Tesis Jose Toyo

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACIN EN CONTADURIA
MENCION: AUDITORIA
SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO BASADO EN INDICADORES

PARA EVALUAR LA GESTIN DEL DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LA DIRECCION DE RECURSOS
HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
TUTOR:
MSC. Juan Leal Melo
AUTOR:
Licdo. Jos Toyo
CI: 10.478.665
Santa Ana de Coro, Diciembre 2009

1
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE GENERAL
INDICE DE CUADROS
INDICE DE GRAFICOS
INDICE DE ILUSTRACIONES
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPITULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Objetivos
General
Especficos
Justificacin e Importancia
Alcance y Delimitacin
II
MARCO TEORICO
Antecedentes
Bases tericas
Sistema de Variable
Definicin de Trminos Bsicos
III
IV
3
9
9
10
10
12
14
18
69
73
MARCO METODOLOGICO
Tipo y Diseo de investigacin
Poblacin y Muestra
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos
Validez
Tcnica de Anlisis de Resultados
Procedimiento de la investigacin
PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Resultados
76
77
78
79
79
80
82
LA PROPUESTA
Presentacin de la propuesta
Fundamentacin de la propuesta
Objetivos de la propuesta
128
128
131
Estructura de la propuesta
131
CONCLUSIONES
145
RECOMENDACIONES
147
BIBLIOGRFIA
148
ANEXOS
151
INDICE DE CUADROS
Cuadros
Pg.
Estructura de Indicadores de efecto e impacto
58
Parmetros para la Definicin de Criterios sobre Indicadores de Gestin de

II Nivel
Operacionalizacin de las variables
60
Conocimiento de la Misin.
82
Misin acorde con la visin de la Institucin
83
Objetivos claramente definidos
84
Programa planificado
85
Plan de recursos humanos
86
Metas en el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de

Recursos Humanos
Procedimientos definidos
87
Medicin de resultados
89
Evaluacin de las caractersticas del puesto de trabajo
90
Revisin de los recursos humanos
91
Vacantes o trasferencias
92
Parmetros definidos
93
Pruebas de habilidades psicomotrices
94
Exmenes a los candidatos
95
Entrevistas a los candidatos
96
Normas y procedimientos
97
Cdigo de tica
98
70
88
Normas y Procedimientos
99
Funciones
100
Estrategias
101
Vinculacin del Plan y Presupuesto
102
Mtodos de verificacin
103
Indicadores
104
Sistema Automatizado
105
Sistema de informacin
106
Comunicacin
107
Supervisin
108
Matriz de Anlisis
109
INDICE DE GRAFICOS
Grficos
Pg.
Misin
82
Visin
83
Objetivos
84
Planificacin
85
Plan
86
Metas
87
Procedimientos
88
Resultados
89
Evaluacin
90
Recursos Humanos Internos
91
Ascensos
92
Parmetros
93
Habilidad
94
Examen
95
Entrevistas
96
97
Cdigo de tica
98
99
Funciones
100
Estrategias
101
Vinculacin del Plan y Presupuesto
102
Mtodos de Verificacin
103
Indicadores
104
Sistema Automatizado
105
Sistema de Informacin
106
Comunicacin
107
Supervisin
108
INDICE DE ILUSTRACIONES
Figuras
Pg.
Estructura de las organizaciones Abiertas
21
Especialidades de la administracin y recursos involucrados
23
Estructura de la Administracin de Recursos Humanos Fuente
24
Pasos del proceso de planeacin de Recursos Humanos
25
Informacin sobre los puestos a base del proceso de seleccin
32
Estructura Bsica del Sistema de Gestin
130
10

LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACIN EN CONTADURIA
MENCION: AUDITORIA

Autor: Jos Toyo
Tutor: Juan Leal Melo
RESUMEN
El presente trabajo de grado tuvo como objetivo general disear un sistema de control
y seguimiento basado en indicadores para evaluar la gestin del Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn, debido a las deficiencias
encontradas, tales como la existencia de un dbil sentido de planificacin y control de
gestin, notndose que prevalece por encima del seguimiento y la evaluacin
sistemtica, la improvisacin y las experiencias basadas en las pericias de los
empleados de la dependencia. El tipo de investigacin consisti en un proyecto
factible con un diseo de campo no experimental, cuya metodologa se bas en la
aplicacin de un cuestionario estructurado de 27 preguntas con respuestas
dicotmicas con las opciones (SI NO) y la aplicacin de la tcnica de grupo nominal
para generar las reas criticas del control interno evaluado. La unidad de anlisis
objeto de estudio estuvo constituida por 6 empleados administrativos del
departamento en estudio. Entre las conclusiones ms relevantes se tiene que en
relacin al diagnstico de la situacin administrativa actual del Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos, en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn, se tiene que desde el
punto de vista de planificacin los aspectos referentes a la misin, visin, objetivos y
procedimientos se encuentran debidamente documentados y articulados en dichos
departamento. Slo existen debilidades en lo referentes al establecimiento de las
metas de la organizacin.
Palabras Claves: Planificacin, Indicadores, Reclutamiento, Seleccin
11

LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACIN EN CONTADURA
MENCION: AUDITORA

Trabajo de Grado para optar al titulo de
ESPECIALISTA EN CONTADURIA
MENCION AUDITORIA
Santa Ana de Coro, Diciembre 2009
12
INTRODUCCIN
El proceso de captacin, conservacin, aprendizaje y motivacin de los miembros

de una organizacin se denomina administracin de recursos humanos, y representa
un sistema administrativo que tiene por objeto obtener, aplicar, mantener, continuar y
desarrollar los recursos humanos al servicio de esta. Consiste en planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que laboran en ella, alcanzar los objetivos individuales
relacionado directa e indirectamente con el trabajo.
La administracin de recursos humanos significa conquistar y mantener personas
en la organizacin, que trabajen y den el mximo de si mismas, con una actitud
positiva y favorable. De all, que se requieren instrumentos de control que permitan
medir y evaluar cada etapa de la administracin de recursos humanos, especialmente
en los procesos que permiten garantizar la provisin de las personas como insumo
bsico de las organizaciones, a travs de mtodos de reclutamiento y seleccin que
detecten los sujetos ms idneos para los puestos de trabajo especficos dentro de las
empresas.
De esta forma, los sistemas de control de gestin surgen como herramientas
orientadas a controlar los procesos de reclutamiento y seleccin en cualquier ente que
espere contar con los mejores trabajadores dentro de sus nminas, ya que esta provee
elementos detectores de desviaciones y errores en las tcnicas de reclutamiento y
seleccin empleadas, con lo que se asegura una retroalimentacin continua de la
gestin de seleccin y reclutamiento de recursos humanos en una organizacin para
lograr el cumplimiento de su misin, lo cual optimiza las necesidades de personal y
se planea como satisfacerlas para que contribuyan la optimizacin organizacional.
En este contexto, el presente trabajo representa la propuesta de un sistema de
control y seguimiento para evaluar los procesos de reclutamiento y seleccin de
13
Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda

del Estado Falcn, con el propsito de lograr una mayor eficiencia y productividad de
tales procesos con un sistema de indicadores, su plan de accin y el establecimiento
de los centros de responsabilidad que permitan detectar datos sobre la gestin de los
procesos ya mencionados, con el fin de descubrir errores y desviaciones que se
produzcan en el curso de los referidos procesos en la institucin en estudio.
En tal sentido el trabajo se estructura de la siguiente manera:
El Captulo I, comprende la explicacin de la problemtica objeto de estudio, a
travs de la cual se expone porqu origina o genera la investigacin, se justifica su
importancia considerando los diferentes puntos de vista y los beneficiarios de la
misma. Igualmente se incluye dentro de la misma la delimitacin de la investigacin
en cuanto a su alcance y a su naturaleza.
El Captulo II: Est constituido por el marco terico, en el cual se resea
antecedentes, fundamentos tericos de las variables en estudio y en el captulo III, se
describe el marco metodolgico, el mismo incluye el diseo de la investigacin,
poblacin y muestra, procedimientos, tcnicas e instrumentos de la recoleccin de
datos y validez. Seguidamente se presenta el capitulo IV, donde se describe el
anlisis y la interpretacin de los resultados. En el Capitulo V se presenta la
Propuesta; seguida de las conclusiones y las recomendaciones de la investigacin.
14
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Este Captulo contempla el planteamiento detallado del problema, as como su
formulacin; los objetivos del estudio (general y especficos); la justificacin del
mismo, describiendo los beneficios que se pretenden lograr con el trabajo y
finalmente la delimitaciones temtica, geogrfica y temporal del proyecto.
Planteamiento del Problema
El
proceso de administracin de los recursos humanos segn Schermerhorn
(2006), implica atraer, desarrollar y mantener una fuerza laboral talentosa y llena de
energa para apoyar la misin, los objetivos y las estrategias organizacionales. Este es
un proceso estratgico que realiza una contribucin irremplazable a la preparacin de
cualquier organizacin para desempearse a la altura de las expectativas. A fin de que
las estrategias organizacionales y funcionales se implementen bien, se necesitan unos
trabajadores con habilidades y entusiasmos necesarios, para lo cual se requiere todo
un conjunto de tcnicas que deben llevarse a cabo por especialistas en el rea de
personal y contar con los recursos necesarios para ello.
De all, que el proceso de reclutamiento y seleccin de recursos humanos consista
en conseguir tales condiciones en todos los miembros de la organizacin, tomando en
cuenta las particularidades de cada persona y ponderando sus potencialidades para
lograr el mayor rendimiento de stos, cuando son capacitados y formados en los
diferentes campos profesionales, por lo que se necesitan instrumentos de control que
generen la informacin necesaria del desarrollo de esos procesos. En este sentido, se
considera que el capital humano es la fuerza que soporta la excelencia organizacional,
por lo tanto, Schermerhorn (2006), seala que para lograrlo se considera que:
15
Hay tres grandes responsabilidades en el proceso de administracin de recursos

humanos. En primer lugar esta la responsabilidad de atraer una fuerza laboral
de calidad, a travs de un proceso de planeacin, reclutamiento y seleccin de
personal. En segundo lugar esta el desarrollo de una fuerza laboral de calidad.
Esta responsabilidad incluye: a) la Induccin del empleado.; b) Su capacitacin
y desarrollo y c) La planeacin y desarrollo de su trayectoria profesional en la
organizacin. En tercer lugar esta el mantenimiento de una fuerza laboral de
calidad. Lo cual implica administrar para conservar el personal o disminuir su
rotacin, la evaluacin de su desempeo as como la compensacin y las
prestaciones. (Pg. 240)
De acuerdo a ello, las organizaciones necesitan un departamento encargado de
todo lo relativo a sus recursos humanos, entendiendo que debe proporcionarle
atencin a su reclutamiento y seleccin para captar las personas de mejores
condiciones, que contribuyan al cumplimiento de la misin de la institucin. El
reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un
conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su
cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para
abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar
actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de
proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas para conseguir los
objetivos.
Por tal razn, Pinales y Otros (2004), sealan que. el reclutamiento exige una
planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: (a) Investigacin
interna sobre las necesidades, (b) Investigacin externa del mercado, (c) Mtodos de
reclutamiento por aplicar. (p.14). En otras palabras, en stas fases se distinguen: las
personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede
ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de
reclutamiento implicara: planeacin del personal, recepcin de las solicitudes,
identificar las vacantes requeridas, obtener informacin del anlisis del puesto,
verificar los requerimientos del puesto, aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento
16
y finalmente obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las organizaciones
tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de
solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en
las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los
recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las
prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde
los ascensos o traslados, reclasificaciones al personal, y contratacin de empleados
temporales.
Por consiguiente, la organizacin debe desarrollar un esquema de reclutamiento
basado en un sistema de control y seguimiento de gestin referente a: Indicadores
(como instrumentos prioritarios), prcticas de reclutamiento de otras empresas, metas
previstas; polticas de promociones internas y salariales, etc. Registrar los diversos
factores externos e internos que pueden afectar el reclutamiento y analizarlos. De all,
que la seleccin del personal tiene que ser ms subjetiva y afinada actualmente, para
determinar los requerimientos del recurso humano, que permitan seleccionar los
mejores, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes y su aptitud
para el trabajo, contando con tcnicas de control que informen acerca de las
entrevistas, pruebas fsicas y test aplicados al personal que se desea seleccionar.
De acuerdo con este planteamiento, se evidencia que el reclutamiento y seleccin
del recurso humano es una estructura bsica para la caracterizacin de las
organizaciones, siempre y cuando se apoye en un sistema de control y seguimiento.
Sin embargo, a pesar de la importancia de ello, para viabilizar la estabilidad y
competitividad organizacional de las instituciones en atencin a la calidad del
servicio que prestan, en la realidad se evidencia que muchas organizaciones no tienen
bien definido dentro de sus estructuras un sistema de control de gestin que permita
medir y evaluar el reclutamiento y seleccin del recurso humano, as lo demuestra un
trabajo realizado en Argentina por Hernndez (2005), quien seala lo siguiente:
17
Uno de los aspectos que presenta mayor debilidad en la administracin pblica

en la ciudad de Buenos Aires es el relacionado con la gestin de recursos
humanos, debido entre otros factores, a la no aplicacin de herramientas de
control de ingreso y seleccin del personal, lo cual ha contribuido a la
proliferacin de una serie de vicios que imperan en las empresas
gubernamentales, lo cual ha trado como consecuencia que muchas veces no se
ingresen las personas de mejores cualidades y credenciales, por el hecho de
seguir principios empricos para obtener la informacin necesaria del proceso
de reclutamiento y seleccin del recurso humano. (Pg. 112)
De acuerdo a lo expresado anteriormente, se pone de manifiesto que existe la
necesidad imperante de optimizar de manera minuciosa todos los procesos que
involucran un proceso de reclutamiento y seleccin de recursos humanos eficiente,
siendo este uno de los motivos del presente trabajo de investigacin.
En Venezuela, la mayora de las instituciones pblicas cuentan con sus manuales
de normas para ingresos, seleccin, capacitacin, evaluacin y ascenso de personal a
las mismas, donde se establecen de manera clara, sistemtica y ordenada cada uno de
los pasos que deben llevarse a cabo en dichas instituciones para lograr la mayor
eficiencia posible de los recursos humanos, donde se evala el objeto de cada una de
estas etapas de la administracin de dicho recurso, sin embargo, a pesar de ello se
observa que en muchos casos, tales documentos no se acompaan de indicadores y
adems son obviados, para complacer ciertos intereses o algunas instrucciones
poltico partidistas.
En este contexto, un estudio realizado por Villalobos (2003), en la ciudad de
Maracaibo, Estado Zulia, seala que cuando las organizaciones carecen de efectivas
estrategias para la medicin y evaluacin del proceso de reclutamiento y seleccin del
recurso humano, fracasan en la operatividad de su gestin administrativa, por cuanto
se ven casos en los que se incurre en duplicidad de funciones, o existencia de
empleados que realmente no se requieren o por el contrario deficiencia de empleados
para hacer mas productiva a la organizacin; lo anterior implica una deficiencia en los
programas de reclutamiento y seleccin del personal, por cuanto no cuentan con una
estructura de medicin definida y concebida en funcin de dichos procesos.
18
Esta problemtica se ve reflejada a nivel regional, en la Universidad Nacional

Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn, en el Departamento de
reclutamiento y seleccin de la Direccin de Recursos Humanos, donde evidencias
previas obtenidas para este estudio por el autor, a travs de entrevistas y anlisis
documental, sealan que a pesar que en la referida dependencia se cuenta con un
manual de normas y procedimientos para captar y seleccionar el personal de la
misma, para garantizar el ingreso de los aspirantes a los cargos de carrera en base a
las aptitudes, actitudes y competencias; en la realidad, se observa que no existen
medios para generar informacin sobre tales procedimientos en el rea, es decir, no
existen indicadores asociados al reclutamiento y seleccin.
Por otra parte, se observa que los procedimientos son llevados a cabo sin ningn
tipo de registro relativo al control de las planillas de solicitudes que son llenadas, las
entrevistas aplicadas y cualquier otro tipo de tcnica usada para el ingreso y la
seleccin de los recursos humanos de la universidad; en este sentido, se observa un
dbil sentido de la planificacin y de control de gestin, notndose que prevalece por
encima del seguimiento y la evaluacin sistemtica, la improvisacin y las
experiencias basadas en las pericias de los empleados de la dependencia.
De all, que de persistir en el tiempo tal situacin puede conllevar a errores en el
cumplimiento de la misin del rea de recursos humanos de la organizacin,
circunstancia que contraviene estamentos legales establecidos en la constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgnica de la Contralora General de la
Republica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, as como de la Ley Orgnica de
Planificacin.
Los aspectos antes sealados, demuestran que en el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos de la UNEFM del Estado Falcn
no se cuenta con una adecuada gerencia, orientada al control de gestin, y esto
constituye sin lugar a dudas un tema de preocupacin, de reflexin y motivo de
19
cambio, especficamente del personal de la oficina de recursos humanos, ya que se

aprecian fallas como Carencia de indicadores para controlar los siguientes aspectos:
Duplicidad de funciones,
Recargo de trabajos
No existe un verdadero sistema de reclutamiento y seleccin del personal
No se tienen actualizados los manuales de normas y procedimientos acordes a

cada cargo.
Igualmente, se observa que en algunas de las metas plasmadas en el Plan
Operativo Anual POA (2008) para el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de

la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM la mayora de estas no poseen
indicadores especficos que permitan medir el verdadero impacto de las mismas, lo
que trae como consecuencia que el producto generado, se desve de la misin del
Departamento y la visin de la institucin. En atencin a estos planteamientos, surge
el propsito del presente estudio, a fin de presentarles alternativas ms viables para
dinamizar y operacionalizar la administracin del recurso humano en torno a las
nuevas polticas gerenciales de la gestin en las organizaciones publicas.
La implicacin de los lineamientos de control de gestin, para la gerencia de la
UNEFM, debe responder a una secuencia de comunicacin, participacin y
compromiso, y donde los nuevos roles y funciones del profesional de recursos
humanos pasen de operativos a estratgicos, a socios del negocio, a largo plazo,
proactivos y centrados en soluciones, con el fin de convertirse en factores clave del
xito organizacional.
Formulacin y Sistematizacin del Problema

Dentro del contexto problemtico descrito y detallado anteriormente, tomando en
cuenta las circunstancias particulares del Departamento de Reclutamiento y Seleccin
de la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM del Estado Falcn, se formula el
problema mediante las siguientes interrogantes:
20
_ Cules son las necesidades que en materia de control de reclutamiento y

seleccin de recursos humanos, se presentan en el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn?
_ Cules son los procesos medulares que se llevan a cabo para el reclutamiento
y seleccin del personal, en el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la
Direccin de Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental
Francisco de Miranda del Estado Falcn?
_ Cules son las actividades crticas que se llevan a cabo para el reclutamiento
y seleccin del personal, en el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la
Direccin de Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental
Francisco de Miranda del Estado Falcn?
_ Qu tipo de indicadores son los adecuados para el control del proceso de
reclutamiento y seleccin del personal, en el Departamento de Reclutamiento y
Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Disear un sistema de control y seguimiento basado en indicadores para evaluar la
gestin del Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos
Humanos de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado
Falcn.
21
Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin administrativa actual del Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos, en la

Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn.
Evaluar el Sistema de control interno del Departamento de Reclutamiento
y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos, en la Universidad Nacional

Experimental Francisco de Miranda del estado Falcn.
Disear perfiles de indicadores de gestin para evaluar la eficiencia y
eficacia del Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de

Recursos Humanos, en la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda del estado Falcn.
Justificacin de la Investigacin
El control de gestin se ha considerado como unas de las grandes reas del
quehacer del sector pblico en relacin a la nacionalizacin de los recursos teniendo
en cuenta que, segn Brusca y Cndor (2000), el control de gestin representa
una herramienta para medir la actividad de la administraciones publicas y analizar en
que medida se han alcanzado los objetivos previamente fijados (p. 61). De all que,
el control de gestin se convierta en un requisito clave para organizar la efectividad
en la operatividad de las organizaciones.
En tal sentido, proponer un sistema control y seguimiento de gestin para el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos
de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM), reviste
gran importancia ya que representa una herramienta de gestin gerencial que
permitir cumplir de forma efectiva su misin y visin en el tiempo, en trminos de
eficiencia y eficacia para mejorar la calidad del servicio, pudiendo el mencionado
ente recibir retroalimentacin de las actividades que realiza a largo plazo, para medir
22
la gestin, corregir desviaciones y tomar las medidas del caso segn lo arroje el
sistema de control de gestin.
En base a estas consideraciones, el estudio se justifica por otras razones, a saber:
(a)
Desde el punto de vista terico. Al desarrollar aspectos tericos relacionados
con el Control Interno e Indicadores de Gestin para orientar la planeacin de

Recursos Humanos como el principal elemento de operacionalizacin de las
organizaciones, en este caso de la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda (UNEFM). La informacin terica revisada y analizada brinda una gua para
hacer seguimiento, control y evaluacin de manera simultanea en todos los procesos
de forma objetiva, erradicar al pensamiento taxativo y subjetivo, promover la
tecnificacin de los procesos para darle cobertura oportuna a cada una de las acciones
que se ejecutan en funcin de lograr mayores niveles de productividad bajo los
criterios de eficiencia y eficacia de las operaciones para cumplir con las obligaciones
asignadas.
(b)
Desde el punto de vista metodolgico. La investigacin deber cumplir con los
lineamientos metodolgicos establecidos a nivel internacional (Diseo de Indicadores

de Gestin) para el establecimiento de un sistema de control y seguimiento de
gestin aplicado a los subsistemas de Reclutamiento y Seleccin, lo cual estandariza
la propuesta para que se pueda aplicar en cualquier problemtica similar en diferentes
organizaciones con problemas afines.
c)
Desde el punto de vista prctico: La investigacin servir para disponer de un
Sistema de Indicadores de Gestin en el rea investigada que permita controlar, medir

y seguir los procesos medulares que se ejecutan en el Departamento de Reclutamiento
y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda (UNEFM), propiciando el desarrollo de una
cultura de medicin proactiva que coadyuve a la toma de decisiones de manera
anticipada para realizar los ajustes necesarios para lograr el cumplimiento de una
misin eficiente y efectiva en sta rea vital de la Universidad. As mismo, permitir
23
disponer de una herramienta necesaria para coordinar y dirigir las actividades

derivadas de la filosofa de gestin del Departamento en estudio con el propsito de
alcanzar resultados planeados y establecidos en metas, programas y proyectos.
Adicionalmente, la investigacin contribuir a prestar un mejor servicio, lo cual
redundar en beneficio de los usuarios de la Direccin de Recursos Humanos de la
UNEFM, a travs de su Departamento de Reclutamiento y Seleccin, en este caso,
todos los empleados de la Institucin, adems de fomentar un mejor sistema de
trabajo, constituyndose en una mejor calidad de trabajo y un mejor clima laboral; ya
que se podr obtener informacin relevante sobre su desempeo; datos confiables
sobre las actividades de los procesos medulares del rea y por ende se tendr la
oportunidad de atacar debilidades puntuales, disminuir la incertidumbre en la toma de
decisiones, mejorar la relacin entre planificacin y control, viabilizar la formulacin
de pronsticos y proyecciones y conocer el impacto del uso de los recursos.
Alcance y Delimitacin
La delimitacin y alcance de la investigacin se presenta desde tres (3) puntos de
vista fundamentales:
_ Delimitacin Espacial: se inserta dentro del rea de control de gestin aplicado a
los procesos de reclutamiento y seleccin de personal.
_ Delimitacin Geogrfica: este estudio se llev a cabo en el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM
del Estado Falcn, ubicada en la calle Norte de la ciudad de Santa Ana de Coro,
municipio Miranda del Estado Falcn.
_ Delimitacin Temporal: el estudio comprendi la revisin de la actuacin de la
administracin del personal del Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la
Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM del Estado Falcn y se ejecut en
24
un perodo de cuatro meses desde Agosto de 2009 hasta Noviembre del mismo
ao.
En cuanto al alcance, este estudio se plantea solo hasta la fase de un sistema de
control y seguimiento de gestin para el Departamento de Reclutamiento y Seleccin
de la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM del Estado Falcn.
25
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
En la bsqueda de experiencias realizadas en cuanto a la administracin gerencial
y competitividad del recurso humano, se encontraron diversos estudios, entre los que
se destacan:
Snchez, M. (2004). Desarroll un: Sistema de administracin de Recursos
Humanos para Empresas del Sector de Servicios Petroleros. El objetivo de este
trabajo de investigacin fue el diseo de un sistema de administracin de recursos
humanos para empresas del sector de servicios petroleros. La investigacin se
clasific como aplicada, descriptiva y de campo, con una segunda etapa documental
ambas etapas con diseo no experimental, transeccional descriptiva. La poblacin
estuvo representada por un censo poblacional, conformada por diez (10) personas,
pertenecientes al personal gerencial y directivo de la empresa TBC- BRINADD
VENEZUELA, C.A.
El instrumento de recoleccin de datos utilizado fue de respuestas, construido y
estandarizado por Guerra (2001), con el cual se realiz el diagnstico sobre la gestin
actual de los expertos de diferentes reas y por la validez discriminante, con un nivel
de significacin de 0,20; estimando su confiabilidad a travs del coeficiente
Cronbach, con 0,97. Para la interpretacin de los datos se empleo la estadsticas
descriptivas mediante el clculo de frecuencias absolutas, frecuencias acumuladas,
porcentajes y las medidas de tendencia central (media, mediana y desviacin
estndar). Los resultados obtenidos revelaron a la gestin actual de los recursos
humanos como mal evaluada, confirmando as la necesidad de establecer un sistema
de administracin de recursos humanos, conformado por subsistemas que interactan
26
y se integran recprocamente. Posteriormente se elabor y se present la propuesta del

sistema ajustada a las necesidades de la empresa, compuesta por cinco subsistemas.
Los cuales comprenden procesos, normas y polticas respectivas.
Por otra parte Romero, Y. (2003). Realiz un trabajo titulado: Administracin
de Recursos Humanos y Logro de Objetivos Organizacionales en las Empresas
Aseguradas. El presente estudio estuvo dirigido a establecer la relacin entre los
procesos de administracin de recursos humanos con el nivel de logros de los
objetivos organizacionales en la empresa Seguros la Seguridad, C.A. El tipo de
investigacin fue descriptiva correlacional, de campo con diseo transeccional no
experimental, utilizando a la poblacin de trabajadores de la Oficina Regional ZuliaFalcn, la cual est configurada por 62 trabajadores, realizndose un censo
poblacional. La informacin fue recabada con dos cuestionarios tipo Likert, validadas
por expertos con una confiabilidad de 0,98 y 0,95 segn el mtodo de Alpha Crobach.
Los datos fueron analizados con estadsticas descriptivas y correlacionales. Se
observ una percepcin favorable de la administracin de recursos humanos, lo cual
es fundamental puesto que a travs de esta gestin se logra proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo.
Los objetivos organizacionales en la empresa Seguros La Seguridad, C.A.
muestran una percepcin ajustada al logro de los objetivos de la organizacin, lo cual
se vincula al alcance de las metas especificadas para lograr un ptimo
funcionamiento. Esta tendencia favorable se mantuvo al considerar la formulacin de
objetivos, a manera de asegurar su correspondencia con la misin y visin, su
clasificacin y dimensiones. Se determin que es eficiente y efectivo el logro de los
objetivos organizacionales y se estableci a travs del coeficiente de correlacin,
momento producto de Pearson, estimndose en 0,19 representando una relacin
positiva dbil entre ambas variables en la empresa Seguros La Seguridad, C.A.
27
Igualmente Abreu, A. (2002), en su trabajo de grado Diseo de un sistema de

