Sam P1

Mdulo 1: Estrategia y Planificacin Estratgica
El mdulo uno de la materia estrategia abarca los captulos uno y dos de la asignatura,
comprendiendo, por lo tanto, las unidades:
1) La Evolucin de la estrategia.
2) Introduccin a la planificacin estratgica.
Se incluyeron en el mismo cinco lecturas como bibliografa complementaria.
Unidad 1: Evolucin de la Estrategia

1.1 El concepto de Estrategia
El trmino estrategia proviene de la guerra y su aplicacin al campo de la administracin y
de los negocios fue una extensin del trmino blico, que fue sufriendo modificaciones e
incorporando conceptos de la Ciencia Administrativa. De su origen se desprende el
elemento bsico de las acciones de confrontacin de la empresa frente a otras empresas u
organizaciones y al entorno mismo.
De lo expuesto surge una primera explicacin del trmino, que no debe confundirse ni
tomarse como sinnimo de planificacin1. La estrategia tampoco es sinnimo de finalidad,
sino un camino para llegar a los fines. sta remite a la accin en un momento y bajo
condiciones determinadas.
Para comprender cmo se gener la adecuacin del concepto blico a otras disciplinas
escogimos el siguiente material que resalta las aplicaciones actuales del concepto en las
organizaciones y empresas.
Primera Lectura:
Estrategias de Filipo y Alejandro para los negocios 2

La administracin es un campo muy joven, en relacin con
otras disciplinas, se est exagerando mucho sobre su
contribucin al aumento de la eficiencia y la calidad en las
decisiones empresariales (...) debemos buscar en otras
disciplinas ms maduras (por ejemplo, las ciencias
militares) conocimientos significativos que podamos aplicar
en el campo de la direccin. - Makridakis.
En esta ocasin, trataremos las enseanzas que extrae
J.B. Quinn de estrategias de Filipo y su hijo Alejandro
Magno.
1
2
Garrido Buj, Santiago (2003): Fundamentos sobre la direccin Estratgica, Ed. Pirmide, Madrid: 5
Extrada de la pgina Web Comunidad y pensamiento creativo. Estrategias de Filipo y Alejandro para los
negocios. AUTOR: Alexis Codina. TEMA: Estrategia Empresarial PUBLICADO: 12/11/2006 Informacin Legal:
Este artculo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, as
como de la legitimidad de su autora. El contenido puede ser incluido en publicaciones o Webs con fines
informativos y educativos pero no comerciales.
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn
-1-
La estrategia clsica.
J.B. Quinn3, en su trabajo Estrategias para el cambio, utiliza referencias de diferentes
clsicos militares lo que fundamenta en que El anlisis de las estrategias militares y
diplomticas y analogas similares en otros campos proporcionan un conocimiento
fundamental de las dimensiones bsicas, de la naturaleza y el diseo de estrategias
formales...4.
Para formular sus conclusiones y propuestas sobre Dimensiones de la Estrategia y
Criterios para una estrategia eficaz Quinn analiza a Filipo y su hijo Alejandro El Magno en
la batalla de Queronea destacando los siguientes aspectos:
- Filipo y Alejandro tenan metas claras, aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia de
las ciudades-estados griegas y as establecer su dominio en el norte de Grecia.
- Esperaban tambin que Atenas se uniera en coalicin con ellos, para atacar a Persia por
su flanco oriental.
- Despus de evaluar sus recursos decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota
enemiga y escogieron atacar ciudades amuralladas, donde las falanges ni la caballera de
sus enemigos tuvieran ventajas decisivas.
- Emplearon un enfoque indirecto cuando condujeron a su ejrcito hacia el sur, para castigar
a la ciudad de Anfisa.
- En una secuencia planeada de acciones y maniobras engaosas se desviaron del camino
directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea.
- Aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, para conocer movimientos del
enemigo y, en un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones enemigas cercanas a Anfisa.
- Una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrincantes, primero intentaron
negociar para alcanzar sus metas. Ante este fracaso, optaron por un plan de contingencia
bien desarrollado sobre cmo atacar y aplastar al enemigo.
- Antes de esto, haban organizado sus tropas en afamadas falanges y desarrollado toda la
logstica necesaria.
- Aprovechando las ventajas naturales del terreno donde actuaran utilizaron la ventaja
relativa de su ejrcito (estructura jerrquica disciplinada y caballera) para batir a sus
enemigos.
La estrategia de la batalla.
Otros aspectos de la estrategia que siguieron Filipo y Alejandro, en los que J. B. Quinn se
detiene, son los siguientes:
- Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y debilidades, as como las
disposiciones estratgicas y probables movimientos de sus contrincantes.
- La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnologa de punta de lanza, en la
movilidad de sus extraordinarias falanges, as como en poderosas unidades de caballera,
capitaneadas por Alejandro.
- Sus debilidades, eran excedidos en nmero y enfrentaban a bandos atenienses y tebanos,
de las mejores tropas del mundo en ese entonces.
- No obstante, sus oponentes padecan dos puntos dbiles: uno, el flanco izquierdo griego,
con tropas locales escasamente armadas; dos, se encontraban ubicados en terreno
pantanoso.
3
Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): Estrategias para el Cambio. En: El Proceso estratgico. Prentice
Hall, Mxico: 10
4
Hall, Mxico: 11
Materia: Estrategia
-2-
- Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave, Filipo, el

flanco derecho; Alejandro, la caballera.
- Alinearon sus tropas en una posicin especial que les permitiera aprovechar sus fortalezas
y contrarrestar sus debilidades.
- Sobre el terreno, decidieron dnde concentrar sus fuerzas, qu posiciones concedan y
qu puntos clave deban tomar y retener.
- Atacaron el punto dbil de sus contrincantes, con sus unidades ms disciplinadas.
-Despus de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la lnea griega hacia su
izquierda, la brigada de los guardias inici una retirada planeada repentina, que hizo pensar
a los griegos que los macedonios estaban en plena retirada y rompieron filas de manera
precipitada.
-Finalmente, con una sincronizacin definida con antelacin, Alejandro atac la lnea que se
haba dispersado, abri una cabeza de playa a espaldas de los griegos, Filipo hizo un
contraataque planeado y dominaron completamente a sus contrincantes.
Dimensiones de la Estrategia.
Del anlisis de estas experiencias y otras similares que comenta, J.B.Quinn plantea que las
Dimensiones de la Estrategia pueden resumirse en los cuatro aspectos siguientes:
Primero: Contienen tres elementos esenciales:
1. Las metas (u objetivos) ms importantes que deben alcanzarse;
2. Las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin.
3. Las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr las metas
definidas dentro del lmite establecido.
Segundo, son efectivas cuando se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e
impulsos, lo que les da cohesin, equilibrio y claridad.
Tercero, la estrategia no slo incluye lo impredecible sino tambin lo desconocido.
La esencia sea militar, diplomtica o de negocios, plantea Quinn5, es construir una posicin
que sea tan slida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la organizacin pueda
lograr sus metas, a pesar de lo impredecible del comportamiento de las fuerzas externas,
cuando se presente la ocasin.
Cuarto, a semejanza de las organizaciones militares, las empresas concretan sus
estrategias de: frente de combate, reas, batallas, infantera, artillera, en resumen, tienen
varias estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s.
J.B. Quinn6 se lamenta de que, con frecuencia, las supuestas estrategias que se pretenden
crear en todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias, por el
contrario, se trata ms bien de una mezcla de filosofas, o simplemente, de un
amontonamiento de programas pues ignoran los principios estratgicos mas
fundamentales, carecen de cohesin, flexibilidad, impulso, sentido de ubicacin ante
adversarios hbiles y de otros criterios que sugieren los anlisis histricos.
Criterios para una Estrategia Eficaz.
Segn Quinn, el anlisis de ejemplos histricos, tanto en escenarios militares y diplomticos
5
Hall, Mxico: 12
6
Op citS/D
Materia: Estrategia
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como de negocios, permite establecer que las estrategias eficaces deben abarcar, como
mnimo, determinados factores y elementos estructurales bsicos, entre los que seala los
siguientes:
- Objetivos claros y decisivos.
La pregunta bsica para identificar esto es Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas
generales comprendidas con claridad, que son decisivas y factibles?
- Conservar la iniciativa.
Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el compromiso? Establece el ritmo
y determina el curso de los acontecimientos, en lugar de reaccionar ante ellos?
- Concentracin.
La estrategia, concentra el poder superior en el lugar y en momento decisivos?
Define con precisin la estrategia qu es lo que faculta que la empresa sea ms poderosa
(o que sea mejor en dimensiones crticas) en relacin con sus competidores?
- Flexibilidad.
La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones
necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad?
Liderazgo coordinado y comprometido.
Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de
las metas principales? Los lderes, plantea Quinn, deben ser seleccionados y motivados
de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del
papel que se les asigne.
Sorpresa.
Ha hecho uso, en o durante la preparacin de la estrategia, de la velocidad, del
silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos
contrincantes?
Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda
proporcin en cuanto a la energa utilizada, plantea Quinn.
- Seguridad.
La estrategia asegura la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales
para la empresa? Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir
sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica imprescindible para
sustentar cada uno de sus impulsos principales?
Experiencias y conclusiones principales:
Del anlisis que hace Quinn de Filipo y Alejandro se pueden extraer, a manera de resumen,
las siguientes experiencias, para su utilizacin en la preparacin de estrategias de negocios:
1. Definir los objetivos estratgicos, en trminos de resultados, que nos proponemos
alcanzar.
Materia: Estrategia
-4-
2. Identificar bien nuestras fortalezas y debilidades as como las de los competidores

principales que nos proponemos enfrentar.
3. Analizar las posibles alianzas que puedan contribuir a alcanzar las metas que nos
proponemos, que puede ser, por ejemplo, complementando nuestras debilidades.
4. Atacar las posiciones ms dbiles de nuestros competidores, en las que podamos
utilizar mejor nuestras fortalezas, que pueden ser: segmentos de mercado, canales de
distribucin, insuficientes servicios a los clientes, niveles de calidad, variedades y surtidos,
entre otros.
5. Planificar la secuencia de acciones que nos permitan ocupar determinadas posiciones,
a partir de las cuales podamos proponernos objetivos superiores.
6. Monitoreo sistemtico de lo que ocurre en el entorno, que nos permita identificar
tendencias y, de ser posible, adelantarnos a los acontecimientos.
Una conclusin general es que las experiencias de los clsicos militares, pueden resultar
tiles para la formulacin de estrategias de negocios, conclusin a la que han llegado, tanto
J.B. Quinn, como otros especialistas.
1.2 Elementos para encuadrar el concepto de estrategia

Los elementos de la estrategia son importantes en la comprensin de la materia, dado que
agregan precisin a las lecturas bibliogrficas y permiten avanzar en torno a la respuesta
sobre qu es la estrategia, a qu aspectos de la organizacin se refiere y comprender qu
vinculacin existe entre la organizacin y su entorno, adems de cmo hacer comparables
los recursos y capacidades de la organizacin con los de las dems empresas de la
competencia, as como los efectos de las decisiones empresariales en el entorno.
Los elementos para encuadrar este concepto son cuatro:
1. Se refiere al SCOPE, es decir, al enfoque de la actividad de la organizacin.
2. Relaciona la actividad con el entorno en el que opera.
3. Siempre relaciona las actividades con los recursos y las capacidades de que dispone
la organizacin.
4. Las decisiones estratgicas suelen tener gran impacto en las organizaciones.
Adems, la estrategia es un trmino que abarca toda la organizacin y es global ya que
incide en forma significativa en el futuro de la organizacin.
Recordemos que es un error usar el trmino estrategia como sinnimo de planificacin y
viceversa.
La estrategia deliberada, surge de un proceso de planificacin, mientras la estrategia
emergente, surge de hbitos y formas de actuar propios de la organizacin, conforme a sus
recursos, sin una planificacin previa7.
Otro punto a tener en cuenta es que la estrategia no es sinnimo de xito, es decir, no lo
garantiza sino que slo lo viabiliza si es potente y coherente, junto a una decisin firme de
conseguirlo.
Ver Henry Mintzberg, Quinn James Brian, El proceso Estratgico, OpCit para ampliar el tema.
Materia: Estrategia
-5-
Los objetivos son un presupuesto bsico para la definicin de una estrategia. En su

definicin y como parte de un proceso comunicacional denominado proceso estratgico,
surgen dos conceptos claves que forman parte de la fase previa a la formulacin de una
estrategia que permiten precisarla y enfocarla. Ellos son: La Visin y La Misin.
Visin. Es la descripcin de cmo se vera la Institucin si se llevan a cabo con xito

sus estrategias de desarrollo para alcanza su mayor potencial.
Misin. Razn de ser de la organizacin. Especifica el rol funcional que la
organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y
direccin de sus actividades.
De este modo, el enfoque estratgico vincula la visin y misin con decisiones posteriores
de formulacin de dicha estrategia. ste consiste bsicamente en elucidar:
Quines somos.
Qu hacemos.
Por qu estamos aqu.
Qu tipo de empresa somos, queremos ser, debemos ser.
No debemos olvidar que la estrategia se refiere al medio y no a su especificacin como
vehculo para alcanzar los objetivos. Se trata de un elemento en una estructura de cuatro
partes:
Fines.
Estrategia.
Tcticas
Recursos.
Adems de conocer los elementos que integran el concepto estrategia, es necesario

conocer los factores que se combinan para la obtencin de un xito estratgico.
Otro punto a tener e cuenta es el de los factores que se combinan para la obtencin de un
xito estratgico. stos son:
Un acertado anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),

La evaluacin de los competidores, en trminos de capacidades.
El anlisis de la evolucin del entorno y de las acciones de la competencia.
El pensamiento estratgico tiene valor en cuanto considere las variables del entorno
y de la competencia.
Recapitulando, la estrategia consiste entonces en una accin destinada a mantener o a

alterar la fuerza de la empresa en relacin con sus competidores para as alcanzar,
mantener o mejorar una posicin considerada positiva o favorable.
El elemento diferenciador constituye la ventaja competitiva que hace que la empresa
obtenga resultados positivos.
1.3 La estrategia en la literatura moderna

En la literatura moderna existen numerosas posturas en torno al trmino estrategia,
concebida como un mero medio para conseguir los objetivos. Esta idea para A. Chandler
Materia: Estrategia
-6-
significa sincronizacin e integracin de los objetivos y los planes en el marco de los

recursos disponibles y en un entorno cambiante.
Otros autores como Learned, Chrstensen, Andews y Guth, la refieren a un posicionamiento
de la empresa en un entorno competitivo. Esto se resumira en crecimiento, mantenimiento,
o abandono del entorno competitivo.8
Por otro lado, Porter entiende que la estrategia es una respuesta sobre la base de nuestras
capacidades a las amenazas del entorno para conseguir una ventaja competitiva sostenible
con el deseo de mantener una diferenciacin.
1.4 Estrategia y diferenciacin

Para abordar el concepto de diferenciacin es necesario entender cmo se conforma el
marco estratgico dentro de un conjunto de decisiones, tendientes a obtener una ventaja
competitiva sostenible, y posicionar a la empresa o sus productos en relacin a su entorno y
a los competidores. Para ello, se seleccion como material la siguiente lectura que explica
con detenimiento y precisin el concepto de diferenciacin en la formulacin estratgica de
la organizacin.
1.5 Estrategia y competencia
La diferenciacin constituye una forma de competencia que se origina en el estudio de los
atributos de valoracin positiva que el cliente vincula con los productos o servicios.
Consecuentemente, se pueden estudiar los dos conceptos simultneamente, el de
competencia y el de diferenciacin, en el material que desarrollamos a continuacin:
Estrategias de diferenciacin
Segunda Lectura:
Estrategia y direccin estratgica
Estrategia
Puede definirse como la preparacin para la accin y se establece antes de que esta se
inicie. El trmino estrategia puede tener muchas acepciones: Chandler (1962), (Cita en Diez,
et al 2001, p.210) la define como la determinacin de los fines y objetivos bsicos a largo
plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la asignacin de
recursos necesaria para lograr estos objetivos
Para Mintzberg (1978, 24 p. 934-948) se define como un modelo en una corriente de
decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia intentada
(planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada).
El objetivo bsico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las
estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en
generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva
Ansoff (1979), Hofer y Schendel (1978), Lorange (1980), Hamermesh (1990) identifican a la
estrategia compuesta de varios niveles o aspectos:
a) Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa;
8
Para ampliar el tema se recomienda la lectura de la fbula La liebre y la tortuga.

Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategias-de-diferenciacion-en-la-administracion.htm.
Autor: Joaqun Perea Quezada
9
Materia: Estrategia
-7-
b) Estrategia global (Hill y Jones 1996, p.227) que emplean las compaas con el fin de
ingresar en los mercados extranjeros como exportaciones, licenciamiento,
subsidiarias o joint venture;
c) Estrategia de negocios, que define la eleccin de un producto o servicio y el mercado
de cada negocio dentro de la empresa (Andrews, 1980, p.18), (cita en Hamermesh,
1990, p.54). d) Estrategia funcional que determina la forma en que se emplearn los
recursos al nivel operativo (Newman y Logan, 1976, p. 64); (Andrews 1977, p. 59).
Estrategia corporativa
Segn los distintos autores que escriben al respecto se pueden ver las siguientes
afirmaciones respecto a qu es la estrategia corporativa.
La estrategia corporativa es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las
polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que
definan en que clase de negocio la empresa est o quiere estar y que clase de empresa es
o quiere ser10
Las opciones estratgicas que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas reas
de negocios pueden ser entre adquisiciones de negocios existentes; nuevas operaciones
internas como iniciar un nuevo negocio; y joint venture que consiste en iniciar una nueva
operacin con la ayuda de un socio11.
A. Indacochea C. (2001, Vol. 51 agosto p.710) afirma que la cercana fsica entre las
empresas fortalece el vnculo entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores y
permite beneficiarse de tecnologas, informacin e innovaciones; producen muchos bienes y
servicios y se integran en clusters, aumentan en forma importante la productividad,
eficiencia, tecnologa y el uso adecuado de los recursos naturales as como el valor de los
productos.
Estrategia global
La idea de expansin geogrfica hacia nuevos mercados est asociada a la formulacin de
una estrategia global, an cuando en algunos libros se la estudia como sinnimo de
estrategia corporativa. stos hacen mencin a global en el sentido de la palabra como
totalizadora. La posicin que resulta ms adecuada es la vinculada a lo territorial.
La estrategia global tiene como finalidad realizar economas de localizacin para crear valor
en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento,
establecimiento de subsidiarias o alianzas estratgicas con competidores globales (joint
venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos
costos con curvas de experiencia por debajo de la competencia12
Estrategia de Negocios
Determina la forma en la que una compaa competir en un negocio dado y se posicionar
frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en
particular13
El proceso de definicin de negocio implica decisiones sobre las necesidades del cliente o
lo que se va a satisfacer, grupos de clientes o a quien se va a satisfacer y habilidades
distintivas o como se van a satisfacer las necesidades del cliente. (Dereck 1980, p.169)
10
Andrews 1977, p. 59)S/D

Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica , Mc Graw Hill, Colombia: 281
12
Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia
13
Hamermesh, 1990, p. 54)S/D.
11
Materia: Estrategia
-8-
Estrategia Funcional
Determina la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo en cada una de las
reas de la empresa14 Estar dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en
fabricacin, marketing, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos
humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfaccin al cliente.
Con el propsito de lograr ventajas competitivas una organizacin debe desarrollar
funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de
manera que genere diferenciacin y un precio superior15.
Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con
que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir.
Estrategias competitivas
Si bien las estrategias genricas son abordadas en profundidad en los ltimos captulos de
la materia, la inclusin de esta lectura con breves contenidos al respecto facilita la
comprensin de los temas siguientes, que se incorporan al proceso estratgico, sin las
cuales no podra visualizarse totalmente.
Para M. Porter16la estrategia competitiva examina la forma en la que una empresa puede
competir con ms eficacia para fortalecer su posicin en el mercado. Cualquier estrategia
debe ocurrir en el contexto de las reglas del juego para el comportamiento competitivo
socialmente deseable, establecidas por las normas de tica y por medio de la poltica y
regulaciones del gobierno.
Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen
correctamente la forma en que las empresas responden estratgicamente a las amenazas y
oportunidades competitivas. Las estrategias competitivas constituyen una combinacin de
medios (polticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines
propuestos (objetivos). (Vase figura No. 2).
14
Diez de Castro, et al, 2001, p.213S/D.

Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 133
16
Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid.
15
Materia: Estrategia
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Para enfrentarse a las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial se
considera:
Poder de negociacin de los clientes
Amenaza de nuevos ingresos
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Rivalidad entre los competidores existentes
Poder de negociacin de proveedores.
Porter, en su libro Estrategia Competitiva (1982), propone tres estrategias genricas de xito
potencial para desempearse mejor que otras empresas:
Liderazgo general en costos.
Diferenciacin.
Enfoque o alta segmentacin.
El xito en la implantacin de estrategias genricas de diferenciacin requiere distintos
recursos y habilidades en comercializacin, ingeniera del producto, instinto creativo,
capacidad en la investigacin bsica, liderazgo tecnolgico de calidad, y cooperacin entre
los canales de distribucin (vase cuadro No. 1).
M. Porter (1982, p.62) seala que las estrategias que pueden generar ventajas competitivas
a las empresas sobre sus rivales son: estrategias de diferenciacin o de liderazgo en costos
(vase figura No. 3) que deben adoptarse de manera excluyente y difcilmente juntas ya que
como se seala en la curva U del mismo autor (vase figura No. 4) la empresa puede caer
en los niveles ms bajos de rentabilidad.
CUADRO NO. 1
IMPLICACIONES
DE
LAS
ESTRATEGIAS
DE
DIFERENCIACIN 17
Estrategia
Habilidades y recursos
Requisitos
necesarios
organizacionales
comunes
De
Fuerte habilidad en
Fuerte
diferenciacin comercializacin
coordinacin
Ingeniera del producto
entre las
Instinto creativo
funciones de I&D,
Fuerte capacidad en la
desarrollo del
investigacin bsica
producto y
Reputacin empresarial
comercializacin
de
Mediciones e
liderazgo tecnolgico y
incentivos
de calidad
subjetivos en vez
Larga tradicin en el
de medidas
sector industrial o una
cuantitativas.
combinacin de
Fuerte motivacin
habilidades nicas
para llegarse
derivadas de otros
trabajadores
negocios.
altamente
Fuerte cooperacin de
capaces,
los canales de
cientficos o gente
distribucin
creativa.
17
M. Porter (2000). Estrategia competitiva. Tcnica para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia. Continental, Madrid: 61-62
Materia: Estrategia
- 10 -
El liderazgo en costos espera tener costos reales ms bajos que todos los competidores.
Esta estrategia se encuentra muy ligada a las economas de escala y a la curva de
experiencia.
La diferenciacin puede adoptar diversas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa,
atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la
atencin del consumidor por sus ventajas diferenciales.
El conjunto de atributos funcionales mnimos que satisfacen determinada necesidad pero

sin identidad propia para participar en un mercado en general son las caractersticas de un
producto genrico a partir del cual se puede iniciar un proceso o estrategia de diferenciacin
(Levitt Revie enero-febrero 1980)18.
Una estrategia de diferenciacin se puede lograr a travs de tres formas: calidad, innovacin
y capacidad de satisfaccin al cliente19 La innovacin es muy importante para productos
tecnolgicamente complejos, en los que las nuevas caractersticas constituyen la fuente de
diferenciacin.
Cuando la diferenciacin se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una
compaa ofrece un amplio servicio posventa y mantenimiento del producto. El atractivo de
un producto frente a los deseos psicolgicos del cliente puede convertirse en una fuente de
diferenciacin. La diferenciacin tambin se puede ajustar a grupos de edades y grupos
socioeconmicos. Cuando la diferenciacin se ajusta a atender un grupo o segmento
limitado del mercado se puede clasificar por su ubicacin geogrfica, por tipo de cliente,
lnea de productos, regin o localidad. El segmento de mercado se seleccionar sin
enfrentar directamente al diferenciador en todos sus productos pero buscando una
participacin creciente en el mercado.
La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad
distintiva (eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente) y se protege
de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no
18
19
Levitt Revie enero-febrero 1980.S/ D

Materia: Estrategia
- 11 -
pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentracin es la dificultad

de movilidad ante cambios en los gustos de los consumidores.20 (Hill y Jones, 1996, p. 182)
Mintzberg21desagrega la estrategia de diferenciacin de la siguiente forma:
Diferenciacin por imagen: Grabar en la mente de los compradores nichos psicolgicos a
travs de la publicidad.
Diferenciacin por diseo. Perfeccionar las caractersticas del producto y el diseo a

travs de I +D, as como el desarrollo del producto.
Diferenciacin en calidad. Requiere una mayor fiabilidad duracin y funcionamiento
del producto en relacin con el precio. (Comparar precios equivalentes) Suele
llamarse tambin estrategia de mejor costo, por la relacin precio/ prestaciones que
atribuyen los clientes al producto o servicio.
Diferenciacin por suministro.
La empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor
de sus productos bsicos completando totalmente las necesidades de los
consumidores dentro de un segmento.
Estrategia no diferenciada o de indiferenciacin. Puede no tener ninguna base para
diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente.
El objetivo de una estrategia genrica de diferenciacin consiste en lograr una ventaja
competitiva al crear un bien o servicio que sea percibido por los clientes como exclusivo de
una manera importante. Sin embargo, los clientes pagan un precio superior porque
consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena y porque el producto
recibe un precio que se ha determinado en el mercado22. (Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978)
Porter23considera que la estrategia genrica de diferenciacin consiste en la diferenciacin
del producto al crear algo que en el mercado sea percibido como nico, que proporciona un
aislamiento frente a las cinco fuerzas competitivas, por la lealtad de los clientes hacia la
marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.
Considera que los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas como
imagen, marca, tecnologa, o caractersticas particulares como servicio al cliente, a travs de
cadena de distribuidores.
Para Mintzberg, en su trabajo Generis Strategies (1988, p.1-67) Toward a Comprehensive
Framework Advances in Strategic Management, Vo. 5 JAI press, Greenwich, CT, las
estrategias de diferenciacin se explican por el diseo (perfeccionar las caractersticas del
producto y el diseo a travs de I+D, as como el desarrollo del producto), la calidad
(requiere una mayor fiabilidad duracin y funcionamiento del producto en relacin con el
precio, comparar precios equivalentes).el suministro (la empresa puede conscientemente
promover un conjunto de productos alrededor de sus productos bsicos completando
totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento) y la no
diferenciacin del producto (puede no tener ninguna base para diferenciar, o
deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente).
Para. Dickson P. & Ginter J: (Abril 1987 p. 1-10) la diferenciacin radica referida a la
posicin de la firma dentro del mercado o segmento del mercado en relacin a su producto,
20
Mintzberg Henry (1999): Safari a la Estrategia; Ed. Granica, Bs. As.: 66
22
Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978S/D
23
Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid: 58
21
Materia: Estrategia
- 12 -
servicio, imagen, caractersticas que influyen en el consumidor para su seleccin. La

diferenciacin puede ser tangible e intangible.
La diferenciacin tangible se refiere a caractersticas observables de un producto o servicio
que es relevante en el proceso de seleccin de los consumidores como tamao, forma color,
peso diseo, material tecnologa y por su desempeo, o servicio en trminos de confianza,
consistencia, sabor, seguridad y velocidad.
La diferenciacin intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto
o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta.
Hay pocos productos donde la seleccin del consumidor es nicamente por las
caractersticas propias del producto, los aspectos sociales, emocionales, psquicos y
estticos estn presentes en la seleccin de todos los productos y servicios como el deseo
de status, exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional estn
presentes en la mayora de los consumidores para hacer su seleccin.
Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a
decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los
consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas.
Las caractersticas y la calidad de los productos diferenciados no siempre estn al alcance

de los consumidores potenciales.
Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search
goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspeccin y (experience
goods) cuando las caractersticas y la calidad de los productos son reconocidas despus del
consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento
de una amplia garanta que debe estar en funcin de la calidad para atraer la atencin del
cliente y compartir el riesgo en la experimentacin con productos diferenciados.
Materia: Estrategia
- 13 -
CUADRO NO. 3
24
CALIDAD EN LOS PRODUCTOS
Estrategias de los productores
Precio alto
Estrategias de
los
consumidores
Precio bajo
Alta calidad
Gana el
productor/gana
el consumidor
Baja calidad
Gana el
productor/pierde
el consumidor
Pierde el
productor/gana
el consumidor
Pierde el
productor/pierde
el consumidor
Cadenas de valor
Cuando se propone el uso de los anlisis de la cadena de valor surge la necesidad de
responder a la pregunta para qu sirve la cadena de valor y qu alternativas presenta?
El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de diferenciacin ofrece cuatro
alternativas:
1. Construir cadenas de valor para la firma y los consumidores. Pensar en la participacin de
ambos en los beneficios.
2. Identificar los controladores nicos en cada actividad. Examinar el potencial de la firma
para diferenciar productos en cada actividad capaz de generar valor en la cadena,
identificando variables y acciones a travs de las cuales la firma puede alcanzar ventaja en
relacin a sus competidores.
3. Seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciacin para la firma. Identificar cul
debera ser el indicado capaz de generar estrategias de diferenciacin y dnde cuenta con
mayor potencial de diferenciacin y menor costo que sus rivales (anlisis de fuerzas y
debilidades)
Identificar los aspectos prometedores de diferenciacin identificados entre las actividades de
la cadena como parte de distintas actividades que motiven la produccin de los trabajadores
y el control de calidad del producto.
Identificar tipos de diferenciacin nica que puedan ser sostenibles. Los procesos complejos
son difciles de imitar. El manejo de altos niveles de exigencia y precisin en los procesos
representan fuentes de diferenciacin sostenibles.
24
Fuente: Shiv Mathur and Alfred Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)
Materia: Estrategia
- 14 -
1.6 Evolucin del pensamiento estratgico

La Ciencia de la Administracin evolucion junto a la evolucin del mundo y de los
mercados, hasta lo que conocemos hoy como globalizacin, lo que introdujo nuevos
conceptos en la forma de concebir las organizaciones, desde la idea mecanicista de los
clsicos hasta la teora de los sistemas y el modelo de gestin estratgico integral que rige
el pensamiento actual, esto se refleja en palabras simples en la siguiente bibliografa
complementaria:
Tercera Lectura:
Estrategia y direccin estratgica25
A la fecha la evolucin del pensamiento estratgico ha sufrido cambios sin precedentes. La

estrategia[i] se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado
para alcanzar las metas de la organizacin, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser
revolucionaria [ii], y no solo evolucionara.
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto [iii], en el campo de la Administracin,
el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de
direccin estratgica en las empresas.
25
Extrada de la Web Gestiolopis.com. Evolucin del pensamiento estratgico. Autor: Ing. Com. Williams Jorge y
Fernndez Laura
Materia: Estrategia
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Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas[iv], los

mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible, pero la realidad fue
diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de
negocios, lo que se convirti en la mejor receta para producir desastres empresariales[1].
Ante estos, se crearon nuevas formas de anlisis de los sectores industriales, el ms
conocido fue el de Michael Porter con su tcnica para anlisis de los sectores industriales[v].
Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochentas que la gente era un
activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a
la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas
de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a
C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reduccin de tamao fue como una
anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero no necesariamente ms
sanos. Fundamentalmente necesitbamos crecer y necesitbamos cambiar. Tenamos que
construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a quitar la grasa corporativa. Muchos de
los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron
en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin,
pasaron de una moda a otra: siguieron a los Gurs de la excelencia y despus a los de la
calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la
renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo
a tiempo y la transformacin.
...Y qu vendr despus? Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin
muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento
para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir ensendonos
que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se
suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. Hoy los
lderes empresariales necesitan una estrategia dual: tienen que gestionar su empresa lo
ms eficiente posible, pero simultneamente tienen que cambiarla.[vi]
Nuestro desafo: Crear una nueva cultura organizacional inteligente para que personas
normales alcancen resultados extraordinarios [2]. Las organizaciones para ser competidores
hoy [3], deben de cambiar su pensamiento en respuesta a los cambios de la sociedad, las
organizaciones sern exitosas en la medida que se mantengan flexibles para adaptarse con
rapidez a un entorno internacional catico, se deben de preocupar mas por delegar
facultades de decisin a los empleados y mas inters en los valores y cultura corporativa.
Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg?
Probablemente: el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice: "...la velocidad ser crucial. Los
competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada
vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya!!!". Los tiempos han cambiado [vii], los
mercados y las empresas tambin y como en la teora de la evolucin de las especies de
Darwin; slo sobrevivirn los ms fuertes y las empresas ms fuertes sern las que
desarrollen estrategias flexibles [4] de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas
competitivas que les permitan triunfar en el mercado.
Conclusiones
La evolucin del pensamiento estratgico; en el negocio, tubo y tendr cambios sin
precedentes, se termin el negocio donde todo lo podamos controlar, ordenar y predecir, en
este mundo actual inseguro e impredecible el hombre de negocios debe de tomar muy en
cuenta; la velocidad, la eficiencia y eficacia, no solamente saber hacer bien las cosas sino
que saber bien qu cosas hay que hacer y cuando hacerla, la formacin y la informacin, la
renovacin y la innovacin, creando y recreando permanentemente nuevas estrategias para
Materia: Estrategia
- 16 -
los negocios ,estas premisas sern determinantes para poder vivir con honor o morir sin
gloria, en el mundo de los negocios en el que se escucharan mas frecuentemente palabras
como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar, reformular, replantear y redefinir, en un
mundo de negocios donde no existe recetas ni formulas que sirvan para sobrevivir
1.7 Dimensiones de la estrategia26
Existe ms de una opcin para definir a la estrategia segn los autores, por eso se
menciona a las 5 p de la estrategia de Mintzberg que rene el pensamiento sobre el tema
alrededor de cinco conceptos que empiezan a escribirse con la letra p. En cambio y en
forma mejor explicada, esta lectura rene las 8 dimensiones que se deben considerar al
estudiarla.
Las 8 dimensiones del concepto de estrategia de27 Henry Mintzberg y Arnoldo Hax :
1. La estrategia como anticipacin. Hablar de estrategia es hablar de futuro, porque la
anticipacin ante la incertidumbre del futuro es el fundamento del pensamiento estratgico.
Este enfoque, liderado por la llamada escuela sistmica del Management, pone de relieve la
capacidad del hombre como intrprete de su presente y hacedor de su propio futuro.
2. La estrategia como decisin. Entender la estrategia como un conjunto de decisiones
es, sin duda, un enfoque correcto, que viene respaldado por la Teora de los Juegos y por la
Teora de la Decisin.
3. La estrategia como mtodo. Desde este enfoque metodolgico, la estrategia debe
responder a la pregunta: Cmo alcanzo los objetivos asignados? Qu pasos tengo que
dar?
4. La estrategia como posicin y como ventaja. Todo camino (mtodo) nos lleva a ocupar
una posicin. Este enfoque posicional presenta a su vez dos corrientes: una concepcin
esttica (pone nfasis en una buena localizacin, se podra calificar tambin como
topogrfica y conecta con otra dimensin: la estrategia como marco) y una concepcin
proyectiva (nos habla del camino que hay que recorrer para ocupar una posicin).
5. La estrategia como marco de referencia. Pone el nfasis en la capacidad de la
estrategia para acotar territorios de actuacin, indicando el camino que se desea recorrer y
desautorizando otros campos de actividad.
6. La estrategia como perspectiva y visin. La fuerza de una visin consiste en
desencadenar todos los procesos subsiguientes de tcticas, planes, programas acciones y
revisiones.
7. La estrategia como discurso y lgica de accin. Si la estrategia es capaz de enmarcar
conductas es porque su discurso conlleva una lgica de la accin que no slo compromete
la conducta presente, sino tambin, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lgica
se derivan. La moderna narrativa tiene el mrito de haber recuperado esta dimensin
discursiva de la estrategia al sealar que el objeto de toda estrategia radica en decidir un
hacer en forma de designio.
8. La estrategia como relacin con el entorno. En esencia, la formulacin de una
estrategia consiste en relacionar una empresa con su entorno, 28
Nota:
En la bibliografa obligatoria de la materia, se incluye un material denominado las 5P de la
estrategia, que se refiere a las dimensiones bajo un enfoque nemotcnico que facilita su
incorporacin e internalizacin como las P de la estrategia.
26
Gloria Gmez Diago. Anlisis del libro: Estrategias de comunicacin de R. A. Prez Gonzlez.
Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratgico, Ed. Prentice
28
Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid.
27
Materia: Estrategia
- 17 -
Unidad 2: Introduccin a la planificacin estratgica

