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CULTURA Y ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

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GUA UNIDAD II: Modelos de Calidad y su Aplicacin en las
organizaciones, visualizando su entorno globalizado
1. Philip B. Crosby, naci en el ao 1926, nacionalidad Norteamericano,
ocupacin consultor y empresario y muri en el ao 2001.
2. Cul fue la aportacin principal de Crosby? contribuy a la teora
gerencial y a las prcticas de la gestin de la calidad e inicio el Programa

"Cero Errores

3. Describir los catorce principios de Philip B. Crosby


1.
Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y
comprometerse con una poltica de mejora de calidad.
2.
Equipos de mejora de calidad, representantes de cada
departamento encargados de cada equipo.
3.
Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar
tendencias y problemas de la organizacin.
4.
El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no
hacerlo bien a la primera.
5.
Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste
de la no calidad para de esta manera evitarlo.
6.
Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre
posibles desviaciones.
7.
Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin
para la prevencin de errores que puedan llegar a suceder.
8.
Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin
sobre como elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora.
9.
Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el
cambio de la organizacin.
10.
Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11.
Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el
cumplimiento ptimo del programa de cero defectos.
12.
Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que
ayuden a cumplir las metas.
13.
Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicacin.
14.
Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que
nunca se deja de tener un cambio continuo.
4. Quin fue Joseph M. Juran? Fue un consultor de gestin del siglo 20 ,
es principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestin
de la calidad
5. Cul es su concepto de calidad? Calidad es satisfacer las necesidades
de nuestros clientes. La calidad total comienza en la fase del diseo y finaliza
con un cliente satisfecho.
6. Menciona las etapas o triloga del proceso de administracin de calidad
de Juran
7. Cules son los pasos de la planeacin de la calidad?

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8. En qu consiste el control de calidad?
El control de calidad de los productos es el proceso por el cual se establecen y
se cumplen unas normas que aseguran el cumplimiento de las especificaciones
del producto.

El control de calidad no se aplica nicamente al producto final, sino que


se realiza a lo largo de todo el proceso de produccin. Es decir: en la
recepcin de materias primas, en el proceso de fabricacin, en los
productos semielaborados y en el propio producto final.

Para realizar el control de calidad, se realiza la inspeccin y el ensayo de


determinadas caractersticas de los productos a controlar.
9. Qu es necesario para llevar a cabo la etapa del mejoramiento de
calidad?
10.En qu radica la importancia del pensamiento de Juran?
11.Cul es el modelo de Deming?
12.En qu consiste planear, hacer, verificar y actuar en el modelo de
Deming?
Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de
gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de gestin de la seguridad de la
informacin (SGSI).
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden
realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc. (ver
Herramientas de Planificacin).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos
esperados. (ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades
antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar
cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a
implantar.
13.Menciona los 14 principios de Deming

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1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y
liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.
4. Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el
coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo
una relacin de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y
reducir los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin winwin. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del
producto o servicio.
10. Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las
relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos.
Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo.
Esto es eliminar la revisin anual de mritos o cualquier tipo de clasificacin que
solo crear competitividad y coflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el trabajo
de todos.
14.
Describe las 7 enfermedades de la gerencia, de acuerdo al
modelo del Dr. Deming?
Falta de constancia en los propsitos
nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

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Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
Movilidad de los ejecutivos
Gerenciar una empresa basndose sola en cifras visible
Costos mdicos excesivos.
Costo excesivo de garantas
15.En qu consiste la metodologa para implantar la calidad del modelo de
Armand Feigenbaum?
Este sistema se llama control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de
varios grupos de la organizacin para integrar el desarrollo del
mantenimiento y la superacin de la calidad a fin de conseguir la
satisfaccin total del consumidor. Este sistema est formado por trece
puntos, como son las polticas y objetivos de calidad definidos y
especficos, fuerte orientacin hacia el cliente, etc.
16.Cul es la definicin de la calidad de A. Feigenbaum?
17.Cules son los tres pasos para implantar la calidad?
18.Cules son los cuatro pecados capitales de la calidad?
Calidad de invernadero.
Actitud anhelante
Produccin en el exterior
Confinar la calidad a la fbrica.

