Está en la página 1de 30

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

El mtodo PERT, en sus distintas manifestaciones y aplicaciones, pretende optimizar, desde el punto de vista econmico, la ejecucin de un
proyecto. El anlisis que este mtodo realiza revela la existencia de un
camino crtico, cuya duracin condiciona la ejecucin de todo el proyecto,
siendo una nueva aplicacin del PERT el estudio econmico de la reduccin del camino crtico, es decir, el acortamiento de la ejecucin del proyecto (4).
Las finalidades del PERT son las siguientes: 1) Conocimiento del tiempo de ejecucin del proyecto y de todas las actividades que lo integran
(PERT-Time). 2) Mejoramiento u optimizacin en la ejecucin del proyecto y en el empleo de los medios disponibles, as como criterios de incorporacin de nuevos recursos (PERT-Cost), y 3) Control de la ejecucin
del proyecto (PERT-Control) (5).
En Europa un grupo constituido por ingenieros de los Chantiers de
L'Allantique, la Sema y la Compagnie de Machines Bull estudi el problema del equilibrado de las curvas de cargas de las diferentes capacidades
de mano de obra que intervienen en las operaciones de armamentos de
buques; estos trabajos dieron lugar al mtodo de los potenciales creado
por B. Roy (6).
Las tcnicas del tipo PERT y las Roy tienen un sustrato terico idntico, no difieren ms que en el tipo de representacin utilizado, lo cual
hace que presenten ventajas alternativas, segn los casos.
Existen otras tcnicas similares a las ya indicadas para el anlisis de
los grafos, entre las que podemos citar las denominadas: LESS (Least
Cost Estimating and Scheduling) desarrollada por I. B. M.; RAMPS (Resource Allocation and Multi Project Scheduling), elaborado por LESS para
su utilizacin en la Compaa americana Dupont de Nemous y concebido
para ordenar simultneamente varios proyectos, etc. Sin embargo, se ha
acordado casi unnimemente utilizar para todos ellos el nombre genrico
de PERT.
Los cambios tecnolgicos que en la actualidad se producen con mucha
mayor frecuencia que en el pasado, representan el ms reciente y consistente incremento de la complejidad de la gestin de emprsas. El mtodo
(4)

FERNANDEZ PIRLA, J. M.: Economa y gestin de la empresa, ICE, Madrid,

1974, 6.' ed., pgs. 418 y 419.


(5) Para el estudio del PERT-Coste ver el artculo del profesor SUREZ, A.:
El planteamiento, aplicacin y extensiones del PERT-Coste, Racionalizacin, Madrid, 1969.
(6) LINDSAY, F. A.: Tcnicas modernas de gestin. Sagitario, Barcelona, 1966,
pgina 186.
27

ENRIQUE CASTELLO MUOZ

cientfico es cada vez ms indispensable (el PERT es una de las tcnicas


de Investigacin Operativa que en los ltimos tiempos ha alcanzado mayor
difusin), y esto es cierto tanto para la gran empresa como para la mediana y pequea.
Como opina Lindsay, los directivos precisan tener los conocimientos
bsicos sobre las posibilidades y los lmites del anlisis matemtico aplicado
a los problemas de gestin como una condicin para que ste pueda ser
utilizado con eficacia (no olvidemos que la esencia de la Investigacin
Operativa es la toma racional de decisiones y que a su vez es la actividad
caracterstica del empresario).
Asimismo, el economista de empresa debe conocer las tcnicas y mtodos (la programacin lineal y el mtodo PERT son las de mayores posibilidades de aplicacin en la planificacin empresarial a corto plazo y a
nivel de procesos de produccin bsicamente) de gestin como un medio
de exposicin o de investigacin, y hacer aplicacin de las mismas a la problemtica econmica de la empresa.
2.2.

EL GRAFO

PERT.

El fundamento del mtodo PERT lo constituye el grafo (net-work) o


red, siendo sus elementos bsicos las actividades y las situaciones (7).
Las actividades o tareas (representadas mediante flechas cuya longitud
no tiene ninguna relacin con la duracin y, adems, no son vectores,
pues no tienen ms significacin que facilitar la confeccin y claridad del
grafo). Suponen la realizacin de un trabajo o un proceso de paralizacin
o espera que con tal carcter figura en el proyecto. A ambos supuestos es
inherente un consumo de tiempo.
Las actividades se las designa por un par de nmeros, los que corresponden a situaciones de origen y trmino de la actividad. Cuando dos o
ms actividades comienzan en una situacin o acontecimiento, la configuracin se denomina "dispersin"; por el contrario, hay una "fusin" cuando dos o ms actividades tienen la misma situacin final. La descripcin
o smbolo de las actividades, as como su duracin .puede colocarse encima
de las flechas.
Para mantener el grafo tan cerca de la realidad como sea posible, se
(7)

PULIDO, A.-GARCA SESTAFE, CORTINAS:

Un mtodo de la I. O.: Teora de

Grafos, Anales de Economa, poca 2.*, n. 7. GARCA, M.; PULIDO, A., y RAPOSO, M.:

El mtodo PERT aplicado a la programacin de las obras del ferrocarril MadridBurgos, "BEE" del 1969, n. 78.
28

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

emplean a veces las actividades virtuales o ficticias (tambin llamadas tareas comodn), sin verdadero significado real tienen su razn de existir
en una falta o en una multiplicidad de significado del grafo. Por tanto,
son definidas como actividades sin duracin temporal alguna (no son propiamente actividades) y se las representa por un arco dibujado con lnea
discontinua.
Las situaciones o acontecimientos (se usan tambin las denominaciones
de sucesos o nudos) corresponden a un estado o posicin en la ejecucin
del proyecto; por consigiuente, no consume tiempo. Se le designa en el
grafo por un nmero.
En la elaboracin del grafo (diagrama de actividades) se destacar qu
actividades son susceptibles de desarrollo simultneo o paralelo y cules
han de ejecutarse sucesivamente. Simultaneidad o sucesin pueden venir
dadas por condiciones tecnolgicas o por limitaciones de medios de ejecucin.
Cuando una actividad tiene que ser completada, antes de que otra
comience, existe una "limitacin o restriccin". Una lista de restricciones
establece las relaciones de limitacin entre todas las actividades del proyecto. Hay tres preguntas que determinan las restricciones de cada actividad: Qu es lo que precede inmediatamente a cada actividad?, qu
es lo que sigue inmediatamente a esta actividad?, qu otra actividad puede realizarse al mismo tiempo? (8).
Las denominadas "restricciones de ejecucin" son exteriores al plan
de los trabajos, como pueden ser disponibilidades de fondos, encargos de
materiales de difcil obtencin, condiciones atmosfricas favorables, etc.
En resumen, el grafo es la representacin convencional mediante flechas y crculos del conjunto de las actividades y situaciones, as como de
sus relaciones de dependencia y condicionamientos entre las mismas que
integran un proyecto. El grafo comienza con un nico acontecimiento
inicial, se ramifica en varios caminos que ligan diversos acontecimientos
y termina en un acontecimiento final que seala el fin del proyecto. El sistema de representacin es denominado por algunos autores "arco-tarea"
y constituye una "ordenacin" (9) y (10).
Para aplicar el mtodo PERT ha de conocerse perfectamente el conjunto de las actividades que integran la ejecucin del proyecto, destacando
(8)
(9)

RIGGS, J. L.: Ob. cit., pg. 170.


