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ndice de Contenidos
Captulo 1: PROCESOS DE COMUNICACIN: CONCEPTO Y TIPOS ........ 6
1.1.

LA COMUNICACIN: CONCEPTO y PROCESO.................................................. 6

1.1.1.

Concepto de comunicacin ............................................................................. 6

1.1.2.

Proceso de comunicacin ............................................................................... 6

1.2.

TIPOS DE COMUNICACIN ............................................................................ 7

1.2.1.

Segn el medio que se emplea ....................................................................... 7

1.2.2.

segn la direccin que se utilice .................................................................... 10

Captulo 2: ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ................................ 13

2.1.

Elementos de la comunicacin .................................................................... 13

2.2.

Proceso de comunicacin ............................................................................ 14

Captulo 3: BARRERAS EN LA COMUNICACIN .................................. 16

3.1.

Definicin .................................................................................................... 16

3.2.

CLASIFICACIN DE LAS BARRERAS DE COMUNICACIN ............................. 16

3.3.

Conceptos de fidelidad y ruido .................................................................... 19

3.4.

Como evitar las barreras de comunicacin .................................................. 19

Captulo 4: LAS RELACIONES PERSONALES EN LA EMPRESA ............. 20

4.1.
4.1.1.
4.2.

Las relaciones laborales en la empresa ....................................................... 21

RELACIONES LABORALES ESPECIALES ........................................................... 23
Las relaciones personales en la empresa .................................................... 24

4.2.1.

Caf solo para todos?................................................................................. 25

4.2.2.

Lenguaje transparente ................................................................................. 26

4.2.3.

CONCLUSIONES ......................................................................................... 27

Captulo 5: TCNICAS DE PRESENTACIN ......................................... 28

5.1.

Qu es una presentacin y para qu sirve ................................................... 28

5.2.

Preparacin de una presentacin: estructura y fases .................................. 29

5.2.1.

Preparacin de la presentacin ..................................................................... 29

5.2.2.

Estructura de la presentacin ....................................................................... 31

5.2.3.

Exposicin de una presentacin .................................................................... 34

5.3.

Herramientas utilizadas en una presentacin.............................................. 36

5.3.1.

POWERPOINT ............................................................................................. 37

5.3.2.

Prezi ......................................................................................................... 40
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Captulo 6: Tcnicas de negociacin .................................................. 43

6.1.

El conflicto .................................................................................................. 43

6.2.

El espacio continuo de la negociacin. ........................................................ 44

6.3.

Tipos bsicos de negociaciones ................................................................... 45

6.3.1.

Negociaciones Competitivas vs. Negociaciones Colaborativas. ........................... 46

6.3.2.

Negociacin Simple y a Corto Plazo o Negociacin Compleja y a Largo Plazo........ 47

6.3.3.

NEGOCIACIN INMEDIATA O PROGRESIVA .................................................... 48

6.3.4.

NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS. MODELO HARVARD DE NEGOCIACIN .. 48

6.4.

Caractersticas del negociador .................................................................... 53

6.5.

Tipos de negociadores:................................................................................ 55

6.6.

Estrategias DE NEGOCIACIN ..................................................................... 56

6.6.1.
6.7.

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN ........................................ 56

LAS 8 FASES DE LA NEGOCIACIN .............................................................. 60

6.7.1.

La preparacin de la Negociacin .................................................................. 61

6.7.2.

DISCUSIN................................................................................................ 66

6.7.3.

SEALES ................................................................................................... 68

6.7.4.

La presentacin de propuestas. ..................................................................... 68

6.7.5.

Paquete e intercambio. ................................................................................ 69

6.7.6.

El Cierre y el Acuerdo. ................................................................................. 73

6.8.

Tcticas o tcnicas en la negociacin .......................................................... 75

6.8.1.

Expectativas de Futuro. ............................................................................... 76

6.8.2.

El Ancla. .................................................................................................... 76

6.8.3.

El Bueno y el Malo. ..................................................................................... 76

6.8.4.

El Farol...................................................................................................... 77

6.8.5.

El Enlace. .................................................................................................. 77

6.8.6.

Falta de Autoridad / Es Poltica de la Empresa. ................................................ 78

6.8.7.

Bolsillos vacos. .......................................................................................... 78

6.8.8.

Arriba y Abajo. ........................................................................................... 79

6.9.

Mtodos de resolucin o supresin de conflictos ......................................... 79

6.9.1.

ELEMENTOS DEL CONFLICTO ........................................................................ 80

6.9.2.

Flujograma del conflicto: .............................................................................. 81

6.9.3.

Tcnica de mapeo de conflictos ..................................................................... 81

6.9.4.

ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO ........................................................... 83

6.9.5.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO ............................................. 83

6.9.6.

GESTIONES DE SOLUCIN DE CONFLICTOs .................................................... 84

Captulo 7: Tcnicas de gestin del tiempo ....................................... 86

7.1.

Introduccin ............................................................................................... 86
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7.1.1.

Comprensin de la gestin del tiempo. El valor del tiempo ................................ 87

7.1.2.

Claves para la gestin eficaz de nuestro tiempo: ............................................. 88

7.1.3.

Registro retrospectivo de actividades ............................................................. 88

7.1.4.

Las dimensiones del tiempo .......................................................................... 89

7.2.

IDENTIFICACIN Y ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES .......................... 91

7.2.1.

Identificando prioridades .............................................................................. 91

7.2.2.

Los objetivos .............................................................................................. 91

7.2.3.

Metas para satisfacer las prioridades ............................................................. 93

7.2.4.

Tcnicas para alcanzar las metas .................................................................. 93

7.3.

MTODOS PARA LA PROGRAMACIN DE TAREAS ........................................ 94

7.3.1.

Registro de clasificacin de tareas ................................................................. 94

7.3.2.

CURVA DE RENDIMIENTO PERSONAL ............................................................. 95

7.3.3.

La planificacin ........................................................................................... 99

7.3.4.

Distincin y reconocimiento de lo urgente y lo importante ............................... 100

7.3.5.

El registro grfico de tareas ........................................................................ 102

7.3.6.

El cronograma semanal ............................................................................. 103

7.3.7.

La programacin mensual. El calendario ....................................................... 104

7.3.8.

La programacin a largo plazo. La proyeccin ............................................... 106

7.5.
7.5.1.

MINIMIZAR LAS TRAMPAS DEL TIEMPO .................................................... 107

Las emociones como ladrones de tiempo ...................................................... 107

Captulo 8: EQUIPO DE TRABAJO .................................................... 112

8.1.
8.1.1.
8.2.

Definicin de equipo de trabajo................................................................. 112

CMO FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO ................................................... 112
Tipos de participantes en un equipo de trabajo ......................................... 113

8.2.1.

Tipologas base ......................................................................................... 113

8.2.2.

OTRA CLASIFICACIN ............................................................................... 115

8.3.
8.3.1.

Asignacin de tareas, pautas de trabajo y controles ................................. 116

HERRAMIENTAS DE ASIGNACIN DE TAREAS ............................................... 117

8.4.

Ventajas del trabajo en equipo.................................................................. 120

8.5.

Conclusiones ............................................................................................. 120

Captulo 9: Grupos frente a equipos ................................................ 121

9.1.

Introduccin ............................................................................................. 121

9.2.

Diferencias equipo-grupo .......................................................................... 122

9.3.

Grupo o equipo? ...................................................................................... 124

9.3.1.

Tipo de organizacin. ................................................................................ 124

9.3.2.

Racionalidad organizacional ........................................................................ 125

9.3.3.

Cultura de la organizacin .......................................................................... 125

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9.3.4.

Ubicacin del grupo en la organizacin ......................................................... 125

9.3.5.

Situacin ................................................................................................. 126

Bibliografa ....................................................................................... 127

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Captulo 1: PROCESOS DE
COMUNICACIN: CONCEPTO Y
TIPOS
1.1. LA COMUNICACIN: CONCEPTO Y PROCESO
1.1.1.

CONCEPTO DE COMUNICACIN

La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una

conexin en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o
compartir ideas, informacin o significados que son comprensibles para ambos.

1.1.2.

PROCESO DE COMUNICACIN

Desde que nacemos hasta que morimos, las mujeres y los hombres nos encontramos
inmersos en un mundo de relaciones interpersonales con la familia, la escuela, los amigos,
el trabajo, la pareja,... A lo largo de nuestras vidas estas situaciones y contextos van
variando y nuestro comportamiento social debe ir adaptndose a las nuevas
circunstancias. Las relaciones con otras personas son tan fundamentales y cotidianas, que
tenemos que utilizar nuestro recurso personal ms bsico: la comunicacin.
Necesitamos comunicarnos para conseguir aquello que deseamos o necesitamos como, por
ejemplo, informacin en la calle, un empleo, amigos, que se respeten nuestros
derechos,... El cmo utilicemos este recurso social, nos va a servir para conseguir o no
nuestros objetivos.
Por qu es importante la comunicacin
Comunicarse es importante para el ser humano por las siguientes razones:
Somos seres sociables y, eso se logra a travs de la comunicacin.
Cada vez que interactuamos con los dems, nos estamos comunicando.
La mayora de los conflictos que tenemos en el da a da son como consecuencia
de errores de comunicacin.
Comunicar eficazmente permite construir relaciones.
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Informar es diferente a comunicar. Comunicar eficazmente una idea es tanto

ms importante que tenerla.
Habilidades de comunicacin
Las habilidades de comunicacin se adquieren durante el proceso de socializacin del
individuo aunque, como resultado de diferentes factores que inciden en el ser humano:
Factores de aprendizaje: No se han tenido "modelos" adecuados (situaciones
familiares conflictivas, pautas educativas no adecuadas, conductas autoritarias
y /o violentas, etc) o no se han recibido refuerzos adecuados o simplemente no
se han recibido.
Factores cognitivos: En este tipo de factores entran todo tipo de pensamientos e
ideas irracionales, distorsiones cognitivas, y en definitiva creencias, actitudes,
temores, etc.,
El hecho de que estas habilidades se adquieran a travs del aprendizaje significa que la
competencia social no es un rasgo de personalidad, innato y no modificable sino que se
trata de un conjunto de conductas aprendidas-"aprendibles". As, se puede trabajar en su
adquisicin, modificacin, generalizacin o perfeccionamiento en diferentes contextos y
para diferentes fines.
Los objetivos que persiguen las habilidades de comunicacin son bsicamente:
Lograr reforzamiento social, lo cual supone aprender lo que es un refuerzo, y
qu ventajas tiene en nuestra manera de ser y de comportarnos.
Mejora de la autoestima. Si nuestras relaciones con el resto de las personas son
vividas de forma positiva, esto generar una fuente de estmulos capaces de
modificar el concepto que tenemos de nosotros mismos. A partir de esta idea
podemos deducir que el trabajo en habilidades sociales es doble: por una parte
se trata de reforzar las conductas sociales y por otra se trata de modificar
ciertos aspectos individuales que estn bloqueando nuestra relacin con los
dems.
Reducir o afrontar la ansiedad. No cabe duda, de que la ansiedad es un
mecanismo psicolgico capaz de alterar nuestras relaciones; de ah que
tratemos de eliminarlo a travs de autocontrol y "ajustes" cognitivos y todo ello
pasa por una buena auto observacin de uno/a mismo/a.

1.2. TIPOS DE COMUNICACIN

A continuacin vamos a analizar detenidamente los diferentes tipos de comunicacin que
puede haber, dependiendo del medio, y de la direccin que se utilice.

1.2.1.

SEGN EL MEDIO QUE SE EMPLEA

1.2.1.1 Comunicacin verbal

Se refiere a la comunicacin que se vale de la palabra para dar el mensaje, es la principal
forma de comunicacin que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por ejemplo:
conversaciones, juntas, entrevistas, memorandos, cartas, tablero de avisos, correo
electrnico, pginas de internet etc.
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1.2.1.1.1

Comunicacin Oral

La comunicacin oral es aquella que se establece entre dos o ms personas, tiene como
medio de transmisin el aire y como cdigo un idioma. La comunicacin oral utiliza la voz
para transmitir una informacin.
Formas de la comunicacin oral
Los gritos, silbidos, llantos y risas pueden expresar diferentes situaciones anmicas y son
una de las formas ms primarias de la comunicacin. La forma ms evolucionada de
comunicacin oral es el lenguaje articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las
slabas, palabras y oraciones con las que nos comunicamos con los dems.
Caractersticas de la comunicacin oral
Utiliza el canal auditivo, pues uno percibe las palabras a travs del odo
Se escuchan los diferentes fonemas de modo lineal, es decir, uno tras otro, ya que
no una persona no dice dos palabras simultneamente.
El emisor puede retractarse de lo que dice.
Existe interaccin, feedback, retroalimentacin entre los hablantes.
Las palabras a medida que se dicen se van, o sea la comunicacin desaparece o es
efmera y dura lo que permanece el sonido en el ambiente, no ms tiempo.
Se utilizan soportes verbales y no verbales, as como elementos paraverbales al
momento de la accin comunicativa. Movimientos, desplazamientos y distancias;
gestos, tonos de voz, uso de apoyo visual y elementos tecnolgicos, entre otros.
Hay mltiples formas de comunicacin oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas
pueden expresar diferentes situaciones anmicas y son una de las formas ms
primarias de la comunicacin. La forma ms evolucionada de comunicacin oral es
el lenguaje articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las slabas,
palabras y oraciones con las que nos comunicamos con los dems.

1.2.1.1.2

Comunicacin Escrita

La comunicacin escrita es aquella que se establece por medio de representacin grfica

de signos.
Formas de la comunicacin escrita
Las formas de comunicacin escrita tambin son muy variadas y numerosas (ideogramas,
jeroglficos, alfabetos, siglas, grafitis, logotipos, entre otros). Desde la escritura primitiva
ideogrfica y jeroglfica, tan difciles de entender por nosotros; hasta la fontica silbica y
alfabtica, ms conocida, hay una evolucin importante.
Caractersticas de la comunicacin escrita
Se percibe a travs de la visin, pues las palabras se leen y, por ende, se utiliza el
sentido de la vista. Esto causa una mayor concentracin del lector, pues para
entender la idea planteada debe analizar el contenido y evaluar las formas de la
escritura o el sentido que tiene sta.

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La escritura posee un mayor nivel de elaboracin que la comunicacin oral, pues se

tiende a tener ms cuidado de las palabras que se plasman. Son importantes los
elementos de acentuacin, pues le darn sentido a la lectura; pausas,
interrogaciones, tildes, comas, etc.
Existe la posibilidad de relectura, que el destinatario o lector revise las veces que
desee el documento o escrito, pues este tipo de comunicacin permanece en el
tiempo (salvo que sea destruido).
No hay una interaccin instantnea o directa entre emisor y receptor.
El soporte verbal que es la base en esta comunicacin es la escritura, las palabras.
Eso no implica que el texto no pueda llevar grficos, dibujos o diseos, pero lo
primordial ser el lxico escrito.
Ventajas y desventajas de la Comunicacin oral escrita
Comunicacin

Ventajas

Oral

Escrita

Es ms rpida
Existe retroalimentacin
Proporciona
mayor
cantidad de informacin en
menos tiempo
Existe un registro de la
comunicacin
permanente,
tangible y verificable.
El contenido del mensaje es
ms riguroso y preciso, lgico
y claro.

Desventajas

Existe un elevado potencial de

distorsin.
El riesgo de interpretacin
personal es mayor
Consume ms tiempo
Carece de retroalimentacin
inmediata
No existe seguridad de
recepcin ni de interpretacin.

1.2.1.2 Comunicacin no verbal

La comunicacin no verbal es el proceso de comunicacin mediante el envo y recepcin de
mensajes sin palabras, es decir, mediante indicios y signos. En nuestro tiempo cada vez
tienen ms importancia los sistemas de comunicacin no verbal.
Formas de la comunicacin no verbal
Cuando hablamos con alguien, slo una pequea parte de la informacin que obtenemos
de esa persona procede de sus palabras. Los investigadores han estimado que entre el
sesenta y el setenta por ciento de lo que comunicamos lo hacemos mediante el lenguaje
no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y expresin.
La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran variedad:
Imgenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos, movimientos
corporales, etc.
Caractersticas de la comunicacin no verbal:
Mantiene una relacin con la comunicacin verbal, pues suelen emplearse juntas.

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En muchas ocasiones acta como reguladora del proceso de comunicacin,

contribuyendo a ampliar o reducir el significado del mensaje.
Los sistemas de comunicacin no verbal varan segn las culturas.
Generalmente, cumple mayor nmero de funciones que el verbal, pues lo
acompaa, completa, modifica o sustituye en ocasiones.
Sistemas de comunicacin no verbal:
El lenguaje corporal. Nuestros gestos, movimientos, el tono de voz, nuestra ropa e
incluso nuestro olor corporal tambin forman parte de los mensajes cuando nos
comunicamos con los dems.
El lenguaje icnico. En l se engloban muchas formas de comunicacin no verbal:
cdigo Morse, cdigos universales (sirenas, Morse, Braylle, lenguaje de los
sordomudos), cdigos semiuniversales (el beso, signos de luto o duelo), cdigos
particulares o secretos (seales de los rbitros deportivos).

LENGUAJE
7%
PARA -VERBAL
38%

NO VERBAL
55%

LENGUAJE

NO VERBAL

PARA -VERBAL

La contribucin de cada uno de estos componentes en la efectividad de la comunicacin

queda repartida de la siguiente manera:
Como puede observarse en el grfico anterior, los aspectos referidos al lenguaje son lo
que muestran una menor contribucin a la comunicacin, frente a los componentes
mostrados por los gestos y los aspectos vocales.
Por otro lado, se deshecha cada vez ms la idea de que el elemento principal de un
mensaje son las palabras y, se considera que los gestos, la postura, el tono de voz, la
mirada, la expresin, etc., son parte del mensaje y pueden influir tanto como las palabras
que usamos. As, adems de la comunicacin verbal, es importante la comunicacin no
verbal.

1.2.2.

SEGN LA DIRECCIN QUE SE UTILICE

Dentro de la empresa debes estar preparado para manejar diversos tipos de

comunicacin. No caigas en el error de pensar que con slo transmitir mensajes de arriba
hacia abajo, a la manera tpica de jefe a subordinado, tendrs resultados en
organizaciones dinmicas y cambiantes como las que exigen los mercados actuales.

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Una buena comunicacin nunca debe ser slo unidireccional, ya que perderas uno de los
beneficios ms importantes del proceso: la respuesta y la interaccin.
La comunicacin interna puede organizarse en tres tipos, teniendo en cuenta la direccin
en que circulan los mensajes. Conocerlos te permitir aplicar las herramientas ms
convenientes para cada uno, y as lograr una autntica cultura de comunicacin en tu
empresa, que tenga en cuenta todas sus dimensiones.
Considera cada una de estas formas de comunicacin para mantener una interaccin
positiva con tu equipo de trabajo.

1.2.2.1 Comunicacin descendente

Se trata de la comunicacin formal bsica e histricamente ms utilizada. Surge desde los
directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirmide jerrquica. Su
finalidad es informar instrucciones, objetivos o polticas de la empresa.
Para este tipo de comunicacin, selecciona las herramientas de acuerdo con qu quieres
transmitir y a quines va dirigido. Las ms tpicamente utilizadas en las empresas son:
Manual del empleado
Publicacin institucional (revista, peridico, newsletter)
Carta al personal
Reuniones informativas
Entrevista
Cartelera
Circulares y correos electrnicos grupales
Sin embargo, ten en cuenta que esta comunicacin vertical y rgida tiende a quedar
obsoleta antes los nuevos medios de comunicacin y la cultura interactiva de las nuevas
generaciones de trabajadores.

1.2.2.2 Comunicacin ascendente

Son los mensajes que circulan de abajo hacia arriba en la empresa; nacen en la base de la
organizacin y llegan a la alta direccin. Permite a los empleados plantear ideas y
sugerencias, as como dar retroalimentacin a la comunicacin descendente.
Como seala Peter Drucker, "en la empresa basada en la informacin, los conocimientos
estn en la parte baja de la pirmide jerrquica", por lo que este tipo de comunicacin
resulta fundamental para el desarrollo del negocio.
Entre las herramientas ms utilizadas para alentar este tipo de comunicacin figuran:
Buzn de sugerencias
Entrevista
Intranet
Correo electrnico
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Crculos de calidad
Reuniones peridicas

1.2.2.3 Comunicacin horizontal

Es la que existe entre personas o reas de la empresa que se encuentran en el mismo
nivel jerrquico; bsicamente se da entre pares. En esta categora gran parte de la
comunicacin suele ser informal, a travs relaciones de amistad y compaerismo. Cuando
se fomenta desde la empresa, se promueve como pauta de trabajo la colaboracin y el
trabajo en equipo. Los instrumentos ms adecuados son:
Reuniones por departamentos o grupos de trabajo
Sesiones informativas
Correo electrnico
Redes sociales
Reuniones con otras divisiones (comunicacin horizontal)
En la actualidad, ten en cuenta que muchas de las herramientas mencionadas pueden ser
electrnicas, ahorrando costes y generando barreras ms difusas entre los tres tipos de
comunicacin. Por ejemplo, un blog puede servir para que los directivos informen
novedades sobre el negocio, pero tambin recibir comentarios o reclamos de los
empleados. O una red social puede servir para crear conocimientos en forma colectiva
entre jefes y subordinados, o bien para compartir informacin entre pares.

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Captulo 2: ELEMENTOS DE LA
COMUNICACIN
2.1. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Si entendemos la comunicacin desde su aspecto puramente formal, sta se puede reducir
a un proceso ciberntico que consta de los siguientes elementos:
Emisor:
Persona o personas que emiten el mensaje, de l nace la comunicacin. Debe elaborar un
proceso personal interno, que consiste en codificar sus ideas y pensamientos al estructurar
su mensaje, para posteriormente transmitirlo. La calidad de la emisin viene dada por la
capacidad del emisor para expresarse, y est condicionada por sus contenidos internos, la
propia personalidad y apariencia, as como la capacidad que tenga de empata.
En la emisin deben tenerse en cuenta los siguientes puntos: Evaluar la importancia de la
informacin, situarse en la situacin del posible receptor, eleccin de los smbolos y canal
adecuados, eleccin del momento oportuno y esperar la reaccin del receptor (Porret).
Receptor:
Persona o personas que reciben el mensaje y lo decodifica. Puede darse el caso de que un
mensaje sea interpretado de diferentes maneras. Una vez recepcionado el mensaje el
receptor debe producir un proceso inverso al del emisor, primero recibe el mensaje y luego
lo descifra para que sea entendido; para ello debe de estar en actitud de atencin, ya que
el contenido del mensaje puede llegar unido a ruidos del propio emisor, del canal o del
receptor.
Los protagonistas de la comunicacin, que establecen un dilogo son el emisor y el
receptor.
La eficacia de la comunicacin reside especialmente en las capacidades de las personas
para ser emisoras o receptoras de informacin. Y la eficacia en la recepcin viene
determinada por las variables del canal elegido, el grado de inters y conocimiento de lo
comunicado y la capacidad de influencia y persuasin del emisor.
Mensaje:
Es el contenido ideolgico o conceptual de la comunicacin, el objeto de la transmisin, la
informacin que el emisor transforma a travs de un cdigo y se simboliza mediante un
soporte verbal o no verbal, o ambos a la vez. No tiene por qu coincidir con el propsito de
la comunicacin, es el medio para conseguirlo.
El mensaje puede quedar afectado por el ruido; factor que perturba o confunde la
comunicacin, son alteraciones que se producen durante la transmisin del mensaje, en
gran parte son debidas al deterioro del canal en su soporte fsico; un ejemplo de ruidos
son el sonido del trafico, las interrupciones visuales que se producen cuando el emisor
tiene un tic nervioso... es esencial evitar los ruidos para elevar la calidad y fidelidad de los
mensajes.

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El valor del mensaje reside en su coherencia (grado de alineacin con los objetivos de la
comunicacin) y en su eficacia (posibilidad de su recepcin, inters por conocerlo y
decodificacin).
Canal:
Medio a travs del cual se transmite el mensaje, verbal o no verbal. En el mundo laboral la
eleccin de un canal u otro depende de la informacin que se quiera transmitir, el numero
de receptores, el tiempo...
Se pueden diferenciar dos canales:
Canales fsicos: soportes creados para transmitir directamente la informacin a las
personas. Permiten asegurar los mensajes, la adecuada recepcin y sus formas son
mltiples; las tecnologas han incorporado nuevos y adecuados soportes.
Canales personales: afectos al emisor, cuyas diversas posibilidades abarcan desde
canales simblicos hasta el comportamiento expresivo individual; aporta un sentido
humanista, que representa parte del alma de la organizacin.
La eficacia de la comunicacin adems de residir en las capacidades del emisor y el
receptor, tambin reside en la dificultad de la comunicacin, de los elementos hostiles o no
del entorno y de la tcnica utilizada.
Cdigo:
Sistema de signos y de reglas identificables por el emisor y el receptor, es el factor tcnico
por el que se transmite el mensaje. Los cdigos estn influenciados por presiones muy
dispares, desde el sistema social de su entorno hasta la cultura del emisor o la
disponibilidad del receptor. Si el receptor desconoce el cdigo utilizado no habr
comunicacin.

2.2. PROCESO DE COMUNICACIN

EMISOR

MENSAJE

(Codificacin)

RECEPTOR
(decodificacin)

RETROALIMENTACIN

La presencia de todos estos elementos en interaccin es lo que da como resultado la

comunicacin. Este proceso comienza cuando el emisor lanza un mensaje para que sea
recibido (escuchado, ledo, etc...) por el receptor.
Ese crculo queda completo cuando se produce el "feedback" o retroalimentacin, es decir,
cuando el receptor "contesta" o da seal al emisor de haber recibido ese mensaje.
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Aunque visto de este modo parezca muy sencillo, comunicarse puede resultar ms
complicado de lo que parece, puesto que el aspecto psicosociolgico de la comunicacin
tiene en cuenta los aspectos personales y sociales de ambos interlocutores.
Generalmente cuando queremos comunicar a otra persona nuestras ideas y sentimientos,
utilizamos una serie de cdigos (el lenguaje: palabras, signos...), poniendo una atencin
especial en la eleccin de los mismos, stos pueden no ser descifrados por el receptor de
la misma manera, con lo que nace una interpretacin que no era la que el emisor
pretenda, es decir: El significado no siempre est en la palabra, sino en la mente de
nuestro interlocutor.
Deficiencias de escucha por parte del receptor
La cualidad fundamental del receptor de un mensaje es la de saber escuchar, las
deficiencias en la escucha que impiden captar ntegramente los mensajes pueden
concretarse en las siguientes:
Desinters: Escuchamos slo aquello que consideramos de inters para nosotros, a
veces el desinters es total y no escuchamos sino que fingimos atencin.
Distraccin: A veces cuando nos hablan, nos distraemos mirando aspectos externos
del emisor o del entorno sin prestar plena atencin al mensaje.
Divagaciones mentales: Tendemos a intercalar pensamientos propios entre los
mensajes que omos, dificultndonos su captacin.
Un mismo mensaje puede tener distintas lecturas segn quien lo reciba e interprete; cada
uno entiende cosas distintas de lo que omos. Si, adems, cada receptor vuelve a su vez a
codificar y emitir ese lenguaje "a su manera" se crea el rumor, el mensaje se deforma y
pierde fidelidad.
Aspectos que deforman la comunicacin
Los mensajes se deforman a causa de aspectos referidos al emisor, al receptor y presentes
en el contexto:
Desde el mbito del emisor, entre los aspectos que deforman e impiden la
comunicacin se encuentran: Ausencia de objetivos bien definidos; Incongruencia
entre el mensaje verbal y el no verbal; Mensajes; incompletos o confusos;
Utilizacin de distintos cdigos; Falta de peticin de feedback; Actitudes
inadecuadas; Falta de empata; Estereotipos, etiquetas; Acusaciones, amenazas,
exigencias; Elogios manipuladores...
Desde la posicin del receptor, aspectos que impiden una comunicacin adecuada
seran: No escuchar; Interrumpir; Estados fsicos que perturban; Estados
emocionales y condiciones psicosociales; Evaluacin de estatus del emisor; No
proporcionar feedback...
Los aspectos referidos al contexto seran, a saber: Ruido o interferencias; Medio
inapropiado; Limitacin de tiempo; Historia de la relacin...
Claves de una buena comunicacin:
Mantener el contacto ocular. Los mensajes llegan mejor si implicamos a nuestro
interlocutor con la mirada.
Llamar a las personas por su nombre.
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Aprender a captar los mensajes de los dems.

Ser positivo y recompensante, nada facilita ms una relacin que aquella que est
basada en el reconocimiento en lugar de en la crtica.
Hacer que el cuerpo hable.
Utilizar un lenguaje accesible para el interlocutor.

Captulo 3: BARRERAS EN LA
COMUNICACIN
3.1. DEFINICIN
Las Barreras en la Comunicacin, o simplemente interferencias, son obstculos que
pueden llegar a distorsionar, desvirtuar o impedir parcial o totalmente el mensaje, y se
sitan entre el emisor y el receptor, cuando se gesta el proceso comunicativo.