Administracin de Recursos Humanos para la empresas de transporte de
combustible, se plante como objetivo general el diseo de un sistema de
Administracin de Recursos Humanos para el transporte de combustible El Soberano,
C.A. para lo cual se determin el proceso de reclutamiento y seleccin, se describi el
proceso empleado para la evaluacin del desempeo, se evalu el tipo de control
aplicado y se identificaron los factores motivacionales utilizados por la empresa.
La investigacin se tipific como descriptiva, de campo y aplicada, con un diseo
no experimental transeccional descriptivo, cuya poblacin estuvo conformada por
cuatro integrantes de la Alta Gerencia y otra integrada por los veinte empleados de la
empresa. Los datos fueron recolectados mediante dos entrevistas con 50 preguntas
sujetas a la opinin de los empleados, ambas conformadas por reactivos cerrados de
alternativa dicotmica, de varias alternativas y expertos en recursos humanos.
Los resultados obtenidos revelan que los procesos de reclutamiento y seleccin
son muy poco frecuentes, el control es subjetivo por no contar con normas, polticas y
procedimientos formales y los factores motivacionales identificados son la estabilidad
laboral, capacitacin y adiestramiento, reconocimiento de los supervisores y los
incentivos econmicos. Como recomendacin se sugiri la implantacin del sistema
de administracin de Recursos Humanos, diseado especialmente para Transporte de
Combustible El Soberano C.A.
De igual forma Armbulo, Y.
(2001): Su trabajo Diseo del proceso de
seleccin de Recursos Humano, est enmarcado en una investigacin proyectiva

de carcter descriptivo de campo y tiene como propsito el diseo del proceso de
seleccin del recurso humano de la Gobernacin del Estado Falcn. Los sujetos de
estudio fueron: cinco (5) coordinadores de rea, siete (7) Directores Sectoriales y
ocho (8) Jefes de Divisiones, para un total de veinte (20) sujetos. De la misma manera
se seleccionaron trescientos ochenta y cuatro (384) sujetos entre personal
administrativo (162) y personal obrero (222), de modo que la muestra estuvo
28
constituida por cuatrocientos cuatro (404) sujetos. A la muestra en estudio se les

aplic la tcnica de la encuesta, utilizando como instrumento propio el cuestionario,
con preguntas cerradas de tipo Likert; a tal efecto se construyeron
dos (2)
cuestionarios, uno para los directivos contentivo de doce (12) itemes con cinco (5)
alternativas de respuestas.
Estos instrumentos fueron validados a travs del juicio de expertos; para la
confiabilidad de los instrumentos se aplic una prueba piloto a diez sujetos (10) con
conocimiento en gerencia y recursos humanos, aplicndose luego la formula Alpha
de Crobach resultando el cuestionario de los directivos con una confiabilidad de 0,89
y el cuestionario de los empleados y obreros con un coeficiente de confiabilidad de
0,87. Los resultados arrojados permiten inferir que en el proceso de seleccin del
recurso humano se valora ms la parte efectiva que la gerencial, por no tener la
gobernacin objeto de estudio un manual de normas y procedimientos para la
seleccin de dicho recurso. Una vez hecho el diagnstico se procedi al diseo del
proceso de seleccin del recurso humano para la Gobernacin del Estado Falcn. De
la misma manera se presentan una serie de conclusiones y recomendaciones
pertinentes.
Finalmente
Snchez
(2000),
realiz
un
estudio
titulado:
Estrategias
corporativas para la Gerencia del Recurso Humano en la Alcalda del Municipio

Torres, estado Lara, el cual tuvo como objetivo proponer estrategias corporativas
para mejorar la gerencia del recurso humano. En lo terico se fundament en los
criterios de la administracin del recurso humano planteados por Chiavenato (1998).
La metodologa se bas en la modalidad proyecto factible bajo un diseo de campo,
en el que participaron como poblacin veintitrs (23) sujetos que pertenecen al staff
de directivos con funciones administrativas.
Las conclusiones indican que la carencia de estrategias corporativas para la
gerencia efectiva del recurso humano esta causando desmejoras en la gestin
administrativa de la Alcalda del Municipio Torres, al no contar con normas y
29
procedimientos en relacin a los cargos existentes y no poder tener un registro real

actualizado del personal, aunado a ello, no se realiza una evaluacin frecuente del
desempeo del personal y el organigrama estructural funcional no ha sido actualizado
en los ltimos 5 aos. La propuesta planteada parte de un anlisis situacional de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en torno a la viabilidad de
proponer estrategias corporativas para la gerencia del recuso humano.
Se disearon cinco estrategias corporativas en atencin a los procesos claves de la
gerencia del recurso humano (reclutamiento, seleccin, formacin en el puesto,
actualizacin). Todos estos estudios sirven de base a la presente investigacin por
cuanto destacan la importancia que tienen una administracin efectiva en el
departamento de Recursos Humanos para garantizar la operatividad funcional de las
organizaciones.
Bases Tericas
Tomando en cuenta que la investigacin se inserta en el tema de indicadores de
gestin aplicado a una organizacin, en este caso el Departamento de Reclutamiento
y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM, se detalla a
continuacin el marco terico de lo general a lo particular
y atendiendo a las
variables de estudio, primeramente se comienza por caracterizar a las organizaciones

como sistema sociales, por el hecho de constituirse por personas:
En este contexto, en la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza
por medio de las organizaciones. De esta manera Chiavenato (2007), considera que
el hombre pasa la mayor parte de su tiempo en ellas, de las que depende para nacer,
vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades, obtener todos los
productos y servicios que necesita. Desde un punto de vista mas amplio, las
organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente
construidas y reconstruidas para el logro de objetivos especficos.
30
Esto significa que se constituyen de manera planeada y organizada para el logro de

objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se descubren
medios para obtenerlos a menor costo y con esfuerzo, las organizaciones se
reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen.
Dentro de esta manera, el autor, considera que las organizaciones constituyen
sistemas abiertos, y se componen de un conjunto de elementos dinmicamente
relacionados que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o
propsito, por lo cual todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin
obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas de recursos
necesarios para que el sistema pueda operar. Esos recursos son operados por las
diversas partes del sistema (subsistema) y transformados en salidas o resultados para
ser devueltos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones necesitan
de competencias.
As mismo Chiavenato (2007), argumenta que en el futuro, la habilidad de gestin
crtica ser identificar, cultivar y explorar las competencias esenciales que hagan
posible el crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, como la
identificacin y venta de actividades marcas no esenciales, as como la aspiracin de
una red de alianzas estratgicas, en la que cada socio aporta sus competencias
esenciales para la informacin de una oferta de mercado. Las competencias tienen
que ser identificadas, reforzadas y difundidas en la organizacin como base de la
estrategia, por lo que la direccin debe estar de acuerdo con ellas y actuar
congruentemente.
Caractersticas de las Organizaciones.

Segn Chiavenato (2007), las caractersticas de una organizacin constituyen un
sistema abierto que realiza transacciones con un sistema mayor que se llama la
sociedad,
donde algunos insumos se presentan en forma de personas, materiales y
dinero, otras en forma de fuerzas polticas y econmicas provenientes del sistema

31
mayor. Las salidas se presentan en forma de productos, servicios y retribuciones a sus

miembros.
De manera similar, en los subsistemas de la organizacin, los individuos son
sistemas abiertos. Una organizacin industrial es un sistema orgnico y flexible, en el
sentido de que su naturaleza cambia como resultado de los cambios en el sistema
externo que lo envuelve. Sin embargo, no es una adaptacin pasiva; el sistema afecta
al sistema mayor y ste es afectado por el primero.
Por consiguiente, a juicio de Chiavenato (2007), el
sistema coopera con el
ambiente, as como el individuo coopera con el sistema. Es dinmico, en el sentido de

que sufre cambios constantes como resultado de la interaccin entre los subsistemas y
como resultado de la accin del sistema ambiental mayor, se trata de que
una
organizacin industrial es un sistema socio tcnico, no es un mero conjunto de

instalaciones, fuerza de trabajo, dinero, maquinarias y procesos. El sistema socio
tcnico consiste en la organizacin de personas que aplican diversas tecnologas.
Estos significan, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son
caractersticas opcionales de una organizacin, son una propiedad intrnseca. Quiere
decir entonces, que el sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las
personas, y que las relaciones humanas, el comportamiento de stas determina las
entradas, las transformaciones y las salidas del sistema, lo que implica que existe una
articulacin muy poderosa entre los recursos humanos y el ambiente.
De all que el resultado de lo producido por la organizacin se vea afectado por la
interrelacin antes mencionada, es decir representa un sistema abierto, siendo este
uno de los aspectos ms importantes que se debe considerar cuando se realiza
cualquier diagnstico para conocer el curso del ente, bien sea para fines de medicin
o evaluacin del desempeo organizacional. En el siguiente Grfico, describe la
organizacin como un sistema abierto.
32
Figura 1. Estructura de las organizaciones Abiertas

RECURSOS/INFORMACIONES/ENERGIA
Recursos
basura
Materiales
desarrollo
PROCESO
RESULTADOS
Maquinarias y equipos
Materia prima
Productos y servicios
Residuos, desechos y
Tecnologa y proceso
Investigacin y
ORGANIZACIN
Energa elctrica y combustible
Recursos
Humanos
Personas y servicios
Empleados
Recursos
Financieros
Capital e inversiones de terrenos

Prstamos y financiamientos
Crditos y cuentas por cobrar
Recursos de
Mercadotecnia
Pedidos de clientes
Investigacin de mercado
Informaciones del mercado
Compras
Personas
Empleados despedidos
(Varios subsistemas,
cada uno
especializado en
procesos de
recursos/informaci
n/energa
especficos)
Aumento de capital
Facturacin
Cuentas por pagar
Utilidades y prdidas
Entrega a clientes
Promocin y propaganda
Ventas
Informacin al mercado
RESTRICCIONES AMBIENTALES
Legislacin y exigencias legales
Mercado de ofertas y demandas
Coyuntura econmica
Cultura y educacin
Condiciones geogrficas y climatologitas
Densidad de poblacin
Estndar de vida
RETROALIMENTACIN
Fuente: Chiavenato (2007:14)

De esta manera, las organizaciones de contar con
planificacin como una
herramienta gerencial que segn Rodrguez (2003), permite la bsqueda de una o ms

ventajas competitivas en la misma por medio de estrategias que crean las ventajas
enfocadas hacia la misin y los objetivos de sta, tomando en cuenta el entorno y los
recursos de los cuales dispone estas,
La misin: Expresa la razn de una organizacin, su importancia radica en que una

vez declarada se convierte en el punto de referencia de todas las decisiones
importantes que se realizan en el da a da de la organizacin. Por otra parte focaliza
33
el proceso de planificacin, imprimindole coherencia y armona entre sus partes, es

una referencia multidimensional que integra todas las funciones que se llevan a cabo;
sin una misin clara, la organizacin solo puede planificar aisladamente cada una de
sus funciones, posiblemente de una manera confusa y contradictoria, con el resto de
la organizacin. La declaracin de una misin clara no es solo una referencia interna,
tambin representa una seal importante para el entorno en relacin con el tipo de
organizacin del que se trata.
El Sistema de Administracin de Recursos Humanos.

La administracin segn Chiavenato (2007), constituye la manera de hacer que las
cosas se hagan de la mejor forma posible, mediante los recursos disponibles a fin de
alcanzar los objetivos. La administracin incluye la coordinacin de recursos
humanos y materiales para lograr los objetivos. En esta concepcin estn
configurados cuatro elementos bsicos:
1. Alcance de objetivos
2. Por medio de personas
3. A travs de tcnicas
4. En una organizacin
Prcticamente, la tarea de la administracin es integrar y coordinar recursos
organizacionales muchas veces cooperativos, otras veces en conflicto tales como
personas, materiales, dinero, tiempo o espacio, etc., hacia los objetivos definidos, de
manera tan eficaz y eficiente como sea posible.
Los recursos organizacionales.

La organizacin constituye el punto de convergencia de innumerables factores de
produccin, es decir, de recursos productivos que deben ser empleados con eficiencia
y eficacia. Los recursos organizacionales se pueden clasificar, de manera general en
cinco grupos:
34
Recursos fsicos y materiales; corresponde a los recursos necesarios para las

operaciones bsicas de la organizacin, ya sean servicios especializados o
producir bienes y productos, estos productos estn constituidos por el espacio
fsico.
Recursos financieros; se refiere al dinero en forma de capital, flujos de caja,
prestamos, financiamientos, crditos, etc. de los que puede disponer de manera
inmediata o mediata para hacer frente a los compromisos de la organizacin.
comprende tambin el ingreso derivado de las operaciones de la organizacin.
Recursos humanos; son las personan que ingresan, pertenecen y participan en la
organizacin, sea cual sea su nivel jerrquico su tarea en la organizacin.
Recursos mercada lgicos; constituyen los medios por los cuales la organizacin
localiza, entra en contacto e influye en sus clientes y usuarios, intuyendo de esta
manera en el mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios
que ofrece la organizacin, integrando todas las actividades de investigacin y
anlisis de mercado.
Recursos administrativos; estn constituidos por todos los medios con los cuales
se planean, organizan, dirigen y controlan las actividades de la organizacin,
comprende todo los procesos de toma de decisiones y distribucin de la
informacin necesaria mas all de los esquema de coordinacin e integracin
utilizados por la organizacin.
Figura 2. Especialidades de la administracin y recursos involucrados
Administracin
General
(Recursos humanos)
Administracin
De produccin
Administracin
Financiera
Administracin
De recursos humanos
Administracin
Mercadologia
(Recursos materiales)
(Recursos financieros)
(Recursos humanos)
(Recursos
mercadologicos)
35
Sub. Sistema de Integracin de recursos Humanos.

Los procesos de integracin para Chiavenato (2007), se relacionan con el
suministro de personas a la organizacin. Son los procesos responsables de los
insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la
investigacin de mercado, reclutamiento y seleccin de personal, as como con su
integracin a las tareas organizacionales. Los procesos de integracin representan la
puerta de entrada de las personas al sistema organizacional. Se trata de abastecer a la
organizacin con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento. Para
entender como funcionan los procesos de integracin, se debe comprender como
funciona el ambiente en el que se inserta la organizacin y cmo estos procesos
localizan y buscan a las personas para introducirlas a su sistema.
Figura 3. Estructura de la Administracin de Recursos Humanos
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Sistema de
Integracin de
Recursos
Humanos
Subsistema
de
Organizacin/
Empleo de
recursos
Humanos
Sub. Sistema de
Retensin de
Recursos
Humanos
Subsistema de
Desarrollo de
recursos Humanos
Planeacin de Personal.
Segn refiere Chiavenato (2007), los fundamentos de la planeacin de recursos
humanos, se establecen mediante el anlisis de puestos: el estudio ordenado para
saber con exactitud qu se hace, cundo, dnde, cmo, por qu y por quin en los
puestos de trabajo existentes o potenciales. El anlisis de puestos proporciona
informacin til que se puede usar posteriormente para redactar y/o actualizar las
descripciones de puestos, las cuales son declaraciones por escrito de los deberes y
36
Subsistema
de
Auditoria
de
Recursos
Humanos
responsabilidades para cada puesto de trabajo. La informacin que proporciona un

anlisis de puestos tambin se puede aplicar para crear las especificaciones de los
puestos, que son las listas de requisitos de educacin formal, experiencia laboral
previa y habilidades- que debe cumplir cualquier persona contratada para, o asignada
a, un puesto dado.
Figura 4. Pasos del proceso de planeacin de Recursos Humanos
Paso 1: Revisin de la misin,
objetivos y estrategias de la
organizacin
Paso 2: Revisin de
objetivos y estrategias de
recursos humanos
Comparar
Paso 3: Evaluacin de
recursos humanos
Paso 4: Pronosticar
necesidades de recursos
humanos
Paso 5: Desarrollo e
implementacin de planes
de recursos humanos
Corregir/evitar
exceso de
personal
Corregir/evitar
escasez de
personal.
Ambiente legal y reglamentacin gubernamental
Fuente. Chiavenato (2007:151)

Reclutamiento
Implica un proceso que varia de acuerdo con la organizacin, en tal sentido
Chiavenato (2007), seala que en muchas organizaciones, el inicio del proceso de
reclutamiento depende de una decisin de lnea. Es decir, el departamento de
reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el
departamento en que se encuentra la vacante a ser ocupada haya tomado la decisin
correspondiente. El reclutamiento es una medida de staff sus medidas dependen de
una decisin de lnea que se oficializan a travs de una especie de orden de servicio,
generalmente denominada requisicin de empleo o requisicin de personal.
37
Medios de reclutamiento.
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos que tienen

que ser diagnosticadas y localizadas por las empresas que despus influir sobre ellas
por medios de mltiples tcnicas de reclutamiento. Tambin se verifica que el
mercado de recursos humanos este constituido por un conjunto de candidatos, que
pueden estar ocupados o empleados o disponibles. Estos candidatos, pueden ser tanto
reales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que no
buscan empleo), es de all donde fluyen los dos medios de reclutamiento:
1.- Interno
2.- Externo
1.- Reclutamiento Interno:

Es cuando, al haber una determinada vacante, la organizacin trata de llenarla
mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos
(movimiento vertical) o transferido (movimiento horizontal) o transferido con
promocin (movimiento diagonal). As, el reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal.
Promocin de personal
Transferencia con promocin de personal.
Programas de desarrollo de personal
Planes de carrera para el personal
Dicho reclutamiento, exige una intensa y continua coordinacin e integracin entre
el departamento de reclutamiento y los dems departamentos de la empresa, e
involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos
de talentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno. Por lo tanto, este se
basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas, a saber:
38
(a)
Resultados obtenidos por el candidato interno en los exmenes de seleccin a
los que fue sometido al ingresar a la organizacin.

(b)
Resultado en las evaluaciones de desempeo del candidato interno.
(c)
Resultado en los programas de capacitacin y entrenamiento en los que
participo el candidato interno.

(d)
Anlisis y descripcin tanto del puesto actual del candidato interno, como del
puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los
requisitos adicionales que puedan ser necesarios.
(e)
Planes de carrera o incluso planes de movilizacin de personal para verificar
la trayectoria mas adecuada del ocupante del puesto considerado.

(f)
Condiciones de promocin del candidato interno (si esta listo para ser
promovido) y el reemplazo (si ya hay un sustituto preparado para ocupar su lugar).

Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa
coordinacin del departamento de RH con los dems departamentos de la empresa.
Ventajas del Reclutamiento Interno.
El reclutamiento interno es un procedimiento o movilizacin interna de recursos
humanos; la cual tiene como ventajas principales:
Es ms econmico: evita gastos en anuncios de peridico u honorarios a empresas
de reclutamiento, costos de atencin a candidatos, de admisin, gastos de
integracin del nuevo candidato, etc.
Es mas rpido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera
del da en que se publique el anuncio en el peridico, la espera a que lleguen los
candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar en actual
empleo durante un periodo de aviso previo a su separacin, la demora natural del
proceso de ingreso, entre otras demoras.
Presenta un ndice mayor de validez y de seguridad: el candidato ya es conocido,
ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoracin de los jefes
involucrados; la mayora de las veces no necesita de un periodo experimental, ni
39
de integracin e induccin en la organizacin, ni de verificacin de datos

personales al respecto. El margen de error es pequeo debido al volumen de
informacin que la empresa tiene respecto a los empleados.
Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados. Ya que estos
vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organizacin, gracias a las
oportunidades que ofrece un futura promocin. Cuando la empresa desarrolla una
poltica congruente de reclutamiento interno, sta estimula en su personal la
actitud de mejoramiento constante y de auto evaluacin, con objeto de aprovechar
las oportunidades o incluso de crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin del personal; que
muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar puestos mas
elevados y complejos.
Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el personal; al tener en
cuenta que las oportunidades se ofrecen a los que demuestran aptitudes para
merecerlas.
2.- Reclutamiento Externo.
Funciona con candidatos que provienen de afuera. Cuando hay una vacante, la
organizacin trata de cubrirla con personas extraas, es decir, con candidatos externos
atrados mediante las tcnicas de reclutamiento. Dicho reclutamiento incide sobre
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Las
principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
Consulta de archivos de candidatos: es la tcnica en la cual existe un currculo
vital o una solicitud de empleo archivado en el departamento de reclutamiento. El
sistema para archivarlo debe ser por puesto o por rea de actividad, y por orden
alfabtico; lo cual depende del tipo que existan
Recomendaciones de candidatos por parte de los empleados de la empresa: La
organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos,
40
utiliza un medio de los mas eficientes y de amplio espectro de cobertura, ya que

con el se llega al candidato por medio del empleado.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: En este caso el medio es esttico y
el candidato va a el, al tomar la iniciativa. Este sistema se utiliza para puestos de
bajo nivel
Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales: esta tcnica tiene la
ventaja de involucrar a otras instituciones en el proceso de reclutamiento; la cual
sirve como una estrategia principal.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
acadmicas y centros de vinculacin empresa-escuela: esta tcnica se hace con el
objeto de divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya
vacante
por
el
momento,
algunas
empresas
desarrollan
este
sistema
continuamente, mediante un programa institucional para intensificar la

presentacin de candidatos.
Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de
cooperacin mutua.
Anuncios en peridicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en lnea (on line) a travs de la Internet.
Estas tcnicas citadas, son los mtodos por medio de los cuales la organizacin
divulga la existencia de una oportunidad de trabajo en la fuente de recursos humanos
mas adecuada; ya que estas son canales de comunicacin.
Seleccin de Personal.
Para Chiavenato (2007), la seleccin consiste en elegir al hombre adecuado para el
sitio adecuado; es decir, la seleccin busca entre los candidatos reclutados a los mas
adecuados para el puesto que existe en la organizacin, con la intencin de mantener
o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la
41
organizacin. De esta manera se busca solucionar dos problemas bsicos: a.adecuacin de la persona al trabajo, y b.- Eficiencia y eficacia. En consecuencia, la
seleccin, es un proceso de comparacin entre dos variables: por un lado los
requisitos del puesto vacante y por otro, el perfil de las caractersticas de los
candidatos. La primera variable proporciona la descripcin y el anlisis de puestos,
mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicacin de las tcnicas de
seleccin.
Una vez realizada la comparacin entre los requisitos que exigen el puesto y los
ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan
requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que los
solicito para la ocupacin del puesto vacante. As mismo, como proceso de decisin,
la seleccin de personal admite tres modelos de comportamiento:
a.- Modelo de colocacin; es cuando no se incluye la categora de rechazo. En este
modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese candidato.
b.- Modelo de seleccin; es cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir.
Se compara cada candidato con los requisitos que exige el puesto, las alternativas
son: aprobacin o rechazo.
c.- Modelo de clasificacin; este es un enfoque ms amplio y situacional, en el que
existen varios candidatos para cada vacante y viceversa. Cada candidato se
compara con los requisitos que exige cada uno de los puestos que se pretenden
llenar.
Este modelo se basa en un concepto ms amplio de candidatos; es
decir, la organizacin no los considera para un determinado y nico puesto, sino

como un candidato para la organizacin, que se colocara en el puesto ms
adecuado con base en sus caractersticas personales; las cuales tiene dos requisitos:
Tcnicas de seleccin: capaces de proporcionar informacin relacionada con

los diferentes puestos y permitir la comparacin entre los candidatos en
relacin con los distintos puestos.
42
Modelos de seleccin; que permitan una ganancia mxima en las decisiones

sobre los candidatos o simplemente estndares cualitativos de resultados.
Bases para la seleccin de personal.

Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de
eleccin, Chiavenato (2007), seala que para tener validez necesita apoyarse en algn
estndar o criterio. Este se obtiene de los requisitos del puesto vacante, de tal manera,
que el punto de partida es obtener la informacin sobre el puesto, de all que debe
considerarse lo siguiente:
Descripcin de anlisis de puesto: es la presentacin de los aspectos intrnsecos y
extrnsecos del puesto. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis empleado, lo
importante en la seleccin es la informacin respecto a los requisitos y las
caractersticas que debe tener la persona que lo ocupe, fin de que el proceso de
seleccin se concentre en estos requisitos y caractersticas.
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos; consiste en la anotacin
sistemtica y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre las habilidades y
comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto considerado. Lo
que tendr como consecuencia un mejor o peor desempeo del trabajo. Esta
tcnica identifica las habilidades tanto deseables como indeseables de los futuros
candidatos.
Requisicin de personal; consiste en verificar los datos que lleno el jefe en la
requisicin de personal, con la especificacin de los requisitos y las caractersticas
que el candidato al puesto debe tener. cuando la organizacin no cuenta con un
sistema de anlisis de puesto, el formulario de requisitos de personal debe contar
con campos adecuados en los que el jefe inmediato pueda especificar esos
requisitos y caractersticas.
Anlisis del puesto; es cuando se trata de algn puesto nuevo, sobre el que la
organizacin no tiene ninguna definicin, a prioridad, ni siquiera el jefe inmediato,
43
la alternativa es verificar en la organizacin similares puestos equiparables, su

contenido, los requisitos y las caractersticas de quienes los desempean.
Hiptesis del trabajo; en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las
alternativas anteriores, solo queda el empleo de las hiptesis de trabajo, es decir,
una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias para quien lo
desempee.
Figura 5. Informacin sobre los puestos a base del proceso de seleccin
OBTENCION DE LA INFORMACION SOBRE EL PUESTO
Anlisis
De
Puestos
Tcnica de
los
incidentes
crticos
Requisin
de
personal
Anlisis
de puesto
en el
mercado
Hiptesis
de trabajo
Requisin
de
personal
ELECCION DE LAS TECNICAS PARA LA SELECCIN DEL OCUPANTE
Entrevistas
Pruebas o
exmenes de
conocimiento o
capacidad
Exmenes
psicometricos
Exmenes de
personalidad
Tcnicas de
situacin

Control Interno
El Control Interno, segn la Ley Orgnica de la Contralora General de la
Republica y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), se define como un
sistema que comprende el plan de organizacin, las polticas, normas, as como los
mtodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo, para
44
salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin

financiera y administrativa, promover la eficiencia, economa y calidad en sus
operaciones, estimular la observancia de las polticas prescritas y lograr el
cumplimiento de su misin, objetivos y metas (Ley Orgnica de la Contralora
General de la Republica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, 2001)
Procedimientos para la Evaluacin del Control Interno

La evaluacin de control interno, segn Acevedo (2006), se inicia con la
recopilacin, clasificacin y anlisis de informacin relativa al respectivo sector,
organismo, plan, programa, proyecto u operacin. Esa informacin incluye, entre
otros aspectos: las disposiciones legales, reglamentarias o estatutarias relacionadas
con el objeto evaluado; la misin y visin establecidas; objetivos y metas; estructura
organizativa; procesos productivos de bienes o servicios y procesos de apoyo a al
gestin; recursos, presupuesto, estados financieros; informes y resultados de
auditorias anteriores, estudios, evaluaciones; cualquier otra informacin de inters
referente al objeto de la actuacin.
Los objetivos de esta primera segn el autor antes referido son:
Obtener conocimiento general de la entidad o gestin donde se practica la
evaluacin.
Identificar los procesos medulares, es decir, las actividades sustantivas con mayor
incidencia en los resultados de la gestin. Esta identificacin facilitar y orientar
al auditor en la seleccin de los procesos, cuando se trate de la realizacin de
estudios, anlisis o auditorias.
la escogencia de unidades organizativas o procesos en los cuales deber hacerse
particular nfasis en el anlisis, lo cual permite programar detalladamente la
siguiente fase y la constitucin definitiva del equipo de trabajo multidisciplinario,
que practicar la evaluacin.
45
Para cumplir esos objetivos, en esta etapa del trabajo deben programarse las
actividades a desarrollar, indicando:
Las metas especificas a lograr
Los responsables de realizarlas
Los respectivos lapsos de ejecucin.
En esta etapa seala Acevedo (2006), que debe evaluarse la organizacin en base a
sus procesos medulares y reas crticas, entendiendo los primeros como el conjunto
de procedimientos sistmicos que permiten el cumplimiento de la misin
organizacional y que, sin ellos, no se puede ejecutar dicha misin, en muchas
ocasiones consumen el mayor tiempo y recursos. Ahora bien, en cuanto a las reas
crticas son las actividades de esos procesos medulares vitales para el desarrollo de
los mismos.
En consecuencia, se puede decir que los procesos medulares y las reas crticas
estn articulados de manera sistmica en las organizaciones y para su evaluacin se
debe disponer de informacin actualizada de ellos y deber solicitarse a la
organizacin evaluada, o utilizarse fuentes y medios alternos para su consecucin,
tales como encuestas, trabajos acadmicos de investigacin, entrevistas con el
personal, expertos y personas relacionados directamente con los mismos.
Segn Kell y Boynton (2001), el control interno representa los mtodos y
procedimientos que se aplican en una organizacin para prevenir el fraude, tanto la
malversacin de activos como los informes financieros fraudulentos. Otros admiten
su importancia en la prevencin del fraude, pero creen que contribuye adems a
garantizar el control de la manufactura y de otros procesos. Las diferencias de
interpretacin tambin aparecen en las publicaciones especializadas que publica el
American Institute of Certified Public Accountants, el Institute of Internal Auditors,
Inc, y la Research Fundacin del Financial Executives Institute. Fue apenas a
46
principios de la dcada de 1990 cuando varias organizaciones profesionales se

unieron para lograr el consenso sobre la naturaleza del control interno y su alcance.
El control interno a juicio del autor anterior, se define como un proceso realizado
por el consejo de administracin, los directivos y otro personal, cuyo fin es ofrecer
una seguridad razonable de la consecucin de objetivos en las siguientes categoras:
Confiabilidad de los informes financieros
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Lo antes expuesto resalta que el control interno es un proceso, medio para alcanzar
un fin o un fin en si mismo. Lo realizan individuos, no solo los manuales de polticas,
los documentos y los formularios. Al introducir el concepto de seguridad razonable.
Esto admite que el control interno no puede garantizar de modo absoluto que los
objetivos corporativos siempre se alcanzarn. Una seguridad razonable reconoce que
el costo para una organizacin no debera ser mayor que los beneficios que espera
obtener.
Adicionalmente, se tiene que el control interno se orienta a la consecucin de los
objetivos en los informes financieros, las operaciones y el cumplimiento de leyes y
reglamentos. Incluye los mtodos con que los altos directivos delegan autoridad y
asignan la responsabilidad de funciones como venta, compra, contabilidad y
produccin. El control interno incluye adems el programa para reparar, comprobar y
distribuir a varios niveles ejecutivos los informes y anlisis que les permiten
mantener el control sobre las actividades y funciones que se realizan en una gran
corporacin.
Las tcnicas de presupuestacion, las normas de produccin, los laboratorios de
inspeccin, los estudios de tiempos y movimientos y los programas de capacitacin
requieren ingenieros y muchos otros profesionales ajenos a las actividades contables
y financieras. Pese a ello, todo esto forma parte del control interno.
47
Aunque ste tiene una definicin muy amplia, no todos los controles son
importantes en una auditoria de los estados financieros. En general, los que son
importantes se refieren a la contabilidad de los estados financieros, es decir los que
influyen en la preparacin de la informacin financiera para informes externos. Sin
embargo, otros controles pueden ser importantes si afectan a la confiabilidad de los
datos con que los auditores realizan los procedimientos de auditoria. Por ejemplo,
pueden ser importantes los controles aplicables a otro tipo de informacin
(estadsticas de produccin) que usan al efectuar los procedimientos analticos.
El control interno segn lo expresado por Kell y Boynton (2001), es diferente en
cada organizacin, sin embargo, existen ciertas caractersticas comunes para un buen
control interno en las grandes organizaciones. Incluyen cinco componente: 1)
ambiente de control, 2) proceso de evaluacin del riesgo, 3) sistema de informacin
aplicable a los informes financieros y a la comunicacin (en lo sucesivo, sistema de
informacin contable), 4) actividades de control y 5) monitoreo de los controles.
Ambiente de Control
Crea el tono de la organizacin al influir en la conciencia de control. Puede verse
como el fundamento del resto de los componentes. Entre sus factores figuras los
siguientes: integridad y valores ticos, compromiso con la competencia, consejo de
administracin o comit de auditoria filosfica y estilo operativo de los ejecutivos,
estructura organizacional, asignacin de la autoridad y de responsabilidades, polticas
y practicas de recursos humanos.
Proceso de Evaluacin del Riesgo

La evaluacin del riesgo de acuerdo a lo apuntado por Kell y Boynton (2001),
sirve para describir el proceso con que los ejecutivos identifican y responden a los
riesgos de negocios que encara la organizacin y el resultado de ello. Estos ltimos
incluyen lo que amenaza la consecucin de los objetivos. La evaluacin del riesgo se
48
parece a la del riesgo de auditoria. Sin embargo, tiene mayor alcance pues se tienen
en cuenta las amenazas contra los objetivos en reas como operaciones, informes
financieros, cumplimiento de las leyes y regulaciones. Consiste en identificar los
riesgos relevantes, en estimar su importancia y seleccionar luego las medidas para
enfrentarlos.
A los auditores les preocupa principalmente los riesgos relacionados con los
objetivos de obtener informes financieros confiables: los peligros al preparar los
estados financieros conforme al principio de contabilidad generalmente aceptados.
Los siguientes factores podran indicar un mayor riesgo para el cliente en este
aspecto:
Cambios en el ambiente regulatorio u operativo de la organizacin
Cambios de personal
Sistemas de informacin nuevos o modernizados
Crecimiento rpido de la organizacin
Cambios de la tecnologa que afectan los procesos de produccin o los sistemas de
informacin
Nuevos modelos de negocios, productos o actividades
Reestructuraciones corporativas
Expansin o adquisicin de empresas extranjeras
Adopcin de nuevos principios contables o cambios en los principios de
contabilidad.
Actividades de Control
Son polticas y procedimientos que sirven para cerciorarse de que se cumplan las
directivas de los ejecutivos. Para Kell y Boynton (2001), favorecen las acciones de
control, pero slo los siguientes tipos se relacionan generalmente con la auditoria a
los estados financieros:
49
Evaluaciones del desempeo

Control del procesamiento de la informacin
Divisin de obligaciones
Evaluacin del desempeo: consisten en revisar el desempeo real comparado con
los presupuestos, los pronsticos y el desempeo de periodos anteriores; en relacionar
los conjuntos de datos entre si; en hacer evaluaciones globales del desempeo. Estas
ltimas ofrecen a los ejecutivos una indicacin global si el personal en varios niveles
est cumpliendo bien los objetivos de la organizacin. Los ejecutivos investigan las
causas de un desempeo inesperado y luego realizan oportunamente los cambios de
estrategias y de planes o introducen las medidas correctivas apropiadas.
Controles del procesamiento de informacin: Se efectan actividades de control
para comprobar la veracidad, integridad y autorizacin de las transacciones. Las dos
categoras generales de controles del procesamiento de informacin incluyen
actividades generales de control, que se aplican a todos los procedimientos del
procesamiento y las actividades de control de aplicaciones, que se usan solo en una
actividad particular. Entre los ejemplos de las actividades del primer tipo se
encuentran las que ayudan a garantizar la confiabilidad de este tipo de actividades.
Para entender su naturaleza los controles de la nomina ayudan a cerciorar que: 1)
solo se procesen las operaciones autorizadas y 2) se procesen en forma integra y
correcta. Se trata de actividades que no solo afectan a la confiabilidad del
procesamiento de la nomina.
Un aspecto importante de los controles del procesamiento de informacin se
refiere a la autorizacin legtima de todos los tipos de transacciones. La autorizacin
puede ser general o especifica. La autorizacin general ocurre cuando la alta
direccin establece criterios para aceptar cierta clase de transacciones, por ejemplo,
puede determinar las listas de precios y las polticas de crditos para nuevos clientes.
El departamento de crdito autoriza las operaciones con los clientes que cumplen con
esos crditos. La autorizacin especfica ocurre cuando las transacciones se autorizan
50
de modo individual, por ejemplo, la alta direccin podra estudiar individualmente y

autorizar las operaciones de ventas mayores a determinada cantidad.
Un control muy comn consiste en utilizar nmeros seriales en los documentos.
Esos nmeros permiten controlar la cantidad de los documentos emitidos. De este
modo se controlan los cheques, los boletos, las facturas de ventas, las ordenes de
compra, los certificados de acciones y muchos otros documentos de negocios. En
algunos casos en los cheques conviene indicar la secuencia usada en una inspeccin
semanal o mensual de los documentos. En otros casos, como sucede con los boletos
de admisin numerados serial mente, puede lograrse el control indicando el ultimo
numero que se emita cada da; as se calcula el valor total de los que se emitieron
durante el da. En los sistemas computarizados de contabilidad, la computadora
asigna nmeros a las transacciones y documentos.
Divisin de obligaciones
Un concepto fundamental del control interno consiste en que ningn departamento
ni individuo debe encargarse de todos los aspectos de una transaccin de principio a
fin; en medidas posibles los que efectan estas funciones deben estar separados de
estas funciones. La finalidad es que ningn individuo tenga obligaciones
incompatibles que le permitan cometer y ocultar errores o fraudes en le cumplimiento
normal de sus tareas.
Monitoreo de los Controles

Es un proceso consistente en evaluar su calidad con el tiempo. Hay que vigilarlo
parta determinar si funciona como se prevea o si se requieren modificaciones. Para
monitorear pueden efectuarse actividades permanentes o evaluaciones individuales.
Entre las actividades permanentes de monitoreo se encuentran las de supervisin y
administracin como la vigilancia continua de las quejas de los clientes o revisar la
51
verosimilitud de los informes de los ejecutivos. Las evaluaciones individuales se

efectan en forma no sistemtica, por ejemplo, mediante auditorias peridicas por
parte de los auditores internos.
La funcin de la auditoria interna: esta funciones es un aspecto importante del
sistema de monitoreo. Los auditores internos investigan y evalan el control, asi
como la eficiencia con que varias unidades de la organizacin estn desempeando
sus funciones; despus comunican los resultados y los hallazgos a la alta direccin.
Como representantes de ella, les interesa determinar si las sucursales o departamentos
conocen bien su misin; si cuentan con suficiente personal; si mantienen los registros
en forma adecuada; si cuentan con buenas medidas idneas, inventario y de otros
activos; si cooperan armoniosamente con otros departamentos. Adems, muchos
departamentos de auditoria interna realizan actividades de consultora interna.
Procesos Administrativos
Primeramente se debe definir lo que significa proceso, el cual Chiavenato (2007),
es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Desde el
punto de vista administrativo comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y
las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla y
segn los autores antes sealados, se pueden definir los procesos administrativos
como la administracin en accin, o tambin como:
el conjunto de fases o etapas
sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se

interrelacionan y forman un proceso integral.
En este contexto Chiavenato (2007), establecen una serie de concepciones que le
dan sentido a la fase de planeacin en una organizacin, para que esta puede llevar su
rumbo de manera segura, por lo tanto determina los siguientes elementos:
La misin Expresa la razn de una organizacin, su importancia radica en que una
vez declarada se convierte en el punto de referencia de todas las decisiones
52
importantes que se realizan en el da a da de la organizacin. Por otra parte

focaliza el proceso de planificacin, imprimindole coherencia y armona entre
sus partes, es una referencia multidimensional que integra todas las funciones que
se llevan a cabo; sin una misin clara, la organizacin solo puede planificar
aisladamente cada una de sus funciones, posiblemente de una manera confusa y
contradictoria, con el resto de la organizacin. La declaracin de una misin clara
no es solo una referencia interna, tambin representa una seal importante para el
entorno en relacin con el tipo de organizacin del que se trata.
La visin Expresa lo que la organizacin quiere ser en el futuro, su importancia
radica en el hecho de que resulta de la liberacin y canalizacin de las energas
emocionales de quienes la crean. Una visin que parte de los sueos, inquietudes y
esperanzas de los participantes, comprometer a cada uno de ellos lo mejor de si
mismos y servir de fuente de inspiracin para quienes tengan que ver con ella.
Los objetivos Permiten guiar la accin de la empresa u organizacin
en
concordancia con las estrategias de la institucin, es lo que se desea lograr en un

periodo analizado y da en lo deseable un sentido de direccin a largo plazo. Por
otra parte, son los medios que permiten movilizar los recursos de la organizacin
para garantizar su permanencia y desarrollo en el futuro.
Polticas: son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos

generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que
se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
Programas: son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades

especificas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin.
Procedimientos: estos establecen el orden cronolgico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo.
53
Organizacin
Para Mnch y Garca (2006), Contempla elementos bsicos para la organizacin y
la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la
determinacin de jerarqua, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con
el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Su importancia es
de carcter continuo, es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos, suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. para dividir el trabajo es
necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: jerarquizacin,
departamentalizacin y descripcin de funciones.
Direccin o Ejecucin.
Para Mnch y Garca (2006), la direccin comprende la influencia interpersonal
del administrador, a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan lo
objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la comunicacin y la
motivacin. La direccin es trascendental porque pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin, a travs de ella se
logran formas de conducta mas deseables en los miembros de la organizacin, es
determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y en eficacia de los sistemas de control; a travs de ella se establece la
comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
La Direccin a juicio de Mnch y Garca (2006), contempla los siguientes
elementos:
Toma de Decisiones: es la eleccin de un curso de accin entre varias

alternativas. La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de
54
decisiones, lo cual es el motor de los negocios, siendo este la adecuada

seleccin de alternativas para el xito de cualquier organizacin.
Integracin: esta comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y

se allega, a los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes; mediante la integracin la
organizacin obtiene el personal idneo para el mejor desempeo de las
actividades de la misma.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr una integracin
efectiva:
a) Comunicacin: es el proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin
en un grupo social. La comunicacin en una organizacin comprende mltiples
integraciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los
sistemas de informacin mas complicados. Es casi imposible que una organizacin
marche de manera armoniosa y eficiente, sino cuenta con un proceso de
comunicacin respetuoso, efectivo y claro entre superiores y subordinados o entre
cualquier miembro del grupo de trabajo. De all cualquier mnima falla en esta red de
comunicacin implica la desvirtuacin de la informacin.
b) Supervisin: se refiere a la vigilancia y gua que se establece sobre los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente, se aplica
por lo general a los niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por eso, de acuerdo con el personal,
se considera la supervisin, el liderazgo y los objetivos gerenciales, como sinnimos
aunque, referidos a diversos niveles jerrquicos. La supervisin es de gran
importancia para la organizacin, ya que mediante esta se le imprime la dinmica
necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos.
Por consiguiente, en esta funcin confluyen todas las etapas de direccin
anteriormente descritas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
55
dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de

la comunicacin, la relacin entre el jefe y subordinado, la correccin de errores, la
observancia de motivacin y del marco formal de la disciplina. Por ello, Mnch y
Garca (2006), establecen que el liderazgo esta ligado con la motivacin y, de acuerdo
con los diversos estilos de liderazgo que existan en la organizacin, variara el grado
de eficiencia y productividad dentro de la misma.
Control
Se puede definir segn Chiavenato Much y Garca (2006), como el proceso de
vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en
la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se
proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como
es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el
desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las
actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la
organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu
tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar
las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
De acuerdo a los autores antes referidos, el gerente debe estar seguro que los actos
de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es
la funcin de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeo.
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de
desempeo.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Visin sistmica de los Procesos Medulares
56
Los datos e informacin recopilados acerca de los procesos medulares, se deben

analizar con una visin sistmica de la organizacin o de la gestin a evaluar, para
facilitar la visualizacin de dos grandes tipos de procesos segn Serna, H. (2003):
_ Los que conducen directamente a la generacin de los bienes o servicios que
constituyen el objeto principal de la organizacin o misin evaluada (procesos
medulares).
_ Los procesos de apoyo, es decir, los que le dan soporte a la gestin productiva y
que se llevan adelante para la materializacin de su misin.
Una vez identificados los procesos esenciales o medulares, establecidos los
lineamientos y determinada la disposicin de recursos para realizar la evaluacin, se
podr decidir si su alcance finalmente se extender a toda la organizacin o se
circunscribir a determinado plan, programa, actividad, proyecto u operacin;
definindose, en general, los objetivos y las estrategias de la actuacin.
De esta forma Serna, H. (2003), seala que los productos de esta primera fase son:
_ Acopio de informacin general acerca de la organizacin y sus procesos
fundamentales. Con los datos e informacin obtenidos puede formarse o
actualizarse, para apoyar las futuras intervenciones.
_ Obtencin de visin sistemtica de la organizacin o gestin evaluada.
_ Delimitacin de los procesos o unidades organizativas que sern objeto de
detenido anlisis.
_ Datos y dems elementos para programar el trabajo de la siguiente fase.
_ Informe parcial con los resultados del anlisis.
Determinacin de reas Crticas.
Identificados los procesos medulares de la organizacin, plan, programa,
actividad, proyecto u operacin, y establecido el alcance de la evaluacin, seala
57
Serna, H. (2003), que se pasa a la etapa siguiente, dirigida a lograr los objetivos
siguientes:
_ Determinar la capacidad de revisin, autocontrol y rectificacin de la gestin y de
la incidencia de esa capacidad en el cumplimiento de la misin y en el logro de
objetivos y metas.
_ Identificar y jerarquizar las reas que se consideren como criticas en su
desempeo.
_ Identificar variables e indicadores existentes o necesarios para controlar y evaluar
el sistema de control interno.
Es as, como a partir de los datos e informacin recabada y analizada que se
manejen acerca de la organizacin y de la experiencia e intuicin de los evaluadores,
se procede a la seleccin de las reas y sub.-reas a evaluar. Para ello es necesario
que el equipo evaluador previamente identifique en la organizacin evaluada las
dependencias y procesos, que por analoga funcional, se correspondan con las reas
detallas en el entre titulo (Componentes estructurales y Funcionales de los Sistemas
de Control Interno).
Refiere el autor anterior, que todas las reas y sub.-reas identificadas en esta
metodologa tienen importancia relativa en el desempeo organizativo, y por tal razn
podran ser analizadas en su totalidad. Sin embargo, segn el alcance que se le haya
asignado a la intervencin y los resultados de los anlisis obtenidos en la primera fase
de la evaluacin, esta puede circunscribirse a determinadas reas y sub.-reas, siendo
recomendable en este caso que la seleccin recaiga en las que tengan mayor
vinculacin o incidencia en el logro de los objetivos y metas, o con los procesos
sustantivos o medulares de la organizacin, plan, programa, proyecto, actividad,
unidad o proceso evaluado.
Una vez seleccionadas las reas y sub.-reas, el anlisis subsiguiente se dirigir a
determinar cules de estas son las posibles reas crticas. Para facilitar el proceso, el
evaluador debe jerarquizarlas directamente, lo cual puede realizar basndose en los
58
resultados del anlisis y en su experiencia. Sin embargo, es aconsejable destacar

aquellas reas cuya incidencia se considera decisiva en el cumplimiento de la misin
institucional, lo cual contribuye a darle una mayor objetividad a la jerarquizacin.
Indicadores de Gestin
Para Acevedo (2006), representan instrumentos de medicin de las variables
asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cualitativos o
cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de Logrado,
No Logrado o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestin
por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el
desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser
comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre
la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el casoiii. Son un
subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el
modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del
indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de
comparacin, referido a su meta asociada.
Por otra parte, para la medicin y evaluacin de la gestin es imprescindible la
creacin de un sistema de medicin sobre el comportamiento de los rasgos y variables
(entradas, insumos, procesos, productos, efecto e impacto) que caracterizan a
cualquier gestin pblica o privada; lo cual permitir maximizar el alcance de las
metas y objetivos en forma coherente con la misin y visin de la institucin,
optimizando el uso de los recursos disponibles. (Acevedo, 2006).
De la misma forma, con el uso del sistema de indicadores de gestin se podr
visualizar, con claridad y precisin, las variables que distorsionan el resultado
esperado, y as implementar los cambios necesarios en el proceso para inducir los
resultados a valores deseados. Tambin deber permitir, un seguimiento oportuno al
comportamiento de las diferentes variables que afectan directa e indirectamente al
59
proceso y sus resultados permitiendo, sobre la marcha, efectuar cambios estratgicos

en las mismas, en lugar de simplemente esperar para contemplar resultados de
actuaciones pasadas e inmutables.
Es as, como, Serna, H. (2003), expresa, que todas las actividades pueden medirse
con parmetros que enfocados a la toma de decisiones, los indicadores son seales
para monitorear la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido
correcto y permiten evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas
y responsabilidades. Estas seales son conocidas como indicadores de gestin, y las
define como la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un
proceso, de la organizacin o de una de sus partes, cuya magnitud, al ser comparada
con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se
toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.
En consecuencia, el indicador de gestin facilita el control y el auto control, y por
consiguiente, la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con
cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad. Por otra parte, Beltrn, J.
(2003), apunta que un indicador como la relacin entre las variables cuantitativas
y/o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambios
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstos
e influencia esperadas. En consecuencia, los indicadores de gestin, son ndices
expresados numricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o
eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un rea.
El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretacin se puede
calificar una accin y orientar anlisis ms detallados en los aspectos en los que se
presume desviaciones. Pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas,
otras. Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos
y metas de un determinado proceso.
Por su parte, Rodrguez, R. (2005), seala que los indicadores de gestin pueden
ser el resultado de los objetivos estratgicos de una organizacin partiendo de su
60
misin. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integracin entre los

resultados operacionales y estratgicos de la empresa. Adems, deben reflejar la
estrategia corporativa a todos los empleados de la organizacin. Dicha estrategia no
es ms que el plan o camino a seguir para lograr la misin.
De all, que el indicador de gestin, es un instrumento de medicin de las
variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cualitativos o
cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de logrado, no
Logrado o sobre la base de alguna escala cualitativa. El principal objetivo, es poder
evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las
metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de
evaluacin.
Metodologa para la Generacin de Indicadores de gestin

