Captulo 10 Da Silva Reinaldo

Organizaciones y Poder

La tipologa Desarrollada por etzioni sobre las organizaciones y estudio como la

participacin individual en una organizacin y el tipo de poder es el predominante de su
interior y as mismo interacta y explica porque se somete al poder.
Siempre tuvo cuestionamientos del porque la gente responde en las organizaciones ms de
lo que en realidad deberan responder por su Derecho De Prioridad.
SOMETIMIENTO: Es las forma en que se comportan los individuos en respuesta al
poder, y este puede adoptar muchas formas, Por ejemplo, material, perdida y otras.

Tipos De Poder En la Organizacin

Estas se pueden dividir en 3 Categoras:

Coactivo:
Este se compone de los castigos fsicos como amenazas y la generacin de castigos los
cuales presentan frustraciones, deformidades o control de la satisfaccin de las necesidades
fisiolgicas.
Remunerativo:
Se basa en una premiacin ya se econmica, de recursos comisiones o prestaciones
contribucin por buen trabajo.
Normativo:
Este se fundamenta en las remuneraciones simblicas, ya sea prestigio o asignacin de
liderazgo, tambin lo podemos llamar como poder moral y social.
Los empleados van a colaborar con la empresa cuando creen que las organizaciones van a
tener su ayuda como una ayuda legtima o congruente con sus expectativas.
Por otro lado se pueden ver involucrados con empresas de distintas maneras. Etzioni afirma
que esta participacin se podra separar de 3 formas diferentes.
A. Alineada
B. Calculadora
C. Moral
Todas las organizaciones siempre a medida que crecen se van a ver obligadas a ser ms
eficaz por lo que mientras su entorno lo vaya permitiendo la organizacin va elevar su
estructuracin de conformidad, haciendo que esta caiga en dos tipos de organizaciones.
A. Incongruentes a B. Los congruentes Lo cual esto har que estas organizaciones que
llevan una conformidad congruente se resistir a los factores que la moveran a la
incongruencia.

Tipos De Organizaciones Segn Etzioni

Etzioni tiene clasificadas las organizaciones de acuerdo a la estructura de consentimiento

como coactiva, remunerativa o normativas.
Las coactivas son aquellas en las que la coaccin es el tipo ms llamativo para el control de
miembros a la vez que se orienta tambin se caracteriza por una gran lineacin.
Las remunerativas son las que se dan por recompensas materiales o econmicas como
medio para controlar a los empleados, a partir de estas recompensas los empleados darn su
nivel.
Las normativas Son aquellas que en las que el papel fundamental son la moral y lo social,
por esto los empleados harn un gran involucramiento con la organizacin. Los tipos de
organizacin normativas o como las entidades religiosas.

Tipos De organizacin Segn Blau Y Scott

Estos dos autores crearon una nueva clasificacin de las organizaciones con base en sus
caracteristicas y consideraciones de los beneficiarios principales, es decir de aquellos que
obtienen provecho de la existencia de estas.
-Segn los dos autores existe 4 categoras de beneficiarios de una organizacin Formal.
1.
2.
3.
4.

Los miembros
Los mandatarios
Los clientes
El pblico en general

Basado en estas categoras de beneficiarios los autores definieron cuatro tipos de

Organizaciones
1. Asociaciones de beneficio mutuo: los beneficiarios sern los mismo dueos
2. Organizacin inters mercantil: los beneficiarios sern los dueos, lo inversionistas
y sus acciones.
3. Organizacin de servicios: los beneficiarios sern los clientes y sus sociedades,
instituciones de correo, judiciales y religiosas
4. Organizaciones del estado: los beneficiarios son los ciudadanos den pblico general
como saneamiento de luz pblica.

Estos autores hacen que destaque el poder y la influencia de todo aquello beneficiaron
en las organizaciones de modo que estas puedan inferir en la conformacin sus
estructuras, la definicin de los objetivos las estrategias y la misin.