EVARTS, H. F.: Ob. cit., pg. 37.

(10) KAUFFMANN-DESBAZEILLE : Mtodo del Camino Critico, Sagitario, Barcelona, 1971, pg. 44.

29

ENRIQUE CASTELLO MUOZ

para cada una de ellas fundamentalmente los siguientes aspectos: 1) su


concepto y naturaleza (en qu consisten, quin las realiza y qu medios se
emplean en su ejecucin); 2) su posicin en el proyecto, con indicacin
de las actividades de las que inmediatamente depende y de aquellas otras
a las que sta condiciona; y 3) su duracin (11).
Finalmente, enumeramos algunos principios de representacin imprescindibles en la aplicacin del mtodo: 1) principio de la designacin unvoca de las actividades; 2) principio de las secuencias unvocas; 3) principio de la designacin sucesiva de las situaciones, y 4) principio de la unidad
en el comienzo y terminacin del proyecto (12).
2.3.

DURACIN DE LAS ACTIVIDADES.

Una vez se ha logrado un grafo correcto con los detalles adecuados,


merece consideracin especial el estudio de los tiempos de ejecucin de
cada actividad.
La duracin en la ejecucin de las distintas actividades es el elemento
bsico de trabajo, magnitud que figura en el grafo mediante nmeros colocados en las flechas representativas de las actividades y expresada en
horas, das, semanas, meses, etc., o en la unidad convencional de tiempo
que se elija.
El mtodo PERT original utiliza en realidad tres estimaciones de la
duracin de las actividades: la optimisma (to), la pesimista (tp) y la normal o ms probable (tn). El tiempo optimista supone una estimacin de
lo que va a durar la realizacin de una actividad, en condiciones ptimas.
Por el contrario, en la estimacin del tiempo pesimista se supone que existirn condiciones desfavorables de la ejecucin de la actividad, y, por ltimo, el tiempo ms probable es aquel que la experiencia indica o que responde a unas circunstancias que se consideran normales (13), indudablemente ha de verificarse que to ^ tn ^ to.
Las estimaciones de las duraciones las obtendr el analista PERT de
las personas que tienen la responsabilidad de efectuar el trabajo que representan las actividades.
La distribucin aleatoria de los tiempos (en el caso determinstico en
el cual la duracin de una actividad es nica, la estimacin se supone
(11)

FERNNDEZ PIRLA, J. M.:

Ob.

cit.,

pg.

421.

(12) Sobre este punto puede verse la obra de BERGE, C.: Teora de las redes
y sus aplicaciones, CECSA, Mjico, 1962.
(13) Coincidir con la moda de la distribucin, no con la media.
30

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

con certeza sin riesgo de equivocarse) que pueden tardarse en efectuar cada
una de las actividades determinadas, se admite por la tcnica del mtodo
PERT que es una distribucin Beta (modelo para las tres estimaciones
del tiempo PERT); los valores de la media y de la varianza sern los
siguientes (14):
tE =

to + 4tn + tp .
.
^ . ^
J.

, tiempo medio o tiempo PERT.


6

, varianza (indica el riesgo de no acertar la duracin


media calculada de la actividad).
Conviene indicar que este comportamiento no puede darse siempre
y que en algunos casos se utilizan otras distribuciones, pero la prctica
ha demostrado que con la distribucin mencionada se puede trabajar con
una cierta aproximacin.
La aplicacin del mtodo de Montecarlo (no es ms que un muestreo
simulado o artificial) en el PERT ofrece las estimaciones con ms exactitud, y adems no se limita a suponer que la distribucin de la actividad
deba ser siempre la beta, sino que se pueden manejar otras distribuciones
estadsticas; por ejemplo, la uniforme, la triangular, la normal, etc. (15).
Tiene especial inters la utilizacin del mtodo de Montecarlo, porque
presenta la ventaja de conocer la criticidad de cada actividad de la red. Es
decir, se puede calcular la probabilidad de que una actividad pueda ser
crtica.
2.4.

TIEMPOS EARLY Y LAST DE LOS SUCESOS.

Conocida la duracin media de cada actividad, mediante la frmula


expuesta anteriormente, y que es una media ponderada de las tres duraciones, se opera exactamente igual que en los modelos determinsticos,
sustituyendo la duracin fija que en stos tiene cada actividad por el tiempo
medio o tiempo PERT.
El tiempo early (en castellano "temprano") de un suceso o acontecimiento (representado en el grafo mediante nudos) es la fecha del calen(14) Apuntes de la Ctedra de Economa de la Empresa (curso 3.), Facultad de
Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid.
(15) Yu CHUEN-TAO, L.: Aplicaciones prcticas del PERT y CPM, Deusto, Bilbao, 1969, 3.1 ed., pg. 59.

31

ENRIQUE CASTELLO MUOZ

dario de la ejecucin de la obra en que dicho suceso se lograr como muy


pronto, es decir, el momento ms prximo al origen o comienzo en la
ejecucin del proyecto, en que podr ser conseguida determinada situacin o acontecimiento.
Determinado el tiempo early para todos los sucesos del proyecto, se
calcula la fecha del calendario en que podr ser terminada la ejecucin de
la obra (suceso ltimo) esto es, el plazo total de ejecucin.
En cambi, el tiempo last (en castellano "tarde") de un suceso o acontecimiento expresa el tiempo que como muy tarde habrn de ser conseguidos todos y cada uno de los sucesos del proyecto, de manera que no
se produzca retraso alguno en el plazo total de ejecucin del mismo,
determinado en la fase anterior (plazo que viene dado por el tiempo early
del ltimo suceso del proyecto).
Cuando los tiempos early y last de un suceso o acontecimiento coinciden, se dice entonces que es un nudo fijo (quiere decir que el acontecimiento en cuestin ha de producirse necesariamente en una fecha fija del
calendario de ejecucin del proyecto, por lo que al nudo representativo del
mismo le corresponde esa misma fecha). Si, por el contrario, no coinciden,
a dicho nmero se le denomina nudo flotante u oscilante (indica que
existe una holgura temporal en la obtencin del suceso o acontecimiento,
el cual puede obtenerse como muy pronto en una fecha y a lo ms tarde
en otra dada). Por tanto, el nudo representativo de dicho suceso no tiene,
pues, una fecha fija en el calendario de ejecucin del proyecto, sino que
puede producirse en cualquiera de las fechas comprendidas entre dos
dadas (16).
El clculo de los tiempos correspondientes a los sucesos se especifica
en el estudio del caso prctico. Para los sucesos inicial y ltimo de la red,
los tiempos early y last han de coincidir.
Desde el punto de vista grfico, los tiempos early de cada suceso se representan en el grafo mediante un cuadro y los tiempos last en un crculo.
2.5.

CAMINO CRTICO.

El camino crtico est constituido por aquellas actividades en las cuales un retraso en su terminacin lleva consigo un retraso en el trabajo total.
El camino crtico diremos que es el camino ms largo del proyecto, que
permite ir desde el nudo inicial del grafo al nudo final. Este camino est
(16)

32

FERNANDEZ PIRLA, J. M.:

Ob.

cit.,

pgs. 427

428.

