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EL DISCURSO PERSUASIVO

El discurso persuasivo
Principios del discurso persuasivo
Comuncate! Rudolph F. Verderver y Kathleen S. Verderber.
Edit. Thomson Learning, Mxico 2006 pag. 428 a 446
El discurso persuasivo se considera como: proceso de influir sobre un auditorio para que sienta,
crea o acte, de acuerdo con la posicin defendida por el orador.
Quizs te hayas sentido estimulado por algn tema y hayas imaginado la presentacin de una
ponencia inspiradora que tu pblico ovaciona de manera desenfrenada y los estimula a actuar.
Aunque es fcil fantasear de ese modo, los esfuerzos para persuadir en la vida real requieren de
una cuidadosa planeacin y una preparacin diligente. El discurso persuasivo es el proceso de
influir sobre un auditorio para que sienta, crea o acte, de acuerdo con la posicin defendida por el
orador. Tal vez ste sea el desafo ms demandante de la oratoria. En este captulo, comenzaremos por explicar cada uno de los principios del discurso persuasivo y luego describiremos los
mtodos o patrones de organizacin que son comnmente utilizados para formar estos discursos.
Principios del discurso persuasivo.
Los siguientes principios se enfocan en lo que puedes hacer para aumentar la posibilidad de ser un
orador persuasivo y eficaz.
Escribir un objetivo especfico
Principio 1: Es ms probable que convenzas a un pblico cuando articulas de manera especfica lo
que quieres que crea o haga.
Los discursos persuasivos estn diseados para establecer o cambiar las opiniones, o para
estimular a un auditorio con el fin de que acte. Aun cuando un objetivo de discurso redactado para
establecer o cambiar una opinin, puede tener como resultado que los oyentes acten sobre esa
creencia, tu principal inters ahora ser lograr que estn de acuerdo contigo en que la opinin
expresada es razonable. Aqu presentamos algunas afirmaciones de objetivo escritas de manera
especfica para buscar la aceptacin de una creencia por parte del pblico:
Quiero que mi pblico crea que debe construirse en la ciudad un centro de entretenimiento.

Quiero que mi pblico crea que las escuelas pequeas son mejores que las grandes para los
estudiantes inseguros.
Quiero que mi pblico crea que el proceso de reciclaje es necesario para reducir la basura.
Nota que en cada uno de los casos estaras defendiendo lo que quieres que el auditorio crea, no lo
que los miembros del pblico deben hacer a partir de esa creencia.
Los discursos diseados para estimular a un pblico a la accin van ms all de lograr el acuerdo
sobre una creencia, pues manifiestan exactamente lo que quieres que tu auditorio haga. Los
siguientes son ejemplos de objetivos que buscan la accin:
Quiero que el pblico done dinero al banco de comida.
Quiero que el pblico escriba a su representante en el Congreso para apoyar la legislacin a favor
del control de las armas de fuego.
Quiero que el pblico asista a la produccin escolar de Vaselina.
Actitud del pblico
Principio 2: Es ms probable que seas capaz de convencer cuando diriges tu objetivo e
informacin a la actitud del pblico.
Es ms factible que puedas persuadir si tus argumentos se adaptan a la actitud inicial de los
miembros del pblico, por lo que es crucial evaluar la direccin y fuerza de sus actitudes antes de
dar el discurso. Una actitud es "un sentimiento general o constante, positivo o negativo, que se
tiene hacia una persona, cosa o asunto" (petty y Cacioppo, 1996, p. 7). Por lo regular, las actitudes
de la gente se expresan verbalmente como opiniones. De este modo, decir "yo creo que la
condicin fsica es importante" es una opinin que refleja una actitud favorable acerca de la
condicin fsica.
Puesto que gran parte del xito de un discurso depende de determinar la manera en que es
probable que reaccione el auditorio hacia tu objetivo, debes averiguar su posicin. Como lo
mencionamos en el captulo 12, puedes realizar tales juicios con base en la informacin
demogrfica o en las encuestas de opinin. Cuantos ms datos tengas de tu auditorio y ms
experiencia poseas para analizarlos, mejores sern tus probabilidades de juzgar sus actitudes de
una manera precisa.

