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manual para

El Facilitador de
Emprendimientos

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Presidente de la Nacin

Dr. Nstor Carlos Kirchner

Jefe de Gabinete de Ministros

Dr. Alberto Fernndez

Ministra de Economa y Produccin

Lic. Felisa Josefina Miceli

Secretario de Agricultura, Ganadera,


Pesca y Alimentos

Ing. Agr. Miguel Santiago Campos

SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin

Dr. Javier Mara de Urquiza

Coordinador Ejecutivo del PROSAP


Programa de Servicios Agrcolas Provinciales

Lic. Jorge Neme

Coordinador del Proyecto Piloto


Jvenes Emprendedores Rurales

Ing. Agr. Gustavo de la Arena

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ndice

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INTRODUCCIN
Los jvenes y el Facilitador de emprendimientos
Este Manual
Cmo est organizado este Manual
PRIMERA PARTE: Aprender a emprender un proyecto productivo es posible.
Emprendedor se hace o se nace? Condiciones y competencias
Actividades y dispositivos variados
Su rol en relacin a las 3 condiciones de contexto
Su rol en relacin al desarrollo de competencias

9
9
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Ser joven, organizar una empresa. Y competencias que un Facilitador


no puede dejar de lado.

26

Conocer la realidad y operar sobre ella: estilos posibles de los jvenes


emprendedores.

36

Las caractersticas que necesita tener el Facilitador

41

Apoyo directo. Formas en que los jvenes emprendedores pueden acceder


a conocimientos especficos o mejorar sus competencias.
Lo que toma el Facilitador de otras disciplinas
El rol del facilitador como sntesis de estos modelos
Los lmites al rol del Facilitador
Empezar a trabajar

47
47
54
56
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SEGUNDA PARTE: El rol del Facilitador en el desarrollo de competencias


Actividades prcticas para realizar con los jvenes y sugerencias
para acompaarlos a emprender
Objetivos del Facilitador
Tareas especficas a desarrollar por parte del Facilitador
Actividades del Facilitador en las distintas etapas del proyecto del joven
emprendedor
Motivacin inicial y valoracin

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Autodiagnstico
Pensar ideas alternativas
Conocer el contexto y las tendencias para encontrar oportunidades
Concretando el proyecto. Una primera evaluacin para pasar de ideas
de negocios a un proyecto concreto
Conseguir ms informacin. La investigacin de mercado
Definir metas y objetivos para avanzar en la planificacin
Poner el emprendimiento en marcha. Pasar del papel a la accin
Hacer crecer el emprendimiento, ampliando las redes

70
70
73
79
81
91
100
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Para terminar: Capacidades que debe tener el Facilitador


de emprendimientos juveniles

109

Bibliografa

113

ANEXO 1: Estrategias pedaggicas con los distintos estilos de aprendizaje

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ANEXO 2: Gua bsica de organismos gubernamentales

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ANEXO 3: Cmo ampliar sus redes de apoyo como Facilitador

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introduccin

Los jvenes y el Facilitador de emprendimientos

a realidad de las zonas rurales en las que est inserta la figura del Facilitador de
emprendimientos juveniles no es fcil. Es posible detectar, entre otras condiciones
de contexto: baja autoestima, mentalidad dependiente de las opiniones o decisiones
de unas pocas personas con posiciones sociales, religiosas, econmicas o polticas, con
la esperanza de que alguien de afuera venga a solucionar sus problemas, prejuicios, resignacin, fatalidad y pesimismo, poca disposicin para invertir esfuerzos en tratar
de solucionar los problemas, pocas iniciativas para mejorar, limitaciones para expresarse,
conflictos frecuentes muchas veces con gran agresividad, contextos familiares que ayudan poco, limitaciones culturales para ampliar las redes de contacto, son caractersticas
que se repiten con frecuencia.
Es comn escuchar expresiones como "Dios quiere que estemos as", "Que otros lo hagan,
yo no me meto en nada", "Aqu nadie sirve para nada", "Yo lo hago si otros lo hacen",
"Yo no ayudo porque a mi nadie me ayuda", "Con lo que tenemos es suficiente, para que
ms". Etc.
Si bien esto no se da en la totalidad de la realidad rural, el rol del Facilitador, aunque parezca un juego de palabras, no es fcil cuando tiene que trabajar en este tipo de entornos. Debe ayudar al joven a enfrentar paradigmas y resistencias propias y del contexto
para avanzar y lograr xito en sus ideas de negocios. Este desafo es aun mayor dado que
los proyectos agroalimentarios y/o agroindustriales se visualizan como espacios donde
nicamente pueden tener xito las grandes empresas o agentes no locales.
Muchas veces ms que problemas productivos u organizativos lo que realmente frena
el desarrollo y crecimiento de un potencial emprendedor o de un grupo de productores
y productoras, son debilidades en su autoestima, valores y aspiraciones y el poco desarrollo de algunas competencias bsicas que permitiran impulsar un proyecto empresarial.
En este Manual trataremos de incluir algunas claves que pueden ayudarlo a enfrentar estas situaciones con mayor asertividad.

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Este manual
Este Manual para Facilitadores de emprendimientos juveniles rurales est pensado para
que usted como Facilitador cuente con informacin conceptual actualizada sobre el rol
que debe desempear, las teoras del desarrollo emprendedor y las metodologas para impulsar este desarrollo. Permitir aclarar cules son las diferencias entre los roles de Facilitador, tutor, mentor o coach. Tambin se incluyen propuestas de actividades de asistencia tcnica, para ser aplicadas en el acompaamiento que deben hacer a los jvenes. Se
supone que estos jvenes participan paralelamente de las capacitaciones que se ponen
en marcha en los Centros de Desarrollo Emprendedor que participan del Proyecto.
Sin embargo quienes pensamos este Manual creemos que puede ser de utilidad no solamente para los Facilitadores del Proyecto, sino que tambin puede servir a otros tcnicos
de Programas de Desarrollo Rural, o a docentes de escuelas agrotcnicas que deban o
quieran acompaar a jvenes rurales en el apasionante camino de desarrollar competencias emprendedoras y por ende favorecer la empresarialidad en el campo argentino impulsando emprendimientos propios.
Esto es un desafo ya que en esos casos no existir un programa de capacitacin actuando de manera paralela. De todos modos, si usted es un tcnico que no participa del Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales, tiene que asistir a jvenes emprendedores rurales,
y le interesa profundizar sobre la didctica especfica para el desarrollo de competencias
emprendedoras, puede consultar tambin el manual del Capacitador y el conjunto de materiales didcticos desarrollados por el Proyecto para el proceso de capacitacin visitando el sitio www.jovenrural.gov.ar. All podr encontrar tambin un manual y una gua de
trabajos prcticos para el joven emprendedor, diversos modelos de planes de negocio, la
gua sobre oportunidades comerciales, y las guas sobre bsqueda de financiamiento y
bsqueda de recursos no financieros. Por ltimo tambin encontrarn una gua sobre los
objetivos del Proyecto y otros materiales anexos.
El Proyecto tambin est produciendo diversos videos sobre temas como Identificacin de oportunidades de negocios, Redes, Tramas productivas, y otros temas de inters.
En el Manual se hace referencia a estos materiales, varios
de los cuales integran esta caja de herramientas.

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Cmo est organizado este Manual


Usted tiene en sus manos un Manual para actuar como Facilitador acompaando a jvenes que deseen emprender un proyecto de negocios, productivo o de servicios. En este
Manual nos referiremos a esos proyectos como emprendimientos.
Este Manual tiene dos partes:
PARTE UNO. CRITERIOS que le servirn a usted como Facilitador para tomar
decisiones sobre cmo acompaar a los jvenes emprendedores.
PARTE DOS. ACTIVIDADES PRCTICAS y sugerencias para implementar
con los jvenes.
Ambas partes se vinculan entre s. Usted encontrar cada tanto el icono
que le indicar a dnde dirigirse para complementar la informacin.
Sin embargo, cada una de esas partes del Manual tambin pueden leerse y usarse de manera independiente porque enfocan aspectos especficos y diferentes.
Adems de esas vinculaciones entre parte uno y dos, este Manual le propone otras
alternativas de lectura. Usted ver:

 El cono
junto a indicaciones para ver alguno de los videos que integran
el kit educativo que acompaa este manual. Estos videos tienen la funcin de relatar
alguna historia desde la perspectiva de personas que han pasado por situaciones
concretas.
 Historietas, dibujos, vietas narrativas, casos o imgenes para referir a ideas
especficas que es mejor tratar visualmente o a travs de un relato.
Cuando usted encuentre cualquiera de estas referencias, puede elegir entre continuar
leyendo o pasar a ellas.
Nosotros estimamos que estas referencias cruzadas brindan informacin importante y
que son ilustrativas de lo que se presenta como concepto
pero hay personas que prefieren leer todo continuado y no estar yendo y viniendo entre
distintos materiales. Usted puede elegir su mtodo segn le resulte ms cmodo.
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Primera parte
Aprender a emprender. Un proyecto productivo es posible..

Emprendedor se hace o se nace?


Condiciones y competencias
Una vez que haya visto el video le pedimos que se haga
las siguientes preguntas y las responda en el espacio que
incluimos al lado:
Quin es un emprendedor?

Quin puede convertirse en emprendedor?

Para comenzar esta


primera parte,
le sugerimos visualizar
el video sobre
identificacin de
oportunidades de
negocios.

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En trminos generales hay emprendedores en cualquier campo de la vida. Hay gente que
se destaca por emprender proyectos en lo econmico, en lo social, en lo poltico, en lo
cientfico, en lo cultural, en lo artstico, en lo acadmico. En este Manual nos centraremos en la forma de apoyar el desarrollo de emprendedores cuyo objetivo central sea desarrollar un emprendimiento, generar ganancias, generar empleo sostenible y digno en el
campo argentino.
Cualquier persona que rena estas cuatro condiciones puede iniciarse como
emprendedor:
 haber identificado una oportunidad de negocio que tenga mercado, o al menos
tener algunas ideas alternativas en vista para poder analizar;
 tener la iniciativa de generar una organizacin -aunque sea mnima- para
aprovechar esa oportunidad;
 Haber fijado metas u objetivos mnimos que le gustara alcanzar;
 Estar dispuesto a correr riesgos para lograr esos objetivos;

Con esto como punto de partida, el joven emprendedor tendr todava que poner en
juego otras competencias para poder desarrollarse como tal. Las principales son:





autonoma,
creatividad,
habilidad en el manejo de relaciones sociales,
disposicin para aprender a manejar herramientas nuevas (ya sean stas de
software,
de clculo, de lectura de imgenes, etc.),
 conocimiento tcnico de los aspectos productivos del negocio al que quiera
dedicarse o posibilidad de recurrir a alguien que domine ese saber tcnico.
 persistencia.

Incluimos aqu solamente algunas, ya que en el captulo siguiente desarrollamos en detalle el tema de las competencias.
Pero como la tarea del emprendedor no se da en el vaco, sino siempre en un contexto
social, existen condiciones que tienen que ver con este contexto y que son tan importantes como las que aparecen como caractersticas del individuo. Mencionaremos tres:

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 tener acceso a acompaamiento o asistencia tcnica, y a capacitacin especfi


ca sobre su idea de negocio y actividad concreta;
 tener la posibilidad o la influencia para acceder a capital econmico en dinero
o en recursos por va de crditos o prstamos, los necesarios al menos para
financiar su punto de inicio del negocio.
 tener la forma de sortear las barreras de entrada impuestas por el Estado para
llevar adelante una actividad formal, al menos durante el perodo de instalacin
inicial (pago de impuestos, regulaciones sanitarias, registros de marcas y patentes, legislacin laboral, habilitaciones municipales, etc.).

Si repasamos todas las condiciones consideradas necesarias para generar un proyecto vemos que hay algunas que parecen depender ms de la persona que va a emprenderlo
(identificar una oportunidad, estar dispuesto a generar una organizacin, fijarse metas,
etc.) y otras que dependen de ella (en su capacidad para construir y mantener redes) y
del entorno (capital o recursos que puedan conseguirse prestados o acceso a capacitacin y asistencia). A su vez, las competencias enumeradas y otras que luego presentaremos, pueden ayudar a modificar las condiciones del contexto. Si por ejemplo el joven tiene autonoma, habilidad en el manejo de las relaciones sociales y persistencia, muy probablemente le ser ms fcil acceder a recursos.
Usted, como Facilitador, primero debe asegurarse de que el joven que acompaar haya
realizado un anlisis crtico de las oportunidades que tiene y de las propias capacidades
para encararlas, teniendo claridad acerca de sus fortalezas y debilidades. Es fundamental
que usted lo ayude a tomar conciencia de ambos aspectos. Muchas veces los jvenes no
valoran sus fortalezas ni son concientes de las posibilidades que tienen alrededor, autolimitndose y frustrndose antes siquiera de intentarlo. Pero tambin puele suceder lo
contrario, es decir, que otros jvenes tengan un exceso de autoconfianza y optimismo negando las dificultades reales que debern enfrentar.
Para empezar el camino emprendedor, el joven debe reunir por lo menos las cuatro caractersticas destacadas en el primer recuadro. En caso de que no cumpliera alguna de ellas,
el primer paso ser orientar al joven, ayudndolo a planear cmo va a conseguir esas condiciones.
De todas esas condiciones individuales mencionadas, haber identificado una oportunidad
en el mercado es la ms determinante. Para esta identificacin, un joven debe antes
haber:
 Observado el contexto social y econmico en el que se desenvuelve, aclarando
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que observar es ms que simplemente mirar. Nos referimos a haber hecho una evaluacin inicial y general de la situacin para conocerla al punto de poder imaginarse si
su emprendimiento podr existir.
 Previsto que tiene que tener suficiente empuje o confianza en s mismo
como para llevar adelante su idea (o previsto que se podr asociar con alguien que
cumpla complementariamente este rol).
 Comprendido que generar un proyecto econmico le va a implicar tiempo,
esfuerzo, ponerse en contacto con otros, salir de su cascarn para estar en contacto con el mundo de los adultos o de otros jvenes como l.
Llegar a esta situacin implicar tener, al menos en algn grado, algunas de las competencias mencionadas antes: iniciativa, autonoma, creatividad, capacidad de observacin.
Si el joven a quien usted tiene que acompaar, ha encontrado una oportunidad de negocio que est dispuesto a aprovechar, usted puede contar con un primer indicio de que rene algunas de las caractersticas necesarias para emprender.
Claro que tambin puede suceder que la oportunidad de negocio no fue identificada realmente por el joven, sino por alguien de la familia, un amigo, o un docente, y l la tom
como propia sin analizar demasiado cmo se sentir una vez que el emprendimiento se
ponga en marcha. Tambin se puede encontrar con jvenes que elijan como negocio producciones tradicionales de la zona, o aquellas mismas que su familia ya viene desarrollando hace tiempo, que aunque sean tradicionales pueden tambin seguir siendo oportunidades de negocio al tener un mercado no abastecido. Por ltimo habr otros que no tengan claro qu negocio quieren emprender.
Mi pap
me dijo que plante
sanda, pero mi
hermano zapallo

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No tengo
idea qu
hacer

Yo voy a plantar
papa igual que los
ltimos
40 aos

Yo voy
a poner
un ciber.

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Parte de su trabajo ser entonces acompaar al joven o a


la joven en algunas actividades de investigacin para confirmar que esa idea de negocio es realmente una oportunidad de mercado. No ser usted quien lo defina, sino el
mismo joven emprendedor.
Pasando al segundo recuadro, el grupo de competencias
identificadas como ms relacionadas con lo individual requerir un trabajo de formacin en el que usted ser un
actor importante. Ms adelante profundizaremos sobre su
trabajo en este sentido.
Las tres incluidas en el ltimo recuadro pueden ser procuradas a travs de la gestin de redes de apoyo, lo que ser
una de las principales actividades a desarrollar con la colaboracin del Centro de Desarrollo Emprendedor, si usted
asiste emprendimientos en el marco del Proyecto de Jvenes Emprendedores Rurales. En caso de que no cuente con
respaldo institucional, usted deber tambin acompaar a
los jvenes que asista, habilitando contactos con personas
e instituciones que integren su propia red de vinculaciones.

Ver Autoanlisis en la Gua del Joven


emprendedor. Como actividad para identificar
cmo estn parados frente a estas caractersticas necesarias cada uno de los jvenes a quienes va a asistir, los materiales de capacitacin
que se le entregan al joven emprendedor incluyen un cuestionario de auto evaluacin, que
brinda la posibilidad de elaborar un perfil de la
o el joven emprendedor a partir de la forma en
que l o ella se percibe en relacin con estas
competencias.

PARA TENER EN
CUENTA

Antes de comenzar
con el trabajo ser
necesario ayudar al
joven o a la joven a
comprender en que
estado se encuentra en
cuanto a las cuatro
condiciones personales
destacadas
 Haber identificado una
oportunidad productiva;
dispuesto a generar
una organizacin para
poner en marcha esa
oportunidad;
 Haber fijado metas u
objetivos mnimos que le
gustara alcanzar;
 Estar dispuesto a correr
riesgos para lograr esos
objetivos;

 Estar

y a las tres condi-ciones


del contexto:
 Tener apoyo tcnico y for-

mativo.
 Poder acceder al capital o
los recursos necesarios
para comenzar el emprendimiento.
 Poder sortear las barreras
de entrada para llevar
adelante una actividad
formal, durante el perodo
inicial del emprendimiento.

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Veamos un par de casos para entender cmo operan estas competencias


y condiciones de contexto:

CASO 1:
Luego de estudiar en la ciudad una tecnicatura en ingeniera elctrica, Enrique tena la ilusin de volver a
su comunidad rural de origen en Jujuy y volver a hacer
productiva una finca que la familia haba abandonado
haca aos. Ese era su objetivo y lo tena claro. Saba
que para eso deba generar una cierta organizacin:
contratar peones y un capataz, comprar alguna
maquinaria. Sin embargo no saba muy bien qu cultivar
pero estaba dispuesto a correr riesgos. Los recursos
con los que contaba eran principalmente la misma finca
abandonada, de unas 50 has, su sueldo como tcnico en
un ente de electricidad de la provincia y los honorarios
que cobraba eventualmente por algunas consultoras
que haca a empresas de la regin. Para reducir el riesgo hizo un acuerdo con 5 peones por el cual les pagaba
una parte del trabajo y les ceda algunas hectreas
para que produzcan para autoconsumo. Empez a probar diferentes alternativas sin buscar asesoramiento
tcnicos. As perdi tres aos con cultivos tradicionales
de la regin, pero no lograba generar un margen de
ganancia interesante. Entonces entendi que deba concentrarse en conseguir ms informacin para decidir
qu rumbo convena tomar. Comenz a buscar informacin en Internet y a conectarse con otros productores
de la zona. Averigu en el INTA y particip de algunas
ferias y muestras rurales en la regin, hasta que identific una oportunidad: paltas y mangos, dos productos
que dejaban mucha rentabilidad y cuya demanda estaba creciendo progresivamente en las grandes ciudades.
El clima era apropiado y logr motivar a la gente con la
que trabajaba compartiendo parte de las ganancias que
fueron generando.

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CASO 2:
Romualdo haba trabajado un par de aos como chofer en una empresa de transporte de ganado, pero quera tener un negocio propio. Tena esa meta pero no saba
bien qu hacer. No contaba prcticamente con recursos: no tena campos ni capital
y su sueldo no le permita acumular para destinar parte de l a una inversin.
Empez a investigar entonces qu fuentes de financiamiento haba desde el estado para arrancar con algn proyecto. Estaba dispuesto a asumir riesgos: no pretenda un subsidio ya que estaba seguro de que le ira bien porque tena empeo, as
que buscaba tambin Programas que brindaran crditos. Informndose se enter
que el PRODERNEA estaba dando crditos a grupos de productores. Se puso en
campaa y entusiasm a cuatro amigos que estaban en una situacin similar. Uno de
ellos vena participando de un curso de apicultura que daba el PROAPI del INTA y
vieron que era una buena oportunidad porque no necesitaban terreno para arrancar. Pidieron al Programa que les enviara un tcnico, formularon el proyecto entre
todos y recibieron el dinero. Los cuatro amigos se haban fijado como meta dejar
sus trabajos en cuatro aos y pasar a vivir de la apicultura. Para esto se propusieron pensar los cuatro emprendimientos como si fuera uno solo, con espritu de
futuro. Para garantizar que las colmenas funcionen bien decidieron que tres de
ellos iban a seguir trabajando y cada uno aportara una parte de su sueldo para
sostener el trabajo con las colmenas del cuarto integrante. Romualdo habl con el
dueo del camin que le permiti usarlo cuando necesitase trasladar colmenas o
barriles. Manejaban las colmenas de los cuatro en conjunto y as tambin era ms
fcil el traslado de la miel. Romualdo se dio cuenta que el secreto de la miel como
negocio est en el volumen. Al segundo ao empezaron a promover la apicultura en
la zona y consiguieron entusiasmar a otras 20 personas de la comunidad. Algunos
consiguieron crditos del PRODERNEA, otros consiguieron subsidios del Plan
Manos a la Obra, otros presionaron para que el rea de produccin del municipio
aporte recursos. En uno de los grupos haba un carpintero y entre todos lo convencieron de que se ponga a fabricar cajones y celdas a nivel local. Le pagaban con
miel al cosechar. Al tercer ao conformaron una cooperativa. Le pidieron a una
Fundacin local que les cediera un saln que no se usaba para instalar all una planta de extraccin. Tambin emprendieron un programa de prevencin de la varroa
en toda la regin y aprendieron a tomar el pH de la miel para evitar que los acopiadores les mintieran la acidez para bajarles el precio. El tcnico del Programa los
sigui asistiendo, ahora pagado por los mismos productores.
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En estos dos casos podemos ver cmo se van conjugando las competencias con las condiciones de contexto. A veces no se dan todas al principio, sino que se parte de algunas
competencias y condiciones que representan una masa crtica mnima desde la cual se
pueden lograr las otras.
Convenimos entonces en que ser emprendedor no es un don natural, una cualidad mgica por la cual se es capaz de crear riqueza. Ms que hablar de ser emprendedor, entonces, deberamos sostener la idea de que es posible convertirse en una persona emprendedora, y de que se puede ir aprendiendo en este proceso cules son las maneras especficas que tiene que tomar esa transformacin en cada caso. Cada joven emprendedor tendr que hacer cosas diferentes para lograrla, ya que el resultado de cada autodiagnstico dar bien distinto, y cada situacin requerir tambin acciones diferentes. Algunos estarn ms cerca y otros ms lejos de lograrlo. No es nuestro rol decidir si alguien est en
condiciones o no de iniciar este camino, sino ayudar a quienes deseen hacerlo.
Una transformacin de este tipo tendr tantas formas de realizarse como personas que la
emprendan y contextos en los que lo hagan. Usted tendr que ser capaz de adaptar su
trabajo a estas caractersticas, y para ello la evaluacin inicial es fundamental.
Usted deber identificar qu tipos de actitudes, conocimientos y habilidades (competencias) como mnimo debe desarrollar un joven que rena estas condiciones.
Usted como Facilitador debe tener claro que muchas personas jvenes pueden tener ms
desarrollados algunos de estos aspectos que otros. Y que aquellos que no estn suficientemente desarrollados sern la materia sobre la que tendrn que trabajar juntos.
Pero adems usted debe tener en cuenta que las personas a las que deber ayudar son jvenes, y como tales tienen caractersticas propias de la edad que tambin estarn condicionando positiva o negativamente el desarrollo de las competencias emprendedoras. En
esta edad es muy difcil que la paciencia sea una virtud destacable. Por lo general los jvenes pretenden logros inmediatos y no tienen mucha persistencia ni se sienten atrados
por los planes de largo plazo. El inters por planificar, en ese sentido, tampoco es una
competencia que se encontrar frecuentemente desarrollada en los jvenes.
Esta tendencia al corto plazo y a lo inmediato tambin se refleja en la forma en que, por
lo general, los jvenes se proponen relacionarse con las otras personas. Las relaciones
suelen tambin ser efmeras, sin compromiso, muchas veces centradas en la satisfaccin
inmediata de necesidades de cualquier tipo y marcadas por la poca reciprocidad. En los
grupos juveniles se da una presin cultural orientada a no establecer relaciones sinceramente afectuosas y comprometidas. Incluso en el mbito de la sexualidad, y si bien es
cierto que esto se aplica ms a zonas urbanas, ser leal con la pareja, y pensar en el otro
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con compromiso est visto como algo negativo. Hay una presin fuerte por parte de los
medios de comunicacin, los que animan bailantas y discotecas, las letras de la msica
popular que consumen los jvenes y otros referentes equivalente para que se priorice el
placer inmediato en lugar de los vnculos personales profundos. Los cdigos de interaccin muchas veces estn basados en la agresin directa, con la excusa de no ser hipcrita o careta, lo que bloquea la posibilidad de dilogo. Muchas veces el origen de esta
forma de comunicarse es la inseguridad propia de la edad, que debe ser compensada mediante la descalificacin del interlocutor. Esto incidir seguramente en la posibilidad de
generar redes profesionales sustentables en el tiempo. Tambin va a incidir en la dinmica que se presente entre los jvenes que integren los grupos que usted deber auxiliar.

Actividades y dispositivos variados


Pero cmo trabajar con jvenes para desarrollar estos aspectos?
Es fundamental que usted tenga claro que:

Mediante un proceso de motivacin, apoyo y formacin es posible impulsar


a aquellos que estn a punto de dar un paso hacia el emprendedorismo
y acompaar a quienes ya estn dndolo por s mismos.

Para lograrlo, este proceso de formacin debera articular distintos tipos de actividades y
dispositivos, algunos de educacin formal (por ejemplo cursos tcnicos sobre determinado tema o el proceso de capacitacin que ofrece el Centro de Desarrollo Emprendedor y
en el que participan los jvenes que usted asistir); otros de educacin informal (actividades pautadas con horarios como talleres, intercambios, etc. pero que no obedecen a
una secuencia didctica prefijada y continua en el tiempo) y otros de educacin no formal, como distintas experiencias cotidianas en la comunidad y en el propio espacio donde se vaya a desarrollar el proyecto emprendedor.
A continuacin incluimos una diversidad de formatos posibles para estas
actividades y dispositivos:
 Formulacin de preguntas adecuadas para que los jvenes puedan reflexionar
sobre la viabilidad de sus ideas de negocio, sus actitudes y las acciones que van
desarrollando.

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 Capacitacin especfica en algunos temas de gestin y anlisis del entorno.


 Actividades de simulacin, dramatizaciones, narraciones, teatralizaciones.
 Acompaamiento en prcticas concretas relacionadas con la gestin, modelando
cmo manejarse en contextos diferentes (entrevistas con clientes y proveedores,
con funcionarios de bancos, con funcionarios municipales, en situaciones de venta
al pblico, al buscar informacin comercial, etc.).
 Asesoramiento en algunos temas tcnicos puntuales, sea por usted mismo o por
otros profesionales con los que usted los conecte a los jvenes (temas de comercializacin, diseo grfico, impuestos, contratacin de personal, formacin de sociedades comerciales, calidad, acceso al financiamiento, etc.).
 Apoyo de tutora, tomando peridicamente como referencia la planificacin
realizada en el proyecto del emprendimiento y evaluando hasta qu punto se cumpli y por qu.
 Coordinacin de reuniones grupales con otros jvenes emprendedores para compar
tir las vivencias y contar con una suerte de grupo de referencia al modo de los dis
positivos de autoayuda, de forma de no sentir que los problemas por los que deben
pasar se deben a razones individuales, sino que a otros les ocurren cosas similares,
intercambiando formas de resolverlos.
 Organizacin de actividades que transmitan la experiencia de emprendedores
exitosos (modelo positivo) o de otros que tuvieron errores (modelo negativo) y
como los resolvieron.
 Charlas, trabajos grupales para anlisis y lecturas especificas, etc.
 Talleres, intercambios, actividades demostrativas de campo,
 Tcnicas participativas de educacin popular como sociodramas, dinmicas de
organizacin, de liderazgo, etc.
 Tcnicas de investigacin como observacin, observacin participante, reuniones
y dilogos informales, visitas entre vecinos, historias de vida, etc.

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Adems de estos dispositivos variados, hay tambin algunos tips o recomendaciones que
se puede seguir para que los jvenes adquieran confianza en el Facilitador rpidamente.
Esta confianza es fundamental ya que de ella depende la empata que se genere, la que
tendr relacin con la posibilidad de escucha de los jvenes y la atencin que pongan al
Facilitador en sus recomendaciones. Hay algunas claves:

1) generar cdigos en comn: usted como Facilitador puede prestar atencin a los
trminos y formas en que hablan los jvenes y tomar algunos de esos trminos
para mostrar que est atento a la forma de ser de ellos. Seguramente esto ser valorado por los mismos jvenes. Por ejemplo, un Facilitador tom el trmino
aguante! como generador de empata, luego de escucharlo a un participante
decir aguante la cumbia!!! mientras charlaban varios jvenes a quienes estaba
asistiendo en conjunto. A partir de all, cualquier logro o factor positivo que los
jvenes encontraban durante el proceso de implementacin del proyecto fue transformado con esta expresin: Aguante la AFIP!!! -una vez que uno de los participantes complet el trmite para inscribirse como monotributista eventual- o
Aguante la Internet!! -cuando otro consigui una venta muy buena haciendo
contactos por la red-, etc. Tambin la adaptacin de los cantitos que utilizan las
hinchadas de ftbol con cambios en las letras segn situaciones coyunturales del
grupo de jvenes, es un buen recurso. Tambin hay temas como el ftbol y la pertenencia a uno u otro cuadro,o la msica, que habilitan para hacer y recibir cargadas o establecer alianzas compinches.
Aguante
la AFIP!!!

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2) compartir cdigos musicales es algo especialmente importante. Esto depender


obviamente de la amplitud de espritu de cada Facilitador, pero escuchar temas
musicales que pertenezcan al universo cultural de los jvenes emprendedores puede dar lugar a un intercambio ms personal que facilitar el vnculo.

3) jugar bien al ftbol (especialmente para los varones) y organizar cada tanto un
partido en conjunto con el Capacitador e incluso con el Responsable Institucional.

4) no tenerle miedo a la demostracin de afecto genuino, dando un abrazo, una


palmada en la espalda o acariciando la cabeza de algn o alguna joven, cuando
parezca oportuno, asumiendo gestos paternales. Estas demostraciones son particularmente apreciadas por los jvenes.

5) usar el humor cuando se preste, inclusive un humor levemente irnico, puede ayu
dar a hacer una crtica de modo indirecto, sin que el joven se vea afectado. Incluso es posible luego del chiste volver sobre el tema de manera seria para profundizar sobre el punto en cuestin.

6) vestirse de modo informal.


7) preocuparse en serio por ellos, por cuestiones de salud o personales.
8) alentarlos, darles refuerzo positivo. Por ejemplo un Facilitador, de forma recu
rrente les gritaba cada vez que un joven haca un comentario certero o tena
un logro: Vos s que sos groso! Grande, Cachito!! O peda un aplauso para el joven que haba conseguido algo.

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Su rol en relacin a las 3 condiciones de contexto


Por lo que venimos desarrollando hasta aqu, tomamos la posicin de que APRENDER A
EMPRENDER puede darse si se provee a los jvenes de un mbito o marco propicio para
estimularlos en forma sistemtica a identificar, desarrollar y organizar ideas de negocio.
Su trabajo como Facilitador responde a la primera de las tres condiciones de contexto que
mencionamos como fundamentales para que los proyectos de los jvenes emprendedores
sean viables:
tener acceso a acompaamiento o asistencia tcnica, y a capacitacin
especfica sobre su idea de negocio y actividad productiva concreta.

Como ejemplo de esto que decimos, le sugerimos que consulte la etapa de investigacin de mercado en la Parte Dos, para ver de qu forma le sugerimos
acompaar al joven en las tareas que tiene que afrontar para analizar si podr
vender sus productos o servicios y cmo y dnde convendra venderlos, antes
de poner en marcha su emprendimiento.

Tambin su trabajo como Facilitador debe apuntar a resolver la segunda condicin de contexto que consideramos:
tener la posibilidad de acceder a capital econmico o recursos por va de
crditos o prstamos, financieros y no financieros, los necesarios al menos
para solventar el punto de inicio de su negocio.

Desde este punto de vista, usted, como Facilitador, deber guiar a los jvenes potencialmente emprendedores para que identifiquen:
 fuentes de prstamos (que puede ser en dinero o en
medios de produccin, equipamiento, insumos, infraestructura, medios de movilidad,
etc.);
 fuentes de subsidios (concursos, participacin en
operatorias de planes sociales, etc.);
 capital familiar o de amistades al que puedan potencialmente acceder;
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 personas de su comunidad que podran asociarse en algn grado con ellos


(por ejemplo aportando materiales o terreno);

Usted puede consultar la actividad de la etapa 8 de la capacitacin dedicada a


la identificacin de fuentes de recursos que se encuentra en la cartilla respectiva que integra el material del capacitador. Tambin puede consultar la Gua de
bsqueda de financiamiento y la Gua de bsqueda de recursos.
A su vez puede visualizar el video sobre Redes y por ltimo consultar la Parte
dos de este Manual en donde se trata esta etapa desde el punto de vista de la
gestin de redes.

En cuanto a la tercera condicin de contexto:


Poder sortear las barreras de entrada para llevar adelante una actividad formal,
durante el perodo inicial del emprendimiento,

Es importante que usted -o alguien idneo con quien usted los conecte- informe a cada
joven acerca de todas las regulaciones que tienen relacin con su idea de negocio, para
que las incluya como costos -en tiempo, dinero, gestiones- en su anlisis de viabilidad y
sepa los riesgos a los que se ver expuesto en caso de no cumplirlas. Como riesgos hay
que considerar tanto riesgos por acciones punitivas desde el Estado (pago de multas, juicios laborales, indemnizaciones, incautacin de mercaderas, cierre o inhabilitacin de
comercios), como riesgos comerciales por la dificultad para acceder a mercados por carecer de facturero o de permisos que normalmente son exigidos por los potenciales clientes
(SENASA, RNP, RNE, habilitacin municipal, etc.).
Una vez que los jvenes estn informados, y en la etapa de instalacin del negocio, usted deber acompaar a los jvenes cuando tengan el primer contacto con el organismo
gubernamental en cuestin, ya que parte de la tarea del Facilitador es modelar el manejo de entrevistas con funcionarios y empleados gubernamentales para lograr lo que se requiere con la menor inversin de energa posible, siendo que ste es uno de los principales factores que traba la puesta en marcha de nuevas empresas en nuestro pas.

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Su rol en relacin al desarrollo de competencias


Ms all de que las personas jvenes con que usted interacte estn en el punto de reunir las cuatro condiciones individuales que mencionamos, es bueno que usted sepa que
existen competencias de distinto tipo que los jvenes emprendedores deberan poder desarrollar.
Estas habilidades o capacidades sern denominadas como COMPETENCIAS en este Manual, porque entendemos que todas ellas, aunque de tipos diferentes, pueden desarrollarse. En este sentido, cualquier persona puede volverse competente.
Veamos entonces qu tipos de competencias conformaran un perfil emprendedor
para los jvenes del mbito rural:
 existen ciertas competencias que son de orden tcnico. Tienen que ver con
las formas de organizacin administrativa y econmica. Son fundamentales para los
jvenes que desean emprender un proyecto productivo. Podemos pensar en los siguientes ejemplos: la elaboracin de un plan de negocios, la bsqueda de informacin
por distintos medios, el dominio de herramientas informticas, la organizacin administrativa de la gestin, la organizacin de procesos productivos.
 hay otras competencias que estn vinculadas con establecer y sostener relaciones
sociales. Por ejemplo, saber escuchar, saber hablar de formas distintas segn cada interlocutor, aprender a distinguir las formas ms adecuadas en que se debe escribir algo
para conseguir lo que se desea Podemos decir que stas son, en trminos generales, Competencias Comunicativas, entendiendo a la comunicacin en trminos amplios, ya que se refiere no solamente a la comunicacin por medio del lenguaje hablado o escrito, sino tambin por medio del lenguaje de los gestos, los movimientos del
cuerpo, la forma de presentarse, la vestimenta, los modales, etc. Se destaca que algunos jvenes pueden ser tmidos o poco sociables en ciertos entornos, pero son capaces de desarrollar sus habilidades de comunicacin y romper la barrera de la timidez si se trata de llevar a cabo un emprendimiento. Existen muchos ejemplos de emprendedores que suelen ser identificados como poco sociables en su vida familiar o
personal, pero que ponen en marcha un amplio repertorio de socializacin en situaciones de trabajo productivo.
Este es un aspecto central del desarrollo de competencias, especialmente en jvenes
del mbito rural, ya que estos suelen comunicarse poco y se suelen inhibir cuando deben interactuar con gente urbana, tanto sea por inseguridad personal como por una
desvalorizacin tradicional de la gente del campo frente a la de la ciudad. Por lo tanto es una tarea central de su trabajo.
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 Otro tipo de competencias son las que tienen que ver con la actitud emprendedora.
Estas son las que aparecen como caractersticas ms relacionadas con lo individual, y
se manifiestan en comportamientos de los jvenes, como por ejemplo: persistencia,
autoexigencia, etc. El desarrollo de stas es otro de los campos de trabajo importantes para usted. Es necesario lograr un buen contacto con la persona para poder encontrar el verdadero significado de sus comportamientos.

CASO 1:
Un Facilitador que trabajaba con un grupo de jvenes apicultores se relacionaba
con ellos hacindoles sentir que l era quien saba cmo hacer las cosas. Adems
tena prejuicios porque los jvenes no tenan mucha instruccin y sus familias eran
de origen humilde, y muchas veces les deca que eran vagos, que no queran trabajar, que as no iban a llegar a ningn lado, que solamente pensaban en el sexo, etc.
Los jvenes fueron generando cierto resentimiento contra el Facilitador y finalmente no hacan nada de lo que l les sugera, simplemente por provenir de l la
recomendacin. Dejaban los cajones tirados en el piso hasta que se pudra la
madera, no corran los cajones para ponerlos bajo la sombra y se les derreta la
cera cuando el sol empezaba a pegar duro, no le agregaban azcar como alimento y
entonces producan muy poca miel o directamente las abejas abandonaban los
panales.

