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Responsabilidad Social Empresarial (RSE) Un cambio de enfoque

lic. Roberto Ivn Quiroga Cangiano1


1. Introduccin: Un panorama alarmante
La actualidad global nos muestra la existencia de un mundo dual, es decir la presencia
de realidades opuestas en forma simultnea. Situacin clara que se visualiza entre los
denominados pases desarrollados y en los catalogados como pases en vas de
desarrollo.
En los primeros existe la abundancia del crdito en lo econmico; el progreso
tecnolgico en materia de innovacin cientfica; la calidad de vida como prioridad en temas
de desarrollo humano; la conciencia por el cuidado del medio ambiente en trminos de
naturaleza; la lucha contra patologas de la abundancia, como la obesidad y problemas
demogrficos de envejecimiento poblacional.
Pero dentro del segundo grupo encontramos problemticas de falta de recursos y
penuria econmica traducida en crisis cclicas que impiden un desarrollo sustentable en el
tiempo; todo esto aparejado con limitaciones serias al desarrollo intelectual y cientfico; la
lucha por la supervivencia de la poblacin que trata de procurarse alimentos para subsistir an
con altos grados de desnutricin; el deterioro ambiental y social y los padecimientos producto
de la escasez, tales como la drogadiccin, la violencia social y la mortalidad infantil, que
limitan el porvenir de las generaciones futuras.
A su vez, examinando dentro de los mismos grupos de pases, las polarizaciones se
presentan siguiendo las mismas pautas: grupos minoritarios con mucha riqueza por un lado y
grandes porciones de la sociedad con insuficientes recursos por el otro. Por lo tanto, resulta
posible afirmar que la enorme brecha en la distribucin de fortuna no se da slo entre los
pases (desarrollados-subdesarrollados), sino tambin dentro de ellos, en su propia estructura
social (ricos-pobres).
En coincidencia con los trminos utilizados por L. Schvarstein, podemos decir que
vivimos en un mundo regido por las paradojas en donde: se brinda educacin a los ilustrados
y se le niega el acceso a los ignorantes; se ofrece servicios de salud a quien est sano (y puede
pagar), pero se le niega el acceso a los carenciados (sin cobertura); se otorga financiacin a
quien no la precisa y se le niega el crdito al que lo necesita para subsistir; se habla de
derechos humanos, pero se margina a los pobres y enfermos; se manifiesta preocupacin por
el cuidado del medio ambiente y, sin embargo, se postergan las prcticas por sus altos costos
financieros.
Frente a esta dramtica realidad las organizaciones no pueden estar pasivas. La
evolucin de su estudio desde el enfoque mecanicista, donde la organizacin era un conjunto
de piezas y mecanismos configurables y reemplazables, hasta la visin de la complejidad,
donde se reconoce la interaccin con otros sistemas e instituciones, las luchas de poder y la
1

El autor realiza tareas docentes en la Facultad de Ciencias Econmicas de la UBA.

multiplicidad de objetivos (no siempre compatibles), obliga a las organizaciones a abandonar