3.2. CLASIFICACIN DE LAS BARRERAS DE COMUNICACIN

Para una mejor comprensin hemos agrupado las diversas barreras que obstaculizan la
comunicacin en los siguientes grupos:
Barreras semnticas

Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una acepcin que no corresponda, se
produce una barrera semntica. Esto quiere decir: un cambio de significacin.
El emisor puede emplear las palabras con deterrminados significados, pero el receptor, por
diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye
en una deformacin o deficiencia del mensaje.
Ejemplos de barreras semnticas:
Si una persona hace un pedido y dice que lo quiere "lo ms pronto posible",
esto puede tener diferentes significados, desde la persona que lo entiende como
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"inmediatamente", hasta la que lo entiende como "rpido pero no es tan

urgente".
Un doctor explicando el diagnstico paciente transmitir el mensaje de forma
menos efectiva si depende nicamente de la terminologa mdica.
Barreras personales o psicolgicas

Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin,

ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o
incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a
estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o
desaprobar lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o
lee.
Ejemplo de barreras personales o psicolgicas:
Estereotipos: Se producen cuando emitimos juicios sobre una persona (a la que
no conocemos an) en base a la idea que tenemos del grupo al que pertenece.
Son generalizaciones que se utilizan para clasificar a las personas segn el
grupo al que pertenece.
Efecto halo: el receptor resulta influido por la impresin favorable o
desfavorable que tiene de una persona, de manera que llega a perder
informacin relevante.
Barreras fisiolgicas

Impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos
fisiolgicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar a cualquiera de los
sentidos: problemas de audicin, de visin o trastornos en el habla Para una persona que
no puede escuchar, ver o hablar bien o no lo puede hacer completamente, la comunicacin
se hace mucho ms difcil.

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Ejemplos de barreras fisiolgicas:

Por parte del emisor por ejemplo voz dbil, pronunciacin defectuosa y por
parte del receptor por ejemplo sordera o problemas visuales..
Barreras fsicas

Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensaje no
permiten que ste llegue ntidamente al receptor y provoca incomunicacin.
El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin. Los medios
ms empleados son: cartas, telfono, radio, cine, televisin, peridicos, libros
Ejemplos de barreras fsicas:
Ruidos o murmullos, que no permiten escuchar al emisor, interferencias
radiofnicas o telefnicas, el corte de lnea telefnica cuando navegamos por
Internet, e incluso una iluminacin deficiente o inadecuada temperatura pueden
impedir la adecuada comprensin del mensaje por el receptor.
Barreras administrativas

Todos formamos parte de una sociedad, institucin o empresa, esto quiere decir que
formamos parte de una estructura grande y compleja, la mayora de las veces, por su
configuracin, puede causar distorsin de mensajes.
Los factores que pueden originar barreras administrativas seran entre otros:
La estructura organizacional.
Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.
Ambigedad en los estatus y roles.
Estos factores generan barreras relacionadas con:
Las personas.
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Las ideas.
La ejecucin o rendimiento.
La organizacin.

3.3. CONCEPTOS DE FIDELIDAD Y RUIDO

Los conceptos de fidelidad y ruido guardan una estrecha relacin con el concepto de
comuncicacin. Hemos visto que existe siempre un propsito, una intencin en quin inicia
la comunicacin, y ello, a su vez, producir una respuesta. Esto significa que todo
comunicador (emisor) esperar que su mensaje llegue de modo tal que cause la respuesta
deseada. Decimos entonces que existe fidelidad en el proceso de la comunicacin cuando
quel cuando aquel que interpreta el mensaje, lo realiza con una precisin absoluta.
El concepto de ruido se introduce a partir de la comunicacin mediante tecnologa
electrnica. El ruido es as una interferencia que dificulta que los mensaes lleguen
adecuadamente distorsionando la calidad habitual de una seal. De este modo
entendemos que la fidelidad y ruido son dos aspectos contrapuestos de un mismo
fenmeno:
A mayor ruido menor fidelidad
A menor ruido mayor fidelidad
Ningn grupo puede existir sin la comunicacin, entendindose sta como la transmisin y
el entendimiento del significado. Slo a travs de la trasferencia de significados, se puede
difundir la informacin, los pensamientos, las opiniones y al mismo tiempo se debe
esperar que ste sea comprendido. Una idea o un pensamineto por muy importante o
extraordinario que sea no vale para nada si no es entendido por las dems personas.
La comunicacin perfecta, se da cuando una idea o pensamineto se trasmiten de tal forma
que el receptor, cree una reproduccin mental igual a la de la persona que le transmiti el
mensaje.

3.4. COMO EVITAR LAS BARRERAS DE COMUNICACIN

Para superar las barreras de las comunicaciones, los especialistas recomiendan, entre
otras cosas, lo siguiente:

Enviar mensajes claros, comprensibles, que se adecuen a las posibilidades del

receptor.
Utilizar expresiones que "faciliten " la comunicacin y evitar las que la "obstruyen".
Mantener la congruencia entre el lenguaje verbal y el no verbal.
Asumir una actitud de empata con el interlocutor. "Ponerse" en el lugar del otro.
Escuchar con atencin. (Escucha activa)

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Aclarar las diferencias en las percepciones.

Utilizar la retroalimentacin, para verificar la comprensin adecuada.
Eliminar o evitar los ruidos o interferencias.
Evitar los prejuicios, tratar de dejarlos a un lado.
Controlar las emociones que puedan perjudicar las comunicaciones.

Captulo 4: LAS RELACIONES

PERSONALES EN LA EMPRESA
Ante los cambios producidos en su entorno social y laboral, las empresas se ven obligadas
a cambiar su filosofa y sus planteamientos para mantener y mejorar su competitividad. En
concreto, en el aspecto referido a las personas el cambio ha sido de 180, pasando stas
de ser consideradas un coste a ser contempladas como un recurso. Las personas que
conforman la organizacin son importantes porque son ellas quienes van a innovar y
porque son ellas las que van a conseguir que los clientes estn o no satisfechos. Por ello
son las personas que integran la empresa las que marcan la principal diferencia entre sta
y sus competidores.
Es entonces cuando surge la necesidad de crear un departamento que no slo se ocupe de
cuestiones administrativas, sino de aspectos relacionados con la psicologa, sociologa y las
tcnicas de organizacin de las personas que la forman (el Capital Humano). En la
actualidad, tiene gran importancia la poltica de gestin de los recursos humanos en la
empresa, que se basa en reconocer a los trabajadores como uno de los activos ms
importantes para conseguir los objetivos marcados por la organizacin.
El departamento de RECURSOS HUMANOS se encargar desde entonces de las tareas
administrativas inherentes a la relacin laboral entre el trabajador y la empresa, pero
tambin a las relaciones personales entre los trabajadores que inciden en el desempeo y
finalmente, como decamos, en los resultados de la empresa.

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4.1. LAS RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA

Esta rea gestiona las relaciones entre el trabajo y el capital (empleadores, empresa) en el
marco del proceso productivo. Algo tan simple es la base de toda la vinculacin entre un
trabajador y la empresa y engloba puntos tan diferentes como la negociacin salarial,
vinculacin contractual, formacin, desarrollo por lo que procederemos a dar unas
anotaciones generales sin entrar en detalles.

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Esta rea gestiona las relaciones entre el trabajo y el capital (empleadores, empresa) en
el marco del proceso productivo. Algo tan simple es la base de toda la vinculacin entre un
trabajador y la empresa y engloba puntos tan diferentes como la negociacin salarial,
vinculacin contractual, formacin, desarrollo por lo que procederemos a dar unas
anotaciones generales sin entrar en detalles.
Una de las caractersticas ms distintivas de las relaciones laborales es que suelen ser
desequilibradas en el sentido de que siempre en ellas hay alguien que tiene el poder de
comenzarlas o terminarlas segn su conveniencia, y esa persona es la que contrata al
empleado o que le brinda los medios de produccin para que pueda trabajar.
En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por un
contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por
ejemplo, el contrato laboral seala que un trabajador acceder a una indemnizacin si es
despedido sin causa justa.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden ser
individuales o colectivas.
Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador aislado establece
con su empleador o su representante de forma directa.
En cambio, las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato en
representacin de los trabajadores con una empresa u organizacin patronal.
Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situacin de dependencia y
subordinacin entre el trabajador y el empleador. El sindicato tiene ms poder para
imponer sus condiciones y conseguir una relacin laboral justa y equitativa.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con el
Estado como intermediario, se conocen como dilogo social. Estas relaciones laborales se
basan en el principio del tripartismo, que supone que las cuestiones ms importantes
vinculadas con el empleo deben resolverse entre las tres partes principales implicadas: el
Estado, el capital y el trabajo.
Como en todos los tipos de relaciones interpersonales, existen diversos puntos de conflicto
que entorpecen el funcionamiento de las empresas. Sin lugar a dudas, el salario
representa uno de los temas ms delicados a tratar entre un empleador y sus empleados.
Es importante que la remuneracin sea una justa compensacin por el trabajo realizado.
El derecho a las vacaciones y a das libres por asuntos propios suele ser el centro de
muchas discusiones en las empresas, y su incumplimiento ocasiona un profundo
descontento y una falta de apego al trabajo, lo cual resulta en una guerra silenciosa que,
como en cualquier guerra, no beneficia a nadie. Si ante la falta de respeto se responde de
la misma forma, la imagen de una compaa se empaa de situaciones tales como el
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desgano a la hora de atender al pblico, robos de materiales por parte de los empleados y
tareas mal acabadas.
En los ltimos aos, algunas empresas han adoptado un modelo de trabajo conocido como
jerarqua horizontal. Bsicamente, consiste en dar a los empleados la sensacin de no
estar por debajo de sus jefes, que es lo que ocurre en las organizaciones tradicionales. No
se trata de alterar el organigrama, ni de dar la misma cantidad de poder a todos los
integrantes, sino de valerse de herramientas tales como el dilogo para mejorar la
experiencia general y, por ende, el rendimiento de la compaa. Otros recursos comunes
son permitir que cada uno vista a su gusto, ubicar todas las oficinas al mismo nivel y
utilizar paredes traslcidas para eliminar la idea de que los empleadores son seres
superiores e inaccesibles.
Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en 1919, cuando se forma
la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Su funcin es canalizar las relaciones
entre los Estados, las organizaciones de trabajadores y las de empleadores.

4.1.1.

RELACIONES LABORALES ESPECIALES

Se consideran relaciones laborales de carcter especial aquellas que por sus especiales
caractersticas necesitan una regulacin especfica, la cual deber respetar, en todo caso,
los derechos bsicos laborales reconocidos por la Constitucin.
Las relaciones especiales de trabajo son las siguientes:

La del personal de alta direccin que no tenga la consideracin de mero consejero o miembro
del rgano de administracin de sociedades.
La del servicio del hogar familiar. Puede acceder a toda la informacin necesaria en la Gua de
Empleados del Hogar.
La de los penados en las instituciones penitenciarias.
La de los deportistas profesionales.
La de los artistas en espectculos pblicos.
La de las personas que intervengan en operaciones mercantiles por cuenta de uno o ms
empresarios sin asumir el riesgo de las mismas.
La de los trabajadores con discapacidad que presten sus servicios en los centros especiales
de empleo.
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La de los estibadores portuarios que presten servicios a travs de sociedades estatales o

de los sujetos que desempeen las mismas funciones que stas en los puertos gestionados
por las Comunidades Autnomas.
Cualquier otro trabajo que sea expresamente declarado como relacin laboral de carcter
especial por una Ley.

4.2. LAS RELACIONES PERSONALES EN LA EMPRESA

Los equipos directivos, deben comprometerse e involucrarse en la implantacin de
estrategias de gestin, en la utilizacin de herramientas que mejoren las relaciones
interpersonales de las empresas.
Es, en los estilos de direccin; donde nacen, crecen y se perpetan los grandes problemas
de las organizaciones (mala o nula comunicacin interna, nivel elevado de desmotivacin,
absentismo presencial, accidentes de trabajo, etc.)

Son muchas las acciones en el mbito laboral que pueden mejorar el rendimiento del
trabajo, que pueden optimizar la calidad de las relaciones humanas en la empresa, etc. La
mayora de estas acciones podemos realizarlas generando un beneficio organizativo, donde
todos nos beneficiamos.
Qu nos impide actuar coherentemente en la empresa? Qu nos cuesta ser amables,
comprensivos con nuestros compaeros de trabajo? Son muchas las acciones que no
necesitan inversiones econmicas, que lo nico que necesitan es una actitud proactiva de
querer mejorar nuestro entorno laboral.
En el mbito laboral surgen muchas discrepancias, recelos, roces; unos verbales, en el
contexto de una conversacin entre compaeros de trabajo; otros corporales, en la
comunicacin no verbal.
El hecho de trabajar en una gran empresa, de ostentar un cargo directivo, de vivir un buen
momento econmico en la actividad que desarrollamos, no significa que siempre va a ser
as. Aquellos pequeos detalles, con los compaeros, con los jefes, con los clientes, que no
afrontamos, tarde o temprano, saldrn y nos costar mucho adaptarnos a esa nueva
realidad. Las creencias nos limitan y nos acomodan en las circunstancias actuales.
Pensamos que todo est bien y as seguir. Anticipmonos cambiando nuestra mentalidad,
de la pasividad hacia la proactividad y afrontemos las adversidades diarias y cotidianas.
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Las empresas deben poner en marcha sistemas de gestin de los conflictos interpersonales
e interdepartamentales.
Los directivos, necesitan formacin y habilidades como: Gestin del Tiempo, Liderazgo,
Presentaciones en Pblico, Interaccin Personal y Comunicacin, etc.
Pero ante todo, debido a la complejidad de la gestin empresarial actual, necesitan apoyo
y asesoramiento de otros profesionales, que junto con el departamento de Recursos
Humanos, prevengan, gestionen y solucionen los conflictos en la empresa.
Cuando una persona trabaja con entusiasmo, sabiendo lo que aporta con su trabajo y
sintindose valorada en el buen desempeo de sus funciones, es feliz, y esa felicidad
irradia desde dentro hacia fuera.
Desde hace aos, muchas empresas, sabedoras, del beneficio que aporta la sonrisa;
invierten en crear ambientes saludables, alegres y enriquecedores para todos. Las malas
caras, no slo venden menos, tambin generan conflictividad y recelos dentro de la
empresa.

4.2.1.

CAF SOLO PARA TODOS?

Cuando un grupo de compaeros de trabajo llegan a una cafetera, en la hora del caf,
observamos, la gran variedad de gustos y preferencias que cada uno tiene. Hay quien lo
toma solo y con azcar, solo con sacarina, cortado con leche caliente, manchada
templada, descafeinado con agua, etc.
Que fcil sera para el camarero que todos pidieran lo mismo, que tuvieran el mismo
gusto, el mismo parecer, la misma opinin, total, un grupo homogneo, alineado, donde el
S SEOR, sea la frase predominante en la comunicacin verbal con los superiores.
Caf solo para todos? S SEOR, Se sienten ustedes comprometidos con la misin de
la empresa? S SEOR, Tienen claro los objetivos a alcanzar? Tambin.
Esta expresin tan sumisa, forma parte del lxico hipcrita al que se ven sometidos
muchos trabajadores por una nula o mala comunicacin ascendente (de cualquier
categora profesional hacia la direccin de la empresa); por unas psimas relaciones
interpersonales laborales con los superiores, por una cultura de empresa basada en el
control, en la desconfianza hacia los empleados; por un estilo de liderazgo autoritario.
Cada ser humano es un mundo, solemos decir, una diversidad de pareceres, de gustos, de
contradicciones, donde el cambio forma parte de la propia existencia. La suma de tantas
opiniones, comportamientos, complica enormemente la gestin de los equipos de trabajo.
Est muy de moda la comunicacin virtual, as nos evitamos vernos la cara, y sobre todo,
dar la cara, a quien le corresponde, que lgicamente es a los responsables de la direccin
de personal, a los jefes de rea, a los coordinadores, a todos los que deben comunicar lo
que hay que hacer en la jornada laboral.
- Un cafelito? Pregunta el jefe -(aqu hay gato encerrado- piensa el trabajador-).
Si observramos los gestos faciales de cada uno, nos percataramos de la desconfianza
que impregna la breve conversacin. Preferimos la comunicacin virtual, donde los gestos
corporales, las emociones, no las percibe el otro.

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Cometen un grave error aquellas empresas que deciden desarrollar, nicamente, la

estrategia comunicativa organizacional con el intranet, dejando en un segundo plano el
contacto cercano, cara a cara, de miembros de distintos departamentos.
Las empresas necesitan generar una cultura basada en el compromiso con la organizacin,
en la colaboracin entre compaeros de trabajo, en el apoyo mutuo, en el entusiasmo
descendente, y en el reconocimiento ascendente a los directivos.
Es cierto, que los problemas del trabajo no debemos llevrnoslos a casa, ni viceversa;
ahora bien, compartir de una forma natural las circunstancias que vivimos en los distintos
mbitos de la vida, es muy saludable para uno mismo y para los dems, los problemas
empequeecen al sentirnos comprendidos.
Adems Hay alguien en esta sociedad, tan compleja, que no tenga circunstancias
parecidas?

4.2.2.

LENGUAJE TRANSPARENTE

Hablando se entiende la gente, solemos decir, pero tambin sabemos que hablando nos
confundimos, menoscabando nuestras relaciones interpersonales.
A quin no le ha ocurrido, que queriendo expresar una opinin, un sentimiento, un
pensamiento, cuando ha acabado de hablar, ha sido consciente de haber dicho otra cosa?
No es fcil transmitir a otras personas, lo que pensamos, lo que sentimos.
Las palabras, toda la gramtica de una lengua, y su correcta utilizacin, son esenciales
para poder comunicarnos de manera eficiente.
En el mbito de la empresa, de las relaciones humanas en las organizaciones, son muchos
los mensajes que se emiten y se reciben; muchos datos, instrucciones, comentarios,
crticas...
No hay nada tan rentable para una empresa y tan beneficioso para la calidad de vida
laboral de todos los miembros que la componen, como utilizar un LENGUAJE
TRANSPARENTE, sincero, con la intencionalidad permanente, de mantener y mejorar unas
excelentes relaciones interpersonales.
Podemos utilizar incorrectamente el lenguaje, pero la intencionalidad
comunicarnos de verdad con otra persona, suple esa carencia.

de

querer

Es importante crear una cultura empresarial basada en la confianza y el buen

entendimiento de todos los que la componen. Para generar confianza interdepartamental y
buenas relaciones humanas en las organizaciones, no hay nada mejor que el ejemplo del
equipo directivo, practicando una TRANSPARENCIA GERENCIAL que rpidamente perciben
los trabajadores, dando lugar a una disminucin de la HIPOCRESIA SOCIAL, en la
empresa, que tantas prdidas ocasiona con la aparicin de conflictos interpersonales.
As, la buena y correcta comunicacin en el mbito de la empresa; aparece, crece y se
mantiene con la confianza de poder transmitir lo que pensamos y sentimos a nuestros
superiores y a nuestros compaeros de trabajo, con la intencin de mejorar la
organizacin del trabajo, que redundar en un mayor rendimiento empresarial.

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4.2.3.

CONCLUSIONES

Desde el punto de vista personal aunque haya que buscar y encontrar un equilibrio entre
lo personal y lo profesional; deberamos ser ms consecuentes y aceptar nuestras
responsabilidades, tanto laborales como personales.
No faltan los momentos, a lo largo de la jornada laboral, donde los msculos se contraen,
se agarrotan y hasta duelen. Suelen ser los de los hombros y cuello. Es muy peligrosa la
actitud agarrotada, en la que nos predisponemos a atacar al primero que nos incite.
Quin ser hoy? A quin le voy a lanzar toda la agresividad comprimida que llevo
dentro?
Debemos aprender a comunicar con educacin, utilizando el rico vocabulario de nuestra
lengua, mirando a los ojos con comprensin y gesticulando con naturalidad, transmitiendo
confianza, respeto, comprensin y motivacin. Tanto cuesta acercarnos a los dems con
empata, con seguridad, sabiendo que nadie es tonto y que todas las personas saben cul
es su cometido y su responsabilidad en su puesto de trabajo?
Si supieran los empresarios el gran coste que supone para sus empresas la mala
educacin de sus directivos, mandos intermedios y algn trabajador, cambiaran hacia una
cultura de empresa basada en la buena comunicacin: con sinceridad, respeto,
empticamente...
Las palabras se las lleva el viento, solemos decir, pero si hay unos odos que las escuchen,
quedaran en nuestra mente y si reflexionamos un momento con atencin el mensaje de
las mismas, y observamos la mirada de quien las emite, podramos detectar el pesimismo,
el desinters, de miembros de nuestro equipo.
Qu rentable es escuchar, prestar atencin. Quin se baja de la inercia laboral? Hay
tantos asuntos que resolver, tantas cuestiones prioritarias, que lo importante no es
abordarlo como debiramos.
Quin se atreve a decir estoy desmotivado? Nos enteramos tarde, cuando el directivo,
coordinador, trabajador, presenta la baja laboral; cuando baja el rendimiento de la
empresa; cuando los productos o servicios, no se elaboran o prestan, con la calidad que el
mercado exige.
En muchas ocasiones, los problemas personales o familiares, son la causa de la
desmotivacin, pero la mayora de los casos tienen su origen en unas malas relaciones con
los compaeros, en una psima organizacin del trabajo, en una cultura empresarial poco
saludable. Una persona desmotivada, puede contaminar al resto del equipo, al
comunicarse con los dems transmitir todas sus tensiones, quejas, etc. La direccin de la
empresa, con el apoyo del departamento de recursos humanos, debe adoptar unos
compromisos para mejorar las necesidades de todos los empleados:
Promover el reconocimiento positivo de los trabajadores.
Favorecer la cooperacin, el trabajo en grupo.
Mejorar el ambiente de trabajo.
Potenciar las relaciones entre superiores y empleados.
Prestemos atencin a los mensajes sutiles de quienes nos acompaan en nuestro viaje
profesional y no solo los haremos ms felices a ellos, sino que nuestro trabajo se ver
facilitado y nuestra actitud mejorada.

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Las nuevas tcnicas y mtodos para mejorar la organizacin del trabajo, y con ello, la
productividad y el rendimiento de las empresas, profundizan en el sutil entramado de las
relaciones humanas en la empresa. La direccin de la empresa debe crear continuamente
unas relaciones humanas saludables; con intencionalidad y un egosmo (saludable) de
generar compromiso sincero con los objetivos de la organizacin.
No olvidemos por ltimo que una atencin personalizada a miembros de una organizacin,
es un gran recurso para prevenir, gestionar y solucionar los conflictos interpersonales en la
empresa; optimizando el rendimiento laboral y empresarial. Es importante que los
directivos sepan prevenir, gestionar y resolver conflictos con sus trabajadores, evitando el
enquistamiento de un conflicto que perjudique a sus clientes.

Ser ms sinceros con nosotros mismos y lgicamente con los dems, ms

coherentes en nuestras acciones, ms confiados en nuestra profesionalidad y
ms transparentes en nuestros mensajes.

Captulo 5: TCNICAS DE
PRESENTACIN
5.1. QU ES UNA PRESENTACIN Y PARA QU SIRVE
La presentacin es un proceso en el cul un contenido de un tema se expones ante un
auditorio u otro lugar. La presentacin generalmente intenta informar y dar ideas a una
persona sobre un tema.
La presentacin es la herramienta fundamental que gua a quien lo hace en el desarrollo
de una exposicin exitosa. Siempre que hacemos una exposicin nos mostramos individual
o corporativamente. En muchas ocasiones el xito futuro de un proyecto depende de una
buena presentacin.
Las presentaciones son el medio por excelencia para comunicar conceptos, problemas,
objetivos y resultados.
Una presentacin es el hilo conductor de una exposicin enfatizando los conceptos
centrales y manteniendo la atencin del auditorio.
La tcnica de presentacin sirve para informar, analizar problemas, tomar decisiones,
formar y capacitar, y para facilitar la dinmica del grupo.

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5.2. PREPARACIN DE UNA PRESENTACIN: ESTRUCTURA Y FASES

Resulta evidente, que en la actualidad, necesitamos desenvolvernos con habilidad,
destreza y eficiencia en cualquier mbito en el que tengamos que expresar nuestras ideas,
de forma verbal o escrita. Rara ser la persona que en el desarrollo de su actividad
profesional no se vea obligada a dictar charlas o conferencias de algn tipo, exponer
informes orales, impartir clases, defender proyectos, presentar ponencias o
comunicaciones, o simplemente vender ideas.

A continuacin vamos a estudiar cmo elaborar una presentacin. Para ello vamos a
estructurar la misma en tres fases: Preparacin, Estructura y Exposicin:

5.2.1.

PREPARACIN DE LA PRESENTACIN

Pienso lo que voy a decir

Una preparacin total y rigurosa es imprescindible para el xito de un discurso. Antes de
comenzar a preparar el contenido de la charla y con objeto de no tomar como punto de
partida un conjunto de ideas unidas al azar, es necesario hacer un anlisis precio de una
serie de cuestiones bsicas y determinantes.

Para qu se realiza? (operativos objetivos)

OBJETIVOS

Qu se espera obtener?
Quin va a asistir?

AUDIENCIA

Dnde se desarrollara?

ENTORNO

Con qu recursos se cuenta?

RECURSOS

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Cundo se desarrollar?

FECHA Y DURACIN

Cmo ser la exposicin?

METODOLOGA

Qu queremos comunicar?

CONTENIDO

Objetivos
Los objetivos deben ser:
Realistas: Alcanzables dentro de los lmites de tiempo y de la situacin.
Concretos: Expresados claramente con frases que incluyan una indicacin del
objetivo general y los resultados concretos que se quieren conseguir en el
auditorio.
Evaluables: Trasladables a acciones concretas que pueden ser observadas y
objetivas como acciones que se esperan obtener al finalizar la presentacin.
Preguntarse cosas a s mismo resulta til para precisar el objetivo:
Qu quiero conseguir?
Cmo tienen que reaccionar los oyentes al final de mi discurso para sealarme que
ha sido un xito?
Pretendo informar al pblico o moverlo a actuar?
Audiencia
Del anlisis que realicemos de la audiencia obtendremos informacin que nos ayudar a
explotar los contenidos/enfoques que pueden tener un efecto favorable y cules seran a
priori inadecuados.
Las caractersticas que definen a la audiencia son: nmero de asistentes, conocimientos
del tema, nivel de organizacin, departamentos representados, actitud hacia el tema,
necesidades laborales, expectativas hacia el tema, asistentes clave.
Entorno
Los
factores del entorno son factores ambientales que, convenientemente
considerados y utilizados, son un elemento ms a la hora de crear determinados
climas.
Se consideran variables del entorno: tipos de sala, disposicin de los asistentes
dentro de la sala, movilidad de los asistentes, temperatura/humedad, luminosidad,
caractersticas de sonoridad..
Recursos
Son las herramientas que tenemos a nuestra disposicin y que nos ayudarn a
apoyar a las palabras habladas durante la presentacin, y facilitar la retencin de
las ideas principales.
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Recursos que podemos utilizar en una presentacin: Elementos de proyeccin,

elementos de escritura, elementos para sealar o indicar, diagramas, grficos,
fotografas y vdeos, maquetas, productos reproducciones a escala, micrfonos..
Fecha y duracin
La fecha estar en relacin con la disponibilidad de los asistentes.
La duracin estar en funcin de aspectos tales como:
Tiempo que necesito para cumplir los objetivos.
Nmero de asistentes y la participacin que se les quiere dar.
Momento de la jornada en que se convoque la presentacin. A primera hora de la
tarde o al final de la jornada, requerir mayor tiempo y esfuerzo para lograr captar
la atencin.

5.2.2.

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIN

Pienso el modo de decirlo

Una vez que est claro el objetivo de la presentacin y se han analizado todos los factores
anteriores, lo siguiente es prepararla y llevarla a cabo. Es importante diferenciar los tres
momentos que tiene toda presentacin y que son:
Fase de inicio
La introduccin va a marcar el tono y el clima en el que se va a desarrollar el resto de la
presentacin. Por tanto, es fundamental planificarla cuidadosamente.
Mediante la introduccin debemos alcanzar dos objetivos principales: captar la atencin
del auditorio y orientarle en el desarrollo posterior de los contenidos.
Las primeras palabras que pronunciamos deben captar la atencin de cada uno de
nuestros oyentes provocando en ellos una imagen positiva de lo que va a ser la
exposicin. Para conseguir este efecto debemos escoger muy cuidadosamente estas
primeras frases, utilizando los datos obtenidos en el anlisis de la audiencia.
Existen diferentes tcnicas que aseguran en cierto grado esta primera llamada de
atencin:
Comenzar con una frase de alto impacto que, para ser efectiva, debe ser breve, estar
directamente relacionada con la materia y reflejar las expectativas o intereses de la
audiencia.
Utilizar ejemplos reales, que relacionen el tema con situaciones prximas a los oyentes.
Comentar una ancdota cuya moraleja tenga una relacin clara con los contenidos a
exponer.
Resaltar las ventajas o beneficios que pueden derivarse para la audiencia de nuestra
exposicin.

