito de identificar las unidades estratgicas de negocios de la
empresa radica en asignarles objetivos de planeacin estratgica y fondos
apropiados. Estas unidades envan sus planes a las oficinas centrales de la
corporacin, las cuales los aprueban o devuelven para su revisin. La
empresa revisa esos planes con objeto de decidir cules de sus UEN deben
estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administracin snior sabe
que su cartera de negocios incluye un nmero de los que tuvieron xito ayer,
as como de los que ganarn utilidades el da de maana.

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101

TOMO II
El Enfoque del Boston Consulting Group:
El Grupo Consultor de Boston desarroll y populariz un planteamiento que
se conoce como matriz de crecimiento-participacin, en la que los crculos
representan la dimensin y posicin actuales de los negocios de la empresa.
El tamao de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al rea del
crculo. La ubicacin de cada negocio indica su ndice de crecimiento de
mercado y su participacin relativa en el
mismo.
En particular, el ndice de crecimiento del
mercado, en el eje vertical, indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual
opera el negocio. Un ndice de crecimiento
de mercado superior al 10% se considera
alto.
En el eje horizontal, la participacin relativa
en el mercado se refiere a la participacin en
el mercado de la UEN con relacin a su
competidor ms importante y sirve para
medir la fuerza de la empresa en un mercado
relevante. Una participacin relativa en el
mercado de 0,1 significa que el volumen de
ventas de la UEN de la empresa es slo el
10% del volumen de ventas del vendedor
ms importante, y 10 significa que la UEN de
la empresa es la lder y tiene ventas diez
veces mayores que la siguiente empresa ms
fuerte en el mercado respectivo. La
participacin relativa en el mercado se
divide en alta y baja, usando 1.0 como lnea
divisoria y se traza en escala logartmica, de
manera que distancias iguales representan el
mismo porcentaje de incremento en porcentaje.
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de
negocios:

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Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de
alto crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es
baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la
empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el
que ya existe un lder. Una interrogante requiere mucho efectivo,
puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta,
equipo y personal para mantenerse a la par del rpido crecimiento del
mercado y porque adems quiere superar al lder. El trmino
interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que
ponderar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este
negocio.
Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se
convierte en una estrella. Una estrella es el lder en un mercado de
gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella
produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe
gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento
del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular,
las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de
efectivo de la compaa.
Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a
menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene
la mayor participacin en el mercado. Una vaca de efectivo genera
gran cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar
mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento
del mercado ha bajado y como el negocio es el lder, disfruta
economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa
utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las estrellas,
interrogantes y perros.
Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones
raquticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan
pocas utilidades o prdidas, aunque pueden generar algn dinero. La
empresa debe considerar si acaso est aferrndose a estos perros por
buenas razones (como son la espera de un cambio en el ndice de
crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si
lo est haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros

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103

TOMO II
consumen ms tiempo en la administracin del que merecen y
necesitan ser reestructurados o eliminados.
Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimientoparticipacin, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable.
Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y/o
pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qu objetivo, estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos:
Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aun
teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La
estructuracin es adecuada para las interrogantes cuyas
participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
Sostener: El objetivo es preservar la participacin de la UEN, objetivo
adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un
gran flujo de efectivo positivo.
Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a
corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia
adecuada para vacas raquticas cuyo futuro no es brillante y de las que
se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a
interrogantes y perros.
Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a
los recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e
interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.
En el transcurso del tiempo cambia la posicin de las UEN en la matriz de
crecimiento participacin. Las UEN de xito tienen un ciclo de vida.
Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, despus en vacas y,
al final del ciclo, en perros. Por esta razn las compaas no slo deben
examinar las posiciones actuales de sus negocios sino tambin sus posiciones
en movimiento. Debe revisarse dnde estaba cada negocio durante el ao
anterior, y dnde estar el ao prximo y el siguiente. Si la trayectoria
esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe

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pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible
trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento participacin se
convierte en un marco para el personal de planeacin estratgica de las
oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada
negocio y asignarle el objetivo ms razonable.
El peor error es requerir a todas las UEN el mismo ndice de crecimiento o
nivel de rendimiento; el punto clave del anlisis de la UEN es que cada
negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos.
Otros errores podran ser:
Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarn, o
dejarles demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo
suficiente en negocios en crecimiento;
Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero
fallando en cada ocasin;
Mantener demasiadas interrogantes con poca inversin, lo cual da
como resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben
recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o
eliminarse.
El enfoque de General Electric:
La asignacin del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse slo
con base en su posicin en la matriz de crecimiento participacin. Si se
introducen nuevos factores, la matriz de crecimiento participacin puede
verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la
cual es precursora la General Electric. En esta ocasin el tamao del crculo
representa el del mercado relevante, en vez del tamao de negocio de la
compaa, y la parte sombreada del crculo representa la participacin en el
mercado del negocio.
Cada negocio est clasificado en trminos de dos dimensiones principales:
atraccin del sector y posicin competitiva. Estos dos factores forman un
excelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio. Las empresas
tendrn xito en la medida en que penetren en mercados atractivos y posean
la mezcla requerida de atributos competitivos de negocios para triunfar en

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105

TOMO II
esos mercados. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producir
resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un
mercado poco atractivo, as como una empresa dbil que opera en un
mercado atractivo lo harn muy bien.

Lo importante, en consecuencia, es medir esas dimensiones, por lo que los


responsables de la planeacin de estrategias tendrn que identificar los
factores que subyacen en cada dimensin y encontrar la forma de
cuantificarlas y combinarlas en un ndice. As, lo atractivo que resulta un
mercado vara de acuerdo con su tamao, su tasa anual de crecimiento, los
mrgenes histricos de utilidades, etc. La posicin competitiva vara segn la
participacin de la empresa en el mercado, la participacin del crecimiento,
la calidad del producto, etctera. Dos de los factores del modelo BCG (ndice
de crecimiento del mercado y participacin en ste) se subtotalizan en dos
grandes variables de este modelo. El modelo General Electric conduce a los
responsables de la planeacin estratgica a considerar ms factores en la
evaluacin de un negocio real o potencial que el modelo BCG.
Algunos de los siguientes pueden ser considerados, en general, factores que
subyacen en estas variables:
a. factores que subyacen en el grado de atractivo del mercado:
tamao total del mercado
ndice anual de crecimiento del mercado
margen histrico de utilidad
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intensidad competitiva
requerimientos tecnolgicos
vulnerabilidad inflacionaria
necesidades energticas
impacto ambiental
impacto social, poltico, legal
a. factores que subyacen en la posicin competitiva (puntos fuertes
o atributos de la empresa):
participacin en el mercado
crecimiento de la participacin
calidad del producto
reputacin de la marca
red de distribucin
eficiencia en la promocin
capacidad productiva
eficiencia productiva
costos unitarios
proveedores
desempeo en investigacin y desarrollo
personal administrativo
La administracin califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo)
hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cul es la posicin del negocio con
relacin a ese factor. Las clasificaciones, despus, se multiplican por valores