2.1 Aplicacin del modelo de sistemas
La Teora de los Sistemas y su incorporacin a las Ciencias de la Administracin permiti
identificar en los procesos, sistemas y subsistemas, de lo cual se obtuvo una serie de
tcnicas y nuevos anlisis, que requieren conocer su origen, y la vigencia del pensamiento
sistmico.
Cuarta Lectura:
Vigencia del pensamiento sistmico29
En el presente artculo se abordan las generalidades de la metodologa de sistemas

(Systems Thinking) de Bertalanffy y Wienner y su influencia en el pensamiento
administrativo contemporneo. Se hace nfasis en sus bases tericas que han permitido el
desarrollo de varias propuestas metodolgicas que continan vigentes y que han constituido
los cimientos de autores tan importantes como Drucker, Ackoff, Goldratt, Checkland,
Jackson, Flood, Senge y todos aquellos relacionados con las filosofas de calidad. Un
acercamiento al pensamiento sistmico permite a los managers de hoy elevar sus
capacidades de planeacin estratgica considerando todos los elementos que entran en
juego en la dinmica empresarial.
En la administracin del Siglo XXI conviven una serie de teoras y enfoques cuyo origen se
remonta al primer cuarto de la centuria anterior y a modelos relacionados con la Calidad
Total, el Just in Time, la Teora de las Restricciones, Organizaciones Inteligentes y la
Administracin del Capital Humano, entre otros. Desde nuestro punto de vistas, todas estas
tendencias deben su solidez conceptual al desarrollo del pensamiento sistmico que surge a
partir de los trabajos de Bertalanffy y Wiener que, entre otras cosas, fundamentan la
metodologa de sistemas en su aplicacin a la administracin.
Si la competitividad de las empresas esta en relacin directa con la habilidad de
administrarlas, en un contexto de optimizacin de recursos de todo tipo que entran en juego
en el proceso de produccin de bienes y servicios, la administracin contempornea no
puede hoy recurrir a los viejos modelos de gestin propuestos, a principios del siglo pasado
por Taylor, Fayol, Weber, entre otros, autores pioneros de la administracin cientfica.
Los nuevos paradigmas asociados a la creatividad y a la innovacin, a la rapidez como
estrategia para lograr ventajas competitivas, a la informacin como insumo bsico de la
produccin, al valor agregado de los productos y servicios derivado del conocimiento y la
inteligencia y, al aprovechamiento de las tecnologas de informacin como parte de la
revolucin de los negocios, exigen de modelos de administracin que consideren a las
organizaciones como entidades complejas, donde todos y cada uno de los componentes se
interrelacionan dentro de sistemas y subsistemas con mecanismos de control que
previenen, en un contexto sinrgico, la presencia de los procesos entrpicos y, por lo tanto,
optimizan los procesos productivos y la prestacin de servicios en una constante bsqueda
para alcanzar ventajas competitivas, (la complejidad y el caos organizacional vistos de
manera holstica).
29
Disponible en: www.gestiopolis.com/.../vigencia-pensamiento-sistmico administracion.htm. Autor: M.A. Jos

Juventino Martnez Arce
Materia: Estrategia
- 18 -
Considerando a las organizaciones como entidades altamente complejas es necesario

establecer metodologas que simplifiquen las situaciones problemticas a travs de modelos
sistmicos que guen las acciones en un proceso continuo de evaluacin y control.
Las viejas teoras que consideran a las organizaciones como entidades estticas,
construyeron supuestos que constantemente estn perdiendo validez, sobre todo en
organizaciones de clase mundial que ya no soportan la administracin basada en
estructuras rgidas y en suposiciones reduccionistas.
Por ello, influidos por la Teora General de Sistemas y los conceptos de la Ciberntica de
Wienner, han surgido desde mediados del siglo XX y hasta nuestros das, nuevas
propuestas tericas y metodolgicas que han permitido a la ciencia administrativa adecuarse
a los nuevos requerimientos de las organizaciones. Con bases filosficas slidas, sobre todo
deudas intelectuales con Kant y Habermas, el enfoque sistmico en la administracin ha
permitido el desarrollo de los modelos y propuestas de Checkland, Churchman, Boulding,
Beer, Drucker, Senge y Goldratt entre otros, que constituyen, hoy en da, parte de los
autores ms reconocidos en el mbito del management mundial.
Como se puede ver, la administracin no escap a esta corriente del pensamiento y, desde
mediados del siglo pasado, fue una ciencia altamente permeable a los postulados
sistmicos. Sin temor a equivocarnos, el enfoque sistmico de investigacin y resolucin de
problemas, provoc la eclosin de diversas propuestas de gestin organizacional, tanto en
los pases occidentales como en las naciones del lejano oriente.
Especficamente, es fundamental, en cualquier intento de acercamiento al enfoque
sistmico, recurrir a los trabajos de Checkland, Churchman, Ackoff y Beer cuyas propuestas
sustentan varias metodologas actuales de intervencin organizacional. De igual manera, es
necesario recurrir o tomar como antecedente bsico, los modelos de Ohno y de Kenichi
Ohmae. Ms recientemente, es importante considerar los trabajos de finales de la dcada
pasada, elaborados por los ingleses Jackson y Flood y obviamente las aportaciones de
Goldratt, Drucker y Senge.
No es nuevo sealar que en algunos pases o regiones la competitividad de las empresas se
encuentra en un deslizamiento permanente, debido a una serie de factores que van desde
las relacionadas con el medio ambiente externo, ecolgico, econmico, social y poltico
(factores exgenos) hasta los que tienen que ver con la administracin propia de las
organizaciones a su interior (factores endgenos) entre los que se pueden mencionar, la
logstica, el manejo de los inventarios, el control de calidad, la planeacin estratgica, la
administracin del capital humano, la tica de los negocios, las acciones de mercadeo, los
modelos de atencin al cliente y la relacin con proveedores, entre otros.
Un diagnstico, quiz apresurado, es que la administracin de las empresas, en muchos
casos, todava se lleva a cabo bajo modelos muy rgidos que inhiben la creatividad, que
hacen poco uso de las tecnologas de informacin y que sustentan su funcionamiento en
estructuras paradigmticas poco o nada flexibles, incapaces de enfrentar con pertinencia los
cambios rpidos del entorno y los retos de la competencia global.
El enfoque sistmico en la administracin esta dirigido a construir, paradjicamente, con
base en la destruccin creativa, modelos de administracin que propicien el cambio
organizacional, la innovacin y la competitividad, al conceptualizar a las organizaciones
como sistemas abiertos, considerando todos los componentes del mismo, los subsistemas,
las relaciones de interdependencia que existen entre ellos y la influencia del medio
ambiente.
De igual manera, el pensamiento sistmico estima a las organizaciones como entidades
muy complejas, considerando que quienes participan en su funcionamiento son, a su vez,
seres racionales y complejos. Adicionalmente, en el derrotero organizacional participan,
como hemos visto lneas arriba, un sinnmero de factores que dependen obviamente de la
naturaleza de la organizacin y de sus objetivos.
Materia: Estrategia
- 19 -
Reiterando, las organizaciones son entidades muy complejas, por lo tanto, en la bsqueda
de soluciones creativas a las diversas situaciones problemticas, el pensamiento sistmico,
en sus distintas propuestas metodolgicas, indaga sobre la simplicidad en la complejidad, a
travs de la edificacin de modelos de interpretacin de la realidad en donde se identifiquen,
con certidumbre, las races de los problemas y las posibles soluciones en los distintos
niveles organizacionales. Por ello, la metodologa de sistemas en administracin es una de
las mejores herramientas para la gestin organizacional y, como mencionan Stoner,
Freeman y Gilbert (1996): una de las corrientes de la administracin que sobrevivirn en el
siglo XXI".
El pensamiento sistmico, metodologa de sistemas o pensamiento en sistemas (Systems
Thinking), que para fines de este artculo se considerarn como sinnimos, constituye un
rompimiento del paradigma cartesiano reduccionista basado en el principio de causa-efecto
que domin la indagacin cientfica hasta el primer tercio del siglo XX. Para algunos autores,
como Fernndez Isiord (2004) esta es una corriente crtica reciente:
En los ltimos aos esta surgiendo una corriente crtica con la definicin de la visin, la
misin y el posicionamiento estratgico en relacin a un sistema de pensamiento cartesiano
bajo el principio de causa-efecto, para dar paso a un pensamiento sistmico, que no
sistemtico, holstico, que propone nuevas vas de reflexin y de trabajo. Todo ello esta
orientado a dar respuesta a una necesidad que tienen las organizaciones de hoy para seguir
existiendo en el futuro, en un entorno donde la constante es el cambio, las variables que
influyen en el devenir de las mismas son ms de las que podemos imaginar y, por supuesto,
incontrolables.
A pesar de esta respetable opinin, debemos mencionar que esta corriente del pensamiento
no es nueva. Ms bien, lo que estamos presenciando, es un renovado nfasis de la
metodologa de sistemas en diversos mbitos de la ciencia y la tecnologa, incluyendo, por
supuesto, la ciencia de la administracin.
El pensamiento sistmico en administracin, como en todas las disciplinas cientficas,
deviene, fundamentalmente, del desarrollo de la Teora General de Sistemas de Ludwig Von
Berthalanffy y de la Ciberntica de Norbert Wienner. Esto no quiere decir que estos autores
sean los primeros que reflexionaron sobre el pensamiento sistmico ya que los fundamentos
epistemolgicos los podemos encontrar desde Platn y Aristteles hasta Hegel, Kuhn,
Boulding, Von Newman y Forrester, entre otros.
La teora de sistemas plantea un nuevo marco de enfoque metodolgico de muy amplia
aplicacin en distintas reas de conocimiento, esto es, un nuevo paradigma cientfico que
retoma la visin holstica e integradora, como necesaria para una comprensin de la
realidad, frente a los reduccionismos analticos que fijaban su atencin en aspectos muy
concretos, sin considerar que stos estaban sujetos a la dinmica del conjunto. Si bien es
cierto que, a travs del pensamiento analtico (o reduccionismo analtico), la ciencia avanz
en todos sentidos, ha sido a partir de la Teora de Sistemas que los avances cientficos y las
innovaciones tecnolgicas se han acelerado desde la segunda mitad del siglo XX. Frente a
la complejidad cada vez mayor de las organizaciones, la ciencia administrativa no poda ser
la excepcin.
La base conceptual o primigenia del pensamiento sistmico reside en la Teora General de
Sistemas que se define como una nueva forma de comprender la realidad social que
considera al sistema como un todo que no es igual a la suma de sus partes (lo que a su vez
constituye el principio bsico de la Sinergia). Es decir, en trminos generales, se transita de
un modelo mecanicista que enfatiza el anlisis de las partes de manera aislada para
acercarse al objeto del conocimiento, a un modelo sistmico (vitalista y organicista segn
algunos autores) en el que prevalece el todo por encima de las partes, cuya comprensin
est supeditada al todo, por lo que no pueden separarse de manera artificial de su engarce
o ensamblaje con el medio que les da sentido. Se postula as que dichas partes, por
separado, carecen de sentido y no pueden ser comprendidas. Adems, el todo tiene otras
Materia: Estrategia
- 20 -
propiedades muy diferentes a la de cada uno de sus elementos vg. HCL ms NaOH, que
son corrosivos de manera aislada, mezclados dan sal comn ms agua.
En este sentido, Bartlett (2001) afirma que el pensamiento sistmico rene las dos etapas
bsicas de apropiacin del conocimiento: la fase analtica y la fase sinttica (fig. 1.1).
El pensamiento sinttico incorporado en el pensamiento sistmico permite, como afirma
Ackoff, tener un mejor entendimiento de los sistemas complejos que si slo utilizamos el
pensamiento analtico, lo cual constituye un nuevo paradigma.
Fig. 1.1 Bartlett, Gary (2001)
La importancia del pensamiento sistmico en administracin, es que considera todos los

elementos y componentes del sistema organizacional y, en el reconocimiento de su
complejidad y dinamismo, propone el anlisis de todas las partes, no de forma aislada, sino
en su interrelacin con todos los dems componentes. Como sostienen Leonard y Beer
(1994), el pensamiento sistmico, sin importar las etiquetas, es la mejor herramienta para
enfrentar la complejidad y los problemas organizacionales de alto dinamismo.
La estructura terica del pensamiento sistmico esta soportada por los diferentes conceptos
tomados de la Teora General de Sistemas y de la Ciberntica que han sido trasladados a la
administracin bajo el concepto sistmico del isomorfismo que establece, de acuerdo con
Gigch (2003)30 la existencia de principios isomorfos o similares que gobiernan la conducta
de entidades en muchos campos.
2.2 Clasificacin de conceptos

La incorporacin de un lenguaje propio de la estrategia requiere unificar conceptos,
relacionarlos y utilizarlos correctamente con propiedad. Entre esos conceptos se encuentran
los objetivos y los tipos de planificacin de estrategias.
30
Gigch (2003) S/D
Materia: Estrategia
- 21 -
2.2.1Objetivos
Definicin31
Segn Henry Minzberg los objetivos representan los resultados que la empresa espera
obtener. Son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden
afectar su realizacin, se determinan los objetivos que indican los resultados o fines que la
empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: Lograr una utilidad neta de
150 millones de pesos durante los dos prximos aos.
Clasificacin de los objetivos
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, stos pueden ser:
* Estratgicos o generales:
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos.
* Tcticos o departamentales:
Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: Incrementar las ventas totales
a tres millones de pesos mensuales en el presente ao.
* Operacionales o especficos:
Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a
actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin
de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
a) Seccinales.
Cuando se refieren a una seccin o grupo.
Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del
grupo de ventas de la zona centro.
b) Individuales.
Son metas personales. Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin y vender
diariamente cien cajas de vlvulas.
Asimismo, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer objetivos.
stos son:
a) Asentarlos por escrito.
b) No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
c) Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Qu?
Cmo? Dnde? Quin? Cundo? Por qu?
d) Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.
e) Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.
31
Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html
Materia: Estrategia
- 22 -
2.2.2 Planeacin estratgica, tctica y operacional.