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

integrado por las "actividades crticas", que son aquellas cuya holgura total
es nula. Las actividades que no estn incluidas en el camino crtico se
denominan "holgadas".
Las actividades que forman el camino crtico en la ejecucin de la obra
o proyecto han de darse sucesivamente y sin intermitencia, adems estas
actividades, denominadas crticas, estn delimitadas por nudos fijos (coinciden los tiempos early y last de cada acontecimiento), con la particularidad de que su ejecucin consume la totalidad del tiempo que media entre
dichos nudos. De manera que no todas las actividades que estn jalonadas
por nudos fijos pertenecen al camino crtico.
Las actividades crticas son las fundamentales en las que ha de actuar
la direccin, en las holgadas puede admitirse un cierto retraso, ya que no
influyen hasta un cierto punto, que es necesario establecer, en la duracin
total del trabajo. Es importante analizar, asimismo, los "caminos subcrticos", constituidos por las actividades que tengan igual holgura y que
puedan llegar a constituir parte del camino crtico en caso de que se
efecte un reajuste de tiempo. Se ordenarn estos caminos subcrticos
empezando por los menos holgados (17).
Las caractersticas del camino crtico son las siguientes: 1) existe para
todo el grafo, aunque a veces pueda no ser nico; 2) slo es posible acelerar la terminacin del trabajo actuando sobre las actividades crticas,
que retrasan a su vez a ste en caso de que exista alguna demora, y 3) cualquier esfuerzo dedicado a reducir la duracin de las actividades fuera del
camino crtico resulta intil, por carecer de influencia en el plazo de terminacin del trabajo, actuando nicamente como acelerador del tiempo
de holgura (18).
Cuando el grafo no es muy complejo se puede determinar el camino
crtico calculando las "distancias temporales" desde el origen del proyecto
al final del mismo por los distintos caminos o itinerarios que pueden darse en la red, adaptando la ms larga de las mismas. Para ello se suman
los tiempos de ejecucin de todas las actividades que constituyen los tramos de cada camino.
Los algoritmos de Ford y de Bellman Kalaba pueden tambin ser
utilizados para la bsqueda del camino crtico y de la fecha correspondiente
al final del programa.
(17) Algunos autores hablan de caminos semicrticos y caminos marginales en
un grafo despus de haber determinado el camino crtico. La seleccin de estos caminos es una cuestin de criterio.
(18)

PULIDO, A.; GARCA SESTAFE y CORTINAS: Art. cit., pgs. 638 y 639.

33

ENRIQUE CASTELLO MUOZ

De todos modos, el conocimiento de cul es la ruta crtica es la mxima


ventaja que proporciona el uso del clculo PERT.
2.6.

ANLISIS DE LOS TIEMPOS SOBRANTES.

Al descubrir el camino crtico se ponen simultneamente en evidencia


las actividades con holgura temporal, es decir, aquellas que disponen para
su ejecucin de ms tiempo del que necesitaran estrictamente. Este tiempo
sobrante no es, sin embargo, de la misma naturaleza en cada caso, por
depender de las condiciones estructurales de la ejecucin del proyecto (fundamentalmente capacidad de la explotacin y disposicin de medios).
Los tiempos sobrantes u holgura de las actividades los clasificamos en
tres categoras distintas: tiempos de fluctuacin, tiempos libres y tiempos
independientes de cada actividad, a los que se aade una cuarta referente
a los nudos, el llamado tiempo de interferencia u oscilacin de un nudo
(holgura de un nudo) (19).
El tiempo de fluctuacin de una actividad es el mayor tiempo posible
entre dos nudos consecutivos sobre el que es necesario consumir para el
desarrollo de la actividad comprendida entre ellos, la expresin del tiempo
de fluctuacin de la actividad i /, es la siguiente: TF = L E D(j.
Es decir, es igual al tiempo last del nudo de destino menos el tiempo early
del nudo de partida y menos la duracin de la actividad.
El tiempo libre de una actividad es el tiempo sobrante de que se dispone en el caso de que las actividades previas a ellas terminen en forma
tal que sta pueda comenzar lo antes posible, teniendo la actividad igual
obligacin con respecto a las subsiguientes. Tendrn por tanto holgura
libre aquellas actividades que disponen de un lapso de tiempo provocado
porque alguna de aquellas que las siguen tienen otro camino de mayor duracin. Su medida viene dada por la expresin: J L = j E D^. O sea,
el tiempo early del nudo de destino menos el tiempo early del nudo de
partida y menos la duracin de la actividad.
El tiempo independiente es aquel que goza una actividad, incluso en
el caso de que todos los dems quieran aprovechar por s solos el tiempo
sobrante. Esto es, las actividades anteriores se terminan en forma tal que
no se retrase el trabajo total y la actividad considerada se finaliza de manera que las siguientes empiecen lo antes posible. Su expresin es como si(19)

F E R N N D E Z PIRLA, J. M . : O b . cit., pgs. 4 3 7 y 4 3 8 . C U E V A A L O N S O , J.:

nadas Tcnicas sobre el Mtodo PERT, CEU, Madrid, pgs. 43 y sigs.


34

Jor-

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

gue: T, Ej L Dj. Es decir, el tiempo early del nudo final menos el


tiempo last del nudo de origen y menos la duracin de la actividad.
El tiempo de interferencia u oscilacin de un nudo viene dado por la
diferencia del tiempo last y el tiempo early de un mismo nudo y define,
por lo tanto, la holgura del nudo. Su expresin ser: tiempo de oscilacin
del nudo f, O = Lx E; tiempo de oscilacin del nudo , O = L Er
La relacin existente entre los tiempos sobrantes se pone de manifiesto
en las siguientes expresiones: TL = TF O. Es decir, el tiempo libre es
igual al tiempo de fluctuacin o tiempo total sobrante menos el tiempo de
oscilacin del nudo de destino.
Por otro lado, para pasar del tiempo libre al tiempo independiente bastara restar de aqul la oscilacin del nudo de origen: 7", = 7 L O.
Y por ltimo, podemos escribir el tiempo independiente en funcin del
tiempo de fluctuacin y de los tiempos de oscilacin de los nudos de destino y de origen. Es decir, T TF O O.
Un programa se dice que es "totalmente rgido" cuando todos los caminos son crticos, no existiendo entonces actividades holgadas (es decir,
no hay tolerancias en el tiempo de realizacin de sus actividades), ni oscilaciones en los nudos (20).
2.7.

PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO EN LA FECHA PROGRAMADA.

Si llamamos Ts a la duracin programa, TE a las duraciones medias


de las actividades crticas y crT la desviacin tpica de TE, la medida de
la probabilidad que buscamos calculada por los mtodos que nos presenta
la estadstica, es como sigue (21):
El factor de probabilidad Z se obtiene aplicando la frmula:

o- T

Una vez conocido el valor de Z, llevamos dicho valor a una tabla de


la distribucin normal que nos dar la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha prevista.
(20) DESBAZEILLE, G.: Ejercicios y problemas de investigacin operativa, ICE,
Madrid, 1969, pg. 123.
(21) EVARTS, H. F.: Ob. cit., pgs. 92 a 98. Apuntes de la Ctedra de Economa de la Empresa (curso 3.). PULIDO, A.; GARCA SESTAFE y CORTINAS BRAVO: Ar-

tculo citado, pgs. 639 a 641.