su rol de espectadoras en un contexto que les es ajeno y las supera, para tomar partido de
la realidad que amenaza no slo la sociedad en la que estn inmersas, sino tambin su propia
viabilidad.
Dada esta idea de interaccin y vinculacin entre diversos actores sociales, ya no se
insiste tanto con la empresa autista de la ortodoxia econmica cuyo objetivo era la
maximizacin del beneficio propio, sino que se comienza a vislumbrar la empresa
ciudadana, comprometida con el devenir de su medio. Es por ello, que se intenta plantear la
idea de la responsabilidad social de las organizaciones, fundamentalmente, la
responsabilidad de las empresas privadas (RSE).
2. Construyendo las bases en torno a la RSE
De acuerdo a lo expuesto, convenimos que el panorama que prevalece en la actualidad
requiere de otro tipo de organizaciones. La mera indiferencia frente al contexto no slo resulta
imposible, sino que pretender ignorarla atenta incluso contra la propia finalidad de las
organizaciones. Resulta imposible aislarse, dada la complejidad en la que se hallan las
mismas. Hoy en da cualquier suceso es rpidamente procesado y conocido en todo el mundo,
tanto una crisis burstil, como una catstrofe natural o un caso de corrupcin. Es por eso, que
las organizaciones requieren de la participacin conjunta para evitar situaciones que afecten el
normal funcionamiento de sus actividades. Para crecer requieren un contexto medianamente
previsible (al menos desde las reglas de juego).
Sin embargo, en la prctica vemos que an se insiste con la delimitacin estricta de las
competencias. Ms precisamente, en el mbito de las empresas, se suele repetir que la
finalidad de las mismas, y por ende su responsabilidad, es la de maximizar los beneficios para
sus accionistas. En enfoque de gestin basado en el inters del accionista es, en trminos de
esta teora, el adecuado para cumplir con la funcin empresaria y cumplir con la sociedad. En
ese sentido, el cumplimiento de las leyes es lo adecuado.
Qu razones hay para que prime este enfoque de gestin? Podemos buscar las
razones en pautas culturales producto de un sistema de organizacin social basado en la
acumulacin individual, donde prevalece la necesidad de alimentar el capital con trabajo
propio y ajeno. Esta lgica explicada por Max Weber es la que funda el espritu del
capitalismo. Es la bsqueda de realizacin (personal) terrenal desde la idea utilitaria del
trabajo profesional, que luego con la creciente acumulacin prescinde de los valores
religiosos para transformarse en un mecanismo similar a una prctica deportiva (autosostenido).
Es decir, hubo una mutacin del sistema que permiti al individualismo inescrupuloso
primar en todo este proceso, llegando a asimilarse como vlidas las ideas de competencia,
egosmo, xito. Trasladado al mundo de las organizaciones lucrativas: la lucha competitiva, la
conquista de los mercados, la bsqueda del beneficio por sobre todo (incluso por sobre la ley)
han sido las pautas rectoras de los modelos de gestin empresarial.

Entonces que argumentos hay para motivar un cambio de gestin? La idea de


interrelacin entre organizaciones, es decir, la toma de conciencia respecto de la dependencia
mutua entre individuos y grupos para subsistir obligan a un replanteo del enfoque. Surge la
idea de ecosistema social, donde resulta imprescindible estudiar las relaciones entre grupos
y organizaciones respecto del mantenimiento y desarrollo de su medio ambiente. No por
separado, sino desde la sntesis de todos los actores sociales y su medio.
El hecho de pensar en trminos aislados, en base a un enfoque mecanicista y
causalista, donde se razona con argumentos sencillos o simplistas, ha llevado al deterioro del
medio ambiente, a grados de pobreza inimaginables y a niveles de desigualdad tal, que hacen
que incluso peligre la vida misma en la faz de la tierra.
Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina explica dentro de sus arquetipos
sistmicos la tragedia del bien comn, donde la simple competencia (encasillada y aislada)
impide ver el impacto que tiene la bsqueda de beneficios de parte de las empresas sobre el
bien comn (en este caso el medio ambiente). El resultado de sus prcticas aisladas e
indiferentes lleva indefectiblemente al deterioro del entorno.
Estas condiciones socio-ambientales se transforman entonces en un imperativo tico,
donde las organizaciones deben tomar partida para intentar revertir la situacin, o al menos
evitar que la misma se siga propagando.
Los argumentos a tener en cuenta para el cambio de enfoque distan de ser complejos y
podemos enunciar algunos de ellos de la siguiente forma: a) no es posible invertir en
tecnologas, productos y servicios novedosos donde no hay mercados con escala suficiente
para comercializarlos, b) no sirve de nada tener riquezas materiales si se priva a gran parte de
la poblacin de las mismas, c) no existe posibilidad de vivir en un medio ambiente
contaminado, d) no es posible consolidar gobiernos democrticos donde hay hambre y
exclusin.
Hacemos estas referencias sencillas a modo ilustrativo y enunciativo, convencidos de
que existen infinidad de razonamientos y argumentos para sustentar un cambio de enfoque de
gestin organizacional.
3. El cambio de perspectiva: hacia un modelo de gestin ms integrador
Partimos entonces de una concepcin de las organizaciones que dista de ser la ideal en
trminos de eficacia social (calidad de vida). Su enfoque y filosofa de gestin se basan en los
pilares tradicionales de las 3E, es decir, eficacia-eficiencia-economa.
Me interesa adentrar en este tipo de organizaciones para entender su lgica y ver qu
razones las lleva a actuar de la forma que actan. Porque su mal desempeo hacia la sociedad
no es una cuestin imprevista, sino que suele provenir de una intencionalidad directiva. Y al
inmiscuirnos en la realidad de las mismas (la perspectiva autnoma) vemos que la situacin
no dista: hay grupos de marginados y excluidos que soportan gran parte de las presiones y no
reciben mucho a cambio.