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TOMO II
ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores, para llegar a
los valores, los cuales se suman para cada dimensin.
La matriz de GE est dividida en nueve celdas que a su vez corresponden a
tres zonas. Las tres celdas del lado superior izquierdo indican UEN fuertes, en
las que la empresa debe invertir/crecer. Las celdas diagonales que abarcan
del lado inferior izquierdo al superior derecho, muestran UEN regulares en
cuanto al atractivo total: la empresa deben por consiguiente, propugnar por
selectividad/ingresos. Las tres celdas del lado superior derecho indican UEN
bajas en cuanto a atractivo total. La empresa debe pensar seriamente en
cosechar/finiquitar.
La administracin tambin debe elaborar proyecciones acerca de la posicin
esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco aos, de acuerdo con la
estrategia actual. Ello implica analizar dnde
se encuentra cada producto en su ciclo de
vida, as como las estrategias esperadas del
competidor,
nuevas
tecnologas,
acontecimientos econmicos y aspectos
similares. Los resultados se indican
mediante la longitud y sentido de los
vectores.
El ltimo paso consiste en que la
administracin decida qu pretende hacer
con cada negocio. Los directivos de
mercadotecnia encontrarn que su objetivo
no siempre consiste en estructurar las
ventas de cada UEN. Quizs su trabajo
consista en conservar la demanda existente
con menos dinero para el rea de mercadotecnia, o retirar efectivo del
negocio y permitir que caiga la demanda. As, la labor de la administracin de
mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta,
negociado con la administracin corporativa. La mercadotecnia contribuye a
evaluar las ventas de cada UEN y su potencial de utilidades, pero una vez que
se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la UEN, la funcin de la
mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.

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GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA

ALTO

MEDIO

BAJO

Invertir para estructurar


Posicin proteccionista
Plantear desafos
invertir para crecer
en cuanto a
a una tasa
liderazgos
mxima
susceptible de ser
Estructurar en
soportada
forma selec-tiva
en los puntos
Concentrar
fuertes
esfuerzos en
mantener el grado
Reforzar reas
de fortaleza
vulnerables

Estructurar en forma
selectiva:
especializarse en
torno a atributos
limitados
buscar la forma de
subsanar
deficiencias
retirarse si se
carece de
indicadores de un
crecimiento
sostenido

Estructurar en forma
selectiva:
invertir fuertes
sumas en los
segmentos
atractivos;
estructurar la
capacidad para
contrarrestar la
competencia;
enfatizar las
utilidades
incrementando la
produccin.

Selectividad/Administrar
para obtener ingresos:
Protegerse contra
el programa
existente;
Concentrar la
inversin en
aquellos
segmentos donde
la rentabilidad es
buena y se corre
escaso riesgo.

Expansin limitada o
cosechar:
* buscar la manera de crecer
sin correr riesgo excesivo; de
lo contrario, minimizar la
inversin y racionalizar las
operaciones.

Protegerse y reorientarse:
administrar en
funcin de las
utilidades
actuales;
concentrarse en
segmentos
atractivos;
defender los
puntos fuertes o
atributos.

Administrar para obtener


ingresos:
proteger la
posicin en los
segmentos ms
rentables
mejorar la lnea
de productos
reducir al mnimo
la inversin

Finiquitar:
vender en el
momento en que se
maximice el valor
del dinero en
efectivo;
mientras tanto,
reducir los costos
fijos y evitar
inversiones

ESTRATEGIAS

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TOMO II
Crtica a los modelos de cartera:
El uso de estos modelos ha generado muchos beneficios, en tanto los modelos
hay ayudado a los directivos a pensar ms en trminos de futuro y
estratgicos, comprender mejor la economa de sus negocios, mejorar la
calidad de sus planes para tener una mejor comunicacin entre los negocios y
la administracin corporativo, identificar con precisin las brechas de
informacin y los asuntos importantes, eliminar los negocios raquticos y
reforzar sus inversiones en negocios ms promisorios.
Por otra parte, los modelos de cartera deben utilizarse con precaucin, ya
que pueden conducir a que la empresa ponga un nfasis excesivo en el
crecimiento de la participacin en el mercado y en el ingreso en negocios de
gran crecimiento, descuidando la administracin de los negocios actuales.
Los resultados son sensibles a las clasificaciones y ponderaciones y pueden
manipularse para producir una posicin deseada en la matriz. Ms an,
debido a que se obtienen procesos promedio, dos o ms negocios pueden
terminar en la misma celda, pero diferir enormemente en las calificaciones y
ponderaciones fundamentales. Muchos negocios quedarn en la mitad de la
matriz debido a compromisos en las clasificaciones, lo que hace difcil saber
cul debe ser la estrategia adecuada. Por otra parte, los modelos omiten
delinear las sinergias entre dos o ms negocios, lo que significa que la toma
de decisiones para un negocio podr ser arriesgada. Existe el peligro de
finiquitar una unidad de negocios que genera prdidas y que de hecho ofrece
una competencia central esencial de la que requieren otras unidades de
negocios. Sin embargo, los modelos de cartera en general han mejorado la
capacidad analtica y estratgica de los directivos y les ha permitido tomar
decisiones difciles sobre la base de una informacin mejor orientada y ms
slida de lo que permitira la mera impresin.

4.

Cmo planear nuevos negocios corporativos

Los planes de la empresa para sus negocios existentes le permitirn


proyectar sus ventas y utilidades totales. Sin embargo, con frecuencia las
ventas y utilidades proyectadas sern menores de lo que desea lograr la
administracin corporativa en su horizonte de planeacin. Despus de todo,
en el plan de cartera se incluir la desaparicin de algunos negocios, los
cuales debern sustituirse. De existir alguna brecha entre las ventas que se

110

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desean a futuro y las ventas proyectadas, la administracin corporativa
tendr que desarrollar o adquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de
planeacin estratgica.
Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras. La primera es
identificar nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios
actuales (oportunidades de crecimiento intensivo). La segunda consiste en
identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios
relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de
crecimiento integral). La tercera es identificar oportunidades para agregar
negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente
(oportunidad de diversificacin de crecimiento). Las oportunidades
especficas dentro de cada clasificacin se pueden resumir as:

Crecimiento intensivo

Penetracin
mercado

en

Crecimiento integral

el Integracin inversa

Crecimiento
diversificado

Diversificacin
concntrica

Desarrollo del mercado

Integracin directa

Diversificacin
horizontal

Desarrollo del producto

Integracin horizontal

Diversificacin
conglomerada

Crecimiento intensivo:
La administracin corporativa debe revisar primero si hay nuevas
posibilidades para mejorar el desempeo de sus negocios existentes. Ansoff
propuiso un marco muy til para detectar nuevas oportunidades de
crecimiento intensivo llamado grid de expansin de un producto / mercado.