35

ENRIQUE CASTELLO MUOZ

Generalmente son aceptables valores de esta probabilidad comprendidos entre 0,25 y 0,65. Cuando la probabilidad obtenida est por debajo
de 0,25, el camino crtico debe ser acortado. Cuando la probabilidad est
por encima de 0,65, hay muchas probabilidades de que la fecha de terminacin sea correcta. En los casos en que esta probabilidad sea muy alta,
la direccin debe considerar la posibilidad de usar algunos de los recursos afectados al proyecto en otros trabajos de la empresa.
Este estudio es importante en aquellos trabajos en que existe el compromiso de terminacin de los mismos, dentro de un plazo determinado,
pagando una multa en caso contrario, pues el conocimiento de la probabilidad de realizacin dentro del plazo previsto, puede servir de gua para
la aceptacin o rechazo del compromiso o para acelerar si fuese posible
y en funcin de los costes y penalizaciones, las actividades crticas.
2.8.

ASOCIACIN DE MATRIZ A UN GRAFO.

Al emplear el mtodo PERT hay que definir previamente las actividades que lo componen as como los distintos sucesos o nudos que deban
irse produciendo. Para ello es necesario establecer las prioridades que
existen entre las distintas actividades.
La representacin de las relaciones puede hacerse mediante el grafo
simplemente o bien mediante una matriz asociada en la cual se refleja toda
la informacin que puede contener el grafo. Esta matriz puede utilizarse
como elemento auxiliar previo a la representacin del grafo (22).
Cuando existe una actividad (t j) que va del nudo i al nudo con
una duracin D, se har figurar la cifra D|j en el lugar correspondiente
a la fila , y la columna j . Si no existe ninguna actividad que tenga origen
en un nudo y fin en el j , la casilla j permanecer en blanco. Por ltimo,
si del nudo t al nudo -, existe una actividad virtual o ficticia se simbolizar
con un cero, lo que supone que el nudo j no puede producirse hasta que
se haya producido el nudo (, aunque la actividad que los une no tiene duracin.
Con este sistema de representacin, las casillas de la diagonal (1,1),
(2,2)
(n,n) siempre estarn vacas al no poder existir una actividad que empiece y termine en el mismo nudo. Si, adems, utilizamos
para los nudos una numeracin secuencial, solamente podrn aparecer ocupadas las casillas situadas a la derecha de la diagonal.
(22)

36

Apuntes de la Ctedra de Economa de la Empresa (curso 3.).

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

Si el grafo al que se quiere asociar la matriz est sin cuantificar, es


decir, no aparece en l la duracin de las actividades, se har figurar en
la matriz asociada un 1 en las casillas correspondientes a cada conexin.
Esta matriz recibe el nombre de "matriz de conexin" (23).
Los tiempos early y last correspondientes a cada suceso pueden obtenerse de la matriz asociada de igual forma que se calculan en el grafo.
Para su representacin se orla la matriz con una columna en la que se
hacen figurar los tiempos early y una fila en la que aparecen los tiempos last.
Por ltimo, mediante la matriz asociada se puede conocer inmediatamente el camino crtico que estar integrado por aquellos nudos que tengan iguales los tiempos early y last.
En el ejemplo que se incluye al final del presente trabajo puede verse
la representacin de la matriz asociada a un grafo, el clculo de los tiempos early y last de cada uno de los nudos y la determinacin del camino
crtico.
2.9.

EL CONTROL.

El PERT es una herramienta dinmica de control y la direccin puede


introducir cambios en el grafo a fin de reflejar todas las desviaciones que
se produzcan respecto del "estado normal" del comienzo (24).
La elaboracin de una primera red inicial sobre la informacin obtenida empricamente, puede poner de manifiesto mediante el anlisis de
actividades y tiempo realizado la posibilidad de una mejor distribucin de
los recursos existentes en una nueva ordenacin en la realizacin del proyecto al objeto de elevar el nivel de ocupacin de los mismos o de acortar
el "camino crtico" y la reduccin del plazo de ejecucin de un proyecto se
logra reduciendo su camino crtico y, en su caso, los caminos subcrticos.
Tales correcciones permitirn la formacin de una nueva red, que, a su
vez, podr ser perfeccionada y as sucesivamente (25).
En el mtodo PERT los controles peridicos permiten localizar las
variaciones ocurridas y las actividades en que debe aplicarse un esfuerzo
especial si se quieren paliar los efectos de estas variaciones. En cada control peridico se determinan: actividades que han sido realizadas, activi(23) GROSJEAN, J.: Initiation aux mathemtiques partir de problmes techniques, Dunod, Pars, 1970.
(24)
(25)

EVARTS, H. F.: Ob. cit., pg. 49.


FERNANDEZ PIRLA, J. M.: Ob. cit., pg.

420.

37

ENRIQUE CASTELLO MUOZ

dades en curso de realizacin, con estimacin del tiempo restante necesario para su total ejecucin; alteraciones producidas en las prioridades
programadas como consecuencia de cambios en el mtodo operativo, y actividades cuya realizacin total o parcial estaba programada y cuya ejecucin no ha sido iniciada o va retrasada respecto al programa (26).
Un estudio de las alteraciones producidas atendiendo a las holguras de
las correspondientes actividades y a los caminos crticos o subcrticos en
que ellas se encuentran, permitir determinar si se hace o no necesaria la
toma de decisiones que permitan alcanzar los objetivos del programa en
el tiempo previsto. Estas decisiones pueden ser de dos tipos: 1) cambiar
el mtodo operativo alternando las prioridades en cierto grupo de actividades, y 2) reducir los tiempos de ejecucin de ciertas actividades empleando mayores medios en su futura realizacin.
Introduciendo en el programa los datos recogidos en el control y, en
su caso, las decisiones tomadas sobre actividades de futura realizacin, se
obtiene un nuevo programa actualizado.
De esta forma la revisin peridica del programa permite precisar, al
actualizarlo, su evolucin futura, teniendo en cuenta su desarrollo real.
El ms eficaz de los usos del mtodo PERT es precisamente el replanteo, la reelaboracin de la red. En el replanteo, si queremos ganar tiempo,
hay que actuar sobre las actividades de la ruta crtica (27).
La reduccin de la duracin del camino crtico y de los caminos subcrticos es la principal utilidad del PERT, que es esencialmente una programacin en el tiempo y un recurso de control.
Entre los mtodos ms efectivos que existen para obtener reducciones
en las necesidades de tiempo figuran la reduccin de la duracin media
de las actividades, supresin de algunas partes del proyecto, transferencia de algunos recursos de los caminos marginales al camino crtico, empleo
de nuevos recursos, sustitucin de un componente por otro y la realizacin simultnea de actividades que, normalmente, se llevan a cabo en
serie (28).
2.10.

EMPLEO DE ORDENADORES.

Las tcnicas modernas ds direccin tienen un precedente comn que


permite su aplicacin prctica y sin el cual no seran ms que entreteni(27)
(28)

38

GARCA, J. M.; PULIDO, A., y RAPOSO, J. M.:


CUEVA ALONSO, J.: Ob. cit., pgs. 53 y 54.
EVARTS, H. F.: Ob. cit., pg.
116.

Art.

cit.,

pg.

760.