A este tipo de organizaciones, el profesor J. Etkin las ha denominado duales. Se


basan en el doble discurso para ocultar sus intenciones, la de los grupos de poder. Se utiliza la
persuasin y se enmascara la realidad para generar adhesiones y motivar con premios, que
luego nunca llegan. En sus estructuras, al igual que su cultura, se ve rigidez. No hay espacios
para la creatividad, los innovadores son vistos como conspiradores y se premia a los que
siguen las rdenes (sin cuestionarlas).
Son estructuras basadas en la formalizacin y especializacin, sin lugar ni tolerancia
para la informalidad. El poder se concentra y no hay delegacin, al menos no de recursos. Se
sustentan desde el control, aprovechan el contexto permisivo de marginalidad y desocupacin
para mantener cautivos a sus empleados y tambin en condiciones laborales precarias. La
mira est puesta en los resultados inmediatos, en la rentabilidad y el recupero de la inversin.
No hay planes de largo plazo, sino que se intenta hacer diferencia y luego especular sobre el
futuro.
Por otra parte y con un enfoque diametralmente opuesto, hallamos a las
organizaciones inteligentes. Son las que aplican una visin o una filosofa de gestin que
rescata el capital humano de la organizacin como su potencial ms importante. Sus cuerpos
directivos son concientes de ello y trabajan para multiplicarlo. Es decir, promueven las tareas
en equipos, las funciones estn enriquecidas y se estimula la participacin, la creatividad y la
innovacin en las soluciones. Son organizaciones que piensan en la salud de sus participantes,
que lejos de ser meros recursos productivos son, antes que nada, personas con derechos.
El cambio fundamental pasa por su funcin de Gobierno, que reconoce la diversidad y
estimula sus interacciones. Busca gestionar basndose en principios de equidad, solidaridad,
justicia y transparencia. Por ende, no basta con alcanzar resultados o conseguir adeptos a las
directivas, sino que las formas de lograrlo y el consenso de los directivos para establecer el
rumbo resultan de vital importancia.
Aqu se promueve el aprendizaje constante, pero no slo sobre cuestiones tcnicas,
sino tambin sobre lo implcito. Esto refiere a los modelos mentales, los prejuicios y
supuestos subyacentes de los individuos y de los grupos, que impiden expandir el marco de
referencia para el pensamiento. Llevarlos a la luz, es darse cuenta de cmo operan y cmo
actan como barreras a la creatividad.
En sntesis, las comunicaciones abiertas, transparentes, con mecanismos democrticos
y directivos legitimados, la cultura abierta e innovadora y el debate de lo indiscutible, hacen
que estas organizaciones se destaquen por sus producciones y valor agregado. Desde ya, su
nfasis est ligado en la calidad de vida y en la eficacia sustantiva (resultados y valores
sociales implcitos en las decisiones). Se preocupan por el sus integrantes, el impacto social
de sus actividades y buscan resultados de largo plazo.
En base a nuestros argumentos previos y de acuerdo a este ltimo contraste de
enfoques, hemos encontrado razones que nos brindan alicientes para superar la visin
simplista y estrecha de la gestin empresarial clsica.