Las actitudes del pblico (que se expresan mediante opiniones) pueden encontrarse en una
diversa gama, que va desde sumamente favorables hasta abiertamente hostiles (figura 18.1). Aun
cuando un pblico puede estar compuesto por miembros de cualquiera de las tendencias de la
gama, la opinin del auditorio tiende a inclinarse hacia un punto en particular. Ese punto en
conflicto representa la actitud general del pblico con respecto a ese tema. Puesto que sera
imposible dirigir tu discurso a las distintas actitudes sostenidas por los miembros del auditorio,
debes clasificar su actitud como predominante "a favor" (con una creencia en particular), "neutral"
(sin ninguna opinin o informacin, aptico) o "en contra" (con un punto de vista opuesto) para
poder desarrollar una estrategia que se adapte a esa actitud.

Ahora, consideremos las estrategias especficas para adaptarse a los diferentes tipos de pblico.
Supongamos que tu objetivo es: "Quiero que mi pblico crea que deben disminuir su consumo de
grasas saturadas." Como puedes ver, tu evaluacin de la actitud del auditorio puede afectar la
manera en que redactes tu objetivo y selecciones tu informacin.
A favor. Cuando el auditorio tiene una actitud positiva hacia el objetivo de tu discurso, la tarea es
reafirmar sus creencias o motivarlos a actuar. Puesto que las opiniones se encuentran distribuidas
a lo largo de un medio continuo, un auditorio que est a favor de tu objetivo especfico puede
necesitar el recordatorio de las razones para sostener ese punto de vista. El pblico se puede
comprometer todava ms con la creencia en cuestin si escucha argumentos nuevos o
adicionales y la evidencia que los fundamenta. Entonces, si la encuesta de tu pblico arroja que la
mayora de sus miembros aceptan la idea de que disminuir el consumo de grasas saturadas

reduce las enfermedades cardiacas, entonces debers reforzar esa opinin proporcionando evidencia de los estudios y teoras ms recientes. Parte de tu pblico estar familiarizado con algunos
de tus argumentos, pero la evidencia actual que proporciones reforzar y consolidar las actitudes
de todo el auditorio.
En ocasiones, si crees que los oyentes ya estn a favor de tu creencia, entonces podrs cambiar tu
objetivo especfico para estimular al auditorio a actuar a partir de su creencia. Por ejemplo, si los
miembros del auditorio apoyan firmemente la idea de que la disminucin en el consumo de grasas
saturadas reducir las enfermedades cardiacas, entonces podras cambiar tu objetivo especfico
para motivarlos a seguir una dieta concreta baja en grasas saturadas. Cuando creas que los
oyentes estn de tu lado, intenta cristalizar sus actitudes, reasgnales una direccin o sugiere un
curso de accin especfico que les servir como punto de partida. La presentacin de una solucin
meditada y especfica incrementa la probabilidad de accin por parte del pblico.
Neutral. Si el anlisis de tu pblico indica que tus oyentes no tienen ninguna opinin acerca de tu
objetivo, debes averiguar si se debe a que no cuentan con informacin o a que simplemente no les
interesa. Esto te permitir elegir argumentos y conseguir que el pblico apoye tu opinin. Si crees
que el auditorio no tiene ninguna opinin porque no est informado, la estrategia ser ofrecer la
informacin suficiente y as ayudar a tu auditorio a comprender la materia antes de poner en
prctica tus encantos persuasivos que tendrn como fin establecer un credo o motivar a la accin.
Por ejemplo, si crees que tu pblico no tiene informacin acerca de la necesidad de reducir el
consumo de grasas saturadas, entonces, al principio del discurso, necesitas definir "grasa
saturada"; habla de la manera en que se forma el colesterol y comparte la evidencia mdica sobre
sus efectos en el cuerpo humano.