La Naturaleza Y Los Conceptos De La Organizacin

Organizacin se puede definir por muchas conceptualizaciones entorno a ellas, existen

investigadores han puesto en duda la validez de muchas de estas definiciones.
Max weber es conocido por su teora burocrtica y autoritaria, se interesaba den las
definiciones ms generales, adems este tambin marcaba una diferencia entre los grupos
empresariales y otras formas de agrupamientos as las organizaciones aplicaban reglas para
limitar o cerrar la administracin a los extraos.
Este conceptos implica que las organizaciones son un conjunto de actividades
desempeadas con base en una coordinacin consiente, deliberada e intencional de los
individuos.
Organizacin es una colectividad que tiene una frontera relativamente identificable, un
orden normativo, escalas de autoridad y sistemas de coordinacin; adems existen de
formas relativas en un entorno y por, lo general se dedica actividades que se relacionan con
un conjunto de objetivos.

Captulo 17

Administracin Por Objetivos

Es un proceso interno que se encarga de alinear metas personales con estrategias de

negocios por medio de amplitud en la comunicacin y percepciones compartidas por la
gerencia y los subordinados, sea como individuos o como grupos o equipos para conciliar
conflictos.
La administracin por objetivos se centra en los objetivos de los integrantes de las empresas
y la forma en que estn relacionadas las metas y los objetivos de la organizacin.
El sistema de administracin por objetivos ha sido adoptado por varias actividades
organizacionales en los sectores pblicos junto a los sectores privados.
La expresin de Administracin por objetivos fue utilizada por mc Gregory quien defenda
su uso como excelente medio para establecer metas, establecer el desempeo de los
gerentes y as mismo la autoevaluacin, ms all de esto se destacaba la naturaleza
cualitativa de esta herramienta y su uso para el crecimiento y desarrollo en el trabajo, por el
cual es considerada segunda variante de Administracin por Objetivos.

Conceptos Y Caracteristicas De La APO

Todas los administradores, as como todas las organizaciones tiene objetivos y metas por
alcanzar.
En varias ocasiones esas metas y esos objetivos no son propuestas con una claridad total,
por esto es que los gerentes y los empleados tienen malos entendidos con lo que les toca
hacer.
La APO es un enfoque para solucionar las diferencias de la percepcin de las metas. Segn
Thomas G. Cummings Y Christopher G. Worley.

La Administracin Por Objetivos puede ser definida como estilo o sistema De

Administrar, Que Relaciona Las metas de la organizacin con el desempeo y el
desarrollo individual, involucrando a todos los niveles administrativos.

Segn John W. Humble se debe contar con un proceso adecuado de orientacin,

entrenamiento y desarrollo de subordinados.
Las Caracteristicas Principales De La APO Son:
1. Establecimiento de objetivos, en forma conjunta, por parte de los administradores y
sus subordinados.
2. Determinacin de objetivos de cada departamento o sector
3. Interrelacin de los objetivos departamentales
4. Elaboracin de los planes de las operaciones con base en el control
5. Constante evaluacin, revisin y readecuacin de los planes
6. Participacin activa del jefe para estimular el involucramiento de los subordinados

Procesos De La Administracin Por Objetivos

La figura 2. Muestra la mecnica del proceso de La APO Descrito, en este caso Desde Una
Perspectiva idea. En cualquier organizacin, las etapas del proceso tienden a variar en
importancia y tambin pueden optar en una secuencia diferente.

Desarrollar de
manera
conjunta el plan
de accin

Establecer las
metas y los
objetivos
organizacionale
s

Revisar los:
1. Objetivos
2. Planes
3. Reunione
s
4. Recursos
5. Modificar
planes

Evaluacin del
desempeo

Retroalimentaci
n

Fuente; Captulo 17 Administracin por objetivos Reinaldo Da Silva.

Las Fases Del Proceso Son:
1. Establecimiento de las metas y los objetivos de la organizacin: determinar los
objetivos desafiantes, justos y coherentes es el punto de partida de la Api.
2. Desarrollo plan de accin: En esta fase se deben precisar las vas de accin para
lograr los objetivos establecidos de manera participativa, con lo cual concluye la
fase de la planeacin de la APO.
3. Revisin Peridica: Es necesario monitorear el desempeo, por medio de las
reuniones del administrador con personal, a intervalos de 3 a 6 o 9 meses para
confirmar, reevaluar e incluso modificar objetivos.
4. Evaluacin Del Desempeo: Se debe verificar despus de cada periodo el
desempeo de cada uno de los subordinados el cumplimiento de las metas u
objetivos desde el punto de vista previsto y realizado.