La filosofa de gestin basada en valores sociales, en los derechos humanos y el medio


ambiente no implican que las organizaciones pierdan posicionamiento en el marco de la
competencia en los mercados, sino que incluso pueden constituir serios argumentos para
prevalecer en un entorno incierto e imprevisible (el de los negocios). Intentaremos
profundizar sobre esta idea a continuacin.
4. El enfoque de gestin basado en RSE: la inteligencia social
Hemos abordado diversas cuestiones que nos permiten criticar enfticamente los
modelos de gestin tradicionales, aquellos basados en la perspectiva del accionista y cuyo
nico compromiso es el cumplimiento de la ley (cuando se ajusta a la rentabilidad del
proyecto). Nosotros estamos convencidos de que el mundo de las organizaciones precisa de
modelos ms complejos, que superen miradas sectarias, que sean eclcticos, no dogmticos.
Frente a esto, la gestin de organizaciones basada en la RSE intenta cubrir, trabajar o
desarrollar diversas capacidades o competencias que L. Schvarstein denomina inteligencia
social. Dichas competencias son las que permiten desarrollar el ejercicio de la
responsabilidad social y sobre ellas debe trabajar la Direccin para hacer la organizacin
socialmente efectiva.
El mencionado autor nos recuerda que el ejercicio de la responsabilidad social de
una organizacin la compromete a discernir las consecuencias de sus acciones sobre los
distintos grupos de inters, internos o externos. En el cumplimiento de tal responsabilidad,
una organizacin socialmente inteligente considera la satisfaccin de las necesidades
sociales de las personas como un criterio importante para la toma de sus decisiones. Eleva la
racionalidad social al mismo nivel que la econmica, la poltica o la tecnolgica. Instituye un
ethos constituido por valores tales como libertad, justicia, equidad, solidaridad, comunidad,
que inducen a sus miembros al ejercicio de una accin social dentro y fuera de la
organizacin.
Llevada a la gestin, la inteligencia social deber trabajarse sobre diversos aspectos
claves o elementos constitutivos de una organizacin de forma tal que permitan poner en
prctica un correcto programa de RSE. Hablamos de elementos constitutivos para
relacionarlos con la identidad de la organizacin: los rasgos que la definen y la distinguen de
otras. Por ende, la inteligencia social es parte del ser de la organizacin, de su concepcin,
su gnesis, no una estrategia calculada de algn funcionario experto en imagen o publicidad.
En cuanto a los elementos o rasgos a tener en cuenta para el desarrollo de la
inteligencia social de las organizaciones, no podemos de dejar de mencionar los siguientes
aspectos:
a) un Gobierno organizacional dispuesto a considerar valores en su gestin, con
cuerpos directivos legitimados, con decisin poltica clara y determinada sobre la RSE, que
construya modelos de representacin de los prestadores y prestatarios de la accin social, que
brinde recursos a disposicin del programa (que no se quede en el discurso), que sea abierto y

transparente en sus comunicaciones, y que instale mecanismos para la resolucin de