CASO 2:
Otro Facilitador tena exactamente los resultados opuestos, simplemente por considerar a los jvenes como sus amigos. Utilizaba mucho el sentido del humor, trataba de no reunir a ms de tres jvenes por vez para poder personalizar el apoyo, se
fijaba en el estilo de liderazgo de los jvenes evitaba el efecto de tumulto que se
genera cuando hay ms de 5 o 6 jvenes reunidos si hay un lder negativo en el
grupo. Tambin sola traer comidas o cosas dulces para compartir, a veces se haca
acompaar por su hijo tambin adolescente o por
su esposa, muy simptica, dando un clima familiar a la asistencia. De este modo fue
logrando que los jvenes lo acepten, lo respeten y apliquen sus recomendaciones.

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Una forma de encarar este contacto es simplemente haciendo las preguntas correctas.
Preguntas que hagan pensar al joven sobre las razones de su comportamiento y que le
sirvan para hacer que sea conciente de esas razones. Esto se relaciona con el siguiente tipo de competencias.
 Por ltimo, existe otro tipo de competencias que tienen que ver con la capacidad
para aprender sobre uno mismo. En este sentido, hablamos de competencias auto-reflexivas. Uno puede aprender sobre s mismo a partir de reflexionar crticamente sobre
la experiencia propia y de compararse o ver cmo puede aplicar las experiencias de
otros. Estas competencias combinan dos tipos de habilidades:
habilidades de tipo tcnico (ejemplo: poder llevar un cuaderno de notas donde
ir escribiendo las propias experiencias de aprendizaje, para lo cual el o la
joven rural deben tener capacidad de narrar por escrito y deben mantener
cada tanto sus momentos para escribir);
las habilidades referidas a la auto-reflexin, el conocimiento crtico de uno
mismo y la posibilidad de proyectarse en el futuro de otra manera. Estas
tienen que ver con la capacidad de imaginarse a uno mismo diferente por
cambios que pueda desarrollar.
A este conjunto de competencias las llamamos de reflexin sobre la prctica. E insistimos en combinarlas con el aprendizaje a partir de informacin de otras fuentes. Nos referimos, por ejemplo, a informacin sobre proyectos productivos que se hayan desarrollado en otros lugares, y que aparentemente no tengan nada que ver con el contexto del joven en cuestin. Los jvenes pueden tomar esta informacin y usarla para
provocar una reflexin sobre sus propias acciones orientada a aprender otra cosa. Algo
nuevo. Algo diferente.
En la siguiente seccin nos detendremos con mayor detalle en cada uno de estos tipos
de competencias que usted debe ayudar a desarrollar en los jvenes.

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Ser joven, organizar una empresa.


Y competencias que un Facilitador no puede dejar de lado.
Para realizar el trabajo de formar para emprender
desde la perspectiva del desarrollo de competencias es necesario que desmenucemos ms especficamente las competencias
que enumeramos de forma general en
la seccin anterior.
Desmenuzar ms especficamente estos aspectos le permitir a usted tener en cuenta que
aspectos NO se deben dejar de lado al ir
acompaando a personas jvenes del mbito
rural o semi-rural que quieren concretar
sus ideas de proyecto.
Recordemos primero que aprender a ser emprendedor, en este contexto, implica desarrollar capacidades para iniciar y sostener un proyecto econmico. Como cada joven rural tendr una historia diferente, y probablemente una idea distinta, usted se
enfrenta a la compleja tarea de desarrollar en cada
uno lo que sea til para esa persona.
Al mismo tiempo, como los mbitos de aplicacin de
la idea de negocio pueden variar, es bueno recordar que estos mbitos tienen caractersticas particulares por lo cual las competencias se expresarn de distintas maneras y tendrn distinta importancia dentro del talento emprendedor en cada una de esas regiones.
Por ejemplo: una zona con un nivel importante de produccin agraria puede estar necesitando, ms que algunos nuevos pequeos productores, emprendimientos que brinden
servicios a la produccin existente, como comercializacin, almacenamiento, transporte,
etc. Actividades de este tipo requerirn ms competencias comunicativas y de gestin de
redes, distintas que las necesarias para producir miel o criar ganado, en las que las competencias tcnicas son las fundamentales.
Es necesario tener esto en cuenta para considerar que no existe un nico conjunto de
competencias emprendedoras, definidas de una manera determinada, que caracterizan
a la personalidad emprendedora en todo momento y lugar.
El conocimiento que el Facilitador tenga acerca de las relaciones sociales tal como se dan
en la regin en la cual se insertar el proyecto de negocio, ser una herramienta indis26

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pensable para lograr una buena identificacin de las competencias situacionales necesarias para los jvenes.
Sin embargo, hemos hecho un esfuerzo por identificar algunas competencias que
resultan generalizables.
En el orden de las competencias de tipo tcnico-instrumental:
 Posibilidad de planificar econmicamente. Se refiere a la posibilidad de hacer
nmeros. Suele denominarse a este saber tcnico como la capacidad de desarrollar los
aspectos de anlisis de costos y anlisis financiero de un plan de negocios.
 Buscar informacin. Una buena planificacin tiene que contar con buena
informacin. Si hay cosas que influyen en nuestra actividad, pero que no conocemos
y no hemos tenido en cuenta al hacer el plan, puede ser que el proyecto fracase. Esta
competencia es la actitud de estar atento, con las antenas paradas, en actitud de
escucha permanente, vido de conocer cosas que sirvan a su proyecto. La bsqueda de
informacin puede involucrar tambin otras competencias, como el manejo de relaciones sociales para conseguir datos de otros productores, de clientes o proveedores, o el
manejo de herramientas informticas o habilidades de lectura, pero lo que queremos
destacar aqu es la capacidad para encontrar aquello que nos puede resultar til.
 Conocer herramientas informticas. Consideramos necesario poder manejar
las bsicas, que permiten mejorar la comunicacin y la bsqueda de informacin: correo electrnico e Internet y todas sus posibilidades. Tambin puede ser til que, en
la medida de lo posible, manejen planilla de clculos para hacer los nmeros y ver los
clculos ms ordenados.
 Organizacin administrativa. Tiene que ver con la capacidad para llevar un control
de las entradas y salidas de dinero, los vencimientos, las compras y los costos, las cantidades producidas, etc. Administrar es saber manejar los recursos con que contamos.
 Organizacin del proceso de produccin. Esto incluye todos los conocimientos
necesarios para organizar la produccin. Desde qu materia prima y materiales son necesarios hasta el equipamiento y la tecnologa apropiada o la mejor forma de empacar el producto o conservarlo.
 Organizacin de la oferta de servicios, en caso de que el emprendimiento sea
del rubro servicios. Esto implica conocer tcnicamente el tipo de servicios que se brinda, contar con las certificaciones o los respaldos tcnicos necesarios (permisos de organismos oficiales y de control, de colegios profesionales, certificaciones de cmaras
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empresariales, etc.) o asociarse o contratar a alguien que las posea, tener el equipamiento necesario, brindar garantas sobre el servicio que se ofrece y saber de qu modos, con qu argumentos y con qu apoyos publicitarios es recomendable vender
el servicio.

CMO PUEDE USTED IDENTIFICAR SI LOS JVENES POSEEN ALGUNAS DE ESTAS


COMPETENCIAS TCNICO-INSTRUMENTALES?
En principio, existirn las competencias enunciadas si el joven es capaz de:

1) Buscar informacin por su cuenta sobre los temas tratados.


2) Reconocer entre las noticias del diario alguna que tenga relacin con su regin o con
la actividad que quiere desarrollar.
Ver la actividad sobre lectura de diarios en la Parte Dos.

3) Utilizar el correo electrnico y buscar informacin por Internet.


4) Conocer herramientas informticas y usarlas para dar los primeros pasos
de planificacin econmica, de gestin, administrativa y productiva.
La actividad correspondiente a la bsqueda de informacin por Internet incluida en la Parte Dos puede ser til para evaluar estos dos ltimos aspectos.

5) Considerar la lista completa de las cosas que necesitar para comenzar con
su emprendimiento y reconocerlas como costos.

6) Enumerar los pasos que implica el proceso productivo o de servicios y explicar


tcnicamente en qu consiste cada uno y qu equipamiento e insumos se requieren
para completarlos.

En el orden de las competencias comunicativas:


 Posibilidad de identificar las distintas formas y estilos con que se comunican los par
ticipantes de un entorno especfico al que el joven quiere acceder o pertenecer. Hay
formas especiales de comunicarse al hablar? hay modismos o un tipo de vocabulario
especial? (por ejemplo, la gente se tutea o se trata de usted, se usa una jerga tcni28

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ca especfica, hay formas especiales de saludarse con gestos o palabras, est mal visto que uno diga algunas frases o palabras o que no diga otras, etc.) Y al escribir?
Existen como parte de esos estilos de comunicacin adornos, formas de vestir, modales, gestos u otras cosas que haga falta conocer?).
 Distinguir los significados que pueden tener estos modos diferentes de comunicar
y usarlos correctamente segn el contexto (por ejemplo, que en ciertas situaciones es
adecuado preguntar sobre cuestiones personales como la salud o los hijos, y en otras
situaciones eso puede significar que uno es un metido y est mal visto).
 Inters e iniciativa por ampliar los repertorios conocidos.
 Curiosidad por generar cdigos nuevos, propios, y que vayan sentando
un precedente (por ejemplo, generar algunas palabras especficas para incluir en los
carteles y folletos del emprendimiento que permitan a la clientela distinguirlo en relacin a la competencia).
 Gestin de redes. Es la capacidad para generar y manejar conjuntos de relaciones
que sirven al emprendimiento en distintos niveles. Las relaciones de negocio requieren de una ampliacin del concepto de redes, y es necesario desarrollar redes de informacin, de vinculacin, de inters prctico. El establecimiento de un entramado de
relaciones que van desde las simples relaciones con amigos y conocidos a las alianzas
con otros empresarios del mismo sector o de otros relacionados, incluyendo conexiones con instituciones y organizaciones pblicas y privadas, es un aspecto indispensable para el xito de un emprendimiento. Para el ejercicio de esta competencia se ponen en juego todas, o casi todas, las competencias comunicativas.
ver el punto Apoyo a la ampliacin de redes de la ltima etapa en la Parte Dos.

DE QU FORMAS PUEDE USTED SABER DNDE ESTN UBICADOS LOS JVENES


CON QUE USTED TRABAJA EN RELACIN A LAS COMPETENCIAS COMUNICATIVAS?

1) Observando cmo se dirige a usted, a los otros jvenes y a otras personas,


especialmente clientes y proveedores, al capacitador o al responsable institucional.

2) Haciendo un listado de los contactos y las relaciones que tiene y viendo cul
es el grado de heterogeneidad (todos los conocidos del joven son personas con el
mismo perfil, por ejemplo productores rurales, o hay tambin profesionales, polticos,
comerciantes, docentes, etc.) y densidad de esa red (todos los conocidos se conocen
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a su vez entre s o hay gente que el joven conoce de distintos mbitos por los que
circul?).

3) Pidindole que identifique en situaciones observables (por ejemplo, diferentes


programas de televisin) distintos cdigos de comunicacin.

4) Indicndole que lea fuentes distintas, escritas en lenguajes diversos, y que las
compare para distinguir cul le parece ms accesible y por qu, y cmo podra ampliar
las formas de comprender una u otra.

5) Pidindole que le comente acerca de palabras que inventa cuando est en contacto
con otros jvenes para pensar si puede usar ese mismo mecanismo y generar palabras
o frases adecuadas a su idea de negocio.

6) Proporcionndole un esquema bsico de red y proponindole que lo ample


y establezca contactos.
Ver etapa correspondiente a gestin de redes en la Parte Dos.

En lo que respecta a las competencias de actitud emprendedora:


 Iniciativa para encarar un proyecto propio.
 Capacidad para asumir un riesgo. Aceptar riesgos significa ser capaz de emprender
una actividad sin tener asegurado el xito, pero al mismo tiempo lanzarse a hacer algo
calculando en todo lo posible las consecuencias de lo que se va a hacer. Es necesario
que el joven sepa que se enfrentar con una cantidad de situaciones inciertas y que
aceptar el riesgo es parte de emprender un proyecto econmico. Usted como Facilitador debera proveer al joven algunas herramientas que lo ayuden a reflexionar sobre
su vivencia de situaciones de riesgo, sobre los modos concretos en que enfrent esas
situaciones, y sobre las maneras en que podra ampliar su competencia en lo que respecta a asumir riesgos en un contexto de cambio.
Vnculo al punto Anlisis de riesgo en la Parte Dos.

 Motivacin. La motivacin puede tener orgenes muy diversos, pero siempre


es necesario que exista. El joven puede tener razones econmicas, familiares, quizs
sentimentales para decidir llevar adelante un emprendimiento; no importa cual, pero
una motivacin es necesaria. Para lograr xito tendr que ser capaz de sostenerse mo30

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tivado durante las distintas etapas del proyecto. En los momentos en que surjan las
primeras dificultades para la implementacin u ocurran los primeros traspis en la vida
de la empresa, conservar la motivacin ser fundamental, aunque puede ocurrir que la
motivacin inicial cambie por otra de otro tipo.
 Captacin de oportunidades. Es la posibilidad de ver una oportunidad donde, inclu
so, otras personas no la ven. Las dificultades para ver las oportunidades suelen tener
que ver con barreras que impiden ver las cosas desde una perspectiva distinta. La
adopcin de una determinada visin del mundo puede hacer que malinterpretemos las
seales que recibimos o incluso que no seamos capaces de verlas. Esta competencia
tiene relacin con aquella de bsqueda de informacin, ya descripta en el conjunto de
competencias tcnico-instrumentales.
 Posibilidad de adaptarse a los cambios sin sufrir un monto paralizante de estrs.
Se supone que un emprendedor o emprendedora debera estar siempre atento, siempre
sensible a los cambios para saber cmo moverse en cada momento. Usted debera poder transmitir la idea de que un cambio puede significar una oportunidad para mejorar la propia situacin aprendiendo a hacer las cosas de otra manera. Sin embargo, usted debe partir de comprender cmo ven los jvenes de su regin las situaciones de
cambio, ya que para algunos el cambio en s mismo puede no ser valorado positivamente. Como ser una situacin a la que los jvenes seguramente estarn expuestos,
es bueno que se indague primero sobre qu valor pueden otorgarle ellos y sus familias
a la perspectiva del cambio.
 Autonoma. La autonoma tiene que ver con la libertad de decisin al mismo tiempo
que con la responsabilidad. En este sentido, el Facilitador debe asegurarse de que su
intervencin estimule el vuelo propio de los jvenes, sin coartarles su independencia, ayudndolos a decidir, pero sin hacerlo en lugar de ellos

CMO PUEDE USTED EVALUAR SI LOS JVENES EMPRENDEDORES CON LOS QUE
USTED TRABAJA TIENEN ALGUNAS DE ESTAS COMPETENCIAS QUE DEFINEN LA CAPACIDAD EMPRENDEDORA O ESTN DISPUESTOS A DESARROLLARLAS?
En principio ellos deberan:

1) Responder con actitud de bsqueda a las tareas puntuales propuestas.


2) Generar respuestas propias frente a desafos imprevistos.
3) Acercar sus inquietudes sin necesidad de que usted le haga preguntas.
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4) Usar el pensamiento en forma creativa y proponer ideas nuevas.


5) No angustiarse demasiado ante la posibilidad de hacer algo que nunca han hecho.
6) Sugerir formas distintas de hacer algo, una actividad por ejemplo, o presentar
su punto de vista personal sobre la informacin que recibe.

7) Relacionar lo que ve en su entorno con actividades y situaciones posibles,


es decir proyectar.
Vnculo con el punto Diagrama transversal de la comunidad en la Parte Dos.

Por ltimo tenemos las competencias que le permitirn al joven o a la joven aprender sobre s mismo. Las competencias auto reflexivas o meta-habilidades. Dentro de este
campo el joven debe poder:
 Enfocar la atencin en un problema. Para poder reflexionar acerca de lo que hace,
el emprendedor debe poder concentrarse en un problema por vez. Usted tiene que tratar aqu de que el joven no se vea abrumado por el cmulo de cosas que tiene que resolver. Tienen que conversar la situacin, elegir un problema a abordar, determinar una
o dos tareas y luego reflexionar sobre ellas antes de pasar a otras.
 Autoevaluar su aprendizaje. Este es un punto crucial del proceso de formacin de
los jvenes emprendedores. Deben lograr la reflexin sobre la forma en que van aprendiendo, no en trminos de bien o mal, sino identificando la forma en que reciben la
informacin y las estrategias que le funcionen para aprender cosas nuevas (en la seccin siguiente nos detendremos en este aspecto).
 Seleccionar una estrategia adecuada para cada problema. El paso siguiente
a una buena evaluacin es la determinacin de una estrategia a seguir para mejorar el
aprendizaje, que podr ser distinta en distintos casos segn las circunstancias y segn lo que haya que aprender.
 Transferir las estrategias aprendidas en una situacin a otra. El joven o la joven
tiene que ser capaz de encontrar lo esencial de los conocimientos y competencias que
va adquiriendo para entender que no se trata de una respuesta para una nica situacin y pueda apropiarse de ellos y utilizarlos en otras situaciones problemticas.
 Conocer los objetivos de la tarea y relacionarlos con los medios para lograrlos.
Es importante que no trabajen a ciegas. Tienen que conocer cules son los objetivos
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que persiguen con la tarea que estn desarrollando y porqu se han elegido los medios con los que estn operando. Es bueno que conozcan tambin,
al menos bsicamente, cmo funcionan esos medios (por ejemplo la bsqueda de informacin por Internet) para poder apropirselos.

DE QU FORMA PUEDE USTED IR APRECIANDO CMO EL JOVEN EMPRENDEDOR


AVANZA, O NO, EN EL CONOCIMIENTO DE SUS CAPACIDADES Y DE LAS FORMAS DE
HACERLAS CRECER?
A travs de la observacin y las preguntas debe registrar si ellos pueden:

1) Reconocer los pasos que va dando para cumplir con las tareas necesarias.
2) Pensar en cmo hicieron las cosas con la intencin de ver en qu acertaron
y qu podran haber hecho mejor.
Vnculo con recuadro Jugando a Negociar del punto Negociacin en la Parte Dos.

3) Entender qu tienen que hacer y conocer al menos un par de maneras de hacerlo.


4) Proponerse ellos mismos formas de lograr lo que estn buscando, teniendo
en cuenta lo que les resulta ms fcil o atractivo.

5) Aplicar cosas que aprendieron en el pasado a lo que tienen que hacer ahora, siempre
que sean vlidas para las nuevas situaciones.

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GUA DE EVALUACIN DEL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS


EN CADA JOVEN.
Le sugerimos utilizar una grilla de este tipo por cada uno de los jvenes con los que va
a trabajar, completndola en conjunto con el mismo joven.

COMPETENCIAS

TCNICO INSTRUMENTALES

Posibilidad de planificar
econmicamente
Buscar informacin
Conocer herramientas
informticas
Organizacin
administrativa
Organizacin del proceso
de produccin
COMUNICATIVAS

Identificar formas y
estilos de comunicacin
Distinguir los significados de estos modos
diferentes de comunicar
y usarlos segn el
contexto
Inters e iniciativa por
ampliar los repertorios
conocidos
Generar cdigos propios
Gestin de redes

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NIVEL DE
DESARROLLO

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RELACIONADOS RELACIONADOS RELACIONADOS
CON EL JOVEN
CON LA
CON EL TIPO
CULTURA
DE EMPRENDILOCAL
MIENTO

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EMPRENDEDORAS
Iniciativa
Capacidad de asumir
riesgos
Motivacin
Captacin de oportunidades
Posibilidad de adaptarse a
los cambios
Autonoma
AUTOREFLEXIVAS
Enfocar la atencin en un
problema
Evaluar su aprendizaje
Seleccionar una estrategia
adecuada para cada
problema
Transferir estrategias de
una situacin a otra
Conocer los objetivos de la
tarea y relacionarlos con
los medios para lograrlos

Todo esto tiene que servirle a usted para estimar el estado en el que cada uno de los participantes se encuentra, en cuanto a cada una de las principales competencias necesarias
para emprender. Es recomendable llevar un registro de las observaciones y repasar estas
cosas para saber qu observar durante sus encuentros con los jvenes.

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Conocer la realidad y operar sobre ella: estilos posibles


de los jvenes emprendedores.
Por lo dicho hasta ahora usted ya se habr dado cuenta de que nuestro enfoque parte de
suponer que si bien existen algunas caractersticas bsicas y clave, cualquier joven puede emprender un proyecto econmico.
Las hemos llamado COMPETENCIAS y hemos descrito cmo pueden verse segn sean del
orden tcnico, de la comunicacin, de la aptitud y actitud emprendedora y del autoconocimiento.
En varias oportunidades hemos anticipado que cada uno de los jvenes puede tener estilos diferentes para aprender, o estar situado en un momento distinto con respecto a estas competencias. En esta seccin profundizaremos en esos aspectos.
El enfoque de los estilos de aprendizaje que trataremos a continuacin se refiere a las estrategias que usa cada persona (y por lo tanto cada joven) para entender, esto es, para
procesar informacin, percibir, recordar, pensar y aplicar el conocimiento, o tambin
como maneras distintas de descubrir, almacenar, transformar y utilizar la informacin.

Partamos de afirmar que:

Cuando queremos aprender algo cada uno de nosotros utiliza un determinado


mtodo que podemos llamar conjunto de estrategias.

A pesar de que esas estrategias varan segn lo que se desea aprender, cada uno de nosotros tiende a desarrollar algunas estrategias ms que otras.
Esas preferencias o tendencias a utilizar ms determinadas maneras de aprender que otras,
constituyen nuestro estilo de aprendizaje.
Por ejemplo: hay quienes prefieren aprender a usar una mquina viendo directamente
cmo funciona; otros prefieren que alguien les explique verbalmente cmo hacerlo,
y otros ms se sentirn ms cmodos tomndose el tiempo para leer el manual.

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2 clips de video. En uno un joven cuenta que la mejor manera en que el aprende es mirando cmo se hacen las cosas. Pone como ejemplo cmo aprendera a
cargar nafta si tuviera que trabajar en una estacin de servicio: me muestran
una vez, me muestran dos veces, a la tercera pruebo solo y ya est para qu
necesito un manual? Esas cosas no se leen, uno las aprende mirando. En el clip
siguiente una joven emprendedora dice lo contrario: A m me gusta tener una
cartilla o un manual, as puedo consultar cuando el tcnico no est. Yo miro,
escucho, pero despus quiero poder

En buena parte el estilo de aprendizaje puede estar determinado por factores como por
ejemplo la motivacin, el bagaje cultural previo, los modelos familiares y la edad. Esto
quiere decir que el estilo de aprendizaje no ser algo fijo e inamovible. En el momento
en que el Facilitador toma contacto con el joven, ste puede preferir manejarse de ciertas y no de otras maneras para conocer algo.

A continuacin hemos sintetizado los estilos de aprendizaje segn el tratamiento


de la informacin:

DIMENSIONES

ESTILOS DE APRENDIZAJE

Informacin percibida
con ms facilidad

Sensitivo - 1a

Intuitivo - 1b

Modo de percepcin ms
sensible

Visual - 2a

Verbal - 2b

Tipo de organizacin de
la informacin preferido

Inductivo - 3a

Deductivo - 3b

Forma de procesamiento
de la informacin dominante

Activo - 4a

Reflexivo - 4b

Progreso en el proceso
de aprendizaje

Secuencial - 5a

Global - 5b

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Veamos una breve descripcin de cada uno de los estilos en que puede clasificarse
a una persona:

1. Segn los tipos de informacin que perciben con ms facilidad:


a. Sensitivo: Algunas personas captan con ms facilidad la informacio?n externa o sensitiva a la vista, al oi?do u otros rganos de los sentidos. Son aquellos que necesitan
ver, or, tocar, experimentar con sus sentidos algo para poder asimilarlo.
Vnculo al recuadro de dramatizacin en el punto Negociacin de la Parte Dos

b. Intuitivo: Otras prestan ms atencin a las sensaciones fsicas y a la informacio?n


interna o intuitiva a travs de memorias, ideas, lecturas, etc. Son aquellos que buscan
ms dentro de s que en el exterior para aprender acerca de las cosas.

2. Segn el modo de percepcin ms sensible:


a. Visual: Entran en este tipo aquellos que reciben mejor la informacin en formatos
visuales, mediante cuadros, diagramas, grficos, o textos escritos, etc. Algunos
consideran que la mayora de los estudiantes se encuadran en este tipo.
Vnculo al punto Diagrama transversal de la comunidad en la Parte Dos. Tambin
vnculo al afiche sobre redes institucionales, y a la serie de afiches sobre competencias del kit.

b. Verbal: Agrupa a quienes prefieren los formatos verbales mediante sonidos:


escuchar una charla tcnica, escuchar la lectura de textos, oir canciones, mirar dramatizaciones realizadas por otros, etc. Lo importante aqu es la linealidad que implica la expresin a travs de las palabras.

3. Segn tipo de organizacin de la informacin:


a. Inductivo: Incluye a los que se sienten a gusto y entienden mejor la informacin
si esta organizada inductivamente, es decir que primero se muestran los hechos, los
casos, los ejemplos, lo que se puede observar de la realidad y los principios se infieren a partir de ellos. Para este tipo ser muy importante conocer varios casos
para poder captar los conceptos.

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Vnculo al punto Entrevista grupal a un panel de empresarios exitosos en la Parte Dos. Tambin vnculo al video sobre Bsqueda de oportunidades del kit, y al
afiche sobre bsqueda de informacin con la secuencia de historieta.

b. Deductivo: Quienes se encuentran dentro de este tipo prefieren por el contrario


que se parta de los principios y relaciones conceptuales y que las consecuencias y
aplicaciones prcticas se deduzcan de ellas.

4. Segn la forma de procesar la informacin:


a. Activo: Algunas personas tienden a procesar la informacin mediante tareas activas
que pueden incluir compromisos en actividades fsicas, como las discusiones e intercambios grupales, las dramatizaciones o simulaciones, los juegos participativos.
El Facilitador debe saber identificar jvenes con este estilo pues sern los potenciales voluntarios para promover actividades participativas y tambin debe ayudar
a desarrollar este estilo en jvenes que no lo tengan como preferencia.
Vnculo al punto Fuentes de trabajo, ingresos y egresos de la Parte Dos. Tambin vnculo a actividades participativas incluidas en la capacitacin.

b. Reflexivo: Otros prefieren procesar la informacin a travs de la reflexin


o introspeccio?n. Estas personas necesitan pensar durante un tiempo sobre lo que
han aprendido antes de sentirse capaces de ponerlo en prctica o considerar que
realmente lo saben. Para la evaluacin permanente del proceso, la reflexin es fundamental, el Facilitador ayudar al joven a desarrollarla a partir de preguntas simples del tipo: En qu pensabas cuando comenzamos con la tarea? Qu pensabas
y sentas despus de la capacitacin o de las experiencias realizadas? Cmo penss (y sents) ahora, despus de haber reflexionado?

5. Segn la forma en que progresan en el proceso de aprendizaje:


a. Secuencial: Las personas que responden a este tipo necesitan aprender progresan
do lgicamente por pequeos pasos incrementales. Van avanzando paso a paso, incorporando los temas de a uno y poniendo en relacin cada uno de ellos con el anterior.

b. Global: Para ciertos individuos el proceso de aprendizaje depende de que logren


un entendimiento global de la informacin, cosa que requiere de una visin integral.
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Estas personas pueden tener dificultades para comprender cuestiones parciales si


no tienen antes la oportunidad de hacerse una idea integral del tema que estn
abordando.
Si usted quiere profundizar en este enfoque de los estilos de aprendizaje, puede consultar un test utilizado para definir a que tipo pertenece una persona. Existe un ndice de
Estilos de Aprendizaje (ILS-Index of Learning Styles) diseado por Richard M. Felder y
Barbara A. Soloman. El mismo consiste en 44 preguntas que apuntan a detectar las preferencias de la persona en lo que refiere a las cinco dimensiones consideradas. Lo encontrar en ingls, en la siguiente direccin de internet:
http://www.crc4mse.org/ILS/self_test.html
En el Anexo, al final de este Manual, incluimos algunas recomendaciones pedaggicas
para trabajar con jvenes que tengan cada uno de estos distintos estilos de aprendizaje.
Sin embargo pensamos que no es conveniente limitar a cada persona dentro de un estilo, ya que eso implicara catalogar o etiquetar a cada joven en una nica forma de aprender , cuando en realidad se trata ms bien de ampliar el repertorio de estrategias de
aprendizaje, tanto por usted como por los jvenes. El objetivo de esta seccin es que usted comprenda que cada persona prefiere aprender de modos diferentes, para que piense
en distintas formas de ensear o comunicar lo mismo, aprovechando las tendencias individuales.

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Las caractersticas que necesita tener el Facilitador.


Vimos entonces que se pueden promover las capacidades para emprender de una persona
desarrollando sus competencias. Aceptando esta premisa, la pregunta clave en cuanto a
la prctica concreta de su rol de Facilitador es:

Qu caractersticas generales deben tener sus intervenciones como Facilitador,


al estar orientadas hacia el desarrollo de las competencias?

Es posible sintetizar estas caractersticas en tres capacidades fundamentales:

1. Capacidad de observar y realizar registros de estas observaciones.


2. Capacidad de escuchar y guiar, ms que de bajar lnea aunque en ciertos
momentos, deber combinar ambas.

3. Capacidad para sugerir concretamente cmo puede cada joven ampliar sus maneras
de construir conocimiento que le sirva para su idea-proyecto.
En primer lugar, destacamos el altsimo valor de la observacin para su tarea. Entendemos que al ponerse en contacto con personas jvenes que deseen emprender un proyecto de negocio, usted deber identificar dnde estn ubicados con respecto a los cuatro
factores clave individuales, a los tres contextuales o sociales y al grado en que han desarrollado sus competencias.
Si bien ya se indic una actividad concreta para trabajar sobre esa identificacin, queremos poner nfasis en que la vinculacin con los jvenes debe ir ms all de realizar una
actividad; debe permitir obtener informacin simplemente por estar y compartir tiempo
con ellos.
Observar implica no perder de vista los gestos, las actitudes corporales, escuchar lo que
dicen y cmo lo dicen, e intentar comprender estas actitudes. Como es posible que si lo
dejamos librado a la memoria se nos escapen algunas cosas, es importante describir y sistematizar de alguna manera todos estos procesos en algn tipo de registro.
Una forma posible de hacer esto es anotando las observaciones en una ficha por cada uno
de los jvenes. Otra puede ser llevar un cuaderno donde usted, como Facilitador, vaya tomando notas diariamente sobre las interacciones que tiene con los jvenes.

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Puede incluir fotos que usted saque (si posee o puede conseguir una cmara digital) para
ir armando un diario visual. Puede registrar textualmente cosas dichas por ellos, que incluso puede usar para recordrselas cuando sea necesario: para mostrar la evolucin que
van teniendo sobre la percepcin de su entorno, por ejemplo.
Lo importante es que usted pueda sistematizar los registros de observacin para ir
conociendo a los jvenes y guardar una memoria de sus impresiones.
Ver formas de seguimiento.

Cuaderno de notas de campo


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77777777777777777777777777787

FICHA PERSONAL DE:


Edad:
Estudios:
Actividad que se propone desarrollar:
Experiencias previas:
Apoyo familiar:
Recursos con que cuenta:

PRIMER CONTACTO. Fecha:

Temas tratados:

Acuerdos:
Evaluacin:

SEGUNDO CONTACTO. Fecha:

Temas tratados:

Acuerdos:
Evaluacin:

TERCER CONTACTO. Fecha:

Temas tratados:

Temas tratados:

Acuerdos:
Evaluacin:

CUARTO CONTACTO. Fecha:


Acuerdos:
Evaluacin:

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En segundo lugar, decimos que adems de observar y registrar de alguna manera que le
permita recordar sus observaciones, usted estar en una posicin de mucha influencia sobre las personas jvenes con las que trabaje. Por eso, como actitud bsica, recomendamos que usted tenga una actitud ms de escucha y de formular preguntas que de hacelo as o esto no va a poder ser. Le presentamos las diferencias entre estas actitudes
en las historietas a continuacin:
Te propongo
que vayamos a juntos. Te cuento lo que tens
que hacer y lo que deberas decir as
el trmite lo hacs vos. Yo veo como hacs y
despus compartimos cmo te sentiste, qu
pas y qu cosas podras mejorar para la vez
siguiente, as pods ir solo.

Otra vez
te equivocaste de
formulario? Dejame que
te lo hago yo

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No debe ser usted el que haga lo necesario para lanzar el proyecto. La reflexin y las acciones del joven son el verdadero motor del cambio, por eso el Facilitador no tiene que
hacer lo que le corresponde al joven emprendedor. Si los jvenes tienen problemas con
alguna actividad, el Facilitador no tiene que resolverlas por ellos, tiene que ayudarlos a
encontrar la forma de que puedan resolverlas ellos mismos. Hay que evitar que se genere un vnculo de dependencia, ya que en ese caso el emprendimiento dejar de funcionar
en el momento en que usted deje de dar asistencia a los jvenes.
no te preocupes
que yo te llevo la miel
en mi camioneta para que
puedas llevarla hasta
el acopiador

Bueno,
de ahora en ms tens
que arreglrtelas solo
espero que nos sigamos
viendo!

y quin
me va a llevar
la miel ahora?

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En este sentido, usted tiene que ser una referencia permanente para el emprendedor o
emprendedora, un gua. Pero esta tarea tiene que hacerla respetando su personalidad y
autonoma, teniendo en cuenta sus necesidades y su forma concreta de desarrollarse. El
Facilitador es el promotor del desarrollo del joven como emprendedor, pero ste ltimo es
el verdadero protagonista.
Sin embargo, destacamos que es posible que en algunos momentos usted deba combinar
ambas modalidades de Facilitador, es decir, que deba dar alguna instruccin precisa dejando en claro porqu es importante que esto sea as.
CLIP VIDEO con el tcnico prodernea relatando la situacin de las abejas que
pican a la chica porque no le llevaba el apunte a sus recomendaciones.

Finalmente, otro aspecto fundamental de su rol como Facilitador es el de ayudar a los jvenes emprendedores a potenciar las competencias relacionadas con el aprendizaje y a
ampliar sus repertorios de formas de aprender.
El paso siguiente a una buena evaluacin es la determinacin de una estrategia a seguir
para mejorar el aprendizaje, que podr ser distinta en diferentes casos segn las circunstancias y segn lo que se deba aprender.
En los casos en que el emprendedor haya desarrollado estrategias que le permitan asimilar los conocimientos que forman parte de la capacitacin usted deber aprovechar ese
hecho, y ayudarlos a tomar conciencia de esa estrategia para potenciarla. Pero tambin
puede suceder que el joven emprendedor no posea una estrategia apropiada para ciertas
cuestiones concretas, o que sea necesaria alguna modificacin de las existentes.
Por ejemplo: Si el joven emprendedor est acostumbrado a aprender observando, y la naturaleza de un conocimiento determinado (estrategias de investigacin de mercado, por
ejemplo) exige de l que lea artculos sobre el tema, esto puede llevar a que tenga dificultades para asimilar ese conocimiento y se desoriente. Si ha detectado un caso as, deber acompaar al joven o a la joven en alguna lectura para ayudarlo a comprender. Para
no generar dependencia lo mejor ser que recomiende ejercicios sencillos de lectura comprensiva para que puedan ampliar su capacidad en este campo.
Del mismo modo en que su rol tiene como una finalidad importante el desarrollar competencias en los jvenes emprendedores rurales, para poder cumplirlo usted tambin deber tener entonces las competencias, capacidades y habilidades como Facilitador, expuestas en este apartado del Manual.

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Apoyo directo.
Formas en que los jvenes emprendedores pueden acceder
a conocimientos especficos o mejorar sus competencias.
LO QUE TOMA EL FACILITADOR DE OTRAS DISCIPLINAS
Hasta aqu hemos planteado el rol del Facilitador como un acompaante, un gua del proceso de desarrollo emprendido por el participante.
Al revisar los distintos programas de desarrollo de capacidades emprendedoras es posible
apreciar que en algunos de ellos se definen otras figuras ms o menos similares o diferentes para cubrir este mismo rol: capacitador, asesor, mentor, tutor, terapeuta, coach,
etc..
Presentaremos a continuacin las ms conocidas de estas figuras y sus caractersticas distintivas. Trataremos as de determinar qu elementos de ellas debe tomar el Facilitador para llevar a cabo su tarea exitosamente y tambin de definir su rol por la negativa, es decir, sabiendo lo que usted NO es.

El capacitador:
Facilitador y capacitador son dos roles distintos. El capacitador debe transmitir conocimientos y procedimientos o entrenar en habilidades especficas para poner en marcha el
proyecto emprendedor a travs de ejercicios y actividades previamente estructuradas, es
decir, implementando un diseo didctico organizado con objetivos, metodologa, contenidos y formas de evaluar muy precisas en un marco de tiempo prefijado y trabajando con
un grupo de jvenes. El Facilitador debe acompaar el proceso de capacitacin realizado
por el joven, pero con un marco de trabajo no estructurado previamente, en tiempos acordados de comn acuerdo y ajustndose a las necesidades del joven. Es una actividad ms
personalizada y a demanda. El Facilitador tambin podr ayudarlo a definir si necesita
capacitarse en algn otro aspecto y a acceder a dicha capacitacin.
Puede suceder que un joven recurra a usted para plantearle dudas sobre los conocimientos vistos en la capacitacin. Si se trata de algo que puede responder en el momento,
nada impide que lo haga, pero si se trata de algo que demanda trabajar ms detenidamente y requiere una metodologa didctica especfica, deber recurrir a los capacitadores para ello.
Su rol principal en relacin a la capacitacin es analizar junto con el joven cmo se aplica lo aprendido en la capacitacin en su proyecto especfico, cosa que el capacitador no
siempre puede hacer de modo personalizado, dada la cantidad de jvenes que participan
de manera simultnea en la capacitacin.