Ventajas De La APO Y Requisitos Para Su xito

La APO es un proceso que ofrece la oportunidad para que la gerencia acepte una seria de
responsabilidades aa vez que permite lograr un grado profundo de involucramiento
personal. Por esto, cabe destacar los tantos beneficios, como para la empresa en s y para
los Gerentes juntos a los Empleados.

Las ventajas Generalmente Aceptadas Son:

Concentra la atencin en los campos principales de la eficacia organizacional.

Identifica el progreso logrado en las reas problemticas hacia la consecucin de los

objetivos.
Mejora el control de la informacin y de las normas de desempeo.
Genera estructura organizacional dinmica, que especifica las responsabilidades
Identificas reas que necesitan de cambios continuamente trata de mejorar los

resultados.
Detecta la necesidad de entrenamiento y propicia un ambiente de crecimiento y

disciplina personales.
Mejora el sistema de evaluacin y elaboracin de procedimientos y planes de

recompensas y promociones ms equitativos.

Mejora la comunicacin y relaciones interpersonales y alienta la motivacin de
perfeccionar el desempeo individual.

Con base en un los estudios especficos de programas de APO en la mayor parte de las
organizaciones, Carrol y Tosi, llegaron a una conclusin en la que La Adopcin de este
enfoque puede mejorar el desempeo de los administradores, sus actitudes y la planeacin
en la organizacin.
A pesar de esto se destaca que la investigacin comprob que los programas de APO
requieren una cantidad considerable de tiempo y que el xito de los refuerzos para la
implementacin exige el apoyo y la atencin de la alta cpula administrativa; en caso
contrario, los programas fracasaran.
El xito de la APO Est Compuesta Por:

Compromiso y apoyo de la alta administracin.

Cuidadosa atencin para establecer las tareas clave, metas propuestas y
normas de desempeo.
Definicin adecuada y realista de objetivos rentables para la
organizacin as como alcanzables y mensurables.
Verdadera participacin de todos los niveles en el logro de los objetivos
acordados y el espritu de equipo en el trabajo.
Evitar el trabajo burocrtico (papeleo) excesivo y mantener el
entusiasmo de todos los integrantes del sistema.

Captulo 18
Calidad Y Excelencia Organizacionales

El concepto de calidad ha sido conocido desde hace varios milenios de aos como disciplina,
apenas en esta formacin. En la calidad es relativa desde cada tipo de vista, en la actualidad se
dirige a varios aspectos estratgicos.
Los enfoques modernos sugieren que gracias a la evolucin regular y por medio de innovaciones
armoniosas, resultantes de una serie de descubrimientos se dieron los nuevos enfoques de calidad.
Los pases del occidente los cuales los lidera Estados Unidos se pueden identificar en cuatro eras
de calidad
1.
2.
3.
4.

Proceso de inspeccin
Control estadstico de la calidad
Garanta de la calidad
Administracin estratgica de la calidad

Proceso De Inspeccin

En los siglos XVIII y XIX No exista el control de calidad como lo conocemos hoy, pues casi todo
era fabricado por artesanos y artificies habilidosos, por trabajadores y ayudantes muy bien dirigidos
y supervisados por lo maestros de oficio.
En 1922 fueron formalizadas las actividades de inspeccin control de la calidad debido a una
publicacin de una revista periodstica, en la cual se exponan varios principios y aspectos
considerados fundamentales para el control moderno ya cual de la calidad, pero cuyo enfoque se
concentra en la inspeccin.

Control Estadstico De La Calidad

En 1931 el primer libro que escriba sobre el control de calidad hablo de diferentes aspectos de la
calidad mucho de lo que establece abarca el control moderno para ser atribuido a esta obra.
En 1924 se cre un departamento de ingeniera e inspeccin que ms tarde se converta en el
departamento de garanta de calidad.
Desde el punto de vista de administracin esto exiga que el problema de calidad se replantee de
manera que se establecieran parmetros o lmites para la variacin productiva de la organizacin y
que as encajara dentro de ella.
Se elaboraron tcnicas estadsticas para determinar los lmites as como mtodos grficos para
evaluar si los valores de la produccin eran aceptables o no. El resultado fue algo llamado grafica
de control del proceso y que se detallaran ms adelante.