conflictos;
b) definicin de estrategias claras, es decir que se precise si la organizacin pretende
enmarcarse en programas basados en el control, sostenidos en la cooperacin o donde se
privilegia la autonoma del proyecto;
c) deteccin clara de las necesidades sociales bsicas de los prestatarios y definicin
de las acciones socialmente inteligentes de los prestadores;
d) localizacin y resolucin de las tensiones de un Gobierno socialmente inteligente a
partir del diseo y las polticas organizacionales;
e) trabajo sobre las pujas distributivas y las cuestiones de poder en la organizacin y
en su medio;
f) promocin del liderazgo, el empowerment y la participacin de los grupos
interesados y vinculados al programa de RSE;
g) definicin de una agenda de prioridades para el tratamiento concreto y detallado de
las cuestiones relativas a la RSE.
A partir del trabajo sobre esas dimensiones de la organizacin, la puesta en marcha de
la RSE abarcar cuestiones diversas, atravesando la misma y vislumbrndose en temas
concretos. Hacemos referencia al plano interno de la organizacin, mencionando cuestiones
tales como la tica en la gestin y el ambiente de trabajo.
Dentro de la primera se deben promover y consensuar valores sociales, construir
cdigos de tica, definir polticas de organizacin acordes a las demandas contextuales.
Respecto al ambiente laboral, es necesario trabajar con equidad en las relaciones valorando el
principio de la diferencia.
En el plano externo de la organizacin, vemos como la RSE se encuentra
materializada en las campaas de marketing responsable, donde hay transparencia en la
publicidad y productos de buena calidad. Asimismo, se presta atencin al cuidado del medio
ambiente, desde el reciclado de productos y tratamiento de residuos, el ahorro energtico y el
cuidado de los recursos naturales. Tambin se promueve el desarrollo comunitario,
incluyendo el voluntariado corporativo, la asistencia a programas sociales, donaciones,
acuerdos de cooperacin y desarrollo con instituciones sociales.
Es decir que la implementacin de la RSE abarca cuestiones concretas que requieren
acuerdo y conviccin de parte de los involucrados. Deben sistematizarse y reforzarse en la
prctica, corrigiendo su foco de atencin siempre con miras a las necesidades sociales
insatisfechas. La RSE no es algo que pueda considerarse accesorio o complementario a un
modelo de gestin de ndole financiera.

La RSE supone un cambio en las bases de la organizacin, de ah que mencionemos la


identidad y los valores que guan la gestin. No es un paliativo o remedio frente a los efectos
indeseados o criticados del modelo competitivo, no opera como solucin a posteriori, sino
que constituye un modelo alternativo de gestin, con races sociales y consideracin de los
propsitos de los diversos grupos participantes (de naturaleza social, cultural, poltica,
econmica).
5. Ms de lo mismo: la RSE como estrategia de marketing
Ahora bien, habiendo delineado los conceptos acerca de la RSE no podemos dejar de
mencionar una debilidad o una estafa conceptual que surge de su difusin masivamente
aceptada. La RSE, en nuestra consideracin, juega un rol vital y constituye un rasgo de
identidad de la organizacin a partir de una definicin o concepcin poltica. Eso incluye la
dimensin interna principalmente y se complementa con las prcticas externas. Decimos que
no se puede ser socialmente responsable hacia el medio si, por ejemplo, no hay condiciones
dignas de trabajo.
Sin embargo, en aras de sostener y perpetuar las diferencias de poder, de ocultar la
realidad y enmascarar los resultados de la gestin competitiva, se suele adoptar una estrategia
de imagen o camuflaje denominada tambin RSE. Es as que organizaciones de dudosa
moralidad se lanzan de lleno en campaas mediticas para promover su buena imagen y su
preocupacin por el medio ambiente. Apelan a la inocencia del espectador o del potencial
cliente, que de acuerdo al razonamiento de sus cuerpos directivos, son manipulables desde la
imagen.
Hablamos de compaas tabacaleras que promueven el deporte y la salud y a su vez
alientan al consumo de cigarrillos; de campaas de nutricin desde industrias de comida
chatarra donde sus productos estn lejos de nutrir; de automotrices que difunden el cuidado
del medio ambiente con vehculos que queman combustibles fsiles; de medios de
comunicacin que sostienen la transparencia y el compromiso con la honestidad pero sin
contradecir al gobierno de turno o a sus patrocinantes; de consultoras que hablan de
excelencia y desarrollo de su personal pero abusan de los jvenes profesionales para facturar
horas extras a costa de su vida fuera del trabajo; de bancos que hablan de fomentar el
desarrollo pero que niegan el crdito a los emprendedores; de universidades que hablan de
promover el pensamiento crtico siempre y cuando no se aparte del programa y la bibliografa
oficial.
En fin, son organizaciones que intentan desviar la atencin con grandes esfuerzos,
como quien intenta tapar el sol con sus manos. No slo constituyen organizaciones que
aparentan ser responsables, sino que estimulan las acciones sociales que tienen prensa o
amplia difusin. Lo importante no es que mejore el medio, sino que tenga trascendencia en la
opinin pblica. De esta manera, intentan salvar las apariencias y mantener un perfil de
respeto por la ciudadana y el medio.
Lo que debe preocuparnos es que no haya mecanismos para contrarrestar estas
estrategias perversas de persuasin. Para ello, resulta vital contar con medios o redes de