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TOMO II

Productos actuales productos nuevos

Mercados actuales
Nuevos mercados

Estrategia
penetracin
mercado

de Estrategia de desarrollo
el del producto

en

Estrategia de desarrollo Estrategia


del mercado
diversificacin

de

En principio, la administracin considera si podra captar mayor


participacin en el mercado con sus productos recientes en sus mercados
actuales (estrategia de penetracin en el mercado). Luego considera si puede
encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales
(estrategia de desarrollo del mercado). Entonces considera si puede
desarrollar nuevos productos de inters potencial para sus mercados
actuales (estrategia de desarrollo del producto). Ms adelante tambin
revisar las oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos
mercados (estrategia de diversificacin)
a-1) Estrategia de penetracin en el mercado
Aqu la administracin busca las formas de incrementar la participacin en el
mercado de sus productos recientes en sus mercados actuales. Existen tres
formas principales de hacerlo:
Tratar de estimular a sus clientes actuales para que adquieran mayor
cantidad de sus productos;
Tratar de atraer a los clientes de la competencia para que cambien de
marca
Tratar de convencer a los no consumidores para que empiecen a
adquirir sus productos.

112

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a-2) Estrategia de desarrollo del mercado
La administracin tambin puede buscar nuevos mercados cuyas
necesidades puedan ser satisfechas con sus productos actuales. En primer
lugar la empresa puede tratar de identificar grupos de usuarios potenciales
en las reas de ventas actuales cuyo inters pudiera estimularse. Segundo, la
empresa podra buscar canales de distribucin adicionales en sus reas
actuales. Tercero, podra considerar la venta en nuevos lugares, a nivel
nacional o del exterior.
a-3) Estrategia de desarrollo del producto
Como paso siguiente, la administracin deber considerar algunas
posibilidades de desarrollo de nuevos productos.
Una vez que se han examinado todas estas estrategias de crecimiento
intensivo es de esperarse que la administracin contemple diversas maneras
de crecer; pero ya que esto podra no ser suficiente, deber tambin
considerar las posibilidades de crecimiento integral.
a. Crecimiento integral
A menudo las ventas y utilidades de un negocio pueden incrementarse
dentro de la misma rama industrial, mediante una integracin
regresiva, progresiva y horizontal. La empresa puede adquirir uno o
ms de sus proveedores para obtener mayores utilidades y control
(estrategia de integracin regresiva) o bien podra adquirir los
negocios de algunos mayoristas o detallistas en especial si son muy
rentables (estrategia de integracin progresiva). Por ltimo, podra
adquirir los negocios de uno o ms competidores (estrategia de
integracin horizontal).
Mediante la investigacin de los movimientos de integracin posibles,
la empresa puede encontrar fuentes adicionales para incrementar su
volumen de ventas en los prximos perodos. Sin embargo, estas
nuevas fuentes pueden an no ser suficientes para alcanzar el nivel de
ventas que se pretende, en cuyo caso la empresa debe considerar
movimientos de diversificacin.

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113

TOMO II
b. Crecimiento mediante la diversificacin
El crecimiento de diversificacin se justifica cuando pueden encontrarse
buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad
es, por supuesto, aquella en la cual la industria es altamente atractiva y la
empresa tiene la combinacin de aptitudes favorables en los negocios que se
requieren para alcanzar el xito. Pueden considerarse tres tipos de
diversificacin.
Estrategia de diversificacin concntrica: La empresa podra buscar
nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o
tecnolgica con las lneas de productos existentes, aun cuando los
productos pudieran atraer a un nuevo tipo de cliente;
Estrategia de diversificacin horizontal: La empresa puede buscar
nuevos productos que resulten atractivos para sus clientes actuales,
aunque estos productos no estuvieran tecnolgicamente relacionados
con su lnea actual de productos;
Estrategia de diversificacin conglomerada: La empresa podra buscar
nuevos negocios no relacionados con su tecnologa, productos o
mercados actuales.
Una empresa puede sistemticamente identificar nuevas oportunidades de
negocios utilizando un marco de sistema de mercadotecnia, considerando
primero la manera de intensificar su posicin en los mercados de productos
actuales, y despus las formas de integrarse regresiva, progresiva u
horizontalmente, con relacin a sus mercados actuales y, por ltimo
buscando oportunidades rentables fuera de sus negocios actuales.

5.

Planeacin Estratgica De Negocios

Una vez que se han analizado las funciones que ataen a la planeacin
estratgica de la administracin corporativa, se pueden examinar con ms
detalle las funciones de planeacin estratgica que enfrentan los directivos
de las unidades de negocios. El proceso de planeacin consta de los
siguientes ocho pasos:

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Anlisis del entorno externo
Anlisis del entorno interno
Formulacin de ventas
Formulacin de estrategias
Formulacin de programas
Instrumentacin
Retroalimentacin y control
1.

Misin de negocios

Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro del


contexto an ms amplio de la corporacin. Por consiguiente, la empresa
especializada debe definir sus diversos campos de accin en forma especfica:
sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de
mercado, posicin vertical y geogrfica. Tiene que definir, asimismo, sus
metas y polticas especficas como un negocio independiente.
2) Anlisis del entorno externo (anlisis de oportunidades y riesgos)
El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las
que debe dar seguimiento si la compaa pretende cumplir sus metas.
En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas
clave del macroambiente (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticolegales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores
microambientales importantes (clientes, competencia, canales de
distribucin, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades
en su mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de
mercadotecnia para detectar tendencias y desarrollos importantes. La
administracin necesita identificar las oportunidades y los riesgos implcitos
en cada tendencia o desarrollo.
Oportunidades: uno de los propsitos ms importantes de la exploracin del
entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades.

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115

TOMO II
Una oportunidad de mercadotecnia es un rea de necesidades en que la
empresa puede alcanzar un desempeo rentable.
Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su
grado de atraccin y las probabilidades de xito que la empresa tendra con
cada oportunidad. La probabilidad de xito de la empresa, con una
oportunidad especfica, depende de si sus aptitudes para los negocios no slo
se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el xito y operar en el
mercado objetivo, sino que tambin superen a los de sus competidores. La
mera competencia no constituye una ventaja competitiva; la empresa que
mejor se desempee ser aquella que sea capaz de generar el valor ms alto
para los clientes y de sostenerlo ms tiempo.
Riesgos:
Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo
desfavorable en el entorno, que conducira, en ausencia de una accin de
mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades.
Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su
gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los ms importantes son los
susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de
que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan de
contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede
hacer antes o durante la ocurrencia del riesgo.
Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades ms importantes que
puede enfrentar una unidad de negocios en particular, es posible caracterizar
su grado de cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles:
un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades
importantes y pocos o nulos riesgos significativos;
Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta
riesgos considerables;
Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de
consideracin;

116

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Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos
riesgos.
1.

Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)

Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es


disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el xito con estas
oportunidades. Todo negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y
debilidades. La administracin rvisa la competencia del negocio en
mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cada factor se evala
como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor
neutral, una debilidad menor o una debilidad mauor. Una empresa con fuerte
capacidad mercantil mostrara cada uno de los 10 factores de la
mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar
verticalmente las clasificaciones para un negocio especfico, podemos
identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.
Al examinar el patrn de atributos o puntos fuertes y aspectos dbiles, el
negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni har ostentacin ante los
dems de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe
limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las
fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores
oportunidades donde quiz tendr que adquirir o desarrollar determinados
atributos.
Algunas veces el desempeo de un negocio es deficiente no porque sus
departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan
como un solo equipo. Las compaas que triunfan son las que han alcanzado
el mayor nivel de competencia a nivel interno, no slo en cuanto a
competencia bsica. Toda compaa debe administrar algunos procesos
fundamentales como realizacin de nuevos productos, materia prima para
productos terminados, ventas que llevan a ms pedidos, pedidos de los
clientes a realizacin de dinero en efectivo, los problemas de los clientes que
se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo
interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un
nivel de competencia fundamental, el desafo consiste en desarrollar un nivel
superior de competencia en la administracin de estos procesos
(competencia con base en la capacidad).