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Nacimiento

18 de junio de 1926
Wheeling, West Virginia, EUA

Fallecimiento

18 de agosto de 2001
Winter Park, Florida EUA

Nacionalidad

Norteamericano

Ocupacin

consultor y empresario

Cnyuge

Peggy

Philip Bayard "Phil" Crosby, (* Wheeling, 1926 Winter Park, 2001) fue un empresario
estadounidense, autor que contribuy a la teora gerencial y a las prcticas de la gestin de
la calidad.

Biografa[editar]
Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se
acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de
reduccin de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby cre su compaa de consultora Philip
Crosby Association, Inc. Esta compaa de consultora organiza cursos educativos sobre
gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en
el extranjero.
De los cuales se deprenden sus catorce principios:

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1. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una


poltica de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de
cada equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y problemas
de la organizacin.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera.
5. Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad
para de esta manera evitarlo.
6. Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones.
7. Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la prevencin
de errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como
elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora.
9. Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organizacin.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento
ptimo del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las
metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de
tener un cambio continuo.
DEMING.
Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la
Calidad Total, observamos como hoy da siguen vigentes los principios
gerenciales que el Dr. William E. Deming nos leg:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases
como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases
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destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de
sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se auto
descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a
tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo
despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios
"gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo
por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista
espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar
e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese
artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros
pases en poca de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora
continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a
otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa
mucho que descubrir.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la
lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son
innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*.

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Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La
inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa
tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no
hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al
mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una
visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt
que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que
ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de
control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por
lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar
al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de
mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad
en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artculo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos
varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo
de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia
prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la
lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas
hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva
materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de
un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto
de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para
todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para
cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada
a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la
calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas,
pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El
estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de

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tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este
aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001,
establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones
correctivas y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque
nadie les dice cmo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir
el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura,
etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice
trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en
la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona
que se entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla,
sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y
en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".*

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Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no
es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos
en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000,
concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar
lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de
que si son mejores entonces termina botndolo a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando
no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas
a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms
productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son
pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo
gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de
la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos
deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa,
como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos
cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staf
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten
entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o
prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden
causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan
que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y
unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un
gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones

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correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones,
pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de
"organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas
del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si
el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios
profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes,
otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de
la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del
mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de
los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice
de la calidad y de la competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener
en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en
todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se
alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del
mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan
las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una
nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos
no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y
los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso
remover esas barreras"*
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero
en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no

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cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la
falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la
induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas
personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa,
pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios
procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".*
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo
cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de
las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de
los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del
cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de
la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una
masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstculos".*
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al
"representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy
da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en
donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos
lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no
sustituye un mal gerente.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades
de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propsito:

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La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer
Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se
mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar
con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de
mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el
compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos
preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la
respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la
misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora
continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo
que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del
mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la
transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el
maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando
un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a
un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las
utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la
empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las
empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace
que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al
culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas
son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar
unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar
de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una
gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que
algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del
Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo,
eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por
cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos
recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras
visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es
mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que
haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en

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una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no
estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el
propsito de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten
Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la
contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza
la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del
mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy
se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo
con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que
administrar.
6.- Costos mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de
la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro,
cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de
las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta
como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms
que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un
fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar
llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo,
falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes,
por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar.
El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero
tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garanta:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se
conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer
honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero
dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo
deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos
y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar
tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura,
reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la
"reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.
Algunos obstculos:

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Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no
cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " y si no
hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira sobreviviendo?, la
respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, con pocas
excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros espirituales,
que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y
las consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. Es cuestin de que
observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepcin de las empresas.
Cul es el reto que plantean". Todos sern lderes.
Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo;
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura
econmica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los
Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversin
industrial. Es la transformacin de la gerencia lo que se necesita y en muchos
casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se
encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin
les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno
observa los noticieros en temas de economa, industria, etc. aparecen siempre
los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven.
La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las
novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la
industria:
No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las
empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados
viven rotando entre las diferentes empresas del rea, inclusive escuchamos un
caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con sta. Es tan
poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo. Realmente
muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando
el potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas
necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como splica, "ya sabe, si conoce
de algo para mi, me avisa". Todos estn dispuestos a cambiar de empresa. No
se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solucin de problemas.
En busca de empleos (movilidad laboral):
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el
verdadero problema es como se administran esos procesos", escribi Hammer
en "Ms all de Reingeniera". Las empresas no se concentran en sus procesos,
sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada tiene que ver con el problema.
Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar
adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el
enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que