Figura 18.1
Gama de opiniones
Hostil

En contra

Ligeramente
en contra

Ni a favor
ni en
contra

Ligeramente
a favor

Sumamente
A favor

a favor
(positiva)

Entonces, el auditorio estar preparado para escuchar los argumentos que presentes. A veces, los
oradores principiantes pasan tanto tiempo explicando lo bsico a un pblico que no est informado,
que no aprovechan el tiempo que podran haber dedicado a desarrollar las razones de
convencimiento.
Puedes descubrir que el auditorio est informado, pero que no tiene ninguna opinin porque es
neutral. Un auditorio neutral es capaz de razonar de manera objetiva y de aceptar el razonamiento
slido. No tiene prejuicios, no tiene opiniones preconcebidas y mantiene la mente abierta. En este
caso, presentars los mejores argumentos posibles y los sustentars con la mejor informacin que
puedas encontrar.
Puedes descubrir tambin que los miembros del pblico no tienen ninguna opinin porque son
apticos. Un pblico aptico no tiene opinin porque no est interesado ni preocupado, o porque tu
objetivo le es indiferente. Para convencer a este tipo de auditorio, comenzars motivndolos a
reconocer la importancia o urgencia de tu tema. Por medio de la personalizacin, podras lograr
que los miembros de un pblico aptico puedan empezar a identificarse con tu objetivo especfico.
Por ejemplo, si los miembros de tu pblico conocen acerca de las grasas saturadas, saben cmo
se forma el colesterol y hasta entienden la informacin mdica sobre los efectos negativos, pero no
parece importarles, podras superar su apata personalizando las estadsticas, eligiendo relatos
sobre personas con las que ellos puedan identificarse y utilizando material que est dirigido a sus
necesidades personales.
En contra. Si crees que los oyentes tienen un punto de vista contrario a tu objetivo de discurso,
entonces necesitas determinar si su actitud es apenas negativa o totalmente hostil. Si crees que el

pblico est apenas en contra de tu propuesta, puedes acercarte a ellos directamente con tu
argumento, en espera de que su peso logre inclinarlos hacia tu lado. Si tu auditorio est ligeramente en contra de reducir su consumo de grasas saturadas, eliminando todos los alimentos fritos,
puedes presentar buenas razones y evidencia que apoyen la propuesta.
Si un auditorio est ligeramente en contra de tu objetivo, debers presentar cuidadosamente tus
argumentos, para disminuir sus actitudes negativas sin despertar su hostilidad. Ten la precaucin
de ser objetivo con el material y presenta tu caso con la suficiente claridad para que los que estn
ligeramente en contra consideren la propuesta y quienes sean hostiles, por lo menos, entiendan tu
posicin.
Si crees que el pblico es hostil hacia tu objetivo de discurso especfico, debers acercarte al tema
de manera indirecta o considerar una meta menos ambiciosa. Un cambio total de actitud o
comportamiento, como consecuencia de una sola ponencia es, con toda probabilidad, poco
realista. Si presentas una invitacin modesta que busque un leve cambio de actitud, quiz puedas
lograr que el auditorio considere, por lo menos, el valor de tu mensaje. Ms adelante, cuando la
idea comience a desarrollarse, puedes solicitar un cambio an mayor. Por ejemplo, imagina que el
pblico est compuesto por personas obesas que han probado dieta tras dieta y que estn "hasta
el cuello" de los intentos para restringir su consumo alimenticio. Tratar de convencerlos de que
deben eliminar toda la grasa saturada de su dieta sera una tarea imposible. Sin embargo, podras
convencerlos de evitar las papas fritas en grasa animal.
La figura 18.2 resume las opciones estratgicas que hemos revisado para los pblicos con
actitudes diferentes hacia tu tema.
Ofrecer buenas razones y una evidencia slida
Principio 3: Es ms probable que puedas convencer a un pblico si tu discurso contiene buenas
razones y una evidencia slida que sostengan el objetivo de la ponencia.
Los seres humanos se enorgullecen de ser racionales; rara vez hacemos algo sin alguna razn
real o imaginaria. Desde la dcada de 1980, la teora del discurso persuasivo se ha enfocado
precisamente en la actividad cognoscitiva (la manera en que piensa la gente) que logra convencer
a una persona. Los acadmicos piensan que la gente forma estructuras cognoscitivas o "mapas
mentales" que los guan para entender y obtener un significado de sus experiencias (Deaux, Dane
y Wrightsman, 1993, p. 19). Por ello, para influir en los miembros del pblico, los oradores eficaces
proporcionan al auditorio mapas mentales en forma de razones lgicas.