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117

TOMO II
4) Formulacin de metas
Una vez que la unidad de negocios ha definido su misin y examinado su
entorno interno y externo, est preparada para establecer sus metas y
objetivos especficos para el perodo de planeacin. A esta etapa se le llama
formulacin de metas.
Muy pocos negocios persiguen slo un objetivo. La mayor parte de las
unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprenden
rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de participacin en el
mercado, contencin de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La unidad de
negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema
funcione, los diversos objetivos de una unidad deben ser jerrquicos,
cuantitativos, realistas y consistentes.
La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerrquicamente,
del menor al ms importante.
En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El
objetivo "aumentar el rendimiento de la inversin" no es tan satisfactorio
como "aumentar el rendimiento de la inversin al 15%" o "aumentar el
rendimiento de la inversin en dos aos al 15%". Los directivos emplean el
trmino meta para describir objetivos muy especficos con respecto a la
magnitud y el tiempo. La transformacin de objetivos en metas concretas,
susceptibles de ser cuantificadas, facilita el proceso de planeacin,
instrumentacin y control administrativos.
Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de
un anlisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus
atributos.
Por ltimo, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar
tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor
costo", o "disear el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos
objetivos se inscriben en una relacin de intercambio. Algunos intercambios
importantes son los siguientes:
Mrgenes de utilidad alta contra una alta participacin en el mercado;

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Profunda penetracin de los mercados existentes contra el desarrollo
de nuevos productos;
Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades:
Alto crecimiento contra escaso riesgo.
Cuando las metas no son consistentes surgirn confusiones. A menudo los
directores generales (CEO) piden a sus administradores que inviertan en
"crecimiento de la participacin en el mercado a largo plazo" y luego los
presionan para que obtengan "altas utilidades anuales". En tanto otros
exhortan con claridad a sus administradores a que busquen obtener mayor
participacin en el mercado y que despus se preocupen por las utilidades.
Cada opcin en el conjunto de intercambios anterior exigir una estrategia de
mercadotecnia distinta.
5) Formulacin de estrategias
Las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios: mientras que
la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cmo llegar a ellas. Toda
empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible
enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetiz en tres tipos
genricos que brindan un buen punto de partida para la concepcin
estratgica:
a. Liderazgo total en costos: La compaa trabaja con intensidad para
obtener los menores costos de produccin y distribucin; as est en
posibilidad de fijar precios ms bajos que la competencia y captar una
mayor participacin en el mercado. Aquellas empresas que propugnan
por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniera,
compras, fabricacin y distribucin y requieren de menos
conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es
que, por lo regular, surgirn otras empresas que ofrezcan precios an
ms bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con
esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos ms bajos entre
aquellos competidores que adopten una diferenciacin similar u
objetivo de la estrategia.

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119

TOMO II
b. Diferenciacin: El negocio se concentra en alcanzar un desempeo
superior en alguna rea importante en beneficio del cliente, valuada
por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser lder en servicios,
en calidad, estilo, tecnologa, etc., pero es poco probable que sea lder
en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darn una
ventaja diferente de desempeo en alguna lnea de beneficio. As, la
empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar
los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos
con cuidado, etc.
c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o
ms segmentos estrechos del mercado, ms que pugnar por participar
en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de
estos segmentos y pone en prctica el liderazgo de costos o alguna
forma de diferenciacin dentro del segmento meta.
Segn Porter, las empresas que practican la misma estrategia, encaminada al
mismo mercado, constituyen un grupo estratgico. Aquella empresa que
instrumente la mejor estrategia tendr las mayores utilidades. Por lo tanto, la
compaa que tenga el costo ms bajo entre las que practican esa estrategia,
tendr un mejor desempeo. Porter indica que las empresas que no practican
una estrategia definida las indecisas- son las que peor se desempean. Los
indecisos tratan de desempearse bien en todas las dimensiones estratgicas,
pero ya que stas requieren formas diferentes y con frecuencia
inconsistentes para organizar la empresa, terminan por no ser excelentes en
nada.
6) Formulacin de programas
Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe
instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el
liderazgo tecnolgico, deber echar a andar programas que fortalezcan a sus
departamentos de investigacin y desarrollo, recaben informacin acerca de
las tecnologas ms avanzadas, desarrollen productos lderes, capaciten a su
fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su
posicin como lderes en tecnologa, etc.

120

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7) Instrumentacin
Aun cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas
de apoyo bien pensados, esto quiz no sea suficiente, ya que la empresa
puede fallar en sus procesos de instrumentacin. En el marco de las "7-S" (del
ingls strategy, structure, systems, style, staff, skills, shared values), los tres
primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran el
hardware del xito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano,
habilidades y valores compartidos) son el software.
El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma
comn de pensar y comportarse.
El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina
las habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la
empresa.
El tercer elemento es la seleccin de persona, por lo cual significa que la
empresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las
funciones adecuadas.
El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados
comparten los valores y misiones que los guan.
8) Retroalimentacin y control
Segn instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento
de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos mbitos
son muy rentables de un ao al siguiente; sin embargo, otros cambian con
rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar
segura slo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene
lugar, la compaa necesita revisar su instrumentacin, programas, estrategia
y, a veces, hasta sus objetivos.
El ajuste estratgico de una empresa con su posicin en el mercado, se
erosiona sin remedio, debido a que el mbito de mercado casi siempre
tender a cambiar ms rpido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente,
es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz.
Peter Drucker seala que es ms importante hacer lo adecuado (ser eficaz)

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121

TOMO II
que hacerlo adecuadamente (ser eficiente). Las compaas excelentes
sobresalen en ambos aspectos.
Una vez que una organizacin empieza a perder su posicin en el mercado
por no responder a los cambios crticos de las circunstancias, tiene muy
pocas opciones.
Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se
constituyen como mquinas eficientes y es difcil cambiar alguna de sus
partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden
cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipndose a una crisis, pero
efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia
organizacional consiste en la voluntad de la organizacin para examinar el
entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados.
Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su mbito e
intentan, mediante la planeacin estratgica flexible, mantener una
adaptacin viable con un contorno que evoluciona.

6.

Planeacin Estratgica en Marketing

Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para


lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado
que habr de realizarse en el futuro.
Principios:
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de
aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la
accin administrativa.
Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los
siguientes principios:
I. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar
planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.
La planeacin debe adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente

122

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2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en
datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido
tambin como el principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar
datos objetivos tales como estadsticas, estudios
De mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos
matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los
riesgos.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no
establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.
4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un
plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal
manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto
al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
S. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al
tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no
quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr
que modificar los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las
polticas, programas, procedimientos y presupuestos,
Para lograrlos.
Proceso de planeacin
Etapas de la planeacin
Propsitos: Proporcionan pautas para el diseo de un plan estratgico, se
expresan genricamente y se determinan en funcin reservada a los altos
funcionarios de la empresa, no indican limitante de duracin a futuro.
Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a
desarrollarse el plan.

