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EL ROL DEL ADMINISTRADOR.

METAS E INDICADORES DE GESTIN:


PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
Lic. Nury Ruiz

Los Administradores
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin
podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y
no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. Por lo
general se encuentran en los niveles operativos.
Los administradores dirigen las actividades de otras personas (comnmente
designados como supervisores, jefes o encargados).

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos,


monetarios, de tiempo y espacio en una organizacin til y efectiva. Son los responsables
de que los insumos o recursos a travs de un sistema de transformacin (la organizacin
en si) se conviertan en resultados o productos.

Materia: Principios de Administracin


Profesor: Nury Ruiz

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Insumos o
Recursos

Proceso de
Transformacin

Resultados o
Productos

Nivel superior
Niveles
jerrquicos
Nivel de mandos
medios

Nivel operativo

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel jerrquico en que se


site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel
operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su
rol (departamento o divisin en el nivel intermedio), o incluso con el proceso decisorio en
el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir.
Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las
tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto
mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel
institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un
presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o
flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de
produccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin
embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Dentro de las organizaciones quien ejecuta o ejerce un rol debe desempear todas las
funciones administrativas, cabe aclarar que el tiempo que le dedicar a cada una de ellas
ser diferente en relacin directa al puesto que ocupe dentro de la organizacin.
Antes de continuar con el desarrollo me gustara preguntarle qu interpreta usted por
autoridad y qu por poder. Le podra preguntar en el grupo familiar que usted tiene cerca,

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quin tiene autoridad el padre o el hijo? Posiblemente usted me dira el padre. Pero en
realidad ambos tiene autoridad lo que cambia es el rol y del papel es de quien depende la
autoridad.
Podemos definir a la autoridad como la capacidad del individuo de tomar decisiones y
depende del rol que se est ejecutando. Es un poder limitado por el rol que se desempea
en la organizacin. Este concepto est ligado al de responsabilidad, el grado de autoridad
de un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el
mismo.
Por otro lado, siguiendo con el ejemplo de la familia quin tiene poder el padre o el hijo?
Posiblemente que si estamos en una juguetera o en un kiosco de golosinas, me dira que
el hijo. El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es
del individuo sino del cargo o rol que se ocupa. Es decir que en este caso el padre tiene el
poder por el solo hecho de ocupar ese rol, aunque el hijo con su grado de persuasin
haga que el padre cambie de opinin.
LAS CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR
Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen
ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos.
Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas.
Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto de antigedad en una organizacin se relaciona con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y
por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn
puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de
la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se
supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando
se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de la forma que
sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero
tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones
bien o mal estructuradas. Las habilidades conceptuales se van construyendo con la
experiencia.

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Buen Juicio:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma
inteligente. Utilizando las habilidades conceptuales. Est constituido por el sentido comn,
la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por
lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en
su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros o
estndares conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Las habilidades conceptuales se siguen
definiendo con el buen juicio.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las
consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad
est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Desarrollando las habilidades
de diseo del administrador.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas
de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas
no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Se han realizado otros estudios que aportan herramientas para analizar las caractersticas
de los administradores en cualquier nivel jerrquico y en cualquier tipo de organizacin. A
fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg 1 realiz un cuidadoso estudio sobre las
labores a cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias
nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador.
Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que
los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemtica
procesaban la informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los
administradores que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin
patrones de atencin fijos y de corta duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma
reflexiva porque los administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las

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actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, adems de


estos hallazgos, Mintzberg proporcion un esquema de categorizacin para definir lo que
hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos.
LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR
Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes
roles que estn muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a
categoras especficas de comportamiento administrativo.
Roles Interpersonales:
Se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene una
naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas
en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un
grupo de estudiantes del secundario, actan en un papel de representacin y figura
decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este rol incluye la
contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro
del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como
el contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas
fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden
encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de marketing que obtiene
informacin del gerente de personal en la misma empresa, tiene una relacin interna de
enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a
travs de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de
enlace.
Roles de informacin:
Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan informacin de
organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por medio de la lectura de
revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del mercado
meta, lo que puede estar planeando los competidores y cosas semejantes. A esto
Mintzberg lo llama el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan
como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el
rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los
administradores tambin desempean el rol de voceros. Realizando las actividades
humanas se logra potenciar este rol.
Roles Decisionales:
Por ltimo, Mintzberg identific cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin.
Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que
mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman
acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como
asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos
humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se desempean como