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

mientos matemticos. Este precedente es la aparicin de los ordenadores


electrnicos.
Hoy, merced al uso de los ordenadores puede acudirse al "mtodo de
simulacin", cuyo xito ha sido notable.
Dada la naturaleza de las operaciones que implica el desarrollo del mtodo PERT, su aplicacin se facilita enormemente utilizando ordenadores (29).
Puede estimarse que un grafo que puede ser fcilmente resuelto a mano,
contiene como mximo de 100 a 150 actividades. Los grafos ms. complicados se calculan de modo ms eficiente empleando un ordenador.
El ordenador es susceptible de realizar tres tipos de trabajos: en una
cierta medida el control de los datos; los clculos propiamente dichos;
la edicin de los diferentes informes (30).
En la actualidad se dispone de grandes facilidades para la tabulacin
mediante el uso de ordenadores, al existir programas tipo para el PERT
en las principales empresas de procesamiento de datos: NCR, IBM, BULL,
General Elctrica, etc. Frecuentemente, sin embargo, se necesitan programas ms potentes o perfeccionados, cuando la aplicacin es de cierta complejidad.
El ordenador verifica en cierta medida los datos del grafo. A continuacin procede a realizar los clculos, fechas de comienzo y fin ms temprana o ms tarda, fluctuaciones y las diversas holguras. Adems de la
rapidez con que obtiene los datos, el riesgo de obtener resultados errneos
es prcticamente nulo.
Por ltimo, el ordenador edita los informes necesarios para los diferentes responsables, pudiendo hacerse una gran variedad de ellos.
La eleccin entre usar un ordenador o mtodo manuales es, principalmente, funcin del coste y de la comodidad. Cada mtodo tiene sus ventajas. Entre las ventajas de los ordenadores estn la velocidad, la exactitud y la capacidad; algunos de los mritos de los mtodos manuales son
la disponibilidad, la flexibilidad y la familiaridad. Ahora bien, no cabe
incluir en la comparacin los costes relativos, porque son funcin de las
exigencias de cada proyecto individual. Los proyectos muy grandes, con
grandes anlisis de costes y recursos, son, evidentemente, candidatos para
recibir la ayuda electrnica. En el otro extremo, sera absurdo utilizar un
(29)

EVARTS, H. F.: Ibd., pgs. 136 y sigs. PALAZUELOS GMEZ, J. M.: "LOS

ordenadores electrnicos y la investigacin operativa", BEE, mayo-agosto 1966, nmero 68.


(30)

LISARRAGUE, J.: Ob. cit., pgs. 67 y 68.

39

ENRIQUE CASTELLO MUOZ

ordenador para un plan general preparatorio. Entre estos dos lmites el


juicio personal sobre coste y ventajas, decidir en cada caso (31).
2.11.

APLICACIONES.

El mtodo PERT es, esencialmente, aplicable a la realizacin de proyectos nuevos o para la ejecucin de proyectos de realizacin ya conocida
en los que se deseen eliminar rutinas y mejorar la economicidad de su
aplicacin.
El PERT es especialmente til en aquellos programas en los que deben
considerarse muchas operaciones interdependientes e interrelacionadas.
Adems, el PERT es la mejor forma de tratar las actividades nuevas, para
cuyo conocimiento no se dispone de suficiente experiencia.
Las aplicaciones primeras son simplemente a la "ordenacin material
de procesos", o sea, cuando hay un proceso tecnolgico de transformacin
material (por ejemplo: uno de los casos tpicos en que se emplea es en la
construccin de edificios). En el orden material, otro caso tpico es la fabricacin. Y en estas dos aplicaciones materiales es donde se vio inmediatamente la gran posibilidad que haba de conseguir ahorros (32).
En la produccin empresarial el problema de la programacin puede
plantearse bajo dos normas: 1) como un problema de reparto o asignacin de la produccin (allocatin), y 2) como problema de encadenamiento
de la produccin (scheduling). En la solucin de este doble planteamiento
se utilizan actualmente la programacin lineal para los problemas del primer tipo y los programas reticulares para los del segundo (33).
El PERT ha encontrado muchas aplicaciones no militares, tales como
la investigacin y desarrollo industriales, construccin de puentes, centrales y presas. Otras aplicaciones del PERT son la construccin y puesta
en funcionamiento de empresas, obtencin y ordenacin de informacin,
organizacin administrativa, cierre de contabilidades descentralizadas, refineras de petrleo, instalacin de plantas piloto, etc.
Aunque las primeras aplicaciones del PERT fueron militares, y en el
campo industrial se emple inicialmente en el rea de la produccin, el mtodo es actualmente utilizado mucho ms extensamente. En el rea del
(31)

RIGGS, J. L.: Ob. cit., pgs. 183 y 184.

(32) CUADRA ECHAIDE, I.: Programacin PERT simplificada, con casos de ventas, direccin y administracin, Madrid, 1967, 2.' ed., pgs. 3 y 4.
(33) SOLDEVILLA, E.: Economa aplicada a la empresa y tcnicas operativas de
gestin, Hispano Europea, pgs. 273 y 274.
40

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

Marketing el PERT es til en el planing y control del diseo del producto,


el lanzamiento de nuevos productos y la apertura de nuevos canales de
distribucin.
2.12.

VENTAJAS Y LMITES.

El mtodo PERT por sus caractersticas, se ha convertido en un instrumento popular de la gestin cientfica. Sin embargo debe reconocerse
que presenta ciertas limitaciones (34):
Entre las ventajas pueden resaltarse: 1) planteamiento exacto del proceso; 2) facilidad en el control; 3) facilitar la comparacin del proyecto
alternativo; 4) constituye una aportacin al "management"; 5) facilita una
visin previa de la planificacin 6) facilita una rpida concepcin e introduccin de modificaciones; 7) fcil de aprenden, y 8) unificacin de criterios.
Los lmites del mtodo PERT se centran en: 1) un enjuiciamiento demasiado optimista de su utilizacin, fracasando en diversos casos por el
apresuramiento; 2) esta tcnica exige datos, en su aspecto cuantitativo y
cualitativo, a la organizacin empresarial, de los cuales no siempre se dispone o cuesta disponer de los mismos; 3) se le critica de simplificacin de
las premisas en la determinacin de la curva tiempo-costes, al no considerar la variacin del procedimiento tcnico; 4) se critica, asimismo, el peligro de concretar el inters en un proyecto, perdiendo su relacin con el
conjunto, y 5) el factor coste de la tcnica de redes.
Stilian seala la importancia del PERT para la "planificacin y control
de los trabajos de direccin" pero tambin destaca el carcter de posibilidades futuras de sealar su valor como "un sistema de informacin universal" (35).
3. EL MTODO PERT APLICADO AL LANZAMIENTO DE UN
NUEVO PRODUCTO
Para comprender mejor el mtodo PERT consideramos muy til resolver un caso prctico. Se trata de mostrar en la prctica los conocimientos
anteriormente expuestos mediante la aplicacin de la tcnica PERT den(34)

GARCA ECHEVARRA, S.: Planificacin y pronstico en la economa de la

empresa, ICE, Madrid, pg. 241.


(35) STILIAN, J. N.; PERT. Un nuevo instrumento
Deusto, Bilbao, 1964, pg. 196.

de planificacin

y.control,

41

ENRIQUE CASTELLO

MUOZ

tro del rea marketing al lanzamiento de un nuevo producto. Con el fin


de que el ejemplo sea ms pedaggico, slo se han considerado las fases
principales que intervienen en el problema estudiado.
3.1.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA.