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El asesor o consultor:
Se trata generalmente de alguien que posee un conocimiento especializado en algn
tema. Por lo comn se recurre a los asesores cuando hay algo que est funcionando mal.
En algunos casos no se conocen las causas de esos problemas, en otros casos se conocen
las causas pero no se tiene el conocimiento que se supone necesario para resolver el problema. As, el emprendedor atribuye al consultor la capacidad de ayudarlo a identificar
las causas de los problemas y/o a resolver el problema. En algunos casos el problema es
de tal naturaleza que es conveniente que el mismo joven participe de la realizacin del
diagnstico.
En ocasiones, el rol del asesor es aplicar ese conocimiento al anlisis de situaciones para
descubrir la raz del problema y as ayudar a encontrar la solucin. Por lo general, quien
consulta desconoce o duda de las causas del problema que le preocupa.
Otras veces, el asesoramiento se dirige hacia la prevencin de errores o a la planificacin
o implementacin de buenas prcticas en el emprendimiento.
La asesora puede ser cubierta por distintos especialistas: en comercializacin, en tcnicas productivas, en administracin, impuestos, contabilidad, etc. Tambin los organismos
pblicos como el INTA y el INTI, que brindan asistencia en cuestiones productivas, sern
una fuente de asesoramiento.
El rol del Facilitador en los casos en que el joven necesite ser asesorado en alguna de estas cuestiones, ser ponerlo en contacto con alguno de los expertos, si es que el tema
sobre el que se requiere asesoramiento le resulta desconocido o es suficientemente complejo para que supere la posibilidad de resolverlo a travs de sus propias reuniones con
el joven emprendedor.
Por ejemplo, si el joven necesita desarrollar un layout para instalar un taller con una tecnologa compleja, o si requiere desarrollar la folletera y la marca para su empresa, o requiere informacin para entender qu tipo de empresa le conviene constituir formalmente, no corresponde que el Facilitador cubra estos aspectos, si bien puede ayudar al consultor o asesor a comprender toda la problemtica del joven emprendedor, ya que esto
implica tiempo y confianza y el facilitador ya tiene esta confianza y este conocimiento
dado el tiempo que vino trabajando con el joven.
En cambio, si el joven necesita ajustar su clculo de costos o tiene dudas acerca de cmo
y dnde le conviene realizar una investigacin de mercado acotada, es parte de su rol de
Facilitador ayudarlo.

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El tutor:
El modelo tpico del tutor es el que se da en un taller entre el profesional de un oficio y
su aprendiz. El tutor le da instrucciones de manera constante al aprendiz, le dice lo que
tiene que hacer y lo corrige permanentemente. El proceso tutorial se supone personalizado e implica tiempos largos de aprendizaje.
Es un buen modelo a veces, pero es difcil implementarlo en la temtica del desarrollo
emprendedor, ya que a diferencia de lo que ocurre con un oficio estandarizado (carpintera, plomera, construccin, pintura, etc.) cada empresa o negocio implica un saber diferenciado y no hay dos empresas iguales. Es muy probable que si el joven aprendiera el saber ser empresario de este modo, luego no podra aplicar gran parte de lo aprendido al
armar su propio negocio, a menos que se dedique a lo mismo que el empresario que le
sirvi de tutor y compita con l. Esta misma posibilidad hace casi imposible pensar en un
rol de este tipo para desarrollar estas competencias.

El mentor:
Ms que analizar el pasado para encontrar los problemas, el mentor considera el presente y acompaa hacia el futuro.
Es, ms que nada, un consejero de negocios y un referente para el joven.
Se trata de una persona con experiencia y calificaciones en el camino que el emprendedor que el mentor toma a su cargo est comenzando a caminar. En este caso, un empresario rural o un dirigente ruralista seran buenos mentores, en lo posible si se dedican
a rubros similares a los del proyecto del joven que tomarn bajo su orientacin.
El verdadero valor que agrega el mentor es el de su experiencia en ese campo en particular. Conoce personalmente al funcionario que tiene la llave de acceso para resolver un problema, conoce a los proveedores, sabe cmo negociar mejor con cada uno de ellos, conoce a la competencia, tienen llegada a decisores.
Muchas veces puede recomendar especficamente acciones y, seguramente, el aspecto directivo ser fundamental en la relacin. Esto significa que en muchas ocasiones el mentor le dir al joven lo que debe hacer con determinado asunto, le dar un dato clave, o
le indicar que vaya a entrevistar a alguien invocando su nombre para que le presten
atencin.

El terapeuta:
Dentro de cualquiera de las escuelas psicolgicas y psicoanalticas el trabajo del terapeuta consiste en ayudar a su paciente para resolver problemas psicolgicos que pueden alterar negativamente su conducta e incluso llevar a trastornos fsicos.
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La atencin del terapeuta est ms puesta en el pasado que en el presente o en el futuro. Para desarrollar esta tarea es necesario un conocimiento especfico complejo, un conocimiento profesional en la materia.
La atencin de los aspectos psicolgicos puede resultar de mucha ayuda en el desarrollo
de competencias, ya que puede haber traumas o configuraciones familiares que no ayuden a desarrollar determinadas competencias o que incluso estn trabando la posibilidad
de tener xito con el emprendimiento. Hemos conocido casos de personas que luego de
fracasar varias veces comienzan una terapia y se dan cuenta que al empezar a tener xito ellos mismos comienzan a sabotearse porque el xito econmico podra implicar el
quiebre de relaciones familiares o afectivas por celos o competencia con la pareja. De todos modos, una terapia es algo que no debe ser impuesto al joven emprendedor, de ninguna manera, desde afuera de l mismo.
En el caso de que algn joven tuviera necesidad de una accin de este tipo, todo lo que
puede hacer el Facilitador es hablar con l y ayudarlo prudentemente a determinar si sera bueno que lo hiciera.
Por otra parte el Facilitador tendr que tener en cuenta muchas veces cuestiones relacionadas con la psicologa de los participantes, tanto para pensar la mejor manera de dirigirse a ellos, como para la evaluacin de las competencias y el monitoreo de las acciones a realizar, ya que un modo inadecuado puede incidir en la autoestima de los jvenes
o en su motivacin para continuar. Los jvenes pueden no estar preparados para reconocer que tienen un problema, especialmente si estos lo involucran de alguna forma.
Pero no es parte de la tarea del Facilitador resolver los problemas psicolgicos del joven.
La atencin que debe prestar a stos tiene que ver estrictamente con aquello que afecta
a sus competencias emprendedoras. Y en todo aquello que est ms all de sus conocimientos y posibilidades, el Facilitador tiene que aconsejarlo para que encuentre las soluciones en el lugar adecuado.

El coach:
En este caso la orientacin est centrada en los las prioridades y necesidades del
emprendedor y los problemas que enfrenta para resolverlas.
No se trata ni de aconsejar formas de comportamiento probadas por la experiencia del
coach (como sucede en el caso del mentor), ni de aplicar un conocimiento especfico a
la resolucin de problemas (como en el caso del asesor), ni de atender las necesidades
psicolgicas del cliente (terreno del terapeuta).
De todas estas formas de acompaar al emprendedor, por la forma en que se desarrolla
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el coaching se acerca ms a la del terapeuta, pero en lugar de concentrarse en las cuestiones relacionadas con la personalidad, encara los puntos fuertes y las debilidades de
gestin del emprendedor y del emprendimiento.
Se trata de que la persona que est recibiendo ayuda a travs del coaching tenga un cuadro representativo de su situacin y se plantee acciones para modificarla en aquello que
sea necesario.
La forma en que el coach hace su trabajo es a travs de preguntas. Haciendo las preguntas correctas l ayudar a comprender ciertas situaciones, cmo se siente el joven con
respecto a ellas, cmo le gustara sentirse y qu debera hacer y pensar para poder sentirse as. Los coaches no necesitan ser expertos en la materia en la cual se desempean
sus asistidos, aunque suele ser recomendable que conozcan al menos las tareas y responsabilidades que implica.
El coach ayuda a descubrir capacidades que a veces el propio joven ignora que las tiene,
a sacar lo mejor de s mismo.
Todo lo que tiene que hacer es saber hacer buenas preguntas.
Cules son consideradas buenas preguntas desde el punto de vista del coaching? Aquellas que sirven para poner a pensar a una persona acerca de lo que hace y de sus actitudes y aptitudes.
Un esquema posible para la secuencia de preguntas es organizarlas en tres etapas, tomando siempre una situacin problemtica como eje de reflexin:

Etapa 1: comprender la situacin


Etapa 2: comprender qu podra ser mejor
Etapa 3: comprender cmo podra ser mejor

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Incluimos a continuacin una secuencia posible de preguntas organizadas en estas


tres etapas:
ETAPA 1
Qu pasaba en la situacin a analizar?
Cmo te sentas en esa situacin?
Qu es lo que necesitabas, o no tenas, o te faltaba, o no se te daba?
Qu papel estabas desempeando?
Por qu cres que pasaba lo que pasaba?
Por lo tanto, qu titulo le daras a esta situacin que la resumiera mejor?
Otras preguntas posibles para esta etapa, segn cada caso, podran ser:
De qu estabas asustado? Qu te daba miedo o era preocupante?
Qu estabas esperando? Cules eran tus esperanzas?
Qu es lo que estaba yendo en contra de tus valores o de tus creencias?
Qu era lo importante para vos? Qu era lo importante para el emprendimiento?
Qu te estaba resultando difcil? Cules eran las dificultades?
Qu destrezas o competencias cres que te faltaban?
Qu informacin faltaba? Qu informacin no tomaste en cuenta, aunque la conocas?
Qu estaba mal en cuanto al lugar elegido, la ocasin elegida, las personas que participaban en la situacin? Quines no deberan haber estado? Quines ms deberan haber estado?
Qu estaba saliendo bien, aunque no te hayas dado cuenta en ese momento?
Despus de estas respuestas que ayudan a problematizar, se puede volver
a la primera secuencia, a ver qu cambia en la percepcin del participante.
LUEGO SE SIGUE CON LA ETAPA 2:
Qu es lo mejor que podras haber estado pensando, para lograr lo que deseabas en esa
situacin?
Qu es lo mejor que podras haber estado sintiendo, para lograr lo que deseabas en esa
situacin?
Cul es el mejor papel que podras haber estado desempeando, para lograr lo que deseabas en esa situacin?
Qu es lo que deberas , para lograr lo que deseabas en esa situacin?
Qu deberas haber pensado que pasaba, para obtener lo que queras de esa situacin?
Por lo tanto, qu ttulo le daras ahora a la situacin?

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POR LTIMO, LAS PREGUNTAS PARA LA ETAPA 3 SON LAS SIGUIENTES:


Qu hars, o qu podras hacer, exactamente, para lograr lo que quers en esta situacin?
Qu te tendras que decir a vos mismo, y qu tendras que decir a otras personas para
obtener lo que deseas en esta situacin?
Qu cuestiones te tens que plantear a vos mismo, o a otros, para lograr lo que deseas?
Qu dejars, o podras dejar de hacer o de decirte, para lograr lo que quers?
Qu preguntas dejaras de hacerte o de hacerle a otras personas para lograr lo que quers?
Qu ms tiene que pasar para conseguir lo que quers?

Una vez que a travs de las preguntas el coach y el joven emprendedor han caracterizado la situacin, se ponen de acuerdo en algunas tareas a realizar. A partir de entonces se
elige la forma en que se encararn esas tareas y se van poniendo plazos.
Cumplidos stos ambos se vuelven a reunir y reflexionan juntos sobre lo que se hizo y no
se hizo. En este nuevo momento de reflexin el coach vuelve a oficiar de gua a travs
de sus preguntas y as, entre los dos, van definiendo nuevas tareas o reformulando la forma de trabajar con alguna de las que se haban planteado.
Es importante que tanto el coach como el emprendedor lleven un registro de las tareas y
de su evolucin.
Tanto el coach como el asesor y el terapeuta tienen un lmite: la voluntad sincera de escuchar y cambiar del joven que pide ayuda. El grado de franqueza, el espritu de indagacin y la autenticidad de la informacin que provee son tres indicadores de esta voluntad. En muchos casos en realidad quien busca ayuda simplemente quiere que le confirmen
su hiptesis sobre lo que ocurre y no quiere descubrir las verdaderas causas de los problemas.
En estos tres casos es conveniente definir un contrato entre ambas partes que incluya:
cunto tiempo se dedicar al trabajo de asesoramiento o coaching, en qu das y horarios, cules son las expectativas de quien pide el asesoramiento, cules sern sus obligaciones y cules los resultados esperados.

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EL ROL DEL FACILITADOR COMO SNTESIS DE ESTOS MODELOS


De esta breve recorrida por distintas formas en que se puede ayudar a una persona a lograr un cambio en su proceder, podemos concluir que el rol del Facilitador se acerca mucho al de un coach, aunque puede tomar algunos aspectos de los otros modelos de acompaamiento, de los cuales hemos extrado algunas indicaciones para su trabajo de Facilitador.
La tarea de acompaamiento del Facilitador implica una serie de acciones concretas que,
en trminos generales pueden resumirse en:
 Hacer preguntas al joven emprendedor para tratar de conocer cules son sus
sentimientos con respecto a su capacitacin, a su evolucin en el proceso de
aprendizaje, a las posibilidades que encuentra en su proyecto y a otros aspectos
del desarrollo emprendedor. Conviene para esto evitar las preguntas muy cerradas del
tipo: Entendiste la forma en que se calculan los costos variables?, que puedan responderse por s o por no. En el contexto de la facilitacin, ms importante que saber
si se entendi un concepto es importante saber cmo se siente el participante en relacin con la aplicacin prctica de los conceptos en su proyecto emprendedor. Preguntas ms abiertas, del tipo: Cmo penss que podra servirte tal concepto o tal
ejercicio para tu propio proyecto? Cul es tu posicin sobre ese tema? Cmo te sents para aplicar estos conocimientos? Qu penss que te puede ayudar a estar ms seguro? Se trata en general de preguntas que apunten a su posicin personal en el proceso de aprendizaje ms que a cuestiones referidas a conocimientos puntuales. La idea
entonces es que el joven pueda responderlas expresando todo lo posible. Si acaso no
pueden responder inmediatamente, o se muestran confundidos sobre la forma de aplicar lo aprendido, con mucha cautela, las preguntas del Facilitador se orientarn a encontrar las causas de esa confusin, para llegar, de ser posible, a plantear preguntas
que sirvan para pensar en cmo salir de la misma.
 Escuchar lo que el joven tiene para decir acerca de sus necesidades, acerca de
lo que le causa problemas, pero tambin de lo que lo esperanza y de lo que tiene para dar. Tal como dijimos acerca de la tarea del coach, no se trata de que el Facilitador se concentre slo en los problemas que tenga el joven emprendedor. Con la
ayuda de preguntas y a travs de la confianza que debe lograr por parte del joven, tiene que ser capaz de apoyarlo para ver cules son las necesidades y las capacidades,
las fortalezas y las debilidades, las esperanzas y los temores. En esta tarea es muy importante prestar especial atencin al lenguaje que utiliza el joven, cmo narra los
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acontecimientos, cmo los construye. Especialmente importante es identificar a qu


causas atribuye sus problemas, por ejemplo: si los atribuye a causas internas (a l mismo) o externas.
 Con todo esto el Facilitador tiene que ser capaz de poner a pensar al emprende
dor en su propia situacin, a observarse a s mismo en el proceso de crecimiento de sus competencias como emprendedor y en el ms difcil an de generar un
negocio propio que sea sustentable. Al describir sus problemas el joven mostrar su
forma de concebir la realidad, sus hiptesis acerca de cmo funciona el mundo y las
relaciones entre las personas, sus ideas en relacin a las probabilidades que l mismo
tiene de avanzar y cambiar su situacin. A partir de este marco, el Facilitador propondr otros modos posibles de ver el funcionamiento de la realidad para contrastar con
el del joven con la idea de que ste re-signifique sus hiptesis y su forma de analizar
los problemas. De este modo, el Facilitador no debe invadir el mundo del joven y modificarlo de forma autoritaria.
 Trabajar con el joven en la programacin de tareas que lo ayuden a avanzar
transformando la situacin inicial. Para esto tiene que tener en cuenta justamente
el estado anterior. No puede recurrir a una serie predeterminada de ejercicios fijos. Tiene que estar verdaderamente acompaando al joven emprendedor en su camino.
Vnculo a Excursin al supermercado en el punto correspondiente
a Investigacin de mercado en la Parte Dos.

 Pautar reuniones de seguimiento que sirvan para evaluar peridicamente la


evolucin del joven a travs de la reflexin sobre las distintas situaciones que va
experimentando. Superada una cierta etapa en la cual emprendedor y Facilitador hayan acordado una cierta tarea (el recorrido por una serie de organismos para buscar
informacin, por ejemplo) ste tendr que volver a hacer al joven las preguntas que
lo hagan reflexionar sobre la experiencia vivida, utilizando un esquema progresivo
como el que mostramos al definir el rol del coach. Qu cosas funcionaron bien y mal
segn el joven, y segn usted mismo que observaba la situacin; cmo se sinti durante ella; en qu considera que lo ayud; qu hubiera necesitado para lograr ms; qu
hara si tuviera que volver a hacer lo mismo; y todas las que usted pueda pensar de
este tipo. El nuevo proceso de reflexin tiene que ser el punto de partida de una nueva programacin de tareas que signifique avanzar a travs de distintas etapas.
 Motivar al joven emprendedor mostrndole la evolucin que haya tenido
y plantendole los nuevos desafos que impliquen las tareas que se vayan planteando.
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LOS LMITES AL ROL DEL FACILITADOR


Lo primero que surge de lo dicho en puntos anteriores es que el Facilitador no debe recomendar el tipo de actividades productivas o negocios a ser desarrollados por los jvenes. Su tarea es ayudarlos a desarrollar sus propias ideas, a identificar fortalezas y debilidades en ellas, y no descartarlas cuando le parezca que no son viables o proponer al joven o a la joven aquella actividad que a usted le parezca mejor. No debe decirles, por
ejemplo: Lo que hay que hacer ac es dedicarse a la cra del and.
Relacionado con lo anterior, tampoco debe generalizar posibles xitos o fracasos a partir
de uno o unos pocos casos que conozca, sin profundizar en el anlisis de las causas de
esos resultados. Por ejemplo: sus intervenciones no deben ser nunca del tipo No te metas con los productos de huerta porque conozco a gente a la que le fue mal, sin tener en
cuenta que fue lo que fall en ese caso y qu factores tendra que considerar el joven para
que su propio emprendimiento tenga xito en ese mismo rubro. Muchas veces aprendiendo de un fracaso anterior y haciendo los cambios necesarios en lo que no funcion, se logra un xito comercial donde antes se obtuvo un fracaso.

CASO:
A un joven emprendedor se le ocurre fabricar capuchones de cuero
y de plstico para cubrir la bombilla del mate cuando no se usa. El Facilitador
trata de convencer al joven pero no hay argumento que valga. Le dice que pregunte primero a gente que l conozca que sean tomadores de mate cotidianos si
pondran un capuchn en la bombilla o la idea les parece ridcula y por qu. Pero
el joven est empecinado en desarrollar su idea y no hay forma de asesorarlo
qu debe hacer el Facilitador?

En el caso en que el Facilitador realmente considere que la actividad elegida por el joven
tiene una serie de barreras y obstculos que son insalvables para l , debe tratar de que
sea l mismo el que reflexione acerca de sus limitaciones y llegue a la conclusin de que
esa actividad no es la mejor que puede emprender, y que hay otras en las que tiene ms
posibilidades de acuerdo con sus capacidades.
En este sentido no est de ms recordar que la herramienta fundamental para el Facilitador son las buenas preguntas y el acompaamiento en algunas actividades de investigacin, que permitirn contar con informacin bsica para tomar buenas decisiones. La finalidad de ambas es lograr que el joven analice por su cuenta las distintas posibilidades
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y sea capaz de encontrar los problemas que cada una pueda presentar y las soluciones posibles. Si no puede encontrar soluciones l mismo concluir que no es nada seguro emprender esa actividad.
Vincular con actividad la mejor solucin de la capacitacin.

Ante una propuesta del tipo: Estuve pensando que un buen negocio sera una huerta orgnica, porque no hay ninguna en el pueblo. Antes de rechazar la idea por considerar que
no hay mercado suficiente, usted debera preguntarle al joven: Pensaste en qu mercado hay para ese negocio? Si no hay ninguna oferta de eso significar que hay un mercado insatisfecho o que no hay ningn mercado? O que es muy chico? Si es este el caso
Ser suficiente la demanda para recuperar la inversin que tens que hacer? Cmo te
parece que podras averiguarlo?
Algunas actividades que pueden aparecer como potencialmente redituables tienen ciertas
caractersticas que deben ser tenidas en cuenta. Tal es el caso de la produccin de arndanos que est bsicamente orientada a la exportacin y requiere de una cierta inversin
inicial, mientras que hay que esperar un plazo de unos tres aos para empezar a obtener
ganancias. Est el joven emprendedor en condiciones de soportar estas circunstancias o
tendr que abandonar o quizs malvender su emprendimiento antes de haber obtenido
ganancias?
Ver la el punto dedicado anlisis del riesgo en la Parte Dos.

En todos los casos el Facilitador tiene que desarrollar el arte de hacer pensar al joven sobre la inviabilidad del proyecto sin avergonzarlo y sin dar una negativa directa. La respuesta directa, sobre todo si implica un rechazo de lo que el emprendedor est proponiendo, puede generar su desmotivacin, y en cualquier caso no lo ayudar a desarrollar
su autonoma. Y si en definitiva el joven debe romperse la cabeza contra la pared porque
est empecinado en desarrollar una idea inviable, el riesgo lo asume l y no usted y ese
fracaso finalmente puede ser una gran experiencia de aprendizaje.
Una cosa ms que usted no debe perder de vista, adems de cuidar la motivacin y la autonoma del joven emprendedor, es que la propuesta de acompaar preguntando y reflexionando, y no avalando o rechazando lo que el joven propone, tiene que ver tambin con
que si bien el Facilitador puede tener mayor experiencia y conocimientos estos no son suficientes para afirmar que l tenga la respuesta correcta para todo.
Ya dijimos que no es as como est planteado su rol dentro del Proyecto y adems, si el
Facilitador sabe ya todo con respecto al arte de emprender y puede decir de inmediato si
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algo va a funcionar o no, estamos ante la presencia de un as de los negocios que hara
ms provecho a la sociedad generando emprendimientos aqu y all, que asesorando a jvenes.
Esto que decimos no va en absoluto en desmedro de su imagen, ni significa poner en duda
sus capacidades y conocimientos. Simplemente nadie puede hacer esto, porque la evaluacin y puesta en marcha de un proyecto de negocio implica un proceso de bsqueda de
informacin, de reflexin, de investigacin del contexto que difcilmente pueda reemplazarse con frmulas generales.

en esta isla no voy a


poder vender zapatos
porque todos viven
descalzos.

esta isla es ideal


para vender zapatos,
porque nadie todava
compr un par

QUIN TIENE RAZN?

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EMPEZAR A TRABAJAR
En esta parte del Manual hemos visto:
 En qu consiste la propuesta de desarrollo de las competencias necesarias
para emprender.
 Contamos tambin cules son las condiciones bsicas, tanto individuales
como del contexto, que tiene que reunir el joven para iniciar este proceso.
 Vimos adems cules eran los tipos de competencias que vamos a trabajar
y cmo reconocerlas en los jvenes.
 Repasamos distintas formas en que es posible acompaar a una persona
en un proceso de crecimiento (capacitador, asesor, terapeuta, tutor, mentor, coach)
y sacamos de all una serie de recomendaciones para su trabajo como Facilitador.
 Finalmente dijimos algo acerca de los lmites de su tarea, de aquello que no debera
hacer en su trato con los jvenes.
En la parte siguiente entraremos ms de lleno en el trabajo concreto. All encontrar usted los objetivos del mismo, y un grupo de tareas como ejemplo de los medios que deber utilizar para alcanzar esos objetivos.
Por ltimo se incluyen varias actividades especficas para las distintas etapas del proceso de ayudar a los jvenes con inquietudes emprendedoras a poner en marcha un proyecto de negocio.

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Segunda parte
El rol del Facilitador en el desarrollo de competencias

Actividades prcticas para realizar con los jvenes


y sugerencias para acompaarlos a emprender
Ya hemos adelantado algunas cosas con respecto a las tareas que debe realizar el Facilitador en el marco de un proceso de desarrollo de competencias. Sin embargo, en esta parte plantearemos una caracterizacin completa del rol. Para eso incluimos los objetivos
que debe perseguir usted y los medios que tiene que usar para conseguirlos.
Incluiremos tambin algunos consejos y ayudas para el trabajo en cada una de las etapas
del desarrollo del proyecto de los jvenes.

OBJETIVOS DEL FACILITADOR


Para definir ms claramente el rol del Facilitador es necesario repasar los objetivos que
debe plantearse en su tarea. A partir de ellos podremos definir sus tareas y las
competencias necesarias para llevarlas a cabo.
 Lograr que los jvenes rurales participantes concreten sus ideas y proyectos,
iniciando o continuando eficazmente sus emprendimientos.
Este objetivo es en realidad complejo e implica muchas tareas a realizar en distintos
niveles. Para lograr este objetivo usted tiene que ayudar al joven a desarrollar las
competencias necesarias para emprender y a ponerlas en juego en el marco de la
elaboracin y puesta en marcha del emprendimiento. Significa por lo tanto que para
alcanzarlo tiene que trabajar junto con el joven sobre todas las competencias,
progresivamente. En realidad, la totalidad de las actividades enmarcadas en el programa
apuntan a la consecucin de este objetivo del cual el Facilitador es una especie de
garante, a travs de mltiples acciones de apoyo.
 Instalar en los jvenes la conviccin de que sus emprendimientos son una
alternativa laboral vlida en su medio ambiente rural, disminuyendo el xodo de
los mismos hacia las reas urbanas.

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Este objetivo est directamente relacionado con la motivacin, una de las competencias
que hemos incluido como parte de la actitud emprendedora. Si su trabajo como Facilitador lo realiza dentro del marco institucional de un Centro de Desarrollo Emprendedor del
Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales, la mayora de los jvenes que atender se acercarn al proyecto a partir de las actividades de sensibilizacin. Es posible que por eso
mismo tengan un cierto nivel de motivacin. Es su tarea convertir ese impulso en conviccin: la conviccin de que el inicio de un emprendimiento es una forma efectiva para
lograr la insercin social y econmica en su propio mbito. Adems del significado econmico y social de esta oportunidad es bueno que los jvenes sientan que sta es tambin una ocasin para desarrollarse como personas. Las primeras actividades del Programa de Capacitacin estn destinadas a esto. Por ejemplo, el video introductoria con historias de vida de jvenes emprendedores, o la invitacin a empresarios reconocidos de la
zona para que compartan sus vivencias con los jvenes son actividades orientadas a reforzar la motivacin inicial y generar la conviccin de que ellos pueden emprender algo
propio. Usted como facilitador, puede reforzar estas actividades trabajando de manera
ms personalizada con los jvenes, analizando con ellos que cosas de las dichas en el video o en los testimonios personales han resonado en cada uno de ellos.
Una vez lograda la motivacin inicial, esta se debe mantener, conteniendo a los jvenes
a quienes se asiste para que sostengan su empeo y empuje personal a lo largo
del tiempo.
 Lograr el acceso de los jvenes a fuentes de informacin y tecnologa que les
aporten un mayor know-how para planificar, implementar y operar sus proyectos
como emprendedores.
La inclusin de los jvenes rurales tambin tiene que ver con su capacitacin para utilizar herramientas informticas y tecnologas relacionadas con la informacin y la comunicacin. Esta capacidad no debe verse reducida a un simple conocimiento operativo. Para
que realmente resulte en mejores condiciones de inclusin social de los participantes stos deben haber incorporado estas herramientas en primer lugar a sus actividades empresarias, utilizndolas para planificar, comunicar, informarse sobre novedades tcnicas en el
rubro especfico, ubicar canales de venta, conectarse con nuevos proveedores, detectar
empresas similares en otras regiones, evaluar y realizar otras actividades relacionadas con
la actividad que vayan a encarar. Tambin es deseable que puedan aplicar esta capacidad
a sus actividades personales y su actuacin como ciudadanos.

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 Lograr un adecuado equilibrio entre las funciones de asistencia y gua para


los jvenes y las actitudes de independencia y autonoma de gestin que ellos
deben tener para llevar adelante sus proyectos.
El nfasis que hemos puesto en la tarea de acompaamiento y apoyo que debe realizar
no debe significar que usted pierda de vista que dos de las competencias ms importantes que debe poseer un emprendedor son la iniciativa propia y la autonoma. El objetivo
ms importante a largo plazo es que el emprendimiento que se ponga en marcha sea sustentable, es decir que el joven sea capaz de manejarlo por su cuenta, tomando sus propias decisiones y asumiendo la responsabilidad que le cabe como empresario.
Como podr ver todos los objetivos estn relacionados con ciertas competencias que componen el talento para emprender. Algunos directamente con una de ellas; otros con dos
o ms. Y el primero de los objetivos, desde el punto de vista del desarrollo de competencias es un objetivo sntesis: la concrecin del proyecto, est relacionado con todas ellas
y con la forma en que se vuelven efectivas en cuanto a su potencia para modificar los
comportamientos.
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TAREAS ESPECFICAS A DESARROLLAR POR PARTE DEL FACILITADOR


Para poder cumplir con los objetivos fijados el Facilitador que entra en contacto con el
joven rural que est transitando la capacitacin y recibiendo su apoyo directo debe:

1 Motivarlo para que se ponga en movimiento poniendo en prctica los conocimientos


que recibi en la capacitacin o que usted pueda brindarle. Usted debe estar atento
al nivel de motivacin de los jvenes en las distintas etapas para intervenir en el momento en que necesite un refuerzo. Cuando tenga que trabajar con el joven tenga en
cuenta que la desmotivacin puede llegar a provenir de su intervencin, ya sea por su
forma de sealar los errores o de descartar las ideas y propuestas del joven. Esto significa que en su relacin con el joven emprendedor no slo debe motivarlo estimulndolo directamente, sino que debe evitar desmotivarlo con sus crticas.

2 Evaluar, de acuerdo con los comportamientos exhibidos por el joven, el grado en que
posee las competencias relacionadas con el talento emprendedor. Para ello debe tener
en cuenta su experiencia, las caractersticas culturales del mbito en que se encuentra y el tipo de emprendimiento que se quiere desarrollar. La evaluacin tiene que ser
desarrollada en la interaccin, y el joven debe ser partcipe de ella. No se trata de que
usted simplemente observe al joven y elabore una valoracin de su comportamiento
para s mismo; la verdadera tarea de evaluacin consiste en que entre los dos analicen la evolucin del joven y, sobre todo, en que l sea capaz de incorporar la reflexin y la evaluacin a su prctica como emprendedor. Desarrollando las competencias
de auto-conocimiento.
Tener siempre presente los tipos de competencias y cmo reconocerlas incluidas en Ser joven, organizar una empresa: cuestiones que un Facilitador no puede dejar de lado, de la Parte Uno, especialmente la grilla de evaluacin, al final de esa seccin.

3 Realizar reuniones de seguimiento que sirvan para evaluar peridicamente la evolucin del joven a travs de la reflexin sobre las distintas situaciones.
Ver en la Parte Uno lo referido a coaching en las distintas formas
de acompaar.

4 Sugerir acciones posibles para desarrollar aquellas competencias en las que el joven
tenga debilidades, si fuera necesario, y acompaar al joven emprendedor en la reflexin sobre ese proceso. Esta tarea est ms directamente relacionada con el carcter
de gua del Facilitador. Existen una serie de actividades que estn pautadas en el marco de la capacitacin y que describimos ms adelante en este manual. Otras estn su64

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geridas. Ms all de recurrir a ellas usted puede proponer otras que considere tiles y,
por supuesto, tambin puede acceder a propuestas del joven y asistirlo en su realizacin.

5 Ayudarlo a aplicar los contenidos de la capacitacin para concretar sus proyectos


de forma ms rpida y productiva. En este caso se trata de acciones que tienen que
ver con la puesta en marcha del proyecto. Las estrategias elegibles variarn de acuerdo con la idea de que se trate y con las caractersticas del entorno en que se encuentra. Si ha decidido, por ejemplo, brindar un servicio de apoyo a alguna actividad productiva radicada en la zona (fabricacin de cajas, por ejemplo) las estrategias a desarrollar tendrn que ver con la gestin de redes (ms concretamente con el contacto
con las empresas a las que va a proveer los servicios y con los organismos que puedan asesorarlo en cmo producir), con la evaluacin de las capacidades necesarias para
brindar ese servicio, o con la bsqueda de recursos financieros y no financieros, etc.
Si su empresa se va a dedicar a la produccin de algn bien agrcola, su estrategia podr estar encaminada a diferenciar de alguna manera su producto (estrategia de comunicacin, de marca, etc.), a desarrollar formas eficientes de producir o a procurar
mercados adecuados.
Puede consultar las guas de bsqueda de financiamiento, de bsqueda de recursos no financieros y de oportunidades comerciales que integran este kit.

6 Retroalimentar a los capacitadores con su apreciacin del impacto que sus


actividades estn teniendo sobre los participantes. La capacitacin debe prestar atencin a las necesidades de los participantes, a la utilidad prctica que provea y usted
puede ayudar a que esto suceda sirviendo de puente entre los jvenes y los capacitadores. Si en sus observaciones encuentra que ms de uno de ellos est teniendo problemas para comprender o aplicar algn tema, informe al capacitador acerca de esto.
Si es posible trate de identificar qu es lo que est causando problemas. Tal vez se trate simplemente de la forma en que est presentando el material, del tipo de lenguaje
que usa o del ritmo con que avanza en la capacitacin.
vea la parte correspondiente a los estilos de aprendizaje en la Parte Uno.

7 Asumir el rol de animacin y mediacin de las interacciones sociales a las que el jo


ven tiene que hacer frente. Esto significa concretamente que usted deber ayudarlo en
el desarrollo de redes de apoyo y, en una etapa posterior, de negocios. Para eso, en
primer lugar, tiene que conocer la red institucional con la que puede contar y proveerle de un modelo bsico de red que pueda ir ampliando. En los casos en que fuera necesario y pudiera hacerlo usted debera generar ciertos contactos que podran ser diMANUAL DEL FACILITADOR

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fciles de conseguir para el joven por s solo, pero nunca debe asumir la gestin de la
red en lugar del joven emprendedor. En este sentido, deber apoyarlo en el desarrollo
de redes de contactos que favorezcan la comercializacin de sus productos o servicios,
y en la realizacin de gestiones y/o trmites facilitndoles adems el acercamiento a
posibilidades de financiacin, de optimizacin de costos y de economa de gestin.
Una de las tareas bsicas que usted puede asumir en este sentido es la confeccin de
una lista de trmites a realizar segn las distintas actividades. En ella podr incluir
informacin bsica sobre los mismos (dnde realizarlos, que documentacin se necesita, etc.) y algunas alternativas que faciliten su realizacin. Este suele ser un punto
problemtico para los emprendimientos nacientes por lo que el Facilitador debe ayudar aqu a los jvenes en todo lo que pueda. Si en algn caso tiene que acompaar a
algn participante la primera vez que va a algn organismo pblico no estara mal que
lo haga. Tampoco estara mal que establezca algn contacto en estos organismos con
alguien que atienda a los jvenes que vayan a realizar los trmites para que est al
tanto del Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales y les preste la atencin que necesitan. Solicite el apoyo de asesores, cuando sea necesario.
Para mayor informacin, vea al final de este Manual el Anexo con las direcciones de internet de algunos organismos nacionales que pueden serle de utilidad.

8 Conectar a los jvenes a quienes gua, con profesionales especialistas y tcnicos


que los ayuden a resolver cuestiones relacionados con sus emprendimientos. stas
pueden ser de distinto tipo: productivas (en estos casos podr recurrirse a organismos
pblicos como el INTA o el INTI), legales, de comercializacin, de diseo y administrativos-contables. En estos ltimos casos usted podr ayudar a los jvenes conectndolos con instituciones sociales o educativas (institutos terciarios, sedes de universidades) que puedan aportar ese conocimiento sin que resulte costoso para ellos. En muchos casos se ha dado que otros jvenes, que necesitan realizar prcticas de la disciplina que estn aprendiendo, estn dispuestos a ayudar a otros jvenes aplicando su
saber a la resolucin de problemas concretos. Por ejemplo: estudiantes de publicidad
o diseo elaborando un folleto, de institutos tcnicos asesorando sobre maquinarias.

Resolver dudas de contenido y metodolgicas que puedan presentrsele al joven


a partir de la experiencia concreta. Esta tarea puede identificarse como caracterstica del rol tradicional de tutora. Una vez ms recordamos que en aquellos puntos en
que usted no pueda responder deber consultar a los capacitadores, o sugerir al joven que consulte a organismos que puedan ayudarlo.

10 Organizar entrevistas y charlas sobre conocimientos especficos. Que pueden


tener un mayor o menor grado de participacin de los jvenes. Muchas veces estos
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cursos apuntarn a la transmisin de herramientas conceptuales organizadas para


que los jvenes las apliquen a la realidad propia. Otras presentarn estudios de caso
que le permitan a los participantes encontrar en ellos los elementos que les resulten tiles. En otras se tratar de la transmisin directa de la experiencia de otros
emprendedores. En algunos casos estas charlas estn sugeridas desde la capacitacin, pero usted puede organizar otras con personas que conozca y sepa que pueden ayudar con su experiencia a los jvenes emprendedores.