De acuerdo a la metodologa diseada por Acevedo (2005), la cual ha sido
aceptada por la Contralora General de la Repblica Bolivariana de Venezuela, parte
de la premisa existen dos subsistemas de indicadores, uno el subsistema de gestin,
que contempla los elementos de entrada, insumos, proceso y producto. El otro
subsistema es el denominado de resultados, que contempla los elementos
consecuencia, es decir, los efectos e impactos alcanzados, medidos en trminos de
satisfaccin individual y colectiva respectivamente. Ambos subsistemas, son
contextualizados en tres categoras: la fsica, la econmica y la cronolgica, tal.
Segn el autor anterior, los indicadores representan el termmetro del sistema de
control de gestin, y permiten identificar las decisiones operativas y estratgicas de la
organizacin, de esta manera se puede inferir que, todo aquello que pueda ser fuente
de decisiones operativas y estratgicas, deber ser medido mediante estos. Las
decisiones operativas ofrecen soluciones de inmediato y estn relacionadas con la
administracin de recursos y el corto plazo. Por su parte, las decisiones estratgicas
61
estn relacionadas con el largo plazo y el cumplimiento de la Misin y Visin de la

organizacin.
De esta forma y segn Acevedo (2005),
los indicadores de gestin estn
conformados por variables, las cuales representan la mnima desagregacin de las

partes que interactan en un sistema o proceso. El anlisis prospectivo de un proceso
requiere su separacin y evaluacin individualizada de cada una de las partes que lo
conforman, observando su comportamiento, aislado del entorno, y poder planificar y
producir tendencias en los resultados.
Indicadores de Gestin de Primer Nivel
Para la generacin de estos indicadores Acevedo (2005), seala que el primer es la
denominacin de variables, tambin llamados indicadores de gestin de primer nivel.
Estos estn conformados por una nica variable de la que se expresa su magnitud.
Para la denominacin de variables es necesario identificar los datos que pueden
aportar informacin relevante en la evaluacin de los procesos, con los cuales se
crearn posteriormente otros indicadores de mayor complejidad para evaluar la
gestin.
La estructura bsica del indicador estar representada por cuatro elementos: el
indicador de numeral o cantidad (E1); preposicin de (E2); sustantivo en plural en
el que se indica la categora de la variable que se quiere medir, es decir, fsica,
econmica o cronolgica (E3), un verbo irregular (terminados en ado, edo, ido, ato,
eto, ito) indicando la accin ejecutada (E4). La estructura ampliada de los
indicadores, adems de los elementos antes sealados, agrega tres elementos
adicionales descritos por los complementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo.
Los indicadores de gestin tambin pueden clasificarse dependiendo de la
caracterstica de la accin que quiere evaluarse. As podemos construir tres tipos de
indicadores: regulares, disfuncionales e ilcitos. Los primeros sirven para medir las
acciones regulares, es decir, aquellas que representan el deber ser o el estatus quo, lo
62
esperado y planificado. Los disfuncionales sirven para medir las actividades

contrarias al deber ser, tambin llamadas disfunciones y que estn representadas por
resultados inesperados o no planificados, lo cual representa un nivel de
incumplimiento y, por lo tanto, es generadora de improductividad.
La denominacin de variables no slo debe formularse para construir indicadores
que permitan medir situaciones regulares utilizando indicadores de primer o segundo
nivel. Tambin deben utilizarse para describir, evaluar y controlar situaciones crticas
de uno o ms elementos del modelo. El manejo de estos indicadores podra explicar la
relacin causa-efecto de la disfuncin, facilitando su correccin oportuna e, inclusive,
evitando su persistencia.
Obviar la descripcin de situaciones disfuncionales, aleja a la gerencia del
aprovechamiento mximo de las mayores oportunidades de mejora. Debe
considerarse que el desaprovechamiento de todas las oportunidades resulta en
ineficiencia, del mismo modo que cuando existen desperdicios en exceso y sin
control. El indicador de tipo ilcito, sirve para medir el incumplimiento de normas,
leyes y reglamentos, internos y externos que rigen el proceso de gestin.
Por su parte, la estructura de los indicadores disfuncionales difiere un poco de la
estructura antes mostrada. Cuando se disean indicadores disfuncionales, el elemento
nmero cuatro (E4) pasa a ser un verbo regular que describe una accin crtica o,
tambin pueden utilizarse las palabras ...con... o ...sin..., describiendo la accin
irregular. El resto de los elementos del indicador sealados en la figura anterior, se
mantienen iguales. Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar
los conceptos de indicadores econmicos, cronolgicos y fsicos los cuales
representan las categoras de variables utilizadas para evaluar el desempeo gerencial.
Estas categoras sern utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificado
(Entrada, Insumo, Proceso, Producto, Efecto e Impacto)
63
Tipo de Indicadores
Segn Acevedo (2005), existen diferentes tipos de indicadores, de acuerdo a su
aplicacin, como se detalla a continuacin:
Indicador econmico: expresa unidades monetarias correspondientes a gastos,
costos, inversiones, utilidades, ganancias, prdidas, etc. Representa la base del
sistema tradicionalmente utilizado para evaluar gestin en el sector privado,
considerando que regularmente se mide la gestin en un perodo por el mximo valor
de retorno obtenido. Un ejemplo de indicador econmico, de acuerdo con el modelo
presentado puede expresarse de la siguiente manera:
Total de Bolvares/Presupuesto comprometidos para contratacin de personal:
Indicador Cronolgico: describe la magnitud temporal utilizada en un proceso,
actividad o tarea. La categora temporal representa una de las debilidades y amenazas
de los sistemas de control de gestin en las organizaciones del sector pblico puesto
que, por una parte, en ellas normalmente no se miden tiempos y, por la otra, el menor
tiempo de respuesta o atencin al usuario, no est bien definida en su misin y visin.
En el mejor de los casos, esto se traduce en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar
el recurso tiempo (sin eficiencia), situacin muy comn en las entidades pblicas y
que representa una de las principales causas de insatisfaccin de los clientes y
usuarios de este importante sector, ya que adolecen de una cultura gerencial orientada
a la administracin eficiente del tiempo y a la satisfaccin de las necesidades de sus
usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo de indicador cronolgico, de acuerdo con el
modelo que se describe puede ser expresado como sigue:
Total de Horas / hombre utilizadas en la revisin de un Expediente de
personal
Indicador fsico: proporciona integridad al sistema de seguimiento, control y
evaluacin. Es de uso muy comn en el rea funcional de produccin y en los
procesos de clculo presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo,
64
es decir, mientras en produccin existe un celo por las unidades producidas, en

finanzas existe por las unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe
concebir un sistema donde las estructuras mentales de los actores contrasten su ptica
desde distintos ngulos.
El indicador fsico esta representado por la descripcin de los elementos tangibles,
susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categora. Representa
el complemento de las dos categoras anteriores ya que puede relacionarse con ambas,
tanto con la econmica como con la cronolgica. Este indicador es el de mayor
facilidad de construccin y, normalmente, es utilizado para cuantificar los productos e
insumos del proceso. Cuando se relaciona con la categora cronolgica puede
expresarse de la siguiente manera:
Total de Horas / hombre utilizadas en ...
Cuando se relaciona con la categora econmica, un indicador fsico puede ser
expresado por la siguiente connotacin:
Total de Bolvares-Horas / hombre gastados en ...
Una vez definidas las categoras de medicin de las variables que sern aplicadas a
cada uno de los elementos del modelo (gestin: entradas, insumos, procesos,
productos; y resultados: efecto e impacto), Acevedo (2005), refiere que es oportuno
definir cada uno de estos elementos del sistema:
Entradas: describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos y/o
servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos a la unidad de anlisis
bajo estudio.
Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan
inicio por el requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo

acciona. Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar
cumplimiento a las metas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los
indicadores diseados para este elemento sirven para medir lo que es requerido y
65
esperado por los usuarios y consumidores de los productos o subproductos de una

unidad.
As mismo seala el autor anterior, que sirven para medir la demanda de bienes y
servicios a la unidad y, al mismo tiempo, identificar proporciones sobre quines
demandan de nuestros bienes y servicios, con qu frecuencia, en qu momentos, etc.
Normalmente la categora cronolgica no es utilizada para formular indicadores de
entrada, debido a que nunca se demanda o requiere tiempo. Apenas se requiere la
ejecucin de una actividad en un tiempo determinado, lo cual es diferente.
Para la generacin de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbos
solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el tiempo
correspondiente. Las preguntas que deben ser respondidas son, entre otras Qu
requieren de nuestra unidad?, Quin lo requiere? Y Para cundo lo requiere?. Un
ejemplo de un indicador fsico para este elemento, podra expresarse as:
Total de contratos de personal...
Insumo: para Acevedo (2005), es el conjunto de recursos de los que dispone o
necesita la unidad de anlisis para la transformacin adecuada, que permita obtener
los resultados deseados. Este elemento, est representado por el conjunto de recursos
diversos que dispone la organizacin para el proceso de transformacin fiable, con el
objetivo de satisfacer los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos
como externos. Para la construccin de indicadores relativos a este elemento del
modelo deben considerarse, para ser medidos, aspectos como condiciones de
adquisicin, cantidad, calidad, oportunidad y costo de los recursos, identificando las
mejores condiciones que pueden obtenerse para cada uno.
Las anteriores variables, seala Acevedo (2005), no slo deben ser medidas en lo
relativo a su caracterstica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus
caractersticas cualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos
o disfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento ptimo de los
66
diferentes insumos. Tambin deben ser objeto de anlisis el cumplimiento de las

especificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. La
premisa ser obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las
especificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su entera
satisfaccin, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajo
anlisis.
Dado que los insumos estn caracterizados por la susceptibilidad de ser
consumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulacin de
indicadores para este elemento, son los que describan utilizacin, uso, agotamiento,
consumo, empleo y gasto de recursos. No puede perderse de perspectiva, la necesaria
relacin de los insumos con la condicin cronolgica, ya que esta relacin es la que
permite identificar los niveles de subutilizacin de recursos en pro de su
optimizacin.
Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que sta potencia la
agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones. Algunas de las
preguntas bsicas que deben responderse para disear los indicadores de insumo son:
Qu hacemos con los recursos disponibles?, Qu necesitamos para dar respuesta a
los requerimientos?, Cmo usamos o consumimos los recursos?, Qu relacin
guardan los productos finales con los recursos utilizados?.
Como ejemplo de un indicador de insumo podemos citar los siguientes:
Total de Horas-Hombre requeridas en....
Total de Bolvares presupuestados en...
Proceso: para Acevedo (2005), Son las actividades, tareas y esfuerzos (o conjunto
de ellos) que son realizados en la unidad de anlisis en el proceso de transformacin
de insumos para la obtencin de los productos o servicios deseados.
Se refiere a
las actividades de transformacin que son ejecutadas sobre los insumos disponibles,
67
con la intencin de satisfacer las expectativas y requerimientos de los usuarios. El

objetivo fundamental de establecer indicadores para este elemento es la optimizacin
de uso de los recursos.
De igual manera, refiere el autor anterior, que se define como el esfuerzo que
consiste en convertir insumos diversos en la expresin deseada de la unidad de
anlisis considerada. Se puede describir como una serie de pasos lgicos, racionales,
de bajo costo, eficiente, que asegure la calidad y cantidad del producto. Concebir el
trmino calidad para un proceso determinado est orientado a reducir devoluciones,
reproceso y desechos mediante los mtodos y tcnicas seleccionadas.
Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de
indicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidad
gerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, mquinas,
sistemas y espacios; situacin que deriva en la necesidad de hacer seguimiento,
control y evaluacin de la gestin.
Existen procesos multidireccionales, burocrticos y confusos que describen flujos
incoherentes hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por ser
unidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este elemento,
el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se quiere evaluar
utilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor describa la accin
ejecutada. Es importante identificar con precisin la ltima fase del proceso antes de
la consecucin del producto. Para cada fase importante identificada, debern
formularse los indicadores fsicos, cronolgicos y econmicos correspondientes.
Producto: segn refiere Acevedo (2005), es el resultado del proceso y est
representado por los bienes y servicios generados de la conversin y transformacin
de los insumos o recursos disponibles. Describe los resultados o fase final de un
proceso que se caracteriza por la conjugacin de insumos y que representa la
satisfaccin del requerimiento o demanda (entrada) que dio inicio al proceso. Por este
trmino se entiende el elemento que se genera como el resultado de utilizar los
insumos mediante un ptimo proceso de trabajo. Puede tratarse de un producto, ms
68
de un producto o una variedad de ellos. En este caso los verbos recomendados para
formular indicadores de producto son producidos, prestados, obtenidos, generados,
etc. Las preguntas claves son: Qu producimos?, Qu demandan de nuestra
unidad?, Dnde termina el proceso?
Efecto: Acevedo (2005), lo define como el nivel de repercusin en los usuarios,
clientes o consumidores directos, en el corto plazo.
Constituye aquel nivel de
repercusin en los usuarios o beneficiarios directos, en el corto plazo, originado a

partir de los productos resultantes. El producto habr contribuido a la productividad
cuando haya generado modificaciones significativas al requerimiento de la
organizacin. Un indicador de efecto debe responder a las interrogantes siguientes:
Qu incidencia tiene el producto en la necesidad directa del usuario o beneficiario
que lo requiere?, Qu incidencia tiene la cantidad del producto en la necesidad
directa del usuario o beneficiario? No es muy comn describir comportamientos de
gestin con base a efectos, sin embargo existe una necesidad de hacerlo para observar
resultados comparativos mas all del aspecto interno de la organizacin.
Impacto: para Acevedo (2005), se trata del nivel de repercusin final a largo plazo
de los servicios que presta o bienes que produce la organizacin en el entorno social
en el que se desenvuelve. Constituye el propsito final de la organizacin ya que
caracteriza a la misin y visin de la entidad o unidad de anlisis. Un indicador de
este tipo refleja el grado de repercusin en el largo plazo del producto o servicio en la
poblacin (conjunto de personas) que se pretende alcanzar.
Segn Acevedo (2005), para generar indicadores de efecto e impacto es necesario
identificar cules son las principales repercusiones que tienen nuestros productos en
el entorno institucional, interno y externo; a partir de ellas, deben producirse ideas en
frases cortas que ilustren la incidencia del producto. Posteriormente deben
identificarse en una matriz (ver tabla 1) el plazo esperado para cada idea en corto,
mediano y largo plazo y, por ltimo, se formulan indicadores para cada idea. Los
69
indicadores para las ideas en el corto y mediano plazo sern considerados de Efecto y,
los de largo plazo sern considerados de Impacto.
Cuadro 1. Estructura de Indicadores de efecto e impacto.
Impacto
Efecto
Idea. Incidencia
1
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
Indicador
Total de
Total de.
3
4
Nmero de.
Fuente: Acevedo (2005:34)
Diccionario de indicadores
Segn Acevedo (2005), existen algunos aspectos que debern describirse y
aclararse para garantizar la utilidad de los indicadores. Ningn elemento considerado
importante por la organizacin en el clculo y diseo del indicador, debe ser
dispensado en la pgina correspondiente del diccionario, pues esta informacin
servir para dar a conocer la visin de la alta gerencia y lo que se espera en el
proceso de gestin. Algunos aspectos que pueden incorporarse al diccionario, no
limitativos, se describen a continuacin de acuerdo al criterio del autor antes
sealado:
Nombre del indicador o denominacin de variable: En este punto debe indicarse el
nombre completo del indicador, de acuerdo a la estructura bsica y ampliada sealada
en el material de apoyo. Pueden hacerse representaciones grficas (dibujos, diseos,
fotografas) que ayuden a visualizar el objetivo del indicador;
70
Definicin y descripcin: En este punto deben hacerse referencias de los que

pretende expresar el indicador, de la forma ms explicita posible. Deben describirse
en forma precisa el significado de los trminos utilizados en la estructura del
indicador. Tambin debe incorporarse en este punto cualquier otra informacin que
pueda ayudar a comprender el espritu del indicador tales como: los valores ideales,
valores estndares de comparacin, perodo de aplicacin o medicin, indicadores
con los que deber ser contrastado o confrontado debido a la relacin existente entre
ambos.
Elemento del modelo: Puede hacerse referencia a cul elemento del modelo de
diseo de indicadores est siendo controlado con el indicador, utilizando un campo
para identificar si es entrada, insumo, proceso, producto, efecto o impacto. Esto ayuda
a no desviar la concentracin de las variables que corresponde controlar;
Posibles y factibles estrategias para reorientar el comportamiento del indicador:
Deben describirse las acciones o decisiones que deben realizarse en cuanto a las
desviaciones ms comunes que pueden ocurrir en el indicador. Pueden colocarse
apenas como alternativas en los modelos de decisin, indicando los efectos de
aumentar los valores del numerador o denominador del indicador y cmo hacerlo.
Descripcin matemtica del indicador: La frmula que operacionaliza las
variables bajo medicin debe ser colocada, indicando adems la forma de lectura de
los resultados, es decir, si stos deben leerse y presentarse en trminos
proporcionales, de porcentajes o de valores absolutos.
Indicadores de gestin de II Nivel
Para Rodrguez (2000), el diseo de los indicadores de gestin se hace a partir de
las variables de mayor jerarqua, mediante preguntas formuladas a cada uno de los
criterios de jerarquizacin seleccionados. Las respuestas a esas interrogantes
quedarn expresadas en los indicadores del sistema de seguimiento, control y
71
evaluacin de la gestin, dando siempre preferencia en la seleccin a las variables de

mayor jerarqua.
En torno a ello, sugiere el autor, un nmero de indicadores claves, elaborados a
partir de variables debidamente jerarquizadas, arrojar informacin exacta respecto a
las reas de mayor relevancia sobre las cuales se desea hacer seguimiento, control y
evaluacin de gestin. Por ello, no se requiere un nmero significativo de indicadores
para conocer el desempeo de una Unidad, sino que es suficiente con disponer de
informacin precisa, completa y oportuna, aportada por un nmero reducido de
indicadores claves, aplicados en las reas crticas de la Unidad, con lo cual se evita la
sobre abundancia de datos, a la vez que se logra la concentracin de esfuerzos en la
evaluacin de las reas crticas.
Todo esto lleva una capacidad de respuesta que permita aplicar correctivos
oportunos cuando se requieran, a partir de un monitoreo bien concebido, adems del
consecuente ahorro de recursos humanos, materiales y de tiempo. Respecto a las
preguntas para la formulacin de los indicadores de gestin, stas deben enunciarse
de modo tal que su respuesta se pueda expresar en trminos cuantificables, es decir
que permitan su representacin mediante un nmero.
A continuacin se definen los parmetros para la confeccin de indicadores de II
nivel en funcin a los productos definidos en cada unidad o rea de trabajo, este
diseo se realiza de acuerdo a los criterios de eficiencia, eficacia y economa de
Rodrguez (2000):
Cuadro 2. Parmetros para la Definicin de Criterios sobre Indicadores de Gestin

de II Nivel
CRITERIO
GENERAL
PARMETRO
ECONOMA
Economa en la
Generacin de los
Productos
CONDICION ESPECIFICA DE CADA

CRITERIO
Que los productos se elaboren al menor costo.
72
Eficiencia en el
Desempeo de los
RR.HH
EFICIENCIA
Eficiencia en la
Seleccin de los
Insumos
Que el Recurso Humano est Capacitados para el

desempeo de sus funciones.
Que los presupuestos para la Adquisicin de bienes

y servicios, se ajusten a las metas fsicas reales y
sean de Calidad:
Que estn garantizada la

Disponibilidad de los
Activos para cumplir con la
Eficiencia en la
Elaboracin de los productos y sean los apropiados
Utilizacin de Activos para desarrollar los procesos:
Eficiencia en el uso del

tiempo
EFICAC
IA
Eficacia en el
Cumplimiento de los
Programas
Que los productos se terminen oportunamente, es

decir que se use el tiempo exacto
Que los productos generados sean los requeridos o

planificados y se ajusten a las necesidades de los
clientes.
Fuente: Guevara (2000:38)
Elaboracin de perfiles de indicadores

Para el mencionado autor el perfil de un indicador es el conjunto de elementos
caractersticos que facilitan la descripcin y clasificacin de un indicador, como
apoyo a la tarea de seguimiento, control y evaluacin de una gestin. Esta definicin,
de cada uno de los indicadores que integran el sistema, tiene importancia en tanto que
permite conocer la dimensin exacta de los indicadores, su mbito y oportunidad de
aplicacin, las fuentes de localizacin de la informacin para la operatividad, ente
otros datos de importancia. En sntesis, mediante la definicin del perfil de los
indicadores se logra una mejor administracin del sistema.
73
De igual forma Rodrguez (2000), menciona que la elaboracin de Perfiles de

Indicadores comprende la definicin de los aspectos siguientes:
Nmero correlativo y cdigo del indicador: representa la identificacin del
indicador segn la posicin que se le ha asignado dentro del sistema. Para ello es
necesario definir criterios de numeracin y codificacin, tales como la jerarqua
concedida al indicador (bien por votacin simple, mediante su jerarquizacin segn el
mtodo u otro) y/o segn su ubicacin dentro del modelo de caja negra (entrada
insumo proceso producto efecto impacto).
Ttulo del Indicador: representa la identificacin del indicador segn el nombre
que se le asigna cuando se procede a su formulacin.
Criterio de evaluacin: Es determinar que se est evaluando con la formula
matemtica, de acuerdo a los parmetros de eficiencia, eficacia y economa.
Frmula del Indicador: expresin de clculo del indicador, que se obtiene al
momento de su elaboracin. Segn Acevedo (2005) el punto de partida para la
generacin de indicadores de segundo nivel es la combinacin de categoras de las
variables, es decir los indicadores de I Nivel definidos anteriormente. La relacin de
los indicadores de I Nivel va a depender de los objetivos de medicin y de la
verificacin que se desee realizar. De acuerdo a nuestra experiencia profesional para
medir eficiencia, eficacia y economa, recomendamos relacionar indicadores de I
Nivel de la misma categora de variable, es decir fsicas con fsicas, cronolgicas con
cronolgicas y econmicas con econmicas, de esta manera el anlisis e
interpretacin del indicador es ms efectiva. Sin embargo va a depender de lo que se
quiere medir y como se quiere medir.
Para realizar la frmula matemtica es muy importante definir la caracterstica del
indicador, es decir si es regular, disfuncional o ilcito. Si se est realizando la
medicin desde el punto de vista regular el numerador deber ser la accin ejecutada y
el denominador la accin presupuesta, planificada o requerida; si la medicin se est
74
efectuando desde el punto de vista disfuncional el numerador deber ser la accin no

ejecutada y el denominador la accin presupuesta, planificada o requerida; y si la
medicin se est efectuando desde el punto de vista ilcito el numerador deber ser la
accin ejecutada ilegalmente y el denominador la accin ejecutada.
Categora de las variables del indicador: consiste en especificar la naturaleza de
las variables que componen al indicador, es decir, si son de tipo cronolgica, fsica o
econmica.
Objetivo del indicador: consiste en la descripcin con palabras de la relacin
numerador denominador en atencin a las metas, planes o programas de la Unidad de
Anlisis, involucradas en el aspecto especfico que se intenta medir.
Tipo de indicador segn el modelo de caja negra: se refiere a la identificacin
del indicador segn su condicin respecto al modelo entrada insumo proceso
producto efecto impacto , es decir, conocer a cual componente de este modelo
corresponde el indicador como instrumento de medicin. (Qu medimos?)
Tendencia del indicador segn deber ser: de a cuerdo al estndar o al rango
de desempeo que corresponda al indicador, ste debe reflejar una tendencia
positiva representada en un valor ideal. Es necesario estar atento al criterio de
medicin, las categoras de las variables de los indicadores de I Nivel y con el criterio
de evaluacin.
Si se est analizando la eficacia desde el punto de vista regular y las categoras de
las variables son fsicas, la tendencia del indicador deber ser igual a uno o el cien por
ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a
cero. Si se est analizando la eficiencia desde el punto de vista regular y las
categoras de las variables son cronolgicas o econmicas, la tendencia del indicador
deber ser igual o menor a uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto
de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a cero.
75
Si se est analizando la econmica desde el punto de vista regular y las categoras

de las variables son econmicas, la tendencia del indicador deber ser igual o menor a
uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la
tendencia tiene que ser igual a cero. Es importante resaltar que existen casos que
puede cambiar la tendencia del indicador en funcin al rea o funcin que se est
evaluando.
Concepcin y diseo de los rangos de desempeo que permiten conocer
situaciones crticas o no a travs del indicador: segn Rodrguez (2000), una de las
ventajas del sistema de indicadores, es que permite disear alarmas o alertas, a
partir de las cuales tomar las decisiones que correspondan. Para ello es, necesario
establecer los rangos de desempeo de la unidad de anlisis, es decir la calificacin
de las diversas situaciones que puedan presentarse en el curso de la gestin. Estos
rangos pueden hacerse mediante cualquier mtodo que se considere procedente. Se
requiere de la participacin de todos los involucrados en el diseo y los usuarios
potenciales del sistema. Tambin es conveniente ubicar y manejar toda la
informacin relativa a estndares que puedan existir en el rea objeto de la
evaluacin.
El rango a juicio del autor antes mencionado, se construye en funcin a la
tendencia del indicador, debido a que el objetivo de un indicador es evaluar las
tendencias negativas, cuando la tendencia es igual a uno o al cien por ciento, el rango
debe construirse por debajo de esa tendencia puesto que indicar la desviacin
correspondiente; cuando la tendencia es menor o igual a uno o al cien por ciento, el
rango debe construirse por encima de esa tendencia puesto que indicar la desviacin
correspondiente; y cuando la tendencia es igual a cero, no se debe establecer ningn
rango porque la disfuncionalidad o lo ilcito no debe existir en las organizaciones.
Nivel de desagregacin del indicador: se refiere en la aplicacin del indicador,
respecto a la muestra objeto de evaluacin, incluyendo las especificaciones que
definan esa muestra, tales como: categoras de clasificacin (por ejemplo: sexo,
76
profesin, condicin actual, etc.), valores excluyentes e incluyentes (por ejemplo

todos los menores de, etc.)
Repercusin de un indicador respecto a otros: las variaciones de tendencia de un
indicador podran reflejarse en el comportamiento de otros indicadores, por tanto, es
conveniente identificar aquellos indicadores relacionados en tal sentido, a fin de
manejar apropiadamente tales relaciones al momento de ubicar causas y efectos, as
como, a los fines de la formulacin de las estrategias para reorientar el desempeo
positivo del indicador o reforzar su comportamiento.
Comparacin con otros indicadores

Al comparar indicadores cercanos unos a otros bien por su jerarqua, por su
categora (eficacia, eficiencia, economa), o por su tipo segn el modelo de caja
negra, se amplia la informacin que aportan mediante el reconocimiento de este tipo
de relaciones cualitativas, de modo que la informacin arrojada por cada conjunto de
indicadores relacionados de esta manera, aportar una mejor visin del elemento que
se quiere medir que la que cada indicador aislado podra reflejar.
Unidad Administrativa donde se localizan los datos: es importante precisar la(s)
dependencia(s) donde deben ubicarse los datos requeridos por el sistema de
indicadores, sealando con precisin los puntos de localizacin.
Fuente de informacin de los datos: una vez conocida la ubicacin de la
informacin, es tambin importante sealar las fuentes donde se registra esa
informacin (reportes, boletines, expedientes, programas, presupuestos, etc.)
Periodicidad de uso del indicador: debe programarse la oportunidad de lectura de
cada indicador, considerando para ello tanto la pertinencia propia del indicador, as
como su sistema de relaciones con otros indicadores.
77
Usuarios potenciales del indicador: deben sealarse los responsables de cada

actividad relativa al funcionamiento del sistema, as como los autorizados para su
lectura e interpretacin. Es muy importante que la informacin que arroje el sistema,
llegue de manera oportuna y completa a quienes deban tomar las decisiones
correspondientes, por lo que deben aparecer identificados en su rol de usuarios
principales del sistema.
Bases Legales
Dentro del contexto legal, tomado como
referencia para la elaboracin del
presente trabajo de investigacin, se puede sealar la Constitucin de la Repblica

Bolivariana de Venezuela del ao 1999, en su artculo 141, donde se seala que
.la Administracin Pblica se fundamenta en los principios de honestidad,
participacin, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de cuentas y
responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica, con sometimiento pleno de la
Ley y al Derecho, de all que todas las organizaciones pblicas de la nacin se vean
en la necesidad de disear instrumentos de control de gestin orientados al
cumplimiento de su misin de la manera ms idnea, lo cual reafirma la pertinencia
del anterior articulo con el estudio, de all que sirva de soporte legal al mismo.
Por consiguiente, la propuesta de un sistema de control de gestin para los
procesos de reclutamiento y seleccin de Recursos Humanos en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda; por lo cual el presente trabajo de
investigacin se fundamenta en tal normativa legal constitucional, tomando en cuenta
que los referidos indicadores coadyuvan la eficiencia y eficacia de la institucin en
materia de recursos humanos, lo que incide en la eficiencia organizacional de la casa
de estudio superior.
Igualmente, en el Artculo 87 de la carta Magna se establece:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizar la adopcin de las medidas necesarias a los fines de que toda
persona pueda obtener ocupacin productiva, que le proporcione una existencia
78
digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del

Estado fomentar el empleo. La ley adoptar medidas tendentes a garantizar el
ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no
dependientes. La libertad de trabajo no ser sometida a otras restricciones que
las que la ley establezca. Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores
y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo
adecuados. El Estado adoptar medidas y crear instituciones que permitan el
control y la promocin de estas condiciones.
De acuerdo a ello, la presente propuesta dirigida a sistema de control de
gestin para los procesos de reclutamiento y seleccin de recursos humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn, se
enmarca dentro del contexto del artculo antes referido, tomando en cuenta que la
investigacin aborda aspectos referentes a la seleccin de los recursos humanos y
Por otra parte, en la Ley Orgnica de la Contralora y del Sistema Nacional de
Control Fiscal (2001), en el artculo 37 seala que:
Cada entidad del sector pblico elaborar, en el marco de las normas bsicas
dictadas por la Contralora General de la Repblica, las normas, Manuales de
Procedimientos, Indicadores de Gestin, ndice de Rendimiento y dems
instrumentos o mtodos especficos para el funcionamiento del sistema de
Control Interno.
En atencin a esta normativa, la Presente propuesta, permitir el establecimiento
de indicadores de gestin y un plan de accin para el control de los proceso de
reclutamiento y seleccin de recursos humanos en la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda; por consiguiente el referido artculo guarda
pertinencia como base legal del estudio.
Por otra parte, la Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos en el artculo
32 de la misma seala que La administracin
racionalizar sus sistemas y
mtodos de trabajo y vigilar su cumplimiento. A tales fines adoptar medidas y

procedimientos ms idneos. Por lo tanto, la investigacin se oriente en el sentido de
una propuesta, basado en un sistema de control de gestin de recursos humanos
79
(reclutamiento y seleccin) para mejorar tal proceso en el rea de estudio.