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El segundo propsito de la introduccin es orientar. Esta labor de orientacin proporciona

un esquema en el que ir insertando los diferentes contenidos y facilita el establecimiento
de relaciones entre ellos y su posterior retencin.
Orientar implica explicar de manera breve tanto el ndice que se va a seguir como las
reglas de juego principales que la audiencia debe tener en cuenta (como por ejemplo,
duracin de la presentacin, descansos previstos, si se va a entregar o no documentacin,
si va a haber o no un turno final de ruegos y preguntas, etc).
Es importante:
La Apertura es considerada un Momento de la Verdad porque es el momento en
que el ponente debe legitimarse y legitimar igualmente el objetivo de la
presentacin. Esto implica ir ms all de las frmulas clsicas de cortesa y
educacin.
La expectacin del auditorio es mxima en ese momento y como dice el refrn, la
primera impresin es la que cuenta. Traducido a pautas concretas, lo primero es
indicar que el ponente debe ocupar el centro del ruedo en la apertura y desde ah,
lanzar sus mensajes iniciales. Es un momento en donde conviene que la
comunicacin sea directa entre ponente y auditorio, sin elementos que distorsionen
la misma.
Cuando alguien realiza una buena apertura, lanza mensajes inequvocos de que
conoce el terreno que pisa y las reglas a seguir para que la presentacin sea de
alto impacto. Por el contrario, cuando el ponente empieza a desarrollar su
presentacin despus de haber dado los buenos das, ha perdido una inmejorable
oportunidad de explicar el objetivo de la exposicin y de crear expectativas en
relacin con dicho objetivo.
Por tanto, la Apertura debe tener cuerpo propio dentro de la presentacin y es el momento
de exponer una serie de elementos, como son:
Clarificar el objetivo de la ponencia.
Ubicar dicho objetivo dentro de un contexto para que quede justificado.
Despertar el inters de la audiencia, anticipando alguna ventaja.
Exponer el ndice y las reglas de juego.
Lgicamente, toda la informacin que hayamos recogido previamente de los
participantes nos resulta de mxima utilidad, porque nos va a permitir ajustar
cmo justificar el objetivo (seleccin del contexto) y cmo despertar el inters
(determinar las ventajas que se pueden desprender para los oyentes del tema que
vamos a desarrollar).
Una vez tenemos claro en nuestra cabeza las reas de inters, las ventajas y las
consecuencias que se pueden desprender para nuestros oyentes de la presentacin
que vamos a realizar, todo se vuelve ms sencillo al haber visualizado el terreno
de juego antes de saltar al campo.
Cuando la apertura queda estructurada de manera maciza, la impresin que
causa en los asistentes es muy positiva. Y a menudo, en la realidad, se limita
exclusivamente a saludar, presentarse y dar paso al PowerPoint o similar.

Pgina | 32

Fase de desarrollo:
La forma de estructurar el cuerpo de la informacin depende del estilo personal de cada
uno, sin embargo s existen unos patrones que podemos tomar como referencia:
Secuencia temporal: Podemos organizar los contenidos en forma cronolgica, bien
separando pocas concretas como presente, pasado y futuro, o bien presentando la
evolucin en un determinado perodo de tiempo.
Solucin de problemas: La estructura en este caso consiste en presentar el problema, el
diagnstico y las soluciones.
Suele ser muy eficaz en comunicaciones de tipo persuasivo, siempre que consigamos
acertar con los problemas que realmente preocupan a la audiencia y no nos centremos
nicamente en lo que nosotros creemos que son importantes.
Concretar: Se plantean los contenidos desde lo general a lo especfico. Es decir, se
empiezan por los puntos ms generales del tema que se est presentando y se va
descendiendo poco a poco, siendo cada vez ms concreto y dando respuesta a las
expectativas e intereses del auditorio.
Independientemente del estilo que usemos, nunca debemos exigir a nuestro auditorio un
esfuerzo suplementario de atencin y concentracin por una deficiente organizacin del
discurso.
Un aspecto que conviene destacar en la Base, es la asignacin de tiempos por parte del
ponente. Cuando uno estructura su presentacin, divide el cuerpo de la misma en varios
bloques o captulos, cada uno de los cuales contribuye a la consecucin del objetivo
general. Es preciso decidir de manera adecuada respecto del tiempo que se va a dedicar a
cada uno de dichos bloques, ya que a menudo sucede que la exposicin se alarga en los
captulos iniciales y al final, hay que correr mucho en la ltima parte de la ponencia, que
habitualmente es la que tiene mayor trascendencia y utilidad para los asistentes,
quedando la sensacin de que se ha quedado mucho en el tintero.
De ah, que sea conveniente ajustar bien los tiempos para maximizar el inters de la
presentacin para la audiencia que tenemos delante.
Por ltimo, recalcar la idea de que un asistente, con independencia del sabor de boca que
le haya dejado la presentacin, al final de la misma se hace su composicin con las ideas
principales que ha sacado. Lgicamente, cada ponencia tiene sus propios mensajes fuerza,
tambin llamados ideas clave.
Dichos mensajes fuerza deben ser reforzados por parte del ponente, para que al final
estn en la cesta de la compra que hace cada uno de los asistentes. Es decir, la
presentacin se debe estructurar para evidenciar dichos mensajes fuerza, haciendo uso de
todos los canales y recursos que sean necesarios para reforzarlos. Se trata de diferenciar
los puntos clave de aquellos que son accesorios o que sirven como medio para clarificar
dichos punto clave.
Hay dos estrategias bsicas para evidenciar los mensajes fuerza, que hay que combinar en
su justa medida:
Por una parte, repetirlos con cierta frecuencia. Evidentemente, cuanto mayor sea la
duracin de la presentacin, ms oportunidades tendremos de hacer este
recordatorio de las ideas clave.

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Por otra parte, se deben asociar estos mensajes con recursos variados que sirvan
para ilustrarlos. Es decir, no se trata de decir muchas veces las mismas palabras,
sino de transmitir el concepto que hay detrs de las palabras a travs de recursos
de todo tipo: haciendo uso de ancdotas, contando casos reales de empresas,
apelando a estudios de mercado, testimonio de expertos, etc.
Fase de cierre:
El cierre deber contribuir a crear una impresin duradera. Para conseguir una impresin
duradera y positiva, el cierre debe estar preparado y orientado de manera que indique una
finalidad, un resumen y que tenga un impacto motivacional.
El cierre debe incluir algn mensaje de movilizacin o de accin, que deje claro lo que se
espera que los asistentes a la presentacin hagan a partir de ahora.
Otro aspecto que conviene destacar es que no se debe aprovechar el cierre para incluir
ningn tipo de informacin adicional que se nos haya olvidado exponer a lo largo de la
presentacin. El cierre es el momento de redondear la faena y debe incluir slo mensajes
que previamente se hayan dicho durante la ponencia.
Si uno hace memoria de muchas presentaciones a las que ha asistido, una de las
caractersticas que se repiten con mayor frecuencia es que no se hacen cierres o stos no
tienen un cuerpo propio. Es como si el ponente llegara cansado o de repente, diera paso a
la rueda de preguntas o agradeciera la atencin prestada.
Para evitar esto, conviene introducir el cierre dentro de la presentacin haciendo uso de
alguna expresin tipo resumiendo o ha llegado el momento de bajar el teln y
ocupando el centro de la sala para captar la atencin de los asistentes y que la mirada de
todos ellos se dirija hacia el ponente, momento en que ste aprovecha para aplicar la
tcnica especfica del cierre que consta de cuatro pasos:
Empezar recordando el objetivo de la presentacin, que en su momento se clarific
en la apertura.
Resumir las ideas clave expuestas a lo largo de la ponencia, lo que se traduce en
enfatizar los mensajes fuerza (se recomienda no sobrecargar el nmero de los
mismos, siendo tres una cifra habitual y recomendada).
Invitar a la accin al auditorio, lo que implica dar pautas o pistas acerca de lo que
esperas que hagan a partir de ahora (en el caso de que sea personal de la propia
organizacin o colaboradores) o de lo que podran hacer (en el caso de que sean
clientes o personas no vinculadas).
Cerrar con un mensaje positivo y motivacional, que est relacionado tanto con el
objetivo de la presentacin como con el auditorio al que nos hemos dirigido.

5.2.3.

EXPOSICIN DE UNA PRESENTACIN

Digo lo que pens en el modo previsto

Para realizar una presentacin es necesario utilizar de la mejor manera el vocabulario, ser
concreto, directo y exponer el tema o asunto con la mayor elocuencia posible, porque el
mejor discurso es aquel que concentra el objetivo de la presentacin y logra llegar a los
receptores de la manera ms directa y comprensible.
Algunos de los aspectos que son importantes considerar son:
Pgina | 34

correcto uso del vocabulario,

controlar el miedo escnico,
utilizar adecuadamente los recursos audiovisuales,
evitar el uso de las muletillas,
la comunicacin corporal y
el manejo del tono
Uno de los aspectos ms importantes, sin embargo, que debemos atender con prioridad es
el vocabulario.
Es importante leer, corregir las frases hechas y los vicios del lenguaje. Una de las razones
que causan inseguridad obedece en gran parte a la falta de una habilidad verbal y a la
escasez de vocabulario. stas, sin embargo, se las puede adquirir, aprender y dominar.
Hablar: Si el presentador se comunica con seguridad y transmite sus conocimientos
con sinceridad, la audiencia tiende a darle mayor credibilidad y confianza.
Crear una conexin fuerte con la audiencia y establecer contacto visual con cada miembro
del grupo en diferentes momentos de la presentacin.
Se debe evitar leer las diapositivas. La audiencia las puede leer sin ayuda del expositor,
ste debe concentrarse en la elaboracin y exploracin del tema tratado.
Actuar: No puede olvidar que la primera y ms til herramienta audiovisual es: Uno
mismo! El rostro, la voz, las manos y el cuerpo son mucho ms expresivos que
cualquier cosa que la tecnologa pueda producir.
Hacer pausas deliberadas con diapositivas neutrales que le permitan acercarse ms a su
audiencia.
Otra herramienta consiste en contar ancdotas personales, apuntes divertidos o ejemplos
inteligentes.
Es buena idea tener un Plan B. La tecnologa es cada da ms fcil de usar, pero sigue
existiendo la posibilidad de que un proyector no pueda comunicarse con el computador, o
pueda caerse la red. Tener un plan de contingencia como tener la presentacin en
transparencias o tener una copia impresa que se pueda fotocopiar en cualquier momento.
Si el equipo falla, se debe continuar, el ponente es el mensaje; las ayudas visuales son
slo eso, ayudas.
Recordar que un desastre (una luz defectuosa del podio, no se proyecta la imagen, etc.)
puede poner a la audiencia de su lado, si lo maneja con gracia y buen humor.
La audiencia: Analizar el objetivo y las expectativas de la audiencia. Cul es el
propsito de la presentacin: ensear, persuadir, motivar, aclarar o informar?
Si el mensaje llega a la audiencia de una manera convincente y atractiva, es probable que
varios de los asistentes den seales de aprobacin mediante alguna forma de lenguaje
corporal.
El presentador debe estar pendiente de este tipo de seales a fin de continuar como va o
rectificar en la forma de presentar la informacin.
Pgina | 35

Quien realiza la presentacin debe hacerse preguntas como: Quin est sentado ah?,
Cules son sus necesidades? Cules sus preferencias?, Qu comportamientos tienen?
Cunto saben sobre el tema?, Cunto vocabulario manejan, y Qu nivel de profundidad
se le debe dar al tema?
Por respeto a la audiencia, asegurarse antes de iniciar la presentacin, que todos los
elementos fundamentales para llevar a cabo la presentacin, funcionen apropiadamente.
Es importante que dentro del tiempo de la presentacin, haya espacio para que la
audiencia pueda hacer preguntas.
Pensando en el momento de las preguntas, es importante conocer la ubicacin dentro de
la presentacin de las diapositivas claves para llegar a ellas directamente a fin de aclarar
las dudas presentadas por la audiencia.
Utilizacin de sealadores: Balancear el sealador con ambas manos, si es necesario
con un codo en el podio o use un lado del podio como una palanca y apoyo para
afirmar el sealador a su cuerpo para evitar que tiemble el pequeo punto de luz por
todos lados. Recordar soltar el botn de encendido del sealador, una vez que se ha
mostrado algo.
Manejo de problemas, preguntas e impertinencias: Consejos para abarcar este
momento:
Repita las preguntas de la audiencia para que todo el pblico pueda apreciar su
respuesta.
Mantener contacto visual con la persona que hizo la pregunta.
No se tiene que saber todo, mejor no intentar presumir si alguien pregunta algo
que no se puede contestar. Admitir que no sabe o que no se recuerda. Ofrecer
averiguar lo que pueda dar seguimiento.
Si alguien objeta algn punto, escuchar atentamente. Pedir que se aclare el punto
si es necesario. Mantener la mente abierta. Identificar los puntos de acuerdo, pero
sentirse en libertad de reiterar la perspectiva de su presentacin
Restar importancia a las personas impertinentes de manera rpida y educada. Una
voz de razn calmada y compasiva puede quitarlos efectivamente del micrfono o
estrado, Entiendo su objecin. No tomemos ms tiempo de la conferencia con este
tema. Me gustara discutirlo con usted en privado. Siguiente pregunta, por favor?

5.3. HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN UNA PRESENTACIN

Una de los objetivos de una presentacin es sorprender al auditorio, mantener la atencin
de la audiencia y sobre todo, no aburrir.
De las mltiples herramientas que existen en el mercado para hacer presentaciones nos
vamos a centrar, en este punto, en el anlisis de dos de ellas: PowerPoint y Prezi.
Si hablamos de programas para hacer presentaciones sin duda el lder es PowerPoint,
tanto que en ocasiones se asimila el nombre del programa al propio documento. Decimos
en muchas ocasiones que hemos enviado un PowerPoint en lugar de hemos enviado una
presentacin.

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Por su parte Prezi ha interumpido con fuerza en el mercado y supone una alternativa
radicalmente distinta a una presentacin convencional.
Estudiemos estas dos herramientas con ms detalle:

5.3.1.

POWERPOINT

Definicin
Microsoft PowerPoint es una aplicacin desarrollada por Microsoft para Windows y Mac OS,
que permite desarrollar presentaciones multimediales. Es ampliamente usada en el mundo
empresarial y educativo. Segn las cifras de Microsoft Corporation, cerca de 30 millones
de presentaciones son realizadas con PowerPoint cada da. Microsoft PowerPoint es parte
del paquete de Microsoft Office.
Funcionamiento
El sistema es bastante sencillo: se crean "diapositivas" o slides que contienen informacin,
en formato de texto, dibujos, grficos, videos o fotografas.
Es un programa diseado para hacer presentaciones con texto esquematizado, as como
presentaciones en diapositivas, animaciones de texto e imgenes prediseadas o
importadas desde imgenes del ordenador. Se le pueden aplicar distintos diseos de
fuente, plantilla y animacin.
Con PowerPoint y los dispositivos de impresin adecuados se pueden realizar muchos tipos
de resultados relacionados con las presentaciones: transparencias, documentos impresos
para los asistentes a la presentacin, notas y esquemas para el presentador, o diapositivas
estndar de 35 mm.
Las presentaciones pueden ser guardadas y ejecutadas en formatos: PPT (presentacin),
PPS (PowerPoint Show), o POT (plantilla), siendo la primera la ms comn.
Versiones de PowerPoint
1.1 PowerPoint 1.0
1.2 PowerPoint 2.0
1.3 PowerPoint 3.0
1.4 PowerPoint 4.0
1.5 PowerPoint 95
1.6 PowerPoint 97
1.7 PowerPoint 98
Pgina | 37

1.8 PowerPoint 99
1.9 PowerPoint 2002
1.10 PowerPoint 2003
1.11 PowerPoint 2007
1.12 PowerPoint 2010
1.12 PowerPoint 2013
Herramientas de PowerPoint
En la parte central de la ventana es donde visualizamos y creamos las diapositivas que
formarn la presentacin. Una diapositiva es una de las muchas pantallas que forman
parte de una presentacin, es como una pgina de un libro.
El rea de esquema muestra los ttulos de las diapositivas que vamos creando con su
nmero e incluso puede mostrar las diapositivas en miniatura si seleccionamos su pestaa.
Al seleccionar una diapositiva en el rea de esquema aparecer inmediatamente la
diapositiva en el rea de trabajo central para poder modificarla.
La barra de herramientas de acceso rpido contiene las opciones que ms frecuentemente
se utilizan. stas son Guardar, Deshacer (para deshacer la ltima accin realizada) y
Rehacer (para recuperar la accin que hemos deshecho).
La barra de ttulo contiene el nombre del documento abierto que se est visualizando,
adems del nombre del programa. La acompaan en la zona derecha los botones
minimizar, maximizar/restaurar y cerrar, comunes en casi todas las ventanas del entorno
Windows.
La cinta de opciones es el elemento ms importante de todos, ya que se trata de una
franja que contiene las herramientas y utilidades necesarias para realizar acciones en
PowerPoint. Se organiza en pestaas que engloban categoras lgicas.
Al modificar el zoom, podremos alejar o acercar el punto de vista, para apreciar en mayor
detalle o ver una vista general de las diapositivas que se encuentran en el rea de trabajo.
Con los botones de vistas podemos elegir el tipo de Vista en la cual queremos
encontrarnos segn nos convenga, por ejemplo podemos tener una vista general de todas
las diapositivas que tenemos, tambin podemos ejecutar la presentacin para ver cmo
queda, etc.
El rea de notas ser donde aadiremos las anotaciones de apoyo para realizar la
presentacin. Estas notas no se ven en la presentacin pero si se lo indicamos podemos
hacer que aparezcan cuando imprimamos la presentacin en papel.
La barra de estado muestra informacin del estado del documento, como el nmero de
diapositivas, el tema empleado, o el idioma en que se est redactando.

Pgina | 38

V
Ventajas de
e PowerPoin
nt
Presenta
ar muchas opciones d e visualizac
cin.
Puedes incluso exp
portar su sh
how en la web.
w
Insertarr animacion
nes que haccen que su texto y zoo
om de img
genes por la pantalla y
saltar en
n su lugar.
Insertarr audio / vd
deo directa mente en una
u
presentacin de d
diapositivas
s.
Se pued
den imprimiir copias de
e las diapos
sitivas.
Se pued
de actualizar y repararr su presentacin en un
u tiempo m
muy corto.
Cautiva al pblico con
c
nuevass transiciones y anima
aciones mejjoradas.
Se realiz
zan presenttaciones m uy vistosas
s y muy atrrayentes al lector.
D
Desventajas
s de PowerPoint
La tende
encia de las
s presentacciones a "co
onvencer" a la audienccia (coercittiva)
Tablas demasiado
d
simplificada
as de la infformacin.
Presenta
acin de las ideas exccesivamentte jerrquic
ca, lo que llleva a perder el hilo y
secuencia por parte
e de la aud
diencia.
Presenta
acin simp
plista de id
deas, que se represe
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eralmente en listas o
puntos muy
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breves
s.
Informacin
n adicional
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PowerPoint que podr
s
En Internet podrs encon
sultar para aprender a utilizar, de
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era rpida y sencilla, e
este progra
ama:
cons
s://www.yo
outube.com
m/watch?v=
=Jdr2UcNDP
Pzg
https

Pgina
P
| 39
3

5.3.2.

PREZI

Definicin
Prezi supone una innovacin en la forma de comunicar informacin. Es una aplicacin de
presentaciones on-line que utiliza una nica ventana, a modo de lienzo infinito, donde
ubicar textos, imgenes, vdeos y otros objetos.
Cmo utilizar Prezi
A pesar de lo asombroso que es el resultado final, crear presentaciones con esta
herramienta es bastante ms sencillo de lo que puede parecer en un principio. Te lo
enseamos en unos pocos pasos:
Accede a la pgina web de la aplicacin: www.prezi.com
Regstrate, nicamente se necesita tu nombre, tu direccin de correo electrnico y
a contrasea que utilizars para entrar.
Selecciona Nuevo Prezi y comienza a crearas de fcil! Para empezar, puedes
elegir algunas plantillas que te harn ms fcil los primeros pasos.
La herramienta zoom es muy sencilla, y probablemente lo mejor de esta
aplicacin. Cuando aprendas a manejarla, podrs generar efectos sorprendentes,
como si de una cmara de cine se tratara, atrapando a tus alumnos en el mundo
que hayas creado para ellos.
Puedes aadir imgenes y otros tipos de archivos que garantizarn an ms el
impacto visual de la presentacin y mantendrn la atencin de tus estudiantes. Si
lo deseas, puedes convertir un archivo de PowerPoint a Prezi fcilmente, con la
funcin PowerPoint Import.
Guarda tu presentacin y comprtela con el resto del mundo!
Si te interesa aprender a utilizar ms a fondo esta herramienta, puedes consultar este
tutorial, que profundiza en cmo modificar los colores, insertar objetos o compartir la
presentacin:
https://www.youtube.com/watch?v=SCnZMNDGFVc
Como ves, es muy fcil, y las ventajas son numerosas: las presentaciones que hayas
creado estarn accesibles las veces que tus alumnos lo necesiten (solo hace falta un
ordenador con conexin a internet), es gratuita, favorece el aprendizaje visual, mantiene
la atencin de pequeos y grandes Adems, tiene licencias especiales para la comunidad
educativa, que te permitir acceder a ciertos servicios como la creacin de presentaciones
privadas, y de forma gratuita. Prezi es una gran herramienta para los proyectos en grupo,
Pgina | 40

ya que permite trabajar en tiempo re

eal (hasta un
u mximo
o de 10 pers
rsonas) tantto en el aula
o en casa.
como
H
Herramienta
as
Es u
una aplicaciin de presentacin o
online y una herramienta narra
ativa, que usa un solo
zo en vez de
d diaposittivas tradiccionales y separadas. Los texto
os, imgene
es, videos u
lienz
otros
s objetos de prese
entacin sson puesto
os en un lienzo in
nfinito y presentado
os
ordenadamente
e en marc
co presenttables. El lienzo perrmite a lo
os usuarios
s crear un
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o lineal, do
onde puede
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om en un mapa
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visua
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de definir un
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marcos, logrando un orden
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escargar ell archivo. Prezi
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usa un
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modelo freemium. Los usuarios
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en la web de la aplicaci
n, y quienes pagan p
por el Prezi Enjoy o un
na
descargar sus trabajos
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pueden crear, com
mpartir y descargar lo
os archivoss. Prezi tam
mbin ofrec
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licencia Prezi Pro
pecial para estudiante
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una licencia esp
a versin gratuita Pub
blic, solo po
odemos tra
abajar on-line, todas llas presenttaciones qu
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realiz
zamos son
n pblicas y tenemo
os un esp
pacio limita
ado de 10
00 megabytes. En la
modalidad de pago
p
Enjoy, podemos definir el nivel de prrivacidad, d
disponemos
s de soportte
m
de espacio
o. En la mo
odalidad Prro, no es n
necesario estar on-line
e,
tcniico y 500 megabytes
es decir, podem
mos descarrgar el softtware para crear las presentacio
corpora m
s
ones, e inc
oras con res
specto a la modalidad
d Enjoy.
mejo

Pgina
P
| 41
4

Ventajas de Prezi
Es una forma ms dinmica y ms didctica de crear presentaciones ya sea en
linea o cuando no se cuenta con una conexin a internet.
A los espectadores se les hace ms interesante esta herramienta ya que cuenta
con movimientos gratos a la vista.
Dentro de las presentaciones podemos reproducir vdeos dentro de las mismas
presentaciones que se reproducirn automticamente.
No es necesario tener instalado el programa en el ordenador ya que se pueden
crear presentaciones en la red.
Inconvenientes de Prezi
Es un programa un poco complicado de entender al principio por las mltiples
funciones que este nos brinda.
Para la reproduccin de la presentacin es necesario contar con Adobe Rader, y
algunos ordenadores no cuentan con este programa y eso puede ser un poco
complicado con el trato del programa.
El acceso es limitado: Al ser una herramienta que cuenta con varias alternativas de
pago, y sea cuenta pblica o de pago, limita su uso.
Para crear las presentaciones es necesario el uso de internet.
Se encuentra en idioma ingls

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Captulo 6: Tcnicas de negociacin

6.1. EL CONFLICTO
En primer lugar podemos hacer una breve introduccin para definir que es negociacin, y
podemos decir que negociacin es el acuerdo sobre un contrato, la discusin sobre las
posibles soluciones a un conflicto de cualquier tipo, laboral, personal, familiar, etc. Es
decir, un convenio de alcance en ocasionas nacional, internacional, o simplemente
prximo.
Dentro del entorno empresarial podramos decir que en la oficina, los directivos estn
diariamente comprometidos en negociaciones.
En ocasiones puede que esto lo realicen de forma natural, es decir, sin necesidad de una
formacin o entrenamiento previo, ya que la negociacin es algo vinculado al ser humano.
De hecho, podramos decir que nos pasamos mucho tiempo de manera diaria negociando
de forma no consciente Si generalizamos podemos decir que un beb cuando llora, algo a
lo que nadie le ha enseado, lo que intenta es cambiar su llanto por comida, limpieza,
sueo, etc..., es decir podramos pensar que ya est negociando. Esta negociacin tan
primaria, es pronto seguida por otras menos influenciadas por una necesidad de
supervivencia y as, de igual forma, no tardamos mucho en aprender a intercambiar sopa
por juguetes, aprobado por bicicleta, trabajo por dinero, ... , con lo que diramos que
siempre, y de manera natural a lo largo de nuestra vida, estamos produciendo
intercambios negociados
El entorno laboral no podra ser una excepcin. Actualmente todos asumimos el conflicto
como un elemento consustancial a la vida en la Organizacin. Al directivo de hoy no se le
pide que evite el conflicto, ms al contrario se le pide que lo haga constructivo: que
aprenda a manejarlo.
Algunas otras definiciones de negociacin son las propuestas:
Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un
conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como
mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones
mutuas (Morley y Stephenson, 1977).
Un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes. Las partes
verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, movindose posteriormente
hacia el acuerdo mediante un proceso de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas
alternativas (Pruitt, 1986).
Como se desprende de estas o cualquier otra definicin sobre negociacin, el deseo de las
partes de llegar a un acuerdo es una condicin imprescindible para el desarrollo del
proceso de negociacin. Para eso es necesario preparar la negociacin, gestionarla de
forma correcta y realizar el cierre de la misma teniendo en cuenta la mayor de las ventajas
para ambas partes.
Por otra parte, aunque no todas las cosas pueden ser objeto de negociacin (los valores y
las creencias, simplemente no son negociables) vivimos en una poca de negociaciones.
Todos los aspectos de nuestra vida, prcticamente, pasan por algn tipo de negociacin.
Todos estos tipos de negociacin tienen una cosa en comn, precisamente lo que hace

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necesaria la negociacin: las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero
nunca un poder absoluto sobre la otra parte.
Nos vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los
acontecimientos.

6.2. EL ESPACIO CONTINUO DE LA NEGOCIACIN.

La idea de acercamiento entre dos partes, implica la de existencia de una distancia entre
ellas, y estos trminos corresponden al lenguaje habitual de la negociacin.
Negociar significa moverse. Nos movemos de nuestra posicin ms favorable (P.M.F.)
hasta llegar a un punto aceptable para ambas partes. Nuestro opositor hace exactamente
lo mismo. La capacidad y habilidad de los negociadores de cada una de las partes son las
que deciden la localizacin de este punto de acuerdo y la distancia que tenemos que
recorrer para llegar a l.

Las dos figuras A y B representan dos partes de una negociacin. Cada una de ellas si
pudiera elegir libremente, elegira la posicin ms favorable para sus intereses. Estas
posiciones estn representadas por los extremos del diagrama. Es muy poco probable que
una parte logre convencer a la otra para que acepte su P.M.F.
Por ello cada parte deber desplazarse hacia la posicin de su opositor. Este
desplazamiento tiene un lmite, llamado a veces punto de ruptura, que de superarse
hara que las partes prefirieran romper la negociacin a aceptar un acuerdo.
El intervalo de acuerdo que se ofrece al negociador est situado entre el punto ms
favorable y el lmite. En la mayor parte de negociaciones estos dos segmentos se solapan.
En el intervalo en el que se solapan, existe posibilidad de acuerdo. A ese campo o rea se
le llama zona comn o de intercambio.
Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese campo. La situacin concreta de tal
punto depender del poder relativo de las partes y de su habilidad para negociar.
El intervalo que separa el punto ms favorable del lmite puede ser grande o pequeo.
Cuando los negociadores hablan de su margen de maniobra, estn refirindose a la
distancia que separa ambos puntos.
En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona comn. En dichas
circunstancias las negociaciones quedan estancadas, salvo que una o ambas partes
recurran a una postura de fuerza con el fin de convencer a la otra parte para que reajuste
su lmite.
Tambin puede ocurrir que haya que modificar la P.M.F. y el lmite establecidos durante la
preparacin de la negociacin porque surjan nuevos datos o circunstancias una vez
iniciadas las negociaciones.
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El proceso de negociacin trata, en primer lugar, de llegar al campo de intercambio o zona

comn y una vez en l encontrar un acuerdo.

6.3. TIPOS BSICOS DE NEGOCIACIONES

La forma ms comn de negociar es la que denominaramos Negociacin por Posiciones.
En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado -consistente, por ejemplo, en
estimar un precio para la compraventa de un determinado bien o presentar la solucin a
un determinado conflicto- y trata de convencer al otro para que acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentarn y discutirn la bondad de cada
una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte
contraria, haciendo concesiones recprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo.
En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de
"posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defender su idea
y atacar con vehemencia la idea del contrario, y otra ms flexible y condescendiente, que
tratar, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor
solucin posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos
de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y
Negociaciones Colaborativas. Basndonos en esta simple diferenciacin, profundizaremos
un poco ms en el conocimiento de ellas.
En el Cuadro adjunto se relacionan las caractersticas que definen los dos tipos sealados.

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6.3.1.
NEGOCIACIONES
COLABORATIVAS.