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negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para
sus propias unidades.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan
sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Construyendo un ambiente en el cual los
individuos ejecuten sus roles de forma eficaz y eficiente logrando ser productivos para el
logro de los objetivos comunes.
LAS HABILIDADES Y LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Los administradores en cualquier puesto o rol dentro de una organizacin (empresarial o
no) deben desarrollar habilidades y ejecutar funciones.
Habilidades administrativas:
Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en todos y cada uno de los
puestos dentro de una organizacin. El esquema lo muestra.
+ Habilidad Tcnica:
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, proceso y
procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y
tcnicas, por ejemplo los mecnicos dentales trabajan con herramientas y sus
supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla.
+ Habilidad Humana:
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo o mejor dicho el
trabajo en equipo. Donde se trata de crear de un ambiente en que las personas se sienten
seguras y libres para expresar sus opiniones. Estas habilidades se adquieren en la vida a
medida que el individuo va creciendo y se va relacionando con otros seres humanos. Es
decir que se va construyendo una forma de vincularse con los dems.
+ Habilidad Conceptual:
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto, equivale a utilizar la experiencia y el
conocimiento para reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender
las relaciones entre ellos. Usted en su desarrollo laboral o bien en el estudio de esta
carrera ha aprendido, o est aprendiendo a utilizar herramientas de gestin, analizando la
realidad de su entorno y viendo como puede usar lo adquirido. Esta habilidad se aprende
con experiencia y con la utilizacin del buen juicio.
+ Habilidad de Diseo:
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie,
tanto a nivel personal como organizacional. Los gerentes deben estar en posibilidad de
hacer algo ms que ver el problema. Necesitan tener ms la habilidad de un buen

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ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l. Esta habilidad con
creatividad permite que se realicen innovaciones en todos los niveles de la organizacin.

LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS


EN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

Habilidades
Conceptuales y
de Diseo

Nivel superior

Nivel de mandos
medios

Niveles
jerrquicos

Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas

Nivel operativo

Funciones Administrativas
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases que se deben tener en
cuenta: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determinan la mejor
forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de estructuracin.
A estas dos fases, el investigador Lyndall F. Urwich 2 las llama: mecnica y dinmica de la
administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la
administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige hacia el
futuro. Mientras que la dinmica se refiere a como manejar de hecho el organismo social.
Entonces estas actividades integradas son las que debe desarrollar el administrador de
forma tal que permita lograr la eficacia y eficiencia de su tarea.

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Qu se quiere hacer?
PLANEACIN
Qu se va a hacer?

MECNICA
ORGANIZACIN

Cmo se va a hacer?

ADMINISTRACIN
DIRECCIN

Ver que se haga

DINMICA
CONTROL

Cmo se ha realizado

Es importante reconocer que existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas


que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho, para todos los autores los
elementos esenciales son los mismos.

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II

Planeacin

Organizacin

Qu se
quiere hacer?

Cmo se va a
hacer

qu se va a
hacer
III

IV
Control
Cmo se ha
realizado

Direccin
Ver que se
haga

VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIN


De carcter e eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan
no solo una validez moral ante el mundo, sino tambin infamacin tica que debe orientar
la conducta del administrador en la sociedad. La observacin de estos valores influye
directamente en el incremento de la eficiencia en cualquier grupo social.
Los valores institucionales de la administracin pueden ser:
Sociales:
Estos son de mayor importancia, ya que contribuyen a bienestar de la sociedad a travs
del:
Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer
adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.

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Cumplimiento de obligaciones fsicas que permiten sostener a los gobiernos


locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales:
Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo
social:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmicos:
Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:
Generar riqueza.
Mxima obtencin de utilidades.
Manejo adecuado de los recursos financieros.
Desarrollo econmico del grupo social.
Promover la inversin.
Como hemos visto
administrativas:

entonces

el

administrador

debe

ejecutar

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las

funciones

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LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS


EN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

Planificar

Organizar

Controlar

Nivel superior
Niveles
jerrquicos

Dirigir

Nivel de mandos
medios
Nivel operativo

Planificar significa definir a donde se desea llegar (objetivo o resultado esperado)


y la forma para alcanzarlo.
Organizar es identificar la estructura intencional de los roles necesarios para lograr
de forma eficiente los resultados esperados a travs del camino seleccionado.
Integrar el personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la
estructura organizacional.
Dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtencin
de las metas u objetivos de la organizacin y los individuales, se refiere a la
interrelacin de las personas.
Controlar implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes.
METAS E INDICADORES DE GESTIN (PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA)
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante la
utilizacin de herramientas de gestin dentro de una organizacin. Es decir:

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1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de una organizacin.