As mismo en el Acta Convenio entre la Universidad Nacional Experimental
Francisco de Miranda y el Sindicato de Empleados Administrativos y Tcnicos de la
Universidad, se establece en la Clusula N 64 relativa a Provisin De Personal lo
siguiente: La Universidad se compromete a travs de la direccin de personal a
revisar anualmente el reglamento de seleccin e ingresos de personal administrativo,
para lo cual se activara una comisin con la participacin de dos (2) representantes
del sindicato.
Por otra parte la Ley Orgnica del Trabajo de la Repblica Bolivariana de
Venezuela en el Artculo 25 seala que:
El Estado se esforzar por crear y favorecer condiciones propicias para elevar
en todo lo posible el nivel de empleo. Las empresas, explotaciones o
establecimientos que en proporcin a su capital generen mayor nmero de
oportunidades estables y bien remuneradas de trabajo sern objeto de
proteccin especial por parte de los organismos crediticios del sector pblico y
se tendrn en consideracin en las polticas fiscales, econmicas y
administrativas del Estado.
En este caso tambin se observa, la existencia de circunstancias afines con la
investigacin, si se toma en cuenta que el objetivo del estudio persigue crear las
mejores condiciones posibles de trabajo a los empleados de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda, con la puesta en prctica de un sistema de
control de gestin para mejorar la eficiencia de los procesos de reclutamiento y
seleccin de la Institucin.
De igual forma en La Clusula N 65 Movimiento de Personal por Ascenso y
Promocin, se establece: Los cargos dejados vacantes por promocin, ascensos,
jubilacin, pensin, retiro o muerte de algn empleado de la misma dependencia
teniendo estos caracteres prioritarios de otras dependencias tomando en cuenta los
elementos siguientes:
80
a.
Nivel de cargo de mayor clasificacin.
b.
Aptitud para el desempeo del cargo de acuerdo a los requisitos mnimos

exigidos. En caso de que la naturaleza de las tareas a desempear sean de diferente
rama, la oficina de personal deber practicar un examen de aptitud para el
desempeo de dicho cargo.
c.
Haber realizado el adiestramiento correspondiente para desempear las

nuevas funciones.
Con los argumentos legales anteriormente sealados, la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda sustenta de manera jurdica la pertinencia legal

que tiene el proceso de reclutamiento y seleccin en la gestin de la Institucin; por
consiguiente tales argumentos guardan pertinencia como bases legales de la presente
investigacin.
Sistema de Variables.
Las variables segn Sabino (2004), representan los elementos, factores o trminos
que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan
distintas manifestaciones segn sea el contexto en el que se presentan. En tal sentido,
para este estudio se identificaron las variables de acuerdo con lo objetivos
establecidos y luego se Operacionalizaron,
considerando las dimensiones que
abarcan y sus indicadores. En el siguiente cuadro se presenta la operacionalizacin de

las variables.
81
Cuadro 3. Operacionalizacin de las variables.

OBJETIVOS
Diagnosticar
situacin
administrativa
actual
Departamento
reclutamiento
seleccin de
Direccin
Recursos
Humanos, en
Universidad
Nacional
VARIABLE
DIMENSION
Planificacin
Situacin
administrativa
actual
del
del Departamento de
de reclutamiento
y
y seleccin de la
la Direccin
de Organizacin
de recursos humanos
la
la
I NDICADORES
ITEM
1-2
3
4
5
6
7
Misin
Objetivos
Programas
Planes
Metas
Procedimientos
- Evaluacin de las
caractersticas del
puesto de trabajo
- Vacantes
transferencias
Experimental
Francisco
de
Miranda
del
Estado Falcn.
11
- Parmetros
para
asignar vacantes o
transferencias
12
- Aplicacin
pruebas
habilidades
psicomotrices
de
de
13
- Realizacin
de
exmenes mdicos
14
- Realizacin
entrevistas
de
15
- Normas
Procedimientos
seleccin
y
de
16
- Sistemas
informacin
de
25
- Sistema
comunicacin
formal
de
- Medicin
resultados.
de
Direccin
26
Control
- Revisin
recursos
internos
82
de
humanos
8
10
Evaluar
el
sistema
control
interno
del
Departamento
de
reclutamiento
y
seleccin de
la
Direccin
de
recursos humanos,
en la Universidad
Nacional
Experimental
Francisco
de
Miranda del Estado
Falcn.
Sistema
de
control interno del
Departamento
de
reclutamiento
y
seleccin
de
la
Direccin
de
Recursos Humanos
Ambiente de control
- Cdigo de tica
17
- Manual de normas
18
y procedimientos
- Manual de
19
funciones
Evaluacin de
riesgos
- Diseo de
20
estrategias
- Vinculacin del
presupuesto con el
21
plan operativo
- Mtodos de
22
verificacin
Actividades de
control
- Indicadores de
gestin
- Sistemas
23
24
automatizados
Informacin y
comunicacin
- Sistemas de
informacin
- Sistemas de
25
26
comunicacin formal
Supervisin
- Supervisin
peridica
83
27
Disear perfiles
de indicadores de
gestin para evaluar
la
eficiencia
y
eficacia
del
Departamento
de
Reclutamiento
y
Seleccin de la
Direccin
de
recursos humanos,
en la Universidad
Nacional
Experimental
Francisco
de
Miranda del Estado
Falcn.
Perfiles
indicadores
gestin
de
de
Economa
- Economa en la
Generacin de los
Productos
Eficiencia
- Eficiencia en el
Desempeo de los
RR.HH.
- Eficiencia en la
Seleccin de
los
Insumos.
- Eficiencia en la
utilizacin de activos
- Eficiencia en el Uso
del tiempo.
Eficacia
- Eficacia
en
el
cumplimiento de los
programas
Fuente: Toyo (2009)
84
Sistema
de
control
y
seguimiento
basado
en
indicadores para
evaluar la gestin
del departamento
de reclutamiento y
seleccin de la
direccin
de
recursos humanos
de la universidad
nacional
experimental
francisco
de
miranda
Definicin de Trminos Bsicos.

Actividad critica: Actividades que inciden de manera directa y determinante en
los procesos sustantivos de la organizacin, actividad sector o unidad, los cuales
deben ser controlados para asegurarse el logro de los objetivos y metas planteadas.
(Acevedo, 2005)
Control: compara lo ejecutado con lo programado, con el fin de realizar ajustes
que conlleven a la organizacin a los objetivos planeados. (Acevedo, 2005)
Control de gestin: Actividad gerencial que se desarrolla dentro de las
organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de: La misin, objetivos, planes,
programas y metas, Las disposiciones normativas que regulan su desempeo. Una
gestin eficaz y ajustada a parmetros de calidad, mediante medidores o indicadores.
(Acevedo, 2005)
Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta de los recursos o cumplimiento de las
actividades con dos aceptaciones: la primera, como la relacin entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba planeado utilizar y la
segunda como el grado en que se aprovechan los recursos utilizados transformndolos
en productos. (Acevedo, 2005)
Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio prestado.
No basta con producir 100%, sino que es necesario que el mismo sea adecuado; es
decir; aquel que lograr realmente satisfacer el cliente o impactar en el mercado.
(Acevedo, 2005)
Cultura Organizacional: es el repertorio de conductas, la manera de proceder y
actuar una organizacin en concordancia con los objetivos y metas. (Acevedo, 2005)
Desempeo: es cumplir con lo acordado, de all que en las organizaciones, el
desempeo es la traduccin tangible (real) de los compromisos laborales, a los fines
de cumplir con las metas. (Schermerhom, 2006)
85
Estrategias: propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y programas

con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indic, la razn de ser de
la empresa (misin), los objetivos (visin) y sus planes de accin. (Schermerhom,
2006)
Estructura: es el conjunto de relaciones formales de trabajo, que remiten a una
funcin, rol o responsabilidad de las personas dentro de la empresa, habla del grado
de divisin del trabajo que hay en la organizacin. (Acevedo 2005)
Indicador: Es la expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una
empresa o departamento, cuya magnitud al ser comparadas con algn nivel de
referencia, podr estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso. (Acevedo 2005).
Metas: Es el resultado especfico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y
que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cunto y
cundo. (Schermerhom, 2006)
Misin: es definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de ser
como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (producto,
mercado y alcance geogrfico). (Chiavenato, 2007)
Objetivos: Son las guas que le dan direccionalidad a la empresa, describen el
futuro deseado, de all que tengan una relacin estrecha con la visin de la
organizacin. (Chiavenato, 2007)
Organizacin: sistemas abiertos, y se componen de un conjunto de elementos
dinmicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr determinado
objetivo o propsito, por lo cual todo sistema opera sobre la materia, energa o
informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas de
recursos necesarios para que el sistema pueda operar. (Chiavenato, 2007)
86
Procesos: es la secuencia de actividades diseadas y ejecutadas de forma

coordinada para lograr producir segn lo previsto. Los procesos son la manera, el
cmo, la organizacin concibe sus relaciones de trabajo productivo. Es el trayecto
que ocurre entre el ingreso de los insumos y la salida de productos o servicios.
(Schermerhom, 2006)
Reclutamiento: Es el proceso mediante el cual una organizacin garantiza la
provisin de recursos humanos o mano de obra, para suplir las vacantes planeadas o
imprevistas. ( Schermerhorn, 2006)
Seleccin: Consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado; es decir,
la seleccin busca entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para el puesto
que existe en la organizacin. (Chiavenato, 2007)
Servicio: Accin y efectos de servir, ser til, manera como se atiende o
desempea una funcin. El servicio es un producto -intangible, que no se ve o toca-y
un proceso organizacional que acompaa todas las actividades de la empresa.
(Acevedo, 2005)
Sistema: Conjunto de principios coordinados para formar un todo cientfico o un
cuerpo de doctrina. Combinacin de varias partes reunidas para conseguir cierto
resultado o formar un conjunto. Procedimiento destinado a producir un resultado.
Manera de estar dispuesto. (Schermerhom, 2006)
Visin: es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es la imagen clara del
estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en
realidad. (Schermerhom, 2006)
87
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo y Diseo de la Investigacin.

En atencin al estudio, as como el planteamiento del problema y los objetivos de
la investigacin dirigido a proponer un sistema control y seguimiento de gestin para
el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos
de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn
(Caso: Departamento de Reclutamiento y Seleccin), fundamentndose en una
investigacin de campo de carcter descriptivo.
Tomando en cuenta que la investigacin requiere el diseo de instrumentos para
recabar la informacin en el rea donde surge el problema, el trabajo se orient a un
estudio de campo, el cual segn apunta Balestrini (2006), permiten indagar la
informacin en el mismo sitio donde ocurre el problema (p.133). De all que en el
trabajo se hizo un diagnstico de las necesidades que en materia de control de
recursos humanos se presentan en la referida Direccin, considerando directamente
los datos en esta institucin, objeto de estudio.
Tambin se considera un estudio descriptivo, dado que los datos se presentan tal
cual como ocurren en la realidad. Al respecto, Hernndez, Fernndez y Baptista
(2003), la investigacin descriptiva es una investigacin relacionada con la
presentacin de la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza
actual, composicin o proceso de fenmenos tal cual como ocurren en la realidad. En
tal sentido, para este estudio se realiz una descripcin de la accin gerencial que se
desarrolla en materia de control de recursos humanos en el departamento antes
mencionado.
88
En relacin al tipo de investigacin establecido, se consider para esta

investigacin un diseo no experimental transeccional descriptivo, el cual, segn
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003),
refiere a aquellos estudios no
experimentales dirigidos a describir un fenmeno analizando su estructura y

explorando las asociaciones relativamente estables de las caractersticas que los
definen, donde el investigador no manipula las variables sino que las describe tal cual
como ocurren en la realidad.
Poblacin y Muestras Unidad de Anlisis
Segn Sabino (2004), se considera a la poblacin, como la totalidad del

fenmeno a estudiar en donde las unidades de la misma poseen una caracterstica
comn (p.145). La unidad de anlisis corresponde a la entidad mayor o
representativa de lo que va a ser objeto especfico de estudio en una medicin y se
refiere al qu o quin es objeto de inters en una investigacin. Dada esta definicin,
puede redefinirse poblacin como el conjunto de unidades de anlisis.
Muestra: es un subconjunto de unidades de anlisis de una poblacin dada, destinado
a suministrar informacin sobre la poblacin. Para que este subconjunto de unidades de
anlisis sea de utilidad estadstica, deben reunirse ciertos requisitos en la seleccin de los
elementos. En esta investigacin, la unidad de anlisis estuvo constituida por dos
grupos: Un primer grupo correspondiente a los procesos en estudio, como son
reclutamiento y el proceso de seleccin. Por otra parte, se requiere estudiar tales
procesos y la informacin ser aportada en gran medida por los empleados del
Departamento de Reclutamiento y Seleccin, a saber: seis (06) empleados
administrativos del rea gerencial, de apoyo y de anlisis de la referida dependencia.
89
Tcnica e Instrumento de recoleccin de Datos

En la recoleccin de informacin se utilizaron las siguientes tcnicas: la
observacin, la encuesta, la entrevista y Tcnica de Grupo Nominal. Para Sabino
(2004), la encuesta consiste en la estructuracin de un conjunto de preguntas
mediante la aplicacin de un instrumento, para obtener informacin sobre las
variables en estudio. De all, que tal tcnica permitir recabar datos sobre el problema
estudiado, en atencin a los objetivos planteados en el estudio, con el fin de darle
solucin a las interrogantes del trabajo.
Por su parte, la observacin consiste segn Arias (2006), en captar mediante la
vista en forma sistemtica cualquier hecho que se produzca en la realidad o en la
sociedad mediante unos objetivos de observacin prefijados. En este estudio, se
realizarn observaciones para los anlisis documentales, y para captar los
procedimientos en el Departamento de Reclutamiento y Seleccin, a fin de evidenciar
la gestin gerencial que realizan en materia de control de recursos humanos. En
cuanto a la parte documental, permitir captar los planteamientos esenciales y
necesarios de los textos, a travs de la lectura o consulta general de los mismos, para
las bases tericas, adems de la revisin de tesis de grado para los antecedentes del
estudio.
Con respecto a la observacin directa, esta tcnica permiti el registro sistemtico,
valido y confiable de conductas o comportamientos que se manifiestan. Recopilando
todos los aspectos importantes del proceso que se esta estudiando, as como tambin
cualquier detalle que se considere importante asentar. Esta observacin se llev a
cabo en el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos
Humanos de la UNEFM, realizando en forma inmediata las anotaciones, que
proporcionen los resultados adecuados. El uso de esta tcnica fue ventajosa, porque
se pudo obtener datos homogneos, los datos fueron ordenados sistemticamente de
acuerdo al criterio que aplique el investigador.
90
De igual forma, el cuestionario, Arias (2006), lo define como la modalidad de

encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas (p. 74). De all, que la aplicacin del mismo
aport datos importantes sobre el problema de la investigacin. De igual forma,
refiere el citado autor, que la entrevista se basa en un dialogo o conversacin cara a
cara entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente
determinado (p.73). Se aplicaron como instrumentos de la investigacin y en
atencin a las tcnicas anteriormente referidas los siguientes: una libreta de notas para
registrar lo observado, un cuestionario estructurado con 27 preguntas dicotmicas,
una gua de entrevista donde se registran las preguntas sobre la conversacin en la
misma y, una tormenta de ideas como instrumento de discusin para buscar causas
de problemas o soluciones a algunas interrogantes en la investigacin mediante la
Tcnica de Grupo Nominal.
Validez.
La validez, segn Arias (2006), es definida como, la eficacia con que un
instrumento mide la comprensin del contenido y las variables de la investigacin,
libre de distorsiones sistemticas de construccin o contenido. En tal sentido, el
instrumento se someti a la validacin de contenido a travs de la tcnica juicio de
expertos, solicitando el criterio de tres especialistas, uno en el rea de Recursos
Humanos, uno en Planificacin o Gerencia y uno en Metodologa de la investigacin.
Los aspectos a evaluados en este proceso de validacin, sern: a) Relacin con los
objetivos especficos; b) Contenidos; c) Claridad y d) Congruencia. Una vez
analizado, el instrumento para medir las variables indicadas, se realizaron las
correcciones pertinentes al cuestionario, para su aplicacin. (ver anexo b).
Tcnicas de Anlisis de los Resultados
Para el procesamiento de la informacin a recolectar, se procedi segn el mtodo
de Anlisis de estadsticas descriptivas, el cual consiste en describir los datos y
91
posteriormente realizar un anlisis para relacionar las variables. El mtodo de

aplicacin de este instrumento de recoleccin de informacin fue el siguiente:
Se realiz la distribucin de la frecuencia o puntuaciones, consistentes en

ordenar las puntuaciones en sus respectivas categoras. Para ello se hicieron
las tablas resumen donde se ubicaran todas y cada una de las preguntas que
contiene el cuestionario a aplicar.
Clculo de las frecuencias relativas o porcentaje,
Procedimiento de la Investigacin.
Esta investigacin se desarrollar sobre cinco (5) fases de ejecucin que se
detallan a continuacin:
1. Levantamiento de informacin.
Se realiz el diseo de un cuestionario con bsqueda de informacin con preguntas
dicotmicas. Una vez elaborados los formatos del cuestionario se aplicarn a la
unidad de anlisis en estudio para conocer la situacin actual de los procesos de
control de recursos humanos. Para el anlisis de las fuentes documentales, se
utilizaron las tcnicas de: observacin documental, presentacin resumida, resumen y
anlisis crtico, planteadas por Balestrini (2006), a partir del anlisis de las fuentes
documentales, mediante una lectura general de los textos, se hizo la bsqueda y
observacin de los hechos presentes en los materiales escritos consultados que son de
inters para esta investigacin.
En el procedimiento, se expuso en detalle los mtodos y tcnicas empleadas para
obtencin de la informacin. Adems se revis el material existente en la
dependencia con relacin a las polticas, normas y procedimientos que pautan la
actividad del manejo del control de recursos humanos en el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la UNEFM. Para Balestrini (2006), las tcnicas de
anlisis documental consisten en la seleccin y recopilacin de la informacin por
92
medio de la lectura y crtica de documentos bibliogrficos, de biblioteca, de

hemerotecas centros de documentacin o fuentes, pueden ser libros, revistas, folletos,
enciclopedias, directorios, actas, informes, entre otros.
2. Anlisis y evaluacin de la informacin.
Se aplic el mtodo deductivo para plantear el problema y organizar el marco
terico de la investigacin, partiendo de aspectos generales para abordar los de
carcter especfico posteriormente. Para Arias (2006), la deduccin corresponde al
razonamiento que va de lo general a lo particular o especifico. Se aplic el
instrumento de recoleccin de datos con base al sistema de variables. Tambin se
ejecutarn las acciones investigativas correspondientes al trabajo de campo entre las
cuales se destacan las siguientes:
1.- Se efectu la solicitud de autorizacin para efectuar la investigacin en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la UNEFM, con su respectiva
administracin del cuestionario.
2.- Luego de obtener la aprobacin por la organizacin en estudio, se aplic el
instrumento de medicin en la misma.
3.- Se realiz la tabulacin de los datos provenientes de la aplicacin de los
instrumentos que miden los objetivos propuestos en la investigacin.
4.- Trabajo en grupo para generar los indicadores mediante la tcnica de Tormenta de
ideas.
5.- Se dise la propuesta en atencin a los resultados del diagnstico
Elaboracin de conclusiones y recomendaciones teniendo en cuenta los objetivos
logrados y la propuesta planteada.
93
CAPTULO IV
PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS
Diagnstico de la situacin administrativa actual y evaluacin del sistema de

control interno del Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin
de Recursos Humanos, en la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda del Estado Falcn.
Una vez aplicado el cuestionario a la unidad de anlisis objeto de estudio, a

continuacin se presentan los resultados mediante tablas y grficos con su anlisis de
acuerdo a la teora descrita en las bases tericas.
Cuadro 1. Conocimiento de la Misin.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Fuente: Toyo (2009).
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 1. Misin.
si
no
no sabe
0
100

El grfico N 1 referido al tem. Conoce usted la Misin del Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos? Se puede observar que el 100% de
los entrevistados manifestaron conocer la Misin del Departamento de Reclutamiento
94
y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos. Esto es considerado una fortaleza

para la institucin ya que permite servir de base a la orientacin de los objetivos de la
misma; es por ello que Rodrguez (2002) expresa que en toda filosofa de gestin la
misin refleja la razn de una organizacin. Su importancia radica en que una vez
declarada se convierte en el punto de referencia de todas las decisiones importantes
que se realizan en el da a da de la organizacin; por otra parte, focaliza el proceso de
planificacin, imprimindole coherencia y armona entre sus partes. Es una referencia
multidimensional que integra todas las funciones que se llevan a cabo; sin una misin
clara, la organizacin slo puede planificar aisladamente cada una de sus funciones,
posiblemente de una manera confusa y contradictoria, con el resto de la organizacin.
Cuadro 2. Misin acorde con la visin de la Institucin
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 2. Visin.
si
no
no sabe
0
100

El presente grfico muestra de manera muy clara el tem La Misin del
est acorde con la visin de la Institucin?, reconociendo que el 100% manifest
estar en total acuerdo con este tem, es por ello que Rodrguez (2002), refiere que la
95
declaracin de una misin clara no es solo una referencia interna, tambin representa
una seal importante para el entorno en relacin con el tipo de organizacin del que
se trata, de hecho permite buscar ventajas competitivas en la misma por medio de
estrategias que enfocadas hacia dicha misin y los objetivos de sta, tomando en
cuenta el entorno y los recursos de los cuales dispones.
Cuadro 3. Objetivos claramente definidos.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 3. Objetivos.
si
no
no sabe
0
100
Fuente: Toyo (2009)

Respecto al presente grfico es preciso reconocer que en su tem sobre si El
cuenta con objetivos claramente definidos?, se puede decir que la totalidad de los
entrevistados consideran que este departamento cuenta con objetivos verdaderamente
claros y los mismos se encuentran definidos, lo cual constituye una fortaleza por
dems importante y que estos configuran el sentido inicial de la institucin.
Respecto a lo anterior, Rodrguez (2002) refiere que los objetivos: Permiten guiar
la accin de la empresa u organizacin en concordancia con las estrategias de la
96
institucin, es lo que se desea lograr en un periodo analizado y da en lo deseable un

sentido de direccin a largo plazo. Por otra parte, son los medios que permiten
movilizar los recursos de la organizacin para garantizar su permanencia y desarrollo
en el futuro. Estos se ejecutan junto con las estrategias y a travs de stas se
establecen los criterios que orientan y darn discrecionalidad a la toma de decisiones.
Son guas o especificaciones para la toma de decisiones en la organizacin, definen
orientaciones para la gestin de la gerencia que ayudan a encauzar las decisiones para
la ejecucin de las acciones dentro de una determinada directriz.
Cuadro 4. Programa planificado
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 4. Planificacin.
si
no
no sabe
0
100

Respecto al grfico N 4 que indica el tem sobre si El proceso de reclutamiento y
seleccin es realizado mediante un programa planificado?, se tiene que la totalidad
de los entrevistados manifest que la institucin posee una planificacin de este
proceso de reclutamiento y seleccin que para Chiavenato (2007) el reclutamiento es
una medida de staff y sus medidas dependen de una decisin de lnea que se
oficializan a travs de una especie de orden de servicio, generalmente denominada
97
requisicin de empleo o requisicin de personal en tanto que la seleccin consiste en

elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado; es decir, la seleccin busca entre
los candidatos reclutados a los ms adecuados para el puesto que existe en la
organizacin, con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo
del personal, as como la eficacia de la organizacin.
Cuadro 5. Plan de recursos humanos.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
4
2
0
6
Porcentaje
66,7
33,3
0,0
100,0
Grfico 5. Plan.
si
no
no sabe
0,0
33,3
66,7

Con respecto al grfico N 5, Existe algn plan de recursos humanos en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos?,
el 66.7% de los entrevistados manifestaron que si existe un plan de recursos humanos
en el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos
Humanos, mientras que el 33.3% refieren que no. Esto contrapone una idea por
dems interesante que invita a la reflexin, por cuanto sugiere una revisin de los
planes que posee este departamento que parecieran no tenerlos claros el personal.
98
Respecto a lo anterior, Arias (2006), refiere que los planes que posea el
departamento de reclutamiento y seleccin en cuanto al recurso humano favorecer la
captacin de los sujetos para ocupar un cargo dentro de la organizacin.
Cuadro 6. Metas en el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin
de Recursos Humanos.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
2
4
0
6
Porcentaje
33,3
66,7
0,0
100,0
Grfico 6. Metas.
si
no
no sabe
0,0
33,3
66,7

Sobre el grfico N 6 respecto al tem si Se establecen Metas en el Departamento
de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos?, se conoci que
el 66.7% manifest que no existen metas en dicho departamento, mientras que el
33.3% respondi de manera positiva. Estos datos dan a conocer que evidentemente
existe una contradiccin en los cuadros anteriores sobre todo el referido a la
planificacin, ya que como es sabido en toda planificacin hay metas operativas que
se traducen en el logro de los objetivos de la institucin y que son de gran
importancia, tal y como lo refiere Schermerhom, (2006) una meta es el resultado
especfico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que responde al progreso
deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cunto y cundo. Esta situacin afecta la
eficacia y eficiencia de la gestin del Departamento, ya que imposibilita la medicin
99
o el seguimiento de las actividades que se realizan en la organizacin de forma

cuantitativa.
Cuadro 7. Procedimientos definidos.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 7. Procedimientos.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

Con relacin al grfico N 7 sobre si Existen procedimientos definidos para
llevar a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin de recursos humanos?, se
conoci que el 100% de los entrevistados manifest que si existen procedimientos
definidos que permiten llevar a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin, esto
parece contradecir de manera muy interesante lo planteado en cuadros anteriores que
refieren la existencia de un plan pero sin metas dentro del departamento.
Al respecto Arias (2006), refiere que los procedimientos en el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin, permiten evidenciar la gestin gerencial que realizan en
materia de control de recursos humanos.
100
Cuadro 8. Medicin de resultados.