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123

TOMO II
Estrategia: Curso de accin general o alternativa que muestra la direccin y
empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones
ventajosas.
Polticas: Gua para orientar la accin; criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones.
Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades
especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin
Procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en trminos
econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de realizacin de dicho
plan.
Planeacin
Concepto de planeacin:
Es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la organizacin
ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.
La Planificacin ms que construir planes, es construir el futuro de la
empresa.
Principios de planeacin:
a) Principio de precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones genricas, sino con la mxima
precisin posible, porque estn destinados a regir acciones concretas.
b) Principio de Flexibilidad

124

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Dentro de la precisin todo pan debe dejar margen para los posibles cambios
que puedan surgir en razn de lo imprevisible o de circunstancias que hayan
variado desde el origen.
c) Principio de unidad
Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do
un solo plan para cada funcin, los cuales estarn integrados y coordinados
de modo que constituyan un solo plan general.
Proceso de planeacin:
1. Evaluacin de los factores internos y externos.
Factores internos:
-

Desempao de la organizacin.

Estructura de la organizacin

Recursos empresariales y otros aspectos internos.

Factores externos.
-

Mercado

Competencia

Clientes

Factores polticos, sociales

Econmicos

Culturales, demogrficos.
2. Establecimiento de objetivos.
Se debe responder a tres preguntas:
-

Dnde queremos estar?

Qu queremos lograr?

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125

TOMO II
-

Cundo queremos lograrlo?

3. Consideracin de la previsin para planificar


En qu condiciones futuras habr de desenvolverse la organizacin
establecimiento da premisas predictorias).
4. Identificacin de alternativas (cursos de accin)
Cules son las alternativas ms propicias y promisorias para alcanzar los
objetivos propuestos.
5. Evaluar las opciones (alternativas) en razn de los objetivos buscados.
Qu alternativa dar la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos
propuestos considerando el menor costo y el mayor beneficio.
6. Seleccin de una alternativa
Escoger el curso de accin que va a permitir alcanzar los objetivos al menor
costo y al mayor beneficio.
7. Formulacin de planes de apoyo
Tales como:
-

Compra de equipos capacitacin de personal.

Compra de materiales y otros inherentes.

8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:


-

Programas de ventas

Programas de compras

Programas de produccin

Programas de inversin, etc.

9. Expresar los planes en trminos numricos


Es decir, en presupuestos de.
126

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-

Ventas

Ingresos y egresos

Presupuestos de compras

Capacitacin, etc.

Las nueve fases anteriores, conducen a la Planificacin Empresarial.


Tipos de planeacin
Planeacin Estratgica - La planeacin estratgica es la planeacin a largo
plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Los administradores
consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu
debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente
entre 3 y 5 aos hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los
administradores deben comprometerse fondos para la planeacin slo
cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un rendimiento sobre los
gastos de planeacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo.
Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos a
menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
Planeacin tctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de
relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o
menos hacia el futuro.
Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las
diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga
xito en algn momento dentro de un ao o manos hacia el futuro.
La planeacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea
vlido considerar; la planeacin tctica se relaciona con el perodo ms corto
que sea vlido considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios. Los
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127

TOMO II
administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica,
para estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito.
La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto
plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo,
determinados mediante la planeacin estratgica.
Planeacin Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa
determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de
seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se
considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de
operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las
instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del
producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el
proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y
su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms
detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa,
por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el
elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada
una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
Tipos de planeacin
Hay tres tipos de planeacin: Planificacin estratgica, operativa y tctica.
La planeacin estratgica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente
general. Los planes estratgicos se centran en temas amplios y duraderos que
aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos
aos.
El plan estratgico establece tpicamente la finalidad de la organizacin y
puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la
empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la
supremaca a nivel mundial en sus reas especficas de producto, fijando
como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basndose en el

128

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Gestin Empresarial
trabajo de investigacin y desarrollo realizado teniendo como objetivo al
cliente.
La planificacin operativa: Se establece a corto plazo, es especfica y est
orientada a la
Consecucin del objetivo determinado. La planificacin operativa convierte
los conceptos generales del plan estratgico en cifras claras, en pasos
concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificacin operativa
demanda una aplicacin de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en
la solucin de problemas y consecucin de los objetivos establecidos.
La planificacin tctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre
los procesos
De la planificacin estratgica y de la planificacin operativa. Es ms limitada,
especfica y
A medio plazo en comparacin con la planificacin estratgica. La tctica se
refiere ms a
Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.
Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificacin que deba seguirse
se ver condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden
alcanzar a travs del plan. Los objetivos ms generales ya largo plazo
requieren la planificacin estratgica; los objetivos precisos ya corto plazo
son propios de la planificacin operativa.

7.

Proceso de planeacin estratgica en marketing

Planeacin estratgica: Proceso de crear y mantener una coherencia


estratgica entre las metas y capacidades de la organizacin y sus
oportunidades de marketing cambiantes.
Implica definir una misin clara para la empresa, establecer objetivos de
apoyo, disear una cartera comercial slida y coordinar estrategias
funcionales.

Instituto de Capacitacin y Desarrollo

129

TOMO II
Definicin de la misin de la empresa: La declaracin de la misin de la
empresa es la expresin del propsito de la organizacin; lo que sta desea
lograr en el entorno ms amplio. Es de vital importancia saber En qu
negocio estamos? Quin es el cliente? Qu valora el cliente? O Cul debe
ser nuestro negocio? Para tener objetivos y metas que alcanzar y saber hacia
dnde vamos como organizacin.
Fijacin de objetivos y metas de la empresa: La misin de la empresa debe
convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial, pues
cada gerente debe tener objetivos y la obligacin de alcanzarlos.
Diseo de la cartera de negocios: Determinar las reas importantes de
negocio para la empresa. Se empieza por evaluar las UENS para saber cul es
la que ms utilidad deja, cul es la que tiene mayor participacin de mercado,
cul es la de mayor crecimiento, etc. Y a partir de esa informacin tomar
decisiones para invertir o dejar de invertir en determinadas reas o
productos.
Planeacin, marketing, y otras estrategias funcionales: El plan estratgico de
una empresa establece los tipos de negocios en los que la empresa
participar y los objetivos para cada uno. Luego dentro de cada unidad de
negocio, se deber elaborar una planeacin ms detallada. Los principales
departamentos funcionales de cada unidad Marketing, finanzas, compras,
contabilidad, y otros- debern colaborar para alcanzar objetivos estratgicos.
El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la
empresa para satisfacerlas; estos mismos objetivos guan la misin y los
objetivos generales de la empresa.
Proceso de planeacin estratgica
Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los
recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las polticas que
gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos.
Para llevarla a cabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en
dos grandes etapas:

130

Instituto de Capacitacin y Desarrollo

Gestin Empresarial
a)

Etapa primaria o de preparacin

b)

Etapa secundaria o de operacin.