Una empresa que se dedica a la fabricacin de automviles en un determinado pas, quiere lanzar al mercado un nuevo producto, destinado a
una clientela diferente y escasamente estudiada por la competencia. El motivo por el cual la gerencia de la empresa toma esta decisin se debe a
que en virtud de unos estudios realizados por el servicio de investigacin
comercial, se sabe que los modelos de automviles vendidos eran de concepcin antigua y su clientela no se renovaba.
Para llevar a cabo tal proyecto se recurre al mtodo PERT, siendo preciso conocer las tareas o actividades que se consideran en el lanzamiento
del nuevo producto con los tiempos estimados de duracin, as como las
interrelaciones entre las distintas actividades, tal como se detalla a continuacin :
PRINCIPALES ACTIVIDADES Y TIEMPOS ESTIMADOS DE DURACIN
ACTIVIDADES

Denominacin

A
B
C
D
E
F
G

TIEMPOS
ESTIMADOS

Descripcin de la tarea
(en meses)

Estudio del mercado


Puesta a punto del producto
Estudio de la red de distribucin
Estudios financieros
Publicidad
Produccin
Lanzamiento

7
4
3
4
3
8
2

La interrelacin entre las distintas actividades que integran el proyecto segn el orden lgico de actuacin es como sigue:
La actividad A precede a las actividades B y C.
42

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

Las actividades B y C preceden a la actividad D.


La actividad D precede a las actividades E y F.
Las actividades E y F preceden a la actividad G.
Con la informacin facilitada anteriormente, la gerencia de la empresa
desea conocer los siguientes resultados:
1." El grafo PERT.
2. Duracin de las actividades.
3. Tiempos early y last de los sucesos.
4. Determinacin del camino crtico.
5. Calificacin de tiempos sobrantes.
6. Probabilidad de terminar el proyecto en veinticuatro meses.
7. Matriz asociada al grafo y ruta crtica.

3.2.

MTODO DE CLCULO.

1." El grafo PERT.


Con la lista de actividades que integran el proyecto y las interrelaciones de las mismas (concretado en su orden de sucesin) se representa grficamente el grafo o red (equivale al diseo del modelo y proporciona una
visin de conjunto del problema estudiado). Como se recordar, cada actividad se la designa por un par de nmeros, los que corresponden a los
sucesos de origen y trmino de la actividad.
Comienzo
del
proyecto

Fin del
proyecto

43

ENRIQUE CASTELLO

MUOZ

SMBOLOS EMPLEADOS EN LA CONSTRUCCIN DEL GRAFO


Nombre

Smbolo

Actividades reales
Actividades ficticias

:.

Situaciones

Tiempo early

Tiempo last
Camino crtico

2." Duracin de las actividades.


Conocidas las tres estimaciones de la duracin de las actividades, es
decir, la optimista, la normal o ms probable y la pesimista, la duracin
media de cada actividad se obtiene en la prctica aplicando la frmula
to + 4 tn + tp
T =
, que es una media ponderada entre los diferentes
6
posibles tiempos de realizacin. Segn los datos del problema los tiempos
PERT son:

Actividades

1-2
2-3
2-4
3-4
4-5
5-6
5-7
6 - 7 ... .
7-8

44

Duracin de
las actividades
(en meses)
7
4
3
0
4
3
8
0
2

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

3. Tiempos early y last de los sucesos.


A continuacin ofrecemos el clculos de los tiempos early (fechas mnimas) y tiempos last (fechas mximas) de los sucesos o acontecimientos
(tambin conocidos por situaciones o nudos) del grafo.
El tiempo early de un nudo representa la fecha mnima antes de la
cual no es posible comenzar las actividades que parten de l.
El tiempo early del nudo final representa la fecha mnima antes de la
cual no es posible acabar el proyecto.
El tiempo last de un nudo representa la fecha mxima de la cual no
se debe pasar para dar comienzo a las actividades que parten de l.

TABLA DE LOS TIEMPOS "EARLY"

Tiempos early
Actividad

1-2
2-3
2-4
3 -4

4-5
5-6
5-7
S -7
7-8

Duracin de
la actividad

7
4
3
0
4
3
8
0
2

Clculo

0
7
7
11
11
15
15
18
23

+
+
+
+
+
+
+
+
+

7=
4=
3=
0=
4=
3=
8=
0=
2=

7
11
10
11 15
18
23 <18
25

Nudo iniciai

Nudo final

0
7
7
11
11
15
15
18
23

7
11
11
11
15
18
23
23
25

Para el clculo de los tiempos early se suman las duraciones de las actividades del tiempo early correspondiente al nudo de partida, y tomamos
como tiempo early del nudo al que lleguen varias actividades la mayor de
las fechas entre todas las calculadas a lo largo de todos los caminos posibles.

45

ENRIQUE CASTELLO MUOZ

TABLA DE LOS TIEMPOS "LAST"

Tiempos last
Actividad

7-8
6-7
5-7
5-6
4-5
3-4
2-4
2-3
1-2

...
...
...
...
...
...
...
...
...

Duracin de
la actividad
2
0
8
3
4
0
3
4
7

Clculo

25 2
23 0
23 8
23 3
15 4
110
11 3
114
77

=
=
=
=
=
=
=
=
=

23
23
15 <20
11
11
8
7 0

Nudo inicial

Nudo final

23
23
15
15
11
11
7
7
0

25
23
23
23
15
11
11
11
7

Con el clculo de los tiempos early hemos obtenido la fecha del nudo
final que nos da la duracin del proyecto. Vamos a indicar ahora cmo
hemos obtenido los tiempos last.
Al contrario de los tiempos early, restamos la duracin de cada actividad de la fecha mxima del tiempo last del nudo final correspondiente a
esa actividad, y tomamos como tiempo last del nudo del que parten varias actividades, la menor de las fechas calculadas a lo largo de todos los
arcos, a travs de los cuales es posible, retrocediendo, alcanzar ese nudo.
Como puede comprobarse para el nudo inicial (comienzo del proyecto)
y para el nudo final (fin del proyecto) del grafo los tiempos early y last
coinciden.
4." Determinacin del camino crtico.
El camino crtico est formado por una cadena de actividades crticas
(aquellas cuya holgura total es nula) que va del nudo inicial al nudo final
y es la duracin mxima del proyecto.
Calculando la fluctuacin de tiempos sabemos qu actividades no tienen holgura en su realizacin. Dichas actividades que, adems, necesariamente se encuentran jalonadas por los nudos fijos (coincide el tiempo early
y el tiempo last), constituyen el camino crtico.
46

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

CALCULO DEL CAMINO CRITICO

Actividades

1-2
2-3
2-4
3-4
4-5
5-6
5-7
6-7
7-8

Duracin

7
4
3
0
4
3
8
0
2

Tiempos
de fluctuacin
T, = L Ei O

0=
0 =
1=
0=
0=
5=
0 =
5=
0 =

7 0 7
II 74
11 7 3
11 1 1 0
15 1 1 4
23 15 3
23 15 8
23 1 8 0
25 23 2

Lj = Tiempo last del nudo final.