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
1
5
0
6
Porcentaje
16,7
83,3
0,0
100,0
Grfico 8. Resultados.
si
no
no sabe
0,0
16,7
83,3

Con respecto al grfico N 8 sobre si Se miden los resultados obtenidos en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos?
Se pudo conocer que el 83.35 manifest que no se miden los resultados mientras que
un 16.7% se refiri de manera afirmativa, con esto se deduce una interesante
reflexin que responde a cuadros anteriores sobre la ausencia de metas en el
departamento pero la existencia de procedimientos de reclutamiento y seleccin ello
permite medir el logro de los objetivos.
Sobre lo anterior Serna, H. (2003), expresa que todas las actividades pueden
medirse con parmetros que enfocados a la toma de decisiones, los indicadores son
seales para monitorear la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el
sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestin frente a sus
objetivos, metas y responsabilidades.
101
Con el resultado de este tem, al igual que el referente a metas, se corrobora la

grave debilidad de este Departamento de Reclutamiento y Seleccin, en el sentido
que existe un bajo nivel de medicin o control, con lo cual se comparan los resultados
obtenidos con un estndar, en consecuencia no se puede determinar la eficacia del
ente investigado, hasta que no se establezcan dichos instrumentos.
Cuadro 9. Evaluacin de las caractersticas del puesto de trabajo.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
2
4
0
6
Porcentaje
33,3
66,7
0,0
100,0
Grfico 9. Evaluacin.
si
no
no sabe
0,0
33,3
66,7

El grfico N 9 sobre el tem si en el departamento Se evalan las caractersticas
del puesto de trabajo existente o potenciales para definir la calidad y cantidad de los
recursos humanos necesarios en la institucin?, se puede conocer que el 66.7%
manifest que no se evalan las caractersticas de trabajo existente que permita
definir la calidad y cantidad de los recursos humanos para la institucin, que con ello
se garantiza la eleccin del recurso ms idneo.
Con relacin a lo expresado anteriormente, Chiavenato (2007) refiere que los
fundamentos de la planeacin de recursos humanos, se establecen mediante el anlisis
de puestos: el estudio ordenado para saber con exactitud qu se hace, cundo, dnde,
102
cmo, por qu y por quin en los puestos de trabajo existentes o potenciales. De esta
forma, se puede inferir que dicho resultado propicia la inexactitud en la escogencia de
candidatos con el perfil adecuado.
Cuadro 10. Revisin de los recursos humanos.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 10. Recursos Humanos Internos.

si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

En cuanto al grfico N 10 sobre si en el departamento Se revisan los recursos
humanos internos antes de iniciar el proceso de reclutamiento externo en el
se conoci que si se revisan los recursos humanos internos antes de comenzar el
proceso de reclutamiento y seleccin externo, con ello se puede denotar la valoracin
del personal que posee la institucin, haciendo nfasis en sus potencialidades.
Sobre esto, Armbulo, Y. (2001), en su trabajo de grado refiere que los resultados
arrojados en sus estudios permiten corroborar que en el proceso de seleccin del
recurso humano se valora ms la parte efectiva que la gerencial para la seleccin de
dicho recurso, con ello se hace entender la valoracin de la capacidad laboral que
posee el personal interno.
103
Cuadro 11. Vacantes o trasferencias.

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 11. Ascensos.

si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El grfico N 11 est referido al tem sobre si Se cubren las vacantes o
trasferencias con ascensos de personal?, con ello se explica que el 100% de los
entrevistados manifestaron que si se cubren estas vacantes con trasferencias o
ascensos del personal.
Sobre lo anterior, en el acta convenio del personal administrativo y tcnico de la
UNEFM, especficamente en la Clusula N 65 referido al Movimiento de Personal
por Ascenso y Promocin, se establece que Los cargos dejados vacantes por
promocin, ascensos, jubilacin, pensin, retiro o muerte de algn empleado de la
misma dependencia teniendo estos caracteres prioritarios de otras dependencias
tomando en cuenta los elementos siguientes: nivel de cargo de mayor clasificacin,
aptitud para el desempeo del cargo de acuerdo a los requisitos mnimos exigidos. En
caso de que la naturaleza de las tareas a desempear sea de diferente rama, la oficina
de personal deber practicar un examen de aptitud para el desempeo de dicho cargo.
104
Y finalmente haber realizado el adiestramiento correspondiente para desempear

las nuevas funciones.
Cuadro 12. . Parmetros definidos.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 12. Parmetros.

si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

Con respecto al grfico N 12 se tiene que el tem sobre si Existen parmetros
definidos para asignar las vacantes o transferencias de recursos humanos en el
el 100% de los entrevistados refirieron que si existen parmetros definidos para las
vacantes. Con ello se puede denotar que verdaderamente existe una planificacin al
momento de seleccionar un personal, con ello se contraponen las ideas planteadas en
algunos cuadros anteriores de la falta de metas y planificacin especficos para este
procedimiento.
A este respecto, Serna, H. (2003), refiere que todas las actividades pueden medirse
con parmetros enfocados a la toma de decisiones, los indicadores son seales para
monitorear la gestin, con ello se pretende dar respuesta al estudio de las vacantes o
transferencias de recursos humanos.
105
Cuadro 13. Pruebas de habilidades psicomotrices.

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 13. Habilidad.

si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El grfico N 13 referido a si en el departamento Se aplican pruebas de
habilidades psicomotrices a los candidatos en el Departamento de Reclutamiento y
Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos?, se tiene que el 100% de los
entrevistados refiri que existen dichas pruebas de habilidades psicomotrices para la
evaluacin del recurso humano.
Para explicar mejor lo anterior, Pinales y Otros (2004), refieren que la seleccin
del personal tiene que ser ms subjetiva y afinada actualmente, para determinar los
requerimientos del recurso humano, que permitan seleccionar los mejores, evaluando
la potencialidad fsica y mental de los solicitantes y su aptitud para el trabajo,
contando con tcnicas de control que informen acerca de las entrevistas, pruebas
fsicas y test aplicados al personal que se desea seleccionar.
106
Cuadro 14. Exmenes a los candidatos.

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 14. Examen.

si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

Con relacin al grfico N 14 sobre el tem si en el departamento Se realizan
exmenes a los candidatos en el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la
Direccin de Recursos Humanos?, se tiene que el 100% manifest que si existen
dichos exmenes y los mismos se aplican a los candidatos que desean ingresar a la
institucin.
Respecto a lo anterior, en el acta convenio del personal administrativo y tcnico de
la UNEFM, especficamente en la Clusula N 65 Movimiento de Personal por
Ascenso y Promocin, se establece, que la aptitud para el desempeo del cargo de
acuerdo a los requisitos mnimos exigidos. En caso de que la naturaleza de las tareas
a desempear sea de diferente rama, la oficina de personal deber practicar un
examen de aptitud para el desempeo de dicho cargo.
107
Cuadro 15. Entrevistas a los candidatos.

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 15. Entrevistas.

si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El grfico N 15 sobre si en el departamento Se realizan entrevistas a los
candidatos que optan para un puesto de trabajo en el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos?, se conoci que el
100% manifest que de manera muy necesaria se hacen dichas entrevistas a los
candidatos ya que la misma constituye uno de los pasos del proceso de reclutamiento
y seleccin que lleva a cabo dicho departamento.
Con relacin a este aspecto, Pinales y Otros (2004), refieren que evaluando la
potencialidad fsica y mental de los solicitantes y su aptitud para el trabajo, contando
con tcnicas de control que informen acerca de las entrevistas, pruebas fsicas y test
aplicados al personal que se desea seleccionar se puede lograr una buena eleccin del
personal a ingresar y del mismo modo dicha entrevista es producto de la objetividad
del entrevistador.
108
Cuadro 16. Normas y procedimientos.

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 16. Normas y Procedimientos.

si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El grfico N 16 sobre si en el departamento Se toma en cuenta para el ingreso
de personal, las normas y procedimientos establecidos en los manuales de cargos del
departamento de reclutamiento y seleccin?, se tiene que el 100% de los
entrevistados afirma de manera contundente que se toman en cuenta para el ingreso
de personal, las normas y procedimientos planteados en el manual de cargos del
departamento. Con ello se evidencia el seguimiento de los parmetros de seleccin de
personal que ya fue reseado en grficos anteriores y son necesarios abordarlos en
este nivel de la exposicin de anlisis.
Al respecto, la Ley Orgnica de la Contralora General de la Republica y del
Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), en el artculo 37 seala que, cada entidad
del sector pblico elaborar, en el marco de las normas bsicas dictadas por la
Contralora General de la Repblica, las normas, Manuales de Procedimientos,
Indicadores de Gestin, ndices de Rendimiento y dems instrumentos o mtodos
109
especficos para el funcionamiento del sistema de Control Interno. Ello constituye

una fortaleza para la institucin en cuanto a su organizacin interna.
Cuadro 17. Cdigo de tica
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
0
6
0
6
Porcentaje
0,0
100,0
0,0
100,0
Grfico 17. Cdigo de tica.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El Grfico N 17 sobre El Departamento de Reclutamiento y seleccin cuenta
con un cdigo de tica?, se observa que el 100% de los encuestados manifestaron
que no existe, lo cual es negativo para la organizacin, ya que la existencia de un
cdigo de tica es primordial para la empresa, esto ayudar a la funcin y a la
integracin social, que es clave dentro de una organizacin, funcin esta cnsona
con los nuevos paradigmas y los principios del humanismo como lo dice Beltrn
(1999) quien afirma que con una buena integracin de recursos humanos, depende el
xito o el fracaso de la gestin pblica y el patrn de tica y conducta es la forma de
regular a la misma .
Con este resultado, se puede inferir que en este Departamento no se tiene
referencias sobre los aspectos ticos que deben seguir los empleados, lo que propicia
una anarqua en el uso de los recursos y medios de una organizacin, es decir no se
110
estima cules situaciones deben ser las aceptadas y cuales no,
afectando la
efectividad de la gestin en funcin del impacto dentro de la plantilla de empleados.

Cuadro 18. Normas y Procedimientos.
Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 18. Normas y Procedimientos.

si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El grfico Nro. 18, acerca de si en El Departamento de Reclutamiento y
seleccin se tiene un Manual de Normas y procedimientos? Dicho grfico muestra
que el 100 % de los encuestados alegan que en el ente se tiene un manual, situacin
que permite inferir que en el Departamento reclutamiento y seleccin se llevan a cabo
inducciones y evaluaciones apegadas al deber ser, ya que los manuales de normas y
procedimientos coadyuvan el proceso de medicin de desempeo laboral,
comparando los resultados del trabajo diario con lo estndar y llevando a cabo
acciones correctivas cuando sea necesario. Mediante estos documentos los directivos
mantienen las actividades controladas y enmarcadas de manera normada.
111
Cuadro 19. Funciones

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 19. Funciones.

si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El
grfico Nro. 19, acerca de
si en El Departamento de Reclutamiento y
seleccin se tienen descritas las funciones de los empleados en un Manual? Dicho

grfico muestra que el 100 % de los encuestados alegan que en el Departamento de
Reclutamiento y Seleccin las funciones estn descritas en un manual, o lo que es
igual, existe un Manual de funciones, con lo cual se infiere que los empelados de esta
dependencia tienen pleno conocimiento de las acciones y actividades que deben
desarrollar, siendo este otro de los aspectos que fortalecen el ambiente de control de
dicho departamento.
112
Cuadro 20. Estrategias

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
0
0
6
6
Porcentaje
0,0
0,0
100,0
100,0
Grfico 20. Estrategias.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El grfico Nro. 20, acerca de si en El Departamento de Reclutamiento y
seleccin se disean estrategias para llevar a cabo la gestin? se puede notar que el
100 % coincide en alegar que no se disean estrategias en el ente, lo cual es sntoma
de carencia de una planificacin estratgica y que adems dificulta la eficiencia y
eficacia de la trayectoria de la gestin de este Departamento, pues no se planifica a
largo plazo, sino que se ejecutan las actividades de forma imprevista o atendiendo el
da a da. Esta circunstancia evidencia una debilidad desde el punto de vista gerencial.
En relacin a la no existencia de estrategias, se puede inferir que el nivel de
medicin o control que se puede desarrollar en el Departamento de Reclutamiento y
Seleccin, como se detect en tems anteriores se dificulta u obstaculiza el
seguimiento de su trayectoria, al no permitir tomar medidas anticipadas a los hechos,
sino por el contrario slo se pueden acometer acciones correctivas, lo cual afecta la
eficiencia y eficacia de esta organizacin.
113
Cuadro 21. Vinculacin del Plan y Presupuesto

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 21. Vinculacin del Plan y Presupuesto.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El
grfico Nro. 21, relativo a si El Presupuesto del Departamento de
Reclutamiento y seleccin est vinculado con el plan operativo? se observa que el

100 % coincide en alegar existe vinculacin con el presupuesto y el plan, lo cual
permite inferir que en esta dependencia existe una articulacin de los gastos y su
planificacin en el tiempo; en otras palabras, todos los proyectos que involucran
costos son proyectados mediante metas, que pueden ser medidas.
114
Cuadro 22. Mtodos de verificacin

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 22. Mtodos de Verificacin.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El
grfico Nro. 22. acerca de
si Existen Mtodos de verificacin en el
Departamento de Reclutamiento y seleccin? se observa que el 100% de los

encuestados manifest que en dicho Departamento existen tales mtodos de
verificacin, con lo cual se infiere que en esta dependencia se pueden identificar y
registrar todas las transacciones de manera confiable, adems de poderse describir
oportunamente las transacciones con detalle para poder clasificarlas e incluirlas en los
informes financieros.
115
Cuadro 23. Indicadores

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
0
6
0
6
Porcentaje
0,0
100,0
0,0
100,0
Grfico 23.Indicadores.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El grfico Nro.23. Acerca de si Existen Indicadores para medir la gestin del
Departamento de Reclutamiento y seleccin? se observa que el 100 % de los
encuestados manifest que no existen indicadores para el seguimiento o medicin de
la gestin, lo cual denota que en esta organizacin las decisiones se toman de forma
correctiva y no proactiva como se esgrimi en prrafos anteriores, adicionalmente, el
hecho de carecer de indicadores limita la eficacia y eficiencia en la toma de
informacin sobre la ejecucin de los planes; lo cual puede incidir en los costos y
ahorro de tiempo de la organizacin.
116
Cuadro 24. Sistema Automatizado

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 24. Sistema Automatizado.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El
grfico Nro.
24, acerca de
si Existen Sistemas Automatizados para
desarrollar la gestin del Departamento de Reclutamiento y seleccin? se observa

que el 100 % de los encuestados manifest que la gestin de este Departamento es
desarrollada de manera automatizada, lo cual pone de manifiesto que el manejo de
informacin responde a la adecuacin y adaptacin de las nuevas tecnologas
aplicadas al control interno, permitiendo un mejor proceso de planificacin y
monitoreo.
117
Cuadro 25. Sistema de informacin

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 25. Sistema de Informacin
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El
grfico Nro. 25, acerca de
si Existen Sistemas de Informacin en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin? Se observa que el 100 % de los

encuestados afirman que existen dichos sistemas, con lo cual todos los ejecutivos
pueden alcanzar los objetivos de la organizacin, pues se facilita su desarrollo, as
como la manera en que las responsabilidades del control interno sobre los informes
financieros se comunican en ella.
118
Cuadro 26. Comunicacin Formal

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 26. Comunicacin.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El grfico Nro. 26, acerca de si Existe un sistema de comunicacin formal en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin? se observa que el 100 % de los
encuestados afirman que existe dicho sistema de comunicacin, lo cual pone de
manifiesto una fortaleza en el ente, lo cual guarda pertinencia con lo sealado por
Munch y Garca (2006), quienes sostienen que es casi imposible que una
organizacin marche de manera armoniosa y eficiente, si no cuenta con un proceso de
comunicacin respetuoso. De all cualquier mnima falla en esta red de comunicacin
implica la desvirtuacin de la informacin.
119
Cuadro 27. Supervisin

Alternativas
Si
No
No sabe
Total
Frecuencia
6
0
0
6
Porcentaje
100,0
0,0
0,0
100,0
Grfico 27. Supervisin.
si
no
no sabe
0,0
0,0
100,0

El
grfico Nro.
27, acerca de
si Existe una supervisin peridica en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin? se observa que el 100 % de los

encuestados sealan que existe una supervisin peridica, con lo cual se cumple con
lo apuntado por Mnch y Garca (2006), quienes refieren que la supervisin es una
gua que se establece sobre los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente y dependiendo de su buena prctica, se proyecta el liderazgo
y los objetivos gerenciales, como sinnimos en diversos niveles jerrquicos.
120
Matriz de Anlisis
Objetivo Nro. 1
Diagnostico de la situacin administrativa actual del Departamento de Reclutamiento y

Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM
Planificacin
El 100% de los entrevistados manifest conocer la Misin del Departamento de

Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos
El 100% de los encuestados est de acuerdo en considerar que este departamento cuenta
con objetivos verdaderamente claros y los mismos se encuentran definidos
La totalidad de los entrevistados manifest que el Departamento reclutamiento y
seleccin posee una planificacin de este proceso de reclutamiento
El 66.7% de los entrevistados refiri que existe un plan de recursos humanos en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos,
mientras que el 33.3% se refiri de manera negativa
Se conoci que el 66.7% manifest que no existen metas en dicho departamento,
mientras que el 33.3% respondi de manera positiva
El 100% de los entrevistados manifest que si existen procedimientos definidos que
permiten llevar a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin
Organizacin
El 66.7% manifest que no se evalan las caractersticas de trabajo existente que permita
definir la calidad y cantidad de los recursos humanos para la institucin, que con ello se
garantiza la eleccin del recurso ms idneo.
El 100% de los entrevistados refirieron que si existen parmetros definidos para las
vacantes.
Se tiene que el 100% de los entrevistados refiri que si existen dichas pruebas de
habilidades psicomotrices para la evaluacin del recurso humano.
Se tiene que el 100% manifest que si existen dichos exmenes y los mismos se aplican
a los candidatos que desean ingresar a la institucin.
Se conoci que el 100% manifest que de manera muy necesaria se hacen dichas
entrevistas a los candidatos ya que la misma constituye uno de los pasos del proceso de
reclutamiento y seleccin que lleva a cabo dicho departamento
Se tiene que el 100% de los entrevistados afirma de manera contundente que si se toma
121
en cuenta para el ingreso de personal, las normas y procedimientos planteados en el

manual del departamento
Direccin
El 100% de los encuestados manifest que si existen sistemas de Comunicacin e

Informacin que facilitan el control de la dependencia y una acertada toma de decisiones
Control
El 100% de los encuestados manifest que se revisan los recursos humanos internos
antes de comenzar el proceso de reclutamiento y seleccin externo, con ello se puede
denotar la valoracin del personal que posee la institucin, haciendo nfasis en sus
potencialidades. Igualmente el 83,35% de los encuestados manifest que no se miden los
resultados, lo cual corrobora que existe un bajo nivel de medicin o control
Fuente: Toyo (2009)
122
Evaluacin del Sistema de Control Interno del Departamento de Reclutamiento

y Seleccin de la Direccin de Recursos humanos
Para realizar esta parte del estudio se llev a cabo una sesin de trabajo con los
miembros de dicho departamento, a fin de evaluar los aspectos concernientes al
marco filosfico de la organizacin, tales como la misin, los objetivos y los
procedimientos. Para ello, se tom en cuenta el resultado del diagnstico realizado en
el objetivo anterior y en funcin de ello se disearon los procesos medulares. De este
modo, se llev a cabo un trabajo grupal, mediante una tormenta de ideas coordinada
por el investigador, registrando los datos en una libreta de notas, resultando
finalmente los siguientes:
Del resultado del diagnstico se tiene lo siguiente:

La misin del Departamento es conocida por la totalidad de los miembros del
ente y adems est estructurada acorde con la visin de la organizacin.
Existen objetivos claramente definidos en el Departamento de Reclutamiento
y Seleccin estudiado.
La Gestin del Departamento de Reclutamiento y Seleccin se lleva a cabo
mediante un programa planificado.
En el Departamento de Reclutamiento y Seleccin no se establecen metas para
desarrollar la gestin.
Se determin que no se miden los resultados de la Gestin en el Departamento
de Reclutamiento y Seleccin, a pesar de que existen procedimientos
definidos.
No se evalan las caractersticas del puesto de trabajo para garantizar la
calidad de los recursos humanos, sin embargo existen parmetros definidos y
se aplican pruebas psicomotrices, entrevistas y exmenes fsicos a los
candidatos.
Del resultado de la evaluacin del sistema de control interno tomando en
cuenta los cinco componentes del informe COSO, se derivo lo siguiente:
123
Ambiente de control:
Inexistencia de un cdigo de tica que ayude a la integracin de los recursos
humanos.
El departamento de reclutamiento y seleccin cuenta con un manual de normas
y procedimientos, lo cual le permite medir el desempeo laboral comparando lo
realizado con lo establecido en el respectivo manual
Existencia de un manual de funciones en el departamento de reclutamiento y
seleccin, lo cual nos indica que los empleados tienen pleno conocimiento de lo
que deben realizar.
Evaluacin de riesgos:
El departamento de reclutamiento y seleccin no disea estrategias, lo cual es
sntoma de carencias en su planificacin estratgica.
Existe vinculacin entre el presupuesto asignado al departamento y su plan
operativo.
El departamento posee mtodos de verificacin, lo cual permite identificar y
registrar las transacciones de manera confiable.
Actividades de Control:
Inexistencia de indicadores que permitan el seguimiento o medicin de

la gestin.
La gestin del Departamento es desarrollada a travs de un sistema

automatizado, el cual permite realizar un mejor proceso de planificacin y
monitoreo.
Informacin y Comunicacin:
El departamento de reclutamiento y seleccin cuenta con sistemas de

comunicacin e informacin que permite su fluidez dentro de la dependencia, lo
cual ayuda a tener una acertada toma de decisiones.
Supervisin:
Existencia de una supervisin peridica, lo cual garantiza que las actividades se

realicen adecuadamente
124
De todo ello, se desprenden los siguientes procedimientos, los cuales se ejecutan

actualmente y permiten que se cumpla la misin del Departamento.
PROCEDIMIENTO:
RECLUTAMIENTO
DE RECURSOS HUMANOS
RESPONSABILIDAD
DEPARTAMENTO SOLICITANTE
DEPARTAMENTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE RECURSOS HUMANOS
ACCION
1. PREPARA LA SOLICITUD DE RECURSO
HUMANO
Y
LA
ENVIA
AL
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN.
2. RECIBE EL OFICIO DE SOLICITUD DE
RECURSOS HUMANOS
3. SE PROCEDE A REVISAR SI EXISTE
DISPONIBILIDAD EN EL REGISTRO DE
ASIGNACION DE CARGOS ( RAC)
4. SI HAY DISPONIBILIDAD EN EL RAC SE
PROCEDE A RECLUTAR DE ACUERDO AL
REGISTRO DE ELEGIBLES QUE EXISTA
EN EL DEPARTAMENTO
5. DE NO EXISTIR DISPONIBILIDAD EN EL
RAC SE LE SUMINISTRA
A LA
DEPENDENCIA
SOLICITANTE
UN
RECURSO INTERNO DE LA INSTITUCION
DE AQUELLOS FUNCIONARIOS QUE
HAYAN SOLICITADO TRASLADO DE
DEPENDENCIA O ESTEN SUBUTILIZADOS
EN
EL
AREA
DONDE
PRESTEN
SERVICIOS, HASTA QUE SE PUEDA
PLANEAR LA CREACION DE UN NUEVO
CARGO PARA EL SIGUIENTE EJERCICIO
FISCAL
6. SI HAY DISPONIBILIDAD EN EL RAC
PERO NO EXISTE EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL PERFIL REQUERIDO PARA
EL CARGO SE PROCEDE A BUSCAR SU
RECLUTAMIENTO
ATRAVES
DE
ANUNCIOS
EN
PRENSA,
ORGANIZACIONES
LABORALES,
O
ASOCIACIONES PROFESIONALES.
7. SI EXISTE EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL RECURSO SOLICITADO SE
TOMAN UN GRUPO DE 8 A 10
EXPEDIENTES DEL PERFIL REQUERIDO,
LOS CUALES SON ANALIZADOS PARA
ESCOGER LOS 3 MEJORES QUE CUMPLAN
CON EL MANUAL DE CARGOS LOS
CUALES FORMARAN UNA TERNA PARA
LA SELECCIN
8. FIN DE PROCEDIMIENTO.
125
ACCION:
PROCEDIMIENTO: SELECCIN DE
RECURSOS HUMANOS
1.
RESPONSABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
DE RECURSOS HUMANOS
LUEGO
DE
REALIZADO
EL
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO
SE PROCEDE A REALIZAR ENTREVISTAS
A LA TERNA ESCOGIDA
2. SEGUIDAMENTE
SE
LE
APLICAN
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO A DICHA
TERNA
3. LUEGO SE LES APLICA EL BAREMO
ESTABLECIDO EN LA INSTITUCION, EL
CUAL CONTIENE LOS PUNTAJES PARA
CADA FUENTE DE SELECCIN
4. LUEGO BASANDOSE EN LOS PUNTAJES
OBTENIDOS SE REALIZA LA SELECCIN,
ATRAVES
DE
UNA
COMISION
INTEGRADA POR EL DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS, EL JEFE DEL
SELECCIN,
Y
EL
JEFE
DEL
DEPARTAMENTO SOLICITANTE.
5. LUEGO
SE
LEVANTA
UN
ACTA
JUSTIFICANDO
EL
RECURSO
SELECCIONADO.
6. DICHA ACTA ES ENVIADA AL CONSEJO
UNIVERSITARIO PARA SU APROBACION
7. LUEGO DE APROBADA SE REALIZA SU
CONTRATACION POR 3 MESES ( PERIODO
DE PRUEBA)
8. CULMINADO EL PERIODO DE PRUEBA SE
SOLICITA
AL
DEPARTAMENTO
SOLICITANTE
UN
INFORME
DEL
RENDIMIENTO
DEL
PERSONAL
SELECCIONADO
9. LUEGO DE RECIBIDO EL INFORME
RESPECTIVO SE ENVIA AL CONSEJO
UNIVERSITARIO LA APROBACION DE SU
INGRESO DEFINITIVO
10. SE REALIZA EL MOVIMIENTO DE
PERSONAL PARA SER INGRESADO A LA
NOMINA
11. FIN DEL PROCEDIMIENTO
126
PROCEDIMIENTO: ASIGNACION
DE SUPLENTE POR AUSENCIA
TEMPORAL DEL TITULAR:
RESPONSABILIDAD:
DEPARTAMENTO DE
DE RECURSOS HUMANOS
ACCION:
1. SE RECIBE EL REPOSO MEDICO Y LA
SOLICITUD DE SUPLENCIA POR PARTE
DEL DEPARTAMENTO SOLICITANTE.
2. LUEGO SE BUSCA EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL PERFIL DEL SUPLENTE
PARA LA NECESIDAD EVENTUAL
3. DE NO EXISTIR EN EL REGISTRO DE
ELEGIBLES EL PERFIL REQUERIDO SE
PROCEDE A BUSCAR EL SUPLENTE EN EL
REGISTRO INTERNO DEL PERSONAL QUE
LABORA EN LA INSTITUCION QUE HAYA
SOLICITADO TRASLADO DE
DEPENDENCIA, O A TRAVES DE AVISOS
DE PRENSA, ORGANIZACIONALES
LABORALES, O ASOCIACIONES
PROFESIONALES.
4. DE EXISTIR EL PERFIL REQUERIDO EN EL
REGISTRO DE ELEGIBLES SE VERIFICA
QUE EL MISMO CUMPLA CON LOS
REQUISITOS MINIMOS EXIGIDOS POR EL
MANUAL DE CARGOS OPSU
5. LUEGO SE SELECCIONA EL PERSONAL
QUE CUMPLA CON LA MAYORIA DE
REQUISITOS EXIGIDOS POR EL MANUAL
DE CARGOS OPSU, Y SE LE LLAMA PARA
REALIZARLE LA ENTREVISTA PARA
CORROBORAR SI ACEPTA LAS
CONDICIONES PARA REALIZAR LA
SUPLENCIA
6. POSTERIORMENTE SE ENVIA OFICIO A LA
DEPENDENCIA QUE SOLICITO EL
SUPLENTE, DONDE SE ESPECIFICA EL
NOMBRE DEL MISMO, Y EL PERIODO DE
LA SUPLENCIA.
7. SE LE ENVIA UN OFICIO AL RECURSO
SELECCIONADO, EL CUAL INDICA EL
LAPSO DE SUPLENCIA Y LA
DEPENDENCIA DONDE LA REALIZARA
8. LUEGO SE ENVIA EL EXPEDIENTE DEL
SUPLENTE SELECCIONADO AL
DEPARTAMENTO DE REGISTRO Y
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
PARA SER INCLUIDO EN LA NOMINA DE
SUPLENTES
9. FIN DEL PROCEDIMIENTO.
127
PROCEDIMIENTO: ELABORACION
DE CONTRATOS DE SERVICIOS
DEL PERSONAL QUE INGRESA A
LA INSTITUCION
RESPONSABILIDAD:
DEPARTAMENTO DE
DE RECURSOS HUMANOS
ACCION:
1. SE RECIBE NOTIFICACION OFICIAL DEL