Garanta De La Calidad
Hasta la dcada de los cincuenta los intentos para mejorar la calidad considerada que los defectos
tenan un costo, dado a esto los productos que no eran fabricados debidamente la primera vez.
Surgieron varios interrogantes.
En 1951 abordo un aspecto esencial en el cual sealo los cotos necesarios para alcanzar nivel
determinado de calidad podan ser individuos en costos evitables e inevitables.
Unos estaba relacionada con la prevencin por ejemplo la inspeccin, las muestras la clasificacin y
otras medidas necesarias. Los segundos correspondan a los defectos fallas de los productos, como
son los materiales rechazados, las horas dedicadas a rehacer y repararlos las reclamaciones y los
consecuentes perjuicios.
Todos estos esfuerzos se debieron a la falta de confiabilidad de los componentes y los sistemas
militares, que en buena parte no funcionaban adecuadamente.
La ltima innovacin significativa la era de garanta de calidad cero defectos se concentraba en las
expectativas de la administracin y las relaciones humanas.
El orienten del ultimo enfoque se remonta al 1961 cuando un fabricante de misiles para el ejrcitos
de USA, todos los esfuerzos las inspecciones y las pruebas permitieron fabricar un misil sin que

hubiera discrepancia alguna con la normas. Despus de este en febrero de 1962 se entreg otro
considerado perfecto en cuanto a tiempo y condiciones operativas.

Administracin Estratgica De La Calidad

La calidad es considerada una cuestin de estrategia que afecta a todos y cada uno de los procesos
de todas las organizaciones. Al reconocer la ventaja competitiva que la administracin estratgica
de la cada puede proporcionar las principales empresas del mundo la incluyen.
En la prctica estas empresas tratan de sobrepasar las expectativas del cliente en lugar de limitarse
a atender, simplemente, sus requerimientos.
Adems a ello, la calidad se est convirtiendo en un asunto cada vez ms difcil, debido a la
apertura de nuevos mercados internacionales y de una cantidad cada vez mayor de empresas que
tratan de ingresar a ellos, las cuales necesitaran mayor inyeccin de mecanismos capaz de
demostrar su compromiso con la calidad.

Capitulo 19
Proyectos organizacionales
En el pasado el diseo o proyecto organizacional estaba basado en la dimensin tradicional.
La vertical y la horizontal, por ejemplo los departamentos las lneas de autoridad, las
cadenas de mando y los cargos.
Aun no podemos determinar con certeza la forma que adumiran los proyectos
organizacionales del maana, algunos estyudos como los profesores anticipan que sern
totalmente diferentes el llugar de departamentos de recursos humanos de contabilidad y de
produccin, las organizaciones estarn basadas en 5 centros.

1. Centro de conocimiento: el propsito ser reclutar personas seguras,

informacin fidedgina y conocmiento oportuno.
2. Centro de recuperacin: se concetrara en propiciar el desarrollo de empleados
y organizaciones saludables por medio de asistencia especialasa a los
empleados.
3. Centro de servicio: el proposito ser contribuir al desarrollo de condiciones
saludables en todo el mundo, lo cual se puede lograr por medio del otorgamiento
de permisos para ciertos empleados que trabajen en problemas del mundo
4. Centro de operaciones: Sera proporcionar a los medios para el desarrollo la
innovacin y el cambio, lo cual no significa proyectar artculos y servicios
nuevos.
5. Instituto de liderazgo: Tendra la funcin de reunir a los 4 centros por los

dirigentes y de las mejores organizaciones y por lps jedes de cada rea

funcional,. La tarea ser determinar las tesniones de la negociaciones entre
dichos centro y estimular una solucin que le sirva a cada una de ellos.

Proyectos Organizacionales
Ese tipo de proyectos se refiere a formas nuevas de estructura organizacional y a sus
caracteristicas a pesar de las diferentes denominaciones, todos se refieren a organizaciones
que emplean estructuras que estn, de algn modo, entre mercados y jerarquas.
Algunos trminos por ejemplo son utilizados como critica a las estructuras vacias, y as
como otros son utlizados para indicar la innovacin y la flexibilizacin de los referidos
proyectos.
Por proyecto organizacional se entiende como el proceso de elaborar y adaptar la
estructura de una organizacin con el propsito que esta alcance sus metas.

