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Capítulo 11: Las relaciones con la competencia

Fuerzas competitivas de Porter:

Amenaza de rivalidad intensa en el segmento

Amenaza de nuevos participantes: el atractivo de un segmento varía en función

de las barreras de entrada y salida (el más atractivo es el de barreras de entrada altas y de salida bajas) Amenaza de productos sustitutos: los sust. fijan el límite de precio

Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los compradores: el atractivo de un segmento se reduce si los compradores tienen una gran capac. de negociación. Amenaza de una mayor capac. de negoc. por parte de los proveedores: una defensa consiste en establecer relaciones satisfactorias con los proveedores o utilizar diversas fuentes de aprovisionamiento.

El concepto de competencia sectorial

Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son sustituibles unos por otros. Los sectores se clasifican según su:

Número de vendedores y grado de diferenciación: hay 4 tipos de estructura sectorial: monopolio puro, oligopolio (varias empresas. “Puro” mismo producto. “Diferenciado”productos parcialmente diferenciados), competencia monopolística y competencia pura (mismo pdto, mismo precio). Barreras de entrada, de movilidad y de salida: de entrada: capital, economías de escala, patentes, etc. De salida: obligaciones legales, bajo valor residual, falta de alternativas, etc. Estructura de costos: determina el comportamiento estratégico. Las empresas intentan reducir sus costos más importantes. Grado de integración vertical: integración hacia delante o hacia atrás. Grado de globalización

El análisis de la competencia:

Estrategias

Un grupo de empresas que adopta una misma estrat. en un determinado mercado se denomina grupo estratégico. Hay 4 grupos basados en la calidad del producto y en la integración vertical.

Objetivos

Aumentar la rentabilidad, la participación de mercado. Los flujos de efectivo y

liderazgo tecnológico o en servicios.

Fortalezas y debilidades

Hay que prestar atención a 3 variables

Participación de mercado

Participación de recordación: el % de consumidores que menciona al competidor en respuesta a la pregunta “mencione la primera empresa de este sector que le venga a la mente”.

Participación de preferencia: el % de consumidores que menciona al competidor en respuesta a la pregunta “mencione la empresa a la que ud preferiría comprar el producto”. Estos 3 parámetros están relacionados.

Tipos de competidores

Fuerte o débil

Similar o diferente

Bueno o malo (si juega según las reglas)

Estrategias competitivas para líderes de mercado

Las empresas pueden clasificarse en líderes, retadoras, seguidoras o especialistas en nichos. A menos q una empresa dominante disfrute de un monopolio legal, no puede confiarse. El líder podría hacerse una idea equivocada de sus competidores y quedarse rezagado. Las empresas deben actuar en 3 frentes:

  • 1. Expansión de la demanda de mercado

La empresa dominante es la que más se beneficia cuando aumenta la demanda total del mercado.

  • Nuevos consumidores: hay 3 grupos de cons.: los q están dispuestos a utilizarlo, pero no lo hacen (estrat. de penetración de mercado), los que nunca los han utilizado (estrat. de nuevo mercado) y los que viven en otro lugar (estrat. de expansión geográfica).

  • Más uso: aumenta la cantidad de consumo (aumentar el tamaño del envase) o la frecuencia de consumo (identificar oportunidades de uso adicional).

  • 2 Defensa de la participación de mercado

La empresa líder debe defender constantemente su negocio de los ataques de los rivales. Para esto debe recurrir a la innovación continua. Para satisfacer a los consumidores hay 3 enfoques: mkt reactivo (detectar una neces. y satisfacerla), mkt anticipativo (adelantarse a las neces.) y mkt creativo (descubrir y generar soluciones que los consumidores no han solicitado). La empresa líder debe considerar cuidadosamente qué terrenos son los más importantes de defender y cuales pueden entregarse sin resistencia. Hay 6 estrategias de defensa:

Defensa de la posición: usar el espacio de mercado mas deseado por los

consumidores. Flanco: defender los frentes más débiles. Preventiva: atacar antes (ej.: con preavisos). Contraofensiva: invadir el territorio del atacante. Móvil: ampliación y diversificación de mercado. Contracción: retirada estratégica (abandonar territorios más débiles).

  • 3. Incremento de la participación de mercado

Incrementar la participación de mercado no genera mayores utilidades de forma automática, especialmente en las empresas de ss que requieren mucha mano de obra y no experimentan economías de escala.

Las empresas deben considerar 4 factores antes de intentar incrementar su participación de mercado:

La posibilidad de una reacción antimonopolio. Los competidores celosos pueden denunciar una postura monopolística si una empresa no cesa en sus avances.