COMPETITIVAS

VS.

NEGOCIACIONES

En el Cuadro anterior se han definido las caractersticas de los negociadores competitivos o

colaborativos. As, frente a una consideracin de la otra parte como "amiga", por parte del
negociador colaborativo, existir la consideracin de "adversario" que establece el
negociador competitivo; frente a la insistencia en alcanzar el acuerdo del colaborativo, el
competitivo insistir en que triunfe su posicin; frente a la posibilidad de llegar a aceptar
prdidas del colaborativo, el negociador competitivo slo aceptar acuerdos que le
supongan una ganancia, y as sucesivamente.
Es as que, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las que se basan
ambos tipos de negociacin, podramos sealar los puntos que se indican en el cuadro de
la pgina siguiente.
Vemos as que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores, segn se
planteen uno u otro estilo de negociacin. Es ms, pudiera ser que estas diferentes formas
de pensar, esas distintas actitudes, sean tomadas antes incluso de que los negociadores
lleguen a conocerse, en respuesta a un planteamiento personal del concepto de
negociacin.

En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada,
un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que
tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociacin slo
tiene sentido en forma de competencia.
Por el contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones deben
llevarse adelante con el espritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden
que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una actitud
condescendiente con el otro.
Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de los dos
extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador slo depende de la
naturaleza de la negociacin de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de mantener
un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por ella.
Por ejemplo, no ser lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relacin
posterior, de un nico artculo a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de
suministro por varios aos de una complicada maquinaria a un Cliente habitual.
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En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple: tal
precio, apretn de manos, intercambio de artculo por dinero,..., y "si te he visto no me
acuerdo". Est claro que se podr actuar de una manera competitiva. Es ms, hacerlo de
manera colaborativa sera posible, pero ciertamente innecesario: una vez cerrado el trato
y culminada la transaccin, ninguna de las partes tendrn posibilidad de deshacer el
acuerdo y hasta es posible que nunca ms vuelvan a verse. En consecuencia, haber
establecido una buena relacin con el otro habr servido de poco si ello no ha servido para
obtener futuras ganancias.
En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no ser tan fcil, pues a la vista de la
naturaleza de la negociacin, ya se aprecia que la obtencin del mismo ser bastante ms
compleja.
La naturaleza de las situaciones en las que ha de realizarse la negociacin, es la que nos
puede servir de gua para indicar el estilo ms apropiado para desarrollarla, sin que en ello
deban influir las consideraciones particulares sobre si negociar es combatir o colaborar en
sentido estricto.
En primer lugar podemos decir que en una negociacin aislada o puntual no hay necesidad
de tratar de estrechar lazos. Cuando se da esta negociacin cada parte puede tratar de
obtener el mximo de beneficio a costa del otro. Las partes no tienen problema en que la
situacin de complique ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta
persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor es decir
hablamos de una negociacin duradera resulta muy importante cuidar la relacin personal.
En estos casos no sera lgico negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos. Cuando
interesa mantener una relacin o un vnculo duradero hay que preocuparse porque cada
negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar el
acercamiento y en un futuro hasta ciertas dosis de amistad.

6.3.2.
NEGOCIACIN SIMPLE Y A CORTO PLAZO O NEGOCIACIN
COMPLEJA Y A LARGO PLAZO.
Entendemos por Negociacin Simple aquella en la que la discusin gira sobre una nica
variable -por ejemplo, el precio-. Por contra, Negociacin Compleja ser aquella en la que
la consecucin del acuerdo depende de un gran nmero de variables: precio, plazo,
garantas, etc.
La segunda condicin, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la posibilidad de
que pueda "frustrarse" el acuerdo. Antes de explicar ms en detalle en qu consiste esta
posibilidad, debemos dejar bien sentado el siguiente principio de negociacin: Los
acuerdos slo son tales cuando se cumplen.
Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y no se
han asegurado de que existe la capacidad y voluntad necesaria como para llevar a trmino
lo estipulado de palabra o en el papel, no habrn hecho otra cosa ms que perder el
tiempo.
En base a este principio, tiene sentido la condicin de referencia al corto/largo plazo. As,
una Negociacin Competitiva en sentido estricto puede llegar con facilidad a plantear una
solucin tan beneficiosa para una de las partes como perjudicial para otra.
En tanto y cuanto la solucin pueda ser llevada a la prctica de manera inmediata, casi sin
tiempo de reaccin, la parte perjudicada no dispondr de oportunidades para percatarse
de cunto pierde al aceptar semejante acuerdo, y posiblemente llegar a materializarlo,
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cerrando as el ciclo negociador. Para cuando su informacin llegase a ser ms completa,

ya sera demasiado tarde: el acuerdo no slo se firm si no que; adems, lleg a
realizarse.
Por el contrario, en una negociacin a ms largo plazo una solucin francamente injusta
tiene ms posibilidad de ser mediada antes de llegar a materializarse, de manera que
plantea ms dificultades para culminar un proceso en los trminos Gano/Pierdes
caractersticos de la Negociacin Competitiva. En consecuencia, hay ms posibilidades de
"frustrar" el acuerdo.
Vemos, por tanto, que la consideracin respecto a la simplicidad o complejidad de la
negociacin a la que vamos a enfrentamos, y la estimacin del tiempo en que puede llegar
a materializarse, nos facilitar, con carcter general, informacin sobre qu estilo
negociador puede resultar ms idneo de aplicar en cada caso.
La conclusin de este criterio es por tanto que, cuando tengamos una situacin dominante
podemos aplicar un estilo competitivo, pero cuidado, no vaya a ser que lo que al final
tengamos sea slo un papel. Insistimos, los acuerdos no slo hay que firmarlos, lo
autnticamente til de la negociacin es que, adems, despus se cumplan.

6.3.3.

NEGOCIACIN INMEDIATA O PROGRESIVA

La negociacin inmediata es la ms utilizado por todos, en ella se busca llegar con

rapidez a un acuerdo, no tratamos de establecer una relacin personal con la otra
parte.
La negociacin progresiva mucho ms compleja
que la anterior, busca una
aproximacin gradual, resulta muy importante la relacin personal con el interlocutor.
En este tipo de negociacin es muy importante crear una atmsfera de confianza antes
de entrar propiamente en la negociacin.
Por esto podemos decir que tal vez lo ms importante a la hora de diferencia una
negociacin inmediata o aislada y una negociacin duradera est en la importancia o no de
establecer una relacin personal con el interlocutor.

6.3.4.
NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS. MODELO HARVARD
DE NEGOCIACIN
Cualquier mtodo de negociacin puede ser juzgado equitativamente por medio de tres
criterios:
1.- Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible.
2.- Debe ser eficiente.
3.- Debe mejorar, o por lo menos no daar, la relacin existente entre las partes.
Existe una tercera forma de negociar, un modo que no es duros ni blando, sino ms bien
duro y blando a la vez, que cumple esos tres criterios: el MTODO DE LA NEGOCIACIN
BASADA EN LOS PRINCIPIOS, desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociacin.
Este mtodo sirve para decidir asuntos, cuestiones o problemas basndose en las
circunstancias, en lugar de pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que
har y lo que no har. Sugiere que siempre que sea posible hay que buscar los beneficios
mutuos y que cuando los intereses entren en conflicto el resultado se debe basar en
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ciertas normas o criterios justos, que sean independientes del deseo o voluntad de
cualquiera de las partes.
En la tabla siguiente Fisher y Shapiro, siguiendo los principios del modelo de negociacin de
Harvard (del que Roger Fisher fue uno de los autores) muestran efectos frecuentes de las
emociones:
Elementos
negociacin
Relaciones

de

Comunicacin
Intereses
Opciones

Legitimidad

MAAN (mejor
alternativa a un
acuerdo negociado)
Compromisos

una Emociones negativas tienden a Emociones positivas tienden a fomentar:

promover:
Relaciones tensas llenas de
Relaciones de cooperacin
desconfianza
Comunicacin limitada y con
Comunicacin abierta, fluida y bidireccional
confrontaciones
Los intereses son ignorados. Se
Escucha activa y el conocimiento de los
aferran a demandas extremas
deseos y preocupaciones de ambas partes
Dos opciones: nuestra posicin o la Creacin de muchas opciones posibles que
suya
puedan satisfacer algunos intereses de cada
parte
Dudas sobre la posibilidad de que la
Optimismo y conviccin de que con trabajo
ganancia mutua sea factible
duro se pueden encontrar opciones
beneficiosas para todas las partes
Una batalla de voluntades sobre por Utilizacin de criterios que puedan persuadir
qu nosotros tenemos razn y la otra a ambas partes de las razones por las que
parte est equivocada
una opcin es ms legtima que otra
Temor a ser "abducidos"
Rechazar posibles acuerdo aunque
nuestro MAAN sea peor
No llegar a compromisos
Arrepentimiento por alcanzar o por
no alcanzar un acuerdo

La creacin de una sensacin de justicia

Compromiso con lo mejor que podamos
alcanzar, siempre que sea mejor que
nuestro MAAN
Obligaciones bien definidas que son claras,
realistas y posibles
Satisfaccin, apoyo y defensa del acuerdo

La metodologa se apoya en una serie de ideas:

I.- NO REGATEAR CON LAS POSICIONES:
Normalmente, independientemente del tipo de negociacin que sea, las partes se
sumergen en un regateo posicional. Cada una toma una posicin, la discute y hace
concesiones, a fin de llegar a un compromiso.
En una negociacin, la toma de posiciones sirve a algunos propsitos tiles: las partes
cuentan lo que quieren, proporciona una especie de ancla en una situacin insegura y de
presin y puede llegar a proporcionar los trminos de un acuerdo aceptable. Pero tiene los
siguientes inconvenientes:
1.- Discutir las posiciones produce acuerdos poco aconsejables. Cuando los negociadores
discuten posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto ms aclaramos una posicin y la
defendemos contra los ataque de las otra partes, ms comprometidos con ella nos
sentimos. Cuanto ms intentamos convencer a la otra parte de cambiar la posicin inicial,
nuestro ego se va identificando con la posicin y surge el inters de no quedar mal a la
hora de conciliar la accin futura con las posiciones pasadas, lo que hace cada vez menos
probable que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una forma sabia, los intereses
originales de las partes. Cuanta ms atencin se concede a las posiciones, menos atencin
se dedica a satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y el acuerdo se hace

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menos probable o en caso de producirse ser, para cada una de las partes, menos
satisfactorio de lo que podra haber sido.
2.- Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o negociar con respecto a las
posiciones crea unos incentivos que dificultan o impiden el acuerdo. En la negociacin
posicional intentamos mejorar la probabilidad de que cualquier acuerdo que se alcance sea
favorable, arrancando desde una posicin extrema, mantenindola tozudamente,
engaando a la otra parte sobre nuestros verdaderos puntos de vista y haciendo pequeas
concesiones, nicamente cuando sea necesario para mantener la marcha de la
negociacin. Lo mismo sucede con la otra parte. Todos estos factores tienden a interferir
en la consecucin de un acuerdo rpido. Cuanto ms extremas sean las posiciones de
apertura y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para
descubrir si el acuerdo es posible o no.
3.- Discutir posiciones pone en peligro una relacin existente. La negociacin posicional se
convierte en una contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende lo que har
y lo que no. La tarea de idear, de forma conjunta, una solucin aceptable tiende a
convertirse en una batalla, puesto que cada lado intenta, gracias a la fuerza de voluntad
obligar al otro a ceder de posicin. Como resultado aparece con frecuencia la ira y el
resentimiento, ya que una parte se ve a s misma doblegndose ante la rgida voluntad de
la otra, mientras sus propios y legtimos intereses pasan desapercibidos.
4.- Cuando intervienen muchas partes, la negociacin posicional es an peor. La
negociacin posicional conduce a la formacin de coaliciones entre las partes, cuyos
intereses comunes son, con frecuencia, ms simblicos que sustantivos. Al existir muchas
partes la dificultad de desarrollar una posicin comn es mayor y posteriormente es ms
difcil cambiarla.
5.- La negociacin blanda no es la respuesta. En ella en vez de ver a la otra parte como a
un adversario se le contempla como amiga. En una partida suave de negociacin, los
movimientos estndar son hacer ofertas y concesiones, confiar en el otro lado, ser
amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar una confrontacin. El juego blando
de negociacin enfatiza la importancia de construir y mantener una relacin. Al competir
una de las partes con la otra para ser ms generosa y ms afable, es probable que se
alcance un acuerdo, con el inconveniente de que puede ser que ste no sea sensato.
La alternativa es la negociacin basada en principios, que puede reducirse a cuatro puntos
bsicos:
Las personas: separar a las personas del problema
Los intereses: concentrarse en los intereses, no en las posiciones
Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar
Criterios: insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo
II.- SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA:
1.- Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos que tener en cuenta que las
personas tienen emociones, valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y
puntos de vista y adems pueden ser impredecibles. No tratar a los dems de manera
sensible, como seres humanos propensos a las reacciones humanas puede ser desastroso
para una negociacin.
2.- Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relacin, ya que
quiere alcanzar un acuerdo que satisfaga a sus intereses esenciales, pero tambin tiene
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inters en su relacin con la otra parte. Como mnimo un negociador quiere mantener viva
una relacin, que sea lo bastante buena para alcanzar un acuerdo aceptable; si es que
existe la posibilidad de llegar a uno, dados los intereses de cada una de las partes.
La relacin tiende a entremezclarse con las discusiones sobre la esencia del problema.
Tanto en el lado del que recibe como del que da, es ms que probable que tratemos a los
dems y al problema como una misma cosa.
3.- Tratar directamente con el problema de las personas, para separar la relacin de la
esencia. Tratar un problema esencial y mantener una buena relacin de trabajo no tienen
por qu ser objetivos opuestos, si las partes se comprometen y estn preparadas
psicolgicamente para tratar a cada uno separadamente y de acuerdo con sus propios y
legtimos fundamentos. Hay que basar la relacin en percepciones exactas, comunicacin
clara, emociones apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futuro. Hay que
tratar los problemas de los dems de forma directa sin intentar resolverlos por medio de
concesiones importantes
En los casos en los que las percepciones son inexactas se puede buscar la forma de
informar. Si las emociones estn en su punto lgido se deben buscar formas para que las
personas involucradas se desahoguen y si existen malas interpretaciones se puede
intentar mejorar la comunicacin.
Tenemos que recordar siempre, por tanto, que hay tres factores en una negociacin, en
relacin con las personas, que son fundamentales:
A.- PERCEPCIN: Al negociar es fcil olvidar que se deben tratar, no slo los problemas
de los dems, sino que tambin hay que actuar sobre los propios. Nuestras percepciones
pueden ser unilaterales o podemos no estar escuchando o comunicando adecuadamente.
No es suficiente saber que los dems ven las cosas de forma distinta. Si queremos influir
en ellos, necesitamos conocer empticamente el poder de su punto de vista y sentir la
fuerza emocional con que creen en l. Comprender su punto de vista no es lo mismo que
estar de acuerdo con ellos, pero puede que nos sirva para revisar nuestros puntos de vista
sobre las circunstancias de una situacin y ayudar a reducir el rea de conflicto.
1.- No deducir las intenciones de los dems a partir de los miedos personales. Se tiende a
asumir que sea lo que sea lo que tememos es lo que la otra parte tiene intencin de hacer.
Es fcil caer en la costumbre de dar la peor interpretacin a lo que la otra parte dice o
hace, con el coste de desdear ideas nuevas que puedan conducir a un acuerdo.
2.- No culpar de nuestros problemas a la otra parte. Es tentador hacer recaer la
responsabilidad de nuestros problemas a la otra parte. Pero incluso si echarle las culpas a
otro est justificado, acostumbra a ser contraproducente. Si atacamos la otra parte se
pondr a la defensiva y rechazar todo lo que digamos. Dejarn de escuchar o devolvern
el golpe con un ataque propio. Adjudicar la culpa a alguien enmaraa a las personas con el
problema.
3.- Discutir las percepciones de cada uno. Una forma de tratar las percepciones opuestas
es convertirlas en explcitas y comentarlas con la otra parte. Si se hace de una forma
franca y honesta, sin que cada parte culpe a la otra del problema, una discusin de esta
clase puede proporcionar la comprensin necesaria para que ambas partes tomen en serio
lo que dice el contrario.
4.- Buscar oportunidades de actuar que estn en desacuerdo con nuestras percepciones.
Quizs la mejor forma de cambiar nuestras percepciones es enviarles un mensaje distinto
al que esperan.

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5.- Implicar a la otra parte en el proceso de resolucin de problemas complicados. Si

queremos que la otra parte acepte una conclusin desagradable es crucial que se implique
en el proceso que lleva a esa conclusin. Incluso si los trminos de un acuerdo parecen
favorables, la otra parte puede rechazarlos por culpa, simplemente de las sospechas
creadas por su exclusin del proceso de redaccin. El acuerdo es mucho ms fcil si ambas
partes se sienten propietarias de las ideas. Una propuesta debe evolucionar de una forma
tal que incluya la cantidad suficiente de sugerencias de ambas partes para que cada una
de ellas la sienta como propia. Es conveniente involucrar a la otra parte en una fase
temprana.
6.- Hacer que las propuestas estn de acuerdo con los valores de la otra parte.
B.- EMOCIN: en una negociacin, especialmente en una agria disputa, los sentimientos
pueden ser ms importantes que las conversaciones. La presencia de emociones en uno de
los lados generar emociones en el otro, que pueden conducir rpidamente a un bloqueo
temporal de la negociacin o a un abrupto final. A la hora de abordar una negociacin
debemos tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
1.- Lo primero que hay que hacer es reconocer las emociones, tanto las de los dems
como las propias.
2.- Manifestar las emociones de forma explcita, reconocindolas como legtimas. Hay que
hablar con quienes estn en la otra parte sobre las emociones, tanto propias como de los
interlocutores. Al convertir los sentimientos, propios y de los dems, en un foco explcito
de discusin no slo disminuir la gravedad del problema, sino que har que las
negociaciones sean menos reactivas y ms proactivas. Una vez libres de la carga de las
emociones reprimidas, las personas estarn ms dispuestas a trabajar en el problema.
3.- Permitir que la otra parte se desahogue. A menudo, una forma eficaz de tratar la ira y
la frustracin de los dems, as como otras emociones negativas, es ayudarles a liberarse
de esos sentimientos. Una buena estrategia que se puede adoptar mientras la otra parte
vuelca sus quejas consiste en escuchar calladamente sin responder a los ataques y de vez
en cuando pedirle al orador que contine hasta que haya dicho todo lo que tenga que
decir.
4.- No reaccionar ante las explosiones emocionales. Liberar emociones puede ser
arriesgado si conduce a una reaccin emocional.
5.- Utilizar gestos simblicos. Acciones que pueden producir un impacto emocional
constructivo en una de las partes acostumbran a representar muy poco o no costar nada a
la otra.
C.- COMUNICACIN: sin comunicacin no existe la negociacin. La negociacin es un
proceso de comunicacin de ida y vuelta, con el propsito de alcanzar una decisin
conjunta.
Algunas reglas:
1.- Escuchar de forma activa. De esta forma conseguimos mejorar lo que omos y lo que
dicen los interlocutores, ya que si ponemos atencin e interrumpimos de vez en cuando
para decir: He entendido bien que usted est diciendo que..?, la otra parte ser
consciente de que le estn escuchando y tambin sentir la satisfaccin de que est siendo
oda y comprendida. Mientras escuchamos debemos esforzarnos en no estar preparando
una respuesta sino en comprender a los dems de la misma forma que ellos se ven a s
mismos, intentando entender sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.

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Comprender no es estar de acuerdo, se puede estar en desacuerdo con lo que est

diciendo la otra parte, pero si no logramos convencerles de que realmente se est
comprendiendo la forma en que ellos ven la situacin no podremos explicarles nuestro
punto de vista de forma constructiva.
2.- Hablar para ser comprendido
3.- Hablar sobre nosotros, no sobre los dems. En muchas negociaciones, cada parte
explica y condena, detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra parte. Sin
embargo, es ms persuasivo describir un problema en trminos del impacto que tiene
sobre nosotros que en trminos de lo que los dems hicieron, y/o por qu lo hicieron.
4.- Hablar con un propsito. A veces el problema no es una comunicacin insuficiente, sino
un exceso de ella. Antes de hacer una manifestacin importante hay que saber qu se
quiere comunicar o descubrir y para qu propsito servir esa informacin.
Las tcnicas para tratar los problemas de percepcin, emocin y comunicacin
acostumbran a funcionar bien, pero el mejor momento para tratar los problemas de los
dems es antes de que se conviertan en problemas de los dems. Esto significa que hay
que construir una relacin personal y organizativa con la otra parte que pueda proteger a
los integrantes de cada lado contra los embates de la negociacin. La relacin personal se
debe establecer antes de que comience la negociacin. Es conveniente conocerles y si es
posible aquello que les gusta y les disgusta. Tambin implica que hay que estructurar la
negociacin de forma que se separe el problema esencial de la relacin y que impida que
los egos de las personas se vean envueltos en las discusiones esenciales.

6.4. CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR

Las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del
"negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn, hoy cada vez menos valorado por
una de las partes", son las siguientes:
Debe ser una persona que le gusta negociar: Es decir la negociacin no le asusta,
todo lo contrario, para l es como un desafo, se siente cmodo. Tampoco pueden
asustarle las negociaciones complicadas, en ocasiones incluso pueden dar lugar a
situaciones motivadoras para l.
Entusiasta: Debe llegar a una negociacin con ganas, con ilusin. Desarrolla todas
sus capacidades de entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Debe ser un buen comunicador: Debe tener capacidad para presentar con claridad
su oferta, y lo ms importante debe conseguir captar el inters de la otra parte. Su
forma de comunicacin debe tener dotes de conviccin pero no con charlatanera sino
que buenas formas y maneras.
Tiene carcter persuasivo: Tienen que saber convencer, utilizar con cada uno de sus
interlocutores aquellos argumentos que sean ms apropiados, al interlocutor que
tienen enfrente, en definitiva los que ms le puedan interesar.
Muy observador: la observacin en la negociacin es algo fundamental ya que debe
captar el estado de nimo de la otra parte, debe ser capaz de saber cules son
realmente sus necesidades. Sabe detectar su estilo de negociacin, es decir sabe "leer"
el lenguaje no verbal.
Debe tener caractersticas de buen Psiclogo: En ocasiones es importante capta
los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es
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honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo,

etc.), esto nos har desarrollar una mejor actuacin.
Debe ser sociable: Esta es una caracterstica fundamental en un buen negociador su
facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo.
Deber ser respetuoso: Tendr que mostrar deferencia hacia su interlocutor,
comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses.
Por supuesto honesto: A cualquier tipo de negociacin uno debe llegar siempre de
buena fe, no se puede engaar a la otra parte.
Debe ser profesional: Tienen que ser una persona capacitada, como ya hemos
comentado, los charlatanes estn mal vistos
y no son compatibles
con la
profesionalidad y la formacin, no deja nada al azar.
Es meticuloso: Suele recabar toda la informacin disponible, cuida con minuciosidad
sus presentaciones, y estructura bien su estrategia, sus objetivos.
En la negociacin debe ser firme, no se puede ser blando: Puede perder una
negociacin por un desajuste en las previsiones y ceder en algo que no es posible
Adems deber ser: gil y tendr que ser un negociador que debe acepta el riesgo
Por todo lo que hemos enumerado hasta ahora podremos concluir que hay personas con
facilidad innata para la negociacin, pero que
estas aptitudes tambin se pueden
aprender, la formacin en estos casos ayuda en su organizacin y posterior utilizacin por
parte de muchos responsables de departamentos de recursos humanos.

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6.5. TIPOS DE NEGOCIADORES:

Si tuviramos que hacer una clasificacin resultara complicado definir tipos de
negociadores ya que podemos decir que cada persona tiene su manera particular de
hacerlo, no obstante vamos a intentar definir dos estilos muy claros que son:
El negociador enfocado en los resultados: Para este lo nico importante es
alcanzar su objetivo, y para conseguir eso puede servirse y utilizar todas las armas que
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pueda tener a su disposicin incluida en ocasiones la propia intimidacin, no le importa

generar un clima de tensin. Tiene un grado de seguridad en s mismo muy elevado y
por ello, se cree en posesin de la verdad, y piensa que la otra parte es alguien a quien
hay que vencer por encima de todo, para obtener el mximo beneficio posible.
En este caso por tanto las relaciones personales no es un tema que le preocupen. Ser
capaz de utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de
negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales cortas y sin intereses
importantes a largo plazo, pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones
duraderas.
Negociador enfocado en las personas: Completamente diferente al anterior a este
le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Es capaz de evitar
casi siempre los enfrentamientos, puede llegar a ceder antes que molestar a la otra
parte, y perder la negociacin.
Es el tipo de negociador que intenta colaborar, facilita toda la informacin que le soliciten,
plantea las cosas con claridad y le gusta jugar limpio, no utiliza tcticas de presin que
lleven a los participantes a situaciones lmite, en ocasiones puede parecer hasta
excesivamente blando, y por eso si la otra parte tiene como interlocutor un ejemplo del
anterior perfil, podra beneficiarse de las debilidades de ste.
En la vida real lo habitual es encontrar buenos negociadores que se siten en algn punto
intermedio entre estos que hemos definido anteriormente. No es adecuada ninguna de las
dos figuras de forma plena: el primero porque puede generar un clima de tensin y hacer
que la negociacin finalice sin resultados y el segundo por una excesiva bondad de la que
se puede aprovechar el oponente.
Si es cierto que por regla general el negociador debe ser exquisito en las formas, Pero al
mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones, ser la mejor forma de
encontrar un acercamiento si ambas partes definen claramente sus respectivas posturas.
En ocasiones tambin es importante conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima
con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de
corregirlas.

6.6. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

6.6.1.

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN

Contamos con cinco tipos bsicos de estrategias de negociacin cuyas diferencias

dependen de la combinacin de preferencias con respecto a dos cuestiones
fundamentales: la relacin con el negociador contrario y la importancia del resultado de la
negociacin en s.
La eleccin entre un factor u otro no implica que optemos al 100% por una estrategia en
concreto en estado puro, sino que habremos de actuar en coherencia con el factor ms
relevante.
Si reflejamos relaciones y resultados en un grfico e indicamos los niveles altos o bajos de
prioridad, podemos optar entre cinco estrategias claramente diferenciadas:

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1. EVITACIN (perder-perder). Esta estrategia se ubica en el cuadrante central del grfico.

Las prioridades, tanto para la relacin como para el resultado son bajas. Se usa cuando no
hay alternativas o estas son muy dbiles, o cuando en el polo opuesto, las alternativas son
muy fuertes.
2. ADAPTACIN (perder para ganar). La importancia de la relacin es alta y la del
resultado baja. La preocupacin por el resultado cede a la preocupacin por la relacin. El
riesgo de este tipo de estrategia es que sea considerado por la otra parte como una
invitacin para que adopte una estrategia competitiva, por lo que se har necesario
aprender a controlar los daos que se puedan producir
3. COMPETITIVA (ganar para perder). Representa la alta preocupacin por el resultado y la
poca preocupacin por la relacin. Esta estrategia se debe poner en prctica si queremos
ganar a toda costa. Se maximiza la magnitud del resultado. Se elige si la relacin futura
no es importante o bien la otra parte tiene fama de negociador duro o deshonesto y se
adopta esta estrategia como defensa.
4. COLABORADORA (ganar-ganar). Define una relacin en la que hay una prioridad alta
tanto por la dimensin del resultado como por la dimensin de la relacin. En esta
estrategia, las partes intentan maximizar sus resultados al mismo tiempo que mantener o
incluso mejorar su relacin. Este resultado se alcanza cuando ambas partes consiguen
encontrar una solucin que responde a las necesidades de cada una de ellas.
5. COMPROMISO (partirse la diferencia). Compromiso de satisfaccin. Responde a una
combinacin en la que preocupa la consecucin de resultados y la preservacin de la
relacin. Se usa cuando las partes, si no llegar a una buena colaboracin en la que
conseguir todas sus necesidades, siguen deseando algunos resultados y/o mantener la
relacin o viceversa. Tambin se usa, y es muy frecuente en el mbito laboral, cuando las
partes negocian bajo la presin del tiempo y necesitan alcanzar un acuerdo rpidamente.
En la mayora de las situaciones de negociacin en la vida real se ponen en marcha una
combinacin de estrategias ante la complejidad de las situaciones que pueden darse.
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Tambin hay que tener en cuenta que confluirn las distintas estrategias que las partes
implicadas despliegan y que aunque la eleccin se decante por una en concreto, las
tendencias y el perfil de las partes o el devenir de la propia negociacin, pueden provocar
movimientos o interferencias de elementos de distintas estrategias.

6.6.1.1 Estrategia competitiva: reclamar valor.

En una negociacin competitiva, el elemento central es la banda de negociacin que
consiste en cuatro puntos: un punto de partida, un punto de objetivo, un punto de
alejamiento y una alternativa. La banda de negociacin de una parte por la propia
definicin de esta estrategia es la opuesta de la parte contraria, siendo muy importante
definir estos puntos para la parte propia y conocer los de la contraria.
Las posibles tcticas a emplear son muy variadas y bsicamente pueden clasificarse en las
que afectan a la credibilidad (amenazas, promesas, compromisos), las que juegan con la
puesta en escena (chico bueno/malo, picar) o con los elementos emocionales
(intimidacin). No olvidemos que aun siendo necesarias, pueden ser contrarrestadas.