Encontrar razones. Las razones son declaraciones que responden por qu deberas creer o hacer
algo. A medida que realizas tu investigacin, descubrirs, para la mayora de los discursos
persuasivos, muchas razones que apoyan tu objetivo especfico. Por ejemplo, para este objetivo:
"Quiero que mi pblico crea que deben alentarse las pretensiones de poseer casa propia", podras
descubrir estas seis razones:

ACTITUDES

OPCIONES DE ESTRATEGIA

DEL AUDITORIO
Si los miembros del pblico

entonces pueden ...

para que t puedas ...

estar listos para actuar

proporcionar sugerencias prcticas

estn ...
Muy a favor

subrayar ms la motivacin que la


informacin y el razonamiento
A favor

compartir

muchas

de

tus

opiniones

cristalizar y reforzar las opiniones y


actitudes existentes para encauzarlas a
la accin

Ligeramente a favor

estar inclinados a aceptar tu

fortalecer

las

creencias

positivas

punto de vista, pero con muy

enfatizar las razones de soporte

al

poco compromiso
Ni a favor ni en contra

estar des informados

subrayar la informacin importante para


una creencia o impulsar a la accin

ser neutrales

subrayar

la

importancia

de

una

creencia o accin
ser apticos

_ concentrarte en motivarlos para que


vean la importancia de la propuesta o la
seriedad del problema

Ligeramente en contra

Tener

dudas

acerca

de

la

sagacidad de tu posicin

brindarles razones y evidencia que les


ayude a considerar tu posicin _ destaca
los argumentos slidos

En contra

tener

opiniones

actitudes

contrarias a las suyas

Destaca los argumentos slidos.


concentrarte en cambiar las opiniones
ms que en llevar a la accin
ser objetivo para que evites despertar la
hostilidad

Hostiles

Ser totalmente insensibles a tu

plantar las "semillas de la persuasin.

posicin

intentar que el pblico entienda tu


posicin

I. Tener casa propia construye comunidades firmes.


II. Tener casa propia reduce el crimen.
lll. Tener casa propia incrementa la riqueza individual.
IV. Tener casa propia aumenta la autoestima.
V. Tener casa propia mejora el valor del vecindario.
VI. Tener casa propia est en auge en los suburbios.
Una vez que tengas una lista de las razones posibles, las determinars y evaluars para
seleccionar las tres, o cuatro, que crearn el mejor mapa mental para tu pblico. Puedes usar el
siguiente criterio para evaluar las razones que descubras.
1. La razn es sustentable? Algunas razones que parecen impresionantes no son hechos
sustentables. Por ejemplo, la primera razn, "Tener casa propia construye comunidades
firmes" suena bien; pero, qu datos puedes encontrar que la sustenten de manera
directa?, qu es una comunidad firme? La nica evidencia con la que puedes contar para
razones como sta son las opiniones de personajes destacados. Si tu investigacin arroja
muy pocos estudios sistemticos como para verificar la declaracin, debers buscar otras
razones con un sustento ms slido.
2. La razn es relevante para la posicin que defiende el objetivo de discurso? Algunas
veces, las afirmaciones parecen razones, pero una inspeccin ms de cerca nos revela
que no tienen ninguna relacin y que no sirven como prueba de la posicin que ests
defendiendo. Por ejemplo, "Tener casa propia est en auge en los suburbios" puede sonar
como una razn para promover el tener casa propia pero, por qu el crecimiento de
propietarios es una razn para sustentar que el tener casa propia es un misterio? Si una
razn no proporciona un fundamento directo para creer en ella o actuar de acuerdo con tu
posicin, no puede ser una buena razn para tu discurso.
3. La razn podr tener impacto sobre el auditorio especfico? Supongamos que cuentas
con una gran cantidad de evidencia para respaldar la declaracin "Tener casa propia
aumenta la autoestima". Aun cuando sea una razn bien sustentada, no ser convincente
si la mayor parte del auditorio son banqueros que encuentran artificiales los argumentos
sobre la autoestima. En cambio, podra ser una razn apremiante para un auditorio que
incluya muchos humanistas.