11 Proyectar videos con distintos contenidos y fines. Por ejemplo: entrevistas a otros
emprendedores en que transmitan su experiencia, cursos audiovisuales sobre tcnicas productivas, material educativo sobre temas especficos como las cadenas de valor, la bsqueda de oportunidades, o las competencias comunicacionales. Las tcnicas visuales pueden ser muy tiles para que los jvenes rurales aprendan ya que se
considera que el visual es un estilo de aprendizaje predominante en el mbito rural.
Ver estilos de aprendizaje en la Parte Uno.

12 Estimular la toma de conciencia por parte del joven emprendedor acerca de sus com
petencias y de su posicin en el proceso de aprendizaje. Este es un paso indispensable para desarrollar la auto-evaluacin y la reflexin, y es el verdadero corazn del
desarrollo de las competencias de auto-conocimiento. Se trata de una tarea para la
cul la herramienta fundamental son las preguntas. Pero no se trata simplemente de
que usted despliegue un interrogatorio que apabulle al joven, sino de que los ayude a aprender a hacerse l o ella mismo/a las preguntas que lo guen en el proceso
de reflexin. Si logra esto los participantes estarn ms capacitados para aprender
de su experiencia y para asumir cada vez ms el control de su proceso de desarrollo
de competencias.

13 En el marco de esa auto-evaluacin, estimularlo para identificar y potenciar sus for


talezas y neutralizar o disminuir sus debilidades. El joven emprendedor debe aprender a poner en juego aquellas capacidades que posee en mayor grado y a superar sus
falencias, formndose en los casos en que sea posible, o evitando su influencia negativa, cuando tengan que ver con caractersticas muy arraigadas y que exigieran un
trabajo a ms largo plazo. Incluso en estos casos es importante que el joven revise
si esas debilidades pueden hacer fracasar su proyecto y evale hasta qu punto no
ser necesario asociarse con otros para complementarse
y compensar esas carencias.

14 Incentivar el desarrollo de la autonoma en el joven, de manera que aprenda a to


mar sus decisiones en distintos niveles de complejidad y responsabilidad. El avance
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en el nivel de autonoma implica que a lo largo de todo el proceso el joven vaya


siendo capaz de tomar decisiones ms difciles y de asumir responsabilidades mayores. La elaboracin del plan de negocios lo pondr frente a este tipo de cuestiones
y, a medida que lo vaya completando, deber ir aumentando su capacidad para elaborar una planificacin consistente. Para lograr incentivar la autonoma usted deber transmitirle lo importante y lo bueno que es que pueda manejarse por s mismo.

15 Cuando sea factible y conveniente


para cada proyecto, estimular la
asociatividad entre los jvenes que
tengan objetivos de negocios comu
nes y compatibles.
La formacin de sociedades entre los
jvenes emprendedores es un objetivo deseable en el marco del Proyecto. La importancia dada a la figura del emprendedor puede llevar a
confusiones, creyendo que el emprendedor es necesariamente alguien que hace las cosas slo, que
asume todas las responsabilidades y toma todas las decisiones: un individualista. Las
alianzas de trabajo pueden ser muy tiles porque pueden potenciar las fortalezas de
cada uno de los emprendedores. stas pueden cristalizar en la formacin de una sociedad o puede concretarse en una alianza, a veces temporaria, entre emprendimientos distintos cuyos intereses puedan asociarse para conseguir objetivos comunes:
mejores precios en las materias primas, mayores posibilidades en materia de logstica, mejores condiciones de acceso a mercados, etc. Su tarea ser establecer, a travs de la observacin, en qu casos la asociacin puede ayudar a resolver problemas
y mejorar las posibilidades de xito.
Muchas veces se acude a una asociacin ms por inseguridades personales que por necesidad objetiva. Convendr advertir a los jvenes que resolver la carencia inicial de recursos con asociaciones precipitadas que tienen slo ese propsito, puede conducir a conflictos en el largo plazo, ya que los socios perdern la razn de ser de su vnculo una vez
superadas las necesidades iniciales.
Si usted tiene presente los objetivos planteados anteriormente en el momento en que
debe hacer frente a estas tareas, y pone su energa y capacidad en alcanzarlos, podemos
esperar que los resultados del Proyecto sean satisfactorios y que las actividades de la capacitacin no se queden en una simple divulgacin de conocimientos o en la formacin
de algunas habilidades de dudosa aplicacin en el futuro.
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Actividades del Facilitador en las distintas etapas


del proyecto del joven emprendedor
La perspectiva pedaggica asumida para la formacin de los jvenes emprendedores implica que la tarea de acompaamiento que usted debe realizar est ntimamente ligada a
cada una de las etapas de elaboracin del proyecto. Cada una de ellas puede exigir que
usted emprenda actividades con los jvenes o que los impulse a emprenderlas y los acompae en su realizacin. Veamos primero cules son las etapas del proceso del emprendimiento, y luego un detalle de las posibles actividades correspondientes a cada etapa.










Motivacin inicial y valoracin.


Autodiagnstico.
Pensar ideas alternativas
Conocer el contexto y las tendencias para encontrar oportunidades.
Concretando el proyecto. Una primera evaluacin para pasar de ideas de negocios
a un proyecto concreto.
Conseguir ms informacin. La investigacin de mercado.
Definir metas y objetivos para avanzar en la planificacin.
Poner el emprendimiento en marcha. Pasar del papel a la accin.
Hacer crecer el emprendimiento, ampliando las redes.

Veamos una a una estas etapas y cmo debe encararlas en su rol de Facilitador.

MOTIVACIN INICIAL Y VALORACIN


En esta etapa los jvenes que se acerquen para participar del Proyecto sern impulsados
para desarrollar un emprendimiento en talleres motivacionales de sensibilizacin a cargo
de capacitadores. Al mismo tiempo se los estimular para valorar las cosas que obtendrn
con ello y los esfuerzos que tendrn que realizar. Usted participar de estas actividades
para ir teniendo contacto con aquellos que eventualmente tendr que acompaar. Esto le
permitir empezar a conocer sus expectativas y miedos, cmo se ven a s mismos ante el
desafo de iniciar su propio emprendimiento.
Ser importante que usted los ayude a identificar y a revisar los paradigmas negativos
especialmente aquellos existentes en la cultura rural local que pueden estar instalados
en su modo de verse como emprendedores y se presenten como obstculos para iniciar
este camino.

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AUTODIAGNSTICO
Con esta actividad se pretende que los mismos jvenes sean quienes analicen dnde estn parados para empezar con este proceso. Se busca adems, como primer objetivo a lograr, que sean capaces de superar los miedos, los prejuicios y las estructuras de pensamiento que les impidan pensarse a ellos mismos haciendo esto.
Existen varias tcnicas que pueden servir para realizar el autodiagnstico. En los talleres
mencionados se aplicarn algunas de ellas (anlisis de fortalezas y debilidades, test de
competencias emprendedoras). Para usted es importante conocer los resultados a los que
los participantes hayan llegado con ellas, para saber cul es el perfil del joven que va a
ayudar.
Algunas de estas tcnicas permiten conocer cmo se percibe a s mismo el joven: en qu
se siente mejor, cules son las cosas en las que no se siente seguro, qu considera que
sabe hacer bien, qu tiene que aprender, etc.
El test de competencias emprendedoras brinda una informacin ms completa acerca de
las competencias necesarias para emprender: motivacin, captacin de oportunidades, fijacin de metas, aceptacin del riesgo, persistencia, etc..
Vea la Gua de Actividades del Joven Emprendedor,
donde se encuentra este test.

En principio la informacin proveniente de estos mtodos de autodiagnstico y una primera entrevista con el joven (en la cual es importante que empiece a registrar sus observaciones) debern servirle a usted para conocer a quin va a tener que acompaar en su
desarrollo.

PENSAR IDEAS ALTERNATIVAS


Si bien algunos jvenes se acercarn a usted con una idea bastante clara de lo que quieren hacer, en muchos casos slo tendrn una aproximacin e incluso es posible que algunos no tengan idea de cul podra ser su proyecto emprendedor y slo tengan las ganas
de hacer algo. En esta etapa usted deber ayudarlos a considerar algunas ideas alternativas y a evaluar si esa idea u otras pueden considerarse una oportunidad de negocio y
convertirse en un proyecto empresarial. Adems de la creatividad necesaria para enriquecer y hacer crecer esa idea, la obtencin de informacin ser una herramienta fundamental. En principio puede haber cuatro fuentes posibles de ideas de negocios: cambios en
el contexto (leyes nuevas, cambios polticos o sociales), aplicacin o comercializacin de
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inventos o innovaciones, sean propias o ajenas, brindar servicios u ofrecer productos que
ya estn en el mercado pero mejorando algunos aspectos en relacin a los competidores
y tratar de resolver algn problema propio o ajeno detectado. Veamos algunas tareas puntuales para ayudar al joven a progresar en esta etapa.

Lectura de suplementos de diarios.


En el trabajo sobre bsqueda de ideas alternativas usted puede ayudar a los jvenes emprendedores a encontrar datos tiles en los diarios, en material especializado de la SAGPyA, el INTA, el INET y otras organizaciones rurales. Igual que en otras actividades, aqu
tambin el objetivo es lograr que ellos mismos adquieran la capacidad de seleccionar lo
que puede ser til dentro del cmulo de informacin que encuentren. Buscar informacin
en suplementos de diarios o revistas puede servir a dos objetivos:
 Si no tiene una idea clara, puede mostrarle informacin econmica o social que
puede ser fuente de nuevas ideas;
 mostrarle informacin que puede llegar a afectar su proyecto, tanto positiva
como negativamente. Para esto es fundamental que defina qu es lo que pretende
hacer: producir tomates, ofrecer transporte a los productores, comprarles la
produccin y venderla en otros mercados, etc.
Usted debe tener claro, para poder transmitrselo al joven, que no slo la informacin estrictamente econmica puede serle de utilidad. Informaciones sobre polticas pblicas,
construccin de nuevas rutas, programas gubernamentales de fomento de actividades,
nuevas regulaciones y otras por el estilo son de igual importancia. Con esto en mente y
la idea del proyecto mejor definida, usted podr ayudarlo a identificar cundo una informacin de este tipo puede darle indicaciones acerca de las acciones que puede emprender para aprovechar oportunidades.
Otras cuestiones para las cuales puede ser til la informacin periodstica son las relacionadas con aspectos legales, fiscales, laborales, polticos e institucionales que pueden influir en su proyecto, tanto o ms que las meramente econmicas. En esto pueden ser tiles los diarios locales que tienen informacin ms contextualizada. Para poder sacar provecho a esto usted tiene que conocer las relaciones sociales en las que se enmarcar la
actividad del emprendedor: cmo va a conformar el equipo de trabajo que lo acompaar en el emprendimiento (sern familiares, amigos, socios, empleados?), los valores de
la comunidad, las relaciones que existen entre los productores y las instituciones tcnicas o de fomento (municipio, INTA, INTI, Universidades regionales, etc.). Especialmente
debe prestarse atencin a las relaciones de poder local y como se modifican stas a partir de noticias que aparecen en los medios.
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Combinacin de
sabores regionales
y turismo rural

Falta de mano
de obra calificada

Otras actividades para analizar ideas alternativas puede encontrarlas en la cartilla 3 del Capacitador. All proponermos diversos mtodos para el desarrollo de
la creatividad y la generacin de ideas. Deber coordinar con el Capacitador la
posibilidad de que usted las aplique con aquellos participantes indecisos o sin
una idea de negocio clara, en caso de que la mayora de los participantes ya
cuente con ideas de negocio concretas o en estado avanzado y que por este motivo el Capacitador decida no incluir algunas de estas actividades en la programacin del curso.

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CONOCER EL CONTEXTO Y LAS TENDENCIAS PARA ENCONTRAR OPORTUNIDADES:


Lo importante en esta etapa es que el joven comience a darle forma a su proyecto a partir de averiguar qu es lo que realmente pasa en la actividad econmica de su regin. Usted deber ayudarlo a cambiar su mirada, si es necesario, para poder leer las tendencias que hay en esa realidad y encontrar la verdadera oportunidad que podr aprovechar.
En la capacitacin se recurrir a una serie de mtodos de diagnstico especialmente pensados para que los jvenes rurales puedan utilizarlos. Su trabajo ser ayudarlos a obtener
la informacin necesaria para poder aplicar esos mtodos. Algunas de las actividades que
puede realizar para ello son:

Entrevista grupal a un panel de empresarios exitosos.


Esta actividad est relacionada con la transferencia de informacin, conocimientos y experiencias, pero tambin con el objetivo de desarrollo de redes de apoyo, si se da el caso
de que pueda establecerse una relacin de cooperacin con estos empresarios.
Usted deber colaborar con el capacitador en la tarea de seleccionar a los empresarios
a invitar. Una cuestin fundamental que deber tener en cuenta para la seleccin de
los empresarios a entrevistar es que se trate de representantes de pequeas y medianas
empresas.
La presentacin de un caso que, por su escala, est fuera del alcance de los participantes en el proyecto puede que no sea til para ellos y que adems les deje la sensacin de
que la actividad empresaria es algo muy alejado o inalcanzable para ellos. Los invitados
deben ser elegidos pensando en que los jvenes puedan identificarse
con ellos.
Otra cosa fundamental es justamente que lo que se presente sea el caso, no al empresario como personalidad. Lo importante de estas entrevistas es que los jvenes puedan ver
concretamente cmo surge una oportunidad de negocio, cules son las tendencias actuales y qu rubros podran considerarse viables y tambin cuestiones prcticas como la forma en que se pone en marcha un proyecto: cmo se toman las decisiones acerca de cmo
y cunto producir, cmo se elige a los proveedores, cmo se determina el punto de equilibrio a partir del cul se cubren los gastos, cmo se hace un estudio de mercado, cmo
se disea una estrategia de comercializacin, con qu estrategia se introdujo en el mercado, cmo negoci con sus proveedores, cmo se hace para saltar de escala, etc.
Para que las entrevistas provean realmente de estos conocimientos a los participantes sera bueno que usted asuma dos tareas:
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1 Elaborar una presentacin del caso que viene a mostrar el entrevistado. Algo breve,
simplemente para que los jvenes tengan idea de qu se trata el emprendimiento
y cmo surgi antes de comenzar con la entrevista.

2 Elaborar un listado breve de preguntas de acuerdo con las caractersticas del caso.
Para ello puede hablar antes con el entrevistado para saber qu aspectos pueden resultar de mayor inters.
El sentido de este listado es que no se pierdan informaciones tiles para sus proyectos,
sea por cuestiones que pueden tener que ver con las condiciones de la entrevista o con
problemas de los mismos participantes. Otra cuestin importante que debe estar en la lista, y que tambin puede implicar una conversacin previa con el entrevistado para que
l mismo haga un ejercicio de memoria, es rescatar el valor de los errores para el aprendizaje. Muchas veces, cuando se hace una historia de los emprendimientos exitosos, se
pone el acento en lo que estuvo bien de entrada. Y entonces parece que todo hubiera salido bien, y no suele ser as. Es importante, para que no se desanimen ante sus propios
errores y puedan evitar cometer otros, que los participantes conozcan qu errores cometieron estos empresarios y cmo los solucionaron.
En la cartilla N 4 del Capacitador incluimos una gua precisa acerca de cmo
organizar y aprovechar estos paneles con emprendedores que puedan compartir
sus historias de vida.

Red institucional. Investigacin previa.


Las redes sociales estn compuestas por el conjunto de personas, comunidades, entes u
organizaciones que producen, reciben e intercambian bienes o servicios sociales para su
sostenimiento. Dichos intercambios pueden darse a nivel local regional, nacional e internacional.
En el caso de la reconstruccin de la red institucional que interviene en la realidad local,
tanto sea de organismos locales, regionales, provinciales y nacionales, usted debe estimular la investigacin en los participantes. De esta manera podr testear si entienden el
concepto de red, pero tambin podr evaluar sus capacidades para aplicarlo, la iniciativa
que tienen y su manejo de la informacin.
Para que no comiencen de cero el capacitador habr dado un modelo de red bsico para
que ellos puedan dibujar la de la propia localidad. Usted entonces podr aconsejarles que
vean a determinadas personas de la comunidad a la que puedan pedirles mayor informacin, como cooperativas de la zona, asociaciones de tcnicos, representantes locales de
dichos organismos, directores de escuela, etc. En este trabajo usted puede ayudar a cada
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participante a definir con quin debera conectarse segn las caractersticas de su emprendimiento y por lo tanto, cmo debera estar configurada su red ideal de contactos.
Afiche con red institucional

Por ejemplo: si el joven est pensando dedicarse a la produccin del and, podr recurrir al
INTA para recibir la informacin acerca de la cra y comercializacin de este animal. Al rea
de bromatologa del municipio para saber qu debe tener en cuenta desde el punto de vista
sanitario. Tambin puede acudir al INTI para conocer todas las posibilidades productivas que
encierra: carne, cuero, plumas, aceite, y para entender qu procesos industriales hay ya desarrollados que pueda aplicar. Esto puede completarse con un contacto con la Secretara de
Agricultura (SAGPyA) para saber si existe algn programa de incentivo de la actividad o con
Cancillera para saber si hay alguna demanda internacional de estos productos.
Un elemento ineludible de esa red institucional sern los organismos en los que el joven
tendr que tramitar las autorizaciones y certificaciones necesarias para poner en marcha
su emprendimiento, ya que pueden ser un obstculo para el crecimiento del negocio. En
este momento usted debera preparar la lista de trmites a la que nos hemos referido al
tratar las tareas del Facilitador. Esta lista debera incluir no slo el tipo de trmite de que
se trata, sino tambin la dependencia en la que debe realizarse, los horarios, la persona
a quien podra contactar en caso de conocer al funcionario con mejor predisposicin, la
documentacin necesaria y de ser posible un ejemplar de los formularios a presentar (hoy
en da, la mayora de los mismos se pueden conseguir en internet). Tambin es importante, y no slo por la resolucin de los trmites, que junto con la red bsica el Facilitador le comunique al joven las caractersticas de los distintos componentes de la red y las
cosas que puede esperar obtener de ellos.

Fuentes de trabajo, ingresos y egresos. Investigacin previa.


Para esta actividad usted tiene que ayudar a los participantes a conocer las fuentes de
ingresos de los habitantes de su comunidad, y tambin las de egresos, es decir, cules
son los principales rubros en los que gastan su dinero. Para que su acompaamiento sea
til, usted mismo tiene que conocer algunas de las actividades econmicas ms importantes para que pueda sealarles a los jvenes dnde buscar la informacin.
Si deja esta actividad totalmente por cuenta de los jvenes puede que resulte una prdida de tiempo, si ellos no saben dnde averiguar y no se animan a preguntar. Usted debe,
entonces, ayudarlos a organizar la tarea para que cada uno busque y consiga informacin
sobre las fuentes de trabajo, ingresos y egresos yendo para esto a algn organismo pblico o
consultando distintas fuentes de informacin locales.
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Por ejemplo: Ir al municipio, a la oficina del ANSES o al Banco local para saber cuntos
jubilados y pensionados hay en la zona y cul es la masa de plata que reciben; visitar la
municipalidad o el sindicato municipal para saber cuntos empleados municipales hay y
cul es su ingreso promedio. Lo mismo debera hacer con las escuelas, los hospitales y
otras fuentes de empleo. Tambin pueden concurrir a la oficina de Rentas o AFIP, donde
quizs puedan darle informacin ms agregada. Otra forma de conseguir informacin es
consultando con los estudios contables de la zona, que suelen administrar los ingresos y
egresos de las empresas ms importantes. Esta es una forma metodolgicamente sencilla
de conocer aproximadamente los ingresos de la comunidad.
Para conocer los egresos los participantes debern averiguar cmo la gente gasta la plata: cunto se paga de impuestos municipales, cunto se gasta en las farmacias, cunto
facturan los comerciantes que venden alimentos, cuantas tiendas de ropa hay
y cunto facturan un mes promedio, cmo se traslada la gente y cunto gasta en ello,
etc. En algunos casos puede ser una buena estrategia consultar a las asociaciones de comerciantes del pueblo, aunque puede dar lugar a recelos, si piensan que estamos intentando convertirnos en competidores. Una estrategia ms informal, pero quizs ms efectiva, para conocer caractersticas de la actividad econmica es identificar un lugar de reunin de los empresarios de la zona. Por lo general suele haber en los pueblos y pequeas
ciudades una confitera o club en el cual suelen reunirse a horas determinadas los comerciantes y pequeos productores. Muchas posibilidades de negocios surgen en esos encuentros informales y, en cualquier caso, es una buena oportunidad para absorber informacin.
Tener conversaciones con ellos puede ayudarnos a conocer el nivel y las caractersticas de
la actividad de la zona, y el mbito ms informal de encuentro puede ayudar a que accedamos a informacin que de otro modo no obtendramos.

Calendario de actividades, entradas y salidas de dinero. Investigacin previa.


La tarea en este caso es similar a la anterior, pero ac estamos considerando los ingresos
y egresos a lo largo del ao.
En este caso lo que importa es identificar si hay pocas del ao donde ingrese mucho dinero al pueblo o a la zona (por ejemplo por la venta de la cosecha, o por la llegada de
visitantes en la temporada alta de turismo, o por la realizacin de una fiesta o feria productiva donde se concentre la venta de productos del lugar), mientras que en otras pocas se incrementan los egresos (siembra, epidemias o enfermedades estacionales, vacunacin de ganado, fiestas patronales o de otro tipo, etc.). Esta informacin es til para
saber en qu poca del ao conviene poner qu tipo de negocio para encontrar un mercado con poder adquisitivo. Una vez ms usted deber ayudar a los participantes aconsejndoles dnde y cmo conseguir informacin para poder preparar este ejercicio.

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Los lugares en los cules conseguir la informacin son ms o menos los mismos que para
la actividad anterior, salvo que en este caso, por tratarse de datos relacionados con cuestiones de dominio pblico de la comunidad, la informacin es de ms fcil acceso. Aqu
tambin pueden ayudar medios de comunicacin locales y usted mismo y la institucin
desde la cual trabaja, indicndoles a quin preguntar.

Diagrama transversal de la comunidad. Caminata de media jornada.


El diagrama transversal de la comunidad consiste en representar grficamente los recursos de que dispone la comunidad, incluyendo todo lo que sea posible identificar: empresas, recursos naturales, institucionales, etc. Para poder realizar bien este diagrama, los
participantes tienen que conocer geogrficamente su zona, no slo en su geografa natural, sino tambin en la humana, es decir dnde se ubican las distintas actividades, cules son las distancias y rutas, qu accidentes geogrficos hay. Para ello puede resultar
muy til recorrer la zona y armar un diagrama o un mapa con las distintas zonas de la comunidad, identificando en general sectores sociales ubicados en diferentes zonas (comercial, residencial, productivo, zonas donde habitan sectores de alto poder adquisitivo, sectores medios y pobres), accidentes geogrficos, rutas, ros, montaas, zonas de cultivos,
de ganadera, selvas, etc. Esta forma de representar los recursos puede ser muy til para
aquellos jvenes que captan con mayor facilidad
la informacin visual.
Ver los estilos de aprendizaje (en particular el visual) en la Parte Uno.

El objetivo de esta actividad es reconocer en general las caractersticas de la comunidad


desde una perspectiva geogrfica. Puede resultar conveniente, por ejemplo, para definir
dnde instalarse fsicamente, ya sea que el proyecto se trate de un emprendimiento comercial o de una empresa de servicios. Tambin pueden surgir ideas de negocios a partir
de identificar algunos problemas relacionados con la distribucin geogrfica de las actividades.
Antes de la caminata y durante ella usted debe ayudar a los jvenes a ver lo que hay
en su comunidad. Muchas veces, cuando estamos totalmente habituados al lugar en el
cual vivimos, puede suceder que no veamos bien lo que hay en l. As puede ocurrir que
hayamos pasado varias veces frente a un galpn sin habernos preguntado que se hace all
o sin siguiera darnos cuenta de que ah estaba. La percepcin est adems afectada por
formas particulares de concebir la realidad.
Su misin es ayudar al joven participante a desarrollar su mirada como emprendedor, a
encontrar posibilidades de negocios en lo que ve. No es necesario que esto sea algo instantneo, que se le ocurran cosas con slo encontrarse en su comunidad con un cierto
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dato, como puede ser la existencia de un bosque natural, por ejemplo. Lo ms probable
es que en el momento de la puesta en comn de lo que vieron y en el marco del intercambio con el grupo surjan las cosas ms concretas. Sin embargo es importante que durante la caminata comience a gestarse una forma de mirar distinta de la habitual. Si esto
se logra habr material sobre el cul trabajar.

Anlisis de las tramas productivas presentes en la comunidad


Un punto fundamental en la investigacin de mercado que debe realizar el joven emprendedor tiene que ser la identificacin de las cadenas productivas que se encuentren en su
mbito. Una vez recibida la capacitacin acerca de las cadenas productivas usted tendr
que plantearle una serie de preguntas para guiar la investigacin.
La pregunta inicial sera: Qu cadenas productivas operan en el territorio?
Una vez identificadas, la pregunta siguiente a responder sera Cules son las transformaciones que se le hacen al producto en las distintas etapas? De esta manera podremos
identificar los eslabones de la cadena que representan, en principio, actividades posibles.
Luego, para saber cules de estas etapas operan en la zona, debemos respondernos a la
pregunta Cules de esos eslabones se encuentran en la zona y cules no?
Continuamos con Qu productos o servicios compran cada uno de los eslabones? A
quin se los compran? Se encuentran los proveedores dentro del territorio? Eso nos permitir identificar qu actividades estn faltando en la zona que podran ser realizadas por
un nuevo emprendimiento.
Para completar la investigacin acerca de las cadenas habra que responder a otras preguntas como Qu logstica opera en el territorio para los productos? Es decir cmo se
distribuyen los productos de cada una de los eslabones de las cadenas identificadas. La
informacin sobre esto debe ser lo ms completa posible: empresas, costos, volmenes. etc.
El anlisis de las cadenas productivas es importante para encontrar espacios en los cuales insertarse. Por ejemplo, si pensamos en la trama del nogal, entrevistar a productores
de nogales, a acopiadores, a gente que se encarga de pelar, seleccionar y envasar nueces,
a distribuidores, y tambin a quienes brindan diferentes servicios a estos productores:
quienes mantienen los canales de riego, los tcnicos que asesoran sobre la implantacin
de varietales, quienes venden insumos como fertilizantes o agroqumicos, etc. Esto nos
puede dar ideas acerca de servicios que no se estn ofreciendo con calidad, o que se contratan en otras regiones y que podramos reemplazar con un emprendimiento local ahorrando el costo del transporte.
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Ver video sobre trama productiva de nogales y el cuadernillo del Manual del Facilitador correspondiente a este tema.

Concretando el proyecto. Una primera evaluacin para


pasar de ideas de negocios a un proyecto concreto
PLAN DE NEGOCIO Y PROTOTIPO: PRESENTACIN Y ANUNCIO DE LA FERIA
En esta etapa el participante tiene que lograr organizar sus
ideas y elaborar un plan de negocios sencillo que cubra la
etapa de puesta en marcha del proyecto y sus primeros pasos, planificando ms o menos a un ao o dos, segn el ciclo del negocio.
Usted deber colaborar con l presentndole los distintos
modelos posibles para armar un plan de negocios que
acompaan el kit, seleccionando y adaptando el ms adecuado para el tipo y dimensin del proyecto que se propone desarrollar.
Ver modelos de plan de negocios que se acompaan: para empresas de produccin, para empresa de servicios, para empresas artesanales o muy pequeas.

Una vez elegido uno de los modelos, deber ayudarlos a completar los distintos tems.
Esta primera etapa de trabajo con el plan de negocios funciona como un primer acercamiento a lo que ser el proyecto concreto. Intenta familiarizar al participante con la herramienta para la planificacin y con la utilidad que tiene para aclarar la forma en que se
pueden concretar sus ideas.
Una vez ms su tarea ser preguntar, sugerir, hacer pensar. No se trata de que usted sea
quien le haga el plan de negocios al joven emprendedor, sino de que lo ayude a ampliar
su capacidad para planificar, llamndole la atencin sobre las cosas que tiene que tener
en cuenta: materias primas, maquinarias (en el caso de un proceso productivo), caractersticas de los vehculos, gastos necesarios, imprevistos, etc..
Puede suceder que los jvenes slo piensen en las cosas ms obvias para comenzar con
el proyecto y que no tengan en cuenta otras que, una vez puesto ste en marcha, pueden hacerlo fracasar si no se solucionan. Como ejemplo, un error frecuente y que ha conducido al fracaso de muchos emprendimientos es no calcular el capital de trabajo neceMANUAL DEL FACILITADOR

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sario hasta que la inversin inicial madure y genere retornos. Pensar con el joven cul es
el capital de trabajo real necesario, desde una postura realista, es uno de los ejes de este
acompaamiento.
video o audio sobre los productores de miel que no contaban con la extractora
y el transporte.

A medida que vaya avanzando el proceso de elaboracin del proyecto el plan de negocios
se ir completando ms y ms y se ir puliendo. En las etapas siguientes se agregarn
nuevos elementos que el participante deber incorporar a su plan.
Dentro de las actividades del programa de formacin, tambin se prev organizar una feria para que cada participante muestre un prototipo o elabore unas muestras del producto que va a vender, y se vea comprometido a concretar sobre el papel algunas ideas fuerza acerca de su proyecto, debiendo armar una tarjeta personal, un folleto, un afiche u
otras ideas para decorar el stand que deber instalar. Su tarea es ayudar a los jvenes en
esta etapa asesorando sobre aspectos relacionados con la comunicacin: corrigiendo textos, dndole ejemplos de la forma en que comunican otros productos o servicios similares, pensando juntos ideas creativas para elaborar un slogan o el nombre de la empresa.
La preparacin de un prototipo tambin har surgir situaciones que realimentarn y enriquecern al plan de negocios, al confrontar a este ltimo con la realidad de la obtencin de recursos, de la logstica, de la produccin, de la comercializacin, etc.

ANLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES


Una vez diseado un primer plan de negocios, es un buen momento para que los jvenes
vuelvan a hacer un auto-anlisis. Un mtodo sencillo para esto es el de fortalezas y debilidades, por el cul cada participante tendr que considerar cules son los puntos fuertes y las debilidades de su proyecto tal como est hasta este momento. Usted deber ayudarlos a encontrarlos recorriendo cada uno de los tems de su plan de negocios.
Puede utilizar y actualizar para esto la Gua de evaluacin de competencias personales
que ya aplic al principio del proceso y que presentamos en la Parte 1 de este Manual, e
incorporar adems una evaluacin sobre las condiciones personales y de contexto que
enumeramos al principio del manual. La etapa siguiente consiste en realizar una investigacin de mercado. Con la informacin que se obtenga se deber volver a trabajar sobre
el plan de negocio en la etapa sucesiva.

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CONSEGUIR MS INFORMACIN. LA INVESTIGACIN DE MERCADO


Investigacin de mercado. 2 jornadas completas.
Este es un momento de suma importancia para el proyecto. No hacer una investigacin
de mercado o hacerla mal puede llevarnos a emprender una actividad para la cual no haya
un mercado suficiente en la regin o que los potenciales compradores no tengan el poder adquisitivo necesario. Cualquiera de estas opciones significar el fracaso del emprendimiento, no importa lo mucho que hayamos trabajado en el resto de los aspectos del
mismo.
El anlisis de las cadenas productivas es importante para encontrar espacios en los cuales insertarse, pero ms importante an es analizar la demanda posible para nuestro producto o servicio. En este sentido un aspecto fundamental a indagar debe ser la existencia y caractersticas del mercado. Como dijimos al principio el primer paso ser determinar que existe realmente un mercado al cul dirigirnos. Puede suceder que en un primer
tanteo encontremos que no hay nadie en nuestra zona que ofrezca el producto que estamos pensando fabricar o el servicio que pensamos prestar. Esto puede representar realmente una oportunidad para emprender o puede significar que no existe ninguna demanda para ese producto.
Para poder llevar a cabo una investigacin de mercado no es necesario embrollarse con
demasiados nmeros. Es ms, en muchos casos una estrategia de este tipo no ser la ms
apropiada, y puede llevar a el joven a desanimarse o a quedar en una indecisin absoluta acerca de cul es la mejor alternativa. La bsqueda de informacin cuantitativa en forma de cuadros, grficos, ndices y dems puede resultar en un montn de datos con los
que el joven no sepa qu hacer. Por otra parte, la perspectiva de un relevamiento de tipo
cuantitativo encarado por el propio emprendedor (una encuesta, por ejemplo) difcilmente tenga posibilidades de llegar a un resultado fiable y adems es muy probable que no
se cuente con los recursos necesarios para procesar los datos generados.
No obstante, no conviene ponerse a fabricar muletas sin saber cuntos rengos hay en el
pueblo
La investigacin cualitativa entonces puede ser lo ms recomendable. Pero, Qu queremos decir con investigacin cualitativa? Se trata de establecer contacto directo con unas
pocas personas que pueden dar informacin til, generalmente consumidores, competidores que ya ofrecen el producto o servicio o proveedores y gente relacionada con dicho negocio. La investigacin de este tipo trata de conocer las razones del consumo, las actitudes y respuestas de los consumidores, los puntos fuertes y dbiles de la competencia,
y una aproximacin a los costos y al volumen de ventas que podramos tener. Veamos alMANUAL DEL FACILITADOR

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gunos ejemplos de actividades con las cules usted puede colaborar a que los jvenes
sean capaces de hacer su investigacin de mercado.
Una manera de lograr informacin es entrevistar a aquellos que estn relacionados con la
actividad que se quiere emprender. Puede tratarse de otros productores, proveedores de
esos productores, clientes, vendedores, distribuidores, transportistas y otros. Usted debera ayudar a los jvenes a reconocer quines son estas personas, a pensar qu tipo de cosas convendra preguntarle a cada uno y a establecer un contacto con ellos. Veamos un
caso como ejemplo:

BOTELLAS DE PLSTICO EN SIERRA GRANDE:


Un joven con conocimientos sobre fabricacin de
envases de plsticos quera poner una pequea fabriquita en Sierra Grande y vender en las ciudades de la
costa patagnica. Para saber quines eran los
actuales proveedores de dicho mercado (es decir,
para identificar a sus competidores) se instal
durante 15 das en una ruta tratando de identificar a
todos los camiones que pasaran por all con envases de
plstico rumbo al sur. Finalmente identific a un
camin con mercadera de este tipo y lo sigui hasta
que par en una estacin de servicio. Habl con el camionero y ubic la fbrica competidora que era de
Olavarra, as como a clientes que abasteca la misma
en Trelew, Rawson, Comodoro Rivadavia y Ro
Gallegos. Tambin obtuvo informacin acerca del volumen de ventas y la frecuencia del viaje, como del
costo del transporte, uno de los principales costos de
este producto (los envases vacos ocupan mucho volumen para pocos productos). Como la mercadera es
liviana y fcil de estibar, luego identific camiones
que viajaban vacos hacia el sur (para ir a buscar mercadera que luego llevaban a Buenos Aires) y a varios
de estos camioneros les ofreci poca plata para que
transporten sus botellas y bidones vacos hasta los
destinos donde tena clientes. Al ahorrarse ms de
1.000 km. de trayecto y al abaratar el costo del
transporte en el tramo restante, pudo competir con
facilidad con el otro proveedor.
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Otra forma prctica de encarar una investigacin de mercado dentro de las posibilidades
de los jvenes rurales cuando el proyecto es la elaboracin de un producto, es ir a los comercios que venden aquello que estn pensando producir. El criterio para elegir los comercios es que se venda directamente al pblico, esto incluye desde pequeos comercios
hasta hipermercados, pero no a los mayoristas y distribuidores. Se puede preguntar directamente por el origen de la mercadera (quines son los actuales proveedores, es decir los
futuros competidores del emprendedor si es que finalmente ste se decide concretar dicho negocio), la cantidad que se vende del producto y en qu pocas del ao, as como
acerca de los problemas que tienen con los proveedores actuales de los productos que se
est pensando en producir. Hay que tener cuidado con esta informacin y profundizar la
investigacin sobre los problemas con los proveedores actuales. Es posible que las respuestas que obtengamos no sean confiables o estn condicionadas por factores del momento, coyunturales, y que una vez transcurrido un corto tiempo cambien. Con respecto
a esto podemos dar como ejemplo un caso real:

TOMATES Y PIMIENTOS EN INVIERNO:


En la provincia de San Juan una persona identific
una supuesta necesidad: por cuestiones climticas no se
podan producir tomates ni morrones en su zona y los
verduleros, feriantes y supermercados que vendan
estos productos se quejaban de la poca oferta que
tenan. Esta persona pens que si se pona a producir
tomates y pimientos en un vivero tendra durante la
poca fra un producto que otros no podran ofrecer.
Despus de haber puesto en marcha el vivero descubri
que en Salta, las condiciones climticas permitan producir estas cosas durante
todo el ao. Lo que ocurra esa temporada era que en los Valles
Calchaques se haban presentado problemas con las
lluvias y tambin conflictos entre los productores por
el manejo de los canales de riego que haban hecho
fracasar la cosecha ese invierno, pero que se haban
superado. Al momento de cosechar, sus informantes del
ao anterior volvan a comprarle a productores salteos.
La escala de esa produccin haca que estos productos
llegaran a San Juan a un precio ms bajo que el que l
tena que cobrar para obtener ganancias, porque los
costos de producir en vivero eran mayores. Si hubiera
realizado una investigacin ms a fondo hubiera
descubierto esto antes de poner en marcha el proyecto.
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Es posible visitar a competidores del mismo rubro siempre que vendan en zonas alejadas de la nuestra, que el mercado sea tan amplio que podamos vivir todos sin molestarnos o que, por el tipo de produccin, a los competidores les resulte positivo que haya
ms productores para luego asociarse para vender o comprar en conjunto. En estos casos
se puede preguntar adnde compran ellos los insumos y a qu precios y condiciones. Tambin podemos indagar sobre cules son los principales problemas que enfrentan.
En una investigacin de mercado, la existencia de un mercado es el primer dato que hay
que comprobar. Despus vienen otras preguntas importantes Se trata de un mercado en
expansin? Esto es fundamental porque si se trata de un mercado estancado, o en retroceso podemos encontrarnos con que las posibilidades de que el emprendimiento crezca
son pocas o, en todo caso, depende de factores como que seamos capaces de diferenciar
el producto o modificar la forma en que se produce. Para saber esto puede instrumentarse una encuesta simple. La aplicacin de esta encuesta puede ser facilitada si se aprovecha a los compaeros de curso y sus familias, en caso de que este sea un universo de personas representativo del pblico potencial del negocio que se piensa instalar. Tambin se
puede hacer una prueba de mercado, mostrando el producto o hacindolo probar en algn lugar adecuado: un paseo pblico, una exposicin, etc. (segn el producto o servicio, ese lugar adecuado puede ser diferente) y pidindo al pblico que respondan luego
a dos o tres preguntas bsicas.