La Quinta Disciplina
Es fundamental que las cinco disciplinas se desarrollen en forma conjunta. Lo cual no
resulta nada fcil.
Para que esto ocurra, deben ser integradis mediante un pensamimientos sitemico que las
funda para formar un cuerpo coherente de teora y de practica impidiendo que se
ocniviertan en celadas o en modismos contra el cambio organizacional.
Leyes de la quinta disciplina
1. Los problemas de hoy fueron generados por las soluciones de ayer.
2. Cuanta mas precisin se ejerza, mayor ser la reaccin del sistema
3. El comportamiento mejora antes de empezar
4. La salida mas fcil normalmente nos lleva a mirar hacia adentro
5. El remedio puede ser peor que la enfermedad
6. Mas rpido significa mas lento
7. Causa y efecto no estn prximos a tiempo y espacio
8. Pequeos cambios pueden producir grandes resultados
9. Es imposible hacer dos cosas al mismo tiempo
10. Partir a un elefante por la mitad no va a producir dos elefantes pequeos.

Ultima parte
Administracin Estratgica
Qu es la administracin estratgica?
Una definicin pudiera ser la utilizacin de estrategias como herramientas de gestin para
el logro de objetivos propuestos por la organizacin Por esto debemos definir estrategia

Estrategia

Estrategia es una direccin o camino que permite a los lideres establecer un patrn
especifico para la organizacin y as determinar una accin para el cumplimento de
objetivos o en su defecto metas.
Segn Alfred D Chandler; organizacin escomo el elemento que determinaba los objetivos
bsicos a largo plazo as como los recursos de adopcin de recursos necesarios para
alcanzar dichos objetivos.

Historia de la Administracin Estratgica

La administracin estratgica 2 evolucion a lo largo del siglo pasado conforme las
empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologas, fabricando
nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban
constantemente. Los modelos dentro de la administracin estratgica se fueron adaptando a
las situaciones econmicas, polticas, sociales y tecnolgicas; se incorporaron diferentes
conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de anlisis con objeto de dar
respuesta a los retos que les planteaba el cambio.
En el transcurso del siglo XX se observ la aparicin de cuatro modelos; el ltimo de stos,
conocido como direccin estratgica, se perfil al iniciar la dcada de los ochenta y subsiste
hasta nuestros das. Este modelo retom las teoras de la organizacin industrial que
mantienen el nfasis del anlisis en el ambiente externo de la empresa y la competitividad;
posteriormente, dio un giro hacia el anlisis interno de la misma, por lo que la adquisicin y
control de capacidades tecnolgicas y organizativas se hizo fundamental para el desempeo
superior de la empresa. La propuesta sobre adquisicin de capacidades evolucion y se
difundi rpidamente en diversos libros como un factor esencial en la elaboracin de la
estrategia; no obstante, el concepto de competencias centrales (cc) que se utiliza se
encuentra en el centro del debate terico de la administracin estratgica.
En este trabajo se busca contestar las siguientes preguntas: qu son las competencias
centrales?, cmo se identifican?, cmo evolucionan? y cmo se relacionan con una
ventaja competitiva y un desempeo superior? Para lograrlo, el artculo se divide en cinco
partes: la primera establece las cc de la firma como elemento bsico del paradigma de
administracin estratgica; en la segunda se explica el origen y evolucin del concepto de
competencias centrales; la tercera presenta algunas consideraciones sobre las proposiciones
de ventaja competitiva y desempeo superior; la cuarta proporciona una revisin de 13
estudios empricos, describiendo los factores que inciden en la evolucin de capacidades de
la empresa y la forma en que se relaciona con una ventaja competitiva; final-mente, en la
ltima se exponen las conclusiones.

Etapa 1

En la revolucin industrial las decisiones se basaban en el crecimiento para el para

1930 sin contar con la crisis del 29 en estados unidos.

Estas decisiones contaban con nuevas producciones en masa y con mano de obra
mejor calificada, nuevas maquinas y mejores proyectos a largo plazo.

Etapa 2

Conforme al paso del siglo las empresas ejercieron las funcin de nuevos productos

con nuevas tecnologas. Tanto que las empresas necesitan planeacin.