Esta lectura se seleccion para esquematizar la relacin entre los conceptos que se vinieron
desarrollando. Para ello, se realiz la bsqueda de un esquema ilustrativo de la
comunicacin en la organizacin en forma piramidal hasta llegar a los niveles operativos en
los cuales se hacen observables los resultados.
Planeacin con diferentes niveles y alcances32

Planeacin significa establecer los objetivos a alcanzar, as como los mtodos a utilizar,
determinar las acciones, recursos y responsabilidades necesarios para lograr un resultado
esperado.
Proceso de Planeacin para lograr la Visin Estratgica:
Cuando mencionamos Planeacin Estratgica, nos referimos al plan que establece la
naturaleza y direccin de una organizacin, poniendo nfasis en prever las condiciones que
prevalecern en el futuro.
Para llevar a cabo esta planeacin es necesario definir los siguientes conceptos para
tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que unifiquen los esfuerzos
individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados.
32
Materia: Estrategia
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Definicin de Estrategias
Elaboracin
Misin
de
la
Visin
Anlisis Estratgico
Objetivos
Metas
Plan o Prioridades establecidas para facilitar que

los objetivos se cumplan, debido a que define el
camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza
el medio ambiente sobre la organizacin.
y Consiste en definir la direccin y la esencia de la
organizacin, para establecer una orientacin que
gue el resto de las actividades.
Conjunto de herramientas de anlisis de variables,
en donde se clasifican y toman en cuenta los
diferentes factores que pueden intervenir a favor o
en contra del alcance de la Misin y Visin, en un
medio ambiente especfico.
Son los resultados que la organizacin pretende
lograr en un plazo que va de 1 a 5 aos. Estn
ms orientados a definir los resultados estratgicos,
tcticos y operativos.
Definicin de resultados especficos, derivados de
una accin o conjunto limitado de acciones y que
pueden ser medidos con indicadores de resultados.
Indicadores de resultados
Son las unidades de medida, a travs de las que se establecen los criterios para
conocer si se han alcanzado los resultados esperados.
Planeacin Estratgica Planeacin Tctica
Planeacin Operativa
Es el camino o
Es el conjunto de acciones y Definicin de los medios
lineamiento general de
mtodos que se requieren
especficos que deben ser
accin que se elige para para alcanzar los objetivos utilizados para llevar a cabo
llegar al objetivo planteado planteados, es decir, los
los planes de accin y as,
ligado a la Misin y Visin. planes de accin con metas alcanzar las metas inmediatas
establecidas.
o resultados especficos.
Planeacin Estratgica
Materia: Estrategia
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Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de
la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
Normalmente cubre amplios perodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.
Planeacin Tctica
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas
y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes
procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por
tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se
refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:

Surge dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeacin Operativa
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:

Surge dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
Materia: Estrategia
- 25 -
2.2.3 Polticas33
Definicin
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una
organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los
objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Para ello, dichas polticas pueden
clasificarse de la siguiente manera:
* Estratgicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que
guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la
empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y
antigedad.
* Tcticas o departamentales
Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El
departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades,
siguiendo las disposiciones legales.
* Operativas o especficas
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las
unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: Seccin de tornos; de ocurrir una
falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su
caso, al departamento de mantenimiento.
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.
En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:
* Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia,
el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
* Consultada: Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan
lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn
problema, originndose as stas polticas.
* Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la
correcta accin y decisin del personal en sus actividades.
* Implcitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a
situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que
origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la
33
Materia: Estrategia
- 26 -
organizacin. Ejemplo: una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su

personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso.
Asimismo, no debe olvidarse la Importancia de dichas polticas:
Facilitan la delegacin de autoridad.

Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Por otro lado, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer la
formulacin de dichas polticas.
stos son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Establecerlos por escrito y darles validez.

Redactarse claramente y con precisin.
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
Coordinarse con las dems polticas.
Revisarse peridicamente.
Ser razonables y aplicables en la prctica.
Estar acordes con los objetivos de la empresa.
Ser flexibles.
2.3. La cadena Medios fines

Qu se entiende por cadena medio fines? Cul es la relacin con la estructura de la
organizacin? Responder a esta pregunta ayuda a entender cmo se interrelacionan los
conceptos, los niveles y las reas dentro de la organizacin y en la estrategia.
Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales esta claramente definida, constituye
una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los
objetivos o fines de ms alto nivel estn enlazados con objetivos de nivel mas bajo que
sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel
bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los
fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas
en el nivel siguiente (los fines). Y as sucesivamente, a travs de todos los distintos niveles
de la organizacin34.
Planificacin Estratgica
La inclusin de esta lectura obedece a la necesidad de mostrar los contenidos de la unidad
en forma ordenada desde los procesos iniciales de la planificacin estratgica hasta llegar a
la incorporacin del enfoque sistmico que permite la elaboracin de una secuencia en
trminos de proceso, que incluye la totalidad de los elementos desarrollados por los distintos
autores y plantea la posibilidad de las empresas para adecuarse a los cambios, y al mismo
34
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm. Autor: Ramn Trujillo Ruiz
Materia: Estrategia
- 27 -
tiempo llegar a la implementacin de todos y cada uno de los resultados obtenidos en la

etapa de anlisis.
Quinta Lectura:
Material: Evolucin y tericos de la planificacin estratgica
35
La Planificacin Estratgica es un concepto que ha ido evolucionando con el paso del

tiempo. El mismo fue utilizado desde las antiguas civilizaciones, pero no era visto desde una
perspectiva empresarial sino ms bien como herramienta para crear tcticas de guerra. Los
primeros en insertar el trmino estrategia al campo del negocio fueron Von Neuman y
Morgenstern en su libro la teora del juego. A principios del siglo 20 se comienza a utilizar
en la literatura cientfica el concepto Planificacin por Taylor y Fayol, estos queran suplantar
el empirismo que haba en las empresas por un mtodo cientfico en donde la planificacin
fungiera como instrumento de direccin. Taylor se dedica a crear principios de
administracin cientficas durante ese proceso crea cuatro principios elementales: principios
de planeacin, de preparacin, de control y por ltimo de ejecucin. Fayol por su parte de lo
que es administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Para el 1918 la
planificacin aparece con la sociedad socialista en el libro La Planificacin Educativa. Luego
a mitad de los aos cincuenta comenzaron a surgir tcnicas de administracin como:
presupuesto a largo plazo, control financiero, y la planeacin a largo plazo; pero casi
finalizada la dcada los enfoques fueron evolucionando por el desarrollo y el intercambio de
experiencias, debido a esto surge lo que conocemos hoy como planeacin o planificacin
estratgica. Pero este trmino cobra ms fuerza cuando se publica para el 1965 el libro
Estrategias Corporativas de Igor Ansoff, mejor conocido como el padre de la gerencia
estratgica.
Luego del surgimiento y crecimiento de este concepto muchos han sido los que han
estudiando y analizando este concepto ms a fondo. Por ejemplo Peter Drucker en su libro
La gerencia, tareas, responsabilidades y practicas, define la planificacin estratgica como
el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales y con el mayor
conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones
comparndolas con las fuerzas expectativas mediante la retroaccin sistemtica
organizada.36
La Planificacin Estratgica es la actividad de moldear el futuro de la organizacin a travs
de un proceso ordenado mediante la organizacin de las ventajas competitivas. Para otros
tericos como Smith este termino es considerado como un proceso normal, dilatado y
costoso, y que el mismo es llevado a cabo por ejecutivos de la organizacin o por un grupo
exclusivo de planificadores, y sesga su potencial en procesos interactivos y participativos.
Otros autores como el caso de Minztberg que ha ido un poco ms all de definir el trmino
de planificacin estratgica y ha enumerado una serie de elementos que podran llevar al
fracaso o peligro de una planificacin estratgica entre los cuales se encuentra: La
suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planificacin a un
planificador. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulacin de
planes a largo plazo. Descuidar el fomento de un clima en la organizacin que favorezca a la
planificacin. Falla al usar planes como estndares en la valoracin del desempeo
administrativo. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que limita la flexibilidad, fluidez y
35
Disponible en: www.ramneazcara.blogspot.com/.../la-planificacion-estrategica_11.html

Segn Gmez Castaeda, Omar R.: "Planificacin Estratgica" en Contribuciones a la Economa, enero 2005.
Texto completo en http://www.eumed.net/ce/.
36
Materia: Estrategia
- 28 -
simplicidad, y restringe la creatividad. La planificacin estratgica ser un tema que seguir

siendo objeto de estudio y crticas por muchos tericos o estudiosos en el presente y en el
futuro.
Tabla Evolucin de la Planificacin Estratgica por dcadas:
1960
1970
1980
1990
1. Proyecciones Largo
Plazo
2. Presupuestos a 5 aos
3. Planes Op.
4.Estrategias crecimiento
y la diversificacin
5.Proyeccin tecnolgica
6.Planeacin de fuerza
laboral
7.-Matriz de Producto
Mercado
1.Estrategias
explcitas
2.Divisiones en UE
3.Planeacin para el
cambio
4.Simulacin de
Alternativas
5.Apreciacin del
riesgo poltico
6.Proyeccin social
7.Evaluacin de
impacto ambiental
8.Anlisis de
sensibilidad
y riesgo
1. La alta Gerencia
esta a cargo de la
PE.
2.Elaboracin y
puesta en marcha de
la PE
3.Liderazgo visible
ejercido por la alta
Gerencia y
compromiso de todos
los funcionarios
4.Inversiones
masivas en nuevas
tecnologas
5.Filosofas y
objetivos
empresariales
explcitos
6.Entrenamiento
interno de mercadeo
y servicios
7.Programas de
mejoramiento a la
calidad
8.Bases de datos
internas y externas
1.Mercados mundiales
2.Alta importancia a los
factores del entorno
3.Uso de tecnologas
Informticas
4.Incremento del calculo de
riesgos
5.Altas velocidades en la
renovacin del conocimiento
6.Ventajas competitivas
7.Benchmarking
8.Holstica gerencial
9.Inteligencia emocional
10.Mejoras continuas
11.Cuadro de indicadores
Elaboracin de una Planificacin Estratgica

Primer Paso
Tener claro lo que es el concepto de Planificacin
Estratgica, para poder redactar el plan.
Segundo Paso
Redactar los tres elementos de la planificacin estratgica
que son: La Misin- es la razn de ser de la organizacin
La Visin- son los valores y sentimientos de los miembros
de la organizacin El Rol definicin de la identidad de la
organizacin. Para definir este elemento hay que
considerar las siguientes preguntas: Quines somos?, a que sector social
pertenecemos?, Con quin o quienes nos debemos involucrar?, y etc.
Materia: Estrategia
- 29 -
Tercer Paso
Una vez redactado los tres elementos antes mencionados. Hay que llevar a cabo un
reconocimiento del escenario interno de la organizacin, esto se refiere a que hay que
reconocer las posibles amenazas y oportunidades. Cuando se hace un reconocimiento del
escenario se puede ver con ms claridad aquellos factores que pudieran hacer que nuestros
objetivos o metas corran peligro, y tambin podemos ver aquellos elementos que son
beneficiosos para la organizacin. Una vez reconocido el escenario interno de la
organizacin, se lleva a cabo un diagnstico interno, de este diagnstico deben surgir las
fortalezas y debilidades de la organizacin.
Cuarto Paso
En este paso se proceder definir cuales sern los objetivos estratgicos de organizacin.
Los Objetivos Estratgicos, son las acciones o temas que se dedica la organizacin. Son los
que indicadores de hacia donde se dirige la organizacin. Adems, estos se deben realizar
para poder cumplir la misin y poder alcanzar la visin. Los objetivos tienen que cumplir con
ciertos criterios entre los cuales se encuentran: ser convenientes, factibles, motivadores,
aceptables, flexibles, entre otros.
Quinto Paso
Una vez definidos los objetivos estratgicos, hay que definir las estrategias a seguir. Las
estrategias, sern aquellas acciones que la organizacin, se va a enfocar para poder lograr
los objetivos estratgicos. Para elaborar las estrategias se requiere llevar a cabo un
proceso, el mismo esta compuesto por: examinar los aspectos crticos de la organizacin,
determinar como las fortalezas y las herramientas de la organizacin pueden ser utilizadas
para abordar los aspectos crticos, analizar las fortalezas y las oportunidades y buscar
formas para sintetizar las dos. Explorar y seleccionar los mejores enfoques para la
organizacin.37
Sexto Paso
Ya abordados y aclarados todo los elementos claves en la elaboracin del plan estratgico,
se procede a redactar el borrador del plan y la revisin del mismo. Para la elaboracin del
plan es mucho ms factible que lo redacten una o dos personas como mucho. Hay que
sealar que aunque el plan sea redactado por una o dos personas, stas representan el
sentir y las ideas compartidas en grupo de lo que debe ser el plan estratgico de la
organizacin. Luego que se elabora el plan, el mismo pasa a manos de un comit, el cual se
tendr a su cargo el llevar a cabo las correcciones pertinentes, para la aprobacin del
mismo. Por ltimo ya aprobado el plan, el mismo procede a ser implantado en la
organizacin. En esta etapa se desarrollan todas las tcticas y decisiones operacionales
para la implantacin.
Dentro de los aportes hechos por los distintos estadios de la ciencia, el pensamiento
sistmico y la administracin por objetivos, constituyen aportes que se deben estudiar a los
fines de valorar su importancia y relevancia en la disciplina.
37
(Hortigela, Concepcin, Jos Lus Morillo, Eugenio Bezares, 2004).
Materia: Estrategia
- 30 -
Elementos de un programa de la Administracin por Objetivos. APO38

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.
2.-La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones
mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es
de tres meses, seis meses o un ao.
4.-Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar
y corregir sus propias acciones.
2.4 El proceso estratgico39
La columna vertebral para la integracin de todos los temas vinculados a la estrategia en
todas sus formas, ntegramente, se realiza en un proceso tambin denominado modelo
estratgico integral de gestin.
El proceso estratgico puede ser analizado a partir de las salidas que produce el sistema de
planificacin en distintas etapas denominadas proceso de planificacin, antiguamente
denominbamos a las salidas como jerarqua de los planes, segn lo ilustra el material que
sigue:
38
39
Disponible en: www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm

Materia: Estrategia
- 31 -
La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos; stos son los fines
esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier
grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la
empresa.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un
plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.
a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems
elementos.
b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la
organizacin.
d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.
De este modo, un propsito de una empresa puede ser incrementar las utilidades sobre la
inversin de los accionistas y as la importancia de los propsitos radica en que:
a) Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los
dems tipos de planes.
b) Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que
deben seguir al formular los planes.
c) Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de
responsabilidad social.
d) Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en
su proyeccin hacia el futuro.
e) Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices
generales de los mismos.
Asimismo, estos propsitos deben reunir una serie de caractersticas. Veamos a
continuacin algunas de ellas:
a)
b)
c)
d)
e)
Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.

Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
Evitar dogmatizarlos.
Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la
organizacin.
f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.
g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la
implantacin de planes.
Premisas
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
Materia: Estrategia
- 32 -
Internas:
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos
(variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros,
emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de
los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)
Externas:
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener
efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en
cuenta al planear:
A) De carcter poltico
- Estabilidad poltica del pas.
- Sistema poltico de gobierno.
- Intervencin estatal en los negocios.
- Restricciones a la importacin y exportacin.
- Relaciones internacionales.
B) De carcter legal
1) Tendencias fiscales:
- Impuestos sobre ciertos artculos o productos.
- Forma de pago de impuestos.
- Exenciones de impuestos.
- Impuestos sobre utilidades excesivas.
2) Tendencias laborales:
- Laboral.
- Mejoramiento del ambiente.
- Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
C) Econmicas
- Deuda pblica.
- Fenmenos inflacionarios.
- Nivel de salarios.
- Nivel de precios.
- Poder adquisitivo de la poblacin.
- Ingreso per cpita.
- Renta nacional.
- Producto nacional bruto.
- Inversin extranjera.
Materia: Estrategia
- 33 -
D) Sociales
- Crecimiento y distribucin demogrfica.
- Movilidad de la poblacin.
- Empleo y desempleo.
- Nuevas construcciones y obras pblicas.
- Alfabetizacin.
- Sistemas de salubridad e higiene.
E) Tcnicas
- Rapidez de los avances tecnolgicos.
- Cambios en los sistemas.
F) Otros factores
- Competencia.
- Posicin en el mercado.
- Polticas de operacin.
- Cambios en la demanda.
- Fuentes de financiamiento.
- Transporte.
- Distribucin del ingreso.
- Productividad e ingreso nacional.
- Comportamiento de los consumidores.
- Programas de investigacin.
2.5 Hacia un modelo de Proceso Estratgico

El proceso estratgico sigue tres etapas:
1. Una etapa de formulacin.
2. Una etapa de implementacin.
3. Una etapa de evaluacin.
Su presentacin grfica40, como sucesin de etapas decisorias y de anlisis de los
lineamientos estratgicos, desemboca en la implementacin de un modelo de cambio
estratgico o una primera formulacin de un plan estratgico de gestin.
El Proceso estratgico Integral de gestin responde al esquema del libro de Hill y Jones
Administracin Estratgica Integral. Ver ilustracin.
Materiales extrados para uso acadmico por
Bibiana Salomn
40
la docente de estrategia. C.P.N. Regina
Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia.
Materia: Estrategia
- 34 -
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Misin y
Metas
Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategias
Funcionales
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia de
las unidades de
negocios
ETAPA DE
IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia
corporativa
Implementacin
de la Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto,
Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Retroalimentacin
Materia: Estrategia
- 35 -
Mdulo 2: El proceso estratgico. Anlisis externo y

tipos de estrategias
El mdulo dos de la materia Estrategia, abarca los captulos tres y cuatro de la asignatura,
los cuales comprenden, por lo tanto, las unidades:
3) Creacin de la estrategia y
4) Anlisis del sector y anlisis competitivo
Se incluyeron en el mismo cinco lecturas como bibliografa complementaria.
Unidad 3: La creacin de la estrategia