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Otra pregunta que el joven emprendedor tiene que hacerse y hacer a quienes entreviste
es la siguiente: Quines forman parte de ese mercado? Si existe un mercado y ste est
en expansin hay que considerar tambin a quines lo proveen. Quizs se trate de grandes productores con acceso a tecnologa y financiamiento contra los cuales muy difcilmente podamos competir. Esto tambin cuenta para el caso en que, no participando an
del mercado, puedan existir empresas que ante un crecimiento del mismo puedan ingresar a l. Quines podran interesarse en entrar a l que podran cambiar sustancialmente las cosas? es la pregunta que debe hacerse el participante. Para esto es bueno tener
en cuenta las cadenas productivas y las posibilidades de integracin. Veamos esto con un
ejemplo:

ESPECIES VEGETALES DE MODA


Un gran supermercado puede estar demandando
crecientemente algunos productos, por ejemplo,
especies vegetales puestas de moda por la onda
gourmet estimulada por algunos canales de cable,
como rcula, albahaca, alcaparras, cardamomo, etc..
Podemos entonces pensar que producirla es una
buena oportunidad de negocios. Antes de lanzarnos a
organizar la empresa es fundamental que investiguemos
a quin le est comprando en este momento y sobre
todo a qu precio lo hace. Tambin qu capacidad tiene
la empresa proveedora para cumplir en caso de un
aumento en la demanda. Puede suceder que el vnculo
que ya existe entre el supermercado y el proveedor
principal haga que los aumentos en la demanda sean
cubiertos por ste.

Otra cuestin fundamental a tener en cuenta, y que tambin forma parte de la investigacin de mercado, es la del canal de distribucin a elegir. No todas las formas de comercializacin son adecuadas para todos los productos. Un vino elaborado artesanalmente,
en pequeas cantidades tiene menos posibilidades de tener un buen nivel de ventas perdido en una gndola de supermercado que haciendo una buena presentacin del producto y ubicndolo en ciertas vineras, o vendindolo por Internet o a restaurantes. Aqu usted debe ayudar al joven, siempre con las preguntas, a definir ms el producto que va a
ofrecer para saber cul es el canal de distribucin ms adecuado y comenzar a investigar
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sobre las posibilidades que brinda. Si usted no puede ayudarlo a definir el canal o no conoce bien las posibilidades ponga en contacto al joven con un especialista o aydelo
a buscar la forma de conseguir asesoramiento.

En el caso de emprendimientos de servicios lo que hay que preguntarse es cmo lograr


que el potencial cliente piense en nosotros cuando le surja la necesidad de contratar el
servicio que ofrecemos. A quin consultar el cliente para buscar proveedores? De qu
forma podemos publicitar los servicios de forma que los clientes potenciales tengan la informacin a mano cuando surja la necesidad? En este caso habr que indagar qu recursos utiliza la competencia o si los que recomiendan a los proveedores del servicio que
queremos ofrecer son determinados profesionales (por caso: guas tursticos, ingenieros
agrnomos o veterinarios, contadores, docentes, etc.) y en ese caso cmo conviene operar para que nos recomienden a nosotros y no a otros, por ejemplo ofreciendo una comisin o brindando a ellos nuestros servicios de forma gratuita.

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A partir de lo anterior podemos reconocer otro elemento a estudiar al investigar el mercado: Cmo se presentan los productos? Para lograr un buen volumen de ventas o para
poder vender ms caro y obtener ms ganancias es importante pensar la forma en que vamos a comunicarle al cliente el valor que tiene el producto. Esta estrategia puede incluir
folletos, publicidad en distintos medios, volantes, imanes para poner en la heladera, pero
tambin la informacin que se incluye en el envase, la forma original del envase, el diseo de la etiqueta, la forma en que se presenta el producto en el comercio, etc.. Si bien
pareciera que este tipo de estrategias es ms difcil de aplicar en productos primarios, vemos que en los supermercados sellan los huevos con la marca del mismo, la fruta tiene
etiquetas autoadhesivas, los pollos se envasan en una bolsa con la marca, etc.

EXCURSIN AL SUPERMERCADO
Una buena actividad para pensar en esto es recorrer un gran supermercado de su
regin o visitar uno en alguna ciudad vecina y observar cmo se presentan los distintos productos, qu informacin brindan, cmo se relaciona esa informacin con
el valor agregado que la empresa quiere asociar a su producto.
Indquele al joven que haga una recorrida de este tipo y despus pregntele acerca de lo que vio. Qu productos le llamaron ms la atencin por su presentacin?
Qu informacin se da en los envases? Qu le sugiere la distinta forma en que
se puede presentar un producto? (Por ejemplo el dulce de membrillo o la fruta). El
mercado de los yogures es muy interesante para ver esto.
Aydelo a aplicar lo que observ a su propio proyecto. Para eso puede preguntarle
Cambi en algo lo que tenas pensado hacer? Cmo crees que podras cambiar la
presentacin de tu producto para aprovechar estas cosas? Qu otra informacin
necesitaras para hacerlo?Dnde se podra conseguir?

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Otra estrategia para investigar el mercado es hacer un panel de consumidores del producto o servicio que estamos considerando. Este mtodo sirve para monitorear la apreciacin que stos hacen del producto y las reacciones que podran tener ante nuevos estmulos, como un cambio en el envase, en la cantidad envasada, un nuevo sabor o diseo,
la combinacin con otro producto, etc. Usted puede ayudar en este caso al joven emprendedor a contactar personas que consuman o podran estar interesados en consumir aquello que l est pensando ofrecer. Adems podra ayudar en la elaboracin de un cuestionario a aplicar a los potenciales clientes para saber cules son sus preferencias: qu es lo
que ms valoran en el producto, qu cambios le haran, qu otras cosas relacionadas con
l querran consumir, qu se podra mejorar, si estaran dispuestos a pagar ms por esas
mejoras, etc.
Adems de servir para investigar el mercado, una actividad de este tipo puede servir como
difusin, contribuyendo a hacer conocer el futuro emprendimiento.
Los paneles de expertos son otra metodologa accesible para investigar el mercado. Usted puede colaborar en esto recurriendo a la institucin desde la cual trabaja para contactar a especialistas en la materia que corresponda. Un panel de expertos puede evaluar
ms minuciosamente las caractersticas del producto, encontrar problemas
y sugerir soluciones en relacin al mercado al cual se apunta.
En los casos en que no pueda recurrirse a un panel de expertos se podr solucionar recurriendo a algn tcnico relacionado con la institucin, con alguna asociacin o perteneciente a un organismo pblico que domine la materia. Si se trata, por ejemplo, de iniciar
una pequea empresa distribuidora se podr recurrir al experto en comercializacin para
analizar el plan elaborado hasta el momento.
Otra fuente de informacin es internet. A travs de la web es posible ubicar otras empresas que den el mismo servicio o produzcan el mismo producto en pases o regiones distantes y que puedan darnos informacin comercial, o estudios de mercado ya realizados por organismos como el CFI, o Programas de desarrollo rural y productivo.
En la Gua de actividades prcticas del joven emprendedor se describe con detalle que
criterios se deben tomar en cuenta y que mtodos y actividades se pueden utilizar para
realizar una investigacin de mercado. All incluimos tambin modelos de instrumentos
(encuesta, entrevista) y diversos consejos prcticos. Usted puede recurrir a ella para obtener ms datos acerca de esta actividad. Lo importante es que sepa transmitirle a los jvenes la importancia de este aspecto para su futuro emprendimiento y que le ayude con
ideas sencillas pero eficaces a obtener la informacin que se requiere, de forma tal que
aprendan a realizar exploraciones del mercado que estn al alcance de sus posibilidades.

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Sacar una cuenta de mail y buscar informacin en un cyber.


Esta actividad tiene que ver con la inclusin informtica de los jvenes. Para cualquier
negocio que emprenda, el manejo de herramientas informticas le resultar fundamental.
No se trata de que aprenda a usar programas especficos, ni de que adquiera una habilidad notable en el manejo de computadoras personales. Si aprende a navegar por Internet
habr asimilado algo que le resultar muy til, tanto para buscar informacin como para
hacer trmites ms fcilmente.
Tener su propia cuenta de mail, por otra parte, le servir para ponerse en contacto con
personas con las que de otra manera no podra interactuar. Esta forma de comunicacin
puede ser muy ventajosa para gestionar las redes de apoyo, e incluso para hacerlas crecer.
Una forma de guiar al joven hacia esto es estimularlo a que busque a travs de Internet
instituciones y organismos que estn relacionados con la actividad de su inters y que
sepa que a travs de sus pginas podr obtener informacin y tambin conectarse con
ellos para plantear dudas y necesidades. Todas las pginas de estos organismos tienen una
direccin mail de contacto que permite enviar correos con preguntas o establecer un contacto. Se puede tambin en muchos casos suscribir a boletines peridicos con informacin. Aconseje al joven que lo haga y pregntele despus por la informacin que obtuvo
por esos medios Podra haberla conseguido por otro medio? Dnde? Qu otra informacin podra llegar a encontrar? Dnde se le ocurrira buscar?
Para ayudarlo puede ensearle a usar cualquiera de los buscadores disponibles, eligiendo
las palabras claves que ms tengan que ver con su proyecto, el lugar, y otros datos para
que la cantidad de informacin no lo abrume. Puede empezar con las direcciones de mail
que incluimos al final de este Manual.
Gua de actividades prcticas del joven emprendedor: cmo sacar una cuenta de
mail y navegar por internet usando buscadores.

Los foros que existen en la red acerca de temas muy variados son tambin un recurso a
utilizar. All se puede intercambiar informacin con otros interesados en lo mismo y conocer opiniones y experiencias diversas. Se puede acceder a ellos utilizando buscadores
como el Google. O a travs de las mismas pginas de los organismos pblicos y de instituciones educativas o de investigacin. Aunque la capacitacin incluye informacin sobre esto, la idea es que usted acompae al joven en estas actividades y lo apoye con sus
propios conocimientos.

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En ltimo lugar, pero no en importancia, est el aspecto del comercio electrnico. No es


bueno agrandar las posibilidades de esta herramienta ms all de lo real. Es cierto que algunos productos pueden venderse mejor por Internet y que otros pueden aumentar sus
posibilidades de venta con esta alternativa. Pero tambin es cierto que ciertos productos
no renen las condiciones para comercializarse a travs de este canal. Es el caso de las
mercancas agrarias no diferenciadas, lo que se llama commodities. Si la produccin que
va a encarar el joven se encuadra aqu, la posesin de una pgina en Internet puede no
tener ninguna utilidad prctica.
Una cuestin importante si queremos vender nuestro producto por esta va es pensar
cmo diferenciarlo del resto. Quizs por caractersticas especiales que tengan que ver con
su forma de produccin: productos orgnicos, de elaboracin artesanal; con caractersticas del clima o el suelo del lugar, como ocurre con ciertos vinos o frutas. O con una marca que evoque a una regin conocida, como ocurre con los productos que incluyen en sus
envases la leyenda Patagonia Argentina.
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Adems es necesario tener en cuenta antes de plantearse una estrategia de comercio por
Internet que el volumen de los pedidos realizados por este medio pueden ser tales que
no podamos responder a ellos. Al quedar en el anonimato el cliente, es muy frecuente
haya muchos pedidos de informacin y presupuestos que luego pocas veces se transforman en ventas concretas. Si no hay capacidad real de atender estas preguntas y demandas, no tiene sentido plantearse hacer una pgina web. En ese caso habremos desperdiciado tiempo y dinero en crear una oportunidad que no podemos aprovechar.
En este aspecto el Facilitador tiene que ayudar al joven a superar el distanciamiento que
pueda tener con las herramientas informticas y las tecnologas de la informacin. Tiene
que hacerle sentir que no se trata de cuestiones complicadas y difciles, sino que son cosas bastante simples una vez que se ha familiarizado con ellas. Y sobre todo tiene que
mostrarles que pueden ayudarle en muchas reas de su proyecto y de su vida en general.
Pueden hacerle ganar tiempo, simplificando la bsqueda de informacin y la comunicacin, e incluso dinero, si es que le sirven para encontrar mejores precios o para acceder
a ms clientes. Una recomendacin en este sentido es que usted ya haya experimentado
bsquedas donde aparezca informacin concreta relacionada con los proyectos de los jvenes que asesora, que pueda mostrarles al comienzo del primer contacto con la herramienta, de forma tal que pueda motivarlos desde el inicio.

DEFINIR METAS Y OBJETIVOS PARA AVANZAR EN LA IMPLEMENTACIN


Cada vez nos acercamos ms a concretar el proyecto. Para eso en esta etapa hay que definir con claridad que es lo que el joven va a hacer para poner en marcha su emprendimiento. Esta definicin implica tambin, necesariamente, saber que recursos necesita
para lograr esas metas y, muy importante, dnde los puede conseguir si es que no los
tiene.
Trabajar individualmente y en pequeos grupos con el plan de negocios.
Ya le dijimos que a medida que se vaya recolectando informacin, sta debe ir incorporndose al plan de negocios, procurando cubrir las debilidades que usted y el joven emprendedor hayan identificado.
Esto puede significar incluso que haya que reformular el plan. Durante esta etapa usted
deber ayudar al joven a redefinir las metas del negocio:
 cunto se propone invertir y cunto espera ganar,
 en qu tiempos,
 qu es lo que va a hacer concretamente para lograrlo
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 hasta dnde se va a arriesgar,


 para qu mercado va a producir el local o ms all?
 qu forma legal que va a asumir la empresa: Unipersonal, SRL, cooperativa, Soc. de
Hecho, otras?
 qu costos reales hay y qu proveedores, etc.
En todos estos aspectos deber intervenir indirectamente: esto quiere decir que no debe
ser usted quien elija a los proveedores o decida que hay que formar una cooperativa.
Recordar los Lmites al rol del Facilitador de la Parte Uno.

Como en todas las dems etapas tiene que hacer que el joven reflexione sobre los problemas y los solucione l mismo. Lo que s puede hacer es brindarle al joven informacin importante que l quizs no pueda encontrar fcilmente. Por ejemplo: datos acerca de las
relaciones de poder e intereses existentes en la actividad o en otras vinculadas.
Muchas veces el desconocimiento de estos aspectos puede llevar a sorpresas desagradables, cuando el emprendedor encuentre que las restricciones legales y reglamentaciones
en su actividad son tan importantes que prcticamente no puede poner en marcha su negocio con todo en regla. Quizs descubra entonces que existen vas alternativas para poner en marcha la empresa pero que exige el desembolso de dinero adicional. Tendr que
decidir entonces cmo negociar la puesta en marcha de la empresa para superar esta barrera, y entonces quizs encuentre que existen quienes tienen inters en impedir la entrada de competidores.
Este tipo de cosas difcilmente se plantean en las capacitaciones sobre elaboracin de
planes de negocios, pero en muchos casos son las que realmente impiden que el emprendimiento se ponga en marcha, o que luego crezca, y no podemos ignorarlas.

NEGOCIACIN:
Usted tambin tendr que aconsejar a los jvenes en materia de negociacin, para que
puedan lograr sus objetivos cuando es necesario defender los propios intereses ante otros.
Hay tres cosas que tendr que evaluar para eso: a) la diferencia de fuerzas que pueden
plantearse en una negociacin, b) si hay inters en desarrollar una relacin de largo plazo o la negociacin es por algo especfico y nunca ms se va a establecer un contacto
comercial o personal con quien haya que establecer la negociacin, c) en funcin de lo
anterior, tambin hay que evaluar qu intereses pueden entrar en juego de ambas partes,
incluso intereses no solamente referidos al negocio en s, sino tambin de tipo familiar,
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cultural, personal, en el caso de que interese establecer una relacin de ms largo plazo.
Desde un punto de vista general, puede decirse que una negociacin debe encararse tratando de remarcar las coincidencias de intereses con quienes negociamos, para poder lograr acercamientos en las diferencias que existan. Por lo general el emprendedor que recin se inicia tendr menos poder y fuerza en las negociaciones que encare durante la primera etapa del emprendimiento: an no tendr mercado, es muy probable que no tenga
mucho capital para soportar largos plazos, etc.. A falta de fuerzas hay que tratar de lograr un equilibrio de intereses con la otra parte dado que la posicin es muy dbil. Para
esto es necesario imaginar todas las ventajas que pueda tener para la otra parte acordar
con el nuevo emprendedor (calidad, precio, mejores plazos de entrega, conocimiento tcnico, experiencia previa por tradicin familiar, relaciones de parentezco o de amistad con
la familia, intercambio de servicios, cercana, garanta ofrecida, servicio de entrega a domicilio, etc., etc.). En cada caso los argumentos sern diferentes

Otra cuestin general que hay que tener en cuenta es lograr acuerdos lo ms formales que
sea posible y a largo plazo. Tener que negociar todo el tiempo puede ser muy desgastante cuando se es un pequeo empresario y no se dispone de una estructura que pueda sostener esa situacin.
Teniendo en cuenta esto, la negociacin como emprendedor individual, desde una empresa unipersonal, puede ser muy difcil, incluso imposible. La organizacin puede ser un
instrumento til en estos casos para establecer un mnimo equilibrio de fuerza. Asociarse con otros, buscar formas jurdicas que potencien esa asociacin es un camino por el
cual los pequeos productores pueden mejorar sus condiciones de negociacin. Para ello
pueden solicitar ayuda a instituciones y organismos relacionados con el tema (ver en el
listado del anexo final el contacto con el INAES) para que asesore a los jvenes sobre la
mejor manera de organizarse.
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Pero la misma formacin de una alianza organizativa implica una negociacin, aunque de
un tipo diferente. Podemos decir entonces que existen distintos tipos de negociacin y
cada caso exige una estrategia distinta. Es importante que usted comprenda esto y se lo
haga entender al joven. Lo que plantea la negociacin situacional es que la forma de la
negociacin depende de las condiciones de cada situacin.
Usted puede ayudar al joven a reconocer las distintas situaciones que pueden darse y
aconsejarlo acerca de la mejor estrategia en cada caso.
Para definir las caractersticas de la situacin de la mejor manera posible es necesario
responder algunas preguntas, usted puede hacrselas al joven emprendedor y ayudarlo a
responderlas:

1. Para qu estamos negociando? Es decir, qu queremos obtener. Este quizs sea


el punto ms importante a definir.

2. Qu quiere o puede llegar a querer el otro? El joven debe comprender que as como
l est buscando obtener algo, aqul con quien va a negociar tambin quiere algo o
piensa con una lgica centrada en sus intereses. Entonces esa pregunta general se
puede completar con estas otras:

3. Qu cosas estar dispuesto a resignar la otra parte? y qu cosas no estar dispuesto a resignar o sern sus prioridades? Y tambin:

4. Qu cosas no relacionadas directamente con la negociacin pueden formar parte de


la misma? Aqu entran a jugar cuestiones ms simblicas como relaciones previas u
otros intereses comunes (deportes, hobbies, intereses polticos, etc.). A partir de eso
podemos empezar a pensar:

5. Qu estilo de negociacin es el ms recomendable? Algo podemos empezar a respondernos ya, pero para completar el anlisis tendr que ayudar al joven a pensar:

6. Qu cosas estoy dispuesto a resignar?,


7. Cules son las prioridades en la negociacin? Es decir que es lo que no estoy
dispuesto a resignar. Qu es lo que ms me interesa obtener. Con las respuestas a
estas preguntas podemos encarar una definicin ms concreta de la estrategia. Para
ello todava el joven tiene que responderse:

8. Cul es la mejor alternativa posible? Cul sera el resultado de la negociacin


que ms me beneficiara.
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9. Cul es la peor? Qu pasara si la negociacin resultara mal. Qu podra perder.


Esto puede ser importante para saber si incluso es mejor no negociar en ciertos
casos. Finalmente tenemos otra pregunta:

10. Hasta qu punto negociar? Si la continuidad de la negociacin no puede traerle


al joven ningn beneficio o uno muy pequeo y s en cambio puede traerle
problemas es necesario que sea capaz de decidir si continuar con la negociacin
o retirarse.
Con estas preguntas, y otras que a usted se le ocurrirn sobre la marcha, podr ayudar al
joven a entender qu cosas definen una situacin de negociacin y a partir de all cul
es la mejor manera de negociar.
El objetivo es que el joven emprendedor incorpore la idea de que es posible establecer
negociaciones donde ambas partes salgan ganando (ganar-ganar) en lugar del clsico estilo de negociacin donde el objetivo es tratar de conseguir el mximo beneficio propio
en desmedro de la otra parte (ganar-perder) o incluso, con tal de daar al otro, establecer una guerra de precios con el adversario o el competidor que lleve a que ambas partes
salgan perdiendo (perder-perder).
Todas estas cosas deben ser transmitidas por usted a los jvenes emprendedores para poder trabajar con ellos en un aspecto tan importante para los emprendedores.

JUGANDO A NEGOCIAR
Una forma interesante y divertida de hacer este trabajo puede ser dramatizando negociaciones. En la capacitacin ya hay previsto un ejercicio de dramatizacin, pero sobre un
tema no relacionado con los emprendimientos. Usted puede luego pedirle a los jvenes
que asuman distintos papeles en una negociacin que s est relacionada con los proyectos a desarrollar: el trmite de una autorizacin para instalar una fbrica, el pedido de
un crdito a un banco, el que va a convencer al propietario de un campo de que se lo
preste para poner sus colmenas, y tambin las contrapartes: el funcionario, el agente, el
dueo del campo.
Definan juntos las caractersticas de la situacin: que va a conseguir el uno, que inters
puede tener el otro en darlo, que est dispuesto a ceder el que va a buscar algo, y los
dems puntos que surgen de las preguntas anteriores.
Despus de una breve dramatizacin, en la que usted ir tomando nota de lo que le parezca importante, analicen juntos los puntos fuertes y los errores cometidos.
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Si pudieran grabar las dramatizaciones en video sera ideal, porque vindose a s mismo
negociando el joven emprendedor podr apreciar mejor cmo acta.
Otra cosa que usted podra hacer es preparar una negociacin real que tenga que hacer
el joven emprendedor, y luego acompaarlo en las negociaciones para observar y registrar lo que considere importante. Despus podrn ver juntos cules fueron los aciertos y
los errores (en la actitud, el vocabulario, la forma de responder, la escucha) para potenciar los primeros y superar los segundos.
Gua de actividades prcticas del joven emprendedor.
Preparando negociaciones.
Vnculo a competencias comunicativas en la Parte Uno.

Anlisis de riesgo:
Con respecto a este tema tan importante para la puesta en marcha del proyecto, usted
deber procurar que el joven emprendedor no olvide:

1 Calcular de manera muy precisa todos los costos que va a tener en el emprendimien
to. Para ello la capacitacin prev actividades muy bsicas de anlisis de costos fijos
y variables y de anlisis financiero. Es fundamental que el joven identifique todos sus
costos y no olvide ninguno. Si se olvida de los gastos fijos y slo piensa en los que
dependen del nivel de actividad el negocio ser insostenible. Este es un error muy comn: no considerar que el emprendedor debe vivir, comer y pagar sus cuentas al menos hasta que se complete el ciclo inicial de produccin, se venda y se cobre!!! Si
el precio fue fijado solamente considerando los costos variables relacionados con la
misma produccin, nunca van a cerrar las cuentas. Usted deber vigilar que el joven
tenga las competencias mnimas para hacer estos clculos y hacerles preguntas de tal
forma que consideren costos invisibles y cotidianos, armando un flujo de fondos lo ms
realista posible antes de comenzar para entender cunto tiempo podr sostener el negocio antes de comenzar a cubrir sus costos y a ganar dinero.
Ver Competencias tcnico-instrumentales de la Parte Uno.
En el Manual para el Joven emprendedor. Ver captulo cmo sacar bien las
cuentas para el proyecto.

2 Calcular luego qu margen nos va a dejar la venta de cada unidad de producto si de


eso se trata- o cada tipo de servicio que ofrezcamos. Esa ser la ganancia del productor y es fundamental para poder calcularla bien que el paso anterior est bien hecho.
Usted tiene que apoyar en esta etapa ms prcticamente que en ninguna al joven em96

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prendedor y, aunque no debe descuidar el aspecto de la autonoma, tendr que sealar al joven todo lo que pueda estar olvidando.

3 Calcular cuntas unidades tienen que venderse para cubrir los costos fijos y variables.
Si no tenemos en cuenta esto los emprendedores comenzarn a perder capital en vez
de ganar.

4 Calcular de manera ms bien pesimista el tiempo en que la inversin que se va a


realizar va a tener un retorno. En general no se calcula el tiempo que pasa hasta que
el emprendimiento es conocido y la gente se anima a comprar. En algunos casos llegar al punto de equilibrio de ventas puede llevar seis meses o hasta un ao, o ms
tambin. Si no se tiene plata para los costos fijos hasta que eso ocurra, debern cerrar antes de ver resultados.

5 Definir la dimensin que tendr el negocio en la etapa inicial para que todos los
factores sean coherentes: por ejemplo, no tiene sentido producir mucho si no ser posible publicitar con la suficiente energa o si no se podrn conseguir los suficientes
clientes. No tiene sentido publicitar mucho (y gastar plata en esa publicidad) si no se
prev contar con la capacidad de producir lo suficiente para abastecer la demanda que
se va a generar. No es necesario comprar maquinarias para producir en grandes cantidades si no se est en condiciones de vender lo que se prev producir. Lo mismo con
todas las cosas que tienen que ver con el activo fijo: el edificio, los medios de transporte, etc.

6 Con respecto al producto en s es importante que el joven se pregunte qu valor


agregado tiene, porque eso podra afectar su capacidad de competir, o de incrementar
precios y aumentar los mrgenes de ganancias. En los casos en que sea posible tendr
que considerar formas de aumentar el valor agregado.

7 Otra cuestin a considerar es el tiempo de vencimiento del producto. Tratndose de


productos agropecuarios, que suelen ser perecederos, una cuestin a tener en cuenta
ser la posibilidad de almacenamiento, y las condiciones que se requieren para el mismo, los costos que ello implica y los costos de la logstica. No es lo mismo transportar productos frescos que productos textiles.

8 Un factor que hay que tener presente, segn el tipo de produccin de que se trate,
es el riesgo climtico que puede afectar especialmente a emprendimientos de tipo
agropecuario: sequas, inundaciones, granizo, etc. Si el emprendimiento es de servicios, pero los principales compradores del servicio son productores agropecuarios, este
tipo de riesgos tambin nos va a afectar de modo indirecto, ya que nos quedaremos
por un tiempo sin clientes, o tendremos clientes pero sin efectivo para poder pagarnos.
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9 Es importante tambin considerar riesgos que no son econmicos, sino emocionales


y afectivos. Este es un tipo de riesgo que debe estar presente en el anlisis. Si el proyecto tiene xito econmico, es posible que se modifiquen las relaciones sociales con
el entorno del emprendedor y comience a tener pedidos de familiares y amigos para
que haga aportes econmicos. Tambin pueden generarse tensiones acerca del uso del
tiempo ya que llevar adelante un proyecto le insumir un tiempo tal que no podr hacerse cargo de las mismas cosas que hace hoy y eso implicar que otras personas del
grupo familiar debern reemplazarlo. Tambin pueden surgir costos emocionales como
consecuencia de armar sociedades, ya que para poder asociarse debe existir lo que se
conoce como afecto societario y este afecto debe mantenerse en el tiempo. Los que
surgen de las sociedades suelen ser muy importantes. El Facilitador tiene que aconsejar al joven para que, sin llegar a la desconfianza absoluta, tenga cuidado si va a asociarse para crear su empresa. Hay que tener cuidado en elegir bien a la persona con la
que se va a asociar, pero tambin en las condiciones y compromisos que se asumen al
asociarse y la forma en que estos quedan escritos y formalizados. Es comn encontrar
parejas que inician un emprendimiento pero que no formalizan nunca los papeles de
la empresa y por lo tanto en ningn lado quedaba constancia de la participacin de
ambas partes. Con el tiempo aparecen los conflictos en la pareja y estos originan conflictos en la sociedad comercial y ambas terminan mal pero adems uno de los dos
integrantes queda desprotejido porque no puede mostrar su participacin. Cmo dijimos al hablar de negociacin (recuerde que la asociacin es tambin una) los arreglos
tienen que ser claros. Si hay asuntos que no se pueden resolver en un comienzo hay
que tratar de cerrarlos lo antes posible, si es necesario recurriendo a un profesional.
Usted puede asesorar sobre cmo redactar un reglamento o acuerdo interno. Para eso
puede formular preguntas como las siguientes:
 Qu va a aportar cada uno de los socios? describir con el mayor detalle posible,
es decir, no poner trabajo, sino describir cuntas horas de trabajo semanales, en qu
rol, y con qu condiciones. Del mismo modo, no poner equipos, sino describir qu
equipos, en qu condiciones, por cuanto tiempo, etc.
 Qu va a retirar en dinero cada uno de los socios? Qu va a retirar en productos o
en servicios cada uno de los socios?
 Cmo se van a tomar las decisiones de distinto tipo? para cules decisiones debe
haber consenso?
 Qu cosas no pueden hacer los socios mientras dure la sociedad?
 Qu cosas se tienen que comprometer a hacer los socios mientras dure la sociedad?
 Qu pasar en caso de que los socios no cumplan con los compromisos anteriores?
 Cmo se separarn los bienes, clientes, marcas, insumos, productos, etc. en caso de
separarse los socios?

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Ver Gua de actividades prcticas del joven emprendedor.


Definiendo un reglamento de trabajo.

10 Otro tipo de riesgos est ms relacionado con el contexto. Por ejemplo, el joven
emprendedor debe considerar a quin est quitndole mercado con su proyecto y
cules son las redes de poder en las que se insertan esos competidores. Esto no
significa que abandone la idea de hacer algo si puede molestar a alguien con ms
recursos, simplemente que debe tenerlo en cuenta para saber que si de todas maneras decide emprender la actividad deber contar con sus propias redes de poder para
compensar esa fuerza.

11 Otro riesgo que a veces no se tiene en cuenta es el de tener que pagar comisiones
para poder desarrollar la actividad. Es responsabilidad del emprendedor decidir que
hacer en ese caso, pero es obligacin del Facilitador informarle de estas cuestiones
para que no se encuentre con sorpresas una vez que el proyecto ya est en marcha
y avanzado.

12 Relacionado con lo anterior est el tema de qu tipo de regulaciones tiene


el sector donde operaremos. Si vamos a producir alimentos tendremos que hacer trmites en SENASA, tal vez en Bromatologa. En todas estas cuestiones
el Facilitador puede ayudar con la lista de trmites que sugerimos antes y de requisitos prcticos que imponen las reglamentaciones de estos organismos. De esa manera se podr calcular mejor el costo de responder a todas las regulaciones. Quizs
encontremos que hay alguna de estas regulaciones que realmente representa una barrera infranqueable. En ese caso tendremos que replantear la estrategia o quizs el
proyecto. Otras veces las demoras de los trmites pueden producir prdidas econmicas que habr que tener en cuenta.

CASO:
para planear un proyecto apcola se consideraron todos los costos pero no se tuvo
en cuenta la Resolucin SENASA N 220/95 que exige que todos los utensillos que
se usen sean de acero inoxidable y que se utilicen tambores de un determinado tipo
para almacenar la miel. La compra de estos tambores son a cargo del productor, ya
que el acopiador no los devuelve y el costo de cada uno es de $ 110.- A su vez la
extractora de miel de acero inoxidable manual tiene un costo de aproximadamente
unos $ 1500.- Estos costos no fueron calculados y luego incidieron en la capacidad
de sostener el emprendimiento.

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Algunos aspectos ms a tener en cuenta y que el Facilitador tendr que plantear al joven
a travs de preguntas a contestar juntos:
Hay marcas registradas para el producto? Penss registrar la tuya? Por qu?
Qu pasa con la AFIP? Cmo te convendra facturar? Te convendra hacer balances?
Existe alguna forma de desarrollar la actividad en la que puedas aprovechar ciertos beneficios impositivos? Necesitars un contador que te asesore y te lleve las cuentas?
Si necesits contratar empleados Podrs tenerlos en blanco? De qu forma? Conocs
las alternativas que existen? Cul te convendra elegir?
Si ests pensando tener local Se requiere habilitacin municipal? Qu tendras que tener para obtenerla? Cunto aumenta eso tus costos? Qu alternativas tens que reduzcan los costos y el riesgo?

PONER EL EMPRENDIMIENTO EN MARCHA. DEL PAPEL A LA ACCIN


Apoyo a la concrecin de los proyectos para la muestra
Esta etapa es importante para terminar de cerrar el plan de negocios y empezar a poner
el proyecto en marcha. Tener que mostrar el proyecto hacia fuera en un plazo determinado moviliza y obliga a tomar decisiones. Si usted desarrolla el rol de Facilitador en marcos institucionales diferentes a los Centros de Desarrollo Emprendedor y no se prev organizar un concurso de proyectos, podra proponerlo a las autoridades municipales, educativas o de su institucin.
Ver Gua para la organizacin de concursos de proyectos
de jvenes emprendedores

La preparacin para una feria o un concurso de proyectos implica adems trabajar con el
joven emprendedor en la forma en que debe presentar su emprendimiento ante el pblico o jurado. Es importante que se ejercite haciendo presentaciones orales de diferentes
maneras y recurriendo a ayudas tales cmo grficos, cuadros, partes del plan de negocios,
etc. Adems de servirle para ir adquiriendo desenvoltura en la presentacin, el ejercicio
puede resultar til para encontrar fallas que se hayan pasado por alto en la elaboracin
del plan de negocios. Quizs en este momento se puedan encontrar formas alternativas
de resolver algo que no se haba definido del todo bien.

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Una cosa importante que puede hacerse aqu, si es que no se hizo antes, es elaborar un
folleto con informacin, imgenes, mensajes que resalten el valor del producto. En realidad lo mejor es que esto se haga en cuanto el proyecto est lo suficientemente claro porque, aunque en un principio los jvenes emprendedores no lo aprecien, esta tarea los ayudar a redondear el concepto del producto o servicio que estn pensando ofrecer.

Apoyo a la ampliacin de redes:


El otro aspecto esencial en esta etapa es el trabajo con redes. El joven emprendedor debe
comprender que ste es un aspecto crtico para el xito del emprendimiento. Si bien la
cuestin de las redes est presente implcitamente en otras etapas por ejemplo en el
ejercicio de identificacin de las redes institucionales que operan a nivel local, durante
la etapa inicial de diagnstico, en este punto debe ponerse claramente a los jvenes emprendedores ante ella.
Una buena red de apoyo puede ser fundamental para el xito. Ampliar la red de apoyo
puede permitir desde encontrar fuentes de informacin bsica sobre el rubro especfico
del emprendimiento, hasta obtener los recursos necesarios para poner en funcionamiento el emprendimiento, pasando por lograr buenas alianzas con proveedores, entre otros
aspectos.