Ei = Tiempo early del nudo inicial.
Dj Duracin de la actividad.

El camino crtico est constituido por la sucesin de las actividades


crticas: 1-2, 2-3, 3-4, 4-5, 5-7 y 7-8. Y la duracin del proyecto ya conocido por el tiempo early del acontecimiento final es la misma qye la obtenida al sumar la duracin de cada una de las actividades crticas, es decir, de veinticinco meses.
La actividad 2-4, aunque est delimitada por nudos fijos no forma parte
del camino critico, porque dicha actividad consume en su ejecucin menos
tiempo del que media entre los nudos fijos, y al presentar una holgura
temporal no puede pertenecer al camino crtico.
Cualquier retraso en la ejecucin de las actividades crticas supone un
retraso en el plazo total de ejecucin del proyecto. Por lo tanto el camino
crtico condiciona la duracin del proyecto y, por ello, ha de ser objeto
de especial vigilancia.
5. Calificacin de tiempos sobrantes.
Al descubrir el camino crtico se ponen simultneamente en evidencia
las actividades con holgura temporal. Aplicando las expresiones conocidas para la determinacin de los tiempos sobrantes podemos calcular para
las actividades la holgura total, libre e independiente y, para los sucesos o
nudos, el tiempo de interferencia u oscilacin.
47

ENRIQUE CASTELLO

MUOZ

TABLA DE CALIFICACIN DE TIEMPOS SOBRANTES


Oscilacin Oscilacin
Actividad

1-2
2-3
2-4
3-4
4-5
5-6
5-7
6-7
7-8

Tiempo de
fl^tuadn

Tiempo
libre

Tiempo
independiente

E Da

Da

Da

0
0
1
0
0
5
0
5
0

0 = 7 0 7
0=117 4
1 = 11 73
0 = 1 1 110
0=15114
0 = 1 8 15 3
0 = 23 15 8
5 = 2318 0
0 = 25 23 2

0 = 7 0 7
0 = 1 1 7 4
1 = 11 7 3
0 = 1 1 11 0
0 = 1 5 114
0 = 1 8 15 3
0 = 2 3 15 8
0 = 23 23 0
0 = 2 5 23 2

del

nudo

del

nudo

.^.^

0
0
0
0
0
0
0
5
0

0
0
0
0
0
5
0
0
0

Li = Tiempo last del nudo inicial.


Ej = Tiempo early del nudo final.

Mediante la relacin existente entre los tiempos sobrantes podemos


calcular el tiempo libre, restando el tiempo de fluctuacin (holgura total)
o tiempo total sobrante, el tiempo de oscilacin del nudo de destino
y el tiempo independiente deduciendo del tiempo libre el tiempo de oscilacin del nudo de origen. Es decir, que llegamos a los mismos resultados
que los anteriormente obtenidos, tal como puede verse a continuacin:
~.

,.,

Tiempo

libre

. . . . .
Actividad

r
1-2
2-3
2-4
3-4
4- 5
5-6
5-7
6-7
7-8

48

Tiempo

..

independiente

TL=Tr-O,
0 = 00
0 = 00
1 = 10
0 = 0 0
0 = 00
0=5 5
0 = 00
5 = 5 0
0=0 0

7/= T

'<

_o_
0 = 0 0
0 = 00
1 = 10
0=0 0
0= 0-0
0= 00
0= 0-0
0 = 5 5
0 = 00

T = T p

0 i

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

6. Probabilidad de terminar el proyecto en veinticuatro meses.


Conocida la duracin del camino crtico (veinticinco meses) se calcula
la varanza (tomando las actividades crticas), que mide la aleatoriedad de
cada fase, mediante la frmula:
tp to

'=(
Si consideramos los siguientes valores:
Actividades

Varianza

crticas

4/36
16/36
0
4/36
16/36
0/36

1-2
2-3
3-4
4- 5
5 -7
7-8

Tenemos que
16
36

36

36

16

40

36

36

de donde resulta que la desviacin tpica vendr expresada as:


40
o- T =

El factor de probabilidad que buscamos se obtiene aplicando la frmula:

Z =
o-T

24 25
- = = 0,9
v/40
36

Conocido el valor de Z, llevamos dicho valor a una tabla de distribucin normal, encontrando para una Z de 0,9 una probabilidad de 0,1841,
lo que nos indica que la probabilidad de terminar el proyecto en veinticuatro meses es del 18,41 por 100.
49

ENRIQUE CASTELLO MUOZ

7." Matriz asociada al grafo y ruta crtica.


Mediante una matriz asociada se puede reflejar toda la informacin que
puede contener el grafo. De igual forma que calculamos en el grafo los
tiempos early y last de los sucesos o nudos los obtenemos en la matriz asociada. Y, por lo tanto, el camino crtico que estar integrado por aquellos
nudos que tengan iguales los tiempos early y last.
A continuacin incluimos la matriz asociada al grafo PERT del problema estudiado.
8

i i

i i

15

23

23

Tiempo

25

Para calcular el tiempo early de un nudo, supuesto que ya se han obtenido los de los nudos anteriores, bastar sumar los nmeros que figuren en
la columna correspondiente a dicho nudo con los que aparecen en la misma
fila que ellos en la columna de tiempos early, eligiendo el valor ms alto.
Anlogamente para el clculo de los tiempos last de cualquier nudo, restaremos los nudos que figuran en la fila correspondiente a ese nudo de los
valores que aparecen en la misma columna que ellos dentro de la fila de
tiempos last, eligiendo el menor valor.
50

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT

La ruta crtica pasar por los nudos 1-2-3-4-5-7- y 8 y corresponder a


las actividades crticas: 1-2, 2-3, 3-4, 4-5, 5-7 y 7-8. Y la duracin del camino crtico, que expresa el tiempo de realizacin del proyecto, es igual a
veinticinco meses.
ANEXO
TABLA DE DISTRIBUCIN DE LA CURVA NORMAL

z
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0.5
0,6
0.7

0,8
0.9
1.0
,1
1.2
1.3
,4
1,5
,6
1.7
.8
,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2.6
2.7
2,8
2,9

"

0,5000
5398
5793
6179
6554
6915
7257
7580
7881
8159
8413
8643
8849
9032
9192
9332
9452
9554
9641
9713
9772
9821
9861
9893
9918
9938
9953
9965
9974
998)

3,0
2,9
2,8
2,7
2,6
2,5
2,4
2,3
2,2

2,1
2,0
1,9
1,8
1.7
1.6
1,5
1,4
1,3
1,2
1,1
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0.3
0.2
0,1
0

PR

0,0013
0019
0026
0035
0047
0062
0082
0107
0139
0179
0228
0287
0359
0446
0548
0668
0808
0968
1151
1357
1587
1841
2119
2420
2743
3095
3446
3821
4207
4602
5000

51

ENRIQUE CASTELLO MUOZ

5.

BIBLIOGRAFA (otras obras y revistas)

BATTERSBY: Networ analyistor pianingand scheduling, MacMillan, Londres, 1964.