organizaciones que puedan contrarrestar estas prcticas. Agentes pblicos, organizaciones e


instituciones que promuevan las buenas prcticas y las alienten.
Referimos a medios de comunicacin que denuncien falta de transparencia y
corrupcin libremente, de organismos estatales con autonoma y recursos para controlar y
difundir valores democrticos, de organizaciones del tercer sector que complementen la labor
pblica educando a los consumidores y alertando sobre los desvos o engaos posibles.
El Estado como promotor del bien comn debe estar interesado en apoyar iniciativas
que tengan como finalidad el desarrollo social y el cuidado del medio ambiente. Esto requiere
de dispositivos que alienten la prctica seria y responsable de RSE sin dejar claros, huecos o
lagunas legales para que las organizaciones se abusen de las mismas, como ser una
disminucin impositiva o un subsidio. Hacemos mencin a acciones compartidas entre los
diversos sectores sociales, tema que pasaremos a comentar bajo la idea del capital social.
6. Hacia una filosofa de gestin con mirada social: el capital social en las organizaciones
Hemos planteado una breve introduccin y conceptualizacin del enfoque de la RSE
aplicado a organizaciones. Con una mirada crtica, advertimos que el enfoque no es una
cuestin esttica ni de maquillaje aplicable a organizaciones basadas en la injusticia y la
desigualdad.
Contrastamos el enfoque dual contra el inteligente o socialmente inteligente,
fundamentando y explicando los temas a considerar en torno a un modelo de gestin
socialmente responsable. Hablamos acerca de un modelo de organizacin social que ha
permitido la difusin de prcticas que deterioran seriamente el tejido social y el medio
ambiente a costa de beneficios exorbitantes para pequeos grupos.
Con una realidad preocupante y un panorama poco alentador para las generaciones
venideras, la RSE puede constituir una va para desarrollar un modelo de sociedad que sea
sustentable no slo desde el plano econmico, sino tambin desde el medio ambiente, desde
los reclamos sociales y desde las prcticas democrticas de organizacin social.
Creemos que las distintas racionalidades, poltica, econmica, social, estn
interrelacionadas y el deterioro de una repercute seriamente sobre las dems. Entonces el
inters por las prcticas socialmente responsables no es algo que deba competer nicamente a
las empresas, sino que su implementacin deber estar promovida por el Estado y
acompaada por todos los grupos participantes de la sociedad.
Es as que debe trabajarse con un enfoque global y recalcando la idea del capital
social. El concepto habla de las necesidades de trabajar sobre ciertas dimensiones, que
promovidas y desarrolladas constituyen un factor diferencial en el desarrollo de las economas
y que adems, lejos de consumirse, se potencia en su uso. En trminos del profesor B.
Kliksberg el capital social trata acerca de la confianza entre los miembros de la sociedad, su
capacidad para trabajar juntos (asociatividad), el respeto por las prcticas democrticas y el
desarrollo y consenso respecto a valores ticos.