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Las redes tienen una influencia central sobre el emprendimiento:


Cada emprendedor integra una red personal con los contactos que pueda establecer con
amigos, familiares, amigos y compaeros de trabajo de sus familiares, ex docentes, ex
compaeros de escuela y sus familias, personas con las que se comparte la creencia religiosa, la militancia poltica, etc.
Es posible que la red actual sea suficiente para el tipo de actividad o de vida que estaba
llevando el joven emprendedor hasta el momento de decidir impulsar un emprendimiento, pero sirve esa misma red para la nueva etapa? o hay que modificarla, incluyendo
nuevas personas, distintas, diversas, que le permitan resolver los nuevos problemas que
deber enfrentar?
Si no tiene una red a la que pueda recurrir tendr que desarrollarla, poco a poco. Para eso
debe dedicar tiempo a establecer contactos y a mantenerlos. Esta consigna puede resultar un fastidio al principio, pero no es algo terriblemente difcil de lograr, una vez que
tome algo de prctica y realmente se convenza de que no puede sostener su emprendimiento si no le dedica por lo menos un da a la semana a hacerlo.
Esto va contra la cultura rural: hablar con otros, negociar, investigar, disear, proyectar,
sacar costos, no es considerado un trabajo. Pero realizando estas actividades es que se
amplan los mrgenes de ganancias.
Pero adems aparecen varios problemas: A todos nos gusta relacionarnos con determinadas personas y no con otras pero quizs las personas que podran ayudarnos no son
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iguales a las que nos gustan pero ser necesario vincularse con ellas Podrn y querrn
los jvenes emprendedores vincularse con personas ajenas a sus pautas culturales, pero
necesarias para hacer viable el emprendimiento?
El segundo problema es que por lo general vamos a buscar a quienes necesitamos justo
cuando los necesitamos y no antes Pero es un poco tarde porque no nos conocen ni
nos tienen confianza. Es necesario entonces vincularse con esas personas antes. Incluso
mucho antes. Cmo cultivarn los jvenes esas relaciones y generaran confianza? Es posible que los jvenes se descentren y piensen en las necesidades de esas otras personas
y vean de qu manera ellos tambin pueden ayudar a esas otras personas de algn modo
para generar una relacin de intercambio (en lugar de solamente pedir cosas)?
Por ltimo, es casi imposible conocer justo a las personas que necesitamos o que necesitaremos. Es ms fcil conocer a quien conoce a esas personas. Hay actores clave, con
posiciones y contactos, que nos pueden habilitar el dato. Quines son en la comunidad
donde estn insertos los jvenes emprendedores? Se podrn contactar
con ellos?
En relacin a este ltimo punto, es importante tener en cuenta que las redes que se tengan, tienen que poder gestionarse, es decir, que se debe poder contar con una red de gente con la que se tenga confianza y cario o respeto profesional y que a esa red se la puede atender brindando informacin de nuestros avances, preguntando qu necesitan etc.
Por esto mismo, la red personal debera tener las siguientes caractersticas:
 Cantidad adecuada de contactos. Una persona no puede abarcar ms que una
cantidad limitada de contactos con buen vnculo.
 Diversidad adecuada. Es mejor que esos pocos contactos aporten cosas diferentes
entre s.
 Densidad adecuada y redes permeables. Una red es muy densa cuando todos
los integrantes de la misma se conocen entre s (el extremo de densidad sera una secta o una banda), y es menos densa cuando pocos se conocen entre s (cada uno conoce bien solamente a dos o tres integrantes de la red). Lo ideal es algo intermedio:
si la red es muy densa y hay que enfrentar a un contacto automticamente se debera
enfrentar a todos los otros quedndose sin red Pero si la red es demasiado poco densa, en realidad cada persona slo puede contar realmente con poca gente.
En un ambiente de negocios competitivo hay que saber que los competidores tambin integran redes. El xito de los nuevos emprendedores depender en parte de que conozcan
las redes de poder a nivel local y la incidencia que pudieran tener stas para promover u
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obstaculizar sus emprendimientos. El conocimiento de este aspecto es importante ya que


permite tomar conciencia de la necesidad de desarrollar redes de apoyo y de insertarse en
esas redes de ser posible, tratando de promover contactos con instituciones y personas
con cierto poder de decisin que ayuden a concretar el emprendimiento. Los CDE pueden
ser un lugar desde el cual apuntalar las redes de los jvenes emprendedores en este sentido.
El trabajo del Facilitador tiene que concentrarse entonces en desarrollar herramientas para
potenciarla, ampliarla y gestionarla de manera que se vuelva funcional a los objetivos del
emprendimiento. Para esto hay que ayudar a diagnosticar la red actual en cuanto a su
densidad, cantidad y diversidad.
Segn algunos estudios personalizar los vnculos en una red comercial sirve para resolver
problemas en el terreno de las pequeas empresas. Una buena gestin de esta red puede
proveer al joven emprendedor de los recursos necesarios para poner en marcha su negocio y para conseguir los primeros clientes. Estos recursos no tienen porque ser directamente dinero, puede tratarse de un local donde funcionar conseguido en condiciones especiales, el prstamo de un vehculo, insumos a crdito a un plazo en que se pueda pagar, herramientas, apoyo, etc.
Recomendamos ver la Gua para la bsqueda de recursos

El Facilitador tiene que ayudar al joven emprendedor a analizar su red personal para encontrar aquellas personas que puedan ayudarlo y a determinar en qu pueden hacerlo.
Despus tendrn que discutir la mejor manera de plantearle a la persona su apoyo o su
participacin segn el vnculo y lo que se le pida. Algunas veces podr pedirse prestado
algo pero en otras habr que dar alguna contraprestacin o en todo caso alguna participacin en las ganancias a la persona o convencerla de que es algo conveniente tambin
para ella. En el caso de un joven emprendedor que arm una instalacin para alimentar
ganado consigui que distintas personas le proveyeran por un lado el alimento, por otro
lado un espacio en un campo, un tercer proveedor le instal el alambrado y todo hasta
que hubiera cobrado y pudiera pagar. Y en muchos casos el pago fue con terneros. Las caractersticas de las relaciones en el mbito rural y el valor de la solidaridad que all existe ayudan a que estos arreglos sean posibles.

Pasos fundamentales para construir y hacer crecer las redes:


Recomendamos ver el video Tejiendo Redes.

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 Conocer los objetivos.


Antes de empezar a gestionar la red, igual que antes de una negociacin, es impres
cindible decidir que es lo que se va a buscar en ella, para qu va a servir. Usted podr ayudar al joven emprendedor haciendo que piense en cules son los recursos que
le estn faltando. Insistimos: no estamos hablando exclusivamente de dinero, puede
tratarse de capacidad de almacenamiento de la produccin, conocimientos tcnicos,
contactos con redes de comercializacin, proveedores, etc. Si el joven emprendedor no
sabe bien qu va a buscar en la red puede perder tiempo estableciendo contactos que
no le servirn y descuidar otros que s.
 Identificar a las personas relevantes.
Una vez que sabemos qu quiere obtener el joven de su propia red de apoyo hay
que identificar a las personas o instituciones que pueden proveerlo. Usted deber aqu
brindar la informacin que se necesite para lograr esta identificacin. Puede recurrir
para ello, aparte de sus conocimientos, a la informacin disponible en Internet y en
el Centro de Desarrollo Emprendedor.
Muchos de los mtodos para identificar a estas personas son meramente mundanos:
preguntar a gente con buenas redes, escuchar a quines se menciona en conversaciones, preguntar en instituciones vinculadas con la actividad, consultar bibliografa y
prensa especializada, concurrir a exposiciones y seminarios, consultar foros en la web.
Veamos un ejemplo:

EMPRENDIMIENTO TURSTICO
Un grupo de jvenes interesados en crear un emprendimiento basado en la explotacin turstica de un recurso
natural de la regin no tiene idea de quines pueden ser
personas o instituciones relevantes para formar su red
de apoyo. A la vez que usted tiene que asegurarse que
el equipo emprendedor identifique objetivamente las
oportunidades de xito para su idea y cules seran sus
factores de fracaso, necesita tambin tomar contacto
con personas (investigadores, empresarios y funcionarios gubernamentales) que se dediquen al turismo rural
y/o de aventura para lograr contactos potencialmente
importantes para el emprendimiento proveedores,
clientes, inversionistas, etc.. De paso, usted mismo
aprender sobre ese negocio. Si usted conoce un poco
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sobre el negocio podr asesorar mejor a los jvenes.


No se trata de que se especialice en turismo, simplemente debera familiarizarse. Si los jvenes tienen
que establecer directamente contacto con estas
personas sin tener ningn dato puede resultarles
difcil generar un vnculo que permita incorporar
al nuevo contacto verdaderamente a una red propia
y todo puede quedar en un encuentro de tipo social.

 Establecer contactos personales con estas personas (puentes).


La forma correcta de hacer esto no es completamente obvia, ni siempre resulta fcil al principio. A menos que usted ya est interiorizado con la naturaleza del trabajo o la actividad de alguien con quien intenta crear un vnculo profesional, no debera acercarse con ligereza a esa persona. Pero para que realmente el vnculo cuente,
es decir sea verdaderamente un vnculo esa persona tendr que identificarlo a usted.
Plantee sus necesidades, que en este caso son las de los jvenes, con claridad y no
adopte ningn tono demasiado informal o ansioso. Destaque lo importante que puede
ser la ayuda de esta persona para los jvenes.
 Encuntrese cara a cara con ellos.
Para mejorar el contacto es importante que, en los casos en que sea posible, usted se
encuentre personalmente con estas personas. Entablar una conversacin con alguien
significativamente ms poderoso o prestigioso que usted es muy difcil. Si est realizando sus primeras experiencias cara a cara en esta situacin, le sugerimos que inicialmente se concentre en entrevistarse con personas que lo intimiden menos.
 Seguimiento.
Una vez establecido el contacto ser el joven emprendedor el que tendr que llevarlo
adelante, que gestionarlo. Durante el tiempo que usted est acompandolo tendr
que hacer un seguimiento de esta gestin. No se trata de que empuje a l o ella a
que cargosee a la persona, simplemente que le recuerde que, para mantener el vnculo vigente y que no quede en un pedido y nada ms, sera bueno que:

. Cada tanto refresque el contacto con algn mail o correo en el que le haga saber
de la evolucin del proyecto.
. Se mantenga minimamente informado sobre la otra persona.
. Comparta con ellos la informacin importante que pueda obtener y que sera til
a esas personas. No slo se trata de pedir.
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Ya que su trabajo consiste en acompaar a los jvenes emprendedores, seguramente usted va a tener que hacer buena parte de la gestin de redes. Esto en realidad le ofrece
una oportunidad para ampliar y mejorar la gestin de su propia red de contactos. Cuanto
ms amplia sea su red de contactos y mejor la gestione, usted y su ambiente podrn cooperar con el progreso de los jvenes a los que usted tender esos puentes para facilitar
su camino.
Es claro que usted no puede cumplir satisfactoriamente con su trabajo como Facilitador
de recursos y experiencias de aprendizaje para los jvenes emprendedores rurales de su
localidad, sin ser miembro de una comunidad profesional que le provea a su vez de los recursos que necesita, y a la que, al mismo tiempo, usted aporta los suyos. Pero aqu no ha
terminado todo. Usted todava tendr que seguir construyendo redes para usted mismo
y para la comunidad a la que sirve.
Por ltimo, y teniendo en cuenta lo anterior, usted tendr que evaluar su propia red para
saber qu tanto puede serle til para su trabajo. Si no puede serle de mucha utilidad tendr que trabajar sobre ella para ampliarla y mejorarla.
Algunas cosas que tiene que considerar son:
 La cantidad de nodos de la red: un nodo es cada una de las personas o instituciones
que constituyen la red. Si son demasiado pocos habr que ampliar la red. Si son muchos puede que gran parte de ellos estn descuidados y entonces descubramos que en
realidad el vnculo no sirve.
 La intensidad de los contactos: Quizs usted conoci en algn momento a personas
con las que estableci un contacto. Pero despus de un tiempo dej de verlos, de llamarlos, de comunicarse de cualquier manera para mantener vigente el vnculo. Considere cules de los contactos de su red estn en esta situacin y cules convendra reactivar para este trabajo.
 Las caractersticas de cada nodo: Adems de que exista el contacto y de que est
vigente es importante saber cules son las posibilidades que l nos abre. Quizs encuentre que alguno de ellos est en condiciones de hacer que su red crezca y se haga
ms til para su actividad.
 La densidad de los contactos: fjese si todos los contactos o gran parte de ellos son
conocidos entre s, u obedecen a un tipo definido que se repita. Analice en ese caso
qu acciones emprender para hacer menos densa a la red.

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Ver el ejercicio de anlisis de las redes, en el Cuaderno de Actividades Prcticas destinado al joven emprendedor.

Una actividad que debe proponerle para concretar este objetivo es la siguiente:
Armado de una agenda personal.
Para empezar a saber a dnde puede recurrir para obtener informacin, o a quin hacer
consultas que le ayuden a identificar con ms claridad una oportunidad y a conocer
ms acerca de las caractersticas econmicas y sociales de su medio, es importante que
el joven tenga una agenda personal en la que vaya incorporando todos los contactos
que tenga y los que vaya conociendo a partir de su participacin en este programa. En
principio estarn all sus familiares y amigos, en tanto puedan ayudarlo en algo con su
emprendimiento; pero tambin puede incluir tcnicos de organismos pblicos de
asistencia, funcionarios de bancos y otras instituciones financieras, organizaciones
civiles que trabajen en desarrollo rural, centros de investigacin, especialistas de
distinto tipo a los que pueda consultar, empresarios que hayan ido a dar su testimonio
en el marco de las capacitaciones, etc. Para el armado de esta agenda usted podr
aportar los datos que conozca o que pueda obtener a partir de la institucin desde la
cual acta. A medida que vaya avanzando el proyecto, esta agenda deber ir creciendo
(con los contactos que pueda buscar por Internet, o de contactarse con proveedores y
clientes durante la investigacin de mercado, por ejemplo) y usted deber tratar de que
el joven la use todo lo que necesite.

HACER CRECER EL EMPRENDIMIENTO, AMPLIANDO LAS REDES


En esta ltima etapa sugerimos una actividad que puede generar un impacto muy importante en las posibilidades de crecimiento de los jvenes emprendedores, si bien implica
un nivel de complejidad logstica y un costo que no siempre es posible afrontar por
el CDE.
Al mismo tiempo, sugerimos leer el Anexo 3 de este Manual, donde proponemos diversas
recomendaciones para que usted como Facilitador pueda ampliar sus propias redes de contacto.
Supervivencia en la ciudad: el Urbamento.
El urbamento es una actividad equivalente a un campamento, pero a la inversa: los jvenes del campo se trasladan a grandes ciudades para hacer sus experiencias de supervivencia. Para esto es fundamental que puedan establecer buenos contactos que les ayuden a superar esa experiencia con xito.
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La idea es que los jvenes con los proyectos ms viables de cada uno de los Centros de
Desarrollo Emprendedor realicen un viaje de tres jornadas completas a la ciudad de Buenos Aires, con una agenda pautada de antemano, para entrevistarse con funcionarios de
distintos organismos pblicos que pueden darles apoyo de distinto tipo.
Si utilizara esta metodologa, su funcin es prepararlos para este viaje. Usted deber conocer con antelacin quines son los funcionarios que se podrn contactar y qu puede
ofrecer cada uno, de forma tal que pueda armar con cada joven un plan con objetivos a
lograr y preparar en cada caso la futura negociacin a llevar adelante.

Para terminar: Capacidades que debe tener


el Facilitador de emprendimientos juveniles
Incluimos a continuacin un listado de capacidades que se
esperan deben tener, adquirir y/o fortalecer los Facilitadores de emprendimientos juveniles, en muchos casos similares a las planteadas para los jvenes en las secciones anteriores. Esta lista de capacidades deseables, puede variar
segn el tipo de emprendimiento que se tenga que acompaar1.
MANEJO DE INFORMACIN: Capacidad para buscar y
priorizar informacin y datos y para mantenerse informado
de lo que pasa en la comunidad, la regin, el pas y
el mundo.
CAPACIDAD DE DIAGNSTICO: Capacidad para percibir,
analizar e interpretar la realidad comunitaria en sus distintos aspectos: socioeconmico, productivo, poltico, cultural, etc.
CAPACIDAD DE PROPUESTA: Capacidad para analizar problemas y buscar soluciones.

1 Este listado es una adaptacin de un original incluido en: Rivera,


Jos Oduber. Aprendiendo sobre extensin rural con extensionistas
locales. Gua didctica: Capacitacin sobre tcnicas de extensin rural
para uso de extensionistas locales. SETEDER (Servicios Tcnicos para el
Desarrollo Rural) / CATIE (Centro Agronmico Tropical de Investigacin
y Enseanza).

SNTESIS DE LAS
CAPACIDADES
DESEABLES
Capacidades emotivas:
Expresarse, comunicarse,
actitud crtica, imaginar,
inventar, sentir, emocionarse.
Capacidades prcticas:
Comprender, localizar,
procesar y utilizar informacin, identificar problemas, causas
y alternativas de
solucin, desarrollar en
la prctica lo aprendido,
tomar decisiones, evaluar
situaciones, entender su
realidad, relacionarse
y trabajar con los dems.

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CAPACIDAD DE PLANIFICAR: Capacidad para acompaar en el desarrollo de planes de


trabajo y perfiles de proyectos, donde es bsico el nfasis en el planteamiento del problema, los objetivos, resultados esperados, actividades, recursos, y programacin del
tiempo.
CAPACIDAD DE EVALUAR: Capacidad para dar seguimiento a planes de trabajo y actividades y sealar errores, avances y alternativas para mejorar.
MANEJO FINANCIERO: Conocimiento sobre mtodos para llevar registros y controles bsicos como el flujo de fondos. Capacidad para ayudar a formular presupuestos
y seguimiento a la ejecucin de crditos, microcrditos o subsidios.
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN: Capacidad para articular esfuerzos y recursos, comunicar, negociar con diferentes actores y ayudar a organizar. Conocimiento de personas con
saberes tcnicos especficos (contables, impositivos, de comunicacin visual, de marketing, etc.) que puedan acompaar a los jvenes en el desarrollo
de sus emprendimientos.
CAPACIDAD DE ADMINISTRACIN: Capacidad para orientar en normas y mecanismos
administrativos.
CONOCIMIENTO TCNICO PRODUCTIVO: Conocimiento, capacidad tcnica y experiencia
en algunas actividades o prcticas productivas: Ganadera, agricultura, microempresa, turismo, manejo de recursos naturales, etc.
DOMINIO METODOLGCO: Capacidad para coordinar actividades de asistencia tcnica
(talleres, reuniones, das de campo, intercambios de experiencias, etc.). Implica tambin
la capacidad para elaborar materiales y textos bsicos, escribir informes
y evaluar dispositivos pedaggicos.
CAPACIDAD PEDAGGICA: Capacidad para transmitir informacin y conocimientos de
manera clara.
FORMACIN HUMANA: Capacidad para fomentar y promover actitudes positivas y valores.

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Perfil del Facilitador


Una vez descriptas las capacidades deseables, podemos definir el perfil del Facilitador ideal. Usted puede utilizar este listado como una suerte de evaluacin personal, para identificar cules son sus fortalezas y cules las debilidades que debe procurar fortalecer para
desempear mejor su rol:

CARACTERSTICA
Es una persona de confianza para el grupo de jvenes
emprendedores. Sabe adecuarse a los cdigos juveniles y los
utiliza para entablar relaciones de confianza.
Cuenta con redes personales y profesionales en la comunidad,
en la regin e incluso fuera de la regin que puede poner al
servicio de los proyectos de los jvenes.
Sabe traducir la informacin tcnica y comercial de maneras
que puedan ser apropiadas por los jvenes. Es un buen
mediador entre dos culturas diferentes y puede desempearse
bien tanto en una como en la otra.
Tiene capacidad de trabajo y demuestra entusiasmo e inters
para compartir y transmitir conocimientos.
Sabe que su rol no es el de tomar decisiones por los jvenes,
sino el de hacer las preguntas correctas para que los jvenes
tomen sus propias decisiones pero basados en informacin
adecuada y conociendo todas las alternativas posibles.
Entiende los procesos socioeconmicos y polticos y puede
generar diagnsticos acertados acerca de las tendencias que
se presentan en la regin, en los mercados de consumo, lo
cual implica poder diagnosticar qu tipo de negocios pueden
ser viables, qu obstculos habr que enfrentar y qu requerimientos se necesitan en cada caso.
Est dispuesto a investigar y aprender cosas nuevas, que puedan ayudar a los emprendimientos de los jvenes.
Es sensible a los estados de nimo y a los problemas de los
jvenes a los que asiste. Establece relaciones humanas de
reciprocidad. Se interesa realmente por los dems.
No tiene prejuicios de sexo, raza, religin, edad, situacin
social, etc.
Se preocupa por explicar adecuadamente y aplica formas de
evaluar que lo transmitido haya sido entendido.

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CARACTERSTICA
Est dispuesto a acompaar a los jvenes a hacer trmites o
a mantener reuniones comerciales, para luego ayudar a
evaluar el desempeo de los mismos.
Tiene claro que el conocimiento se construye entre todas
y todos, que nadie lo sabe todo.
No se "guarda" el conocimiento, le gusta compartirlo y
difundirlo, pero tambin entiende que su conocimiento
no es el nico.
Desarrolla su trabajo de una forma planificada y ordenada.
Trata de disear planificaciones realistas con los jvenes
emprendedores, de forma tal que pueda haber registro de los
avances y los corrimientos en relacin a lo previsto, y en
funcin de ello pueda evaluarse el proceso.
Procura que las dems personas evalen su trabajo y lo toma
en cuenta para mejorar su labor.
Tiene capacidades y habilidades en temas especficos (anlisis
financiero, aspectos tcnico-productivos, clculo de costos,
comercializacin), pero procura estar enterado y aprender de
otros temas.
Tiene capacidad para hacerse entender, es amable y ameno.
Tiene capacidad para relacionar de manera coherente y clara
la teora con la prctica.
Fomenta valores y actitudes positivas.
Tiene espritu de tolerancia y comprensin. No se parcializa
en las opiniones o aprobacin de stas, escucha y trata de
mantener un adecuado equilibrio.
Respeta los ritmos de aprendizaje de las personas y entiende
que los factores de contexto pueden condicionar la marcha de
los proyectos. Se adapta a estos cambios.
Es tolerante y se preocupa por quienes tienen menos
capacidad para emprender y entender.
Valora y fomenta la creatividad y la actitud crtica.
Es autocrtico con su trabajo y comportamiento.
Fomenta el surgimiento de otras y otros Facilitadores locales.
ES FUNDAMENTAL QUE QUIENES FACILITAN PROCESOS FORMATIVOS PARA JVENES EMPRENDEDORES,
APLIQUEN EL SENTIDO COMN, EL INTERS, RESPETO, COMPROMISO Y ACTITUD PARA APRENDER Y ENSEAR.

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Bibliografa
Alles, Martha. (2005). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias. Ediciones
Granica SA. Buenos Aires.
Altschul, Carlos. Estar de paso. Granica
Cardozo, Alejandro Pablo. (2004). Pequea y Mediana Empresa PYMES. Intuicin y mtodo. Temas Grupo Editorial SRL. Buenos Aires.
Cardozo, Alejandro Pablo y Chisari, Omar Osvaldo (editores) (2004). Entrepreneurship.
Temas Grupo Editorial SRL / UADE. Buenos Aires.
Dolabela Fernando .(2005). Taller del emprendedor. UNR Editora / Homo Sapiens Ediciones. Rosario.
Freire, Andy. (2004). Pasin por emprender. De la idea a la cruda realidad. Aguilar.
Buenos Aires.
Gonzlez Pedraza, Javier. Presentacin power point para el Taller de Consultora coordinado para el Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales. Agosto 2006. Buenos Aires.
Leibling, Mike y Prior, Robin. (2004). Coaching: paso a paso. Mtodos que funcionan.
Gestin 2000. Barcelona.
Varela, Rodrigo. (2001). Innovacin empresarial. Arte y ciencia en la creacin de empresas.
Pearseon Educacin de Colombia Ltda.. Bogot.
Wolf, Leonardo. (2005). Coaching. El arte de soplar brasas. Gran aldea Editorial.

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Anexo 1
Estrategias pedaggicas con los distintos estilos de aprendizaje

Como ya dijimos, el conocimiento de las preferencias de los jvenes emprendedores y su


inclusin en determinados tipos de estilo de aprendizaje no significa que todas las actividades deban adaptarse a ellos. Hay algunas competencias que exigen una forma concreta de desarrollo (por ejemplo para desarrollar la capacidad de gestionar redes de apoyo la
actitud reflexiva no ser suficiente) y la adaptacin a los distintos estilos de aprendizaje tiene sus lmites. El sentido fundamental del manejo de la tipologa es que el Facilitador preste atencin a la forma en que ellas se expresan en el proceso de desarrollo del
joven emprendedor durante la capacitacin. Si puede hacerlo, ser capaz de guiar mejor
al joven emprendedor y sugerirle actividades que le permitan superar problemas y aprender mejor.
Veamos algunos comentarios para cada uno de los estilos de aprendizaje.
 Activo. Es probable que el joven emprendedor que entre dentro de este tipo este
dispuesto a poner en prctica rpidamente lo que se le transmite en las capacitaciones. Por supuesto que no hay ningn problema con esto, especialmente en el caso de
las actividades programadas que apuntan a ello, pero tambin es til sugerirle que, especialmente cuando se trata del emprendimiento de un nuevo negocio, es bueno reflexionar acerca de la forma de encararlo antes de actuar a ver que sale. Si el Facilitador controla un poco alguna tendencia hiperactiva del joven emprendedor lo estar
ayudando a manejar ms efectivamente su tiempo, evitando que use una parte de l
para llegar a una conclusin que podra haber obtenido en menos tiempo por otros
medios. Por ejemplo: cuando el joven presente una idea que el Facilitador descubra
como inviable, ser mejor que destine un tiempo a reflexionar con l, antes de impulsarlo a ponerse a investigar algo que lo llevar a la conclusin esperada. Esta recomendacin tiene sus lmites, porque no es deseable que el Facilitador atente contra la
autonoma del joven imponiendo su criterio, aunque hay casos en que ser posible determinar esa inviabilidad sin dificultad. De cualquier manera es bueno aprovechar esta
caracterstica en el joven emprendedor para incitarlo a que averige, pregunte, intercambie opiniones en grupo y otras actividades por el estilo que lo motivarn para seguir adelante.
 Reflexivo. El joven emprendedor del tipo reflexivo puede estar rumiando lo que vio
en la capacitacin sin decidirse de qu manera utilizarlo en su provecho. Prolongar la
reflexin demasiado puede ser perjudicial para el desarrollo de un emprendimiento.
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Lo importante en este caso es no pensar en el joven emprendedor como en alguien indolente o sin iniciativa, se trata de su forma de aprender. Si lo vemos as, ser mejor
tratar de ayudarlo en su reflexin para lograr que tome las decisiones que necesite sin
hacerlo sentir que se est poniendo en marcha irreflexivamente y sin decirle qu hacer en forma directa. Una vez ms el arte de hacer buenas preguntas ser la herramienta fundamental del Facilitador.
 Sensitivo. Los jvenes emprendedores de este tipo preferirn los datos reales, los
mtodos concretos de resolucin de problemas y prestarn ms atencin a los detalles
de esos mtodos. El Facilitador puede aprovechar esta tendencia para sealar actividades que impliquen contacto directo o indirecto con experiencias concretas. Los estudios de caso son un buen material para ellos as pueden ver cmo es en el mundo
real lo que han visto en la capacitacin. Todas las veces que pueda el Facilitador debe
poner al alcance del joven emprendedor estudios de caso en distintas formas: videos,
entrevistas, charlas, visitas a lugares de produccin, etc. Las actividades de capacitacin del programa tienen muchos incentivos para los jvenes que se encuadren en este
estilo.
 Intuitivo. Los intuitivos se aburren un poco con los datos y las instrucciones; prefie
ren encontrar relaciones y poner en juego su inventiva. El Facilitador debe estimular
esta forma de acercamiento al aprendizaje, y el joven emprendedor podr pensar formas nuevas de ver lo mismo y posibles conexiones entre los temas. En todo caso el
estmulo debe apuntar a sugerir direcciones posibles ms que a sealar un camino determinado o tendremos de nuevo el problema all. Si el joven est sufriendo con la parte ms formal de la elaboracin de su plan de negocios sera bueno que el Facilitador
le ayude a pensar en otras formas de ver lo mismo, partiendo de la base de que sepa
para qu le sirve el plan y en qu cosas tiene que ponerse a pensar.
 Visual. En muchos contextos la mayora de los estudiantes han dicho que aprenden
ms si la informacin se presenta de manera visual. En el caso de los jvenes rurales
es muy probable que esto sea as y de hecho la capacitacin utiliza herramientas visuales en varias de sus etapas. El Facilitador debe tener en cuenta esto a la hora de
orientar al joven emprendedor en la bsqueda de informacin complementaria. Si este
pertenece a este tipo de estilo de aprendizaje recomendar la lectura de libros de una
cierta densidad no es la estrategia ms apropiada. Si el Facilitador no puede ayudar
en algn caso particular puede consultar con el capacitador indicado para que le sugiera fuentes de informacin apropiadas para el joven emprendedor.
 Verbal. Cuando el joven est inclinado a percibir mejor la informacin verbal resulta
r til recomendarle artculos sobre aquello que est trabajando en el momento. Pero
ms til an ser recomendarle que intente tomar notas de las experiencias en sus pro116

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pias palabras y que intente an pasar a ellas las explicaciones verbales de los capacitadores. Releer esas notas puede ayudarle a reflexionar sobre lo visto y tambin a relacionarlo con la informacin complementaria.
 Secuencial. Las personas que corresponden a este estilo necesitan progresar en
el aprendizaje paso a paso, y siguiendo un cierto orden de las etapas en que se divida el trabajo. El planteo general de la capacitacin del Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales atiende a esto estableciendo una secuencia de etapas para el desarrollo
de las competencias emprendedoras. Para el joven emprendedor que aprende por secuencias es importante comprender la necesidad lgica de cada etapa dentro del encadenamiento total y en esto debe ayudarlo el Facilitador si es que encuentra dificultades. Tambin ayudar dndole un orden lgico al material que pueda sugerir como
complemento y no salteando etapas, ni obligando al joven a encarar tareas que significa dominar temas que no ha llegado a comprender.
 Global. El que aprende con un estilo global puede tener problemas para asimilar los
conocimientos de algunas etapas hasta que logra identificar el marco global en que se
inscriben. Algunas personas que responden a este tipo pueden estar dndole vueltas
a un tema hasta que finalmente se les enciende la lamparita y comprenden de una
vez aquello que tanto les costaba. Incluso una vez que lo lograron pueden tener dificultades para explicar o entender ellos mismos que fue lo que los llev a entenderlo.
El Facilitador puede ayudar a estas personas hacindoles presente los objetivos globales y la forma en que encajan en ellos las distintas etapas y temas de la capacitacin
y a partir de all ayudndolos a concentrarse en los puntos que les causen dificultades. Otra forma de permitirle al joven emprendedor tener una visin global propia es
haciendo que relacione las distintas etapas o temas con conocimientos y experiencias
propios con los que est ms familiarizado.

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Anexo 2
gua bsica de organismos gubernamentales

El siguiente es un listado de las pginas web de aquellos organismos gubernamentales


que pueden ofrecer servicios tcnicos y financieros, o que fiscalizan y regulan distintos
aspectos de las actividades empresarias.

SERVICIOS E INFORMACIN:








Direccin Nacional de Juventud - DINAJU - http://www.juventud.gov.ar/


Instituto Nacional de Educacin Tecnolgica - INET - http://www.inet.edu.ar/
Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria - INTA - http://www.inta.gov.ar/
Instituto Nacional de Tecnologa Industrial - INTI - http://www.inti.gov.ar/
Consejo Federal de Inversiones - CFI - http://www.cfired.org.ar/
Instituto Nacional de Estadsticas y Censos - INDEC - http://www.indec.mecon.ar/
Prodernea / Prodernoa - Programa Social Agropecuario PROINDER y otros
programas de Desarrollo rural de la Secretara de Agricultura, Ganadera, Pesca
y Alimentacin http://www.sagpya.mecon.gov.ar/new/00/programas/desarrollo_rural/psa/index_prodernea.ph

ORGANISMOS DE FISCALIZACIN Y CONTROL:


 Administracin Federal de Ingresos Pblicos AFIP: es el organismo que regula
el sistema impositivo nacional y emite resoluciones sobre las formas, cronograma y alcuotas que hay que pagar en cada impuesto. Emite la clave unica de identificacin tributaria (CUIT) que debe sacar cualquier persona que venda productos o servicios para
poder facturar, tanto sea como monotributista o como persona jurdica (Soc. de hecho, SRL, SA, Cooperativa, Asociacin Civil, etc.) - http://www.afip.gov.ar/
 Administracin Nacional de la Seguridad Social - ANSES: es el organismo que
regula el pago de los aportes jubilatorios de los empleados, el pago del seguro de riesgos de trabajo y emite la clave unica de identificacin laboral (CUIL) necesaria para
poder contratar a una persona en blanco - http://www.anses.gov.ar/

 Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria SENASA: Es el organismo


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que regula las condiciones sanitarias de la produccin agropecuaria destinada al consumo humano. Fija reglamentaciones sobre vacunacin de bovinos (aftosa entre
otras), produccin de aves (gripe aviar entre otras), condiciones de envasado de productos apcolas, etc - http://www.senasa.gov.ar/
 Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social: es el organismo que controla
el cumplimiento de las leyes laborales. En cada jurisdiccin adems hay un registro
donde se debe certificar los libros de sueldos y jornales que se lleven en caso de tener empleados. El MTEySS tambin desarrolla Programas de promocin del empleo que
muchas veces ofrece subsidios o descuentos para la contratacin de personal (esto va
cambiando con las diferentes gestiones y hay que averiguarlo en el momento) http://www.trabajo.gov.ar/
 Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INTI) - Direccin de Marcas
y Patentes: es el organismo donde se deben registrar los nombres y logotipos de las
marcas que se diseen para la empresa o para los productos, si no se quiere luego tener algn conflicto en caso de que otra persona registre nuestra marca a su nombre.
All tambin se registran prototipos y planos de innovaciones tecnolgicas e inventos
- http://www.inpi.gov.ar/docs/marcas.htm
 Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnologa Mdica: tiene
a su cargo el registro de empresas productoras de alimentos y el otorgamiento de permisos para la fabricacin de alimentos, es obligatorio contar con estos certificados
para poder comercializar productos alimenticios -http://www.anmat.gov.ar/
 Instituto Nacional de Economa Social: tiene a cargo lo relacionado con el otorga
miento de matrculas para cooperativas y mutuales, tambin da crditos a cooperativas y ofrece servicios de capacitacin para socios de nuevas cooperativas. En cada provincia hay reas de cooperativismo que representan a este organismo nacional a nivel
local - www.inaes.gov.ar/
Los organismos que dan financiamiento se listan en la Gua para la bsqueda de recursos
financieros.
OTROS PORTALES DE INTERS:
http://www.todoagro.com.ar/todoagro2/
http://www.clarin.com/suplementos/rural/2006/05/27/index.html
http://www.lanacion.com.ar/edicionimpresa/suplementos/elcampo/index.asp
http://www.agritotal.com/

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Anexo 3
cmo ampliar sus redes de apoyo como facilitador

Este texto es una adaptacin del artculo Gestin de Redes, escrito por Mario Dether para
este Proyecto en marzo de 2006.

Indice
Introduccin

122

Tecnologa y base terica para construir y gestionar su red


profesional

123

Conceptos tericos para abordar la gestin de redes

125

La perspectiva de redes

126

Las dimensiones territorial y social de la produccin


y del progreso tcnico

127

Sistemas de produccin y sistemas productivos regionales

128

Gestin de Redes: Qu y por qu?

130

Los Seis Pasos Bsicos

131

Medios Electrnicos: precauciones especiales para participar


en Foros de Discusin

142

El Rol del E-Mail: desde la perspectiva de la Gestin de Redes

145

Recomendaciones para la generacin de redes de apoyo


participando en Congresos, convenciones y conferencias

150

Prcticas electrnicas para salvar las distancias

152

Networking y su trabajo como facilitador para jvenes


emprendedores rurales

154

Otra vez, el dilema del huevo y la gallina

155

El puerco espn (de autor desconocido)

157

Bibliografa del Anexo 3

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Introduccin
Cuntas personas e instituciones hoy estn utilizando el eMail y otros recursos de la Internet para su trabajo? A fines de 2004 haba 800 millones de personas que usaban el correo electrnico para la mayora de sus comunicaciones profesionales. No hay datos confiables de la evolucin de ese dato a comienzos de 2006.
Algunas fuentes indican que el 11% de la poblacin en Argentina es usuario frecuente
de Internet, el 35% en Espaa y ms del 70% en Estados Unidos1. Pese a ello, todava
son pocas las personas que se dieron cuenta sobre cmo utilizar la red una manera ms
productiva para trabajar y progresar profesionalmente.
Es importante darse cuenta cmo la Web puede influenciar tanto en los negocios como
en nuestras respectivas carreras profesionales. En este Anexo procuramos dar capacidades
para dominar el poder del networking aprovechando los recursos tecnolgicos de Internet, considerando los casos ms exitosos que hemos observado durante ms de una dcada navegando en la Web.
ESTA GUA:
 Da una introduccin sobre cmo gestionar redes de modo racional y explica por qu
no es tan solo poltica.
 Provee un modelo sencillo de 6 pasos para el proceso de gestin de las redes
profesionales de apoyo.
 Introduce en el uso del medio electrnico para construir una identidad profesional,
haciendo hincapi en los errores ms frecuentes.
 Revisa los 6 pasos para la gestin de redes y explica cmo un medio electrnico
puede o no ayudar en dichos pasos. Tambin explica cmo gestionar redes cuando usted no puede reunir los fondos para viajar.
 Considera varios aspectos destacados tales como: los temas emergentes en su
actividad profesional, utilizacin de la consultora para organizar las cosas, asegurarse que usted obtenga el crdito apropiado por sus propias contribuciones al trabajo de
otros, aprender a relacionarse profesionalmente con gente de diferentes estatus sociales y culturales.
 Asume que usted ya pertenece a la comunidad de agentes de desarrollo
socioeconmico, est de alguna manera vinculado a los ambientes acadmicos y de investigacin regionales, y que est desarrollando o que ya tiene su experiencia
asesorando a otros a emprender.
 Presenta una teora acerca de la gestin de redes.
1 http://tintachina.com/archivo/usuarios_de_internet_en_el_mundo_2004.php
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Tecnologa y base terica para construir y gestionar


su red profesional
El primer aspecto que aborda de esta Gua es la manera en que usted mismo construye su
propio ambiente para desarrollar de la mejor manera posible su actividad. Suponemos que
usted est invirtiendo una parte considerable de su tiempo en seguir aprendiendo cmo
facilitar recursos y experiencias de aprendizaje a los jvenes emprendedores rurales de su
localidad.
Esta Gua le propone sugerencias prcticas, probadas, para establecer una red de apoyo
profesional que le provea a usted mismo esos recursos que usted transfiere.
Asumimos que las tecnologas de la informacin y la comunicacin, particularmente la Internet, es el ambiente ms propicio para la construccin y gestin de una red profesional. Peroms propicio no quiere decir nico, ni tampoco quiere decir infalible o a
prueba de fracasos. Se necesita una razonable combinacin de relaciones cara a cara,
medios electrnicos e incluso cartas postales y colaboraciones con medios de difusin
masivos.
Le proponemos una metodologa cuya base es su dominio de las diferentes herramientas
que ofrece la Internet. Partimos de pensar que usted conoce esas herramientas y que est
dispuesto a profundizar sus habilidades para aprovecharlas a fondo.
Con el desarrollo de las tecnologas de comunicaciones electrnicas surgen nuevas formas
de vincularse entre las personas y sus instituciones. Se da una dinmica muy particular
de gestionar y mantener esas relaciones, bien diferente de la manera en como se establecen y gestionan las relaciones cara a cara.
Usted debe conocer 2 temas bsicos sobre el uso de Internet para construir su red profesional de apoyo y sacar provecho de cada una de esas relaciones interpersonales
e interinstitucionales:
 Cmo escribir un e-mail. No es una cuestin de saber manejar el programa de correo instalado en su computadora (sea el Outlook, el Entourage u otros), o cmo se consulta un servicio de webmail (por ejemplo Hotmail, Yahoo, Gmail, etc.). Se trata de
que domine la tcnica para redactar textos de correo electrnico que sus destinatarios
consideren valiosos para s.
 Cmo construir y gestionar una comunidad virtual que brinde beneficios para
cada uno de sus integrantes as como para usted que tomar el tremendo esfuerzo de organizarla e impulsarla a crecer. Lo que implica el conocimiento de:

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Qu es, para
Qu es, para
newsletter.
Qu es, para
o blog.
Qu es, para

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qu sirve y cmo se modera un foro o lista de discusin.


qu sirve y cmo se produce y se distribuye un boletn electrnico o
qu sirve y cmo se mantiene encendido una bitcora
qu sirve y cmo se produce y administra un sitio en la web.