En esto entro el mejoramiento de las relaciones externas, una visin a largo plazo y
funciones matemticas contables y elaboracin de pronsticos (Estadstica).

Etapa 3

En 1970 las empresas ya eras multinacionales, por lo tanto tenan que expandirse
exponencialmente en todos pases por todo el mundo, esto dio paso para ver la

palabra estrategia.
Hubo problemas con este nuevo modelo por los impuestos e inflacin de cada pas
en donde se posesionaban mas all de las culturas a las que tenan que adecuarse
para aprender a dirigir su nuevo talento humano y complacer los gustos de la nueva
cultura a la que se afrentaran.

Etapa 4

En los aos 80 se dio a conocer el cuarto perfil que hablaba sobre la direccin
estratgica, los enfoques de la empresa se volvieron sistmicos y con una manejo

diferente.
Fue all donde se dio la perspectiva de producto mercado.

Enfoques De La Administracin Estrategica

La ciencia siempre ha sido dividida en dos escuelas para describir sus diferentes funciones,
descriptiva y normativa. En cualquier investigacin cientfica, puede decirse que un
cientfico est tomando un enfoque descriptivo y un enfoque normativo. Hay campos de la
ciencia que, o bien se describen como campos descriptivos o en mbitos normativos. En
trminos generales la ciencia descriptiva adopta un enfoque experimental y objetivo y trata
de establecer los hechos claros y observables, mientras que la ciencia normativa pretende
explicar y mejorar las cosas. Campos como la fsica o la biologa se clasifican como
descriptivos, mientras que los campos como la tica se clasifican como normativos, aunque
el mtodo cientfico descriptivo se puede utilizar en estas reas.

Ciencia normativa

Las ciencias descriptivas tratan de describir, medir, registrar y entender las realidades
medibles reales que nos rodean. Son ciencias que tienen un enfoque experimental para su
metodologa como la qumica o la fsica. stas producen hechos y medidas observables e
inquebrantables como que el "agua se compone de dos partes de hidrgeno y una de
oxgeno". El propsito de la ciencia descriptiva es descubrir cmo es el mundo o cmo son
realmente las cosas, es decir, lo que realmente sabemos a travs de mediciones verificables.

Investigacin descriptiva
La metodologa de la investigacin descriptiva utiliza experimentos y mediciones. Las
ciencias descriptivas tratan de establecer hechos verificables mediante la demostracin de
resultados consistentes a travs de experimentos repetidos. En el caso de la tica o la
filosofa, trata de establecer los hechos en cuanto a cmo las personas se comportan o
piensan midiendo cantidades observables, tales como el uso de las estadsticas para saber
cuntas personas sufren de un cierto estado mental o mantener ciertos valores morales.

La propuesta de Prahalad y Hamel

El trmino core competencies fue acuado al principio de la dcada de los noventa del siglo
XX por Prahalad y Hamel.8 En esta propuesta se seala que las organizaciones
sobrevivientes de la primera ola de competencia global estaban convergiendo en estndares
similares de calidad y costo de los productos y que cada vez estos factores se hacan menos
importantes como una ventaja competitiva. En consecuencia, en el largo
plazo el desempeo superior derivara de la habilidad de la direccin para consolidar
tecnologas y habilidades de produccin en competencias que hicieran ms poderosa a cada
empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rpidamente a las oportunidades
cambiantes del ambiente. Se critica el hecho de que las empresas se enfoquen ms a los
mercados y no a las capacidades internas; asimismo, se plantea que, as como existe un
portafolio de negocios, debera haber un portafolio de competencias.
Las cc se definen como cualidades intrnsecas del grupo empresarial que lo impulsan al
xito econmico; estas cualidades se expresan a travs del aprendizaje colectivo en la
organizacin, especficamente cmo coordinar diversas habilidades de produccin e
integrar mltiples corrientes de tecnologa en las empresas del grupo y en los productos
finales; por ejemplo, a partir del papel engomado sticky tape la empresa 3M desarroll cc
en recubrimientos y adhesivos que le permitieron crear negocios de pelcula fotogrfica,
cinta magntica, cinta sensitiva a la presin y abrasivos recubiertos.
De igual manera, las cc buscan armonizar corrientes de tecnologa con la organizacin del
trabajo y agregar valor. En el estudio sobre Sony Co. califican la capacidad de miniaturizar
sus productos como una cc, pero no se trata de poner un chip en un radio, sino de armonizar
el cmo know how en diseo de microprocesadores, extrusin ultradelgada de
precisin, materiales y aplicarlo en sus calculadoras, televisiones y relojes miniatura.
Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una
amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a los beneficios percibidos
por el cliente del producto final y c) deben ser difciles de imitar por los competidores.
Estas competencias centrales se crean dentro de grupos empresariales; no son funcionales,
divisionales o un recurso de una unidad de negocio. No obstante, existen estudios
importantes como los de Fujimoto 9 sobre la industria de automviles japonesa,
especficamente sobre Toyota, que dejan ver cmo esta idea inicial de aplicacin dentro de
un grupo empresarial se pierde al ser adaptada a las unidades de negocio.