6.6.1.2 Estrategia colaboradora: crear valor.

La importancia de la relacin introduce los elementos intangibles como la confianza, la
reputacin, el sentido de la justicia La estrategia integrativa o colaboradora parte de la
idea de un pastel no fijo, de situaciones en las que no partimos de la limitacin de los
recursos o en las que es posible ampliar o cambiar el pastel.
Esta estrategia requiere de un trabajo previo muy concienzudo y una puesta en prctica
que requiere una gran preparacin.
Est basada en tres puntos: Identificar el problema, Comprender el problema y Generar
soluciones alternativas.
Algunas claves de esta estrategia seran:
-Crear metas u objetivos comunes
-Mantener la confianza en la propia capacidad
-Valorar la opinin de la parte contraria
-Compartir la motivacin y el compromiso
-Comunicacin clara y exacta

6.6.1.3 Estrategia de adaptacin.

Se trata de sacrificar el resultado de la negociacin por el bien de la relacin entre las
partes, para lo que nos interesa generar confianza adaptndonos a las necesidades de la
otra parte y mantener la paz.
El riesgo que podemos encontrar es que la otra parte adopte una estrategia competitiva
ante la situacin de cesin y victoria fcil que encuentra.

6.6.1.4 Estrategia de evitacin.

Se caracteriza por la inactividad, no es el momento de negociar ya que no tenemos inters
en el resultado o las alternativas son tan vlidas que no es precisa la negociacin.

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6.6.1.5 Estrategia de compromiso.

En este caso la negociacin no culmina con una ganancia total, se obtiene parte del
resultado pretendido. La presin del tiempo determina que las partes, lejos de evitar la
negociacin, se vean abocadas a intercambiar concesiones sin que se optimice la posicin
de ninguna de ellas.
Los principios que rigen esta estrategia son:
-Hacer los deberes, preparar la negociacin.
-Establecer la prioridad de los objetivos (TPG)
-Conocer el punto de alejamiento y las alternativas.
-Saber qu persona tomar la decisin.
-Demostrar que se quiere negociar (asegurndose de que nuestra oferta satisface alguna
necesidad de la otra parte)
-Tratar de no ceder en primer lugar, pero no esperar a la fecha tope para ofrecer un
compromiso.
-Tratar de no cerrar el trato con demasiada rapidez.
-Mantenerse centrado en el tema de discusin.
-Reflejar los compromisos por escrito.
La Estrategia de Compromiso supone una combinacin de estrategias para alcanzar todos
los objetivos y necesidades propias sin presionar.

6.6.1.6 La No Estrategia
La opcin de no elegir una estrategia explcita y esperar al comienzo de la negociacin
para conocer la estrategia de la parte contraria, aunque parece aportar cierta flexibilidad a
nuestra posicin, nos condena a limitarnos a reaccionar frente a los movimientos de la
otra parte, y arriesgarnos a quedarnos sin tiempo para planificar nuestra estrategia.
Por otra parte, y como decamos antes, la eleccin de una estrategia determinada no nos
impide que una vez iniciada la negociacin, la adaptemos en funcin de nuestros intereses.

6.6.1.7 Estrategia Integradora Estrategia Competitiva

Las diferentes dimensiones de la negociacin integrativa o colaborativa y competitiva
determinan diferentes comportamientos en el proceso de negociacin. El siguiente cuadro
viene a sintetizar las diferencias fundamentales entre ambas estrategias en diversos
aspectos.

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6.7. LAS 8 FASES DE LA NEGOCIACIN

El modelo de las 8 fases de la negociacin no supone un esquema rgido, sino de la
sistematizacin de las pautas que siguen los negociadores.

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6.7.1.

LA PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN

(El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado)

Una buena preparacin es el camino ms seguro para llegar a una negociacin
satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de
negociacin pondr rpidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando lleguemos a
ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos,
nunca podr dirigirlos. Un negociador deficientemente preparado demuestra antes o

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despus que no sabe de lo que est hablando y ante esta situacin su opositor se dar
cuenta de ello, ganar confianza en s mismo y elevar el nivel de sus exigencias.
La fase de preparacin es fundamental para el posterior desarrollo de la negociacin y de
ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos que nos planteemos alcanzar.

La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito para la consecucin de los

objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener ideas
brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociacin,
sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el principio hasta el final,
sin dejar ningn aspecto al azar. Si estamos pensando sobre la marcha los argumentos
para defender nuestros intereses, incurriremos en un grave error, ya que no podremos
escuchar activamente a la otra parte y averiguar as sus preferencias, intereses, puntos
fuertes y dbiles.
Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo reservado a la preparacin
ensayando los argumentos que van a utilizar para defender sus posiciones atrincheradas y
atacar las de la otra parte. El mal negociador mide su xito por los puntos que marca a su
contrario.
El factor decisivo en nuestra preparacin es la relacin de fuerzas existentes entre
nosotros y nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. En trminos
generales, cuanto ms fuerte sea nuestra posicin, ms poder tengamos, menor tiene que
ser nuestro margen de negociacin.
En la fase de preparacin se debe definir qu es lo que se pretende conseguir y cmo
conseguirlo. Para ello nos ser til dividir la preparacin en un cierto nmero de temas
clave: establecimiento de objetivos propios e inferencias de los de la otra parte, obtencin
de informacin, estrategia y reparto de roles/tareas cuando negociemos en grupo.

6.7.1.1 Establecimiento de objetivos.

El tema prioritario de la preparacin es establecer los objetivos. La preparacin conlleva la
asignacin de un orden de prioridad a los propios objetivos y el cuestionamiento de su
realismo.
Tambin debe de pensarse en cules sern los objetivos de la otra parte y el orden de
preferencia que habrn establecido para ellos. Durante las negociaciones suelen ser difcil
determinar ese orden. Es muy fcil que nuestro opositor haga un esfuerzo considerable

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tratando de ocultar que tiene unas preferencias y de convencernos de que todo lo que pide
tiene la misma importancia.
Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y nuestro opositor hace lo mismo,
y adems, ambos suponemos que ser el otro quien haga el primer movimiento, vamos
directos hacia un punto muerto o la ruptura de las negociaciones. Por ello, es necesaria la
asignacin de un orden de prioridad a los propios objetivos que por otra parte han de ser
realistas.

Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de nuestros objetivos

quedndose tan cerca como podamos de nuestra Posicin Ms Favorable (PMF)
La exigencia de un intervalo entre nuestra posicin ms favorable y nuestro lmite,
significa que algunos de nuestros objetivos son menos importantes que otros.
Para ello comenzaremos haciendo una relacin completa de nuestros objetivos (se incluye
tanto las cosas de las que ya disfrutamos como las que nos gustara conseguir). Esta lista
de objetivos puede ser vista como la posicin ms favorable (P.M.F.), es decir, lo que nos
gustara alcanzar.
Por otra parte, y dado que en una negociacin no siempre logramos alcanzar todos
nuestros objetivos, es necesario establecer una serie de prioridades. As, una vez
identificados los objetivos de menor importancia estamos en situacin de concretar
aquellos objetivos que, en situacin normal, esperamos conseguir. Estos son los objetivos
que pretendemos.
Por ltimo, podemos identificar aquellos objetivos que necesariamente tenemos que
conseguir ya que sin ellos sera preferible no llegar a un acuerdo.
Por tanto podemos hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que nos gustara (G)
conseguir, objetivos que pretendemos (P) conseguir, y objetivos que tenemos (T) que
conseguir.

Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la negociacin. No

obstante se debe ir a la negociacin dispuesto a abandonar las posiciones iniciales, por lo
que resulta imprescindible establecer los objetivos que se van a tratar de lograr como
resultado de las concesiones recprocas, y a estos objetivos se les llama P. A su vez, se
debe prever cules son los objetivos lmite, es decir, los que se tienen que lograr como

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condicin para continuar con la relacin de intercambio con la otra parte, y estos son los
objetivos T.
Para prever todos estos movimientos en el proceso de negociacin, tan importante como
preparar el propio GPT es pensar en cul ser el GPT de la otra parte.
Resulta relativamente fcil preparar el GPT de la propia situacin, pero la clave de la
preparacin de la negociacin estriba en elaborar el GPT ms cercano posible a la realidad
de la situacin de la otra parte. Para ello resulta imprescindible estar informado sobre su
situacin y esta es una de las tareas ms difciles y ms importantes en la preparacin de
la negociacin: conseguir informacin sobre sus intereses, objetivos y lmites. Los medios
para conseguir informacin sobre la situacin de la otra parte son sumamente diversos,
desde las charlas informales de pasillo, los cafs con miembros de la otra parte, hasta las
medidas ms planificadas como estar suscrito a las revistas y publicaciones de la otra
parte.
Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo. En ocasiones se suelen sobreestimar los
puntos fuertes y dbiles propios y subestimar los del opositor. Es posible equivocarse
totalmente respecto a la relacin real de fuerzas entre ambas partes.
Reunir informacin sobre la otra parte es elemental, cualquiera que sea el objeto de la
negociacin. Debemos tener en cuenta que nuestro opositor puede manipular la
informacin que recibimos.
Prepararse en el curso de la misma negociacin es lo peor que puede hacerse, porque se
limita nuestra capacidad de poner a prueba la informacin que el opositor no est dando
acerca de sus objetivos e intenciones.

6.7.1.2 Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN).

Antes de iniciar una negociacin importante, hay que considerar las consecuencias
potenciales de Qu podemos hacer si no llegamos a un acuerdo?
Tenemos que determinar cul es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
(MAAN o BATNA por sus siglas en ingls). La idea no es solamente descubrir nuestra
mejor alternativa, sino adems mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a
la prctica.
Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinar cul es el valor mnimo aceptable
para nosotros en una negociacin, es decir nuestro lmite. Si las partes no llegan a un
acuerdo tendrn que conformarse con sus respectivas MAANs.
Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayor precio que
estamos dispuestos a pagar o lo mnimo que estamos dispuestos a aceptar. Cuando
tenemos ms de una alternativa de negociacin, estamos en mejores condiciones para
correr el riesgo de perder la primera por requerir que la otra parte haga alguna concesin.
Tener otra alternativa favorece nuestra posicin.
En esta fase de preparacin es importante que antes de analizar y delimitar el
MAAN nos centremos en las alternativas y opciones para llegar a un acuerdo. La razn es
que el MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras, contamina el proceso de
creacin de opciones, generando una fuerte tendencia en quien est preparando la
negociacin, a optar en forma prematura por la mejor de las alternativas, dejndole poco
margen al proceso de negociacin, y por lo tanto condicionando sus resultados.

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6.7.1.3 La informacin.
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen
considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de
antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir
durante las primeras etapas de la negociacin.
As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra
parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos
los hechos, partira de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero
rara vez tenemos una informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las
negociaciones.
Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual,
estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se
llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su
reputacin como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma
las decisiones (rpido, despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la
otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga
a la persona que la posee el mayor poder en una negociacin.
As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada ser lo que defina sus
expectativas en la direccin correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin que a
comunicarla.

6.7.1.4 La estrategia.
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir durante la negociacin en la
etapa de preparacin. En qu momento se dar cierta informacin?; Qu tipo de
informacin no debe ser desvelada?; qu argumentos utilizaremos y cmo los
presentaremos? Qu argumentos creemos que utilizar la otra parte y cmo los vamos a
rebatir?; qu tcticas de negociacin podremos utilizar?; nos interesa proponer nosotros
primero o forzar a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.
Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rgida, sino capaz de
reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociacin.

6.7.1.5 Control durante la Preparacin.

Es importante que durante la fase de preparacin se hayan establecido todos y cada uno
de los siguientes puntos.
1- Objetivos.
- Prioridades - lmite (G.P.T.).
- Son realistas?
- Objetivos de la otra parte (G.P.T.).
2- Informacin.
- Intereses, hechos, supuestos.
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- Para dar?, Reservada?

3- Concesiones.
- Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifcalos segn el criterio de mayor a
menor importancia.
- Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto.
- Determina qu coste tienen y en qu secuencia se deberan conceder.
4- Estrategia.
- Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posicin que piensas utilizar
durante la negociacin.
- Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y prev cmo
rebatirlos si aparecen.
- Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar informacin que
te parece interesante y que no has podido obtener antes.
- Qu posicin de repliegue tenemos, para el caso de que surjan dificultades?
- En qu orden vamos a presentar nuestras propuestas?
- Qu tcticas crees que puedes emplear en esta ocasin?
5- Tareas. Reparte los roles: Dirigente, sintetizador y observador.
6- Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien no has
negociado hace poco, intenta repasar mentalmente como se desarrollaron las ltimas
negociaciones.
7- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema importante
para l.

6.7.2.

DISCUSIN

El intercambio controlado de informacin en el desarrollo de la negociacin con el objetivo

de lograr un acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en el proceso y traten de
debatir, discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La experiencia demuestra que resulta
muy difcil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y planear simultneamente.
En este momento se han de ajustar cuestiones de procedimiento: presidencia, uso de la
palabra, calendario, creacin de comisiones, orden del da

6.7.2.1 La actitud y el comportamiento durante la Negociacin.

En los momentos iniciales cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria
una cosa, o trata de demostrar, razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas
conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
La etapa inicial de discusin no es un obstculo, sino una oportunidad. Puede
proporcionarnos acceso a todo tipo de informacin sobre los objetivos, compromisos e
intenciones de nuestro opositor a travs de una fuente de inapreciable valor: l mismo. La
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discusin nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus
actitudes, intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidad de contrastar las
hiptesis que hicimos de la otra parte durante la preparacin.
Adems, si nosotros conocemos una serie de datos sobre su postura que la otra parte no
sabe que conocemos, podemos poner tambin a prueba su franqueza.
Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la negociacin, deberemos eliminar de
nuestros comportamientos diversos hbitos tales como interrumpir a nuestro interlocutor,
atacarlo o acusarlo personalmente, hablar en exceso, dominar a gritos, amenazar y
mostrarnos sarcsticos.
El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de las acusaciones son caractersticas comprobadas en
una discusin destructiva. Si atacamos a una persona, sta tender inevitablemente a
defenderse, por muy trivial o impertinente que sea el ataque en comparacin con los
objetivos principales de la negociacin. Cuanto ms rpidos son los ataques y las rplicas,
ms sube la tensin. Aparecen los ataques personales, que afectaran a las relaciones
interpersonales con un deterioro quizs irreparable.
Una discusin negativa refuerza las inhibiciones de nuestro opositor, estas inhibiciones
impiden una posicin negociadora abierta llegando incluso a impedir un acuerdo cuando el
mismo, era mutuamente ventajoso. El resultado es que ambas partes no llegan sino a
posiciones ms distantes, lo cual es la anttesis de la negociacin.
Por el contrario, a fin de mejorar nuestro comportamiento durante la negociacin,
deberemos llevar a cabo las siguientes conductas:
- Escuchar ms y hablar menos.
- Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y razonar su
postura.
- Resumir neutralmente los temas tratados.
- No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
- Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
- Obtener y dar informacin.
Cuanto ms hagamos hablar al interlocutor de su posicin, pidindole que la clarifique y
explique, ms seales nos dar inadvertidamente, sobre la firmeza o provisionalidad de tal
posicin y sobre las lneas sobre las que est dispuesto a moverse. Es preciso descubrir
con una buena utilizacin de preguntas, cules son sus verdaderos intereses, ir ms all
de sus posiciones. Si logramos conocer sus intereses es posible que descubramos una
forma ventajosa de satisfacerlos con beneficio para ambas partes.
En los momentos iniciales por muy larga que sea la discusin, presentando cada parte sus
argumentos a favor de su posicin y en contra de la otra parte, no habr avance alguno si
las partes no indican su predisposicin a negociar algo diferente de lo que ambas ofrecen.
Es fundamental, conocer la P.M.F. de la otra parte y explicarle cual es la nuestra, ya que si
no la conoce, difcilmente se podr acercar a ella.
Una negociacin no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no debera ser tomar
una posicin y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene razn, sino influir
sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo debemos:
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1. Escuchar de verdad, activamente

2. Observar y estar alerta para captar seales no verbales.
3. Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de vista de la otra
parte.
4. Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando importancia a las
diferencias.
5. No hablar demasiado. Cuanto ms hable ms informacin recibir la otra parte.
6. No interrumpir.
7. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar conseguir primero
una visin completa de la posicin de la otra parte.
8. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su posicin
completamente.
9. No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.
10. No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo.
11. Prestar especial atencin a nuestra comunicacin no verbal. Tener siempre en cuenta
la forma en que decimos las cosas, muchas veces la forma es ms importante que el
contenido.
12. Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son ms importantes
que las palabras. Reputacin, precedentes etc. tienen un gran poder de conviccin.
13. Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras ideas y
propuestas.

6.7.3.

SEALES

Una vez realizados los planteamientos iniciales es el momento de hacer movimientos de

aproximacin. Debemos hacer ver a la otra parte que estamos dispuestos a negociar.
La forma de manejarse bien en la cuestin de las concesiones consiste en la habilidad de
hacer seales (Kennedy)

6.7.4.

LA PRESENTACIN DE PROPUESTAS.

La forma de mejorar la presentacin de una propuesta est en separar esta de las

explicaciones y justificaciones que contiene. Exponga el contenido de la propuesta y
explique y justifique ese contenido. No deben mezclarse ambas cosas, la explicacin o
justificacin pueden parecer una disculpa. Si lo parece y la otra parte piensa que dudamos
de ella, tratar de obligar a hacer concesiones. La seguridad con que presentemos
nuestras propuestas tiene gran importancia, aspectos como nuestro tono de voz, nuestros
rodeos y vacilaciones, estimula la resistencia a nuestra propuesta no hacindola ms
aceptable. El formato con el que se debera presentar la propuesta es:

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Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 123, nosotros estamos dispuestos a

ofrecer 123
Una vez presentada la propuesta se entra en una posicin dominante de la negociacin. La
primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los cimientos del acuerdo final
y adems quita iniciativa a la otra parte y fuerza el ritmo.

6.7.5.

PAQUETE E INTERCAMBIO.

Antes o despus los negociadores tienen que discutir sus propuestas. En el contexto de la
negociacin una propuesta es una oferta o una peticin diferente de la posicin inicial.
Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no necesariamente con dos
propuestas alternativas. El tema puede ser una peticin de elevacin considerable de los
salarios o la solicitud de renovacin de un contrato, pero no es necesario que se sepa
desde un principio lo que significa concretamente considerable ni cules son las
condiciones del nuevo contrato.
La propuesta supera la discusin, consigue que el tema comience a moverse.
Alivia la tensin producida por la ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vez que
escuchemos su propuesta inicial, podemos dedicarnos a modificarla o a estudiarla, segn
el caso. La regla sera "no nos limitemos a expresar una reclamacin, propongamos una
solucin (Esta solucin es nuestra propuesta).
Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusin y constituyen la respuesta
estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a travs de la discusin y
de las seales de este. Por ello, estas propuestas iniciales deben ser exploratorias ya que
si forzamos el ritmo podemos espantar a la otra parte.
En una negociacin decimos que la posicin con la que empezamos no es la posicin con la
que esperamos terminar. No es lo mismo que decir que cualquier otra posicin diferente a
la nuestra inicial sea aceptable. La negociacin supone la existencia de posibilidades de
abandonar una posicin inicial, pero tambin que hay una fuerte preferencia por esa
posicin inicial.
Es til y aconsejable que nuestras propuestas iniciales se presenten como propuestas
condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la hora del intercambio, en
el que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible.
Ejemplo: Si ustedes estn dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros estamos dispuestos
a estudiar la posibilidad de hacer aquello y lo de ms all.

6.7.5.1 La Recepcin de Propuestas.

Hasta ahora hemos visto como se formulan las propuestas, vamos a colocarnos en el otro
lado del escenario, y veamos cmo se reciben. Debemos tener presentes dos reglas
importantes a la hora de recibir propuestas.
En primer lugar, no interrumpir la exposicin de las propuestas. Nunca compensa y
a veces puede ser muy caro. Cuando interrumpimos una propuesta puede que dejemos de
or algo importante que iban a proponernos. Las personas solemos poner una concesin al

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final de la propuesta, y una interrupcin puede eliminar esa concesin. Adems, la

interrupcin suele originar antagonismo e irritacin o la otra parte.
Si lo que queremos es hacer notar lo firme de nuestra postura hay otras formas de
conseguirlo sin molestar a nuestro opositor. A todo el mundo le gusta que se escuchen sus
opiniones. Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas para aclarar los puntos que no
veamos claros y, despus, pidamos tiempo para estudiarla o, si estamos preparados,
demos una respuesta inmediatamente.
La propuesta merece una atencin seria como tal propuesta, aunque no sea la base para
un acuerdo sobre el tema en litigio. Una respuesta detallada ofrece la oportunidad de
enviar seales, Podemos explicar las partes de la propuesta que nos interesan para una
posible negociacin y las que no nos interesan. Esto indica a nuestro opositor las reas
que debe desarrollar. Un "no" rotundo sin ms explicacin no sirve para nada, lo
nico que hace es llevarnos de vuelta a discutir o incluso a la ruptura. El 11 no 11 no
es una base para la negociacin. No debemos animar a la gente a decir que no"
premindole despus con el ofrecimiento de nuevas alternativas cada vez que lo hace. En
caso contrario seremos nosotros quienes hagamos todos los movimientos y todas las
concesiones.
La mejor forma de defender nuestros intereses es mantener todos los puntos enlazados,
aquellos con los que estamos ya de acuerdo y aquellos con los que todava no lo estamos.
Debemos indicar las reas en las que puede haber acuerdo siempre que queden arreglados
los temas pendientes.
La tcnica ms til de tratamiento de propuestas y contrapropuestas consiste en hacer un
resumen. Los resmenes organizan el tema, recuerdan a todo el mundo lo que ocurre y
demuestran que se escucha atentamente.
A la hora de montar propuestas globales que incluyan todas las variables presentes en la
negociacin, es necesario considerar varios aspectos:
1.- Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte.
2.- Pensar creativamente en todas las posibles variables.
3.- Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor.
Si pensamos creativamente en las variables, siempre pueden plantearse incluso los
temas ms simples.
Existe un amplio margen de creacin de variables, si las buscamos. Si queremos pensar
creativamente a la hora de montar la propuesta global, hagmonos las siguientes
preguntas sobre cualquier tema:
- Quin obtiene algo?
- Qu?
- Cunto?
- Cundo?
Es recomendable evitar llegar a acuerdos sobre temas aislados. Si mantenemos
enlazados todos los temas que podamos, tendremos mayor margen en las fases de
montaje del paquete e intercambio.

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Lo que en trminos generales, puede tener un valor bajo, puede tener un valor altsimo en
el momento en que necesitemos desesperadamente algn movimiento de nuestro
opositor.
En tanto que la negociacin implica movimiento, lo que hace falta en los primeros pasos
de una negociacin es manifestar la voluntad de moverse, y no necesariamente dar
pruebas de esa voluntad. No es lo mismo una seal de flexibilidad que una concesin real.
Si han de hacerse concesiones menores, stas deben seguir, la regla bsica del
intercambio: "Ustedes se mueven en esto y nosotros nos movemos en aquello"; no han de
ser regalos sin compensacin.
Los directivos suelen hacer concesiones sin considerar lo que stas valen para la otra
parte. Creen que basta con considerar su valor para ellos mismos. Si no valen mucho para
ellos, no ven inconveniente en concederlas pronto y de forma gratuita. Esta actuacin
est, profundamente equivocada, nunca crea buena voluntad, sino que a veces contribuye
a producir el efecto contrario. Antes de intercambiar una concesin es necesario
plantearse tres preguntas:
1.- Qu valor tiene para m?, cunto me cuesta conceder esto?
2.- Qu valor tiene la concesin para la otra parte?
3.- Qu quiero a cambio?, Por qu lo quiero intercambiar?, cul es el precio?
Olvida, y desde luego minimiza, las primeras concesiones. Todo lo que la oposicin nos
pide en una negociacin tiene algn valor para ella. De ah que debamos valorar nuestras
concesiones desde la posicin de la otra parte y no slo desde la nuestra.
Por muy bajo que sea para nosotros el valor de la concesin, si sta tiene cierto valor para
nuestro oponente, hagamos que nos sirva para alcanzar nuestro objetivo en la
negociacin. Esto es an ms esencial cuando nuestro opositor nos pide algo que, sin
saberlo l, tenamos intencin de ofrecerle en todo caso.
En relacin al tema de las concesiones es preciso considerar varios aspectos: qu efectos y
reacciones provocan, y cules son las creencias equivocadas o errneas respecto a ellas.

6.7.5.1.1

Efectos de las Concesiones.

Consigues acercarte a la otra parte negociadora.

Es una forma tctica de influir en el comportamiento del otro.
Creencias equivocadas con respecto a las concesiones:
Siempre crean benevolencia del otro.
Suavizan la actitud de la otra parte.
Son siempre tiles para hacer que la negociacin tome un buen rumbo.
Sin embargo la verdad es que las concesiones:
Hacen que la otra parte se sienta ms decidida.
Hacen que la otra parte se comporte de manera ms ambiciosa.

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 Hacen que el otro desconfe, a veces, y que piense sobre qu se esconde realmente
detrs de nuestras intenciones.
No debemos eliminar totalmente de nuestras propuestas iniciales todo aquello que resulte
inaceptable a nuestro opositor. Dejmosle que sea l quien las elimine mediante
concesiones por su parte. Cuanto ms material de intercambio tengamos, mejor para
nosotros y mayores las probabilidades de llegar a un acuerdo.
Cuando llega el intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra
cosa. Es la parte ms intensa del proceso de negociacin. Unas concesiones mal valoradas
pueden contribuir a la diferencia entre un resultado bueno (rentable) y uno malo.
La regla ms importante para la fase de intercambio es que TODA PROPUESTA, TODA
CONCESIN, PRCTICAMENTE TODA FRASE, SEAN CONDICIONALES. NO DEBE
DARSE NADA, ABSOLUTAMENTE NADA, GRATIS. POR TODO, ABSOLUTAMENTE
TODO, LO QUE SE CONCEDE SE DEBE RECIBIR ALGO A CAMBIO.
Esta es la regla que llamamos del gran "si".

Si usted acepta X, nosotros aceptaremos Y.

La palabra clave es SI Cuando ponemos un "si" delante de una afirmacin, evitamos

que nuestro opositor pueda apropiarse de ella sin ms.
Al utilizar el "si" nuestro opositor recibir una clara seal del precio que ponemos a la
concesin. Adems, le estaremos "educando" para el intercambio, tiene que pagar todas
nuestras concesiones con otras concesiones.
El utilizar el "si" significa poner un determinado precio a cada una de nuestras
concesiones, en tanto la otra parte no acepte nuestro precio, no haremos concesin
alguna. No damos nada a crdito, en la fase de intercambio todo tiene un precio.
La mejor forma de presentar nuestras propuestas es empezar siempre por las condiciones,
pongmoslas claramente por delante. A continuacin digamos a la otra parte lo que le
daremos si acepta lo que hemos presentado como condicin.
A la hora de presentar nuestras propuestas de intercambio, tanto nuestras condiciones
como nuestra oferta deben ser concretas. Decimos a la otra parte lo que ella tiene que
hacer para conseguir que nosotros hagamos algo a su favor. Si la otra parte dice "si",
tenemos un acuerdo, si dice "no podemos modificar nuestra posicin.
En la negociacin, es esencial mantener todos los temas enlazados hasta la fase de
intercambio. No se debe negociar punto por punto, ya que en ese caso para llegar a un
acuerdo sobre un punto nos veremos obligados a hacer concesiones y esto supone
consumir nuestro capital de negociacin, que se puede agotar antes de llegar a un acuerdo
sobre todos los temas pendientes.
Cuanto mayor sea el nmero de temas con los que podemos negociar en la fase de
intercambio, ms fuerte ser nuestra posicin. Somos nosotros los que debemos decidir
mantener o no enlazados los temas, as como la forma de hacerlo si ello nos favorece.
Mximas a recordar en la fase de intercambio:
TODA PROPUESTA DEBE SER CONDICIONAL.
NUNCA DEMOS ALGO POR NADA.
Pgina | 72

PRES
SENTEMOS PRIMERO NUESTRAS
S CONDICIO
ONES.
MANTENGAMOS
S LOS TEMA
AS ENTREL
LAZADOS.

6.7..6.

E CIERRE
EL
E Y EL AC
CUERDO.