La etapa primaria est diseada para establecer las bases necesarias sobre
las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:

Definicin del concepto de misin

Anlisis de posicin de la empresa

Creacin de escenarios

Definicin de objetivos estratgicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeacin de
marketing, sino tambin para la elaboracin de planes financieros,
produccin, etc.
La etapa secundaria o de operacin debe considerar los siguientes puntos:

Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa

Elaboracin y asignacin de presupuesto total de mercadotecnia

Diseo de orientacin estratgica, que comprende:

-Estrategias de crecimiento
-Estrategias competitivas
-Estrategias de mercadotecnia
-Estrategias de desarrollo

Medidas de control para el plan

Medidas de evaluacin y control

Etapa primaria o de preparacin:


- Concepto de misin: Antes que una empresa pueda aprovechar las
oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el
Instituto de Capacitacin y Desarrollo

131

TOMO II
negocio al cual se dedica. La contestacin a esta pregunta debe indicar con
claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma que
permita la expansin de la empresa hacia determinadas oportunidades de
inversin y al mismo tiempo, que le d una direccin hacia algo definido.
- Anlisis de posicin: Este anlisis contiene la descripcin y evaluacin de
una serie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la
empresa. Estos factores se dividen en:
Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a
la empresa y sobre las cuales no tiene ningn control, provienen del medio
que la rodea y son econmicos, sociales, polticos, tecnolgicos, legales,
geogrficos.
Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por
la propia empresa.
Los factores internos son: La empresa misma,
proveedores, competidores, canales de distribucin, cliente, etc.
Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus reas
clave para el xito o supervivencia. Algunos factores clave son:

Rentabilidad o rendimiento sobre la inversin

Productividad

Competitividad

Participacin de mercado

Desarrollo de personal

Investigacin y desarrollo

Creacin de escenarios: Contempla por una parte las diferentes


oportunidades de negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha
inversin, su crecimiento o evolucin, nmero de clientes actuales y
potenciales, nmero de empresas en su giro, participacin de mercado,
etc.

Definicin de objetivos estratgicos: La empresa debe saber en dnde


se encuentra y a dnde quiere llegar. El establecimiento de objetivos
132

Instituto de Capacitacin y Desarrollo

Gestin Empresarial
est basado en los puntos revisados anteriormente. Un objetivo debe
ser especfico, medible, posible, y con un horizonte de tiempo para
lograrlo.
Para tener una idea ms clara de estas dos etapas y del proceso en general
para elaborar la planeacin estratgica, se presenta el siguiente diagrama.
Misin y Visin
Misin: La misin de la empresa se refiere a la forma en que la empresa est
constituida, su esencia misma y la relacin de sta con su contexto social, de
forma tal que podemos definirla como una filosofa relacionada con el marco
contextual de la sociedad en que opera.
La misin debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.
1)

La historia de la misma.

2)

Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.

3)

El entorno del mercado.

4)

Los recursos con los que cuenta la administracin.

5)

Las competencias distintivas.

Visin: La visin de la empresa nos indica cual es la meta que la compaa


persigue a largo plazo, incluye la forma eque esta se conceptualiza a s
misma en la actualidad y a futuro.
La visin no es un objetivo, pues no contiene las caractersticas del mismo, es
solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias
modificarn sus propiedades actuales y como se conceptualizar en el futuro.
Ejemplo de misin y visin
Misin:
Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el
cuidado de la salud aumentando la satisfaccin y mejorando la calidad de
vida de usted y las personas.

Instituto de Capacitacin y Desarrollo

133

TOMO II
Visin:
Somos la mejor opcin en el mercado en soluciones integrales de salud
porque somos sus socios en el cuidado de la salud.
Misin: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo
servicios de aseguramiento y formacin patrimonial.
Visin: Ser la marca lder y modelo en el mercado asegurador, porque
entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando
los mejores productos y servicios.
Misin y visin
Misin: En la Misin encontramos el fundamento que permite explicar a los
dems el sentido de nuestra organizacin en la sociedad. Una organizacin
sin misin sera como un grupo de amigos que se renen porque no tienen
nada ms que hacer, que no puedan dar cuenta del por qu se han reunido. La
Misin es el presente, nos da identidad y razn de ser.
Visin: Son los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un
perodo determinado. Nos preguntamos: Para dnde queremos ir? Hacia
dnde debe dirigirse la organizacin? Es conveniente utilizar la imaginacin,
pues los grandes cambios histricos han comenzado con un sueo. La visin
ayuda a ver el futuro de una manera ms clara. Esto quiere decir que el futuro
se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua
mejora. La visin se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta:
Hacia dnde queremos llegar?
Es importante que fijemos una visin optimista con objetivos y metas
alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una
sola direccin.
Ejemplos de misin y visin
Misin: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevencin de los
Defectos al Nacimiento en Mxico, tenemos como misin participar en la
lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro pas, utilizando como
estrategia fundamental la prevencin.

134

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Gestin Empresarial
Visin: Nuestra visin se traduce en ser promotores para la prevencin de los
defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la
investigacin, la informacin y la difusin de estos problemas, apoyando
cualquier actividad que armonice en esta lucha.
Misin: Apoyar la integracin y cohesin nacional, y de Mxico con el mundo,
a travs de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas,
mensajes y envos de la sociedad.
Visin: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de
correspondencia y envos de toda la poblacin con estndares
internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un
segmento prioritario en la atencin de grandes usuarios, que garantice el
servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y
consolidarnos como una organizacin con autonoma de gestin que cuente
con un ambiente laboral productivo.

8.

Elementos de anlisis del macro ambiente y micro


ambiente

Micro entorno de la empresa.


Proveedores: Son un eslabn importante del sistema de entrega de valor
general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la
empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la
relacin con proveedores porque de ella dependen aspectos como calidad del
abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, ptimos tiempos de
entrega y financiamiento, etc.
Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y
distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores,
empresas de distribucin fsica, agencias de servicios de marketing, e
intermediarios financieros.
Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales,
revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.
Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que
compran bienes y servicios para su consumo personal.
Instituto de Capacitacin y Desarrollo

135

TOMO II
Los mercados industriales compran bienes y servicios para su
procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de produccin.
Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para
revenderlos obteniendo una utilidad.
Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir
servicios pblicos o para transferirlos a otros que los necesitan.
Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores
pero en otros pases.
Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfaccin a
sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del
pblico objetivo, sino ser mejor que los dems.
Pblicos: un pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial
en la capacidad de una organizacin para alcanzar sus objetivos, o ejerce un
impacto sobre ella.
Macro entorno de la empresa.
Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros
para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demogrficas,
econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales.
Entorno demogrfico. Es de gran inters para el mercadlogo porque incluye
las personas y stas a su vez constituyen los mercados.
Entorno econmico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y
los patrones de gasto de los consumidores.
Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadlogos
requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos
renovables y no renovables.
Entorno tecnolgico. Es tal vez la fuerza que ms drsticamente est
moldeando nuestro mundo. La tecnologa ha producido maravillas como
antibiticos y transplantes de rganos, ha liberado horrores como las armas
nucleares, y artculos tan tiles como automviles, tarjetas de crdito,