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hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son
distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticip a ISO varias dcadas antes.
Nuestros problemas son diferentes:
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno
cuenta que la proliferacin de las universidades en nada ha contribuido a
mejorar la productividad de las empresas, por la total prdida de la realidad
nacional, en que la mayora se encuentran inmersas. Muchas de ellas ensean
historia de la administracin, bajo diferentes nombres o bien repiten en
maestra lo que se aprendi en bachillerato y en licenciatura. La estadstica
descansa en los conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten
en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una
universidad se le da ms importancia a la obra de tteres para la disertacin de
una tesis, que la profundidad de la disertacin misma. Si no se hace nada, con
la educacin superior, tendremos profesionales con ttulo de "master"
administrando taxis y bazares. En El Salvador se est haciendo un esfuerzo
respecto a este problema, es un ejemplo a seguir.
La instruccin obsoleta en las universidades:
La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo si calidad
lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen,
otros revisan. La medicin de la variabilidad est ausente, grficas sin ninguna
utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, est
ausente el control estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el anlisis
del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la
funcin de calidad. De suerte, salen productos buenos.
Dependencia de los departamentos de control de calidad:
Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y quin
disea esos procesos? Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede
mantenerlo dentro de las causas normales de variacin, que han sido
establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad.
Pero quin estudia como diferenciar las causas normales de variacin propias
del proceso, de las que son ajenas a ste?
Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:
Desconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona, ausencia
de tcnicas como el QFD (Despliegue de la Funcin de la Calidad), el AMEF
( Anlisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseo de Experimentos), tcnicas
estadsticas para el anlisis de datos, probabilidades, etc.

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Calidad por inspeccin:
Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos,
basados en el ltimo seminario, el "best seller" del mes o las ltimas
novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no
existe problema, se desechan otras para estar en lo ltimo. "Ya no estamos en
Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan
al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque
mal entendemos el concepto de que lo "nico constante es el cambio". El
trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente
programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son
cosa de cada da. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder
complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de
la importancia del puesto del superior.
Salidas en falso:
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de
anlisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple.
Mquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no
se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue
prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de
Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos
aplicar las 5 "S" a los equipos de cmputo.
El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):
Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de control. La
variabilidad del proceso muestra que ste flucta ms all de la variacin
permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificacin, aunque el
proceso est dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por
ms que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir
con la especificacin, aunque eventualmente salgan algunos productos
"buenos".
Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas
correspondientes, se disean productos sin considerar la capacidad de los
procesos que les darn vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta.
Diseo y produccin estn distantes.
No todo est perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de
requisitos para el diseo de productos que va ms all de lo que hoy da se
hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero
que no pueden justificar la exclusin de ste requisito.

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Pruebas inadecuadas a los prototipos:
Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre
nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el
problema, pues son los que ms saben del negocio. Resolver los problemas
dentro de los paradigmas de la misma industria, hace ms lenta la agona.
El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose
en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de
capacitacin, es de conocimiento profundo, es de liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error,
pues "Edwards" es el apellido de su madre. Muri a los 94 aos, un ao antes
todava daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo haba
entendido.
Bibliografa:
Como salir de la crisis, William E. Deming.
ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeo ,.
Alineacin Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogot.
Ms all de la Reingeniera, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia
Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestin 2000,
Barcelona
Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA
Cmo entender el Benchmarking, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A.,
Mxico
Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma , Colombia
Cmo entender Reingeniera de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama
Editorial, Mxico
Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999, Panorama
Editorial, Mxico
Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA
El Control de Gestin Estratgico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega
S.A. Mxico
Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia

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Reingeniera, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia
Gerencia de la 4ta Generacin, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, Mxico
Cmo hacer reingeniera, Manganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma,
Colombia
Conocimiento es futuro, Valds Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, Mxico
Autor:
Gilberto Quesada Madriz
Maestra en Administracin de Empresas, Universidad de Ciencia y Tecnologa,
ULACIT. San Jos, Costa Rica.
Presidente del Grupo Kaizen S.A. (www.grupokaizen.com)
Consultor de empresas en Calidad Total, Sistemas de Gestin de la Calidad y
Planificacin Estratgica, BSC.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/principiosdeming/principios-deming.shtml#ixzz2wKpioV5j

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