CONSEJO UNIVERSITARIO DONDE SE
APRUEBA LA CONTRATACION DEL
PERSONAL SELECCIONADO
2. LUEGO ES REVISADA DICHA
RESOLUCION PARA VERIFICAR QUE
CONTENGA LOS TERMINOS DECIDIDOS
PARA SU CONTRATACION
3. LUEGO SE TRANSCRIBE DICHA
INFORMACION EN EL FORMATO
DESTINADO PARA ELABORAR
CONTRATOS, DONDE SE INCLUYEN LAS
TAREAS QUE VA A REALIZAR EL
TRABAJADOR DISTINGUIENDO LAS
OBLIGACIONES Y DERECHOS DEL
CONTRATANTE Y DEL CONTRATADO
4. POSTERIORMENTE EL CONTRATO ES
ENVIADO AL RECTORADO PARA LA
APROBACION DEL RECTOR
5. LUEGO SE LLAMA AL TRABAJADOR
PARA QUE FIRME DICHO CONTRATO
6. POSTERIORMENTE SE ENVIA EL
CONTRATO AL DEPARTAMENTO DE
REGISTRO Y CONTROL PARA ANEXARLO
A SU EXPEDIENTE, Y SE ENVIA UNA
COPIA DEL MISMO AL TRABAJADOR
128
PROCEDIMIENTO:
CLASIFICACION DE CARGOS DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y
OBRERO DE LA INSTITUCION
RESPONSABILIDAD:
DEPARTAMENTO DE
DE RECURSOS HUMANOS.
DIRECCION DE RECURSOS
HUMANOS
CONSEJO UNIVERSITARIO
DEPARTAMENTO DE
DE RECURSOS HUMANOS
CONTROL DE RECURSOS
HUMANOS
ACCION:
1. SE INICIA AL VERIFICAR EL TIEMPO

LABORADO POR EL TRABAJADOR EN
CORREPONDENCIA CON SU RUTA DE
CARRERA PARA ASI DETEMINAR SI ES
VIABLE HACERLE UN ESTUDIO PARA
CLASIFICARLO, O SI ESTE HA CAMBIADO
DE TAREAS, O HA OBTENIDO ALGUN
TITULO UNIVERITARIO
2. LUEGO SE LE LEVANTA AL TRABAJADOR
EL RIC (REGISTRO DE INFORMACION DE
CARGO) DONDE EL PLASMA EN DICHO
FORMATO LAS TAREAS QUE REALIZA
ACTUALMENTE
3. POSTERIORMENTE SE REVISA SU
EXPEDIENTE PARA ANALIZAR SU
EXPERIENCIA, TAREA, ANTIGEDAD, Y
EDUCACION EN CONCORDANCIA CON LO
ESPECIFICADO EN EL MANUAL DE
CARGO OPSU
4. UNA VEZ REALIZADA LA REVISION Y
COMPROBACION DEL CUMPLIMIENTO
POR PARTE DEL TRABAJADOR DE LOS
REQUISITOS MINIMOS EXIGIDOS POR EL
MANUAL DE CARGOS OPSU SE ELABORA
UN INFORME TECNICO DONDE SE
PROPONE LA CLASIFICACION QUE LE
CORRESPONDE
5. DICHO INFORME ES REMITIDO A LA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
PARA SU APROBACION
6. SEGUIDAMENTE ES ENVIADO AL
CONSEJO UNIVERSITARIO PARA SU
APROBACION
7. LUEGO DE RECIBIDA LA APROBACION
DEL CONSEJO UNIVERSITARIO SE
PROCEDE A LA ELABORACION DEL
MOVIMIENTO DE PERSONAL
RESPECTIVO DONDE SE ESPECIFICA
TODO LO REFERENTE AL CARGO QUE
FUE CLASIFICADO
8. SEGUIDAMENTE ES ENVIADO AL
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
PARA INCLUIR EN NOMINA SU NUEVO
CARGO Y SUELDO
129
Diagramas de Flujo Correspondiente a los Procesos Medulares

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNEFM
PROCEDIMIENTO: RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
PAG: 1
HUMANOS
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO
Inicio
Prepara la solicitud de
recurso Humano y la
enva al departamento
de reclutamiento y
seleccin
Recibe el oficio de
solicitud
Procede a revisar si
existe disponibilidad
en el registro de
asignacin de cargos
(RAC).
Esta
Correcto
No
?
Si
De ser correcto y no existir
en el registro de elegibles el
perfil requerido para el
cargo se procede a buscar
un reclutamiento va prensa
u organizaciones laborales,
o de haber en el registro de
elegibles el recurso
solicitado se toma un grupo
de 8 a 10 expedientes del
perfil requerido los cuales
son analizados para
escoger a los tres (3)
mejores que cumplan con el
manual de cargos.
Fin del
Procedimie
nto
130
Se enva al Dep.
Solicitante un
recurso interno de
la institucin de
aquellos que
hayan solicitado
traslado de la
dependencia,
hasta que pueda
planearse la
creacin de un
nuevo cargo para
el siguiente
ejercicio fiscal.

PROCEDIMIENTO: SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
PAG: 1/2
SELECCION
Inicio
Al realizar el procedimiento de
reclutamiento se procede a realizar
entrevistas a la terna escogida
Se aplican pruebas de conocimientos a

dichas ternas
Se aplica luego el Baremo establecido

en la institucin el cual contiene los
puntajes para cada fuente de seleccin.
Se realiza la seleccin basndose en los

puntajes obtenidos a travs de una
comisin integrada por el director de
RRHH, el Jefe de Dep. de
Reclutamiento y el Jefe del Dep.
Solicitante
Luego se levanta un acta justificando el
recurso seleccionado
Recibe y revisa la informacin
No
Esta
Correcto
El acta es enviada al consejo

universitario para su aprobacin.
Se regresa la
informacin
para su
verificacin
S
i
Se realiza la Contratacin por

un periodo de tres (3) meses
Culminado el periodo de prueba

se solicita al Dep. Solicitante un
informe del rendimiento del
personal seleccionado.
131

PROCEDIMIENTO: SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
PAG: 2/2
Luego de recibido el informe

respectivo se enva al consejo
universitario la aprobacin de su
ingreso definitivo
Recibe la informacin y realiza el

movimiento de personal para ser
ingresado a la nomina
Fin del
Procedimient
o
132

PROCEDIMIENTO: ASIGNACION DE SUPLENTE POR
PAG: 3
AUSENCIA TEMPORAL DEL TITULAR:
DEPARTAMENTO
SOLICITANTE
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO
Inicio
Recibe el reposo medico y la solicitud de
suplencia por parte del Dep. Solicitante
Busca en el registro elegible el perfil del

suplente para la necesidad eventual
Se procede a buscar el
perfil requerido en el
registro interno del
personal que labora en la
institucin que haya
realizado la solicitud de
traslado de dependencia, o
a travs de avisos de
prensa, organizaciones
laborales o asociaciones
profesionales
No
Est
Correcto?
Si
De existir el perfil requerido en el registro

de elegibles se verifica que el mismo
cumpla con los requisitos exigidos por el
manual de cargos OPSU.
Se selecciona el personal que cumpla con

los requisitos de la OPSU y se le llama para
su entrevista pertinente
Se Enva luego el oficio a la dependencia

que realizo la solicitud, indicando nombre
del mismo y el periodo de la suplencia.
Recibe la solicitud y la enva
al Dep. de registro y control
de RRHH para que este sea
incluido en la nomina de
suplentes
Se Enva luego el oficio a la dependencia

que realizo la solicitud, indicando nombre del
mismo y la suplencia a realizar.
Fin del
Procedimient
o
133

PROCEDIMIENTO: ELABORACION DE CONTRATOS DE
PAG: 4
SERVICIOS DEL PERSONAL QUE INGRESA A LA
INSTITUCION
CONSEJO
CONTRATADO
DEPARTAMENTO DE
UNIVERSITARIO
RECLUTAMIENTO Y SELECCION
Inicio
Recibe la notificacin oficial del

consejo universitario, donde se
aprueba la contratacin del personal
seleccionado
Revisa dicha resolucin para verificar

que esta contenga los trminos
decididos para su resolucin
Se Regresa la
informacin
para su
verificacin.
No
Esta
Correcto?
Si
Se transcribe dicha informacin en el formato
destinado para elaborar, contratos donde se
incluyen las tareas que va a realizar el
trabajador distinguiendo las obligaciones y
derechos del contratante y contratado.
Recibe la notificacin
y procede a realizar la
firma del mismo.
Este procede a anexarlo a

su expediente, enviando
asi una copia al la
persona contratada para
el cargo
Se enva nuevamente
al Dep. de
reclutamiento y
seleccin
Fin del
Procedimient
o
134
Se enva al contratado al rectorado, y firmar

as el contrato
Recibe el contrato y es llevado luego al

Departamento de Registro y Control

PROCEDIMIENTO: CLASIFICACION DE CARGOS DEL
PAG: 5
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OBRERO DE LA
INSTITUCION.
SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCION DE
RECURSOS
HUMANOS
CONSEJO
UNIVERSITARIO
DEPARTAMENTO
DE REGISTRO Y
DE CONTROL DE
RRHH
Inicio
Verifica el tiempo laborado por el

trabajador, en correspondencia con su
ruta de carrera para determinar si es
viable clasificarlo, o si esta cambiando
de tarea o a obtenido algn titulo
universitario
Se le levanta al trabajador el RIC

(Registro de Informacin de Cargos,
donde el plasma en dicho formato las
tareas que realiza actualmente
Luego se revisa su expediente para

analizar su experiencia, tareas,
antigedad, y educacin en
concordancia con lo especificado en el
manual de la OPSU.
No
Esta
Correcto
?
Si
De no estar
correcto se
regresa la
informacin
para su
verificacin
Se elabora el informe tcnico donde se

propone la clasificacin que le
corresponde
Recibe. Revisa y
aprueba, luego
enva al consejo
universitario
Recibe y realiza
la elaboracin de
movimientos del
personal
respectivo donde
se especifica lo
referente a cargo
clasificado.
Se enva luego a la direccin de RRHH
Enva luego lo
obtenido al Dep.
de Registro y
control de RRHH
Realiza la Inclusin
en la nomina de su
nuevo cargo y sueldo
Fin del
Procedimiento
135
Una vez realizada la evaluacin del sistema de control interno tomando en cuenta
los cinco elementos del COSO, y de haberse levantado una secuencia narrativa para
construir los diagramas de flujos de los procesos medulares, se determinaron sus
reas crticas, las cuales se describen a continuacin:
Procesos Medulares
Reclutamiento de Recursos Humanos
reas Criticas
-Revisin del registro de asignacin de
Cargos
Seleccin de Recursos Humanos
- Las pruebas de conocimientos

-Las contrataciones de Personal
Asignacin de Suplente por Ausencia

Temporal del Titular
-Proceso de bsqueda o revisin en el

registro de elegibles
Elaboracin de Contratos de Servicios del

Personal
-Revisin de las resoluciones
Clasificacin de Cargos del personal

Administrativo y Obrero
- Revisin de los expedientes
136
Diseo de perfiles de indicadores de gestin para el Departamento de

Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos
Luego de realizada la evaluacin del sistema de control interno y determinarse los

procesos medulares en la fase anterior, se determinaron un conjunto de indicadores
claves por cada uno de estos, tomando en cuenta la misin del Departamento. El
mismo grupo de trabajo que describi los procesos, procedi en este caso al diseo de
los indicadores, tomando en cuenta la metodologa establecida en las bases tericas
de la investigacin, segn la metodologa de Acevedo (2005), cuyo procedimiento
consiste en los siguientes pasos: Para el Proceso Medular: Reclutamiento de
Recursos Humanos, la actividad crtica la representa la revisin del registro de
asignacin de Cargos, porque de ello depende que se reclute o no el personal
requerido. Por ello se considera importante controlar esta actividad y se dise un
indicador para ello, de la siguiente manera:
Elemento 1
Elemento 2
Elemento 3
Elemento 4
Sustantivo en plural
Verbo en
con o sin
Participio
complemento
pasado
de
(Unidad de medida)
Total
De
Registros
revisados
De Asignacin de
Cargos
El indicador anterior es de primer nivel, y se usa para indicar el nmero de

registros de asignacin de cargos revisados por los empleados encargados de ello en
el ente, lo cual por si solo no tendra mucho sentido, a menos que se compara con
otro departamento de otra Universidad.
Para convertir este indicador en uno de segundo nivel el grupo de trabajo se hizo la
137
pregunta Qu se quiere medir?, la respuesta dio como resultado el porcentaje de

dichos registros revisados, de acuerdo a lo previsto o planificado, lo cual resulta en
una divisin, cuando se divide y forma un cociente, representa un indicador de
segundo nivel como lo son:
total de registros de asignacin de cargos revisados
total de registros de asignacin de cargos requeridos para su revisin
total de H/H utilizadas para la revisin del registro de asignacin de cargos
total de H/H requeridas para la revisin del registro de asignacin de cargos
De esta manera se procedi con el resto de los procedimientos medulares y

resultaron en los siguientes: Para el Procedimiento de Seleccin de recursos Humanos
se tiene que las actividades crticas estn representadas por las pruebas de
conocimientos y las contrataciones, de all resultan los siguientes indicadores:
Numero de pruebas de conocimiento aplicadas
Numero de pruebas de conocimiento requeridas
total de H/H utilizadas para la realizacin de pruebas de conocimiento
total de H/H requeridas para la realizacin de pruebas de conocimiento
total de contrataciones realizadas
total de contrataciones requeridas
total de H/H utilizadas para la realizacin de contratos
total de H/H requeridas para la realizacin de contratos
De la misma forma para el procedimiento Asignacin de Suplente por Ausencia
Temporal del Titular, se tiene que la actividad crtica es el proceso de bsqueda o
revisin en el registro de elegibles del perfil del suplente. Indicadores:
total de revisiones realizadas al registro de elegibles
total de revisiones requeridas al registro de elegibles
total de H/H utilizadas para la revisin del registro de elegibles
138
total de H/H requeridas para la revisin del registro de elegibles

En cuanto al procedimiento Elaboracin de Contratos de Servicios del Personal
que Ingresa a la Institucin, se tiene que la actividad crtica es la revisin de la
resolucin para verificar que esta contenga los trminos decididos para su
contratacin.
Numero de revisiones realizadas a las resoluciones

Numero de revisiones requeridas a las resoluciones
total de H/H utilizadas para la revisin de las resoluciones
total de H/H requeridas para la revisin de las resoluciones
De la misma forma en el procedimiento clasificacin de cargos del personal

administrativo y obrero de la Institucin, la actividad crtica la represent la revisin
de los expedientes para analizar la experiencia, tareas, antigedad, y educacin, en
concordancia con lo especificado en el manual de la OPSU.
Numero de revisiones realizadas a los expedientes

Numero de revisiones requeridas a los expedientes
total de H/H utilizadas para la revisin de expedientes

total de H/H requeridas para la revisin de expedientes
139
CAPTULO V
PROPUESTA
Presentacin de la Propuesta
Esta propuesta est enfocada a la aplicacin de un Sistema de Control y

Seguimiento basado en Indicadores para evaluar la gestin del Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda de la Ciudad de Coro, estado Falcn,
que de acuerdo a lo observado en el diagnstico durante la investigacin, mediante la
aplicacin de un cuestionario estructurado, se detect la ausencia de seguimiento y
control de los procesos internos de esta dependencia.
As, el aplicar el sistema garantizar el seguimiento y medicin de las actividades
por parte del personal de la dependencia, coadyuvando un desempeo para el logro de
los objetivos propuestos por el Departamento y la deteccin de posibles errores o
desviaciones que sern corregidos para as mantener un nivel de excelencia en toda la
organizacin. El sistema de control y seguimiento para evaluar la gestin garantizar
un monitoreo efectivo para el cumplimiento de objetivos acadmicos, donde se
aplicarn indicadores de gestin a travs de instrumentos de medicin.
Fundamentacin Terica de la Propuesta

Este modelo se fundamenta en la teora de Diofante Acevedo (2005), cuya esencia
plantea que los sistemas de gestin son herramientas para responder al mejor
desempeo del nivel operativo y estratgico de las organizaciones, a travs del
conocimiento de sus niveles de eficiencia, efectividad, productividad, eficacia y del
impacto ante diversos horizontes de temporalidad. De esta forma, tendr capacidad
140
para autoevaluarse crtica y objetivamente y presentar a los usuarios dichos resultados

una vez hecha la inversin de recursos presupuestarios que han sido expresados en un
determinado plan, programa o proyecto.
Igualmente se pretende que los sistemas de gestin redunden en ganancias
metodolgicas que le permitan a la organizacin el anlisis e interpretacin de la
informacin generada producto de la medicin del desempeo, siendo una
oportunidad para dar respuesta sistemtica a su verificacin, desarrollar procesos de
continuo mejoramiento y al cumplimiento del mandato legal en materia de evaluacin
y presentacin de gestin y resultados.
En consecuencia, se puede considerar a la medicin no como una nocin simple
que con frecuencia no es bien entendida, sino como aplicacin concreta y
transformadora que tiene diversas e importantes implicaciones en las organizaciones.
El control correctamente concebido y practicado requiere del cumplimiento de los
valores bsicos de quienes fungen de funcionarios pblicos. Para los gerentes
pblicos, se convierte en una responsabilidad que debe proporcionar contribuciones
latentes y transformadoras que beneficien a todos. A partir de este momento el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin, puede establecer un sistema de gerencia
del desempeo utilizado para:
a. Establecer y comunicar direccin.
b. Monitorear el progreso hacia el cumplimiento de sus metas.
c. Invertir recursos estratgicamente en base a resultados.
141
Figura 7. Estructura Bsica del Sistema de Control y Seguimiento.
Visin
Misin
Objetivos
Departamento de
reclutamiento y seleccin de
la Direccin de recursos
humanos, en la Universidad
Nacional Experimental
Francisco
Planeacin
Diagnostico de la
Situacin
Administrativa
Actual
Evaluacin
Control y Seguimiento
Sistema de
Indicadores
Instrumento de
Medicin
Fuente: Toyo (2009)
142
Objetivo de la Propuesta
Establecer un Instrumento de Medicin de los Procesos Claves del Departamento

de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda.
Estructura de la propuesta
Se estructura por medio de la metodologa para establecer los indicadores de

gestin, de Acevedo (2005), cuyas fases son:
Planeacin del sistema a controlar
Identificacin de los procesos medulares.
Seleccin de las actividades a controlar (reas criticas)
Diseo del sistema de indicadores de gestin.
Diseo de los instrumentos de medicin.
Planeacin del Sistema de Control de Gestin y Seguimiento
Todo sistema de control de gestin y seguimiento requiere de objetivos y

estrategias conformes con las necesidades de la organizacin y de sus usuarios. Para
ello, la organizacin debe contar con un sistema de planeacin acorde a sus
necesidades e intereses, para efectos del sistema en cuestin, se asume que el enfoque
de planeacin de estrategia constituye un esquema acertado para el inicio de la
presente propuesta. Para la planeacin del sistema de investigacin es necesario
recurrir a las siguientes fases:
Fase I: Diagnstico
Se establece la necesidad de un sistema de seguimiento y control, donde se
determin mediante cuestionario aplicado y el anlisis de los resultados, esto a
consecuencia de la ausencia de mecanismos de control, procedimientos, indicadores
143
entre otros, que regulen el funcionamiento del Departamento de Reclutamiento y

Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda de la Ciudad de Coro, estado Falcn, por las
caractersticas que posee de no ser totalmente autnoma. La implantacin de este
sistema en el referido ente ser til para el buen desempeo de las actividades que en
el se realizan de manera eficiente y eficaz.
Fase II: Evaluacin del Sistema de Control Interno

Luego de planear el sistema de Control de gestin y de identificar las reas
criticas y las actividades sujetas a control, es necesario tener conocimiento de los
proceso claves los cuales llevaran el control eficiente de tales reas. Adems de ser
factores influyentes para el xito del objetivo a alcanzar, de acuerdo a lo establecido
los procesos claves para el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de Recursos
Humanos.
Fase III: Preparacin del Personal para el Manejo del Sistema de Control de
Gestin y Seguimiento.
En esta fase de la propuesta deben ser adiestrados y preparados el personal del
Departamento estudiado que se encargar del manejo y control del Sistema
propuesto, con el propsito de establecer los valores referenciales; as como las
fuentes de informacin de los datos para alimentar los indicadores.
144
Perfil del Indicador NRO. 1

Ttulo
Revisiones del registro de asignacin de cargos realizadas
Criterio
Cdigo
RRAC-1 Tipo
Proceso
Eficiencia de la
revisin del registro X= total de registros de asignacin de cargos revisados
de asignacin de total de registros de asignacin de cargos requeridos para su revisin
cargos
Categora
Fsica
Tendencia
Hacia Uno
De Variable
Permite determinar en que proporcin se esta cumpliendo oportunamente con
el proceso de revisin del registro de asignacin de cargos en el departamento
Pertinencia
de reclutamiento y seleccin de la UNEFM.
De 0.85 a 1,00 se considera una gestin eficiente
De 0.75 a 0.85 se considera una gestin buena
Rango de
De 0.60 a 0.75 se considera una gestin regular
desempeo
De 0.50 a 0.60 se considera una gestin poco eficiente
Menos de 0.50 se considera una gestin ineficiente
Planificacin: Incumplimiento de la programacin para la revisin del registro
Causa
de asignacin de cargos.
de
Burocrticas: Proceso de revisin del registro de asignacin de cargos muy
Variacin
lenta Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Planificacin: Cumplir estrictamente con el cronograma establecido.
Burocrticas: Agilizar los procesos.
Correctivos
Gerenciales: Tomar decisiones oportunas
Nivel
De
Desagregacin
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de Reclutamiento y

Seleccin
Comprobacin con Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo para la revisin
otros Indicadores del registro de asignacin de cargos.
Ubicacin Fsica -Plan operativo del Departamento.
-Informes Trimestrales
de los Datos
-Informe de gestin
Fuente de
Direccin de Recursos Humanos
informacin de los
Departamento de Reclutamiento y Seleccin
datos
Prioridad
de uso
Diariamente
Usuarios
Personal del Departamento de Reclutamiento y Seleccin.
Potenciales
145
Perfil del Indicador Nro. 2

Ttulo:
Tiempo Invertido en la revisin del registro de asignacin de cargos
Criterio
Cdigo
TIRAC-2 Tipo
Proceso
Eficiencia en el uso
del tiempo para la X= total de H/H utilizadas para la revisin del registro de asignacin de cargos
revisin del registro
total de H/H requeridas para la revisin del registro de
de asignacin de asignacin de cargos
cargos
FsicoCategora de la
Cronolgic
Variable
Tendencia Menor o igual a uno
a
Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada para la revisin del
Pertinencia
registro de asignacin de cargos en el departamento de reclutamiento y
seleccin.
1,00 Eficiente
Entre 1,01 a 1,15 Bueno
Rango de
Entre 1,16 a 1,25 Regular
desempeo
Entre 1,26 a 1,30 Poco eficiente
Mas de 1,30 Ineficiente
Planificacin: No se cumple con la programacin del tiempo
Causas
Burocrticas: Exceso de tiempo utilizado en la revisin del registro de
de
asignacin de cargos.
Variacin
Gerenciales: No se Gerencia de acuerdo al tiempo invertido.
Correctivos
Nivel De
Desagregacin
Planificacin: Cumplir con la programacin establecida.

Burocrticos: Utilizar los tiempos justos.
Gerenciales: Invertir el tiempo necesario.
Para todas las Direcciones y Departamentos involucrados.
Comprobacin con Se compara con el indicador de eficacia en la revisin del registro de

otros Indicadores asignacin de cargos.
Ubicacin Fsica
de los datos
Fuente de
informacin de los
datos
Prioridad de uso
Usuarios
Potenciales
Hojas de remisin de documentos del archivo del Departamento de

Reclutamiento y Seleccin.
Diariamente
Departamento de Reclutamiento y Seleccin.
146

Ttulo
Pruebas de Conocimientos
Criterio
Cdigo
PC-1
Tipo
Proceso
Eficiencia de la
aplicacin de X= Numero de pruebas de conocimiento aplicadas
pruebas de Numero de pruebas de conocimiento requeridas
conocimiento
Categora
De Variable Fsica Tendencia Hacia Uno
Pertinencia
Rango de
desempeo
Causa
de
Variacin
Permite determinar en que proporcin se esta cumpliendo oportunamente con la

realizacin de las pruebas de conocimiento que se aplican a los aspirantes en la
UNEFM para su seleccin.
Planificacin: Incumplimiento de la programacin para la aplicacin de pruebas de
conocimiento.
Burocrticas: Proceso de aplicacin de pruebas de conocimiento muy lento.
Gerenciales: No se toman las decisiones oportunamente.
Planificacin: Cumplir estrictamente con el cronograma establecido.