Retomaremos algunos conceptos claves que forman parte de la fase previa a la formulacin
de una estrategia ya que permiten precisarla y enfocarla. Ellos son:
Visin. Es la descripcin de como se vera la Institucin si se llevan a cabo con xito
sus estrategias de desarrollo para alcanza su mayor potencial.
Misin. Razn de ser de la organizacin. Especfica el rol funcional que la
organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y
direccin de sus actividades.
Estos conceptos, fundamentales para el enfoque estratgicos, sern vinculados con
decisiones posteriores de formulacin de la estrategia. Es importante recordar que stos
consisten bsicamente en elucidar y responder a seis interrogantes:
Quines somos.
Qu hacemos.
Por qu estamos aqu.
Qu tipo de empresa somos, queremos ser y debemos ser.
Dichas decisiones sern utilizadas posteriormente como vehculos para alcanzar
determinados objetivos. Para ello, se proponen las siguientes lecturas:
Primera Lectura:
Esta lectura es un importante ejemplo de aplicacin de los temas vinculados a las unidades
tres y cuatro.
Es interesante la estructuracin de este trabajo en trminos de darle precisin a los
conceptos que se utilizan diariamente en el lenguaje de negocios; su comprensin y anlisis
permitirn la adecuada implementacin de cada etapa del proceso.
En cada concepto se brinda la definicin, la importancia y los elementos a considerar
con un grado de desagregacin que facilita la elucidacin de cada punto, sin dar lugar a
dudas epistemolgicas ni confusiones conceptuales.
En cuanto a los anlisis que se incluyen en el proceso, brinda una detallada explicacin de
la forma en que se elaboran las mismas, que facilita la posterior realizacin de estas
matrices en la aplicacin a los casos prcticos que los alumnos deban desarrollar.
Posteriormente, el caso desarrollado sobre los contenidos de la misma es la propuesta para
la lectura nmero dos, que consiste en una aplicacin de los contenidos de la primera
lectura. En mi opinin, no cuenta con la misma precisin y consistencia de la parte terica,
por lo que los invito a cuestionar la forma de resolucin de esta aplicacin prctica.
Materia: Estrategia
-1-
Gerencia estratgica1
Introduccin
Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas
organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el
rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las
decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de
decisiones estratgicas.
Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde General
Motors hasta una pequea ferretera. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven
afectadas por las decisiones estratgicas, as que la apuesta es muy alta. La supervivencia
misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la
industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos,
capacidades y estrategias.
Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo ejercicio acadmico, tal
entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que pueden aumentar
la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.
El propsito de este trabajo y de la defensa que lo acompaa ser proporcionar una
detallada interpretacin de las tcnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar
estrategias en forma exitosa, al igual que un caso prctico para as entender entenderla ms
a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratgica en la
pequea y mediana industria porque permite que una organizacin sea capaz de formular su
propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permite a una
determinada industria el logro de sus objetivos.
Desarrollo
1. Definicin
La GE puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que
permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias
incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el
establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. Es
un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en
la formulacin de su futuro.
El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma
de decisiones en una organizacin. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque
concreto tipo uno, dos, tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento por organizar
informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se basan ms en
criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del
pasado o en sentimientos orgnicos. Esto la diferencia de decisiones puramente intuitivas.
1
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm

Autor: Jos Antonio Romero
Materia: Estrategia
-2-
2. Importancia
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin
estratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen
debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas
las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratgico genial trabajando
como ejecutivo o jefe. La gran mayora de las empresas que la consideran importante
porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visin de futuro),
solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para
desarrollar los distintos planes de accin. Otra razn por la cual las empresas no deben
prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misin, visin, objetivos y metas
(largo y corto plazo). Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn
campo en el que puedan diversificarse.
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia
estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.
3. Beneficios
La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios.
Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir en su
medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.
El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y
vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo
efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.
Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un
negocio fracasado.
Un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste en que se evitan las
disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los
factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este
hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva
conceptos y tcnicas de GE a su proceso de toma de decisiones.
Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin
de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia
al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades
de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas,
debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es
un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la
empresa. Este enfoque no es garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un
sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin
negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de empresas, que las
quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin
en el rea de las industrias de servicios.
Materia: Estrategia
-3-
4. Elementos
Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los
diferentes aspectos de la empresa, sus reas con el fin de detectar fortalezas y debilidades,
aprovechar oportunidades y amenazas.
- Crear un nuevo enfoque en la educacin del Recurso Humano, donde se rescate la
innovacin, el manejo de tecnologa. Imponerse un estilo gerencial basado en las
estrategias bien diseadas, planeadas y evaluadas.
- La principal estrategia debe ser reaccionar rpido frente a la competencia, por lo tanto la
empresa debe ser innovadora, creativa y audaz.
- Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas
disean estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por
el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual
manera. Las estrategias deben ser disear productos novedosos, con alta calidad y posibles
al mercado objetivo.
- Reconocer que las alianzas estratgicas son una herramienta para ser competitivos: " si
solo no puedes, busca una alianza".
- Avanzar tecnolgicamente es no solo invertir en mquinas; es invertir en el capital
humano, recuerde que es la principal arma estratgica para enfrentar la competencia.
-
5. Modelo de Gerencia Estratgica

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus
modelos. No es ciertamente una formula mgica para el xito, pero si representa un enfoque
practico y claro para la evaluacin de estrategias en situaciones reales. En el se presenta
una interrelacin entre los componentes mas importantes del proceso.
El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a
preparar un anlisis:

Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.

Realizar investigacin externa a con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales.
Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de
la empresa.
Fijar la misin de la empresa.
Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y
evaluar alternativas factibles.
Fijar objetivos.
Fijar estrategias.
Fijar metas.
Fijar polticas.
Asignar recursos.
Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas
con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el
impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y
evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto
ofensivas como defensivas.
Materia: Estrategia
-4-
5.1.
Formulacin de estrategias
Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una

investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando
objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una
industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades
externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades
importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones.
La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y
adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los
empleados, la eficiencia de la produccin, etc.
El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz
de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc.
En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto
a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
5.2.
Ejecucin de estrategias
Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de
recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho
de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin.
Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para
motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una
ciencia.
5.3.
Evaluacin de estrategias
Se deben analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen son: Siguen siendo fortalezas internas
las fortalezas?; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades?; Son las
oportunidades externas todava oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar
el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al
logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores
internos como externos sufren cambios.
6. Misin empresarial
6.1.
Definicin
La misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos. Al

menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en sus alcances: primero,
Materia: Estrategia
-5-
porque una formulacin de misin de amplio alcance permite el estudio y la generacin de

una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La
especificidad excesiva limita el potencial de crecimiento de la organizacin; la segunda, para
ser amplia. De este modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de
intereses en la empresa.
Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de abstraccin. La
vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propsito de las mismas expresar fines
concretos, sino proporcionar motivacin, direccin general, imagen, tono y una filosofa que
sirva de gua para la empresa. El uso de muchos detalles podra ser contraproducente y
suscitara la oposicin. La precisin podra afectar la creatividad del proceso de formulacin
de una misin o propsito aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto
produce rigidez y resistencia al cambio. La ambigedad permite que otros gerentes aporten
detalles y que lleguen aun a modificar los parrones generales; tambin da lugar a mayor
flexibilidad en cuanto a adaptacin al media cambiante y a las operaciones internas,
facilitando la ejecucin.
A pesar de que una misin debe ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en
desarrollar una formulacin que incluya todas las opciones estratgicas, pues de no ser as
ello la convertira en intil.
6.2.
Importancia
Uno de los problemas ms lgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignacin del
tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo en la
resolucin de problemas tcticos y administrativos. Con frecuencia, la formulacin de
misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos
y a tratar con opciones estratgicas. Este es un problema muy generalizado, que afecta aun
a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones.
El aspecto mas importante que nos da a entender la misin es que hace la empresa y hacia
donde quiere ir, ya que si no existiese sta se conseguira totalmente desorientada sin saber
cual es su razn de ser. Adems de lo anterior, se complicara ms la determinacin (al
igual que su consecucin) de objetivos y metas a seguir, debido a que no sabe cual es el
propsito de su negocio. El mas relevante seria que la empresa no puede contar con una
GE adecuada, debido a que le determinacin de la misin es el primer paso del proceso.
Algunas empresas creen que se debe tener una misin por las siguientes razones:

Asegurar unanimidad de propsitos dentro de la organizacin.

Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos.
Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organizacin.
Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operaci6n seria y
metdica.
Servir como punta de atraccin para las personas que se puedan identificar con los
propsitos y la direccin de la empresa y para desanimar a las personas que no lo
pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la
organizacin.
Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin que
conlleve la asignacin de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de la
organizacin.
Materia: Estrategia
-6-
Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en

metas, de tal forma que los parmetros de costas, tiempo y desempeo puedan
evaluarse y controlarse.
Elementos de la Misin

Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio.

En la misin de la empresa investigada de la industria hace un anlisis del macro y
micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea
posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho
mercado.
Dimensin del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el
mercado de dicho negocio).
Tendencia del negocio.
Dimensin del negocio por lnea del producto.
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
Segmentacin interna del negocio.
Capital humano (Formacin).
Barreras de entrada.
Barreras de salida.
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.
Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems industrias.
Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa.
A quien se dirige la empresa, con que tecnologa.
7. Visin empresarial
7.1.
Definicin
La Visin es una definicin duradera (ms no necesariamente esttica) del objeto de la

empresa, que la distingue de otras similares. Su declaracin seala el alcance de las
operaciones en trminos de productos y mercados. Esta responde la pregunta bsica que se
hacen todos los estrategas: Cul es nuestro negocio? Un enunciado claro de la visin
describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactarla, los estrategas se
ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como
evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de
la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Hacia y hasta
donde se quiere llegar, es comn observar trminos y adjetivos cuya tendencia positiva
expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovacin y la creacin de valor, es la
razn de ser de las organizaciones, mas que un lema escrito en un agradable afiche o en un
moderno y elegante Website, la Visin es el norte que han de seguir todos los empleados de
la organizacin sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial.
7.2.
Importancia
Es un hecho que la visin existe y es necesario para trazarse un rumbo y poder de esta
manera decidir las acciones que debemos emprender para tener xito (estrategias), luego
establecer comparaciones con los resultados que vamos obteniendo, para de esta manera
por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o hasta (por qu no?) cambiar la visin.
Materia: Estrategia
-7-
Muchas veces hemos escuchado el trmino de "esa persona si es visionaria", acaso en sus
respectivos pases no han existido empresas emprendedoras con sentido de futuro (no es
necesario recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el significado de empresa no
viene de emprender, y acaso no se requiere de visin de futuro para emprender una
actividad, no acudimos a nuestra limitada visin cuando an con menos de 18 aos
elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer como
individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visin fracasaron, se retiraron
de sus carreras, no prosperaron en sus negocios y trabajos, etc. Podramos concluir que la
visin es necesaria e importante dentro de la Gerencia Estratgica y los Sistemas de
Gestin, entonces la discusin necesariamente se dirigira haca lo complicado que es
redactarla, transmitirla y mas all lograr que sea compartida por el resto de la organizacin,
pero esto es necesariamente otro tema de discusin que bien puede enmarcarse dentro de
la perspectiva organizacional (innovacin y crecimiento para algunos) de un Balanced
Scorecard.
7.3.
Elementos de la Visin
Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el
futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un inters
renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el
futuro y sus implicaciones para la organizacin. Al formular una visin deben tenerse en
cuenta cinco elementos bsicos, la figura nos presenta los elementos de la visin y su
ubicacin en el planteamiento estratgico.
Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se acta, es fundamental a la

hora de soar y prospectar la organizacin. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la
organizacin maana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro teniendo en
cuenta cuales sern los aspectos claves competitivos de este ser determinante para
formular una visin adecuada.
El negocio. No se puede formular una visin para cuatro negocios diferentes, al

proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual ser el negocio de la compaa, cual
ser su principal actividad generadora de valor y con base en esta definicin construir el
sueo de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se tendr en
cuenta al formular la visin que esta permita explcita o implcitamente integrar las
diferentes actividades actuales o futuras de la compaa.
Ventaja competitiva. La visin debe expresar cual ser la ventaja competitiva en la cual
fundamentar su accin la empresa en el futuro, ya que al haber definido claramente las
tendencias del sector y cual es el negocio de la compaa, la visin debe presentar de
una forma global como va competir la organizacin.
Liderazgo. Una visin expresa un liderazgo futuro, por parte de la compaa en el sector
y la economa y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos y el
personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los lderes de la institucin
son los responsables de la difusin y concrecin del sueo expresado en la visin.
Elementos de accin. Una visin debe contener una serie de elementos potenciadotes
que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores elementos.

Clientes.
Productos o servicios.
Materia: Estrategia
-8-

Mercados.
Tecnologa.
Supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Imagen pblica.
Preocupacin ambiental.
8. Matriz del factor interno

El paso final de la auditoria interna de GE consiste en construir una matriz de evaluacin del
factor interno. Esta herramienta analtica de formulacin de estrategias resume y evala las
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre
las reas funcionales de la empresa.
Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello, la apariencia
de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de una herramienta
todopoderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta
si se aplican indiscriminadamente.
Cinco pasos se requieren para su desarrollo:

Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin.

Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) basta 1,0 (de gran
importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada
factor en cuanto a su xito en una industria dada.
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable
representa una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor
(clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificaci6n = 3), una fortaleza importante
(clasificaci6n = 4).
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un
resultado ponderado para carla variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado para una organizacin.
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de
un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio.
Los resultados mayores que 2,5 indican una organizaci6n poseedora de una fuerte posicin
interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una organizacin con debilidades
Materia: Estrategia
-9-
internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el nmero de factores
no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.
Factor interno clave

Es bajo el estado de animo de los
empleados
Es excelente la calidad del producto
Los mrgenes de utilidad son mayores
que el promedio de la industria
Hay suficiente capital de trabajo
No existe estructura organizacional
No se emplea personal de investigacin
y desarrollo
Total
Ponderacin Clasificacin
Resultado
ponderado
0.22
0.18
0.44
0.72
0.10
0.30
0.15
0.30
3
1
0.45
0.30
0.05
0.10
1.00
2.31
9. Matriz del factor externo

El paso final en la realizacin de una auditoria externa de GE consiste en construir una
matriz de evaluacin de factor externo. Cuando ya se hayan seleccionado las variables
ambientales decisivas (paso 1), se hayan ubicado las fuentes importantes de informacin
(paso 2), se hayan realizado las predicciones ambientales determinantes (paso 3), y se haya
desarrollado la matriz de perfil competitivo (paso 4), el anlisis de evaluacin de factor
externo permitir a los estrategas resumir y evaluar toda esta informacin.
El procedimiento es el siguiente:

Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa.

Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy
importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores deber ser 1,0.
Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una
amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) una
oportunidad importante (4) para la organizacin.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el
resultado ponderado para cada variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organizacin.
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves, el resultado
ponderado mas alto posible para una organizacin es 4,0 , y el resultado total
ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5.
Un resultado 4,0 indicara que una empresa compite en un ramo atractivo y que
dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0
mostrara una organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta
graves amenazas externas. El numero recomendado de amenazas y oportunidades
claves a incluir en la matriz de evaluacin de factor externo, varia de cinco a veinte.
Materia: Estrategia
- 10 -
Factor externo clave

Tasas de inters creciente
Desplazamiento poblacional hacia el
oeste
Derogatorias gubernamentales
Estrategia de expansin de un
competidor
Sistema
de
informacin
computarizado
Total
Ponderacin Clasificacin
0.20
Resultado
ponderado
0.20
0.10
0.40
0.30
0.90
0.20
0.40
0.20
0.80
1.00
2.70
10. Matriz FODA

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa y
organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en
funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que resulta posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo
que en general resulta muy difcil sino imposible poder modificarlas.

Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.
Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o
descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a
la competencia.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa
un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio
y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede
ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa,
divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
Materia: Estrategia
- 11 -
Lo anterior significa que el anlisis FODA

consta de dos partes: una interna y otra
externa. La parte interna tiene que ver con las
fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algn
grado de control. La parte externa mira las
oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en
el mercado seleccionado. Aqu usted tiene
que desarrollar toda su capacidad y habilidad
para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales usted tiene
poco o ningn control directo.
A.
Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:

Anlisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos

fijos, activos no tangibles.
Anlisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades de
la organizacin.
Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores
lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden
clasificar as:
Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es

poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se
da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de
implementar la misma estrategia.
Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por

un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar
su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen
utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas
distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica
nica que otras empresas no pueden copiar.

Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la

cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Materia: Estrategia
- 12 -
B.
Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar la

fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere
utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando
subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de
la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que
se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja
competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras
otras empresas competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar

muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere:

Anlisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de

distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos,
legislativos, etc.
Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
Matriz GCB (Grupo Consultor de Boston)

Una vez generadas las ideas estratgicas se procede a su anlisis. La primera que se
presenta es la matriz GCB. Esta matriz enfrenta el sector evaluando su crecimiento o
declive con la participacin en el mercado ya sea de toda la empresa o de algunos de sus
productos.
Grfica Matriz BCG. Bostn Consulting Group2

2
s/d
Materia: Estrategia
- 13 -
La empresa en general o los productos sern calificados como:

Tumbas. Cuando la participacin en el mercado es baja y el sector esta en declive,

se est en serios problemas y la empresa o producto se consideran tumbas. Utilizar
estrategias defensivas.
Vacas lecheras. Cuando la participacin en el mercado es alta pero el sector esta

en declive, se tiene la oportunidad explotar la empresa o producto, convirtindolos en
generadores de liquidez. Utilizar estrategias conservadoras.
Interrogantes. Cuando la participacin en el mercado es baja y el sector esta en

crecimiento, hay que cuestionar que es lo que se esta haciendo mal, por que no se
es competitivo. Utilizar estrategias competitivas.
Estrellas. Cuando las participacin en el mercado es alta y el sector esta en

crecimiento se esta en una posicin de ventaja competitiva. Utilizar estrategias
agresivas.
Segunda lectura:
La siguiente es una aplicacin de la lectura anterior a un caso prctico desarrollado para

mejor comprensin de los temas vinculados a la misma.
Este material se seleccion para facilitar la conexin entre los conceptos tericos de la
materia y su aplicacin prctica.
Se sugiere una lectura comprensiva y detallada de la forma de resolucin de los temas que
se exponen, en forma comparativa con la literatura obligatoria como una manera de lograr
la precisin que requieren las aplicaciones exitosas.
A mi criterio, todos los enunciados expuestos como fortalezas, oportunidades y amenazas
son una enunciacin sobre qu aspectos se deben considerar, sin el nivel de detalle
requerido para la prctica profesional.
Caso prctico
Situacin Actual de la empresa Trbol

Resea Histrica
La verdadera historia de SUPERMERCADOS TRBOL trasciende ms all de sus 33 aos
de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador, Don Manuel Montiel, quien a
la edad de 17 aos, un da 03 de enero del ao 1952, llega al Puerto de La Guaira
procedente de Espaa. Con una exigente educacin primaria y un oficio, vendedor, llega a
Venezuela buscando nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella Europa de postguerra. Sin familia, y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar races y a
sembrar desde muy temprano el fruto que hoy cosecha: la recompensa del xito y la
continuidad generacional de su obra.
Materia: Estrategia
- 14 -
Con un temple de acero, unos principios arraigados y un gran apego al trabajo construy
junto a sus jvenes hermanos, Jos y Arlindo, lo que hoy en da es una de las ms
prestigiosas cadenas de Supermercados.
Esta cadena es producto de una interesante evolucin que podremos enunciar en tres
etapas:
De 1952 al 1969: El Abasto.
De 1969 al 1989: El Automercado.
De 1989 al presente: La Cadena.
Misin
Captacin de Clientes a travs de la venta de productos alimenticios en la zona de Caracas,
para satisfacer las necesidades de la poblacin. La misin empresarial Trbol consiste en
ampliar nuestra zona de ventas, como empresa de vanguardia a nivel nacional, ofreciendo a
nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a
precios altamente competitivos.
Visin
Ser el principal distribuidor de productos alimenticios en la zona central del pas.
Objetivos.
- Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del ao
2002.
- Reduccin de los costos administrativos en 15%, en vista de para el ao 2002 estos se
incrementaron en un 20%.
Metas
- Aumento de las ventas en un 20% antes de finalizar el ao 2001.
- Disear una nueva estrategia y su respectiva implementacin, con la finalidad de
cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trbol y de esta manera lograr
incrementar las ventas en el ao 2002.
Polticas
- Recibir mercanca de un solo distribuidor a cualquier hora del da.
- El horario laboral para todos los empleados es de 9 a.m. a 5pm.
- Los anticipos de prestaciones sociales se harn en cualquier mes del ao y las veces
que desee el empleado.
- Las compras solo podrn ser canceladas en efectivo o cheque conformable.
Gerencia Estratgica Propuesta para la empresa Trbol
Auditoria Externa
Amenazas
- Situacin Econmica del Pas
- Competencia en el mercado
Materia: Estrategia
- 15 -
Desempleo
Poder Adquisitivo
Impuestos Aranceles
Inflacin
Devaluacin de la moneda
Situacin Poltica
Oportunidades.
-
Poltica de mercado.
Competencia leal y desleal.
Situacin geogrfica
Recursos humanos
Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados).
Auditoria Interna
Debilidades
-
Recurso humano no capacitado en algunas reas (atencin al cliente)

Motivacin del recurso humano (salario/beneficios).
Preparacin del recurso humano.
Competencia entre departamentos.
Mantenimiento del Equipo/sistema de facturacin (sistemas)
Infraestructura.
No cumplimiento de higiene y seguridad.
Fortalezas
-
Recursos financieros.
Infraestructura Fsica
Producto afectado.
Promocin.
Imagen ante el cliente, proveedores.
Calidad del producto.
Calidad del servicio.
Maquinaria y equipo de alta tecnologa.
Recurso humano capacitado (administrativo y operativo).
FODA
Materia: Estrategia
- 16 -
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Recursos financieros.
Infraestructura Fsica
Producto afectado.
Promocin.
Imagen ante el cliente, proveedores.
Calidad del producto.
Calidad del servicio.
Maquinaria y equipo de alta
tecnologa.
Recurso humano capacitado
(administrativo y operativo).
Recurso humano no capacitado

en algunas reas (atencin al
cliente).
Motivacin del recurso humano
salario/beneficios).
Preparacin del recurso
humano.
Competencia entre
departamentos.
Mantenimiento del
Equipo/sistema de facturacin
(sistemas)
Infraestructura.
No cumplimiento de higiene y
seguridad.
Poltica de
mercado.
Competencia leal y
desleal.
Situacin
geogrfica.
Recursos
humanos.
Buena imagen de
la empresa con
todo el entorno
(cliente,
proveedores, y
asociados).
La empresa Trbol, realizar una

apertura para captar nuevos socios y
de esta manera incrementar su
capital con el cual se financiaran los
nuevos proyectos.
La empresa Trbol realizara una
asociacin con la principal
distribuidora de productos
alimenticios en Venezuela.
Para lograr una penetracin en

el mercado nacional para lo cual
se lanzar una promocin en las
nuevas ciudades donde se
abrirn las nuevas sedes, as
como en la ciudad Capital.
Situacin
Econmica del
Pas
Competencia en el
mercado
Desempleo
Poder Adquisitivo
Impuestos
Aranceles
Inflacin
Devaluacin de la
moneda
Situacin Poltica.
Se introducirn nuevos productos

alimenticios nacionales e importados
para la venta, tambin se vender
otro tipo de mercanca, como
lencera, lnea blanca,
electrodomsticos, ferretera,
farmacia, juguetera, ropa, entre
otros.
La empresa Trbol se asociar

con una empresa importadora
de productos electrodomsticos
y lnea blanca para facilitar y
asegurar el abastecimiento a
bajos precios de dichos
productos.
Aplicar nuevas tcnicas de
higiene y seguridad industrial.
Reducir el margen de ganancia
al mnimo para as vender en
grandes cantidades.
Materia: Estrategia
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Fijar objetivos
- Convertir la cadena de supermercados Trbol de Caracas en Hipermercados durante el
primer semestre del ao 2002.
- Adquirir y acondicionar los nuevos locales en las ciudades de Maracay y Valencia, donde
se abrirn las nuevas sucursales en el segundo semestre del ao 2002.
- Ofrecer productos a nuestros clientes a precios por debajo del mercado, para hacernos
ms competitivos, ofreciendo ventas al mayor y al detal.
- Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado.
- Ampliar la diversidad de los productos ofreciendo una gran variedad de mercanca.
- Promover la nueva imagen de la empresa para dar a conocer su estructura actual en
servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y de la organizacin.
- Incrementar las ventas en un 80% al finalizar el ao 2002.
Fijar las Estrategias
- La empresa Trbol realizara una asociacin con la principal distribuidora de productos
alimenticios en Venezuela.
- La empresa Trbol se asociar con una empresa importadora de productos
electrodomsticos y lnea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios
de dichos productos.
- Reducir el margen de ganancia al mnimo para as vender en grandes cantidades.
- Para lograr una penetracin en el mercado nacional para lo cual se lanzar una
promocin en las nuevas ciudades donde se abrirn las nuevas sedes, as como en la
ciudad Capital.
- Emplear nuevas tcnicas de higiene y seguridad industrial.
- Se introducirn nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta,
tambin se vender otro tipo de mercanca, como lencera, lnea blanca, electrodomsticos,
ferretera, farmacia, juguetera, ropa, entre otros.
- La empresa Trbol, realizar una apertura para captar nuevos socios y de esta manera
incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos.
Fijar las metas
- Implantar un incentivo para los empleados que logren alcanzar y/o superar sus propias
metas, establecidas por la gerencia.
- Introducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atencin del
cliente durante el segundo semestre del ao 2002.
- Administrar los recursos financieros a travs de colocaciones de mesa de dinero y plazo
fijo.
- Aumento de las ventas a travs de las nuevas actividades de mercadeo en un 80%
durante el segundo semestre del ao 2002.
- Capacitacin del recurso humano dentro del rea que este se desempee con la
finalidad de mantenerlo como personal fijo.
Fijar polticas
- Se implantar un proceso de afiliacin para nuestros clientes naturales y jurdicos, lo
cual se traducir en un beneficio en vista que se les otorgar un descuento del 10% del
monto total de las compras.
Materia: Estrategia
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- Se desarrollaran convenios entre empresas a fin de ofrecer ventas exclusivas a los

empleados de dichas empresas, otorgndole un 15% de descuento en las compras.
- Se establecer como requisito no recibir la mercanca de nuestros proveedores sin la
respectiva orden de compra, lo cual nos permitir tener un mejor control del inventario de
mercanca.
- Se establecer como horario de recepcin de mercanca desde las 8 a.m. hasta las 12 m
a fin de garantizar que dichos productos puedan ser almacenados en sus respectivos
lugares el mismo da de su llegada, y as mantener un mejor control y orden de la
mercanca.
- Se implementar un sistema de pago, para brindar mayor agilidad al momento de
cancelar las compras, para ello se instalar un sistema de puntos de ventas que permitan
realizar pagos utilizando tarjetas de crdito, dbito, cheques, Ticket Alimentacin y Ticket
Cesta.
- Implementar un horario de atencin al pblico de 9 a.m. a 9 p.m. para ofrecer mayores
posibilidades a nuestra clientela al momento de realizar sus compras.
- Se implantar un horario de trabajo de 11 horas diarias el cual se dividir en tres turnos
de trabajo maana, tarde y noche.
- Implementar un sistema de seguridad para la vigilancia de las diferentes actividades que
se desarrollan dentro de los establecimientos para controlar la mercanca.
Asignacin de Recursos
Recursos Financieros
- Utilizando parte de los recursos provenientes del incremento de capital se realizarn
inversiones en el sistema bancario financiero como colocaciones en mesa de dinero y
depsitos a plazo fijo.
Recursos Humanos
- Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos
planteados, se contratar mano de obra de especializada para las diferentes reas y
personal con las capacidades requeridas y de esta manera obtener alta calidad de atencin
al cliente.
Recursos Materiales
-
Equipos de computacin.
Equipos de Puntos de venta.
Estanteras.
Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento.
Equipos de aire acondicionado.
Neveras industriales.
Sistemas de circuito cerrado.
Sistemas contra incendios.
Equipos de oficina.
Artculos de oficina.
Evaluar Resultados
Materia: Estrategia
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El proceso de evaluacin esta conformado por tres actividades esenciales las cuales
detallamos a continuacin:
Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas
potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades
internas y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que
se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa
Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas:
- Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
- Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo Cules son?
- Continan existiendo nuestras debilidades internas?
- Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo Cules son?
- Continan existiendo nuestras oportunidades externas?
- Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo Cules son?
- Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
- Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo Cules son?
La Segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el desempeo
organizativo. Esta actividad incluye la comparacin de resultados esperados con los
resultados reales de los esfuerzos de ejecucin de estrategias, la investigacin de los
planes, la evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos
alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos.
Para ello se utilizara el informe que se presentar a la junta directiva al finalizar el ao, el
cual ser producto del anlisis de los estados financieros y los estados de ganancias y
perdidas de la empresa.
La tercera actividad de evaluacin de estrategias, es la ejecucin de las medidas
correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podran surgir cambios en
las metas de ventas para el prximo ao, cambios en la estructura de la organizacin como
reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijacin de nuevas metas y
objetivos, diseo de nuevas polticas, etc.
Conclusin
Este tema sobre la gerencia estratgica para la pequea y mediana industria es importante
porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organizacin
sea proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro; Adems que se produce
formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que las industrias logren sus
objetivos.
Como estaba encaminado al comienzo del trabajo, el equipo investigativo logro
conceptualizar la gerencia estratgica, algunas terminologas, modelos y auditorias usuales
en dicha gerencia.
La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una industria o una
organizacin a que establezcan metas, disee polticas, recursos disponibles para llevarlos
a cabo.
Se cree, que el contenido no agota el tema, sino que apenas toca parte de l, por lo que se
le pide al lector que analice con otras estrategias y puntos de vista.
Materia: Estrategia
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Niveles de la estrategia
La creacin de la estrategia es una secuencia de decisiones que deben ser tomadas en
distintos niveles de la organizacin, que conforman la seleccin estratgica de la misma, y
es importante establecer qu respuestas deben darse a la organizacin en los distintos
niveles.
En este punto es muy importante reconocer a qu nivel estratgico debe asignarse una
decisin, a los fines de determinar quin toma o debe tomar la decisin relacionada al tema
y de qu modo se vincula con decisiones posteriores de nivel inferior.
La estrategia tiene tres niveles:
Nivel 1:
Estrategia corporativa: es la de nivel ms alto. Es la que decide los negocios a desarrollar
y los negocios a eliminar. Debe responder bsicamente a la pregunta En qu negocios le
interesa a la organizacin permanecer, ingresar, salir etc.?
Nivel 2:
Estrategia de negocio: es la estrategia especfica para cada negocio, cmo se va a
manejar el negocio, qu cartera de productos va a desarrollar la empresa etc. Debe dar
respuesta bsicamente a la eleccin de las denominadas estratgicas genricas, esto es si
la unidad de negocios va a buscar bajo costo o diferenciacin, y cules son los atributos y
competencias distintivas, qu elementos de diferenciacin o cmo obtener el bajo costo que
debe procurar la organizacin.
Nivel 3:
Estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las reas funcionales,
estrategias de marketing, de produccin, de finanzas. Son implementadas por las reas,
pero siempre en concordancia con las decisiones de direccin general.
Deben dar respuesta bsicamente a decisiones para la obtencin de ventajas competitivas y
valor agregado en los trminos de satisfaccin al cliente, innovacin superior, calidad
superior, o eficiencia superior.
Para una mejor comprensin de las estrategias funcionales, recurriremos a un material de
mi autora sobre la ventaja competitiva y la estrategia de operaciones, realizado en el
cursado de mi doctorado en gestin en la UNC que se adjuntar al mdulo cuatro.
Materia: Estrategia
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Unidad 4: Anlisis del sector y anlisis competitivo

En esta unidad, es importante conocer las posibilidades que la competencia ofrece como
alternativas en cada situacin, y la lectura siguiente ilustra claramente la situacin
competitiva del sector y de la empresa.
Tercera Lectura:
4.1. La competencia y las cinco fuerzas3