2. Permitirle a la organizacin tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual
se desarrolla.
3. Asegurar que la organizacin produzca o preste sus servicios.
El administrador debe lograr supervit, es decir obtener una diferencia entre los insumos
o recursos necesarios y los resultados esperados. Muchas empresas obtienen esta
diferencia siendo productivas.
El administrador deber definir parmetros que permitan desarrollar medir su trabajo
profesional. Deber definir indicadores de gestin que le permitan realizar su tarea de
forma tal de hacerlo con la menor esfuerzo logrando el mayor resultado posible.
Los administradores debern desarrollar y aprender a medir los indicadores de:
1. EFICIACIA
Es lograr un buen resultado. Hacer las cosas bien; es la capacidad para determinar los
objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido.
Estos dos conceptos estn muy interrelacionado (eficiencia y eficacia) ya que la eficacia
de un modelo, de un administrador, entre otros, estar ntimamente unidad a la necesidad
de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la
forma ms eficiente posible. Se puede ser eficaz son ser eficiente y esto se produce
cuando se logran resultados sin medir los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
Ahora bien, se puede ser eficiente sin ser eficaz? La repuesta es afirmativa, se puede
ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos
propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas.
2. EFICIENCIA
Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los
objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un
concepto que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el
volumen de recursos empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la
cantidad de recurso empleado
Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en
relacin a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los
gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para
alcanzar las metas estn actuando eficientemente.

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Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los


administradores, no es una cualidad suficiente. La administracin y los administradores no
solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar
los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces.
3. PRODUCTIVIDAD
Fabricar ms productos. Hacer ms camisas en menos tiempo. Es la relacin entre
resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin de la
calidad, se puede expresar en la forma siguiente:

Productividad = resultados (dentro de un tiempo dado, considerando la calidad


insumos

La formula seala que se puede mejorar la productividad:


1.- Al acrecentar la produccin (resultados) con el mismo insumo.
2.- Al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.
3.- Al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un
modo favorable.
Existen varias clases de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin
embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se
encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administracin, ya
que nadie sabe hacer mejor las cosas que aquel que las hace.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional.
4. COMPETITIVIDAD
La competitividad en el mundo actual se define como la capacidad de generar una mayor
produccin al menor costo posible tratando de construir y mantener una ventaja con
respecto a la competencia.
5. RENTABILIDAD
La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo". Diccionario
Enciclopdico Salvat. (1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero
(utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin
est dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se
pueda implementar ningn correctivo, el producto debe ser descontinuado.

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La rentabilidad es la relacin que existe entre la utilidad y la inversin necesaria para


lograrla.
6. ECONOMICIDAD
Defiende la existencia del equilibrio entre el precio de la produccin obtenida y el precio
de los recursos consumidos.
7. RACIONALIDAD
Es el ptimo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros de que
disponen las empresas buscando incrementar la eficiencia en la prestacin de los
servicios pblicos, y de los niveles de produccin de bienes y servicios.
8. CALIDAD
La capacidad de producir satisfactores (sean bienes o servicios) que llenen las
expectativas de los usuarios. Por otro lado tambin significa realizar correctamente cada
paso del proceso de produccin para satisfacer a los clientes internos de la organizacin y
evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos
vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos
o donativos con gusto (para organizaciones como el Gobierno o no gubernamentales).
La sinergia (recuerde el concepto de patrn sinergtico que analizamos anteriormente)
es una propiedad de los sistemas que indica que la suma de las partes es distinta al todo.
Desde el punto de vista de una organizacin empresarial (considerada un sistema abierto
que se relaciona con un entorno) se puede decir que los individuos que ejecutan los roles
deben superar lo esperado. Por ejemplo, cuntas veces usted debi realizar un trabajo en
grupo para una materia, se reuni en una oportunidad con el grupo, tomaron algo y se
distrajeron, el resultado fue negativo (no se termin el trabajo). Ahora bien se reuni con
el mismo grupo en otra oportunidad y terminaron el trabajo antes de lo previsto. Que
sucedi entonces? Existi sinergia positiva, es decir que lograron el objetivo con menos
esfuerzo.
Coordinacin de recursos
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
Recursos materiales. Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones
fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.

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Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan


comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud,
etc.
Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino
porque, requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son ms
importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los
recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. La teora de la
administracin nos habla ya del concepto de humanos con recursos, habilidades y
destrezas para el logro de los resultados.
Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de
recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
Citas de la Lectura
1 Mintzberg,

H.: MINTZBERG Y LA DIRECCION. Publicado por Ediciones Daz de Santos,

1991
2 Urwich, L.: Ensayo sobre la ciencia de la administracin. Publicado por Instituto
Centroamericano de Administracin Publica, 1982

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