El ne
egociador se
s enfrenta a dos tipo s de tensi
n. La primera es la in
ncertidumbre bsica de
d
la ne
egociacin: No saber realmente
r
ssi hemos co
onseguido sacar
s
a nue
estro oposittor todas la
as
conc
cesiones po
osibles. La segunda
s
te
ensin nos empuja a llegar a un acuerdo antes
a
de qu
ue
nues
stro oponen
nte nos saq
que ms a n
nosotros. Cuanto
C
ms
s tiempo du
ura la negociacin, m
s
tiempo tenemo
os para sa
acar todas las conce
esiones po
osibles a n
nuestro opositor, perro
bin tiene ms
m tiempo
o ste de ha
acer lo mismo con nos
sotros.
tamb
El cie
erre aumen
ntar nuesttra confianzza y nos lle
evar al acu
uerdo con m
mayor rapid
dez y meno
or
coste
e si esperamos a que nuestro op
positor llegue a la con
nclusin de
e que ya no
os ha sacad
do
basta
ante.
Para concluir una negociacin no es necesario que ambas
s partes esstn en sus
s respectiva
as
posic
ciones lmitte. La incerrtidumbre ssurge de qu
ue ninguna de las parttes est segura de cul
es re
ealmente ell lmite de la
l otra.
La decisin de cerrar la fa
ase de inte
ercambios es una cue
estin de crriterios. Si estamos en
e
stra posici
n lmite, tendremoss un gran inters en
n cerrar. C
Cualquier prorroga
p
del
nues
interrcambio pro
ovocar una
as concesio
ones que ex
xceden de nuestros lm
mites. Lo ms
m probable
es que cerremo
os cuando estamos ccercanos a nuestro lm
mite, pero esto no significa que
e,
ndo cerremo
os, estemos realmentte en nuestra posicin lmite.
cuan
La credibilidad de nuestro
o cierre es la que determina la reaccin d
de nuestro opositor. El
mento del cierre
c
influ
uye mucho en su cre
edibilidad. Un intento
o de cierre
e prematurro
mom
pued
de suponer arriesgar la
a misma po
osibilidad de
d cerrar.
La fiinalidad de
el cierre es
s llegar al acuerdo, y esta idea
a condicion
na nuestra manera de
d
cerra
ar. El cierre
e debe ser creble.
c
Parra que sea aceptable, nuestra prropuesta de
e cierre deb
be
satis
sfacer a un nmero suficiente de las necesid
dades de la
a otra parte
e.
Debe
emos prese
entar esta alternativa
a de forma que quede
e clara nue
estra determinacin de
d
no hacer ms concesiones
c
s y que lo q
que le interresa a la ottra parte ess cerrar un
n acuerdo en
e
este momento.
Prese
entaremos el cierre de
d tal forma
a que la no
o aceptaci
n del mism
mo, en trm
minos ms o
menos similare
es a los ofre
ecidos, deb
be llevarnos
s a preferirr un "no accuerdo". Si no estamo
os
didos a ace
eptar el "no acuerdo"", porque tenemos
t
to
odava un a
amplio margen, y slo
decid
estam
mos de hec
cho "haciendo una p
prueba", plantear
p
el cierre es peligroso
o.

Es cla
ave la eleccin del mome
ento correcto
o para cerrarr.

Pgina
P
| 73
7

6.7.6.1 Tipos de Cierre.

6.7.6.1.1

CIERRE CON CONCESIN.

El cierre con concesin es la forma de cierre ms frecuente en las negociaciones. Equivale

a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir el acuerdo.
Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro que la concesin slo se otorgar en
el caso de que se llegue a un acuerdo inmediato y global en todos los aspectos
negociados.
Es mejor hacer el cierre con una concesin pequea que con una concesin sobre un punto
importante.
Ya hemos sealado la importancia de no desprenderse de los puntos que consideramos de
menor importancia en las primeras fases de la negociacin. Puede que en el momento del
cierre, estemos buscando desesperadamente el tipo de concesiones menores de las que
nos desprendimos al principio.
Si nos encontramos en la situacin de no poder hacer ninguna concesin final sobre uno
de los puntos discutidos, podemos estudiar una concesin sobre un punto no suscitado en
la negociacin. La eleccin de tal concesin apropiada exige cierto esfuerzo de imaginacin
y creatividad.

6.7.6.1.2

CIERRE CON RESUMEN.

El cierre con resumen es probablemente el ms frecuente despus del cierre con

concesin. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los
acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que la oposicin ha
conseguido de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los
puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de las concesiones de cada parte y de la
venta las de un acuerdo.
Si la otra parte acepta nuestro resumen responder que s. Puede que responda "si pero" y
d la vuelta a algunos de los puntos que considera pendientes.
En este caso tenemos dos opciones. Podemos pasar a un cierre con concesin (Quiere
usted decir que si cedemos en ese punto alcanzar el acuerdo?) o a una declaracin formal
de que sta es nuestra ltima oferta.
Es perfectamente posible utilizar el cierre con concesin antes o despus del cierre con
resumen. Lo que hay que recordar es que el cierre con concesin est condicionado a la
obtencin de un acuerdo inmediato.

6.7.6.1.3

CIERRE CON DESCANSO.

Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra oferta y tambin
las alternativas de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo y nosotros
consideramos que no nos perjudica, debemos concedrselo.

6.7.6.1.4

CIERRE CON ULTIMTUM.

O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario

Si nuestra amenaza no tiene base puede volverse en contra nuestra. Se trata de un cierre
muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.

Pgina | 74

A diferencia del cierre con concesin, este lleva asociado un alto grado de carga
emocional. Lo corriente es que lo utilicen los negociadores en el calor del momento.
Cuanto mayor sea la audiencia del cierre con ultimtum, ms difcil resultar para la parte
que lo recibe retroceder sin una prdida de prestigio.

6.7.6.1.5

CIERRE DISYUNTIVO.

Se trata de presentar a la oposicin la eleccin de dos soluciones, ambas dentro de los

lmites presupuestarios de la parte que cierra. Tiene ventaja de dar a la otra parte cierta
libertad de eleccin. En muchas ocasiones la vivencia psicolgica de ser el que ha decidido
el ltimo trmino, hace que dicho tipo de cierre tenga xito.
El propsito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El acuerdo
es el punto final de la negociacin. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO,
aunque hay negociaciones en las que habra que preguntarse si las partes quieren
realmente llegar a ese punto.
Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando estamos muy interesados
en llegar a un acuerdo y aliviados por haberlo conseguido, podemos descuidar los detalles
menores de lo acordado. Este descuido puede ser causa de interminables problemas
posteriores, cuando llega la ejecucin del acuerdo y cada una de las partes tiene su propia
versin del acuerdo alcanzado quizs hace bastante tiempo.
La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse antes de separarse de que ambas
partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que estn de acuerdo.
Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los
puntos negociados. En las negociaciones ms formales, cada parte suele disponer de un
borrador de trabajo. Si la negociacin no es tan formal y el resumen del acuerdo ha sido
oral, puede ser conveniente enviar a la otra parte una versin escrita del resumen
inmediatamente despus de la reunin.
La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el
resumen coincide con lo acordado. Si la otra parte no est de acuerdo con algn punto de
nuestro resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar un acuerdo sobre ese
punto. Las negociaciones ms complejas son las que dejan ms margen a la confusin y a
los fallos de memoria.

6.8. TCTICAS O TCNICAS EN LA NEGOCIACIN

Las tcticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes
utilizan para influir sobre el otro y lograr una solucin satisfactoria de un encuentro
conflictivo. Estas acciones tcticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas
en la negociacin.
El objetivo de la actividad tctica es la consecucin del mejor acuerdo posible desde el
punto de vista del negociador, considerando que las tcticas que consiguen concesiones
substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que
procuran conseguir las mximas concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para
mantener en el futuro una fructfera relacin de intercambio, se precisa que el acuerdo
resulte ventajoso para las partes implicadas.
La tctica bsica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la percepcin
de poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se controla la mayor parte
de los recursos de intercambio, incrementando de ese modo la percepcin sobre su grado
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de dependencia y la necesidad de ir reduciendo sus aspiraciones con el fin de lograr un

acuerdo.
Existen un nmero relativamente pequeo de movimientos y tcticas que ocurren con la
suficiente frecuencia para estudiarlos y analizarlos. G. Kennedy en su libro Cmo negociar
con xito expone los ms significativos:

6.8.1.

EXPECTATIVAS DE FUTURO.

Es uno de los argumentos principales de toda negociacin. Se usa en todos los niveles y en
todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con
salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promocin, etc. Los
compradores hablan de pedidos futuros, etc. A veces es cierto, pero por lo general,
debemos considerarlos como lo que son una forma de conseguir que en la actual situacin
vendamos barato.
La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta tctica consistir en poner a prueba
estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros.
En muchas ocasiones al hacerlo veremos cmo se desvanecen como castillos en el aire, lo
que nos devolver nuevamente a la realidad y a negociar la situacin real actual.

6.8.2.

EL ANCLA.

Nuestro opositor abre la negociacin con una peticin extremadamente alta, mucho ms
de lo que habamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de
ponernos a su altura. Esta tctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones
sobre temas subjetivos, difciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen
precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es ms complicado
utilizar dicha tctica.
Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho ms alta de la que
hubiramos hecho en otro caso, de la que tenamos previsto hacer, lo que puede conseguir
si nosotros creemos que la firmeza de su peticin es grande. Al adoptar una posicin
extrema nos obliga, o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos.
Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo ms importante es
hacerle ver rpidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situacin. Por eso sera
muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros
mismos le estaramos concediendo alguna credibilidad.

6.8.3.

EL BUENO Y EL MALO.

Nuestro opositor se muestra en una lnea muy dura con respecto a la cuestin debatida.
Menciona tambin posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la
misma persona representa ambos papeles) y presenta una postura ms razonable que la
primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. Esta segunda forma tender
tambin a garantizar una solucin a los problemas citados anteriormente.
Es una de las tcticas ms viejas. Aplicada certeramente, suele ser tambin una de las de
mayor xito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo,
el efecto puede ser ms provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la
negociacin. Si el bueno aparece muy pronto, contribuir a aumentar la seguridad de la
Pgina | 76

otra parte, que interpretar su actitud conciliadora como una respuesta a su reaccin ante
los planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse.
La figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociacin ventajosa,
creando as un margen de negociacin para el bueno.
Una adaptacin de la tctica del bueno y el malo, es la denominada el frente ruso
consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentacin.
Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para l) que la otra y se ve obligado a
aceptar la otra para evitar la propuesta ms temible. Las posibilidades de xito de esta
tctica dependen de la credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de
negociacin de cada una de las partes.
La forma de no caer vctima de esta trampa es recordar a la otra parte que dos no llegan
a un acuerdo si uno no quiere" y que si no aceptamos una propuesta, sta no pasar de
ser una propuesta.
Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos contrapropuestas
igualmente extremas. El resultado puede ser un movimiento recproco hacia posiciones
ms razonables, retirando ambas partes las propuestas alternativas extremas
presentadas.

6.8.4.

EL FAROL.

A travs de esta tctica, una de las partes, exige de forma explcita a la otra parte, que
mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones ms
ventajosas.
Tendr usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (sealando una carpeta encima
de la mesa) que me dan unas condiciones mucho mejores.
Se trata casi siempre de un farol. Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente
no negociar con nosotros. Puede ocurrir que est utilizando ofertas de la competencia
para conseguir mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente despus a
nuestro competidor de que hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustara que
revisara su oferta). Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta tctica
en alguna ocasin.
Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta tctica:
1.- Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".
2.- Las cartas boca arriba: "Si me exige que iguale esa oferta tendr que ensermela".
3.- Tomar la iniciativa: "Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que
justifique el precio?"

6.8.5.

EL ENLACE.

En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por algn punto en el que
es evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por
nuestra parte. En estos casos, resulta til utilizar la tctica de enlace" que consiste en
enlazar ese tema en el que somos dbiles con otros en los que seamos ms fuertes.

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Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre
que ustedes examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos enviaron la
semana pasada".

6.8.6.

FALTA DE AUTORIDAD / ES POLTICA DE LA EMPRESA.

En toda negociacin es de crucial importancia saber con quin estamos negociando y quin
representa a la otra parte. Si la persona que representa a la otra parte no tiene autoridad
para decidir ser imposible llegar a un acuerdo con l, ya que las propuestas presentadas
slo sern aprobadas por quienes tienen la ltima palabra y en esa ocasin no estn
presentes en la mesa de negociacin.
La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra parte a la realizacin de
concesiones, a la prdida de margen de negociacin. La ventaja es que el que utiliza la
tctica, escudado por la falta de autoridad se ve libre de toda presin (nadie puede
forzarle a decir "si") y nicamente har de mensajero de nuestras propuestas.
Adems, es muy probable que, la persona con autoridad para decidir, no se sienta
satisfecha en algn aspecto con las propuestas presentadas cuando su representante se
las transmita, con lo cual nos veremos nuevamente negociado con la expectativa por parte
del otro de que cedamos en algo.
Cuando no haya otro opcin que negociar con un agente o representante de la otra parte,
o con cualquiera que necesita la aprobacin de sus superiores, lo mejor que se puede
hacer es reservar parte de la posicin propia, presentando nuestra propuesta inicial y
solicitando conocer la de ellos.
Por todo ello, resulta imprescindible saber que autoridad en la toma de decisiones posee la
otra parte de la mesa de negociacin antes de llegar a la fase de intercambio, ya que
podramos estar presentado los lmites de nuestros objetivos y encontrarnos con que la
otra parte necesita la aprobacin del consejo de administracin antes de firmar el acuerdo.
En esta situacin, ya no nos quedaran cartas en la manga (hemos tocado techo en
nuestros lmites) para posibles intercambios.
Nuestro oponente est en una buena posicin psicolgica, ya que puede mantenerse firme
sin incomodidades, cubierto por una especie de escudo protector no soy yo quien dice que
no, sino la poltica de la empresa.
La mayora de las personas estn dispuestas a aceptar algo menos si quedan convencidas
de que es lo mejor que pueden obtener y que lo que les impide conseguir ms es algo que
se llama poltica de la empresa. La otra parte puede llegar a molestarse si le hacemos
creer que es slo nuestra intransigencia lo que le impide obtener algo, mientras que estar
mucho ms conforme con no conseguir su objetivo si cree que estamos atados por normas
de la empresa que restringen nuestras facultades.
Las empresas verdaderamente grandes gozan de una credibilidad inmensa cuando sus
negociadores introducen lmites por poltica y usan la tctica de "es poltica de empresa.

6.8.7.

BOLSILLOS VACOS.

Esta es una de las tcticas ms poderosa de un negociador cuando se utiliza despus de

una cuidadosa preparacin. Es casi irresistible. En muchas ocasiones no nos damos cuenta
que nos la han colocado hasta despus de concluida la negociacin.

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Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que no hay
posibilidad alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan
sus exigencias a veces de manera significativa.
Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que estn a punto de cerrar el trato (de
verdad que queremos comprar su producto) pero que por ms que le damos vueltas no
vemos la manera de pagarles ese precio. Naturalmente no nos van a creer sencillamente
porque les digamos esto, mal negociador sera el que no esperara una objecin al precio
en cualquier negociacin.
La tctica de Bolsillos vacos supone presentar pruebas de la imposibilidad de pagarles el
precio que piden. Ensemosle unas instrucciones por escrito respecto a los precios que
podramos llegar a pagar. La palabra escrita conlleva ms autoridad que la comunicacin
oral. Hay muchas posibilidades de que se acepte como vlido lo que les enseemos.
Cuando es la otra parte la que est usando esta tctica tendremos que buscar otra forma
de hacer pasar nuestro precio, tal vez cambiando el "paquete" y no el precio. Ofreciendo
alternativas.

6.8.8.

ARRIBA Y ABAJO.

Esta es una tctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si
nos limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de
la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Est concebida
como tctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su peticin al imponer
nosotros una condicin inaceptable.
Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de
la otra parte (estaramos dispuestos a esto que ustedes proponen. si ustedes permiten
que nosotros .......).
Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete das
siguientes. "
Parte B: "Accederamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los
pagos que lleguen despus de los siete das. "

6.9. MTODOS DE RESOLUCIN O SUPRESIN DE CONFLICTOS

Los conflictos son parte de nuestra vida y una gran fuente de aprendizaje. Tener conflictos
significa estar vivo, y lo saludable es aprender a manejarlos, principalmente porque
algunos son inevitables.
Lo que s es evitable son las consecuencias negativas de los mismos, todos tenemos
recursos internos e innatos que nos dotan de capacidad para abordarlos, (el ser humano
sobrevive gracias a ellos) si bien es cierto que las estrategias tiles se aprenden .
A nivel global las herramientas necesarias para afrontar las diferencias con los otros
serian: confianza en uno mismo y en los dems, lo que se traduce en creer que se puede
hacer algo y asertividad o lo que es lo mismo, conocimiento de las habilidades sociales
eficaces y adecuadas para cubrir tus necesidades desde el respeto hacia ti mismo y hacia
el otro.

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Las emociones bsicas que se experimentan cuando se vive un conflicto son la rabia, la
tristeza y el miedo. A veces de forma independiente y otras todas a la vez. El camino de la
resolucin de conflictos no es otra cosa que la expresin adecuada de estas emociones, la
escucha de las de los dems y la bsqueda de alternativas vlidas para los miembros que
experimentan el conflicto.

6.9.1.

ELEMENTOS DEL CONFLICTO

En una situacin conflictiva tenemos:

Partes primarias o secundarias.
Terceros o intermediarios.
Objetivos que se manifiestan generalmente en posiciones
Asuntos conflictivos.
Intereses, necesidades y valores.

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6.9.2.

FLUJOGRAMA DEL CONFLICTO:

6.9.3.

TCNICA DE MAPEO DE CONFLICTOS

Para entender una situacin conflictiva debemos analizarla mediante la tcnica del mapeo,
que proporciona al conciliador y a las partes una idea ms clara del origen del conflicto y
las posibilidades de resolucin del conflicto.
Descripcin sumaria: Se describe como mximo en una pgina el conflicto.
Historia del conflicto: Se indica los orgenes y la evolucin del conflicto.
Contexto del conflicto: Se establece el espectro, contexto o situacin en la cual se
manifiesta el conflicto, como por Ej. los contornos geogrficos, las relaciones, los
patrones de comunicacin, etc.
P. primarias: Son las partes involucradas directamente en el conflicto que poseen
objetivos incompatibles para sus intereses.
P. secundarias: Son las partes que tienen un inters indirecto en el resultado de la
disputa y que no se sientan directamente involucrados.
Partes en conflicto:
Asuntos conflictivos: Son la interaccin o la presencia de una o ms fuentes del
conflicto, en tal sentido en esta etapa debemos determinar las fuentes del conflicto que
tenemos presente.
Eventos precipitantes: Son aquellos que dan seales del surgimiento del conflicto
de una disputa, que es exteriorizado por una de las partes, salindose de la etapa
de latencia.

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Surgimiento, transformacin y proliferacin de asuntos en conflicto: Los asuntos

cambian al desarrollarse el conflicto, los asuntos especficos se generalizan,
cuestiones simples se complican y desacuerdos impersonales pueden convertirse en
cuestiones personales.
Polarizacin: Mientras que las partes buscan consistencia interna y coaliciones con
eventuales aliados y sus lderes consolidan posiciones, las partes en conflicto
tienden a la bipolarizacin que puede llevarlos tanto a una mayor intencionalidad
del conflicto (escalada) como a la simplicidad (desescalada) y la resolucin del
mismo.
Espiral: A travs de un proceso de accin - reaccin cada parte puede tratar de
incrementar la hostilidad o daar a su oponente en cada contacto con l. Espirales
de desescalada son tambin posibles si es que las partes reducen recproca y
paulatinamente las hostilidades y la rigidez de su interaccin.
Estereotipos e imgenes de espejo: Los oponentes a menudo se persiguen uno al
otro como representantes impersonales de la imagen opuestas de sus propias
caractersticas benignas y ejemplares. Este proceso estimula la rigidez en las
posiciones, mala comunicacin y malos entendidos entre las partes.
Dinmica: El conflicto social tiene una dinmica comn aunque no siempre predecible
que, si es debidamente conocido puede ayudar al conciliador a encontrar la forma de
resolver el conflicto. Se compone por:
Caminos alternativos de solucin al problema: cada una de las partes a menudo
tendrn sugerencias dentro de un marco formal de formulacin poltica para resolver el
conflicto. En los conflictos interpersonales las alternativas pueden ser cambios de
comportamientos sugerida por o para las partes. Es importante identificar tambin
alternativas de solucin posibles como hayan surgido en el conflicto.
Factores limitativos internos: Como valores e intereses que tienen en comn las
partes en conflicto o los valores intrnsecos de una relacin entre ellos que ninguno
desea destruir o presiones mutuas debido a compromisos mltiples de las partes
que limitan el conflicto.
Factores limitativos externos: Como una autoridad mayor que pueda intervenir y
forzar un arreglo entre las partes.
Terceros neutrales o interesados: Terceros de confianza de las partes en conflicto
que pueden facilitar la comunicacin entre las partes, mediar la disputa o localizar
recursos financieros para aliviar el problema de escasez.
Tcnicas de mapeo de conflictos: Como la mediacin y la conciliacin, que puede
llegar a fraccionar los asuntos en conflicto y extender el tiempo para favorecer un
arreglo.
Potencial para regular el conflicto: Para cada situacin conflictiva se encuentran
recursos para limitar y quizs resolver el conflicto, como son:
Utilidad de la tcnica de mapeo: Permite un juicio sistematizado sobre si la
intervencin del tercero debera continuar; permite llevar a las partes hacia posiciones
ms cercanas y objetivizar un proceso que tiene mucho ms sentido; permite al
conciliador convertir una disputa en un fenmeno mucho ms fcil de resolver.

Pgina | 82

6.9.4.

ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

Se conduce a una estrategia de apartamiento, postergacin, retraso, supresin de

emociones, etc.
Negar/ evitar (perder/perder): Desconocimiento a la existencia del conflicto, pero el
conflicto no desaparece y generalmente suele crecer hasta el punto de convertirse en
inmanejable. Este estilo puede hacer terminar a las partes en la mediocridad.
Este estilo consiste en acceder, consentir, apoyar a la otra parte descuidando su propio
inters.
Complacer o suavizar (perder/ganar): No se reconoce el aspecto positivo de enfrentar
el conflicto abiertamente, dejndose de lado las diferencias usando expresiones como:
"no tiene importancia", "la buena gente no pelea", etc.
La estrategia consiste en ser firme, persuadir, imponer consecuencias, citar polticas y
normas, ser inaccesible. Su abuso puede hacer perder la cooperacin, reprimir las
iniciativas, etc.
Competir o dominar (ganar/perder): Se intenta la solucin recurriendo al poder como
autoridad.
Este estilo busca el punto medio, compartir las diferencias, hacer concesiones, lograr
situaciones aceptadas mutuamente, etc. El abuso de este estilo puede motivar a no
cumplir lo pactado o regateado (soluciona el sntoma mas no la enfermedad).
Comprometerse o compartir (ganar algo/perder algo): Es un estilo intermedio respecto
a los intereses de las partes. "T cedes un poco, yo tambin", conllevando a "transar".
Integrar o colaborar (ganar/ganar): Se analiza de forma realista las diferencias en
busca de solucin. "Este es mi punto de vista, me interesa saber el tuyo", resolviendo
el conflicto de intereses al 100%.

6.9.5.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO

Separar a las personas del conflicto: Lo esencial es tratar a las personas como tales y a
los problemas segn su mrito. Se separa la relacin de las personas, de lo sustancial,
enfrentando directamente el problema.
Concentrarse en intereses y no en posiciones:
Intereses: Constituye la esencia del conflicto (deseos, inquietudes, emociones,
etc.). Es lo que quieren las partes. Responde a la pregunta por qu lo dice?
Posiciones: Constituye los requerimientos, exigencias, demandas. Responde a la
pregunta qu dice?
Idear soluciones de mutuo beneficio (que todos ganen): Es idear las soluciones que
satisfagan las necesidades y ambiciones de las partes involucradas; para ello debe
ampliar las opciones en vez de buscar una sola respuesta, buscar beneficios mutuos.
Insistir que los criterios sean objetivos: Buscar acuerdos que adems de satisfacer a
las partes, deben ser viables; ayudar a las partes a la bsqueda de la mejor solucin;
explorar el MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado).
Pgina | 83

6.9.6.

GESTIONES DE SOLUCIN DE CONFLICTOS

Gestin por el estilo:

Confrontativa: "hay un ganador y un perdedor"
Colaboradora: "Ambos ganan"
Evasiva: "Renuncia(n) a resolver el conflicto"
Gestin por el resultado:
Autotutela: "Por legtima defensa" (no til en la Conciliacin)
Autocompositiva: "La solucin depende de las partes"
Heterocompositiva: "La solucin depende de un tercero"
Gestin por las personas que intervienen:
NEGOCIACIN.
La palabra Negociacin proviene del latn "negotiatio" que
significa accin y efecto de negociar. Es un proceso encaminado a resolver
problemas en la cual dos o ms personas examinan voluntariamente sus
discrepancias e intentan alcanzar una decisin conjunta sobre los que les afecta a
ambos.
Puede dar por resultado una transaccin sin la ayuda de un tercero; es la
concertacin de voluntades de las partes.
Implica el cambio repetitivo de informacin entre las partes, su evaluacin y los
resultantes ajustes de expectativas y preferencias.
La negociacin es una institucin que persigue establecer una relacin ms
deseable para ambas partes a travs del intercambio, trueque y compromiso de
derechos, sean stos legales, econmicos o psicolgicos.
Por el resultado; es colaboradora, porque "ambas partes ganan".
Por las personas que intervienen; es autocompositiva, porque la solucin "depende
de las partes".
MEDIACIN. Mecanismo en el cual interviene un tercero que ayuda a las partes
para arribar a una solucin pero sin proponer frmulas de solucin. El papel del
tercero, es mejorar la comunicacin entre las partes para que estas precisen con
claridad el conflicto, descubran sus intereses y generen opciones para hacer
realizable un acuerdo satisfactorio. El mediador es una personal neutral que no
tiene inters personal en el resultado por lo que la suspicacia y la desconfianza se
reducen al mnimo.
Por el resultado; es colaboradora, porque "ambas partes ganan".
Por las personas que intervienen; es autocompositiva, porque la solucin "depende
de las partes".
Entre las ventajas de la mediacin que son muy parecidas a las que brinda la
conciliacin, tenemos: Permite a las partes inmersas hallar de manera directa la

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solucin que an no ha podido materializarse; el costo que es mucho menos que si

se recurre al poder judicial
CONCILIACIN. Es un medio alternativo y extrajudicial que evita que las partes
tengan como nica opcin el proceso judicial, brindndoles la ventaja de encontrar
una solucin en forma rpida, eficaz y econmica. Es un proceso de negociacin
asistida por un tercero denominado Conciliador, que ayuda a que las partes
encuentren una solucin consensual que satisfaga sus intereses; tenindose en
cuenta que la solucin final siempre ser de las mismas partes.
Es un acto jurdico por medio del cual las partes buscan solucionar sus conflictos,
con la ayuda de un tercero que da frmulas o propuestas conciliatorias, dentro de
una audiencia de conciliacin, cuyos acuerdos ser reflejado en un acta de
conciliacin.
ARBITRAJE. Mtodo de resolver extrajudicialmente controversias en virtud del
cual las partes acuerdan (convenio arbitral) someter la solucin de determinados
conflictos que hayan surgido o puedan surgir entre ellos respecto de una
determinada relacin jurdica, a la decisin (laudo arbitral) de uno o varios terceros
(rbitros) ajeno(s) a las partes y no integrado en un rgano judicial estatal. El
arbitraje puede ser voluntario (las partes acuerdan libremente someterse al
arbitraje) u obligatorio (las partes estn obligadas por el imperio de las normas
legales en determinadas circunstancias).
Sistema de solucin de conflictos en que la voluntad de las partes, se somete a la
voluntad de un tercero. Con este mecanismo, un tercero denominado rbitro, tiene
facultades propias de un juzgador; en tal sentido, puede actuar y valorar las
pruebas que les permita arribar a una decisin final.
Por el resultado es confrontativa, porque "hay un ganador y un perdedor"
Por las personas que intervienen es heterocompositiva, porque la solucin
"depende de un tercero"

Pgina | 85

Captulo 7: Tcnicas de gestin del

tiempo
7.1. INTRODUCCIN
Se puede afirmar que el tiempo, en rigor, no puede gestionarse.
El tiempo simplemente pasa, avanza en un continuo goteo de segundos, minutos,
horasque se suceden de manera inexorable sin posibilidad alguna de detenerlo,
ralentizarlo, acumularlo
El concepto TIEMPO guarda tal similitud y paralelismo con el concepto VIDA que en
ocasiones se puede sustituir uno por otro, sin alterar significativamente el sentido de
la frase. Aquellas cosas a las que dedicamos nuestro tiempo son en realidad a las que
estamos asignando nuestra vida.
En realidad, malgastar y dilapidar el tiempo no es ni ms ni menos que consumir o
desperdiciar una parte de nuestra vida. Por esa misma razn, gestionarlo de un modo
adecuado es aprovechar nuestra propia existencia.
Cuando hablamos de aprender a gestionar el tiempo, nos referimos en realidad, a
cultivarnos en el arte de dirigir nuestra vida, de gestionarnos a nosotros mismos, de
establecer nuestras prioridades y mejorar el modo en el que organizamos nuestros
proyectos y actividades. Sobre esto podemos intervenir, adquiriendo una serie de
estrategias y herramientas que mejoren y eleven nuestro grado de eficacia y nuestra
satisfaccin personal; intensificando, cualificando y enriqueciendo nuestro tiempo.
En nuestras manos est la posibilidad de llevar una vida ms equilibrada, ms
armnica y ms productiva, tanto en el mbito profesional como en el personal y
social. Podemos y debemos alcanzar la satisfaccin de un trabajo bien hecho que
requiera invertir menos esfuerzo y prevenga la ansiedad y el estrs.