136

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computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnologa depende de si nos
impresionan ms sus logros que sus tropiezos.
Entorno poltico. Los sucesos en el entorno poltico afectan marcadamente
las decisiones de marketing. El entorno poltico consiste en leyes,
dependencias de gobierno y grupos de presin que influyen en diversas
organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan.
Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los
valores, percepciones, preferencias y comportamientos bsicos de una
sociedad. La persistencia de valores culturales entre otros factores afectan la
toma de decisiones de marketing.
El entorno del marketing
Definicin del entorno del marketing.
El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que
influyen en la capacidad del marketing para desarrollar y mantener
transacciones exitosas con su consumidor objetivo. Se trata pues de un
elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan pronto puede
representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus
sistemas de investigacin de mercados y so informacin del marketing para
observar el medio cambiante en el que se desenvuelve.
El entorno del marketing est formado por dos distintos sub entornos que
denominamos como microentorno y macro entorno. El microentorno est
formado por las fuerzas cercanas a la compaa que influyen en su capacidad
de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de
consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus
pblicos. Por otra parte est el macro entorno, el cual consiste en las grandes
fuerzas sociales que influyen en todo el microentorno: demogrficas,
econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales.
El Macro Entorno
La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y
pblicos interactan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas
que suponen oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro
entorno se distinguen seis fuerzas principales:
Instituto de Capacitacin y Desarrollo

137

TOMO II
1. Ambiente demogrfico. La demografa es el estudio de las poblaciones
humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicacin, raza, sexo, edad,
ocupacin y otras muchas variables. El ambiente demogrfico que afecta a la
empresa es muy importante en el marketing puesto que involucra a las
personas las cuales constituyen los mercados. Por tanto en la variable
demogrfica del macro entorno podemos estudiar diversos aspectos, como
por ejemplo:
Cambios en la estructura de edad de la poblacin
Cambios en la familia
Cambios geogrficos en la poblacin
Crecimiento en la poblacin mundial
2. Ambiente econmico. El ambiente econmico est constituido por factores
que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los
consumidores. Los mercados necesitan tanto el poder de compra como los
consumidores, y este poder de compra depende de los ingresos del momento,
de los precios, los ahorros y el crdito. Por todo esto es importante que el
marketing tenga en cuenta las principales tendencias en los ingresos y en los
cambios en los comportamientos de consumo. Como ejemplo por tanto
podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos:
Cambios en los ingresos
Cambios en las pautas de consumo
Desempleo
Desarrollo de los pases emergentes
3. Entorno medioambiental. En l se incluyen los recursos naturales que
afectan a las actividades de marketing. Principalmente son cuatro las
tendencias a tener en cuenta respecto al ambiente natural:
Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que
son escasos los costes se incrementan sin remedio pero habra problemas en
traspasar estos costes al consumidor

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Incremento en los costes de energa. Como ejemplo de la problemtica que
representa est la crisis del petrleo de los aos 70.
Incremento en los niveles de contaminacin. Es una situacin que
trasciende a la opinin pblica que se siente preocupada por lo que puede
suponer una oportunidad para las empresas vigilantes.
Intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales.
Las empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y
grupos de presin que reglamenten la utilizacin de los recursos.
4. Ambiente tecnolgico. El ambiente tecnolgico est formado por fuerzas
que influyen en las nuevas tecnologas y dan lugar a nuevos productos y
oportunidades de marcado. Las tecnologas son elementos de cambio que
pueden suponer tanto el xito como el fracaso de una empresa, por el simple
hecho de que las tecnologas nuevas desplazan a las viejas. Por ello las
empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias. Principalmente:
Cambios tecnolgicos ms rpidos. Las empresas que no se mantengan al
da en cuanto a los cambios tecnolgicos pronto vern que sus productos
quedan desfasados y dejarn pasar nuevos productos y oportunidades de
mercado.
Oportunidades ilimitadas. La nica traba es que los nuevos productos que
surjan de las tecnologas ahora en desarrollo debern ser prcticos y no
demasiado costosos.
Presupuestos elevados para la investigacin y el desarrollo. Este hecho
provoca que las empresas se interesen ms por resolver problemas
cientficos que por inventar nuevos productos vendibles, por ello se estn
integrando cada vez ms las funciones del marketing dentro de las reas de
investigacin y desarrollo.
Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los
productos el pblico precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen
establecer controles sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de
que no se entrae peligro hacia el consumidor. Esto obliga a las empresas a
adaptarse a los reglamentos de control de este tipo que se imponen as la hora
de lanzar un producto al mercado.

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TOMO II
5. Ambiente poltico-legal. Las decisiones en el mbito del marketing tienen
mucho de influencia por parte del estrato poltico y las decisiones que se
toman en l. El entorno poltico est formado por las leyes, las agencias
gubernamentales y los grupos de presin que influyen en los individuos y
organizaciones de una sociedad determinada. Dentro de este ambiente
poltico cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el entorno de la
empresa:
Legislacin para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas
caractersticas: de proteccin a las empresas unas de otras (leyes de
competencia desleal); de proteccin de los consumidores de las prcticas
comerciales desleales o con el objetivo de proteger los intereses de la
sociedad en contra del comportamiento comercial sin restricciones. Estas
leyes siguen desarrollndose, con lo cual las empresas debern estar atentas
a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las
legislaciones actuales y venideras.
Desregulacin y menor intervencin del Estado.
Desarrollo legislativo de la Unin Europea
6. Ambiente socio-cultural. Est constituido por las instituciones y otras
fuerzas que influyen en los valores bsicos, percepciones, preferencias y
comportamientos de la sociedad. Las siguientes caractersticas culturales
pueden influir en la toma de decisiones de marketing:
La auto-imagen: autosatisfaccin
Relacin de la gente con la sociedad
Relacin con las organizaciones
Visin del universo
Sub-culturas.
Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias de la
sociedad que van evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades que
las empresas pueden ver como oportunidades de negocio.