La seccin Qu dicen los expertos? habla acerca de la investigacin de Richard Petty sobre el
comportamiento y el cambio de actitud.
Encontrar evidencia que sustente tus razones. En s, las razones son tan slo declaraciones sin
sustento. Algunas razones se explican a s mismas y, de manera ocasional, tienen un efecto
persuasivo sin apoyo mayor, pero la mayora de los oyentes esperan que las razones estn
respaldadas por hechos y por opiniones de expertos, antes de aceptarlas o actuar en favor de
ellas.
El sustento ms slido para una razn son los hechos que pueden verificarse. Imagina que ests
presentando un discurso cuyo objetivo es motivar a los miembros del pblico para que donen
dinero a la investigacin del Alzheimer. Si ofreces la razn "La enfermedad del AIzheimer es un
asesino terrible", la siguiente declaracin podra ser un sustento basado en hechos: "De acuerdo
con las estadsticas presentadas en un artculo que se encuentra en la edicin ms reciente del
Journal of the American Medical Association, la enfermedad del Alzheimer es la cuarta causa ms
importante de muerte en los adultos".
Qu dicen los expertos?
Richard Petty
Profesor de Psicologa de la Universidad Estatal de Ohio, habla sobre el cambio de actitud

Cuando Richard Petty concluy sus estudios en ciencias polticas, estaba tan interesado en la
manera en que la gente cambia sus actitudes que decidi tomar cursos de psicologa, no slo para
continuar su educacin, sino tambin para aprender mtodos de investigacin empricos. Despus,
decidi especializarse en psicologa en la Universidad Estatal de Ohio, con el objetivo de estudiar
el cambio de actitud y la persuasin. Como en el caso de muchos otros eruditos, el tema de su
tesis doctoral, l cambio de

actitud al que induce la comunicacin persuasiva, estableci el

fundamento para su carrera de investigacin.

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Cuando Petty comenz con su investigacin, la escuela psicolgica de los ltimos cuarenta aos,
no haba sido capaz de demostrar una relacin entre las actitudes de la gente y su comportamiento. Petty crea que esto se deba a que mientras algunas actitudes estaban relacionadas
de manera consistente con el comportamiento, otras no. La clave estaba en entender cmo se
formaban las actitudes y qu procesos conducan a mostrar actitudes fuertes, ms que dbiles.
Actualmente, Petty est a la cabeza de los hombres de letras que demuestran que, de hecho, ese
cambio de actitud y comportamiento estn relacionados, pero de manera compleja.
Durante los ltimos veinte aos, Petty ha publicado gran cantidad de artculos de investigacin, por
su cuenta y con la colaboracin de sus colegas, sobre distintos aspectos de la actitud y la persuasin, con la intencin de descubrir bajo qu circunstancias la actitud afecta al comportamiento. Su
trabajo con distintos colaboradores ha tenido tanto xito que ha ganado el reconocimiento
internacional. Gran parte de su material no slo se publica alrededor del mundo, sino que tambin
el Modelo de Elaboracin de Probabilidades (ELM, por sus siglas en ingls), que desarroll con la
colaboracin de John Cacioppo, se ha convertido en el acercamiento terico a la actitud y a la
persuasin ms citado.
En esencia, la teora de Petty y Cacioppo dice que es probable que el cambio de actitud ocurra a
partir de una, o quiz dos, "rutas de convencimiento" relativamente distintas. La primera, la ruta
central, ocurre como resultado de la consideracin cuidadosa y meditada por parte de una persona
de \os mritos verdaderos de la informacin presentada como apoyo de una postura. La segunda,
la ruta perifrica, ocurre cuando una simple pista en el contexto de la persuasin (como una fuente
atractiva) induce al cambio, sin necesidad del escrutinio de los mritos principales de la postura.
Siguiendo su especulacin inicial acerca de estas dos rutas hacia la persuasin, ambos
desarrollaron, investigaron y depuraron la teora que sustenta al ELM.
El ELM "es una teora acerca de los procesos responsables del cambio de actitud y de la solidez
de las actitudes que resultan de esos procesos". El ELM postula que lo que logra persuadir a una
persona y el tiempo que dura ese cambio de actitud, dependen probablemente de lo motivada y
capaz que sea la persona para evaluar los mritos de un orador, de un problema o de una
posicin. Las personas motivadas y capaces de pensar tendern ms a estudiar la informacin
disponible, que existe sobre la postura y, como consecuencia, es ms probable que alcancen una
actitud ms razonable y mejor articulada, con base en el reforzamiento realizado a partir de la
informacin que se recibi mediante la ruta central. Con respecto a las personas menos motivadas
para estudiar la informacin relacionada con la postura, el cambio de actitud puede ser resultado
de un buen nmero de procesos menos demandantes, que no requieren el esfuerzo de evaluar la