Una arquitectura estratgica es un mapa del futuro que seala cules competencias
construir y las tecnologas que las constituyen; dentro del mapa se propone identificar tanto
los proyectos como las personas que estn incorporadas o relacionadas con las cc de la
firma. Se han sugerido cinco pasos para administrar las competencias centrales:
a) identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y bench
marks,
b) decidir qu cc deben adquirirse para mercados actuales o futuros,
c) establecer cules cc deben desarrollarse en el largo plazo y por quin,
d) difundir su aplicacin a travs de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que
requerir de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y, por ltimo,
e) defender y proteger las cc
Se advierte que la base de competencias puede ser destruida por el adelgazamiento de la
empresa, pues sta no reconoce a la gente como la reserva bsica del conocimiento, la
experiencia, la cultura y la visin.
A pesar del gran xito e influencia que ha tenido esta propuesta en el pensamiento
estratgico de la ltima dcada, se puede considerar normativa porque se propone como un
mtodo para alcanzar la competitividad; por otro lado, puede ocasionar que los directivos
de una empresa pierdan oportunidades al enfocar su esfuerzo en slo unas cuantas
competencias que pueden o no llevarlo al desempeo superior en la industria.
Tambin se ha criticado la forma en que se plantea la adquisicin del conocimiento y como
consecuencia la adquisicin de competencias centrales, olvidando la base social de la
empresa y las dificultades que plantea el medio ambiente para adquirirlas.

La propuesta bsica de Jay Barney

El supuesto bsico de esta propuesta seala que los recursos estratgicos estn distribuidos
de forma heterognea entre las empresas, que estos recursos marcan una diferencia de
desempeo, que las diferencias son estables en el tiempo y que existen cuatro
caractersticas o indicadores del potencial de los recursos de la empresa para generar una
ventaja competitiva sustentable: valioso, raro, inimitable e insustituible.
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor
tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultneamente
por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos
mediante estrategias paralelas. Para que esta ventaja competitiva sea sostenible no tiene que
durar un periodo prolongado, sino que debe seguir existiendo despus de que los esfuerzos
por duplicarla hayan cesado; adems no debe suponerse que debe durar para siempre
porque hay factores en el ambiente que modifican en un momento esta ventaja como son
los saltos tecnolgicos.
Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar cules de
stos cumplen con las caractersticas sealadas. Los recursos son todos aquellos activos,
capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, conocimientos, etc.
controlados por la empresa y que le permiten concebir e implantar una estrategia que
mejore su eficiencia y efectividad; pueden dividirse en tres grandes grupos: fsicos, de
capital humano y organizacionales.
Los recursos fsicos comprenden la tecnologa, la planta y el equipo, la localizacin
geogrfica y el acceso a materiales; los recursos de capital humano, la capacitacin,
experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visin de los gerentes y
empleados dentro de las empresas; los recursos organizacionales, la estructura de sistemas
de informacin, la planeacin formal e informal, los sistemas de control y coordinacin, las
relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.

Michael Porter
La Batalla por la participacin del mercado existen fuerzas competitivas que van mas all
de los combatientes establecidos en una industria, clientes, proveedores, participantes
potenciales y productos sustitutos
Porter recomienda estrategias en donde se enfrenta y prev la accin de los enemigos
directos o potenciales
Propone estrategia competitiva