Abrumado? Comience a ocuparse para despreocuparse en lograr fortalecer estos conocimientos:


 Cmo escribir un e-mail, por Eugenio Siccardi
http://www.elistas.net/lista/rompecadenas/ficheros/3/verFichero/1/Cmo%20escribir%20un%20mail.zip
 Gua del uso del correo electrnico, por Eugenio Siccardi
http://www.elistas.net/lista/rompecadenas/ficheros/3/verFichero/2/Gua%20de%20u
so%20del%20correo%20electrnico.zip
 Globalizacin, tecnologa, trabajo, empleo y empresa, por Manuel Castells
http://www.lafactoriaweb.com/articulos/castells7.htm
 Grupos de trabajo en comunidades virtuales, por Robert Lewis
http://www.uoc.edu/web/esp/art/uoc/lewis0102/lewis0102.html
 La puesta en pantalla: rituales de presentacin en un foro virtual universitario,
por Ana Glvez Mozo
http://www.uoc.edu/rusc/dt/esp/galvez0405.pdf
 Escribir para la red, por Juan Carlos Garca Gmez
http://tubitacora.com/jc/usalo/Escribir_para_la_red.pdf
 Cmo escribir para la Web, website de la Red Internacional de Bosques Modelo
http://www.idrc.ca/es/ev-48407-201-1-DO_TOPIC.html
 Foros de discusin, website de CiberHbitat
(proyecto digital del Gobierno de Mxico)
http://www.ciberhabitat.gob.mx/cafe/foros/index.html
 Cmo hacer un blog. Gua Fcil, portal Euro-residentes
http://www.euroresidentes.com/Blogs/Bitacoras/como_hacer_blog.htm

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 Cmo construir un blog, por Carmen


http://es.geocities.com/cferna57/construblog.html
 Mi primer blog, pero gratis: Gua de Tutoriales
http://miprimerblog.poleras.com/tutoriales.htm
 eNewsletter: la diferencia entre satisfaccin y fidelidad, por Domingo Sanina
http://www.telefonica.com.ar/telefoniafija/pymes/enlinea/revista26/19tecnologia/tecnologia4.html

Conceptos tericos para abordar la gestin de redes


A continuacin le presentamos un marco terico para la "gestin de redes" que lo ayudar a desarrollar la actividad emprendedora local aprovechando eficiente y eficazmente a
las redes de relaciones personales, profesionales e institucionales de los actores que viven y/o trabajan en una regin.
En principio es necesario aclarar dos conceptos que parecen referirse a lo mismo, pero
son diferentes:

1) los sistemas de produccin. En general, estn formados por las relaciones tcnicas
mantenidas por distintas ramas productivas, y por tanto por las empresas, que intercambian bienes y servicios para completar sus respectivos procesos productivos; y por
su parte,

2) los sistemas productivos regionales. Estn compuestos por los sistemas de


produccin y por las relaciones formales e informales mantenidas entre las empresas
y el resto de las instituciones regionales.
La perspectiva de redes, para fomentar el desarrollo socioeconmico regional, trata de
entender las relaciones que se mantienen entre los actores regionales y sus instituciones
con otras instancias institucionales e individuos extraterritoriales.
En estos sistemas, las relaciones entre los agentes (empresas, instituciones, individuos)
constituyen la base de los intercambios sociales, comerciales o de otro tipo (informacin,
conocimiento, etc.). Entender como se estructuran las redes locales
y como se vinculan con otras redes extraterritoriales es crucial para comprender el funcionamiento de las economas regionales y para disear estrategias de crecimiento
y desarrollo.
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La dimensin territorial es de gran importancia, porque la estructura de las relaciones mediante las que se conforman los sistemas socio-econmicos se localiza en espacios geogrficos concretos, en los que fluyen los conocimientos sobre "qu y cmo hacer
y en los que se desarrollan relaciones interpersonales basadas en la confianza.

La perspectiva de redes
Los enfoques economicistas han desarrollado modelos matemticos que tratan de explicar el comportamiento de los agentes econmicos. Parten del supuesto de que los agentes econmicos son individuos racionales que intentan maximizar su bienestar. Se supone que los consumidores tratan de buscar la utilidad y los productores el beneficio.
En esos modelos, pareciera que los consumidores y productores adoptan sus decisiones de
forma individual e independiente de las decisiones adoptadas por los restantes individuos,
como si fueran islas humanas.
No tomar en cuenta las relaciones sociales es ignorar el carcter social de los agentes econmicos, es decir, del comportamiento humano, que es la base de los sistemas econmicos al nivel ms micro.
La realidad demuestra que los agentes econmicos son actores sociales que toman sus decisiones inmersos en una red de relaciones sociales que proporciona oportunidades, pero
tambin impone diferentes tipos de restricciones, segn cul sea la posicin que ocupen
en ella.
Segn la perspectiva de redes los agentes deciden a partir de las relaciones que mantienen. Las relaciones y las estructuras que stas forman, son el foco de su atencin. Los
principios centrales de este enfoque son:

1. los actores y sus acciones son consideradas interdependientes;


2. los lazos o vnculos entre los actores sirven para transferir recursos materiales
e intangibles;

3. los modelos estudian cmo es la estructura de las relaciones entre los agentes,
vindola como un marco que las condiciona, y que provee oportunidades pero tambin
restricciones; y

4. los modelos de redes se ocupan principalmente de factores sociales, polticos,


econmicos y estructurales, que definen patrones permanentes de relaciones entre los
actores.
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Los agentes que pueden ser estudiados bajo este enfoque son muy diversos: individuos,
empresas, instituciones, regiones, organizaciones, etc. Se pueden analizar las relaciones
mantenidas por uno o varios agentes, o las estructuras de las relaciones que definen determinados grupos o colectivos. Este anlisis nos permite entender cmo son las reglas
de interaccin entre estos actores y, en funcin de las mismas, entender cules son las
mejores formas de integrarnos a esa red para promover el desarrollo de los jvenes emprendedores.
A partir de estos modelos es que surge el concepto de Capital Social2: un recurso que
emerge del entretejido de relaciones sociales, profesionales e interinstitucionales y que,
junto al Capital Fsico y al Capital Humano, puede promover el desarrollo econmico
e impulsar la eficiencia de las organizaciones sociales, polticas y productivas de una
regin.

Las dimensiones territorial y social de la produccin


y del progreso tcnico
La forma en que los procesos econmicos se despliegan en el espacio territorial no es casual. El territorio se puede concebir como un espacio que se define y se reproduce como
una red, o un conjunto de redes, integrada por nodos instituciones, empresas, organizaciones, individuos y/o grupos de personas entre los que se registran flujos que definen determinadas estructuras que evolucionan, donde existen variadas posiciones (dependencia, poder, estratgicas, etc.) ocupadas por instituciones empresariales, sindicales,
polticas, gremiales y de otro tipo y, desde otra perspectiva, por los diversos espacios
contenidos en la totalidad del territorio (centro y periferia, por ejemplo, campo y ciudad,
zonas de alto poder econmico y zonas de poblacin excluida, etc.).
Numerosos trabajos muestran las importantes diferencias en el crecimiento y el desarrollo econmico entre las diferentes regiones que integran un pas. Hay tres factores que
inciden en estas diferencias: a) sus economas de aglomeracin, b) la confianza y c) los
procesos de innovacin.
El primero de ellos es el ms conocido de los tres: la proximidad a recursos, factores productivos o mercados y la concentracin de flujos de informacin,

2Para Putnam (2002) Capital Social se define como las redes sociales y las normas de reciprocidad asociadas
a ellas. Para Coleman (1990), el Capital Social est constituido por el conjunto de relaciones disponibles en
cualquier momento por parte de sujetos individuales o colectivos, siendo por tanto
las relaciones sociales la base del Capital Social.
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constituyen ventajas competitivas que pueden alcanzar las empresas localizadas en determinadas reas o ciudades.
El contacto directo y la proximidad facilitan las relaciones de confianza, sobre las que
pueden construirse estrategias de cooperacin y coordinacin.
La proximidad, o el contacto frecuente, a su vez, es fundamental para que se produzca la
transmisin de los conocimientos necesarios para que ocurran los procesos de innovacin,
ms an cuando se trata de conocimiento tcito. Los procesos de innovacin son bsicamente procesos sociales interactivos inmersos en un contexto social, cultural, institucional y territorial. As, la existencia de espacios de interaccin entre las empresas, y entre
stas y otras instituciones, es fundamental para los procesos de innovacin y, en general, para el progreso econmico.

Sistemas de produccin y sistemas productivos regionales


Al analizar estos espacios territoriales, es importante identificar y caracterizar grupos de
empresas o ramas productivas relacionadas en la obtencin de un bien o servicio determinado. Estos grupos o sistemas son definidos a partir de las relaciones que mantienen,
que pueden estar basadas, por ejemplo, en el intercambio de bienes intermedios y de capital: si la empresa A proporciona bienes de inversin a las empresas B y C, y stas a su
vez venden a D determinados inputs que sta precisa, las empresas A, B, C y D podran
formar un grupo o sistema determinado, tal vez un sistema regional de produccin. Existen diversos formas de nombrar estos agrupamientos de ramas o de empresas relacionadas, que se diferencian por la importancia o el papel que otorga cada concepto a las relaciones sociales, a la localizacin y a las instituciones no empresariales. Por ejemplo:

DENOMINACIONES UTILIZADAS FRECUENTEMENTE PARA REFERIRSE


A AGRUPAMIENTOS DE EMPRESAS

128

AUTORES

DENOMINACIN

Wilkinson y Lawson
(Storper y Harrison
Asheim y Dunford
Lawson
Gordon y McCann, Fesser y Bergman
Streit
Breschi

Sistema Productivo
Sistema de Produccin
Sistema Productivo Regional
Cluster Regional de Empresas
Distrito Industrial y Cluster Industrial
Complejo Industrial
Technological Regimes

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La "perspectiva de redes" utilizada para el desarrollo de la actividad emprendedora territorial requiere dos conceptos que servirn para la identificacin de sendos agregados en
el mbito regional: i) sistema de produccin y ii) sistema productivo.
Un sistema de produccin es un conjunto de unidades de produccin ligadas a travs
de su estructura de relaciones input-output en un mbito espacial determinado. Los sistemas de produccin estn integrados por ramas productivas que, a un nivel ms microeconmico, se componen de empresas.
Una rama productiva puede formar parte de ms de un sistema de produccin. La determinacin de las ramas que integran un sistema de produccin se realiza a partir de la intensidad de las relaciones de compra y venta que mantienen entre s. Ejemplo: el sistema de produccin agroalimentario, integrado por las empresas o explotaciones agrarias,
las industrias que suministran medios de produccin (semillas, fertilizantes, combustibles, etc.), las industrias de conservas y de transformacin de la produccin agraria, etc.
Los sistemas de produccin pueden identificarse a partir del agrupamiento de ramas productivas que dependen entre s, por tener relaciones de intercambio importantes tanto
para la rama oferente como para la demandante. Estas relaciones sirven al proceso de innovacin a travs del aprendizaje interactivo y de la tecnologa incorporada.
El concepto sistema productivo es mucho ms amplio ya que incluye, adems de las relaciones comerciales, las relaciones formales e informales entre empresas e instituciones
no empresariales (por ejemplo Agencias de Desarrollo, gobiernos locales, INTA, INTI,
etc.). que se integran en una compleja red de relaciones tcnicas, econmicas, sociales y
polticas.
En los sistemas productivos, por lo tanto, se incluyen a las instituciones pblicas o privadas cuya actividad incide en los resultados de los sectores relacionados. Una Agencia
de Desarrollo Local o un Programa de Asistencia para el desarrollo de alguna actividad
de la economa regional por ejemplo: este Proyecto para jvenes emprendedores rurales integran un sistema productivo.

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Gestin de Redes: Qu y por qu?


El tema de esta Gua no es la Gestin de Redes tecnolgicas sino cmo gestionar Redes
Profesionales. En el pasado, las nicas formas de aprender a gestionar redes eran o haber
nacido en una familia acomodada con buenas conexiones o convertirse en aprendiz de un
maestro.
Muchas personas se resisten a la idea de gestionar redes porque lo asocian con la figura
del trepador, con el deseo de vincularse con gente de poder de cualquier manera, de
rosquear con el poderoso A veces se supone que las relaciones pblicas necesitan una
cuota de hipocresa y hasta algo de cinismo. As, se supone que ampliar las redes de vinculaciones profesionales es una manera de hacer politiquera o se piensa que para poder vincularse con nuevas personas y mantener contactos frecuentes le quitamos tiempo
a hacer el trabajo de verdad.
Algunas personas creen que si uno hace bien su trabajo, ser recompensado, como si
la recompensa apareciera por arte de magia. Otros llegan a considerar que la influencia
sobre los dems implica abusar de las personas. Lo ms probable es que la gente acuse
de cosas terribles, tales como maquiavlicos, a quienes admiten que estn desarrollando sus redes de contactos sociales y profesionales para apalancar el progreso de sus proyectos.
La verdad es que el mundo est integrado por personas; ms especficamente, la sociedad es el conjunto de instituciones pblicas y privadas que las personas crean para convivir en comunidad. Las personas afuera de sus comunidades son como peces fuera del
agua o plantas sin el suelo. La gestin de redes no sustituye a su buen desempeo profesional, pero su buen desempeo profesional como facilitador tampoco sustituye la gestin de redes.
Usted no puede obtener un trabajo, un recurso, ni cualquier informacin necesaria por su
sola perseverancia, a menos que usted se mantenga en contacto y se rena con la gente
de su comunidad. Por eso debe establecer relaciones profesionales con cierta gente en
particular e involucrndose en comunidades profesionales afines a su actividad.
Esto no slo le permitir incorporar a su capital intelectual una variedad de interesantes
puntos de vista, sino que tambin usted ir desarrollando una formidable capacidad para
crear y expresar sus ideas, porque usted se estar involucrado en una conversacin permanente con gente a quienes comienza a conocer y que tambin necesitan de sus ideas
y recursos.

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Los Seis Pasos Bsicos


Los que presentamos a continuacin son algunos de los principios de la gestin de redes
profesionales. Usted podr saltearse algunos pasos en la medida que se sienta afianzado
en su terreno, o si puede lograr que un saln lleno de extraos se rinda a sus pies por su
encantadora presencia en 20 minutos. Pero si usted esta comenzando de cero, entonces
el proceso es as de complicado:

1. CONOZCA SUS OBJETIVOS


Tener los objetivos claros lo ayudaran a mantenerse concentrado. Y al planear su carrera
o cmo realizar mejor tu trabajo, sabr qu es lo que le interesa y a qu asuntos debe
prestarle atencin.
No siga una moda. No imagine que el mundo lo obliga a trabajar de cierta manera o a hablar de cierto modo. Primero lo primero: una vez que sepa lo que le interesa, recin entonces podr construir una comunidad de gente a quienes tambin les interesan las mismas cosas. Para esto sirve la Perspectiva de Redes y aprender cmo gestionar su red de
contactos personales y profesionales de apoyo.

2. IDENTIFIQUE A LAS PERSONAS RELEVANTES


Por horrible que pueda sonar, relevante se utiliza aqu en trminos funcionales para interpretar cmo opera su mundo profesional.
Con quines puede haber un inters mutuo en hacer contacto? En el mundo de la promocin del desarrollo, del mismo modo que ocurre en el ambiente de la investigacin acadmica, el inters mutuo es casi siempre definido a travs del contenido de su trabajo
(facilitando recursos a terceros, ayudando a construir sus propios proyectos y/o investigando cmo hacerlos posible). Usted desea contactarse con gente cuyas investigaciones
y trabajos tengan una importante relacin con sus actividades.
Su red se construir entonces de gente cuyo trabajo necesite para su propio trabajo.
Cuando piense o cite a alguien en algn aspecto de su propio trabajo, debera procurar
sumar a esa persona a su red.
Pero, cmo identifica a sta gente? Muchos de los mtodos son meramente mundanos:
preguntando a gente con buenas redes, menciones casuales de gente en sus conversaciones, consultar bibliografa y prensa especializada, concurrir a exposiciones y seminarios.
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Acostmbrese a estas prcticas antes de explorar algo nuevo.


Vamos a ver aqu una forma de hacerlo. Consideremos un ejemplo: un grupo de jvenes
interesados en crear un emprendimiento basado en la explotacin turstica de un recurso
natural de la regin solicita su orientacin. Usted tiene que asegurarse al mismo tiempo
que el equipo emprendedor identifique objetivamente las oportunidades de xito para su
idea y cules seran sus factores de fracaso. Para esto usted necesita tomar contacto con
personas (investigadores, empresarios y funcionarios gubernamentales) que se dediquen
al turismo rural y/o de aventura para: 1) ofrecerles contactos potencialmente importantes para el emprendimiento (proveedores, clientes, inversionistas, etc.); 2) aprender, usted mismo, sobre ese negocio.
Comience por separar sus necesidades en partes. Estas partes podran ser:
 "Regulacin ambiental vigente que restrinja el uso del recurso en cuestin.
 "Investigacin de los usos y/o intentos de usos que ya se han destinado
anteriormente para esos recursos.
 "Estrategias apropiadas para organizar turismo rural, ecolgico y/o de aventura
en la regin".
 "Investigacin sobre los atributos y las preferencias del pblico que utiliza esos
servicios tursticos especficos.
 "Estrategias de trabajo de proveedores de turismo ecolgico, rural y/o de aventura
en regiones similares o para la explotacin de recursos similares en otros mercados o
regiones.
 "Investigacin sobre nuevas tecnologas e innovaciones aplicables al turismo rural,
ecolgico y/o de aventura, etc.
Indague dichos puntos en los buscadores en la Internet, bibliotecas digitales y localice
la bibliografa existente en cada tpico. Aproveche cada referencia de autor, sobre todo
de quienes logre su correo electrnico o la direccin de la pgina web de la organizacin
en la que se desempea.
Si usted slo ha trabajado con tcnicos agropecuarios, entonces el trabajo que no sea rural le resultar extrao al comienzo. Si usted slo trabaj con personas de la enseanza, entonces la gente de negocios le resultaran extraos, y si usted slo trabaj en empresas que realizan turismo rural, ecolgico y/o de aventura, entonces el trabajo con estrategias emprendedoras le sonaran extraas.
Los vocabularios y las agendas podrn ser diferentes, y le tomar tiempo y esfuerzo determinar cul es un buen contacto o una buena fuente de informacin y cul no lo es
cuando trabaje en terreno desconocido. Pero encuentre la bibliografa ms relevante, fo132

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tocpiela, lala, ponga en su cabeza los temas y visiones globales, los prrafos sobresalientes, tome notas, escriba citas completas en su cuaderno de apuntes y procure, particularmente, tomar contacto con los autores cuyos trabajos le inspiren
a usted buenas ideas y con las organizaciones que a usted le gusta cmo organizan
su actividad.
Si esto le parece mucho trabajo, piense en esto como en ir de compras, la biblioteca
electrnica es una tienda gigante donde usted est yendo regularmente a comprar
vnculos con colegas profesionales.
Acumule una larga lista de contactos potenciales. Analice algo de lo que hacen y aprenda de ellos. Descubra qu elementos de su trabajo tiene en comn con el trabajo de ellos.
Luego intente explicar (exponer) su propia investigacin o temas de inters de tal manera que dichos elementos aparezcan en forma principal y los otros elementos en forma secundaria.
La formula en sentido genrico es:
"Estoy interesado en [elementos que usted tiene en comn con la gente con la que
est hablando], y a tales efectos, estoy investigando [elementos que usted no tiene en
comn con ellos]".
Por ejemplo, si usted intenta establecer un vnculo con el mximo responsable
comercial de una empresa especializa en turismo rural que ha identificado mientras
realizaba su bsqueda de informacin sobre estrategias comerciales del turismo rural:
"Estoy a cargo de un programa para
desarrollar nuevos emprendimientos en
[Localidad], y a tales efectos estoy
orientando las estrategias comerciales
de un equipo emprendedor que avanza
para explotar el uso turstico de [La
Laguna] [El Bosque] de [nombre del
recurso]. Considero que vuestro perfil
empresario es el apropiado para ponerlos en contacto y analizar si, entre ustedes, puede organizarse alguna forma mutuamente
conveniente de explotacin
comercial.

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Ahora usted est listo para generar una comunidad para usted mismo, su propia comunidad, que incluya personas relevantes de diferentes reas. Estas personas sern los rayos
de una rueda cuyo eje ser usted.
Muchos trabajadores, profesionales y empresarios se preguntan a qu red me debera
incorporar?, y se preocupan pensando en que harn una mala eleccin. Despus de
todo, su red social define su carrera de manera profunda, y si usted elige una red poco
amigable podra hacer su vida miserable.
Pero esto es un modo incorrecto de pensar. Usted no esta eligiendo cual red integrar; ms
bien usted esta creando una nueva red para usted mismo.
Su red est integrada por individuos cuyas actividades, capacidades y perspectivas estn
relacionadas con lo que a usted le interesa y con lo que usted necesita para su actividad.
Las redes de estos individuos podrn superponerse hasta cierto punto pero nunca sern
idnticas. Muchos de ellos podrn estar participando en diferentes actividades a la suya,
tener necesidades diferentes a la suya y objetivos diferentes
a los suyos, etc.

3. ESCRBALES A ESTAS PERSONAS EN FORMA INDIVIDUAL


La forma correcta de hacer esto no es completamente obvia, ni siempre resulta fcil
al principio. A menos que usted ya est interiorizado en la naturaleza del trabajo o la actividad de una persona con la que intenta crear un vnculo profesional e integrarlo
a su propio capital social, usted no debera acercarse con ligereza a esa persona
y decirle: Ch, escuch que estas interesado en....".
Hay una razn muy profunda para esto: as como en el ambiente de sus relaciones sociales personales ms frecuentes (como sus amigos y parientes ms cercanos) se espera que
usted sea sencillamente usted mismo, en los ambientes institucionales
y laborales se le exige construir una imagen y mantener un comportamiento profesional.
Ese perfil pblico, se compone tanto por sus conocimientos, sus investigaciones sobre
ciertos temas, sus artculos publicados (si fuera el caso)
y sus actividades y antecedentes profesionales ms destacados.
Por ello, al acercarse a posibles contactos profesionales, usted deber dejar que sus emisarios sean sus artculos (mucho mejor si se trata de bibliografa ya publicada en algn
medio especializado). Si usted no escribi nada an, lleg el momento de hacerlo y lograr que algn medio digital (sitio web, o foro, o weblog) o impreso (revista sectorial,
peridico local, etc.) lo publique.
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Artculos sin publicar, resmenes de conferencias y/o reportes de investigacin que usted ya ha realizado son todos tiles y validos para ayudarle a construir su perfil profesional. Si cree que no est maduro para escribir un artculo o nota sobre un tema de su actividad profesional, recurra a algn experto de su confianza que le ayude. Si le resulta
imposible lograr la publicacin, enve sus artculos a la enorme cantidad de sitios en
Internet que seguramente esperan recibir aportes como el que usted puede proveerles. La
mayora de esos sitios estarn agradecidos de su aporte y le mencionarn en sus ndices.
Usted puede citar esos links en sus comunicaciones escritas a nuevos contactos que usted intenta establecer para que conozcan su trabajo ms por lo que los medios tienen
de usted que por lo que usted mismo relate de s mismo.
Aqu le brindamos un procedimiento posible:

a) elija alguien a quien usted desea/necesita acercarse y lea el trabajo de esta persona
con cuidado;

b) asegrese que su propio artculo o nota publicada cite el trabajo de esta persona
en algn modo substancial (sumado a las dems citas);

c) envele por correo a esta persona una copia de su articulo o una mencin del link
de la pgina de Internet en donde puede verla;

d) incluya una cartula que diga algo inteligente sobre su trabajo.


Si su trabajo y el del otro podran verse superpuestos, incluya una declaracin concisa
acerca de la relacin que ve entre ambos artculos.
Unos pocos comentarios acerca del artculo en s mismo que usted logra hacer publicar
antes de iniciar sus actividades de contacto para construir y/o renovar y/o agrandar su
red de contactos profesionales:
 Asegrese de consignar sus datos de contacto completos en la cartula, que incluya
su direccin postal, nmero de telfono, direccin de e-mail, pgina Web. Asegrese
de colocar en forma destacada que se trata de un borrador, a menos que ya hubiera
sido formalmente publicado, y pngale fecha para distinguirlo de otras versiones anteriores o a preparar en el futuro.
 Revise DOS (2) veces todas las citas que hizo sobre trabajos de las otras personas.
Es notablemente fcil equivocarse.

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 Escriba un buen Abstract (breve resumen). Un mal Abstract slo plantea una
cuestin ("el asunto X es importante y yo probablemente dir algo sobre ello"), pero
un buen Abstract tambin responde a la cuestin, declarando claramente la sustancia
de su nueva idea o descubrimiento. Usted tal vez se resista a poner la conclusin en
esa parte de su articulo, justo ah en el Abstract!... lo har sentir que su articulo es
redundante. Pero no se preocupe, slo siente eso porque usted sabe cmo lleg a esa
conclusin.
 No utilice citas como una forma de adulacin. Este tipo de cosas no engaan
a nadie.
 En cambio, piense en un artculo de investigacin o divulgacin de algn tema
o aspecto de su especialidad profesional como una especie de carta abierta dirigida
a la gente a la que cita, incluidas entre las referencias bibliogrficas utilizadas. La bibliografa de investigacin es una conversacin, y su artculo es una forma de comenzar una nueva conversacin con gente de su sector profesional o afn a su actividad.
 Cuando tenga dudas, asesrese.
El tono de la carta tiene mucha importancia. Proyctese normal, calmado, seguro de
si mismo. Cudese o contngase de alabar o de sonar servil o de auto-desvalorarse o
de hacerse el simptico o, sobre todo, de hacer una gran cosa del asunto por el que
le escribe.
Usted no est subordinndose a esta persona, usted esta tan slo pasndole su apunte
o su comentario. Que no suene a que usted presupone o espera una respuesta de la otra
persona. Intente por ejemplo: Si usted tiene algn comentario, me interesara
escucharlo.
Un buen sentido para el final de su carta sera: Concurrir usted a tal conferencia o
exposicin?
No se preocupe si usted no recibe una respuesta automtica. Cualquiera que no sea egocntrico, apreciar que usted se esta tomando la molestia de escribirle. Si no contestan,
es lamentable, pero slo significa que estn ocupados.
El principio profundo es que en la construccin de redes tiles lleva bastante tiempo
obtener resultados. Es una inversin a largo plazo. Sea paciente y persistente con estas
sugerencias y confe en que su comunidad se reunir y le responder cuando
haga falta.

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En algunos pases, es costumbre poner gran nfasis en ser presentado por alguien. As,
si usted desea encontrarse con la persona X, usted debe primero convencer a un profesional que es par de X, para que lo presente formalmente en una reunin, o por lo menos
que escriba una carta (mail) a manera de introduccin. Este proceder puede ser suficiente, en algunos casos, como un sustituto del tipo de carta arriba descrita. Es decir, si no
tiene siquiera un artculo que hable por usted sobre lo que usted sabe hacer, recurra a
un tercero que pueda actuar como referente o introductor.

4. RENASE CON CADA PERSONA CARA A CARA EN REUNIONES


PROFESIONALES:
Los investigadores recorren normalmente grandes distancias para asistir a conferencias y
otros encuentros profesionales, las redes computarizadas difcilmente cambien esto. De
manera que sigue siendo oportuno participar en conferencias, exposiciones
y seminarios.
Una vez que usted est en la conferencia, asista por todos los medios a aquellas charlas
que le interesan. Pase la mayor parte de su tiempo, siguiendo a la gente que le interesa
y conversando con ellos.
Si su persona objetivo va a dar una charla, asista a esa charla, tome notas, piense en
preguntas de bajo perfil y temas de conversacin y luego presntese cuando la multitud
se dispersa, o en el intervalo, o en la recepcin.
El discurso de su persona objetivo le proveer temas de conversacin. Muchas personas
se encuentran mucho ms relajadas luego de haber concluido su discurso. Cuando se presente, no lo haga violentamente diciendo Le escrib una carta, recuerda?; pero usted puede refrescarle gentilmente la memoria una o dos veces en el transcurso de la conversacin. A menos que usted realmente sepa lo que est haciendo, debera mantener la
conversacin en un nivel seguro, es decir, temas profesionales y en un terreno que usted
tambin pueda dominar.
Haga preguntas sobre los trabajos de estas personas de los que usted necesita respuestas.
Pregntele acerca de las personas que trabajan con l. Piense en qu personas conocen
en comn (profesionalmente hablando). Diga cosas como: Escuch que su Entidad ha
comenzado tal y cual nuevo programa, usted estuvo involucrado? O Fulanito, de su
grupo, se incorpor a nuestro Organismo recientemente, linda persona, interesante trabajo.
Si otras personas, proyectos o instituciones surgen en la conversacin, diga cualquier
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cosa positiva que honestamente pueda decir sobre ellos, evite crticas y negatividad.
El proyecto ms importante una vez que la conversacin entra en un terreno profesional
e intelectual, es la articulacin de valores compartidos, como por ejemplo, usted y yo
creemos en que el fortalecimiento del espritu emprendedor en Hispanoamrica comienza
por cambiar algunos contenidos del magisterio con que se forman a los futuros maestros de
escuela primaria. Los valores compartidos crean vnculos profesionales ms fuertes que
las ideas o intereses compartidos.
Por otro lado si la conversacin parece no ir a ningn lado, no es su culpa. No lo fuerce.
No ponga enormes expectativas en una simple conversacin. Es un proceso de largo plazo. Solo diga, Fue lindo haber hablado con usted. Y djelo ir.
Si la interaccin fue buena, usted puede finalizar la conversacin diciendo, Tiene usted una tarjeta?, es un modo entusiasta de promover un prximo no lejano! intercambio de mail o llamado telefnico (asumiendo que usted tambin tiene una tarjeta para
intercambiar); si l no tiene una tarjeta ofrzcale la suya y solictele si pudiera anotar su
telfono y email.
Si la interaccin lo dejo sintindose mal, vaya a tomar un poco de aire fresco, aprenda
de lo que siente y sea tolerante con usted mismo. Hblelo con alguien si necesita. Luego, contine aprendiendo cmo lograr relacionarse cara a cara. Es til y muy beneficioso pero ni til, ni beneficioso significa fcil.
Entablar una conversacin con alguien significativamente ms poderoso o prestigioso que
usted, es muy difcil. Si est realizando sus primeras experiencias cara a cara en ambientes profesionales, le sugerimos que inicialmente se concentre en entrevistarse con
personas que lo intimiden menos: esta es una manera de ir fortaleciendo su coraje en la
medida que aumenta su aprendizaje sobre cmo construir redes cara a cara.
De todas formas, no siempre sus personas objetivo deben ser los poderosos en su actividad profesional, sino ms bien se trata de contactarse con las mejores personas, especialmente otros especialistas colegas que estn pocos aos adelantados respecto de usted. Estas personas comparten su situacin y seguramente estarn contentas de hablar
con usted.
No obstante, en toda esta estrategia, usted deber prestarle toda la respetuosa atencin
a cualquiera que se acerque a hablar con usted, sin importar cuan novatos o marginales
puedan ser. Si se encuentra hablando con alguien que es agresivo o esta confundido, tenga compasin. Est en usted saber qu tipo de relaciones desea profundizar. Usted debera conducir sus actividades profesionales ticamente, es decir, con un activo y creativo compromiso de ser bueno con las personas y la comunidad que lo rodean.

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Usted no necesita ser tmido y dejar que la gente lo atropelle. No hay nada de malo en
estar primero en la lista si usted se lo ha ganado.

5. INTERCAMBIO DE BORRADORES
Habiendo hecho un contacto inicial en persona, cara a cara, el paso siguiente depende de
la jerarqua. Si alguien es mucho ms experimentado que usted, entonces su objetivo ser
aparecer en la pantalla de radar de esa persona. Una conversacin directa por ao es suficiente. Considere que todos ellos ya tienen una red completa a la que tambin deben
dedicarle su tiempo.
Si alguien a quien conoci es ms o menos igual a usted en la jerarqua, y si usted aprecia que es una relacin relevante, meritorio de su confianza, ser probablemente
el momento de intercambiar borradores de nuevos artculos sin publicar.
De nuevo, mantenga el bajo perfil: pase un borrador que est listo para hacer circular
e invtelo a realizar cualquier comentario que pueda tener. Asegrese, previamente,
que usted ha sometido su borrador por un corrector ortogrfico antes de entregarlo
a otras personas.
Adems, si usted recibe un borrador de estas caractersticas, tmese la molestia de escribir una serie de comentarios sobre el mismo. Asegrese que sus comentarios sean inteligentes, pensados, constructivos, tiles y legibles.
 Buenos comentarios incluyen:
Tal y cual trabajo podra ser relevante aqu porque..., "No entend lo que quiso
decir con tal y cual cosa; usted se refiere a X o a Y, Un posible contraejemplo aqu
es..., Otra pregunta que podra ser interesante para discutir aqu es..., Usted podra incluso profundizar este anlisis al hablar de..., Este punto podra posiblemente ser ampliado porque ..., Encuentro esta transicin un tanto discordante, Seria correcto decir que usted esta argumentando esto?.
 Si a usted le incomoda escribir comentarios negativos, recudrelos con comentarios
positivos:
Este es obviamente un punto importante y usted ha hecho una valiosa
observacin.
 Desarrolle un vocabulario que lo proteja de ir al choque:
No me queda claro el...tal vez.

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 Enfatice lo que es posible hacer en vez de lo que esta mal hecho:


Tal vez usted pueda partir de aqu para hacer aquello....
 Mantenga sus sentimientos y juicios:
Mi percepcin es que..., tuve problemas con..., no pude entender si quiso
decir X o Y, Estoy preocupado por la presuncin de que..., Creo que estoy en desacuerdo con estos argumentos porque....
 Enfatice la audiencia:
Estoy convencido que esta audiencia en particular va a percibir esto como...,
Pienso que estos lectores podran interpretarlo al decir....
 Convierta las desventajas en oportunidades:
Un futuro objeto de investigacin aqu podra ser....
 Y sea especifico como opuesto a vago y difuso:
Cmo sigue este paso?.
Estas herramientas retricas podrn parecer detallistas al principio; el propsito es que
usted se pueda expresar abiertamente sin temor a ofender a alguien.
Cuando usted reciba un comentario de otra persona en uno de sus borradores, usted debera tomarlo en serio sin considerarlo como demanda no negociable. Cuando ellos sugieran que usted cambie algo, distinga claramente en su mente entre el problema que plantea el comentario y la solucin que sugiere.
Si vieron un problema (gramatical, de lgica, de claridad, etc.), es posible que exista un
problema y usted deber resolverlo de alguna manera. Pero la solucin que proponen tal
vez no sea la mejor, y usted no deber sentirse atado a adoptarla. Por ejemplo, debe tener claro que a veces el lector malinterpret algo que usted escribi. Su mala interpretacin usualmente ser ofensivamente absurda, y usted podra sentirse frustrado. La solucin a este problema no es la de contestar el comentario con un mensaje directo sino ms
bien, darse cuenta de cmo una persona razonable, partiendo de un conjunto de presunciones determinadas, podra malinterpretar lo que usted escribi en ese sentido, y revisarlo acordemente. Cuando usted este revisando un borrador basado en esos comentarios,
intente formular reglas particulares o temas o slogan para definir una agenda para mejorar su escritura.
Para ampliar esta informacin, puede consultar alguno de estos recursos disponibles
en Internet:

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 Cmo escribir un artculo cientfico, en: http://www.arrakis.es/~cule/art.htm


 Escribir un Articulo, por Juan Miguel Campanario, en:
http://www2.uah.es/jmc/webpub/articulo.html
 Cmo hacer buenos comentarios en un weblog, por Daniel Rodrguez, en:
http://bulma.net/body.phtml?nIdNoticia=1694
 Escribir para la Red, por Juan Carlos Garca Gmez, en:
http://usalo.blogspot.com/2005/08/escribir-para-la-red.html#_Toc103497174
 Como Escribir un Blog Exitoso: Diez Sugerencias Ganadoras, por Miguel Corzi, en:
http://www.masternewmedia.org/es/2005/04/27/como_escribir_un_blog_exitoso.htm

Intercambiar borradores de artculos o proyectos con personas relevantes de la actividad


profesional que se van conociendo tiene un poderoso impacto.
Cuando tenga dudas, pida ayuda. Y si alguien le lee un borrador suyo y lo da un comentario, agradzcale, incluya a esa persona en los agradecimientos del borrador y piense en
hacerlo recproco. Haciendo esto cimentar una relacin profesional de largo plazo, un
nuevo miembro de su red.