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un
sector industrial y trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las
fuerzas que determinan la competencia en ese sector.
Dos cuestiones sostienen la eleccin de la estrategia competitiva, le atractivo del sector
industrial y la competitividad estratgica. Sin embargo, ninguna cuestin es suficiente por si
misma para guiar la eleccin de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy
atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posicin de
competencia mala. Al revs, una empresa en una excelente posicin competitiva puede
estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos
adicionales para aumentar su posicin tendrn pocos beneficios. Ambas cuestiones son
dinmicas; la atractividad del sector industrial y la posicin competitiva cambian. Los
sectores industriales se vuelven ms o menos atractivos con el tiempo, y la posicin
competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. An largos perodos de
estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos.
Anlisis estructural
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del
sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensin sofisticada de
las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. La intencin
ltima de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la
empresa. En cualquier sector industrial, ya sea domstico o internacional o que produzca un
producto o un servicio, estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios, las
reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de
nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociacin de los
compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los
competidores existentes.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las
empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversin
mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectores industriales son
iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. En los sectores donde las cinco
fuerzas son favorables, muchos competidores ganan mrgenes atractivos. Pero en los
sectores en que la presin de una o ms fuerzas es intensa pocas empresas logran
mrgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administracin. La utilidad de un
sector industrial no es una funcin de cmo se ve el producto o si representa una tecnologa
alta o baja, sino de la estructura del sector industrial.
3
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/competitividad-analisis-delsector-industrial.htm. Michael Porter, defini los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva.
(*) De "COMPETITIVE ADVANTAGE. Creating and Sustaining Superior Performance", Michael Porter, 1987.
Materia: Estrategia
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El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo,
cuando existe la amenaza de una posible sustitucin. El poder de los compradores tambin
puede influir en el costo y la inversin, debido a que los compradores poderosos demandan
servicios costosos. El poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las
materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios as como
los costos de competir en reas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de
venta. La amenaza de entrada coloca un lmite en los precios y conforma la inversin
requerida para desanimar a entrantes.
El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura de
la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial.
Las empresas, a travs de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Si una
empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un
sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas
de la competencia de esta manera.
El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a travs de la complejidad y
seale aquellos factores que son crticos para la competencia en ese sector industrial, as
como para identificar las innovaciones estratgicas que mejoraran mayormente la utilidad
del sector industrial - y la propia -. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de
creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar,
dirige las energas creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las
estructuras de los sectores industriales que son ms importantes para la utilidad a largo
plazo.
El marco intenta, en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovacin
estratgica deseable.
Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un cuchillo de dos
filos, porque una empresa puede tanto destruir la estructura del sector industrial y la utilidad
como puede mejorarla. Un nuevo diseo del producto que socava las barreras de entrada o
que aumenta la volatilidad de la rivalidad, por ejemplo, puede minar la utilidad a largo plazo
de un sector industrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores
utilidades. O un perodo sostenido de reducciones de precio puede minar la diferenciacin.
Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratgicas sin considerar las
consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. Ven una ganancia en su
posicin competitiva si el movimiento tiene xito, pero fallan al tratar de anticipar las
consecuencias de la reaccin competitiva. Si la imitacin de un movimiento de los
competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial,
entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos "destructores" del sector industrial
son usualmente empresas secundarias que estn buscando la manera de superar
desventajas competitivas importantes, empresas que han encontrado serios problemas y
estn buscando desesperadamente soluciones o competidores "bobos" que no conocen sus
costos o que tienen suposiciones irreales sobre el futuro.
Las necesidades de los compradores
Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro
mismo del xito en la empresa de negocios. Cmo se relaciona esto al concepto del
anlisis estructural del sector industrial?
El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del
sector industrial, pero en si no es suficiente. La cuestin crucial para determinar la utilidad es
si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor
est compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quien captura el
valor. La amenaza de entrada determina la probabilidad de que empresas nuevas entrarn
en un sector industrial y competirn por el valor, ya sea pasndolo a los compradores en la
Materia: Estrategia
- 23 -
forma de precios ms bajos o disipndolos aumentando los costos de competencia. El poder

de los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado
para ellos mismos, dejando a las empresas de un sector industrial solo retornos modestos.
La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos otros productos pueden
cubrir las mismas necesidades del comprador, y as coloca un techo sobre la cantidad que
un comprador est dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial. El poder de los
proveedores determina el grado al que el valor creado para los compradores ser apropiado
para los proveedores antes que para las empresas en un sector industrial. Finalmente, la
intensidad de la rivalidad acta similarmente a la amenaza de entrada. Determina el grado al
que las empresas que ya estn en el sector industrial se competirn el valor que crean para
los compradores entre ellos mismos, pasndolos a los compradores en precios menores o
disipndolos en costos de competencia ms altos.
Luego, la estructura del sector industrial determina quin mantiene qu proporcin del valor
que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no crea
mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas sin
importar los otros elementos de la estructura. Si el producto crea mucho valor, la estructura
llega a ser crucial.
Balance oferta/ demanda

Otro punto de vista sostenido comnmente sobre la utilidad del sector industrial es que las
utilidades son una funcin del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor
a la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y
demanda est fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo son las
consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad. Por tanto, aunque
las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto
plazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.
La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustndose entre s. La estructura del
sector industrial determina qu tan rpido los nuevos competidores aaden nueva oferta. La
altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas
entren en un sector industrial y bajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega un
papel principal en determinar si las empresas existentes expandirn agresivamente su
capacidad o si elegirn sostener su utilidad. La estructura del sector industrial tambin
determina qu tan rpidamente los competidores retirarn la oferta sobrante. Las barreras
de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada
capacidad, y prolongan los periodos de exceso de capacidad.
Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la utilidad del sector
industrial tambin difieren ampliamente, dependiendo de su estructura. En algunos sectores,
una pequea cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja
utilidad. Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a
rivalidades intensas o a compradores poderosos. En otros sectores industriales, los periodos
de exceso de capacidad tienen relativamente poco impacto en la utilidad, debido a una
estructura favorable.
La estructura del sector industrial tambin determina la utilidad del exceso de la demanda.
En una expansin, por ejemplo, la estructura favorable permite a las empresas cosechar
utilidades extraordinarias, mientras que una mala estructura restringe la capacidad de
capitalizar en ella. La presencia de poderosos proveedores o la presencia de sustitutos, por
ejemplo, pueden significar que los frutos de la expansin pasen otros. As, la estructura del
sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de oferta a demanda y a la
relacin entre la utilizacin de la capacidad y la utilidad.
Materia: Estrategia
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4.2 Formulacin del escenario futuro

La construccin de escenarios futuros es un tema apasionante, que requiere informacin,
intuicin y dedicacin, adems de una metodologa para la construccin y anlisis de los
escenarios futuros.
Disear escenarios en forma adecuada, puede ser una herramienta de gestin muy til en la
prctica profesional, y la siguiente lectura describe un proceso sencillo para la concepcin
de los mismos.
Cuarta Lectura
Cmo disear un escenario de futuro4

El diseo de un escenario de futuro es una herramienta de previsin que est en sintona
con la cada vez mayor incertidumbre que se percibe en el mundo actual. Su atraccin y sus
beneficios residen en su naturaleza cualitativa. Aunque, durante las tres ltimas dcadas, se
han presentado muchos enfoques para la creacin de situaciones de futuro, es posible crear
un conjunto de principios generalmente aceptados para disear dichos escenarios.
Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisin de los pronsticos
de clculo exacto. Es ms interesante disear o imaginar una visin de futuro que calcularla
matemticamente, dado que el carcter cualitativo de los escenarios se complementa
perfectamente con la cambiante realidad de estos tiempos.
El diseo de un escenario es una prctica con carcter propio. Para realizar el anlisis de
uno de ellos, los expertos en estrategia pueden proponer diversos procedimientos, ya que
no existe un modelo estndar. Adems, el carcter variable y, a veces, casi intuitivo de cada
uno de los escenarios dificulta la tarea de unificar el proceso de creacin y desarrollo de una
visin de futuro. Se observa que, en muchos casos, las exposiciones estn adornadas con
un lenguaje retrico y afirmaciones ambiguas que oscurecen su puesta prctica, sobre todo
cuando se trata de casos prcticos de negocios.
Caractersticas de los escenarios
A pesar de que en muchos casos los trminos escenario y anlisis de escenarios presentan
diferencias significativas, puede darse cierta afinidad entre ellos cuando se consideran
desde un punto de vista global. La mayora de los enfoques del anlisis de escenarios
incorpora alguna de las siguientes caractersticas:
Son narraciones dinmicas. Generalmente, se disean con el fin de ofrecer una imagen
viva y real de una posible situacin de futuro. Se enmarca en un contexto concreto, que,
adems, puede estar basado en estimaciones estadsticas. Estas visiones presentan un
argumento perfectamente estructurado desde el inicio hasta el final de la situacin que
pretenden exponer.
Carcter mltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma
situacin y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visin ante una
situacin futura. El enfoque estadstico y cuantitativo permite algo similar a travs de los
diferentes tipos de anlisis de la sensibilidad, que permiten calcular lo fluctuante que puede
4
Disponible en: www.winred.com/management/como-disenar-un-escenario-de-futuro/gmx-niv116-con1727npc3.htm. Autores: Steven Schnaars y Paschalina Ziamou. Profesores de marketing de Baruch College,
University of New York.
Materia: Estrategia
- 25 -
llegar a ser un resultado en funcin de los clculos de las variables; sin embargo, el anlisis
cualitativo de una visin de futuro va ms all, debido a que no slo tiene en cuenta la
incertidumbre sobre el clculo exacto, sino que tambin ofrece diferentes alternativas.
Presentan una progresin del presente al futuro. Los escenarios no slo tratan de describir
cmo ser el futuro, sino que adems trazan el camino que tomar la situacin presente
hasta llegar a ese estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos
interrelacionados que se desarrollan a partir de una secuencia necesaria.
Cuatro pasos para disear un escenario
Aunque el escenario futuro de la empresa cuenta con unas caractersticas determinadas
relacionadas con la naturaleza del negocio que se vaya a emprender, desde un punto de
vista global se puede decir que la mayor parte de ellos han de desarrollar los siguientes
cuatro pasos:
1. Crear una lista de tendencias. El punto de partida se basa en identificar los aspectos
fundamentales que afectarn al desarrollo de la situacin que se est tratando. Esta
informacin puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por
medio de fuentes publicadas que reflejen las tendencias clave. La mayora de los anlisis
trata los factores del entorno y las acciones estratgicas que las partes implicadas podrn
llevar a cabo.
2. Combinar las variables en grupos. En un segundo paso, los procedimientos de diseo de
un escenario combinan los aspectos conductores identificados en grupos estructurados con
el fin de poder agrupar posteriormente las diferentes posibilidades de escenarios. Las
clasificaciones pueden ser variadas. Por ejemplo, algunos expertos simplemente buscan
relaciones entre las tendencias y las variables de forma subjetiva e intentan ver cules de
ellas estn vinculadas. Otros especialistas son partidarios de una clasificacin ms
sistemtica. El esquema generalizado es aqul que clasifica las variables identificadas de
acuerdo con su impacto en el futuro y el grado de incertidumbre inherente en ellas.
3. Diseo. El tercer paso es disear realmente los escenarios. ste es el punto central y
crtico de todo el proceso. Aspectos como cuntas ideas se deben plantear o a qu temas
hay que dar prioridad son la base de la elaboracin del proyecto.
4. Crear estrategias para escenarios. El anlisis de un escenario de futuro se encuentra
estrechamente ligado a la planificacin estratgica. Este paso consiste en crear una
estrategia para afrontar las posibles alternativas de futuro.
Nmero de escenarios
Uno de los temas ms cuestionables en el diseo de un escenario futuro es el nmero de
escenarios que deben plantearse. En la mayora de los casos se aconseja crear tres,
aunque las tendencias ms recientes defienden que el margen justificable bajo pautas
generalmente aceptadas se sita entre dos y cinco.
Los defensores del uso de tres alternativas sostienen que as se cubre adecuadamente la
variedad de posibles hechos futuros. Este esquema implica disear un escenario como
mejor alternativa o situacin base, otro como opcin ms optimista y un ltimo que reflejara
la cara ms pesimista.
En el caso de elaborar dos escenarios, se trata de plantear uno de ellos como la visin
positiva y el otro como la negativa. Presentar demasiadas alternativas puede simplemente
tener como resultado que las personas encargadas de tomar decisiones se centren en algn
subgrupo, con lo que se anula la ventaja que supone tener varios futuros.
Materia: Estrategia
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Durante aos, los expertos han debatido la idoneidad de los tres escenarios, debido a que
en muchos casos los usuarios se centran en el escenario central como el ms factible y
quedan relegadas las otras dos opciones. Esto hace que el anlisis de un escenario mltiple
se convierta por defecto en algo parecido a un pronstico sencillo de clculo exacto.
En los ltimos aos se ha defendido la creacin de cuatro o cinco escenarios. En este caso,
se presentaran independientes, viables todos ellos y con un nico tema que describa su
contenido; as se podr considerar cada una de las alternativas de igual forma.
Temas de un escenario
Son los principios organizativos sobre los que se estructuran las previsiones de futuro y,
adems, constituyen la base que determina la razn de ser de los dems fundamentos. En
un sentido prctico, se puede decir que son la concatenacin de las dimensiones en las que
difieren los planteamientos (vase el cuadro 1).
1. El mejor escenario se sita entre el optimista y el pesimista. Este esquema presenta tres
alternativas con variantes generales. Una situacin que muestre el mejor escenario implica
que es la ms viable, ya que se trata de la previsin ms detallada de lo que podr suceder
a futuro. Un escenario central implica un tercer significado, esto es, el punto medio entre las
alternativas optimistas y pesimistas.
2. Escenario bueno y malo. Un tema con un escenario central, uno optimista y uno pesimista
presenta situaciones diferentes. Una variacin implica que el escenario central pasa a
segundo plano, para centrarse en los escenarios mejores y peores, ubicados en lugares
extremos. De este modo, es posible ofrecer diversos puntos de partida y, a partir de ellos,
desarrollar escenarios coherentes.
3. Distintos valores de un tema dominante. Un escenario puede estar determinado por un
nico factor, como, por ejemplo, el tamao del mercado, el crecimiento econmico o los
gastos del gobierno, entre otros, y, en estos casos, resulta conveniente disponer de los
distintos escenarios en funcin de los valores de esa nica dimensin.
4. Temas independientes. Algunos escenarios de futuro se caracterizan por las diferentes
influencias que reciben y por la posible combinacin entre ellas para crear futuro. En tales
casos, deben disearse escenarios totalmente diferentes, de forma que cada uno de ellos
ponga el nfasis en un aspecto diferente del futuro. Las opciones se podran calificar, por
ejemplo, como avance tecnolgico, preocupacin ambiental o saturacin de mercado.
Cada una de ellas es conceptualmente independiente de las dems y, por tanto, todas son
igualmente viables.
Materia: Estrategia
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Distancia de los escenarios

Los escenarios mltiples, a veces, presentan visiones tan heterogneas y amplias que
hacen que su utilidad se diluya entre la variedad total de posibilidades. Un ejemplo de esto
sera calcular el porcentaje de ventas totales on-line de libros en un plazo de cinco aos. Un
escenario optimista puede plantear que este tipo de ventas va a suponer el 70% del
mercado en cinco aos, mientras que para el escenario pesimista el porcentaje sera del
2%. El margen que presentan estas dos alternativas es tan amplio que no resulta
significativo. Un factor clave en la creacin de escenarios de futuro es limitar la distancia
entre los resultados ms opuestos sin excluir el verdadero estado futuro, que ser, en ltima
instancia, el que va a tener lugar.
Reduccin de escenarios
El problema fundamental en la creacin de un escenario es cmo reducir una amplia
cantidad de sucesos, fuerzas del entorno o tendencias de futuro a un conjunto mucho ms
reducido de situaciones coherentes.
La forma ms sencilla de trabajar con un nmero operativo de escenarios es considerar slo
dos o tres factores fundamentales y asegurarse de que cada uno de ello se divide en dos.
Se trata de simplificar las combinaciones posibles, pero siempre teniendo en cuenta que se
conserve el carcter propio del tema que se est tratando.
El punto de partida para reducir el nmero de alternativas posibles es decidir si deben fijarse
previamente los temas de los escenarios y examinar despus las tendencias que
Materia: Estrategia
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contribuirn a que esas situaciones sean reales o si se deben reunir en primer lugar todas
las tendencias y posteriormente crear los escenarios de futuro.
Algunos expertos son partidarios de iniciar el proyecto desde el futuro hacia atrs con el fin
de descubrir las tendencias que favoreceran la verosimilitud de la situacin. Sera ste el
diseo de un escenario de futuro en su forma ms cualitativa.
Otro enfoque, quiz ms utilizado y aceptado, se basa en generar una lista de tendencias
relevantes que posteriormente se agruparn de forma que los temas surjan en el propio
proceso de creacin.
En general, se puede decir que gran parte de los escenarios se crea por la combinacin de
visiones de futuro y retrospectivas de los enfoques. Los temas se agrupan y emergen al
tiempo que el anlisis de las tendencias avanza.
Estrategias para escenarios