Pgina | 86

7.1..1.
C
COMPREN
NSIN DE
E LA GES
STIN DE
EL TIEMP
PO. EL VA
ALOR DE
EL
TIEMPO
O
El co
onocido dich
ho popular que afirma
a que el tie
empo es orro nos recu
uerda el gra
an valor qu
ue
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eralmente se
s le atribu
uye. Se alu
ude a l co
omo algo muy
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valioso
o, signo de
e riqueza en
e
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el que lo po
osee. Sin embargo en
n el da a da no parec
cemos muy
y capaces de
d mantene
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esa n
necesaria conciencia
c
del
d autnticco valor del tiempo.
Resu
ulta muy difcil alcanz
zar el equillibrio en nu
uestras vid
das si vivim
mos a remo
olque de lo
os
acon
ntecimientos, desbord
dados porr tareas de
d
las que descono
ocemos su
u verdaderra
impo
ortancia, sin saber en qu punto
o nos encontramos y lo que noss falta para
a concluirlas
s,
sumiidos en el desconciert
d
o.
Para sacar ade
elante nue
estras activ
vidades, co
on demasia
ada frecue
encia consu
umimos un
na
enorrme cantida
ad de energ
ga y dupliccamos esfu
uerzos que provocan e
el agotamiento fsico y
la de
esmotivaci
n personal.

E
Est claro
o que el tiempo
t
no
o es una cuestin slo cua
antitativa
a. La
c
calidad o la intens
sidad en la utiliza
acin que
e hagamo
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rresultan tanto o ms im
mportante
es que la
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dad. Muc
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personas

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n

una

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con
nciencia

de

que
e la

v
verdadera
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ra no estt en inte
entar dar
r aos a la vida, sino
s
jjustamente en lo contrario:
c
:
DAR V
VIDA A LO
OS AOS

Pgina
P
| 87
8

7.1.2.

CLAVES PARA LA GESTIN EFICAZ DE NUESTRO TIEMPO:

Tomar conciencia de nuestra situacin

Conocer y ordenar nuestras prioridades
Analizar de un modo sistemtico y objetivo la manera en que lo utilizamos
Conocer las diversas herramientas y tcnicas de gestin del tiempo que podemos
utilizar
Disear nuestro propio plan de accin
Pasar a la accin ponindolo en prctica
Modificar hbitos y actitudes personales

7.1.3.

REGISTRO RETROSPECTIVO DE ACTIVIDADES

Esta herramienta nos posibilita la objetivacin y el anlisis de nuestro manejo cotidiano del
tiempo.
Registro retrospectivo de actividades para analizar la gestin personal
cotidiana del tiempo
HORAS

ACTIVIDADES

6:00 h.
7:00 h.
8:00 h.
9:00 h.
10:00 h.
11:00 h.
12:00 h.
13:00 h.

Pgina | 88

14:00 h.
15:00 h.
16:00 h.
18:00 h.
19:00 h.
20:00 h.
21:00 h.
22:00 h.
23:00 h.

El movimiento no significa progreso.

Debemos evitar caer en la trampa de la actividad. Nos enfrascamos en las tareas y
estamos tan ocupados en llevarlas a cabo que olvidamos para qu y por qu las hacemos.
Debemos conocer el porqu de nuestro esfuerzo, el sentido de nuestro trabajo, el lugar al
que nos dirigimos. Estos elementos son poderosas herramientas para la motivacin.

7.1.4.

LAS DIMENSIONES DEL TIEMPO

Longitud
24 horas=1440 minutos= 86400 segundos
Calidad-intensidad
El tiempo a todos consuela; slo mi mal acibara pues si estoy triste, se para, y si soy
dichoso, vuela. Campoamor

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O
Oportunidad
d
Ms vale llegar a tiempo que
q
rondar 100 aos.
C
Cadencia
Dar ttiempo al tiempo.
E
El presente
El fu
uturo nos atormenta
a
y el pasad
do nos enc
cadena, he
e aqu por qu se no
os escapa el
prese
ente. Flaub
bert
E
El pasado
Los a
aos ense
an muchas
s cosas que
e los das ja
ams llegan
n a conocerr.
E
El futuro
El ho
ombre pued
de retrasars
se, el tiemp
po no.
E
El instante
Nues
stra imagin
nacin nos agranda ta
anto el tiem
mpo presen
nte, que ha
acemos de la eternida
ad
una nada, y de la nada un
na eternida d. Pascal

EL CUENT
TO DEL LE
ADOR
En cierta ocasin un
n paseante
e que caminaba por el bosque se enconttr con un
de una exp
planada rod
deado de u
una gran ca
antidad de
leador que estaba en mitad d
ue poco a poco
p
y con gran esfuerzo iba serrrando con ssu sierra de
e mano.
troncos qu
El caminante se par
a observa
ar la dura ta
area del le
ador y se percat de un detalle
mente su attencin; los
s dientes de la sierra q
ba estaban
que llamo poderosam
que utilizab
romos y to
otalmente despuntado
d
os.
Se acerc a l y le diijo:
Buenos das seor, veo
v
que esst muy ata
areado tien
ne mucho ttrabajo?
No se lo puede
p
usted
d ni imagina
ar, eche un
n vistazo a su alrededo
or.
Veo la sierra que estt utilizando
o y me he fijado
f
en que tanto el filo como los dientes
stante des
spuntados. Tal vez sera conv
veniente qu
ue se dettuviese un
estn bas
momento para afilarla
Pero que
e dice!, que
e pare de serrar, es que no ha visto la enorme ca
antidad de
troncos qu
ue tengo qu
ue terminarr de cortar hoy. Otro da
d tal vez,, hoy impos
sible.

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P
| 90
9

7.2. IDENTIFICACIN Y ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES

7.2.1.

IDENTIFICANDO PRIORIDADES

7.2.2.

LOS OBJETIVOS

La verdadera esencia de la gestin del tiempo est lejos de planteamientos mecanicistas y

estereotipados.
Reside bsicamente en la bsqueda de una cierta sistemtica, de una previsin que
marque el camino y sirva como orientacin.
Se trata de alentar un espritu de economa metdica. De mantener una predisposicin que
nos ayude a simplificar, organizar, rentabilizar, y optimizar nuestro esfuerzo.
La planificacin no anula nuestra libertad. Nos sirve de gua, pero finalmente somos
nosotros quienes llevamos las riendas de nuestra vida.
La decisin ltima sobre la forma en que vamos a utilizar el tiempo es nuestra

No hay viento favorable para quin no sabe a qu puerto se dirige

7.2.2.1 Determinar los objetivos

Los objetivos elevan el nivel de compromiso con uno mismo
Clarificar las metas:
Qu quiero conseguir? ............................................................................OBJETIVO
Qu importancia tiene? ....................................................................PRIORIDADES
Para cundo debe estar? ............................................................................PLAZOS
Cmo puedo hacerlo? .....................................................................PLANIFICACIN
Qu necesito? ......................................................................................RECURSOS
Para qu voy a hacerlo? .....................................................................MOTIVACIN
Cmo puedo medirlo? ......................................................................SEGUIMIENTO
Quines pueden participar? ................................................................DELEGACIN

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7.2.2.2 Caractersticas de los objetivos:

Concretos

Cuantificables

Con fecha de terminacin

Con plazos

Por escrito

Realistas

Pocos

Relevantes

Motivantes

Compatibles

Actualizables

Audaces

7.2.2.3 Principales malversadores del tiempo/ ladrones de tiempo

Indecisin de metas y objetivos

Dificultad o fallos en la delegacin

confusin en cuanto a prioridades

Descoordinacin entre los miembros del

equipo

tendencia a la improvisacin
Automatismos y rutinas

Errores de los colaboradores

Ausencia y fallos en los procedimientos

Fallos en la comunicacin

Falta de planificacin

Excesivas o largas conversaciones

telefnicas

Propensin a la desorganizacin
Demasiadas actividades

Desconocimiento de herramientas

Tendencia a la dilacin y la postergacin

informticas

Necesidad de atender a las tareas pendientes

Largas bsquedas en internet

Actitud perfeccionista

Numerosos mensajes de correo

electrnico

Impresiones y errores
Falta de puntualidad

Constantes interrupciones

Baja moral y desmotivacin

Exceso de visitas

Previsiones poco realistas

Numerosas e improductivas reuniones

Falta de autodisciplina

Demasiada burocracia y papeleo

Dificultad para tomar decisiones

Deficiencia en el sistema de archivo

Actitud errtica e inconsciente

Excesiva correspondencia

Poca asertividad y dificultad para decir no

Demasiado tiempo dedicado a leer

prensa

Desconocimiento de las propias capacidades

Falta de informacin

Ritmo lento en la lectura

Falta de recursos materiales

Largos desplazamientos

Averas frecuentes en los equipos

Excesivas y largas pausas para los

descansos

Horas extraordinarias

Falta de sueo y excesivo cansancio

Nerviosismo y estrs

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7.2.3.

METAS PARA SATISFACER LAS PRIORIDADES

Necesidades a cubrir para un desarrollo integral:

7.2.4.

TCNICAS PARA ALCANZAR LAS METAS

LA MOTIVACIN
Componentes de la motivacin
Claridad en las metas y los objetivos
Coherencia entre medios y metas
Compromiso persistencia esfuerzo
LA AUTOMOTIVACIN
La que proviene de nuestro fuero interno, que producimos nosotros mismos

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Habilidades vinculadas

Estrategias de automotivacin
Pensar en positivo
Rodearse de personas motivadas y motivar a los dems
Confiar en las propias posibilidades
Visualizar los resultados finales
Ser agradable
Convertir lo desmotivante en motivante
Hacer una lista de xitos propios
Empatizar con los desmotivados
Plantear el cambio
Perseverar

7.3. MTODOS PARA LA PROGRAMACIN DE TAREAS

7.3.1.

REGISTRO DE CLASIFICACIN DE TAREAS

Cada asunto o actividad tiene su grado de importancia. No se le puede otorgar la misma

trascendencia a todas las actividades. Dar por hecho que todo es importante equivale de
algn modo a considerar que nada es importante.
TAREAS A.PRIMORDIALES
TAREAS B...IMPORTANTES
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TAREAS C............................POCO IMPORTANTES

TAREAS D..ELIMINADAS

7.3.2.

CURVA DE RENDIMIENTO PERSONAL

Conocer la curva de rendimiento personal nos permite adecuar la actividad al rendimiento

fsico
La curva de trabajo es la evolucin que una persona experimenta cuando hace una
actividad y en la que su capacidad de concentracin pasa por perodos de mayor y menor
rendimiento debido a la aparicin de la fatiga. Por ejemplo, un deportista, antes de iniciar
una competicin, hace unos ejercicios previos que le permiten entrar en calor y estar en
forma antes de lanzarse a conseguir el mximo rendimiento; despus empieza el
cansancio y su rendimiento comienza a descender. Pues bien, en cualquier trabajo, sea
manual o intelectual, sucede algo parecido: al comienzo no rendimos plenamente, al poco
tiempo estamos trabajando al mximo y cuando llevamos un largo rato, empezamos a
sentir el cansancio, teniendo que interrumpir la tarea por unos minutos para recuperar
fuerzas.
Conocer tu curva de trabajo te ayudar a distribuirte las tareas para que saques el
mximo rendimiento posible. Te servir para que sepas el perodo de mximo rendimiento

Pgina | 95

y as realices en l aquellas tareas que te resultan ms difciles o te cuesta ms esfuerzo

realizar.
Para llevar a cabo una curva de trabajo es necesario que sigas los pasos siguientes:
1. Elige un artculo de un peridico y durante unos siete o diez minutos tacha lo ms
rpidamente que puedas todas las letras e que aparezcan en el texto. Los titulares, los
destacados y los pies de foto no cuentan como texto para tachar.
2. Transcurrido cada minuto, la persona que te controla el tiempo te indicar que pongas
una marca donde te encuentres en ese momento.
3. Acabado el ejercicio, tmate unos minutos de descanso. Qu te ha parecido el tiempo
transcurrido? Largo? Corto? Lo que acabas de hacer es una muestra de cmo trabajas y
de tu capacidad de concentracin.
4. A continuacin dibuja la curva de trabajo. En la tabla siguiente te ofrecemos un ejemplo
de cmo organizar el resultado del trabajo realizado.

En la primera columna aparecen los minutos de trabajo.

En la segunda, la cantidad, es decir, el nmero de letras tachadas.
En la tercera, los errores, es decir, el nmero de tachaduras mal hechas. Entendemos
por errores aquellas letras tachadas que no son la letra e y las letras e no tachadas.
En la cuarta columna aparece la calidad del trabajo hecho; es decir, la diferencia entre
la cantidad y los errores. Para calcular esta columna, has de multiplicar los errores por un
nmero que denominamos ponderacin. Este nmero es el 5. La diferencia entre la
cantidad y los errores ponderados es la calidad.
5. Una vez calculada la columna de calidad, ya puedes hacer tu curva de trabajo. Esta
curva se tiene que dibujar en un eje de coordenadas. Divide el eje de ordenadas en partes
iguales que indiquen unidades de diez en diez y el eje de abscisas en tantas partes como
minutos haya durado el ejercicio, tal como aparece en el siguiente grfico.

Pgina | 96

6. La curva resultante se parecer a uno de los tres modelos que observas a continuacin

Se recomienda hacer este ejercicio varias veces hasta observar que uno de los tres
modelos de la curva de trabajo se repite continuamente. Cuando pase esto, habrs
encontrado tu curva de rendimiento del trabajo a partir de la cual debers organizar tu
desempeo diario.
Estos tres modelos reflejan tres formas distintas de hacer el trabajo diario.
Modelo A

El modelo A es apropiado para aquellas personas que precisan de un perodo

relativamente corto de tiempo de precalentamiento, seguido de otro de mximo
rendimiento, para acabar con un tiempo en que la capacidad de concentracin es menor.
Un reparto de trabajo ajustado a este modelo sera:
De 40 a 60 minutos en materias de dificultad media.
Pgina | 97

De 60 a 90 minutos en materias difciles.

De 30 a 40 minutos en materias fciles o de tareas que exigen menos concentracin.
La clasificacin de tareas en difciles, fciles y de dificultad media (que puede ser desviado
por las tareas importantes, urgentes) la tienes que hacer t. Recuerdas la tabla que
veamos antes?
Si, por el contrario, necesitas un perodo largo de calentamiento, te aconsejamos que sigas
el modelo B.
Modelo B

Existe un tipo de trabajadores que nada ms sentarse ya estn rindiendo al mximo. Si

ste es tu caso, te sugerimos que sigas el modelo C.
Modelo C

Ahora, traslada estos resultados a una curva diaria, y trata de planificar tu desempeo en
funcin de tu rendimiento personal para obtener el mximo resultado en el mnimo
tiempo. Intenta realizar aquellas tareas que te exijan ms esfuerzo o concentracin en los
picos mximos de rendimiento y ajustar los descansos o tareas ms repetitivas en aquellos
en los que tu concentracin disminuye.

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7.3.3.

LA PLANIFICACIN

Primero, determina tus objetivos y prioridades

Tenemos tres fases simultneas de planificacin del tiempo:
A corto plazo.....SEMANAL
A medio plazo.ANUAL, BIANUAL
A largo plazo...FUTURO
SEMANAL:
Utilizar agenda de semana a la vista con control horario, programar prioridades, trabajar la
planificacin por bloques: maana, tarde y noche, acordar con tiempo citas, visitasMuy
fcil de evaluar el equilibrio semanal.
ANUAL, BIANUAL:
Preparar la puesta en marcha de los proyectos personales, no podremos hacer un
sabtico, si previamente no hemos creado una situacin econmica que nos lo permita
FUTURO:
Cmo te gustara estar dentro de 10, 20, 30 aos Piensa en la cantidad de cosas que
puedes hacer hoy para crear el futuro que te deseas.

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EN EL TRABAJO
A CORTO PLAZO:
Conoce tus objetivos y competencias en profundidad, auto evala tu trabajo por grado de
resolucin.
Planifica la semana laboral como mnimo el viernes de la anterior.
Prioriza tareas, deja holgura para los imprevistos.
Concentra actividades, la intermitencia y las interrupciones nos hacen perder mucho
tiempo en longitud y en calidad.
A MEDIO PLAZO:
No olvides dejar espacios para la reflexin sobre la globalidad de tu trabajo, detecta los
cambios necesarios y emprndelos, imagina otras maneras de hacerlo y ponlas en
prctica, aporta creatividad

7.3.4.
DISTINCIN Y RECONOCIMIENTO DE LO URGENTE Y LO
IMPORTANTE

De todas las tareas que realizamos hay una minora que pueden considerarse vitales de
cara a la consecucin de los objetivos. La cuestin es si somos capaces de determinar
cules son realmente las actividades crticas, las que contribuyen de forma ms
significativa al logro de nuestros objetivos, para poder invertir en ellas el esfuerzo
necesario.
El problema que tienen muchas personas en su relacin con el tiempo reside en la
dificultad que experimentan para discriminar los asuntos importantes y las cuestiones
urgentes. La mayora de las personas dan prioridad a lo urgente. No obstante, conviene
revisar algunas cuestiones que pueden cambiar ese enfoque que resulta tan lgico en
apariencia.
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Responde, por favor, a estas cuestiones:

Qu entiendes por urgente?

Consideras que todas las tareas urgentes son importantes?

Podras mencionar algn asunto con apariencia de urgente que no sea

importante?

La expresin es muy urgente! tiene tanta carga psicolgica que nos suele hacer perder la
serenidad, la objetividad y el criterio. Escucharla nos deja aturdidos y eclipsados y no nos
permite pararnos a pensar primero, si el asunto en cuestin es importante.
Probablemente, uno de los vicios ms peligroso en la gestin del tiempo sea la utilizacin
innecesaria y abusiva que hacemos en nuestro trabajo cotidiano del trmino urgente, esto
provoca la desvalorizacin del concepto y le descapitaliza de su significado real.
Descubre cuntos asuntos urgentes slo lo son en apariencia. Fjate cuntos de ellos se
resuelven por si solos y pasan a convertirse en insignificantes e intrascendentes.
Y observa cuntos problemas crecen justamente porque se les ha prestado una atencin
que realmente no requeran. Cuanto ms nos dedicamos a pequeas cosas que creemos
urgentes, ms apariencia de urgencia cobran.
La mayora de las tareas importantes no suelen ser urgentes salvo que no hayan sido
atendidas a su debido tiempo.

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No atiendas los asuntos segn se presenten, mientras te encuentras sumergido en la

inercia de la precipitacin.
Librate de la tirana de las cuestiones urgentes. Antes de abordar las tareas, mantn la
mente clara y serena, reflexiona primero y decide si realmente se trata de un asunto
esencial, si es verdaderamente importante.
Si adems de considerar que el asunto es trascendental, valoras que tambin es urgente,
no te lo pienses mucho. Hay que abordarlo cuanto antes.
Las tareas realmente importantes son aquellas cuya repercusin afecta al largo plazo.
Lo realmente urgente es atender a lo importante.
Cuando lo importante se vuelve urgente, surge la crisis.

7.3.5.

EL REGISTRO GRFICO DE TAREAS

Una estrategia eficaz consiste en registrar la duracin real de las actividades y comparar
esa informacin con el tiempo que se tena previsto emplear inicialmente en ellas:
Disear y disponer de una hoja de registro donde apuntar los datos
Anotar cada actividad que vamos a realizar
Estimar el tiempo previsto que pensamos que requiere la misma
Empezar la tarea registrando la hora de inicio
Anotar nuevamente el tiempo al concluir la actividad
Registrar en el impreso su duracin total, tiempo real
Comparar ese dato con el tiempo estimado previamente
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Describir qu problema o dificultad surgi durante la realizacin de la actividad

Analizar el origen y las causas de desviacin
Realizar propuestas para resolver el problema e incrementar la eficacia futura

7.3.6.

EL CRONOGRAMA SEMANAL

El secreto no est en dedicar ms o menos tiempo a cada actividad, sino en dedicar justo
el tiempo necesario.
El tiempo justo es el suficiente pero no excesivo, ambicioso, pero no imposible.

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7.3.7.

LA PROGRAMACIN MENSUAL. EL CALENDARIO

Esta herramienta nos permite contar con una hoja de ruta para no desviarnos de nuestros
objetivos y evaluar y controlar el grado de cumplimiento de estos. Adems, la amplia
perspectiva temporal nos ayuda a objetivar nuestros logros y nos motiva para la
consecucin futura de otros.

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PRIORIDAD

OBJETIVOS

PROYECTOS

enero

febrero

marzo

abril

mayo

junio

julio

agosto

septiembre

octubre

noviembre

diciembre

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7.3.8.

LA PROGRAMACIN A LARGO PLAZO. LA PROYECCIN

PARA APROVECHAR MEJOR LAS IDEAS

Mantn la mente abierta a una nueva manera de hacer las cosas
Desarrolla tu potencial creativo
Utiliza algn medio para registrar y anotar las ideas
Evita valorarlas, criticarlas o rechazarlas de entrada
Depralas y trabaja con ellas para perfeccionarlas
Llvalas a la prctica
Los pensamientos son una caza huidiza, para atraparlos, cualquier medio es bueno

REGISTRO DE PROYECTOS

1. IDEA ORIGINAL
2. ANLISIS REALISTA POSIBILIDADES
3. FILTRADO PERFECCIONAMIENTO
4. IMPLANTACIN/ACCIONES
5. SEGUIMIENTO Y VALORACIN
6. PLAZOS

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7.5. MINIMIZAR LAS TRAMPAS DEL TIEMPO

7.5.1.

LAS EMOCIONES COMO LADRONES DE TIEMPO

Actitudes psicolgicas ante el manejo y la administracin del tiempo

Pgina | 107

Pgina | 108

Reducir la tirana del perfeccionismo

Algunas personas experimentan una acusada tendencia a mejorar indefinidamente el
trabajo que realizan, sin llegar en ningn momento a considerarlo terminado. Caen una y
otra vez en la trampa del perfeccionismo sin ser conscientes del elevado coste que estn
pagando en lo que a tiempo se refiere.
El tiempo que dedicamos a una tarea no incrementa la calidad, el valor o la significacin
de sta de forma proporcional.
EFICACIA es conseguir el resultado que se desea
EFICIENCIA es hacer el trabajo de forma adecuada
Si queremos hacer un buen trabajo, deberamos tener en cuenta las condiciones que nos
ayudarn a lograrlo:
Ser proactivo: no tomando nicamente la iniciativa sino siendo responsables de nuestras
propias vidas, subordinando las emociones y los sentimientos a los valores y tomando la
iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
Comenzar las tareas con el objetivo en la mente: aclarando los valores y estableciendo
prioridades antes de seleccionar las metas y emprender el trabajo.
Poner primero lo primero: ejercicio de disciplina y planificacin, ejecutando segn las
prioridades.
Pensar en ganar-ganar (liderazgo interpersonal): logrando la efectividad a travs de los
esfuerzos cooperativos de dos o ms personas.
Buscar primero entender y despus ser entendido (comunicacin): observando
detenidamente y escuchando con empata. Sin juzgar a los dems, interesarse por las
necesidades, intereses y preocupaciones de los otros.
Practicar la sinergia, la cooperacin creativa y el trabajo en equipo, porque el todo es
ms grande que cada una de sus partes y valorar y aprovechar las diferencias da como
resultado una cooperacin creativa y un trabajo en equipo.
Y por ltimo "afilar la sierra", lo que quiere decir tomarse su tiempo para la autorenovacin y la auto-mejora en las reas fsicas, mental, espiritual y socio-emocional que

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afectan todos los aspectos de la vida y que nos permite trabajar con efectividad en los
otros seis mbitos.

Pgina | 110

Pgina | 111

Captulo 8: EQ
QUIP
PO DE TR
RABAJ
JO
8.1. DEF
FINICIN
N DE EQUI
IPO DE T RABAJO
En primerr lugar podemos realizar una de
efinicin de
e que
entendemos por equ
uipo, y po
odramos de
ecir que Eq
quipo
ue interac
ctan
es: El conjunto de perrsonas qu
u
finalida
ad persegu
uida por to
odos,
directamente, con una
a consecu
ucin estab
blecen una
as normas
s de
para cuya
funcionam
miento acorrdadas por todos loss miembros
s del
equipo dell cual se sie
enten parte
e
Por regla general un equipo es
e un peq ueo grup
po de
mplementarrias que estn
e
personas con habiliidades com
etidos con un objetivo en com
n y una forma
f
comprome
de trabajo
o que sostiene la resp
ponsabilida
ad de cada uno.
La mejor medida de un eq
quipo es entre 7 y 12
individuos. Los equipos de m
s persona
as requiere
en de
s
los equipos ms peque
eos a men
nudo tiene n dificultad
des cuando
o
mayor esttructura y soporte,
alguno de sus miemb
bros se aus
senta.

8.1.1.

CMO
O FOMENT
TAR EL TR
RABAJO EN
E EQUIP
PO

En la actu
ualidad son muchas la
as organiza
aciones que
e exigen a sus emple
eados la capacidad de
e
abo sus ta
areas en un
n ambientte de equipo, volvie
endo lejano
o aquel esc
cenario dell
llevar a ca
empleado que llegab
ba a la ofic
cina, hacia lo suyo, y se iba sin tener qu
ue rendir cuentas a
nadie ms
s que a su
u jefe. El mundo
m
lab
boral espe
era que aceptemos e
esta premis
sa, pero ell
problema es que a muchos
m
em
mpleados no
o se les ha enseado cmo hac
cerlo. Aqu te damos
s
aves para que
q
sepas cmo
c
fom entar el tr
rabajo en equipo.
algunas cla
Para crrear un equ
uipo de tra
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de la mejorr manera posible

La comunicacin es otra base importante del trabajo en equipo, y no puede estar

ausente. Todo lo referente al proyecto debe quedar claramente comunicado y los
miembros del equipo deben sentirse en la capacidad de transmitir sus ideas, innovaciones
e incluso descontentos
Cmo en cualquier otro aspecto de la vida, el respeto tambin es un valor necesario para
llevar a cabo cualquier labor que requiera de trabajo en equipo
Finalmente se debe intentar ser lo ms objetivo posible a la hora de trabajar en equipo, si
bien las simpatas personales son vlidas, estas no pueden interferir en el ambiente
laboral, pues podran causar molestia entre otros miembros del proyecto

8.2. TIPOS DE PARTICIPANTES EN UN EQUIPO DE TRABAJO

8.2.1.

TIPOLOGAS BASE

Como base se tipifican 8 tipologas, aunque hay autores que tipifican ms y otros menos.
Rol de lder. Rol muy asociado a la personalidad y rasgo del carcter del participante.
Muchos lo identifican como la personalidad fuerte del equipo. Es la persona que convence
cuando se expresa ante los dems y stos lo escuchan.
Inconveniente: en ocasiones, los participantes, cuando no estn al mismo nivel, tienden a
guardar silencio pero no porque acepten sus decisiones sino porque las desconocen o
porque no se sienten seguros de lo que quiere decir.
Un lder con carcter fuerte o alto status puede inhibir la respuesta del equipo de trabajo.
Rol demorador. Constantemente procura calmar los nervios, tensiones o situaciones
tensas dentro del equipo. Suele ser un participante muy tolerante, conciliador y con una
gran capacidad de escucha.
Rol de experto. Es el participante que siempre est dispuesto a informar y aportar
aquellos datos que el grupo le requiere.
Inconveniente: puede resultar, ms que un experto, un sabelotodo.
El experto es objetivo, clarificador, poco dubitativo, ordenado.
Rol clarificador. Participante que pide explicaciones, precisa trminos, se preocupa por
saber si todos han comprendido lo que se acaba de decir. Suele ser ese participante que el
resto agradece que exista porque hace preguntas que nadie se atrevera a hacerlas.
Es extrovertido, abierto.
Rol acelerador. Propio de aquellos participantes que tienen poca paciencia y se
desesperan cuando el resto del equipo se pierde o se enreda en discusiones.
Es poco dado a perder el tiempo en decisiones, tareas, Es orientado a la norma.
Rol alentador. Participante que siempre encuentra palabras justas y acordes con cada una
de las intervenciones del resto de participantes. Orientado a la relacin, motivador y
estimulante.

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Rol lder institucional. La representa el miembro de mayor autoridad o status dentro del
equipo. El crtico, el que censura todo aquello que se dice o se hace.
Rol jovial. Debe ser controlado por el resto de los participantes. Es el que hacer rer, de
todo saca un chiste, se toma poco en serio la reunin, la toma de decisiones,

Debe existir un equilibrio relativo entre los diferentes roles para que el trabajo del equipo
llegue a buen puerto o incluso para que pueda funcionar en s mismo.
La ausencia del creador o del investigador: consenso ms rpido pero menor riqueza de
ideas.
La ausencia de impulsores: se cae en la rutina o en la inercia
La ausencia de realizador o ejecutor: hace ms difcil la concrecin y puesta en prctica de
ideas.
Tambin se pueden clasificar los roles en cuanto a la funcin desempeada en el equipo:
ROLES DE ACCIN:
IMPULSOR. Retador, dinmico, trabaja bien bajo presin. Tiene iniciativa y coraje para
superar obstculos. Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente
REALIZADOR. Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en
acciones. Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas posibilidades
FINALIZADOR. Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones.
Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio
a delegar
ROLES SOCIALES:
COORDINADOR. Maduro, seguro de s mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve la
toma de decisiones. Delega bien. Se le puede percibir como manipulador. Se descarga
de trabajo personal.
INVESTIGADOR DE RECURSOS. Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas
oportunidades. Desarrolla contactos. Demasiado optimista. Pierde el inters una vez
que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
COHESIONADOR. Cooperador, apacible, perceptivo y diplomtico. Escucha e impide los
enfrentamientos. Indeciso en situaciones cruciales.
ROLES MENTALES:
CEREBRO. Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difciles. Ignora
los incidentes. Demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse
eficazmente.
EVALUADOR. Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con
exactitud. Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros.