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El Microentorno
EL microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en
su capacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los
suministradores, los intermediarios de marketing, los clientes la competencia
o los grupos de inters son las principales fuerzas que convienen distinguir
en este microentorno.
1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa
influyen directamente en las funciones del departamento de marketing. En
este departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los planes
de la alta direccin, adems se debe estar en contacto con otros
departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el
presupuesto de los planes de marketing, en investigacin y desarrollo se
dedica al diseo de los productos con aquellos atributos que pretenden
incluirse en l segn el plan de marketing, el de compras se preocupa por
obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y
costes para de manera que se `pueda comprobar si se estn cumpliendo los
objetivos de marketing.
2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la
empresa para producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de
una manera ms directa son: nmero de proveedores, tamao del proveedor,
poder de negociacin y poder de mercado. Tendencias en este sentido:
Integracin hacia atrs. Para evitar problemas de suministros las empresas
establecen su propia rea de suministros.
Produccin just in time
Planificacin de las compras a largo plazo. De esta manera los
departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos.
Inputs de marketing
3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promocin,
distribucin y venta de los bienes y servicios de la organizacin hacia un
pblico objetivo. Hay que estudiar el nmero, el tamao, poder de mercado y
condiciones de negociacin. Tendencias:

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Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de
la que gozaba en la pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las
condiciones.
Marcas: lder, retadora y del distribuidor
4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de
los diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno
de ellos tendr unas caractersticas especiales que exigirn un cuidadoso
anlisis del vendedor.
5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de
aquellas empresas que desde un punto de vista amplio compiten con los
bienes y servicios de nuestra empresa. Hay que estudiar variables como
La competencia actual y potencial (puntos dbiles y fuertes)
Estrategias pasadas y actuales
Barreras de entrada al sector
Productos sustitutivos de los nuestros
6. Grupos de inters. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener
un impacto sobre la capacidad de la empresa para poder desarrollar y
alcanzar sus objetivos de marketing. Son grupos:
Financieros
Medios de masas
Instituciones pblicas
Acciones populares: de inters general o interno (sindicatos)
El departamento de relaciones pblicas es aquel que se encarga de mantener
el contacto con estos grupos.

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APNDICE
Alianzas estratgicas y empresas conjuntas
Gran parte del trabajo de los especialistas en planeacin estratgica implica
determinar la mejor manera de ensanchar las operaciones de la empresa
hacia nuevos mercados. Si el objetivo es incursionar en un mercado
extranjero, puede emplearse alguna de estas tres formas:
1. Establecer una subsidiaria en el extranjero: es costoso y consume
tiempo, pero le confiere un control total de la empresa matriz. Aun as,
al transcurrir el tiempo algunas subsidiarias logran independizarse de
la casa matriz en cuanto al establecimiento de polticas.
2. Adquirir competidores y otras empresas: Es la forma ms costosa de
incursionar en otro mercado y est sujeta a todas las dificultades
implcitas en tratar de seleccionar e integrar una adquisicin.
Relativamente pocas empresas han demostrado tener xito
considerable con esta estrategia.
3. Formar alianzas y empresas conjuntas: Si bien resulta complejo,
presenta la ventaja de que es menos costoso y consume menos tiempo
que iniciar una empresa o hacer adquisiciones. Las alianzas se
emprenden por diversos motivos: para tener acceso a nuevas
tecnologas, incursionar en mercados bloqueados, disminuir la
inversin que se necesita, tener acceso a una marca o a un grupo de
consumidores o para lograr una cobertura ms amplia a nivel global.
El nmero de empresas conjuntas se ha incrementado de manera
notoria en las ltimas dcadas; sin embargo, se ven sujetas a
problemas como desacuerdo entre los socios acerca de inversiones
adicionales, expectativas diferentes respecto a rendimientos, falta de
capacidad para cambiar al ritmo en que lo hacen las condiciones del
mercado, barreras culturales de comunicacin y dificultades para
integrar los sistemas contables y de informacin de ambas empresas.
Dentro de las alianzas existen cuatro tipos de alianzas mercadolgicas:
a. alianzas de producto y/o de servicio: pueden variar de una compaa
que le otorga permiso a otra para fabricar su producto; se le otorga a

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dos empresas que en conjunto comercializan sus productos
complementarios; le otorga permiso a dos empresas que en forma
conjunta disean, fabrican y comercializan un nuevo producto.
Tambin se puede lograr una alianza mercadolgica entre una
empresa que ofrece productos y otra que ofrece servicios. Por ltimo,
tambin puede celebrarse entre dos empresas que ofrecen servicios.
b. Alianzas promocionales: Una compaa puede estar de acuerdo en
promover un producto o servicio de otra.
c. Alianzas logsticas: una empresa ofrece servicios de apoyo logstico
para los productos de otra.
d. Colaboraciones en precios: en este caso una o ms empresas se unen
en una colaboracin especial en cuanto a precios. Es frecuente, por
ejemplo, entre cadenas de hoteles y empresas de locacin de
automviles.
Las compaas tienen que pensar con ms detenimiento en encontrar socios
que sean capaces de complementar sus fortalezas o de compensar sus
debilidades. Las alianzas, instrumentadas correctamente, permiten a las
empresas un mayor impacto de ventas a menores costos. El riesgo ms
importante consiste en que los socios pueden no estar de acuerdo con las
responsabilidades actuales o con instrucciones a futuro.

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Evaluacin
N

PREGUNTA

RESPUESTA

V
1

El perfil empresarial es producto de las personas,


especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya
orientacin y valores son importantes para la formulacin
de la estrategia.
Las organizaciones de nuevo desarrollo, con frecuencia,
empiezan con una idea que pretende enfrentarse a un
problema. Antes de planificar, sin embargo, es importante
tener un conocimiento exhaustivo de este problema
aparente, basndonos en una investigacin con una lnea
de referencia (ver Glosario de trminos).
Los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos
y el personal en todos los aspectos importantes del
proceso de planeacin. Pero no slo pueden educar a los
directores en la planeacin y ayudar a capacitarlo para
llevarla a cabo en forma adecuada, sino que tambin
pueden servir como el medio para explicar las filosofas,
polticas principales y aspiraciones de la alta gerencia.
El sptimo paso implica la planificacin empresarial,
funcional y de accin (ver tambin el apartado sobre
planificacin de accin), es decir, la identificacin de las
tareas a realizar para lograr los objetivos.
La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el
proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relacin viable entre los objetivos y recursos de la
organizacin y las oportunidades cambiantes del mercado.
La estrategia no debe tomar en cuenta el ambiente de la
empresa ni el proceso de asignacin de recursos, pues eso
no corresponde a esta materia. Por otro lado, la planeacin
estratgica se enfoca en la direccin de la organizacin y
en las acciones necesarias para mejorar los resultados de
la organizacin.
El plan de marketing es slo una herramienta de gestin de
carcter prescindible para definir claramente los campos de
responsabilidad de la funcin y posibilitar el control de la
gestin comercial y de marketing.
En base a esta determinacin de la demanda y los
requerimientos del mercado es que el rea de produccin
puede hacer y dimensionar sus actividades de fabricacin,

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10

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el rea de recursos humanos podr verificar si se cuanta


con el talento humano suficiente en calidad y cantidad.
En cuanto a las necesidades se debe especificar si existe
alguna peculiaridad en cuanto a las caractersticas
regionales de las necesidades y deseos de los
consumidores o existe alguna caracterstica del entorno
(ambiente, cultura, religin, geografa, legal, lingstica,
etc.) que cause algn efecto en el producto.
El seguimiento o monitoreo del plan de marketing, apoyado
por el sistema de control y evaluacin de la eficacia,
permitir actualizarlo y realizar las correcciones necesarias.
Ms no es conveniente aplicar las variantes de
contingencia que se requieran luego de haberlo formulado,
para no alterar su contenido

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Bibliografa
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Estratgica para el Departamento de Auditora Interna del Sector
Privado, no bancario del Pas., 2006
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McGraw Hill, Tercera Edicin
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Fecha de Visita: Julio/2006

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