Aplicado a la administracin, esto implica superar el modelo competitivo donde cada


cual busca su mejor rendimiento para pensar en trminos de cooperacin. Aqu importan los
resultados y los medios para alcanzarlos y el capital social es aquello que permite encarar, con
convicciones y herramientas, proyectos comunitarios de transformacin social: disminuir los
grados de desnutricin, crear fuentes dignas de trabajo, brindar salud y educacin. Se trata de
proyectos globales donde la diferencia surge del aporte conjunto y no de la capacidad
individual.
En trminos de gerencia, la idea es desarrollar modelos de gestin cooperativista en
base a principios. Tal como nos describen P. Davis y J. Donaldson en sus principios para el
management cooperativista, se puede crear una filosofa de gestin aplicable a todo tipo de
organizaciones que se sustente en principios de pluralismo, mutualidad, autonoma, justicia y
con inters en la gente. Y pese o gracias a dichos principios, segn la perspectiva, es posible
tener una empresa redituable.
Lo que debe buscarse desde la concepcin del capital social es la denominada
eficacia social, donde no slo se miren los resultados econmicos, sino tambin los
impactos que tiene sobre el conjunto de la sociedad. Concordantes respecto a lo planteado por
Le Moul, decimos que lo eficaz no es lo verdadero, sino que deben tenerse siempre en
cuenta los efectos no deseados de las tcnicas de gestin. De aqu que enfaticemos la
inexistencia de neutralidad valorativa en las herramientas aplicadas por los directivos de las
organizaciones.
Una organizacin socialmente responsable debe trabajar con otras de la misma
condicin en el desarrollo del capital social. Su potencia radica en la sinergia en base a
valores ticos, lo que permite lograr resultados impensados desde la mirada del enfoque
competitivo. El resultado de la cooperacin aporta rentabilidad econmica con sustentabilidad
social y ambiental.
En definitiva, lo que se busca en el enfoque del capital social es el logro de resultados
en el largo plazo, no slo relaciones en base a la conveniencia para un negocio concreto, sino
construccin de vnculos efectivos y debatidos que permitan una sana armona entre las
necesidades de la organizacin, las personas y el medioambiente.
La tarea parece difcil o utpica, pero las condiciones existen y hay numerosos
ejemplos que nos permiten mirar con optimismo el devenir. En la crisis econmica y social
ms profunda que vivi el pas (2001) se dieron situaciones admirables desde el plano tico.
Surgi la solidaridad en su mxima expresin: emergieron los comedores barriales para paliar
la falta de alimentos en ancianos y nios, tambin ante la falta de dinero se instituy el
trueque con el fin principal de mantener vivo los intercambios que permitieran la
subsistencia de productores pequeos, y se pensaron innumerables micro-emprendimientos
para crear condiciones sociales dignas a grandes grupos de excluidos.
Lo que intento mostrar es que ante las dificultades, existe una tendencia natural de la
ciudadana a protegerse y ayudarse mutuamente. Dado esta gran fuente de capital social, lo
que hace falta desde las instituciones es crear mecanismos que permitan consolidar y

fortalecer los lazos solidarios en modo sostenible dentro de las organizaciones y en la


sociedad.
Aqu el deber es de la sociedad en su totalidad, que debe impedir la persistencia de
mecanismos burocrticos disipadores de este gran potencial. Reclamar y participar para
construir mejores organizaciones no ser en vano si hay consenso sobre sus beneficios en
trminos sociales. S que el desafo es grande, pero estoy seguro que merece hacerse el
esfuerzo.
Convencido del potencial de los argumentos expuestos y sin pecar de escptico o
catastrfico en mi diagnstico, quiero dejar aires de optimismo sobre el futuro de las
organizaciones citando a Khalil Gibran (1883-1931) ensayista, novelista y poeta libans quien
nos recuerda: Por muy larga que sea la tormenta, el sol siempre vuelve a brillar entre las
nubes.

Bibliografa consultada:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Davis, P. y Donaldson, J. Management Cooperativista (Granica)


Etkin, J. La Doble Moral de las Organizaciones (Mc Graw Hill)
Etkin, J. Poltica, Gobierno y Gerencia (Prentice-Hall)
Kliksberg, B. Ms tica, Ms Desarrollo (Temas)
Le Moul, J. Critica de la Eficacia (Paidos)
Senge, P. La Quinta Disciplina (Granica)
Schvarstein, L. La Inteligencia Social de las Organizaciones (Paidos)
Weber, M. tica Protestante (Libertador)