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ESPECIALISTA. Slo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta cualidades y

conocimientos especficos. Contribuye slo cuando se trata de un tema que conoce
bien. Se explaya en tecnicismos.

8.2.2.

OTRA CLASIFICACIN

La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra en el
proyecto; contagia su entusiasmo al resto. El jefe debe reconocerlo pblicamente,
buscando que sigan su ejemplo.
El crtico: destructivo, todo le parece mal pero no aporta
soluciones; los compaeros son unos intiles, l que es perfecto. Deteriora el ambiente de
trabajo. Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que llamarle la atencin.
El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Pesado pero sin
nimo destructivo. Inconformista permanente, aunque busca el bien del equipo slo
consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que
aporte soluciones prcticas.
El inoportuno: Hace comentarios desafortunados en el momento menos adecuado. Pesado,
pero no tiene nimo destructivo. Igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le
tendr que llamar la atencin.
El hablador: nunca callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las
reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las
reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar la atencin
El listo: Lo sabe todo, suele tener una preparacin por encima de la media, aunque un
conocimiento muy superficial y poco slido. A veces sus aportaciones son oportunas, pero
resultan cansadoras.
EL invisible: se escaquea siempre, se aprovecha del resto de los compaeros, pero lo hace
de manera sutil y sus compaeros apenas se percatan. Su aportacin es nula y termina
deteriorando el ambiente de trabajo.
El rgido: Esquemas mentales muy consolidados, resulta muy difcil moverle. Sin flexibilidad
para aceptar o considerar otros planteamientos. Una persona entregada al equipo que
requiere paciencia y Persuasin
El reservado: le cuesta participar o no participa, a pesar de dominar la materia. Necesita
un empujn, especialmente del jefe. Si rompe la barrera inicial ser un gran activo. Hay
que animarle desde un principio a que participe en los debates.
El gracioso: Sus aportaciones profesionales son muy discretas pero relaja el ambiente y
crea una atmsfera ms clida, contribuyendo a una mayor cohesin del equipo. Puede
llegar a ser molesto. Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos
lmites.
El organizador. Clave dentro del equipo, preocupado porque las cosas funcionen, que se
avance, superar dificultades, y no perder el tiempo. Contar con l, consultarle, realzar su
papel (autntico activo para el equipo).
El subempleado: Tiene asignado cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina
por aburrirse y perder inters. Buscarle nuevas responsabilidades. Personas valiosas que
no hay que dejar marchar.
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El incompetente: Lo opuesto del anterior; los cometidos superan sus capacidades. Por no
reconocer sus limitaciones asume nuevas responsabilidades que no sabr atender, y
terminar generando ineficiencias. Apoyarlo con otros compaeros y tener claro su techo
de competencia.

8.3. ASIGNACIN DE TAREAS, PAUTAS DE TRABAJO Y CONTROLES

El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participacin activa de
sus miembros. sta determina la eficacia del equipo, slo es posible mediante:
Una cuidadosa planificacin.
Un compromiso real de los participantes.
Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, con independencia de su
conflictividad.
Una de las bases de la participacin es la Asignacin de Tareas. La gestin de las tareas a
realizar por un equipo de trabajo variar en funcin de diversas circunstancias:
El tamao del equipo, o si se trata de un nico equipo o varios
La duracin, importancia, criticidad del proyecto
La necesidad de entrega de resultados en tiempo y forma
En este punto, trataremos la asignacin de tareas de un modo genrico, haciendo una mencin
a tcnicas ms avanzadas de control en un punto posterior.
Como base, los puntos para la asignacin de tareas a los miembros de equipo seran:
Asigna tareas al personal en funcin de sus puntos fuertes. Por ejemplo, si sabes que uno
de tus personajes es de estilo guerrero y es un consumado escritor y editor, dale la tarea
de recopilar informacin y escribir un nmero de secciones del informe.
Renete para confirmar responsabilidades y decide quin est a cargo de qu. Comparte la
declaracin de la misin y aclara las lneas de autoridad que la gente sepa a quin acudir
cuando tienen problemas o preguntas.
Establece un protocolo. Proporciona a tus miembros del equipo un lugar a donde ir para
obtener informacin sobre las funciones de los miembros del equipo, especialmente cuando
el trabajo de uno de los miembros depende de los dems. Disea una hoja de clculo
compartida que describe la lnea de tiempo del proyecto, o utiliza un calendario en lnea
que los miembros pueden acceder desde cualquier lugar.
A nivel prctico funciona de la siguiente manera:
Cada cierto periodo de tiempo se fijan las tareas que deben ejecutar cada uno de los
miembros del equipo.
Estas tareas se incorporan a un panel (aqu entraran las herramientas de las que
hablbamos anteriormente) que controlar su estado de realizacin (normalmente algo
parecido a "por hacer", "en progreso", "pendiente de revisin" y "terminado")
Cada da se actualiza el estado de las tareas y se cambian de un estado a otro segn sea
necesario.
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Cada cierto tiempo se comprobarn, medirn y discutirn los resultados obtenidos en el

periodo anterior.
Las ventajas de un seguimiento pormenorizado de las tareas son muchas porque permite
conocer en un vistazo rpido cual es el estado general de las cosas, detectando
rpidamente que tareas se han quedado atascadas o qu miembros no estn rindiendo al
nivel que se esperaba.

8.3.1.

HERRAMIENTAS DE ASIGNACIN DE TAREAS

Se puede recurrir a una serie de herramientas, que de forma complementaria, ayudan a la

gestin de las funciones y obligaciones del personal. Existen muchas herramientas para la
asignacin de responsabilidades, pero tanto por su sencillez y como por el valor que aportan,
estas son las ms utilizadas.

8.3.1.1 Descripcin del puesto de trabajo (Job description):

Muy habitual en el mbito de recursos humanos, se trata de una lista de tareas generales,
funciones y responsabilidades de un determinado cargo (Catlogo de Competencias). A
menudo tambin incluye a quin debe reportar, y las cualificaciones y habilidades necesarias
para el correcto desarrollo de sus funciones. Con esta herramienta se consigue una doble
funcin, por un lado que todo trabajador tenga una visin en alto nivel de qu es lo que se
espera de l y de cules son sus competencias, y por otro que la organizacin tenga claro qu
es lo que se le puede exigir un determinado perfil.

8.3.1.2 Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Qu es la matriz de asignacin de responsabilidades?
La matriz de asignacin de responsabilidades (MAR) o tambin conocida como RACI (por los
diferentes tipos de responsabilidad), es una herramienta de gestin de proyectos y
especficamente de la gestin de recursos humanos que se utiliza para relacionar entregables o
actividades con los recursos del proyecto. La MAR sirve sobre todo para dar claridad acerca de
las responsabilidades de los diferentes miembros del proyecto sobre las diferentes actividades
del mismo. De esta manera se asegura que cada uno de los componentes del alcance est
asignado a un individuo o equipo de trabajo.
Propsito e importancia de la matriz de asignacin de responsabilidades
El propsito de la MAR es ilustrar las conexiones que existen entre el trabajo que debe
realizarse y los miembros del equipo de proyecto, asegurando que los recursos correctos estn
asignados al trabajo correcto.
La creacin de una matriz de asignacin de responsabilidades es importante debido a que
provee al lder de proyecto de una herramienta que le permite identificar los roles, las
responsabilidades y los niveles de autoridad para las actividades especficas del proyecto. De
esta manera el lder y el equipo saben con certeza quin es responsable de cada actividad y as
se evita la duplicidad de funciones o la existencia de actividades que no tengan un
responsable.
Sin una clara definicin de roles y responsabilidades el proyecto se vuelve ms propenso a
caer en problemas. Cuando la gente conoce exactamente lo que se espera de ellos, es ms
fcil para ellos completar su trabajo en tiempo, dentro del presupuesto asignado y el nivel de
calidad requerido.

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Cmo se construye la matriz?

Para que el lder de proyecto desarrolle una matriz de asignacin de responsabilidades es
necesario que cuente con la informacin del alcance del proyecto (EDT), la estimacin de
tiempo para cada actividad (cronograma), las acciones de mitigacin de riesgos y conozca los
grupos o unidades que participarn en el proyecto. Una vez que posea toda esta informacin
tendr que identificar los roles y funciones que jugarn cada uno de los miembros del equipo
dentro del proyecto de modo que pueda asignar a cada uno de stos en la tarea correcta. De
esta manera podr identificar a los responsables de los resultados del proyecto, a las persona
a quines se les debe rendir cuentas, aquellos que son consultados sobre las actividades de los
paquetes de trabajo y aquellos a quienes debe informarse sobre cualquier cambio o riesgo en
el proyecto.
La matriz elaborada deber conectar el organigrama del proyecto con la EDT, de modo que
asegure que todos y cada uno de los componentes de los paquetes de trabajo sean asignados
a alguna persona dentro del equipo de proyecto.
Componentes
Entre los elementos esenciales que contiene una matriz de responsabilidades se encuentran:
El cdigo del paquete de trabajo en la EDT.
El nombre del producto o entregable.
El Responsable de acuerdo a su funcin:
R = Responsable de ejecutar: Es el responsable de llevar a cabo una tarea
determinada. De esta manera, para cada tarea definida en la EDT existe
normalmente un rol responsable de su ejecucin.
A = Aprueba: Es la persona que asume la responsabilidad final por la correcta y
completa ejecucin de una tarea y recibe informaciones de los responsables de la
ejecucin de la misma.
C = Consultado: Es la persona que no est implicada directamente en la ejecucin
de la tarea pero que proporciona algn tipo de insumo para el proceso o es
consultado para saber su opinin o pedirle consejo.
I = Informado: Es la persona que recibe los resultados de una tarea o se le informa
acerca de los avances del proceso.
Es importante mencionar que no es necesario que se asignen para cada actividad o entregable
los 4 diferentes roles, sin embargo el rol de responsable y aprobador s son indispensables
para desarrollar una buena matriz de responsabilidades.
Ejemplo
El mecanismo es sencillo, en las columnas se representan los diversos implicados, y en las filas
las tareas a realizar. As, para cada actividad se establece qu implicado ostenta los siguientes
roles. De esta forma se consigue asignar las responsabilidades de cada uno de los implicados.
La matriz RACI resulta especialmente til cuando para la ejecucin de un determinado
proceso, intervienen diversos grupos de trabajo o reas organizativas.

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8.3.1.3 Tableros visuales:

Esta herramienta es especialmente til cuando existen grupos de trabajo en entornos muy
dinmicos. Por ejemplo, suelen ser muy utilizados en el desarrollo de software. Basados en
conceptos de teora de colas, a simple vista una persona puede comprobar qu actividades
tiene asignadas, y el estado de las mismas.
Existe una gran variedad de ejemplos de tableros visuales, un posible modelo podra ser el
siguiente: En primer lugar se crea un tablero en forma de matriz con la siguiente informacin:
en forma de columna los tres estados de una actividad (pendiente, en progreso y finalizado), y
en las filas se representan las personas implicadas. Se descomponen las actividades de forma
que sean sencillas de gestionar, y cada una de ellas se representa en una tarjeta que se ir
moviendo por el tablero en funcin de la persona responsable y del estado de la misma.
Utilizando este tablero como sistema
dinmicamente las cargas de trabajo.

de

gestin

de

actividades

es

fcil

balancear

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8.4. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Una de las ventajas de trabajar en equipo es aumenta considerablemente la calidad de
trabajo al tomar las decisiones en conjunto. Adems, esta unin permite que las ideas
sean tambin mejores, pues varias cabezas siempre piensan mejor que una.
Se reducir el tiempo de investigacin, pues el grupo podr ser mucho ms resolutivo.
Las decisiones que se toman en conjunto suelen tener una mayor aceptacin en la
empresa que aquellas que son tomadas de forma individual.
Los reconocimientos e incentivos profesionales por un trabajo bien hecho, sern
otorgados al grupo en general. De esta forma, al no premiar a una nica persona, se
evitarn envidias o malestares entre los miembros de la empresa.
Las tensiones disminuirn en el trabajo, pues las tareas ms duras y complejas sern
repartidas entre varios.
La productividad aumenta con esta metodologa de trabajo, pues lo cierto es que un
equipo que funciona tendr mucho ms rendimiento que el que se consigue con un trabajo
individual.
En general, el ambiente de trabajo ser mucho mejor. El equipo unido es capaz de crear un
clima laboral en el que todos se sientan parte del proyecto. Esto es muy importante pues
las relaciones con los compaeros sern, por norma general, ms afables.
La confianza en el trabajador aumenta tambin, pues al sentirse respaldado por un
grupo y ver que las responsabilidades estn divididas, adquirir mayor confianza en sus
posibilidades.

8.5. CONCLUSIONES
Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propsito del equipo.
No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de
sus partes.
En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y estn constantemente
desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del equipo.
El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algn conflicto
con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el
supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el
problema.
Trabajar en equipo es definitivamente un cambio mental, profundo y total. Dejo de trabajar
para m mismo y comienzo a trabajar para el resto, este es el desafo de trabajar en equipo.
No es slo un grupo tras un objetivo, sino personas convencidas que trabajan a un mismo tono
para llegar a la mentada sinergia. En la prctica, para volver a s mismo con una cosecha de
experiencias que el otro llegue a destino. Esto es clave para el aprendizaje colectivo y para
alcanzar las mltiples respuestas de explicarse cmo se hicieron las pirmides, cmo se
construye un portaaviones, cmo se llega a la luna o cmo se potencian las redes humanas
para llegar donde queramos.

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Captulo 9: Grupos frente a equipos

9.1. INTRODUCCIN
Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos
proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada modelo sirve para
determinados propsitos y segn determinados recursos que posea la organizacin.
Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan en forma independiente para
alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo
departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un
grupo son muy diferentes a los de un equipo.
Desde el principio de los tiempos, las personas han formado grupos. Los grupos son la base de
la vida en familia, de la proteccin, de la guerra, del ocio y del trabajo. El comportamiento de
grupo va del caos total al xito rotundo, pero es cada vez ms evidente que los grupos gozan
de mayor xito si se convierten en unidades ms productivas llamadas equipos.
Como definamos antes, un equipo es un pequeo grupo de personas con habilidades
complementarias que estn comprometidos con un objetivo en comn y una forma de trabajo
que sostiene la responsabilidad de cada uno. El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus
objetivos y cmo los llevarn adelante.
Los individuos en un grupo estn comprometidos con el enfoque y objetivo del lder. A menudo
los grupos son ms grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo respalda los
objetivos del lder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no
es compartida. El liderazgo es patrimonio de una sola persona, ms que el liderazgo
compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el
equipo persisten diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.
Los grupos son ms fciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la forma de
trabajo y los procesos ya estn determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para
llevar adelante esos procesos que no requieren "venderlos" como ocurrira con los miembros
de un equipo. Para formar un grupo hay que identificar un lder fuerte y empoderar a la
persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de
trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados del grupo deben estar
predefinidos.
Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en comn
y tienen objetivos que definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define
el lder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas.
Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misin del equipo.
Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de cada miembro son
identificadas y utilizadas.
Los grupos tienen una performance rgida, sus miembros tienen roles y tareas asignadas que
no cambian con el tiempo.
Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y funciones son requeridas.
Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo de la experiencia para el tipo de trabajo que
se tenga que realizar.

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Las acciones de los miembros de un equipo estn interrelacionadas y coordinadas. Tienen el

sentido compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre s. Utilizan ms el
"nosotros" que el "yo".
Un grupo tpicamente produce productos que son la suma de las contribuciones individuales de
sus miembros mientras un equipo desarrolla productos que son el resultado del esfuerzo
colectivo del equipo.

9.2. DIFERENCIAS EQUIPO-GRUPO

GRUPOS

EQUIPOS

Los miembros piensan que estn

agrupados con fines administrativos
nicamente. Los individuos trabajan
independientemente,
a
veces
con
intereses contrarios a los de los dems.

Los
miembros
reconocen
su
interdependencia y entienden que tanto
los objetivos personales como los del
equipo se alcanzan mejor con apoyo
mutuo. No se pierde el tiempo luchando
por el territorio o buscando el beneficio
personal a expensas de los dems.

Los miembros suelen centrarse en s

mismos
porque
no
estn
lo
suficientemente implicados en organizar
los objetivos del grupo. Enfocan su
trabajo como si fueran meramente mano
de obra asalariada.

Los miembros tienen un sentido de

pertenencia respecto a sus trabajos y su
grupo porque se comprometen con los
objetivos que ellos mismos ayudaron a
establecer.

Los miembros reciben indicaciones de lo

que tienen que hacer, en lugar de
consultarles cul creen que sera el
mejor enfoque. No se motivan las
sugerencias.

Los miembros contribuyen al xito de la

empresa
aplicando
su
excepcional
talento y conocimiento para cumplir los
objetivos del equipo.

Los
miembros
desconfan
de
las
motivaciones de los compaeros porque
desconocen el papel de los otros
miembros. Las expresiones de opinin o
desacuerdo se consideran individualistas
o insolidarias.

Los miembros trabajan en un clima de

confianza y estn motivados a expresar
abiertamente
ideas,
opiniones,
desacuerdos
y
sentimientos.
Las
preguntas son bien recibidas.

Los miembros son tan cautos en lo que

dicen que no es posible un verdadero
entendimiento. Pueden surgir juegos y
trampas comunicativas que provoquen
comportamientos imprudentes.

Los
miembros
practican
una
comunicacin abierta y honesta. Hacen
esfuerzos por comprender los puntos de
vista de cada uno.

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GRUPOS

EQUIPOS

Los miembros pueden recibir una buena

formacin pero estn limitados por el
supervisor o por otro miembro del grupo
al aplicarla a su trabajo.

Los miembros estn motivados para

desarrollar aptitudes y aplicar lo que
aprenden en su trabajo. Reciben apoyo
por parte del equipo.

Los miembros pueden participar o no en

las decisiones que afectan al equipo. A
menudo,
parece
ms
importante
conformarse que conseguir resultados
positivos.

Los
miembros
participan
en
las
decisiones que afectan al equipo pero
entienden que su lder debe tomar
posiciones si el equipo no puede decidir,
o en caso de emergencia. El objetivo es
obtener resultados positivos, no el
conformismo.

Los
miembros
se
encuentran
en
situaciones de conflicto que no saben
cmo resolver. El supervisor puede
posponer su intervencin hasta que
tenga lugar un perjuicio serio.

Los miembros reconocen que el conflicto

es algo normal en la interaccin humana,
pero
lo
consideran
como
una
oportunidad para desarrollar nuevas
ideas y su creatividad. Trabajan para
resolver el conflicto de forma rpida y
constructiva.

Cuando nos referimos a un grupo, hablamos de una determinada cantidad de personas que
tienen funciones similares y comparten el mismo entorno, pero que realizan sus labores de
manera individual y sin que el trabajo de uno dependa del otro. Por ejemplo en un grupo
de trabajo son los miembros de una oficina, o los nios que asisten a la misma clase.
Por su parte un equipo est constituido por un grupo de personas que trabajan todas para
conseguir el mismo fin, haciendo que el resultado del trabajo dependa de la colaboracin
de todos. Sus miembros no trabajan de forma individual exclusivamente sino tambin en
conjunto.
Basados en estos conceptos encontramos la primera diferencia entre grupo y equipo: en el
primero sus miembros trabajan de forma individual, en el segundo lo hacen en colectivo
persiguiendo un fin comn.
En un grupo de trabajo encontramos personas que tienen una formacin similar y que
laboran de forma individual para alcanzar sus logros. Por ejemplo, en un departamento de
contabilidad encontraremos contables, con formacin similar, encargados de llevar este
aspecto de la empresa.
En cambio en el equipo la formacin de sus miembros suele ser diferente porque se busca
que cada integrante complemente al otro. As, en un equipo de trabajo de una agencia de
marketing online podemos encontrar a un Community Manager, un especialista en SEO, un
diseador online, etc. Cada uno de ellos con funciones que aportan valor al equipo para
alcanzar un fin comn.
Otra diferencia entre grupo y equipo es que en el grupo se establecen metas y cada uno
trabaja por alcanzarlas de forma individual, la colaboracin y coordinacin entre sus
miembros no es obligatoria. En cambio en el equipo de trabajo es absolutamente necesaria
la coordinacin entre todos sus miembros para alcanzar los objetivos.
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En los grupos de trabajo sus miembros suelen tener jerarquas: jefe, coordinador,
subordinados. En cambio en los equipos de trabajo, aunque hay un lder, el resto de los
miembros trabajan de manera lineal aportando sus conocimientos para alcanzar la meta,
por lo que las jerarquas estn menos presentes o son nulas. Otra diferencia entre grupo y
equipo que destaca.
En los ambientes laborales y educativos es mucho ms fcil encontrar grupos que equipos.
Los miembros de los equipos deben ser seleccionados de manera cuidadosa para que
puedan aportar sus conocimientos y colaborar de forma conjunta con el proyecto, mientras
que los del grupo estn conformados por integrantes con un oficio o experiencia similar que
no necesariamente deben ser seleccionados con tanto detalle.

9.3. GRUPO O EQUIPO?

Trabajando en ambas metodologas se trabajan diferentes aspectos y habilidades
absolutamente necesarias: saber programar y dividir el trabajo para llegar a un objetivo
ambicioso es tan importante como saber trabajar juntos/as.
Son susceptibles de mezcla: imaginemos que dividimos una clase de Bachillerato en 4
grupos que se encargan de diferentes partes de un mismo proyecto. Cada grupo trabaja
colaborativamente, pero podemos decir que la clase trabaja cooperativamente.
A veces, no es fcil distinguirlos: a menudo es imprescindible incluir aspectos colaborativos
en trabajos cooperativos, inevitablemente, y viceversa.
No hay una metodologa mala o buena al margen de los propsitos del trabajo en cuestin
o de las caractersticas de la materia
Es el alumnado y su idiosincrasia quien debe orientarnos a decantarnos por una u otra
metodologa: observamos necesidades y carencias que podemos intentar suplir, segn
nuestras (lcitas) apreciaciones personales, teniendo en cuenta el medio, tiempo y recursos
disponibles; si estimamos que tales recursos son insuficientes, quizs nos decantemos por
fomentar los puntos fuertes. Imaginemos que tenemos un aula poco cohesionada pero el
alumnado tiene un fuerte carcter de autonoma personal y capacidad de trabajo: si no
tenemos tiempo y recursos para trabajar adecuadamente en la cohesin de ese
agrupamiento, puede que sea mejor aprovechar su autonoma y fomentar el trabajo en
equipo que dejar un trabajo colaborativo a medio hacer sin posibilidad de lograr un objetivo
ltimo que nos resulte demasiado ambicioso.

9.3.1.

TIPO DE ORGANIZACIN.

El devenir de un equipo de trabajo estar influenciado, entre otros factores, por el objeto de la
organizacin, su forma jurdica y sistema de gobierno, su tamao, la composicin de sus
miembros, los mtodos de trabajo o los recursos disponibles para llevar a cabo sus labores.
Las organizaciones cuyos productos o servicios se obtienen mediante un sistema taylorista de
organizacin del trabajo tendern a privilegiar el momento del equipo por sobre el del grupo,
mientras que all donde las actividades no puedan ser prescriptas en trminos muy especficos
probablemente suceda lo contrario. Las cooperativas de trabajo instituyen generalmente
contextos propicios para los momentos grupales, mientras que en las organizaciones de la
salud, los servicios que atienden situaciones de urgencia deben necesariamente funcionar
como equipo hasta que resuelvan la emergencia. Existen tantas clasificaciones de
organizaciones como clasificadores que las han intentado, por lo que nos limitaremos a
comentar que resulta til la clasificacin que se establece en funcin del poder que se ejerce
(coercitivo, remunerativo o normativo) y del consentimiento que prestan los miembros a tal
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poder (alienado, calculativo y moral). Cuanto ms coercitivo y autocrtico sea el poder, ms se

disociarn los momentos de grupo y de equipo en tiempos y espacios distintos.

9.3.2.

RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL

Esta es una variable ligada con la anterior, pero diferente. La racionalidad de una organizacin
es la resultante de las restricciones que debe enfrentar, las contingencias que se le presentan
y las variables que puede controlar. Por ejemplo, la combinacin entre escasez de recursos y
una situacin de competencia exacerbada, provocan en las organizaciones privadas que todas
las decisiones se tomen a la luz de consideraciones econmicas.
En las instituciones pblicas que atraviesan perodos eleccionarios, la racionalidad poltica se
convierte en dominante, y la incertidumbre frente a las variables no controlables suele
paralizar el funcionamiento de los equipos. Todo se procesa a la luz de los escenarios futuros,
y muchos se dedican a ver cmo pueden aterrizar bien parados en cualquiera de ellos. Al
concepto de racionalidad dominante en una organizacin debe ligarse el de racionalidad
pertinente de una situacin (Etkin y Schvarstein, 1989). As por ejemplo, en una organizacin
de la sociedad civil puede dominar una lgica altruista, pero un equipo en situacin de tener
que resolver una tarea tcnica en un plazo muy breve no tendr tiempo para esperar a los
miembros que no posean las competencias necesarias, por ms voluntad de contribuir que
manifiesten. La pertinencia de la tcnica choca con la dominancia del altruismo, y cuando ello
sucede el equipo pasa inevitablemente al momento del grupo, no importa cun apurado est.
De lo anterior se desprende que cuanto menos concuerden las racionalidades dominante y
pertinente, ms disociacin tender a producirse entre los miembros en favor de una o de
otra, y ms momentos de grupo se requerirn para superar tal situacin.

9.3.3.

CULTURA DE LA ORGANIZACIN

La cultura de una organizacin es una nocin elusiva, proveniente de la antropologa y

degradada en mayor o menor medida por la administracin, cuyas definiciones van desde la
ms trivial de aqu lo hacemos as, pasando por la ms tradicional del sistema de valores y
creencias compartidos que interactan con la gente para producir normas de comportamiento
entre ellas , hasta una ms compleja, como un patrn de supuestos bsicos inventado,
descubierto o desarrollado por un grupo en la medida en que aprende a afrontar sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado suficientemente
bien como para ser tomado como vlido, y por ende se ensea a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir en relacin con los problemas sealados (Schein,
1990). Cualquiera de estas definiciones pone de manifiesto la incidencia de la cultura en el
acontecer de los equipos de trabajo de una organizacin.

9.3.4.

UBICACIN DEL GRUPO EN LA ORGANIZACIN

Los parmetros citados (objeto, forma jurdica y sistema de gobierno, composicin de sus
miembros, mtodos de trabajo o recursos) son algunos de los que hacen a la tipificacin de las
organizaciones, pero no rigen homogneamente en todas las reas de la misma, ni tampoco
en todos los equipos de trabajo que en ellas se desenvuelven. An en las organizaciones ms
tayloristas, las actividades de equipos funcionales en reas tales como recursos humanos,
relaciones institucionales, o investigacin y desarrollo, promovern un pasaje dinmico entre
momentos de equipo y de grupo. Los equipos de supervisores, dada su posicin de jamn del
sandwich podrn tener mayores necesidades de momentos grupales que otros. A la luz de
estos ejemplos, vemos que es posible ubicar a un equipo de trabajo en funcin de coordenadas

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que configuran un espacio organizacional, y que algunas de las que incidirn en el modo de
trabajo del equipo pueden ser las siguientes:
Geogrficas (importantes en organizaciones con distintas localizaciones)
Temporales (equipos permanentes o transitorios, a tiempo completo o a tiempo parcial)
Funcionales (equipos mono o interfuncionales)
Jerrquicas (equipos constituidos por uno o ms niveles jerrquicos, con miembros que
pueden o no tener ascendencia directa de unos a otros; clases institucionales y familias
organizacionales ),
Polticas (equipos pertenecientes a diversos rganos de gobierno, o representantes de los
trabajadores)
Tecnolgicas (equipos virtuales, o semipresenciales, interactuando sobre la plataforma de
tecnologas de la informacin y de la comunicacin)
Culturales (equipos segmentados por edad, por gnero, por niveles de instruccin o de
pertenencia social)
Reticulares (equipos constituidos por miembros de distintas organizaciones articuladas en
una red).
Es obvio que estas coordenadas intersectan entre s, dando lugar a ubicaciones mixtas, como
el caso de equipos caracterizados por mezclas funcionales y polticas, o geogrficas y
culturales.

9.3.5.

SITUACIN

Los equipos de sistemas en situacin de incertidumbre necesitarn pasar ms frecuentemente

al momento de grupo que cuando actan en contextos estables, mientras que una
organizacin flexible en situacin de emergencia urgir a sus miembros a cumplir su tarea de
manera eficaz y oportuna, empujndolos hacia los momentos de funcionamiento en equipo.
El anlisis de la variable situacin se torna ms complejo si tenemos en cuenta que puede
referirse al entorno, a la organizacin o al equipo en s mismo, y que la situacin puede ser
diferente en cada uno de estos niveles, pero en general podemos afirmar que la inestabilidad,
la imprevisin y la incertidumbre provocan ansiedades que necesitan ser elaboradas en
momentos de grupo. En el extremo, un equipo en situacin de absoluta incertidumbre no
podr progresar eficazmente en la direccin de su tarea explcita hasta que no haya
reflexionado y actuado sobre las causas que generan tal estado.

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