Correctivos Burocrticas: Agilizar los procesos.
Nivel
De
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de Reclutamiento y Seleccin
Desagregacin
Comprobacin
Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo para la realizacin de
con otros
pruebas de conocimiento
Indicadores
Ubicacin -Plan operativo del Departamento.
Fsica de los -Informes Trimestrales
datos
-Informe de gestin
Fuente de
informacin de
los datos
Prioridad
Diariamente
de uso
Usuarios
Potenciales
147

Ttulo:
Criterio
Tiempo Invertido en la realizacin de pruebas de

conocimientos
Cdigo
TIPC-2
Tipo
Proceso
X= total de H/H utilizadas para la realizacin de pruebas de
del tiempo para la
conocimiento
realizacin de pruebas total de H/H requeridas para la realizacin de pruebas de
de conocimiento
conocimiento
Categora de la
FsicoVariable
Cronol Tendencia Menor o igual a uno
gica
Pertinencia
Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada para la

realizacin de pruebas de conocimiento que se aplican a los
aspirantes en la UNEFM para su seleccin.
Rango de desempeo 1,00 Eficiente

Causas
de
Burocrticas: Exceso de tiempo utilizado en la realizacin de
Variacin
las pruebas de conocimiento.
Correctivos
Nivel
De
Desagregacin
Comprobacin con
otros Indicadores
Se compara con el indicador de eficacia de la aplicacin de

pruebas de conocimiento.
Ubicacin Fsica
de los datos
Fuente de informacin
de los datos
Prioridad
de uso
Usuarios
Potenciales
Hojas de remisin de documentos del archivo del

Diariamente
148

Ttulo
Criterio
Eficacia en las
contrataciones de
recursos humanos
realizadas
Categora
De Variable
Pertinencia
Rango de
desempeo
Causa
de
Variacin
Contrataciones Realizadas
Cdigo
CR-1
Tipo
Producto
X= total de contrataciones realizadas

total de contrataciones requeridas
Fsica Tendencia Hacia Uno

Permite determinar en que proporcin se esta cumpliendo
oportunamente con el proceso de realizacin de contrataciones
de recursos humanos en el departamento de reclutamiento y
seleccin de la UNEFM.
De 0.85 a 1,00 se considera una gestin eficaz
De 0.50 a 0.60 se considera una gestin poco eficaz
Menos de 0.50 se considera una gestin ineficaz
Planificacin: Incumplimiento de la programacin para la
realizacin de contrataciones de recursos humanos.
Burocrticas: Proceso de realizacin de contratos muy lento
Planificacin: Cumplir estrictamente con el cronograma

establecido.
Correctivos
Nivel De
Se puede desagregar a nivel de todo el Departamento de
Desagregacin
Reclutamiento y Seleccin
Comprobacin con Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo
otros Indicadores
para la realizacin de contrataciones de recursos humanos.
Ubicacin Fsica
de los Datos
Fuente de
informacin de los
datos
Prioridad
de uso
Usuarios
Potenciales
-Plan operativo del Departamento.

-Informe de gestin
Diariamente
Personal del Departamento de Reclutamiento y

Seleccin.
149

Ttulo:
Criterio
Tiempo Invertido en la realizacin de contrataciones de recursos

humanos
Cdigo
TICR-2
Tipo
Proceso
Eficiencia en el X= total de H/H utilizadas para la realizacin de contratos

uso del tiempo
total de H/H requeridas para la realizacin de contratos
para la realizacin
de contrataciones
de recursos
humanos
Categora de la FsicoVariable
Cronolgica Tendencia Menor o igual a uno
Pertinencia
Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada para la
realizacin de contratos de recursos humanos en el departamento de
reclutamiento y seleccin de la UNEFM.
Rango de
1,00 Eficiente
desempeo
Causas
Burocrticas: Exceso de tiempo utilizado en la realizacin de contratos
de
de recursos humanos.
Variacin
Correctivos
Nivel
De
Desagregacin
Comprobacin Se compara con el indicador de eficacia en las contrataciones de
con otros
recursos humanos realizadas.
Indicadores
Ubicacin Fsica
de los datos
Fuente de
Hojas de remisin de documentos del archivo del Departamento
informacin de
de Reclutamiento y Seleccin.
los datos
Prioridad
Diariamente
de uso
Usuarios
Potenciales
150

Ttulo
Criterio
Revisiones Realizadas al registro de elegibles

Cdigo
RRRE-1
Tipo
Proceso
Eficiencia en la
X= total de revisiones realizadas al registro de elegibles
revisin realizada
total de revisiones requeridas al registro de elegibles
al registro de
elegibles
Categora
De Variable
Fsica Tendencia
Hacia Uno
Pertinencia
oportunamente con el proceso de realizacin de revisiones al
registro de elegibles en el departamento de reclutamiento y
Rango de
desempeo
Causa
de
realizacin de revisiones del registro de elegibles.
Variacin
Burocrticas: Proceso de revisin del registro de elegibles muy
lento
Correctivos
establecido.
Nivel De
Desagregacin
Comprobacin con Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo
otros Indicadores para la revisin del registro de elegibles.
Ubicacin Fsica
de los Datos

-Informe de gestin
Fuente de
informacin de los
datos
Prioridad de uso
Diariamente
Usuarios
Potenciales
151

Ttulo:
Tiempo Invertido en la revisin del registro de elegibles
Criterio
Cdigo
TIRRE-2
Tipo
Proceso
del tiempo para la
revisin del registro
de elegibles
Categora de la
Variable
X= total de H/H utilizadas para la revisin del registro de

elegibles
total de H/H requeridas para la revisin del registro de elegibles
Pertinencia
Permite determinar que cantidad de tiempo es utilizada en la

revisin del registro de elegibles para la asignacin de suplentes
por ausencia temporal en el departamento de reclutamiento y
1,00 Eficiente
Burocrticas: Exceso de tiempo utilizado en la revisin del registro
de elegibles.
Rango de
desempeo
Causas
de
Variacin
Correctivos
FsicoCronolgi Tendencia Menor o igual a uno

ca

Nivel
De
Desagregacin
Comprobacin con Se compara con el indicador de eficacia en la revisin realizada al
otros Indicadores
registro de elegibles.
Ubicacin Fsica
de los datos
Fuente de
informacin de los
datos
Prioridad de uso
Usuarios
Potenciales

Diariamente
152

Ttulo
Criterio
Revisiones Realizadas a las resoluciones para ingreso de

recursos humanos
Cdigo
RRRI-1
Tipo
Proceso
Eficiencia en la revisin
X= Numero de revisiones realizadas a las resoluciones
realizada a las
Numero de revisiones requeridas a las resoluciones
resoluciones para ingreso
de recursos humanos
Categora
De Variable
Fsica Tendencia Hacia Uno
Pertinencia
oportunamente con el proceso de realizacin de revisiones a
las resoluciones para el ingreso de recursos humanos en el
departamento de reclutamiento y seleccin de la UNEFM.
Rango de desempeo
Causa
realizacin de revisiones de las resoluciones para el ingreso
de
de recursos humanos.
Variacin
Burocrticas: Proceso de revisin del resoluciones muy lento
establecido.
Correctivos
Nivel de
Desagregacin
Comprobacin con otros
Indicadores

Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del
tiempo para la revisin de las resoluciones para el ingreso de
recursos humanos.
Ubicacin Fsica
de los
datos
-Informe de gestin
Fuente de informacin de
los datos
Prioridad de uso
Diariamente
Usuarios
Personal del Departamento de Reclutamiento y
Potenciales
Seleccin.
153

Ttulo:
Tiempo Invertido en la revisin de las resoluciones para

ingreso de recursos humanos
Criterio
Cdigo
TIRRI-2
Tipo
Proceso
Eficiencia en el uso del X= total de H/H utilizadas para la revisin de las resoluciones
tiempo para la revisin
total de H/H requeridas para la revisin de las resoluciones
de las resoluciones
realizadas para el
ingreso de recursos
humanos
Categora de la Variable Fsico-Cronolgica Tendencia
Menor o igual a uno
Pertinencia
Rango de desempeo
Causas
Variacin
de
Correctivos

revisin de las resoluciones para el ingreso de los recursos
humanos en el departamento de reclutamiento y seleccin de la
UNEFM.
1,00 Eficiente
Burocrticas: Exceso de tiempo utilizado en la revisin de las
resoluciones para el ingreso de recursos humanos.
Nivel de
Desagregacin

Comprobacin con otros Se compara con el indicador de eficacia en la revisin realizada
Indicadores
a las resoluciones para ingreso de recursos humanos.
Ubicacin Fsica
de los datos
de los datos
Prioridad
de uso
Usuarios
Potenciales

Diariamente
154

Ttulo
Criterio
Revisiones Realizadas a los expedientes del personal

administrativo y obrero
Cdigo
RRE-1 Tipo
Proceso
Eficiencia en la
X= Numero de revisiones realizadas a los expedientes
revisin realizada a Los
Numero de revisiones requeridas a los expedientes
expedientes del
personal administrativo
y obrero
Categora
Fsica
Tendencia
Hacia Uno
de Variable
Pertinencia
oportunamente con el proceso de revisiones a los expedientes del
personal administrativo y obrero para la realizacin de
clasificaciones de cargo en el departamento de reclutamiento y
Rango de desempeo De 0.85 a 1,00 se considera una gestin eficiente
Planificacin: Incumplimiento de la programacin para las
Causa
revisiones de los expedientes del personal administrativo y obrero
de
para la realizacin de clasificaciones de cargo.
Variacin
Burocrticas: Proceso de revisin de expedientes muy lento
Correctivos
establecido.
Nivel de
Desagregacin
Comprobacin con
Se compara con el indicador de eficiencia en el uso del tiempo para
otros Indicadores
la revisin realizada a los expedientes del personal administrativo y
obrero.
Ubicacin Fsica
de los datos
-Informe de gestin
de los datos
Prioridad de uso
Usuarios Potenciales
Semestralmente
155

Ttulo:
Criterio
Tiempo Invertido en la revisin de los expedientes del personal

Cdigo
TIRE-2
Tipo
Proceso
Eficiencia en el uso del X= total de H/H utilizadas para la revisin de expedientes

tiempo para la revisin
total de H/H requeridas para la revisin de expedientes
realizada a los
expedientes del personal
Categora de la Variable Fsico-Cronolgica Tendencia
Menor o igual a uno
Pertinencia
Rango de desempeo
Causas
de
Variacin
Correctivos
Nivel
De
Desagregacin

revisin de los expedientes del personal administrativo y
obrero para la realizacin de clasificaciones de cargo en el
departamento de reclutamiento y seleccin de la UNEFM.
1,00 Eficiente
Burocrticas: Exceso de tiempo utilizado en la revisin de los
expedientes del personal administrativo y obrero para la
realizacin de clasificaciones de cargo
Comprobacin con otros Se compara con el indicador de eficacia en la revisin realizada

Indicadores
a los expedientes del personal administrativo y obrero.
Ubicacin Fsica
de los datos
Fuente de informacin de
los datos
Prioridad de uso
Semestralmente
Usuarios
Potenciales
156
CONCLUSIONES
1.- Al realizar el diagnstico de la situacin administrativa actual del Departamento

de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn, se tiene
que, desde el punto de vista de planificacin, los aspectos referentes a la misin,
visin, objetivos y procedimientos se encuentran debidamente documentados y
articulados en dichos departamento. Slo existen debilidades en lo referente al
establecimiento de las metas de la organizacin. En cuanto a los aspectos de
organizacin, se tiene que se cuenta con Manuales Internos, donde se detallan los
aspectos referentes a la organizacin y a los procedimientos que se desarrollan en el
rea sobre las normas y procedimientos de reclutamiento y seleccin de recursos
humanos. Adicionalmente se constat que se desarrollan las pruebas y entrevistas
necesarias para la seleccin del personal que ingresa a la universidad. As mismo, se
verific que en cuanto a la fase de control, la dependencia estudiada padeca
debilidades en el establecimiento de indicadores para medir el desempeo del
Departamento de Reclutamiento y Seleccin, lo que origin la presente propuesta.
2.- Acerca de la evaluacin del sistema de control interno del Departamento de
Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn, se obtuvo que
existen medios de verificacin fsica, un sistema automatizado para el desarrollo de la
gestin, medios fsicos para el cotejo de las evidencias del ente; la estructura
organizacional se encuentra bien definida y acorde con el departamento, mientras que
se verific que no existe un cdigo de tica, ni se establecen estrategias en la
organizacin, lo cual limita la orientacin del departamento a mediano plazo.
Por otra parte, se determinaron los siguientes procesos medulares: reclutamiento
de recursos humanos, seleccin de recursos humanos, asignacin de suplente por
157
ausencia temporal del titular, elaboracin de contratos de servicios del personal que
ingresa a la institucin y clasificacin de cargos del personal administrativo y obrero.
3.- Para el diseo de los perfiles de indicadores de gestin para el Departamento de
Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn, se tomaron en
cuenta los siguientes aspectos: Ttulo del indicador, criterio del indicador, categora
de la variable, pertinencia, rango de desempeo, causa de la variacin, correctivos,
nivel de desagregacin, comprobacin con otros indicadores, ubicacin fsica de los
datos, fuente de informacin de los datos, prioridad de uso y usuarios potenciales. En
funcin de ello, se definieron o disearon un total de doce indicadores, a los cuales
se les dise su perfil o tarjeta de identificacin y definicin; adems, la tipologa de
los mismos corresponde con indicadores de eficiencia y eficacia que se aplican para
medir la gestin del Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de
Recursos Humanos de la UNEFM.
158
RECOMENDACIONES
Se recomienda que las mximas autoridades del Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda lleven a cabo
mesas de trabajo para hacer una revisin de los procesos del rea, con el
propsito de disminuir las debilidades detectadas en la investigacin.
La propuesta debe ser considerada, analizada y evaluada por la mxima
autoridad del Departamento para su viabilidad y elevacin al Consejo
Universitario de la UNEFM.
Validar el presente sistema de Control y Seguimiento propuesto a fin de
efectuar su inmediata aplicacin en el Departamento de Reclutamiento y
Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos de la UNEFM.
Instar a las mximas autoridades de esta casa de estudio a realizar el
seguimiento al sistema propuesto, lo que permitir elaborar un registro
automatizado de los procesos llevados a cabo por el Departamento en estudio.
Se recomienda la preparacin y capacitacin de un equipo de personas del
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos
Humanos de la UNEFM para la aplicacin de la presente propuesta.
Efectuar anlisis de los resultados obtenidos al aplicar el referido sistema para
as poder introducir los correctivos necesarios; esto propiciar su aplicacin
en el resto de los Departamentos de la UNEFM. Es por ello que podemos ver
como este sistema propuesto representa un eslabn fundamental en el proceso
de bsqueda de la calidad y de mayores niveles de productividad en las
Universidades.
159
BIBLIOGRAFIA
- Artculos en Publicacin Peridica

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. 1999. Artculos 141 y
87. Caracas
Ley Orgnica de la Contralora General de la Republica y del Sistema Nacional
de Control Fiscal. 2001. Artculo 37. Caracas
Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos. 2001. Artculo 32. Caracas.
Acta Convenio entre la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda y el Sindicato de Empleados Administrativos y Tcnicos de la
UNEFM. 2000. Clusulas N 64 y N 65. Falcn
Ley Orgnica del Trabajo de la Repblica Bolivariana de Venezuela. 1997.
Artculo 25.Caracas.
- Libros:
Acevedo, D. (2005). Metodologa del Control de Gestin: Del Indicador a la
Toma de Decisiones. Dibrant Publicidad de Venezuela. Caracas.
Acevedo, D. (2006). Generacin de Indicadores de Gestin y Resultados. Alfa
Omega Estudio Creativo C.A. Caracas Venezuela.
Arias, F. (2006). El Proceso e Investigacin. Mxico: Trillas
Balestrini, M. (2006). Como se elabora el Proyecto de Investigacin. Caracas
BL. Consultores Asociados.
Beltrn, J. (1999). Indicadores de Gestin. 3R. Editores.
Beltrn, J. (2003). La Auditoria Interna: Clave del mejoramiento financiero y
operativo. Estados Unidos: Modern Bussiness Reports.
Brusca y Condor. (2000). Introduccin a la Contabilidad Financiera. Un
enfoque internacional. Editorial Ariel Economa. Barcelona, 2000.
Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. Colombia:
Editorial McGraw Hill.
Hernndez, Fernndez y Baptista. (2003). Metodologa de la Investigacin.
Mxico McGraw Hill.
160
Kell y Boynton. (2001). Auditoria de Control. Mxico: Trillas

Mnch y Garca. (2006). Clima Organizacin. (3rea ed). McGraWHill.
Rodrguez, Rafael. (2000). Metodologa para el Diseo de Indicadores.
Mxico: Trillas
Rodrguez, R. (2002). Metodologa para el Diseo de Indicadores. Mxico:
Trillas
Rodrguez, R. (2003). Planificacin y Auditoria. Mxico. Editorial Limusa,
S.A.
Sabino, C. (2004). El Proceso de Investigacin. Caracas. El Cid Editor.
Serna, H. (2003). Planeacin y Gestin Estratgicas. Editorial Global.
Colombia.
Shermerhorn, J. (2006). Administracin. Mxico. Editorial Limusa, S.A.
- Revistas:
Rodrguez, R. (2005). Diagnostico Organizacional. Revista Jard. Bot.Nac. Univ.
Habana, 2005.
- Folletos:
Guevara Ivn (2000): Metodologa para la Generacin de Indicadores de
Gestin. Convenio UCLA LUZ. Zulia. pp. 22 - 47
- Tesis o Trabajos de Grado:
Abreu, A. (2002). Diseo de un sistema de Administracin de Recursos
Humanos para la empresas de transporte de combustible. Tesis de grado no
publicada.
Armbulo, Y. (2001). Diseo del proceso de seleccin de Recursos Humano.
Trabajo de Grado no publicado para optar al titulo de Magster en Recursos
Humanos. Universidad Rafael Belloso Chacn. Maracaibo Estado Zulia.
Hernndez, M. (2005). Estrategias Gerenciales para la Formacin de equipos de
alto desempeo en organizaciones pblicas. Trabajo de grado. Universidad de
Yacamb.
Romero, Y. (2003). Administracin de Recursos Humanos y Logro de
Objetivos Organizacionales en las Empresas Aseguradas. Trabajo de Grado no
publicado para optar al titulo de Magster en Recursos Humanos. Universidad
Rafael Belloso Chacn. Maracaibo Estado Zulia.
161
Snchez, M. (2000) Estrategias Corporativas para la Gerencia del Recurso

Humano en la Alcalda del Municipio Torres, estado Lara. Trabajo de Grado.
Universidad de Yacamb.
Snchez, M. (2004) Sistema de Administracin de Recursos Humanos para
Empresas del Sector de Servicios Petroleros. Trabajo de grado. Universidad de
Yacamb.
Villalobos, N. (2003). Propuesta para la Creacin del Departamento de
Recursos Humanos para la Constructora CORFINCA C.A. Trabajo de Grado.
Universidad del Zulia.
- Referencias de Fuentes electrnicas:
Pinales y Otros (2004). Documento en lnea. www.google.com
162
ANEXOS
163

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
CONVENIO UCLA LUZ
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN CONTADURA MENCIN: AUDITORA
CUESTIONARIO
Estimado amigo, el siguiente cuestionario, esta destinado a recabar

informacin
que servir de soporte a la investigacin que se realiza en el

de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda del Estado Falcn
cuyo ttulo es
SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO BASADO EN
INDICADORES PARA EVALUAR LA GESTIN DEL DEPARTAMENTO

DE
RECLUTAMIENTO
RECURSOS
HUMANOS
SELECCIN
DE
LA
DE
LA
DIRECCION
UNIVERSIDAD
DE
NACIONAL
EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA DEL ESTADO FALCN. El

propsito de este cuestionario es diagnosticar la situacin administrativa actual del
Departamento.
Su respuesta es de carcter confidencial, por lo que se garantiza la mayor
discrecin con la informacin que se suministres. Agradecemos se sirva contestar
cada una de las preguntas con la mayor sinceridad posible.
Gracias por su atencin!
Lcdo. Jos Toyo
164
Instrucciones:
Lea cuidadosamente y en cada uno de los siguientes interrogantes
marque con una X la casilla que corresponda, segn su opinin, tomando en cuenta
las siguientes opciones de respuesta:
Alternativas de respuestas
PREGUNTAS
S
1. Conoce Usted la Misin del Departamento de
Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos?
2. La Misin del Departamento de Reclutamiento y
Seleccin de Recursos Humanos esta acorde con la
Visin de la Institucin?
3. El Departamento de Reclutamiento y Seleccin de
Recursos Humanos cuenta con objetivos claramente
definidos?
4. El proceso de reclutamiento y seleccin es realizado
mediante un programa planificado?
5. Existe algn plan de recursos humanos en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin de
Recursos Humanos?
6. Se establecen Metas en el Departamento de
7. Existen procedimientos definidos para llevara a cabo el
proceso de Reclutamiento y Seleccin de Recursos
Humanos?
8. Se miden los resultados obtenidos en el Departamento
de Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos?
9. Se evalan las caractersticas del puesto de trabajo
existente o potenciales para definir la calidad y cantidad
de los recursos humanos necesarios en la institucin?
10. Se revisan los recursos humanos internos antes de
iniciar el proceso de reclutamiento externo en el
Recursos Humanos?
11. Se cubren las vacantes o transferencias con ascensos de
personal?
12. Existen parmetros definidos para asignar las vacantes
o transferencias de Recursos Humanos en el
Recursos Humanos?
165
NO
NO
SABE
13. Se aplican pruebas de habilidades psicomotrices a los

candidatos en el Departamento de Reclutamiento y
Seleccin de Recursos Humanos?
14. Se realizan entrevistas a los candidatos que optan para
un puesto de trabajo en el Departamento de
15. Se toma en cuenta para el ingreso de personal, las
normas y procedimientos establecidos en los manuales
de cargo del Departamento de Reclutamiento y
Seleccin de Recursos Humanos?
16. El Departamento de Reclutamiento y seleccin cuenta
con un cdigo de tica?
17. El Departamento de Reclutamiento y seleccin cuenta
con un Manual de Normas y procedimientos?
18. El Departamento de Reclutamiento y seleccin tiene
descritas las funciones de los empleados en un Manual?
19. En el Departamento de Reclutamiento y seleccin se
disean estrategias para llevar a cabo la gestin?
20. El Presupuesto del Departamento de Reclutamiento y
seleccin est vinculado con el plan operativo?
21. Existen Mtodos de verificacin en el Departamento
de Reclutamiento y seleccin?
22. Existen Indicadores para medir la gestin del
Departamento de Reclutamiento y seleccin?
23. Existen Sistemas Automatizados para desarrollar la
gestin del Departamento de Reclutamiento y
seleccin?
24. Existen Sistemas de Informacin en el Departamento
de Reclutamiento y seleccin?
25. Existe un sistema de comunicacin formal en el
Departamento de Reclutamiento y Seleccin?
26. Existe una supervisin peridica en el Departamento
de Reclutamiento y Seleccin?
166
167

Tesis Jose Toyo

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Jose Toyo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO BASADO EN INDICADORES

Santa Ana de Coro, Diciembre 2009

Estructura de Indicadores de efecto e impacto

Parmetros para la Definicin de Criterios sobre Indicadores de Gestin de

Misin acorde con la visin de la Institucin

Objetivos claramente definidos

Plan de recursos humanos

Metas en el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de

Evaluacin de las caractersticas del puesto de trabajo

Revisin de los recursos humanos

Pruebas de habilidades psicomotrices

Exmenes a los candidatos

Entrevistas a los candidatos

Vinculacin del Plan y Presupuesto

Recursos Humanos Internos

Vinculacin del Plan y Presupuesto

Estructura de las organizaciones Abiertas

Especialidades de la administracin y recursos involucrados

Estructura de la Administracin de Recursos Humanos Fuente

Pasos del proceso de planeacin de Recursos Humanos

Informacin sobre los puestos a base del proceso de seleccin

Estructura Bsica del Sistema de Gestin

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO BASADO EN INDICADORES

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO BASADO EN INDICADORES

Santa Ana de Coro, Diciembre 2009

El proceso de captacin, conservacin, aprendizaje y motivacin de los miembros

Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda

proceso de administracin de los recursos humanos segn Schermerhorn

Hay tres grandes responsabilidades en el proceso de administracin de recursos

y finalmente obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin.

Uno de los aspectos que presenta mayor debilidad en la administracin pblica

Esta problemtica se ve reflejada a nivel regional, en la Universidad Nacional

cambio, especficamente del personal de la oficina de recursos humanos, ya que se

No existe un verdadero sistema de reclutamiento y seleccin del personal

No se tienen actualizados los manuales de normas y procedimientos acordes a

Operativo Anual POA (2008) para el Departamento de Reclutamiento y Seleccin de

Formulacin y Sistematizacin del Problema

_ Cules son las necesidades que en materia de control de reclutamiento y

Diagnosticar la situacin administrativa actual del Departamento de

Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos, en la

Evaluar el Sistema de control interno del Departamento de Reclutamiento

y Seleccin de la Direccin de Recursos Humanos, en la Universidad Nacional

Disear perfiles de indicadores de gestin para evaluar la eficiencia y

eficacia del Departamento de Reclutamiento y Seleccin de la Direccin de

Desde el punto de vista terico. Al desarrollar aspectos tericos relacionados

con el Control Interno e Indicadores de Gestin para orientar la planeacin de

Desde el punto de vista metodolgico. La investigacin deber cumplir con los

lineamientos metodolgicos establecidos a nivel internacional (Diseo de Indicadores

Desde el punto de vista prctico: La investigacin servir para disponer de un

Sistema de Indicadores de Gestin en el rea investigada que permita controlar, medir

disponer de una herramienta necesaria para coordinar y dirigir las actividades

y se integran recprocamente. Posteriormente se elabor y se present la propuesta del

Igualmente Abreu, A. (2002), en su trabajo de grado Diseo de un sistema de

(2001): Su trabajo Diseo del proceso de

seleccin de Recursos Humano, est enmarcado en una investigacin proyectiva

constituida por cuatrocientos cuatro (404) sujetos. A la muestra en estudio se les

corporativas para la Gerencia del Recurso Humano en la Alcalda del Municipio

procedimientos en relacin a los cargos existentes y no poder tener un registro real

variables de estudio, primeramente se comienza por caracterizar a las organizaciones

Esto significa que se constituyen de manera planeada y organizada para el logro de