6. SEGUIMIENTO
Contine intentando resultar ser til a las personas de su red, con formas simples. Unas
pocas veces al ao es ms que suficiente. Pase las cosas entre ellos. Mencione el trabajo
de ellos a otras personas. Inclyalas en sus conversaciones y, cada vez que se posible,
procure involucrarlas en su propio trabajo (por ejemplo, cursndole invitaciones a los
eventos que usted organice). Haga que su organizacin lo invite a brindar un seminario
o conferencia. En esos casos, hgalos figurar pblicamente cuando vengan a su ciudad.
Escriba resmenes de sus libros.
Nada de esto es obligatorio, pero ayuda.
Es recomendable que mantenga su bajo perfil. Nunca presione a nadie. No diga por favor, ni Yo se que usted debe estar muy ocupado, lo cual puede sonar a manipulacin
emocional. No atosigue a alguien, porque le har sentirse hacinado u obligado.
No se queje si no le responden.

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Asegrese que est intercambiando favores con respeto y cortesa y no como falsa politiquera. Construya relaciones con amigos personales fuera de su trabajo, de manera que
usted no este inconscientemente tratando de hacer contactos profesionales.
Para terminar, algunos puntos bsicos acerca del proceso de Gestin de Redes deberan
ser suficientemente claros:
 Lleva tiempo: usted debe ser paciente.
 Se concentra en individuos as como en relaciones en particular.
 Produce lazos de obligacin recproca a travs del intercambio de favores.
 Implica una importante pero manejable inversin.
 Exige que usted cultive una conciencia realista acerca del Poder.
 Involucra una variedad de medios de comunicacin.
 Lo obliga a desarrollar habilidades de comunicacin en cada uno de los medios.

Medios Electrnicos: precauciones especiales


para participar en Foros de Discusin
Qu rol pueden jugar los medios electrnicos de comunicacin en la gestin de redes?
La primera cosa de la que hay que darse cuenta es que el mundo de Internet es parte de
la realidad. Las personas con las que usted se relaciona en la red son personas reales cada
una con sus propias vidas, carreras, hbitos y sentimientos. Las cosas que usted diga en
la Red, puede crearle amigos o enemigos, hacerlo famoso, notorio o hacer que lo incluyan o lo excluyan. Usted necesita tomar la parte electrnica de su vida en serio.
Necesita pensar en ello y elegir concientemente cmo deseara utilizar la Red. Debe valorizar y estimar su correo electrnico como parte importante entre sus medios de comunicacin, as como debe estar considerando lo importante que es mantener conversaciones telefnicas con colegas, atender su correo de papel, prestar atencin a los mensajes de voz que quedan guardados en su contestador telefnico, suscribirse a publicaciones especializadas, asistir a reuniones profesionales, visitar personalmente a otros centros o agencias de desarrollo, participar en las charlas de pasillo, etc.. Cada uno de estos medios de comunicacin ofrecen sus propios atributos y fortalezas.
Las relaciones con los medios electrnicos y, a travs de ellos, con las otras personas
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y sus instituciones estn modificando el comportamiento social y muchos aspectos de la


cultura y la actividad econmica.
Uno puede participar en mltiples formas de comunicacin en la Red, como correo electrnico uno a uno o de mltiples canales en tiempo real o diferidos, foros de discusin,
blogs, etc... Y stas interacciones podran emplearse como parte de una amplia variedad
de actividades profesionales como por ejemplo compartir informacin estratgica, discutir sobre regulaciones, difundir oportunidades, colaborar en proyectos de investigacin,
buscar y/u ofrecer contactos interpersonales e interinstitucionales, hacer comentarios sobre investigaciones en curso o ya publicadas, editar y distribuir gacetillas informativas,
planificar reuniones y viajes, etc.
Como base de todas estas actividades, se encuentra la de construir, gestionar
y consolidar eficaces relaciones profesionales. Si usted no esta concientemente construyendo relaciones, probablemente estar perdiendo tiempo.
Mientras usted tenga puesta la camiseta de profesional, cada mensaje que usted intercambie en la red debe ser parte del proceso de encontrar, construir y mantener relaciones profesionales. Aclaramos esto porque el correo electrnico parece proveer una tentacin interminable para un mal uso. Mucha gente sucumbe ante estas tentaciones todo el
tiempo y luego se arrepienten pero olvidan el arrepentimiento y vuelven a cometer
los mismos errores una y otra vez. Estas incluyen:
 Reaccionar de manera impulsiva, intempestiva, agresiva o insidiosa a mails con
posiciones opuestas a las suyas. Si alguien se propasa con usted en un e-mail durante una discusin, de un paso al costado, djelo pasar con su agresividad. Cuando
usted este completamente seguro de haber eliminado la furia contenida de adentro
suyo, vaya y duerma tranquilo dejando el asunto atrs. Hblelo con alguien. Decida,
recin entonces, si usted debe contestar algo o no. Si usted decide contestar, revele
su furia (me puse furioso cuando le su mensaje), pero luego tenga cuidado al parafrasear su interpretacin (entend que usted me estaba acusando de).
Admita la (usualmente muy real) posibilidad de mala interpretacin (Tal vez no fui
claro, o tal vez malentend su respuesta), desde un punto diferente a la forma en
que usted vio las cosas (mi interpretacin es que...), y amablemente invite a responder (apreciara enormemente escuchar su perspectiva. Gracias.).
 Tratar a la gente como mquinas. Muchas personas tienden a olvidar que las perso
nas que envan y reciben un e-mail son personas de carne y hueso, y no solamente
otro nombre para agregar a la agenda. Hay historias, ilusiones, temores y esperanzas
en cada emisor o receptor de cada uno de los mensajes que circulan por su correo electrnico. Si usted le enva un mensaje a alguien, ponga el nombre de esa persona en
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el encabezado. Si alguien en la red lo ayuda (por ejemplo proveyndole informacin


en respuesta a una consulta de un grupo de discusin), diga Gracias, y tal vez puede darle una breve resea de cmo su informacin le resulto til. Si el mensaje de esa
persona fue detallado, por ejemplo, hgale saber que usted se dio cuenta de ello diciendo Gracias por su detallado mensaje. Hablar de lo positivo lo hace a usted mucho ms perceptivo, articulado y diplomtico. Tambin lo ayuda a ofrecer crticas ms
tiles cuando usted las pone en un contexto de observaciones positivas. Por ejemplo,
alguien que conozco una vez me seal que yo siempre trato de hacer que las cosas
sean divertidas. Yo nunca me haba dado cuenta de eso pero es cierto, y su increblemente astuta observacin cambi mi conciencia acerca de m mismo.
 Simular. La comunicacin electrnica conlleva la ilusin del semi-anonimato, tenien
do en cuenta que la gente slo lo conoce a usted por lo que usted escribe, usted podra tender a perder las inhibiciones que normalmente lo apartan de hablar sobre cuestiones que usted realmente no conoce. En sus comunicaciones electrnicas diarias, usted se asegure que sabe lo que esta diciendo.
 Sentirse perseguido. Es difcil saber quin est recibiendo sus mensajes en los foros
de discusin. Como resultado usted podra permanecer escuchando pasivamente, aterrado de decir algo por miedo a ser atacado por poderosos expertos. Este fenmeno no
es exclusivo del e-mail, por supuesto, pero es real. La solucin es concentrarse en el
cuidadoso proceso de aproximarse paso por paso a los individuos, dejando que participe el grupo hasta que usted se sienta ms cmodo, cosa que quizs suceder.
 Abrumarse. Es muy fcil anotarse en todos los foros que le parezcan interesantes,
o perseguir a docenas de personas en todas direcciones, pero cmo hace cuando se
encuentre totalmente empantanado con mensajes para leer y favores para retribuir? Si
usted recibe mas de 20 e-mails por da, o no tiene tiempo para borrar su casilla repleta de mensajes, entonces usted debera rever sus objetivos y ajustar su lista de mailing de manera apropiada. Si usted est en una lista de gran volumen, investigue si
ofrece la opcin de Digest, consistente en una funcin operativa que acumula todos
los mensajes de un da o una semana en un solo gran mensaje que le llega a su casilla una vez por da o por semana .
 Volverse adicto. Pocas personas toman seriamente la adiccin al e-mail, pero es
una adiccin genuina y puede ser una prdida de tiempo autodestructiva. Pregntese
a usted mismo:

1. Puedo decidirme a dejarlo descansar por unos pocos das?


2. Estoy leyendo todos estos e-mails porque obtengo un identificable valor de ellos
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o lo hago para distraerme de mis preocupaciones?

3. Utilizo yo otras cosas para distraerme de mis preocupaciones, tales como drogas,
sexo, exceso de comida, alcohol, televisin, trabajo?
Si alguna de estas respuestas es afirmativa, solicite ayuda externa urgente. Conseguir
ayuda no significa que usted est loco; todo lo contrario, significa que usted es una
de las personas ms cuerdas que hay. Y encargarse de usted mismo no significa que
sea egosta, todo lo contrario.
 Perder tiempo. Explorar la red continuamente o sin un lmite de tiempo razonable
es una dramtica forma de evitar ocuparse del trabajo que usted tiene que realizar. La
exploracin casual, aleatoria, raramente le aportar valiosa informacin a los recursos
de su red que de hecho son tiles al verdadero objetivo de su carrera. Si a usted realmente le interesan los recursos de la informacin on-line, desarrolle una buena relacin con una bibliotecaria.

El Rol del E-Mail: desde la perspectiva


de la Gestin de Redes
Cules son los usos ms constructivos del correo electrnico? En este punto vamos a reelaborar y enriquecer los Seis Pasos Bsicos ya descriptos, procurando encontrar las
oportunidades de utilizar el e-mail para facilitar el cumplimiento de cada una de esas estrategias.

1. CONOZCA SUS OBJETIVOS


El correo electrnico no lo puede ayudar mucho en ste punto. Usted deber asegurarse
que sus objetivos para construir o integrarse a una red profesional no estn definidos rudimentariamente, ambiguamente o en una forma resumida.

2. IDENTIFIQUE A LAS PERSONAS RELEVANTES


El modo ms directo de encontrar personas on line es ayudarlas a que lo encuentren a Ud.
Esto comienza con su propia pgina Web o un espacio que logre dedicar del sitio web de
su organizacin. Su pgina Web es una proyeccin de su Persona Profesional.
Una forma que tiene la gente de saber que usted es miembro de su profesin. Si usted ha
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estado antes en un crculo profesional, entonces usted entiende instintivamente el punto. Su destino depende de cmo la gente lo percibe a usted e igualmente importante es
la imagen que usted proyecta de s mismo.
Su pgina Web debera incluir 4 cosas:
1. Datos completos para contactarlo (direccin fsica, direccin de e-mail, telfono
laboral, nmero de fax y ese tipo de cosas);
2. Vnculos (links) a organizaciones a las cuales usted est asociado (su Departamento,
laboratorio, proyecto, asociaciones profesionales, eventos en los que usted intervino
en la organizacin, clases que usted dicta, etc.);
3. Citas completas sobre todas las publicaciones que usted desea que la gente conozca
(stas deberan preferentemente tener links a los textos completos de todas las publicaciones); y
4. Links a otros sitios Web con los que usted mantiene relacin, como por ejemplo
links a otras fuentes de recursos relevantes que suele utilizar para su trabajo.
Realice una poltica activa para difundir el domino de su pgina (URL), incluyndolo en
sus tarjetas personales, mencionndolo en sus conversaciones y presentaciones pblicas
y en las firmas de los e-mails que remita.
En general, mientras ms difunda links a su pgina Web, tanto mayor ser la oportunidad
de contactarse con otros.
No necesita que su sitio web sea fastuoso, pero tampoco debe ser frvolo. Para el diseo
puede utilizar alguno de los mltiples diseos que se ofrecen en muchos sitios de la red
sin costo alguno, pero considerando que de la imagen y funcionalidad de su sitio en la
web depende mucho su imagen profesional en el mundo de su actividad le sugerimos recurrir a un diseador de pginas web y confar en el consejo de un asesor tecnolgico
confiable.
Una cosa que en nuestra opinin no funciona, son los mensajes masivos enviados a medio mundo que dicen: Estoy buscando personas que trabajen en tal y cual cosa, o He
escrito papers sobre el tema X y cualquiera es bienvenido a leerlo. Por muchos motivos,
este tipo de difusin o bien no llega a la mayora de la gente til, o la gente til esta
muy ocupada como para contestarlos. Siempre que le sea posible, acrque su peticin individualmente luego de identificar a la gente apropiada y de la forma ms apropiada a sus
intereses (los de la otra persona o institucin).
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Lo que usted puede hacer es enviar mensajes individuales a grupos reducidos de personas diciendo: Puedo pedirle ayuda? Estoy intentando localizar personas que estn trabajando en tal y cual tema. He intentado en las fuentes obvias como informes o ndices pero
sin mucha suerte. Cualquier indicio que me pueda ofrecer ser altamente apreciado. Esto
slo lo debera hacer en caso que tenga un propsito especfico en mente para encontrar
a tal persona, como para organizar un taller u otra actividad profesional.

3. ESCRBALES A ESTAS PERSONAS EN FORMA INDIVIDUAL


En los viejos tiempos, se utilizaba una carta impresa para
acercarse a alguien distante. Se debera utilizar e-mail
entonces hoy da? No podemos hacer una recomendacin
porque el papel y el medio electrnico poseen sus respectivas fuertes ventajas y fuertes limitaciones.
Una cosa juega a favor del papel: no hay que utilizar siempre medios electrnicos. No es suficiente que el correo
electrnico sea moderno o sea considerado el medio de
comunicacin excluyente ya que no tiene un lugar ni un
espacio limitado y que funciona en tiempos diferentes entre el emisor y el receptor o sea el medio que est siendo
utilizado casi con exclusividad por todo el mundo profesional y cientfico.
Si bien esto puede ser cierto, no es el nico medio que permite comunicarse a distancia
y a horarios independientes. Justamente porque el mail se ha generalizado, una carta llama ms la atencin, implica un mayor esfuerzo. Los profesionales y los cientficos siguen
trabajando en lugares fsicos. La carta de papel tambin aprovecha eso, aunque sea ms
lenta su llegada. Adems, se dice que el papel es mucho ms fcil de doblar y guardar rpidamente o de leerlo en el subterrneo y que es mucho ms prctico para escribirle comentarios al margen considerando o no este comentario, el papel tiene tambin varios
inconvenientes que pueden demorar su llegada a las manos del destinatario: 1) los profesionales y los cientficos hoy viajan ms a menudo lejos de sus lugares habituales de
residencia y de trabajo, 2) en muchos organismos, sobre todo las universidades pblicas,
no es confiable el sistema de distribucin interna del correo impreso.
Use su propio criterio. Si usted decide utilizar correo electrnico para tomar contacto con
nuevas personas en su red, o si lo hace mediante una carta escrita en papel, recuerde que
las primeras impresiones son las que cuentan. No intente usar el e-mail con la clase de
comentario de: Te quiero conocer, que usted utilizar en el paso siguiente.
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4. RENASE CON CADA PERSONA CARA A CARA


EN REUNIONES PROFESIONALES
A pesar de todo lo que se habla sobre la realidad virtual y las comunidades electrnicas, las relaciones establecidas y gestionadas a travs de los medios electrnicos (mail,
foros, Chat, aprendizaje colaborativo virtual u otras) no reemplazan la fuerza significativa de los beneficios de la interaccin cara a cara.
Nuestra recomendacin es que usted debe pensar en las relaciones electrnicas
y la interaccin cara a cara, como partes de una ecologa mayor de medios de comunicacin. Cada una con sus propios papeles a jugar.
Muchos consultores en imagen y desarrollo de planes de carrera aseguran que no se tiene una verdadera relacin profesional con alguien hasta que no habl largamente cara a
cara con esa persona en un contexto relajado como puede ser en un caf
o tomando algo.
Asegrese que alguna reticencia suya, personal, no incida negativamente para el trato
cara a cara con colegas que no conoce, sobre todo cuando ellos pudieran poseer mayor
prestigio o experiencia. Muchas veces la aversin para desarrollar nuevos contactos profesionales se debe a la inactividad provocada por el miedo al fracaso o al ridculo. La inercia y el miedo son cosas normales, pero debe trabajarse sobre stas y deben ser enfrentadas. Comience razonando objetivamente, por ejemplo: qu puede ser lo peor que le
pase a usted si alguien no le responde un mail?
La disponibilidad del mail ha provocado sensibles cambios a la comunicacin en ambientes profesionales y empresarios. Tambin se est produciendo un cambio radical en el uso
del telfono y, en este particular, cabe considerar la rpida irrupcin de sistemas que integran de muchas maneras y para todos los presupuestos! al mail, la navegacin en
pginas web y la telefona mvil, incluyendo los mensajes de texto. Es increble lo que
usted puede lograr con el telfono una vez que aprende cmo. Y las largas distancias
son cada vez ms econmicas (en varias circunstancias, es ms econmico las llamadas
distantes que las locales).
Pero el rol de la interaccin cara a cara tambin cambiar, particularmente desde que
muchas rutinas de trabajo pueden ser conducidas de manera sencilla a distancia del mismo modo que en reuniones formales cara a cara. La comunicacin electrnica podra hasta permitir que la interaccin cara a cara alterne su balance de sus funciones prcticas a
sus funciones rituales. En cualquier caso, la leccin general es prestar atencin a las relaciones entre los diferentes medios de manera que usted pueda usar la mejor herramienta para cada trabajo, para cada momento.
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Una nota ms: cuando usted vaya a una reunin profesional, tmese un minuto para mirar sus direcciones de e-mail y hacer una lista de todas las personas que usted haya conocido on-line, que podran haber asistido a la conferencia. Justo antes de que comience la conferencia, recite en voz alta todos los nombres para retenerlos, de forma tal que
los tenga en la punta de la lengua. Pocas cosas son mas embarazosas que tener una laguna mental cuando alguien se le acerca en una conferencia e intenta continuar una conversacin que comenz por e-mail (como cambiarle de nombre).

5. INTERCAMBIO DE BORRADORES
Una vez ms, usted deber decidir entre usar papel o correo electrnico para intercambiar borradores o artculos. Tenga en cuenta la compleja interaccin entre el papel y el
e-mail como formas de comunicacin. Usted podr encontrar distintas prcticas convenientes. El punto es estar al tanto de que usted tiene varias elecciones.
Al intercambiar archivos electrnicos debe tener tanto cuidado como cuando lo hace con
documentos impresos, sobre todo con las anotaciones al margen, enmiendas, tachaduras
y esas notas que muchas veces no tienen nada que ver con el tema en cuestin (por
ejemplo: llamar a Mara el sbado o 6789-0124, samuel u otras peores).

6. SEGUIMIENTO
sta es un rea en donde el e-mail hace una diferencia cualitativa. Una vez que usted estableci una relacin profesional con alguien, el e-mail provee la forma ms conveniente de mantener un contexto estable para la interaccin entre dos o ms personas. Usted
desear reenviar material a otras personas (abstracts, mensajes interesantes, anuncios en
conferencias, ediciones de prensa, libros, revisiones, lo que sea) dependiendo de los intereses de los otros. O usted querr recomendar los borradores de otros a los grupos de
discusin. No se propase, y preste atencin si
su accin es recproca.
Finalmente, haga un doble chequeo sobre sus relaciones y determine si se trata de relaciones personales o profesionales. Una buena forma de saberlo sera preguntndose: llamara a esta persona un sbado por la noche para preguntarle si quiere ir al cine?

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Recomendaciones para la generacin de redes de apoyo


participando en Congresos, convenciones y conferencias
 Muchas conferencias y convenciones estn precedidas por uno o dos das de talleres.
Estos eventos proveern ocasiones ms focalizadas y relajadas para mezclarse entre la
gente a diferencia de las grandes conferencias. Es mucho ms sencillo acercarse aleatoriamente durante estos eventos de pequea escala, algo que difcilmente funcione
en grandes conferencias.
 Qudese en el hotel donde se celebre la conferencia principal si le es posible; cuando
usted se registre, localice el centro de reuniones, y un buen lugar de desayuno, el ms
cercano a los principales expositores o representantes institucionales.
 Estudie el horario de las conferencias para determinar a cules asistir, y averige
con tiempo dnde quedan los salones de cada reunin. Usted aprovechar ms el tiempo si no se pierde. Encuentre y compruebe dnde est el saln donde usted presentar su paper o donde estar exponiendo su pster.
 Encuentre un momento cuando nadie est usando el saln, suba al podio del speaker
(conferenciante/expositor), y acostmbrese a la energa del lugar.
 Con tacto, establezca contacto antes de su conferencia con quienes dan soporte
tcnico a los conferencistas (sonido, proyeccin de imgenes, iluminacin), presntese y defina con ellos cuestiones tcnicas en caso que para su presentacin se necesite algo especial; por ejemplo, combinar proyeccin de slides y video, quien controla
el proyector y la computadora para las presentaciones de multimedia, etc.
 Una vez que el evento comience a tener movimiento, acte como un organizador.
Presente a las personas a uno y a otro, inclyalos en las actividades que interprete
puede ser de inters para ellas considerando sus propios fines profesionales, estando
alerta para percibir cuando ellos estn sintindose agobiados por sus recomendaciones.
 Acte con naturalidad.
 Debe terminar su exposicin en el tiempo que se le otorga. Adems de respeto tanto
a los dems ponentes, como a su audiencia, un conferencista al que el moderador le
debe solicitar ms de una vez que su tiempo se ha agotado corre el riesgo de perder toda su imagen ante el auditorio por charlatn (o cosas an peores). Pero si
su charla se extiende ms de un minuto del tiempo preestablecido, evite el impulso
aplastante de correr a travs del resto de su texto a 180 km por hora. Son dramticamente perjudiciales expresiones tales como: Estoy corto de tiempo, El tiempo es
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tirano, porque el responsable de la duracin de su conferencia es usted y no cualquier


otra circunstancia. Sobre todo, el mal uso del tiempo en una presentacin pblica profesional indica que usted no conjuga eficientemente lo que usted sabe con la forma
como lo explica la pregunta que ms de uno puede tener es: si no lo sabe explicar, lo sabe aplicar, ms: lo sabe?. Todo eso tiene que estar ya bien programado para
que no pase.
 No sea una de esas personas que dice en conclusin y mantenga la esencia de su
mensaje en todo momento de su exposicin. Si realmente tiene que cortar, encjase
de hombros y diga: Tengo informacin completa sobre estos temas que he expuesto a
vuestra disposicin aqu por si alguien lo quiere. Podemos vernos al finalizar esta conferencia yo invito el caf, y entonces brevemente recurdales dos o tres claves de
lo que ha dicho. Todos se impresionarn de su equilibrio.
 Despus de que las charlas de todos los miembros del plantel hayan terminado,
frecuentemente se destina un lapso de tiempo adicional de preguntas y respuestas, entre los miembros del pblico que especifican a qu portavoces van dirigidas las preguntas. No se preocupe si a usted no le hacen ninguna pregunta; los que hacen preguntas son a menudo atrados por hacer comentarios provocativos (tambin estn all
para construir sus redes) y la provocacin no implica calidad. Si le hacen una pregunta, resstase a la tentacin de lanzar un largo discurso que explique todos sus pensamientos desde el principio. Si la pregunta tiene una respuesta larga, primero exponga una idea corta y contundente; comprobar rpidamente en la sonrisa de casi toda
la audiencia que usted ya no debe dar la respuesta larga.
 Cuando su exposicin haya terminado, espere durante unos minutos dentro del saln
cerca del podio de los oradores por si acaso alguien quiere charlar algo. Lleve las tarjetas de visita para intercambiar (no ofrezcas una tarjeta a menos que ellos le ofrezcan una a usted). Tmatelo con calma, y con mucha discrecin les pregunta, como ingenuo, "Est usted trabajando en este rea tambin?".
 Cuando usted haya terminado de todo, tome un poco de aire fresco. Reljese. No
renuncie a la oportunidad de ir con un grupo a comer.
 Tome nota de frases que mencionen y los datos de las personas e instituciones
relevantes3.

3 Algunas conferencias avanzadas tcnicamente han creado sistemas basados en Web para ayudar a los asistentes a conectarse entre s, antes incluso de que comience el encuentro; sera interesante que este sistema
sea construido para cualquier conferencia en que usted deba estar involucrado en su organizacin.
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Prcticas electrnicas para salvar las distancias


Si le resulta complicado viajar para tener reuniones personales cara a cara: Internet ayuda a las personas en la distancia. Aqu tenemos algunas pautas:
 Siga los seis pasos bsicos que describimos antes, sorteando los pasos que involu
cran el contacto cara a cara. Esto es mejor que intentar asumir aquellos pasos usando e-mail, porque el e-mail realmente no es muy bueno para algunas cosas.
 Corresponda. Invierta mucho tiempo escribiendo inteligentes y bien consideradas
cartas a personas sobre sus artculos, siguiendo las lneas que se han descrito.
 Traduzca. El ingls es la norma. Le guste o no, le resulte ms o menos simptico
siempre que se contacte con extranjeros no-hispanoparlantes (alemanes, italianos,
norteamericanos o hngaros) traduzca o haga traducir sus correos al idioma ingls.
Adems de permitirle construir relaciones profesionales en el idioma de las relaciones
internacionales, se le pondr fcil trazar los puentes entre diferentes culturas intelectuales.
 Publique. Y haga una prioridad reimprimir y dar en mano sus artculos a las personas
que puedan estar interesadas en ellos. Ofrezca a su comunidad profesional su produccin intelectual. Esta describe su trabajo. Proponga su experiencia, en varios formatos diferentes que puedan ser ledos y/o descargados en un sitio Web (mucho mejor si
es el suyo propio o el de la institucin en la que trabaja).
 nase, enlace. Usted puede estar aislado geogrficamente, pero no tiene que aislar
se intelectualmente. Asegrese que sus mensajes y documentos electrnicos son parte de una conversacin.
 Haga de sus escritos profesionales valiosas respuestas a la literatura existen
te, como una particular contribucin a esa literatura, y aclare la naturaleza de sus dudas a sus autores y la naturaleza de su propia contribucin. Si no tiene claro cmo se
hace esto, utilice escritos ya existentes como modelo.
 En forma sistemtica y persistente promueva su propio trabajo ms all de su
medio socioeconmico regional. Mencione sus ideas y sus publicaciones en los mensajes apropiados en grupos de discusin electrnicos. Pero siempre presntelos de una
forma discreta. Sin fanfarria, sin mucho bombo, ni publicidad promocional exagerada.

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 Cultive una actitud tranquila, inteligente, confidente y segura, y entonces


consciente y cuidadosamente proyecte la imagen.
 Hgalo til, vlido. Cuando usted lee algo que le inspira admiracin, enve una
breve sntesis y una recomendacin para que eso sea ledo a apropiados grupos de discusin. Es suficiente con slo una anotacin de una bibliografa o una gua donde encontrar el original.
 Sea sistemtico. Una vez que haya conseguido acostumbrarse al proceso completo
de construccin de redes, tmese unos das para investigar todos los recursos disponibles; haga una lista de todas las personas a las que usted quiere acercarse usando
el proceso de los seis pasos y de todos los e-mail de grupos de discusin en donde usted considere beneficioso publicar su trabajo. Entonces despacio y sistemticamente,
durante varios meses (en algunos casos es un proceso mayor al ao y medio), acrquese a todos. El proceso lleva mucho tiempo, pero funciona.
 Destine una parte de sus ingresos, por pequea que sea, a reinvertirlo
en la construccin de su imagen y la construccin de su red de relaciones profesionales. Resultan ser gastos que rinden importantes utilidades a mediano y largo
plazo. En cuanto adquiera prctica en la gestin de redes profesionales a distancia ir
descubriendo y aprendiendo a utilizar los contactos para lograr financiamiento para
sus viajes y participacin en Congresos internacionales. No apresure las relaciones pretendiendo que le paguen los pasajes llegar eso, as como que seguramente Ud.
podr lograr fondos locales para traer una figura profesional relevante a su regin.
 Haga sus cuentas de viaje. No gaste su dinero ganado con tanto sudor en el viaje
a menos que vaya a alguna parte donde pueda encontrarse con varias personas que ya
conoce, a travs de la correspondencia de e-mail y del proceso de gestin de redes.
A menos que usted sea una persona muy sociable o carismtica, no asista a una conferencia con la expectativa de que encontrar a alguien til all.
 Comparta su experiencia. Ayude a construir las redes de la comunidad involucrando
a las Redes Cvicas Locales y a la propia. Extienda la mano a las personas interesadas
en su actividad y construya una comunidad entre ellos. Por ejemplo, apunte sus experiencias y consejos para el beneficio de los dems y ofrezca, mediante sus contactos
con el mundo acadmico y/o poltico regional, algn taller para jvenes estudiantes
de su especialidad en universidades e instituciones de educacin superior de su regin.
Documente un testimonio audiovisual en su sitio que refleje este aspecto de su participacin en redes cvicas locales.

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Networking y su trabajo como facilitador


para jvenes emprendedores rurales
Como facilitador de recursos y experiencias de aprendizaje para jvenes emprendedores
rurales, usted tiene al menos dos prioridades:

1. Hacer un buen trabajo consiguiendo los recursos y los conocimientos


que debe facilitar.

2. Construir una comunidad profesional alrededor de su actividad que le provea,


cada da, ms y mejores recursos y conocimientos que facilitar.
Esos dos trabajos podran parecer contradictorios uno con el otro, ya que su actividad
como facilitador es una actividad solitaria dirigida hacia los miembros de su comunidad
local, mientras que el trabajo en red es una actividad social que lo vincula a muchas dimensiones extraterritoriales.
El xito en su trabajo, medido por la calidad de los recursos que pueda facilitar a los emprendedores de su comunidad, depender de una combinacin dinmica entre su propio
talento, la calidad, cantidad y variedad de sus contactos y su esfuerzo dedicndose a una
y otra cosa: i) atender las necesidades de la comunidad, ii) desarrollar y fortalecer su talento y iii) trabajar con persistencia gestionando ms
y mejores contactos en sus redes profesionales y personales.
Su trabajo debera tener en cuenta los proyectos y las actividades que realizan otros facilitadores en otras regiones de la Nacin y en otros pases. Mientras que trabaja desarrollando y gestionando su red procure ver en profundidad cmo se relacionan su saberhacer y su saber-saber con los proyectos y saberes de los dems, porque esa ser la mejor manera de estar preparando hoy como ser su red en el futuro y de identificar a priori que oportunidades estn madurando all para usted.
A travs de la gestin de redes, uniendo su comunidad local a su ambiente profesional regional, extraterritorial e internacional, usted estar haciendo una transicin de una identidad social a otra y viceversa enriqueciendo a las personas en ambos sentidos. En cierto
sentido usted est convirtindose en una nueva persona, un mediador cultural, porque ir
incorporando en su experiencia, en su intelecto y en sus emociones las experiencias, el
talento y las emociones de otras personas de uno y otro lado de la red que construye.
Esto implica enfrentarse a un problema como el de la gallina y el huevo: usted no puede
cumplir su trabajo como facilitador de recursos y experiencias de aprendizaje para los jvenes emprendedores rurales de su localidad, sin ser miembro de una comunidad profe154

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sional que le provea los recursos, y usted no puede ser miembro de una comunidad profesional que provee recursos sin que usted aporte los suyos al capital compartido de esa red.
Paradjicamente, usted ms necesita de la red cuando menos tiene para darle. Bien sabido es que las redes responden en una medida directamente proporcional a lo que uno les
aporta y no a lo que uno les pide. Entonces, cobra fuerza el criterio que recomienda: ocupa la mayor parte del tiempo inicial de tu funcin, a crear y desarrollar eficientemente
una red eficaz. Le aconsejamos, precisamente, eso! Quiere que se lo repitamos o lo lee
nuevamente? Por las dudas: ocupa la mayor parte del tiempo inicial de tu funcin, a crear y desarrollar eficientemente una red eficaz.
Una vez que usted entienda el problema estructural de la gallina y el huevo, usted puede utilizar una estrategia para superarlo. Empiece buscando caminos o maneras diferentes de mirar el mundo profesional en accin:

1. Pdale sugerencias a sus consejeros o colegas cercanos que le inspiren confianza


(cunto hace que no habla con algn profesor que le haya impactado muy positivamente durante su perodo de formacin?).

2. Usted podra participar en un comit organizador de un congreso, servir de


referencia para recomendar a alguien para conferencias o seminarios, sugerir algn coautor para una investigacin, u ofrecerse voluntariamente a ayudar con las logsticas
de una conferencia.

Otra vez, el dilema del huevo y la gallina


Estas tareas desde luego requieren esfuerzo. Pero estos esfuerzos tambin le ayudarn
a usted a estar ms cmodo con los ritmos y los estilos de su nueva comunidad profesional.
Sin embargo, usted superar su problema de la gallina y el huevo a travs de repeticin
iterativa: empezando de a poco y entonces trabajando de un lado a otro entre el lado de
la gallina (definiendo su tema emergente, ensayando su voz) y el lado del huevo (construyendo su red, consiguiendo retroalimentacin o feedback del qu y cmo lo est haciendo).
Usted no necesita dedicarse a cien contactos de la red al inicio de esas primeras pequeas incursiones, y probablemente no deba hacerlo. Contacte con unos pocos individuos
especialmente prometedores, slo para adquirir alguna prctica. Entonces despertar en
usted presentaciones pblicas de su trabajo ms ambiciosas y niveles ms ambiciosos de
socializacin.
Si usted sigue este plan entonces su imagen profesional, primero, y su voz pblica, desMANUAL DEL FACILITADOR

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pus, sern su obra maestra: se prueba a s mismo y a los dems que usted finalmente
tiene una voz profesional, y que usted est finalmente tejiendo en la red profesional que
usted quera.
Otra forma para entenderlo. Muchos estudiantes universitarios al principio experimentan
un conflicto entre sus propios intereses personales y las demandas que la institucin
Universidad pone en ellos. Ellos sienten que la poltica de su disciplina les impide seguir las ideas por las que ellos se preocupan, o que esos fundamentos los empujan hacia
temas de investigacin aburridos que son encaminados a cualquier rumbo, o incluso que
la investigacin mundial en general es cnica y llena de posturas
de auto-interesados.
No estamos aqu para decirle que la actividad de facilitar recursos a jvenes emprendedores rurales es un lugar completamente hermoso. Es un lugar humano, con todas las virtudes y los vicios que eso conlleva. Lo mejor sobre este mundo de promover y facilitar la
consolidacin de iniciativas emprendedoras es que usted consigue elegir su ambiente, formado por una variada y enriquecedora cantidad de miembros de su red.
Desde luego, el perfil de esos miembros estar impactando en la eleccin de los temas y
los aspectos que debe focalizar en su trabajo, el idioma que usted hable, los valores que
incluye, los dilogos en el que usted participa, y as sucesivamente. Usted escoge un paquete entero de vinculaciones, atributos, beneficios, riesgos, oportunidades
y problemas. Usted lo hace. Usted lo construye.
Y dependiendo de como usted lo haga, usted y su ambiente se alinearn a favor del resultado de su trabajo y del progreso de las personas a las que usted facilite su propio emprendizaje.
Pero aqu no ha terminado todo. Usted todava tendr que seguir construyendo redes para
usted mismo y para la comunidad a la que sirve.
Usted deber entrar por entre las estructuras institucionales que hacen que todas estas
cosas sean posibles, hacindolas que sean la cosa ms natural del mundo. Y para eso su
proyeccin profesional y su voz pblica en la red que usted construye y a la que pertenece es, de una manera paradjica, un tiempo de gran libertad. Es el momento cuando
usted escoge en qu parte del gran lugar de la comunidad profesional usted se va a entretejer.
As que tome el tiempo para reflexionar profundamente, hable con muchas personas, escoja y construya deliberadamente el ambiente que lo propulsar en la vida que usted quiere, en lugar de la vida que alguien escoja para usted.

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EL PUERCO ESPN (DE AUTOR DESCONOCIDO4)


Durante la era glacial, muchos animales moran
por causa del fro. Los puerco espines,
percibiendo esta situacin, acordaron vivir en
grupos, as se daban abrigo y se protegan
mutuamente. Pero las espinas de cada uno
heran a los vecinos ms prximos, justamente
a aqullos que les brindaban calor. Y, por eso,
se separaron unos de otros.
Nuevamente volvieron a sentir fro y tuvieron
que tomar una decisin: o desaparecan de la
faz de la tierra o aceptaban las espinas de
sus vecinos.
Con sabidura, decidieron volver y vivir juntos.
Aprendieron as a vivir con las pequeas
heridas que una relacin muy cercana les poda
ocasionar, porque lo realmente importante era
sentir el calor del otro.
Fue as como sobrevivieron.

Moraleja: La mejor relacin no es aqulla que une


personas perfectas, sino aqulla donde cada uno
acepta los defectos del otro y consigue perdn
por los suyos propios.

4 Relato encontrado casualmente en un foro de Internet:


http://telemundoforos.kcl.net/forum/showthread.php?t=114985
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Bibliografa del Anexo 3


Coleman,

J. (1990): Foundations of Social Theory. Cambridge, Harvard University Press.

Dehter, M. (2001): Cultura Emprendedora. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Espaa, Primeras Jornadas sobre Inmigracin y Emprendedorismo. Sevilla, eBook disponible
en http://www.justoahora.com.
Lundvall, B. (1992): National systems of innovation: toward a theory of innovation and interactive learning. London: Pinter.
Lundvall, B. (1994): The learning economy: challenges to economic theory and policy.
EAEP Conference.
Lundvall, B. (1996): The social dimension of the learning economy, DRUID Working Paper, n 96-1.
Putnam, R. (1993): The prosperous community, The American Prospect Online, volume
4, Issue 13, March 21, 1993. Disponible en http://www.prospect.org/print/V4/13/putnam-r.html
Putnam, R. D. y Goss, K. A. (eds.) (2002): Democracies in flux: the evolution of social capital in contemporary society. Oxford: Oxford Press.

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El presente Manual ha sido elaborado sobre textos de:

David Burin
Dra. Ana Ins Heras (CONICET/Incluir Asoc. Civil)
Miguel Mura
Con aportes de

Abel Dopazo y Eduardo Fontenla


Equipo Tcnico

Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial

David Burin
Diseo grfico y diagramacin

Ana Clara Fabaron


Ilustraciones

Gustavo Damiani

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