El

costo

económico.

Superada

una

participación

de

mercado

límite,

la

rentabilidad empieza a decrecer. Un incremento en la participación de mercado tiene menos razón de ser cuando no existen economías de escala Las empresas, al intentar incrementar su participación de mercado, pueden aplicar una estrategia errónea de mezcla de mkt. Las empresas que logren aumentar su participación de mercado con éxito suelen superar a sus competidores en 3 áreas: desarrollo de nuevos productos, calidad relativa del producto y gastos de mkt. El efecto del incremento de la participación de mercado sobre la calidad real y percibida. “Más grande no es sinónimo de mejor”.

Otras estrategias competitivas

Estrategias de las empresas retadoras

Obj. estratégico e identificación del oponente:

Atacar al líder del mercado: es peligroso pero más rentable. La estrat. alternativa es superar al líder en innovación.

Atacar a otras empresas de su mismo tamaño que no atienden bien al

mercado y que tienen problemas de financiamiento. Atacar a pequeñas empresas locales y regionales.

Si el atacante

se

enfrenta

al

líder,

su

objetivo

es

quitarle

parte

de

su

participación de mercado, pero si se enfrenta a una empresa local, su objetivo es expulsarla.

Selección de una estrategia de ataque:

Ataque frontal: en un ataque frontal puro, el atacante iguala todo

(precio, publicidad, producto, distribución, etc.). en cambio, en un ataque frontal modificado el atacante cambia algo (por ej., disminuye el precio). Ataque de flancos: atacar el lugar o la necesidad que el líder no

satisface. Ataque envolvente: ataque relámpago de distintas fuentes.

Ataque en bypass (o indirecto): dejar de lado al enemigo y atacar otros

mercados más fáciles. Ataque de guerrillas: ataques cortos e intermitentes a distintas partes del territorio del oponente para desmoralizarlo.

Elección de una estrategia específica de ataque:

Estrategia de descuentos: ofrecer productos similares a precios más

bajos. Estrategia de productos de precio bajo: ofrecer un producto de calidad

media-baja por un precio muy inferior. Estrategia de productos baratos de calidad.

Estrategia de productos de prestigio: productos de mayor calidad y a precios superiores a los del líder del sector.

Estrategia de proliferación de productos: lanzar una mayor variedad de

productos. Estrategia de innovación del producto

Estrategia de mejora de servicios

Estrategia de innovación en la distribución: desarrollar un nuevo canal

de distribución. Estrategia de reducción de costos de manufactura

Estrategia de fuerte inversión promocional: atacar al líder incrementando la inversión en publicidad y promoción. Para que esto sea eficaz, el producto y el mensaje publicitario del retador debe ser mejor al del líder.

Estrategias para empresas seguidoras

Estrategia de falsificación: reproduce el producto y el empaque de la empresa líder y lo vende en el mercado negro o lugares de dudosa reputación. Estrategia de clonación: reproduce el producto, nombre y empaque del líder con ligeras variaciones. Estrategia de imitación: imita algunos aspectos del producto líder, pero se diferencia en términos de empaque, publicidad, precio o puntos de venta. Estrategia de adaptación: se basa en los productos del líder, los adapta e incluso los mejora. El adaptador puede optar por atender mercados diferentes, pero suele convertirse en empresa retadora. Normalmente, un seguir gana menos que un líder.

Estrategia para especialistas en nichos

Las empresas pequeñas evitan la confrontación directa con las grandes dirigiéndose a mercados más pequeños que carecen de interés para éstas últimas. Pueden ser muy rentables mediante una buena estrategia, ya que el especialista en nichos conoce tan bien a su mercado meta que es capaz de satisfacer sus necesidades mejor que otras empresas que atienden ese mismo nicho por casualidad, por lo que puede establecer un precio muy superior al costo. Los especialistas en nichos tienen 3 tareas: crear nichos, expandirlos y protegerlos. Esta estrategia conlleva el riesgo de que el nicho desaparezca o resulte atacado, por lo que es mejor una estrategia de nichos múltiples.

Balance entre orientaciones hacia el cliente y hacia la competencia

Empresas enfocadas en la competencia Ventaja: se desarrolla una orientación de lucha. Forma a sus especialistas para que estén constantemente alerta, detectando sus propias debilidades y las de la competencia. Desventaja: la empresa presenta un modelo demasiado reactivo. No persigue sus propios objetivos, ya que depende de sus competidores.

Empresas enfocadas en el cliente

Ventaja: están en una situación más propicia para identificar nuevas oportunidades y establecer estrategias que prometan beneficios a largo plazo.