COMPANYS, R.: Programacin y control de costes, A. P. D., 1965. "Las ligaduras de
tipo acumulativo y las tcnicas del camino crtico", Estudios empresariales,
1965/2.
COMPANYS, R.; MART, M., y VERGARA, J. M.: Problemas de programacin. Alta Di-

reccin, 1965, n. 5.
CHACN, E.: Curso de investigacin operativa, Deusto, Bilbao, 1968.
CHAPMAN-HOYO : "Decisin progresiva en el mtodo del camino crtico", Revista
Espaola de Economa, mayo-agosto 1972.
CMOULEUR, T.: Las tcnicas matemticas en la empresa, Deusto, Bilbao, 1969,
3.' edicin.
CHRISTENSEN, B. M.: The Critical Path Method, and optimizing-time-last planning and
scheduling method. General Electric, Arizona (Estados Unidos).
CHRISTOPHE, J.: Le PERT et la constrution, Dunod, Pars, 1969.
FEDERAL ELECTRIC CORPORATION: "El mtodo PERT", Ciencia y Tcnica, Madrid,
1967.
FERNNDEZ BALLESTEROS, F.: "Programacin y control en PERT", Productividad,
octubre-diciembre 1962, n. 25.
FIGUERA AND, J.: PERT, CPM y ROY, Saeta, Madrid, 1966.
GARCA LAHIGUERA, F.: Planificacin y programacin de una investigacin de mercados mediante el mtodo PERT, Esic-Market, nm. 3.
GIL PELAEZ, J.: Elaboracin y Anlisis de Redes para la Programacin de Proyectos, EOI, Madrid.
KELLEY, I.: Critical Path Planing Scheduling, Matematical, Basis, 1961.
KELLEY, I.-WALKER, N.: Critical Path Planing and Schduling, 1959.
LERETTI, J.: Planification par la mtode de chemin critique, Dunod, Pars, 1967.
LOCKYER, K. G.: Introducan a l'analyse du chemin critique, Dunod, Pars, 1969.
MULLER, R. W.: Aplicacin del Mtodo PERT al control de programacin, costes
y beneficios, Ed. del Castillo, Madrid, 1967.
NEGRI, L.: La investigacin operativa como instrumento de direccin, IEE, 1967.
ODIORNE, G.: Administracin por objetivos. El Ateneo, Buenos Aires, 1973.
ORTICUEIRA: "La programacin de proyectos con recursos limitados", Economa
Poltica.
ROBERTSON: El PERT. Planificacin y Control de Proyectos, Ibrico Europea de
Ediciones, Madrid, 1971.
SIERRA, J. L.: Posibilidades que las tcnicas de programacin PERT ofrecen a la direccin, Coleccin Pequeos Informes, A. P. D.
SICARD, P.: Prtique du PERT. Methode de Controle des dlais et des Couts, Dunod,
Pars, 1967.

52

PROGRAMACIN Y CONTROL POR EL MTODO PERT


SYLVESTER, G. A.-SOSADA ESCALADA, J. M.: PERT. Anlisis de la red en la planifica-

cin, programacin y control. Instituto de Publicaciones Navales, Buenos Aires,


1967.
VERHULST, M.: "Nueva orientacin de la investigacin en materia de planificacin y
de gestin a nivel de empresas", BEE, abril 1968, nm. 73.
WIEST, J. D.-LEVI; F. K.: A management guide to PERT/CPM,

1969.

ZADERENCO, S. G.: Sistemas de Programacin por camino crtico, Mitre, Buenos


Aires, 1968.

53

El fondo de rotacin o working-capital


como instrumento de anlisis
financiero en la empresa
JOS LUIS SNCHEZ FERNANDEZ DE VALDERRAMA

Doctor en Derecho, licenciado en Ciencias


Econmicas y Empresariales y en ICADE.
Profesor Adjunto numerario de la Facultad de
Ciencias Econmicas de la Universidad Complutense
de Madrid.

1. INTRODUCCIN
El anlisis financiero de la empresa lo constituye la investigacin de los
recursos financieros y la adecuacin de los mismos a las inversiones, es decir, en lneas generales el objetivo bsico sera comprobar si la explotacin
puede verse comprometida por una falta de afluencia de recursos criterio de seguridado bien averiguar si dichos recursos se encuentran ociososcriterio de rentabilidadsalvo el caso de que stos estn cumpliendo una funcin preventiva determinada.
El concepto de financiacin e inversin son trminos correlativos y antitticos en terminologa contable. La empresa necesita de medios financieros que son materializados en un conjunto de bienes determinantes para
la actividad econmica de la empresa. Al referirnos a una inversin no nos
referimos al concepto estricto de bienes de inmovilizado, sino al amplio
que comprende cualquier utilizacin de unos medios financieros y que presuponen diferentes grados de inmovilizacin y una clasificacin funcional
de dichos bienes segn el referido grado.
Este sentido amplio es el que nos permite distinguir los conceptos de
inmovilizacin y de disponibilidad, inmovilizacin como medios financieros afectos a un proceso de produccin y disponibilidad cuando no lo estn,
criterio que nos permite asegurar que las inmovilizaciones tienden continuamente a convertirse en disponibilidades mediante un proceso dinmico
o continuo.
El objeto de estas lneas introductoras es poner d manifiesto que el
55

JOS LUIS SNCHEZ FERNANDEZ DE VALDERRAMA

proceso financiacin-inversin es, ante todo, dinmico, y que cualquier anlisis que prescinda de la consideracin temporal del fenmeno es en s incompleto y sujeto a crtica en cuanto a sus conclusiones.
En este orden de cosas, resulta innegable que este anlisis debe efectuarse tanto en trminos de estudio de los datos contables que posea la empresa como en el aspecto de estudios tcnico-econmicos que completen a
los primeros y hagan posible la existencia de factores predictores. Este proceso se dirige a obtener conclusiones lo ms aproximadas posibles a la realidad, base de una planificacin de nuestra estructura financiera que, ante
todo, debe ser lo suficientemente elstica para que en el desenvolvimiento
posterior de la actividad empresarial, sta no se encuentre en ningn momento comprometida.
Asimismo resulta indudable que estos estudios, centrados en el campo
de la prediccin, deben resultar lo suficientemente realistas como para evitar el llegar a conclusiones demasiado rgidas en el sentido de cifras nicas
y determinadas, por muy bien que se hayan efectuado las ponderaciones,
puesto que no hay que olvidar los tipos y grados de variables endgenas y
exgenas que existirn en estudios de esta naturaleza y que indefectiblemente no podrn recogerse en su totalidad.
Esta disociacin entre lo real y lo terico, si pretendemos ser realistas,
nos llevar a cifrar nuestras conclusiones en trminos de mximos y mnimos. En el caso de la estructura financiera nos llevara a preguntarnos cules son las necesidades que, como mnimo y con criterio pesimista, va a tener la actividad empresarial en su futuro desenvolvimiento y, por otra parte,
en el caso ms favorable y con un criterio optimista, el margen mximo.
Estas dos acotaciones permitirn, desde luego, un margen de seguridad
por el que necesariamente deber discurrir la actividad empresarial. Cualquier deteccin de un desvo respecto a este margen habilitara automticamente un control para analizar las causas y rectificar la situacin, o, por
el contrario, planificar de nuevo el sistema si la desviacin obedeciera a
factores de ndole estructural, de dimensin, etc. Obsrvese que esta idea
est, intuitivamente, al menos en la mente de todo hombre; un buen padre
de familia, en funcin de sus ingresos y de sus expectativas, programa su
presupuesto familiar entre los dos lmites expuestos.

56