Seleccionar una estrategia es un factor clave cuando se presenta un grupo de escenarios
mltiples en lugar de una previsin de clculo sencilla y probable. Existen cuatro estrategias
genricas.
1. Estrategia de compensacin
Est diseada para funcionar adecuadamente en todos los escenarios. Se puede comparar
la realizacin de operaciones compensatorias de bolsa, que permiten que los inversores se
siten a ambos lados de los posibles movimientos de precios, de forma que, al mismo
tiempo que, por un lado, compran un valor, venden, por el otro, participaciones de dicho
valor. Tambin se puede comparar con el criterio minimax de la Teora del Juego, que
consiste en escoger una estrategia que minimiza el nivel de perjuicio en cualquier resultado
posible.
Este tipo de estrategia es claramente moderada en su orientacin, evita las empresas
arriesgadas y se centra en preservar el capital y su posicin en el mercado, y trata de
conseguir ingresos estables y constantes.
La ventaja clave de la estrategia de compensacin proviene de su viabilidad ante cualquier
resultado posible; sin embargo, su desventaja es que evita demasiado el riesgo y, por ello,
no es en absoluto empresarial. Por definicin, esta estrategia se encuentra por debajo de lo
ptimo, ya que preserva el capital, pero slo a costa de no obtener importantes ganancias
basadas en el riesgo.
2. Estrategia de alcance mltiple
Se trata de crear una estrategia distinta para cada posible escenario. Generalmente, la
llevan a cabo grandes empresas con importantes recursos y requiere que varias estrategias
tengan simultneamente el mismo vigor hasta que el resultado final se haga ms claro. Se
puede considerar, como ejemplo, el caso de una tecnologa que est surgiendo y que puede
evolucionar a lo largo de cualquiera de las tres posibles trayectorias, basadas en las
diferentes tecnologas subyacentes y en los distintos canales de distribucin a los clientes.
En tal situacin, una gran empresa podra apostar por cada uno de los posibles resultados,
bien comprando empresas embrionarias en cada resultado o bien invirtiendo grandes
esfuerzos en cada trayectoria tecnolgica. El resultado sera que, independientemente de lo
que obtenga al final, la empresa patrocinadora no quedara al margen y podra incrementar
Materia: Estrategia
- 29 -
su apuesta estratgica por el resultado que estuviese surgiendo y reducir sus esfuerzos en
aquellos posibles escenarios que no fuesen exitosos.
La ventaja que ofrece la estrategia de alcance mltiple es que, prcticamente, garantiza a la
empresa una avanzada posicin de mercado dentro de la tecnologa que est surgiendo.
Este tipo de estrategia es una forma de asegurar que no se pierden oportunidades, aunque
tiene un coste bastante elevado. Los recursos colectivos, a menudo importantes inversiones,
se reparten entre mltiples participaciones y, por tanto, las pequeas empresas pueden no
ser capaces de emplear esta estrategia.
3. Estrategia flexible
Es aquella que pospone el compromiso y mantiene las opciones abiertas tanto tiempo como
sea posible, hasta que la trayectoria de los futuros eventos se hace ms clara. Este enfoque
se basa en que, si no se puede predecir el resultado que tendr lugar en realidad, lo mejor
es reaccionar rpidamente en cuanto el futuro descubre su verdadero desarrollo. Se parece
en concepto a una planificacin de contingencia, en la que una empresa crea una estrategia
para el escenario de futuro con la mejor alternativa, situacin base o sin sorpresas, con
posibles planes para los escenarios pesimistas y optimistas colindantes.
A menudo, una estrategia flexible se parece a una situacin competitiva entre una entrada
tarda en contraposicin con el primer participante, en la que el ltimo pospone el
compromiso y mantiene las diferentes opciones abiertas.
La principal ventaja de una estrategia flexible es que transfiere cierto riesgo a los primeros
participantes y les obliga a sostener los riesgos financieros y de marketing del desarrollo de
un mercado incipiente, mientras que la empresa flexible espera, dedicndose a una
actividad complementaria hasta que el resultado es menos confuso. Esta estrategia
presenta mayores garantas de xito en grandes empresas.
El inconveniente de una estrategia flexible es la opcin para una oportunidad perdida. Una
estrategia basada en el aplazamiento se expone a la posibilidad de que otras empresas
consigan una posicin dominante y sostenible antes de que reaccione el que entra ms
tarde.
4. Centrarse en un nico escenario posible
La ltima opcin estratgica a la hora de ocuparse de un grupo de escenarios integrados es
elegir uno de ellos, el que se considera ms probable, y disear una estrategia nica en
vistas de ese resultado. sta es la estrategia ms empresarial que se puede adoptar, pero
tambin la que ms claramente anula las ventajas que implican los escenarios mltiples.
Quinta Lectura:
Como lectura complementaria y para facilitar el entendimiento del anlisis estructural de la

industria, que se desarroll en la lectura de Michel Porter, considero conveniente el anlisis
de material histrico sobre el tema en nuestro pas, extrado de un documento de mayor
tamao y complejidad.
Materia: Estrategia
- 30 -
Evolucin de la industria nacional argentina
Introduccin
Hemos querido desarrollar en este trabajo la evolucin de la Industria Nacional, a partir de
sus comienzos en el siglo XIX hasta el presente, para poder comprender as el estado actual
de la misma.
Muchos factores han sido analizados; desde la participacin y dependencia extranjera,
polticas de desarrollo nacionales, cambios de gobierno, hasta privatizaciones y efectos de
la globalizacin, resaltando la falta de experiencia e inters en la actividad por parte de los
gobiernos de turno y de la alta sociedad, que no supieron ver a tiempo a la industria como
fuente de desarrollo y riqueza.
Distintos hechos se han repetido a lo largo del tiempo creando obstculos difciles de
sortear, que, fueron afectando a nuestra industria de tal forma que su situacin pas de ser
en sus principios prometedora, a un presente incierto y sin respuesta.
Las sociedades industriales conforman un sistema social y econmico el cual necesita
instituciones, empresas, tecnologas y polticas especficas que aseguren su desarrollo y
provoquen un resultado positivo en el conjunto de la sociedad, en la medida en que estos
principios no sean tenidos en cuenta, no podremos lograr un pas en que todos podamos
desarrollarnos.
Desarrollo y sociedad
La industria es una sola en el globo, pero adopta ritmos y formas propias de cada pas y
cada regin. La industria Argentina se caracteriza por haber nacido en una comunidad que
no fue pobre antes de entrar en la senda fabril. La Argentina fue rica desde fines del siglo
pasado, cuando la frtil pampa hmeda le dio una fortuna especial, compuesta por carne y
cereales, que superaba el consumo interno. Los pueblos ricos pagaban buen precio por
estos productos, lo cual permita satisfacer las demandas de productos manufacturados con
estos ingresos, mediante la importacin.
Con el paso del tiempo, los precios de esos productos primarios tendieron a la baja y
Argentina perdi su ventaja relativa dado que otros pases aprendieron a producir carne y
cereales en mayores cantidades y a menores costos.
La solucin efectiva a este problema consista en pasar del sistema agrario al fabril,
alentando la produccin de nuevos bienes y creando mayor riqueza, imitando los planes de
desarrollo de otros pases.
Esa salida fue trabada por varias causas y fuerzas sociales, internas y externas, a lo largo
de los aos. La debilidad de sus promotores se enfrent durante mucho tiempo al poder de
quienes se oponan a este cambio. La aoranza del paraso pasado al que muchos queran
volver, fuera o no posible, y la presin de ideas e intereses contrarios, hicieron que la
transicin a la sociedad fabril resultara un combate que todava hoy se lleva a cabo con
suerte adversa y poca claridad.
Los primeros pasos industriales a escala fueron surcados por los saladeros, los cuales
procesaban y exportaban carne y cueros. Estos fueron instalados a partir de 1810 en
buenos Aires, Santa Fe y Entre Ros. Los elementos y mtodos de procesamiento eran
simples y rudimentarios en sus comienzos. Luego del ao 1830 se producen reformas en los
sistemas productivos de la mano de inmigrantes europeos, los cuales aportaban
conocimientos tcnicos a esta sociedad primitiva.
5
El texto completo se puede consultar en www.gestiopolis.com/recursos2/.../evoindnalarg.htm. Aportado por sus

autores: Lic. Pablo Peyr ; Lic. Roberto Verna Etcheber.
Materia: Estrategia
- 31 -
Las fbricas en la Argentina en esos aos correspondan a emprendimientos artesanales

proveedores del mercado interno: panaderas, fbricas de fideos, jabones, licores y
cervezas.
Con el desarrollo del ferrocarril se busc desarrollar nuestro pas, imitando lo sucedido con
la industria siderrgica en Gran Bretaa. Esto origin un mejoramiento del sector agrario
Argentino y un desarrollo del sector metalrgico Britnico, dado que se compraban
locomotoras, rieles y equipos a fbricas de este origen. Se cre una de las redes ferroviarias
ms extensas del mundo sin crear la ms mnima actividad fabril promovida por ella.
El gobierno de turno busc generar esta actividad invirtiendo directamente en la
construccin de ferrocarriles (ferrocarril del Oeste) y equipndolo con elementos de
fabricacin nacional. Esto dio auge a las primeras industrias siderrgicas argentinas, las
cuales fueron desmanteladas luego de que se produzca la venta de este ferrocarril a
capitales ingleses. Estos intereses externos y la debilidad de los gobernantes postergaron el
desarrollo de emprendimientos locales
La situacin actual de la industria
La industria sufri en sta ltima dcada un retroceso gravsimo. Sin embargo no se trata de
un retroceso uniforme u homogneo, hubo sectores que avanzaron, hubo cambios de
gravitacin de unas ramas sobre otras, cambios tecnolgicos, notables cambios de
propiedad en el aparato industrial a favor de las empresas extranjeras y hubo cambios de
gran importancia en las relaciones laborales.
Es importante tener conciencia del desarrollo alcanzado por la industria Argentina dcadas
atrs, con todas sus limitaciones, para advertir la magnitud del retroceso sufrido.
El PBI (Producto Bruto Interno Industrial) lleg a representar, o a superar, la tercera parte
del nacional (lo que significa bastante ms de la mitad de lo aportado por los sectores
directamente productivos), ocupando una quinta parte, y ms de la poblacin
econmicamente activa (33). A su vez En 1990 el volumen de produccin habra apenas
recobrado los niveles de 1970, en tanto que descendan a las dos terceras partes los
guarismos correspondientes al personal ocupado y a las horas trabajadas (34). Segn
publicaciones oficiales la produccin manufacturera en 1990 es casi un 10 % inferior a la de
1970. La dcada del 80 fue una dcada perdida para la industria (35).
Es decir que el proceso de desindustrializacin se remonta mucho ms atrs que esta ltima
dcada. En 1970 los trabajadores industriales eran el 28 % del personal ocupado, en 1999
descendieron al 18 %, y entre 1973 y 1993 cerraron 15000 establecimientos industriales, o
sea un 15 % del total. Por tanto es un elemento esencial a considerar cuando se juzgan los
datos de su evolucin en los 90, dado que el punto de referencia es uno de los escalones
ms bajos de los ltimos aos.
La Argentina fue hacia la dcada del 50 y 60 el pas mas avanzado en cuanto a desarrollo
industrial en Amrica Latina, con una industria aeronutica y espacial, con un dominio
avanzado de la tecnologa nuclear, una industria automotriz propia en la dcada del 50, una
industria de armamentos muy importante y con anterioridad a todos los dems pases de la
regin una industria electrnica avanzada.
De todos esos avances obtenidos por nuestro pas en materia de desarrollo industrial, en la
actualidad slo queda el recuerdo.
En un sentido contrario, otro elemento que no resulta contenido en una mera comparacin
estadstica, lo constituye la desintegracin del aparato industrial, que en la actualidad se ve
obligado a aprovisionarse de bienes intermedios de produccin en el exterior, mientras
anteriormente se fabricaban en nuestro pas.
En cuanto a esta ltima dcada podemos identificar diferentes ciclos en la evolucin de la
industria
Materia: Estrategia
- 32 -
1) Un ciclo expansivo a partir del inicio de la Convertibilidad en 1991, fundamentalmente a

partir del restablecimiento del crdito interno (el efecto cuota). La mayora de los sectores
industriales experimentan un crecimiento importante (insistimos que la base de 1990 era
sumamente baja), siendo los ms destacados, material de transporte (especialmente
automotores), productos de plstico, celulosa y papel, productos de madera, muebles y
colchones, productos de cuero y calzado, bebidas. Los nicos sectores que retroceden
respecto de 1990 son textiles y metales y sus fundiciones. Este periodo se extiende hasta
fines de 1994, en el cual la produccin industrial global crece en un 34.6%. No obstante en
ese periodo se profundiza notablemente la expulsin de trabajadores por la industria y el
empleo Industrial disminuye un 13.5% (que vena descendiendo desde mediados de la
dcada del 70). Mayor produccin, menor ocupacin, mayor explotacin de los trabajadores.
2) Un ciclo de estancamiento y retroceso desde fines de 1994, como consecuencia del
impacto de la llamada crisis del tequila. Este periodo se extiende hasta el II trimestre de
1996. Las ramas ms castigadas durante ese lapso son: textiles, prendas de vestir,
productos de vidrio, productos de madera, productos de plstico, automotor, y materiales de
construccin. Se profundiza la cada del empleo industrial, que cae otro 8.5%. Los efectos
sobre la produccin industrial se atenan en parte por el inicio de una onda exportadora
hacia Brasil, que pona en ejecucin el Plan Real. Las consecuencias ms agudas de esta
crisis duran aproximadamente un ao.
3) Un nuevo ciclo de recuperacin desde mediados de 1996 hasta fines de 1998. En este
periodo se produce una expansin importante de las exportaciones industriales. A partir de
1993 y hasta 1997 se incrementan en un 100%, arribando a una meseta, ya que en 1998
retroceden ligeramente. Uno de los motores principales de ese crecimiento es la exportacin
de automotores a Brasil, que colabora en casi el 20% en ese aumento. Otros sectores que
contribuyen en una proporcin significativa son la exportacin de petrleo y las
manufacturas de Origen Agropecuario (complejo oleaginoso), ambos de baja generacin de
valor agregado y ocupacin de trabajadores (36).
Pese al incremento de la Produccin Industrial, contina el proceso de disminucin del
nmero de trabajadores ocupados, salvo durante 1997 en que crece un 1.5%.
4) Un ciclo de retroceso desde fines de 1998, como consecuencia de la crisis llamada
asitica y en particular de la devaluacin brasilea de enero de 1999La produccin industrial decrece en el periodo 1999/2000 en un 15% aproximadamente. En
esa cada influye poderosamente el sector automotor cuyas ventas en el mercado interno
caen un 22% durante 1999 y un 19.2% en el 2000, pese a la vigencia del Plan Canje. La
disminucin de la actividad industrial no solo se origina en la cada del consumo, sino
tambin en la de la inversin, que hasta el 3er trimestre del 2000 suma 8 trimestres
consecutivos en descenso, con una reduccin acumulada del 22%.
La industria de la construccin acumula un descenso entre los dos aos del orden del 20%,
estando en solo un 8% por encima de su nivel de actividad de 1993. Slo en el primer
semestre de 1999 la industria reduce su dotacin en 52000 trabajadores, una cifra similar a
la reduccin operada durante toda la crisis del tequila.
Las ramas que sufrieron el mayor impacto durante 1999 son, adems de vehculos
automotores, la metalmecnica, neumticos y textiles. Durante el 2000 la industria estuvo
estancada en trminos globales segn el INDEC y, segn estimaciones privadas retrocedi
un 2.8% (37).
En ese marco durante el ao 2000, algunas ramas tuvieron un comportamiento ms
dinmico respecto a 1999, como el sector qumico (especialmente agroqumicos),
automotores (que pese a la abrupta cada de ventas apuntada, aument su produccin por
la mayor demanda de Brasil), o el sector siderrgico (excluido laminados planos y acero
para la construccin).
En una visin panormica de la ltima dcada se puede advertir que, en 1999 la produccin
industrial total estaba casi en los niveles de1993 y a fines del 2001 no hubo recuperacin. Si
Materia: Estrategia
- 33 -
consideramos el crecimiento de la poblacin entre estos aos, la industria ha tenido un

franco retroceso.
Proceso Estratgico 6
El siguiente es un grfico del proceso estratgico para utilizar como gua permanente en las
lecturas:
Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia a
nivel funcional
IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia a
nivel de negocios
EVALUACIN dell
PLAN ESTRATGICO
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la Estrategia
Diseo de la
Estructua
Organizacional
Retroalimentacin
Conflicto, Poltica y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia.
Materia: Estrategia
- 34 -

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Mdulo 1: Estrategia y Planificacin Estratgica

Unidad 1: Evolucin de la Estrategia

Estrategias de Filipo y Alejandro para los negocios 2

- Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave, Filipo, el

2. Identificar bien nuestras fortalezas y debilidades as como las de los competidores

1.2 Elementos para encuadrar el concepto de estrategia

Los objetivos son un presupuesto bsico para la definicin de una estrategia. En su

Visin. Es la descripcin de cmo se vera la Institucin si se llevan a cabo con xito

Adems de conocer los elementos que integran el concepto estrategia, es necesario

Un acertado anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),

Recapitulando, la estrategia consiste entonces en una accin destinada a mantener o a

1.3 La estrategia en la literatura moderna

significa sincronizacin e integracin de los objetivos y los planes en el marco de los

1.4 Estrategia y diferenciacin

Para ampliar el tema se recomienda la lectura de la fbula La liebre y la tortuga.

Andrews 1977, p. 59)S/D

Diez de Castro, et al, 2001, p.213S/D.

El conjunto de atributos funcionales mnimos que satisfacen determinada necesidad pero

Levitt Revie enero-febrero 1980.S/ D

pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentracin es la dificultad

Diferenciacin por diseo. Perfeccionar las caractersticas del producto y el diseo a

servicio, imagen, caractersticas que influyen en el consumidor para su seleccin. La

Las caractersticas y la calidad de los productos diferenciados no siempre estn al alcance

1.6 Evolucin del pensamiento estratgico

Estrategia y direccin estratgica25

A la fecha la evolucin del pensamiento estratgico ha sufrido cambios sin precedentes. La

Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas[iv], los

Unidad 2: Introduccin a la planificacin estratgica

En el presente artculo se abordan las generalidades de la metodologa de sistemas

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Considerando a las organizaciones como entidades altamente complejas es necesario

Fig. 1.1 Bartlett, Gary (2001)

La importancia del pensamiento sistmico en administracin, es que considera todos los

2.2 Clasificacin de conceptos

Gigch (2003) S/D

Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html

2.2.2 Planeacin estratgica, tctica y operacional.

Planeacin con diferentes niveles y alcances32

Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html

Plan o Prioridades establecidas para facilitar que

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

Surge dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Surge dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html

organizacin. Ejemplo: una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su

Facilitan la delegacin de autoridad.

Establecerlos por escrito y darles validez.

2.3. La cadena Medios fines

Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm. Autor: Ramn Trujillo Ruiz

tiempo llegar a la implementacin de todos y cada uno de los resultados obtenidos en la

La Planificacin Estratgica es un concepto que ha ido evolucionando con el paso del

Disponible en: www.ramneazcara.blogspot.com/.../la-planificacion-estrategica_11.html

simplicidad, y restringe la creatividad. La planificacin estratgica ser un tema que seguir

Elaboracin de una Planificacin Estratgica

(Hortigela, Concepcin, Jos Lus Morillo, Eugenio Bezares, 2004).

Elementos de un programa de la Administracin por Objetivos. APO38

Disponible en: www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm

Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.

2.5 Hacia un modelo de Proceso Estratgico

la docente de estrategia. C.P.N. Regina

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Mdulo 2: El proceso estratgico. Anlisis externo y