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informacin importante. Estas personas se ven ms afectadas por la informacin a travs de la ruta
perifrica, pero es probable que sus cambios de actitud sean ms dbiles en resistencia y en el
pronstico del comportamiento.
De qu manera la investigacin de Petty ayuda a los oradores que pretenden persuadir? Primero,
los oradores deben reconocer que el cambio de actitud, es resultado de los medios de
convencimiento que han elegido, en combinacin con la actitud del auditorio con respecto a qu
tanto les interesa investigar esa informacin. Utilizando el ELM, los oradores pueden entender y
pronosticar mejor las variables que afectarn las actitudes y sus consecuencias. De este modo,
cuando el pensamiento del oyente es profundo, las razones slidas y la evidencia de apoyo que se
adaptan a las necesidades del pblico, debern efectuar el cambio de actitud. En contraste,
cuando se espera que la reflexin del oyente sea superficial, es ms probable que el cambio se
efecte a partir de la credibilidad aparente y las imgenes emocionales. Ms an, las actitudes que
cambian a partir de un esfuerzo mental considerable, tendern a ser ms firmes que aquellas que
cambiaron con muy poca reflexin.
Esta complejidad del cambio de actitud sugiere que un orador no slo debe tener la informacin
necesaria para construir argumentos bien sustentados, sino que tambin debe tener el sentido
artstico para entender los aspectos importantes del pblico (posicin de la opinin, apremios de
tiempo, nivel de inters) y tener el talento para, como ya dijo Aristteles, utilizar con eficacia los
medios de persuasin disponibles.
Cules son los planes de Petty? Seguramente continuar con su trabajo en los aspectos del
cambio de actitud, pues, como l dice, "nunca termino un proyecto sin descubrir por lo menos dos
interrogantes sin respuesta, que surgen a partir de la investigacin". Adems, en una serie de
estudios realizados junto con Duane Wegener, se ha interesado en descubrir cmo se comporta la
gente, cuando cree que sus juicios pueden haber sido poco apropiados o influenciados.
Actualmente, Petty imparte cursos universitarios y de posgrado sobre actitud y persuasin,
mtodos de investigacin y teoras de psicologa social. Petty ha escrito gran cantidad de artculos
de investigacin y varios libros relacionados con la actitud, el cambio de actitud y la persuasin.
Para ttulos de varias de sus publicaciones, ve las Referencias al final de este libro. Para ms
informacin acerca de Richard Petty y su trabajo, dirgete a http://www.psy.ohiostate.edu/petty/.

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Las opiniones de los expertos son declaraciones de apoyo que provienen de personas que tienen
una buena reputacin en cuanto a su conocimiento de la materia. Un ejemplo de la opinin de un
experto que apoya la razn de que "la enfermedad del Alzheimer es un asesino terrible", es la
afirmacin: "De acuerdo con el Departamento General de Sanidad, 'para el ao 2050, el Alzheimer
puede afectar a 14 millones de personas al ao"'.
Ya sea que la evidencia que utilizas para sustentar tus razones sean hechos u opiniones, debers
formular, por lo menos, tres preguntas para asegurarte de que lo que presentas es una "buena"
evidencia.
Cul es la calidad de la evidencia? Esta pregunta incluye evaluar las fuentes de la evidencia, las
personas que ofrecieron opiniones o recopilaron los hechos y tambin la reputacin de la fuente en
la que se basaron. As como las opiniones de algunas personas son ms confiables que otras,
algunas fuentes impresas son ms dignas de credibilidad que otras. Si la evidencia proviene de
una persona de experiencia cuestionable o de fuente poco confiable, verifica su precisin por
medio de otras fuentes o no la utilices en el discurso.
Es reciente la evidencia? En general, es ms probable que tu auditorio se convenza cuando la
evidencia que ofreces es la ms reciente. Si quieres convencer a tu auditorio de que el escape de
un coche representa la mayor amenaza a la calidad del aire, es poco probable que los convenzas
si el apoyo que ofreces se basa en datos de hace diez aos de la Agencia de Proteccin
Ambiental. El hecho de que la fecha de registro de autor sea reciente no es garanta de que la
informacin est actualizada. La informacin en un libro publicado el da de hoy pudo haberse
obtenido hace cinco aos. Algunas revistas usan datos que haban sido archivados o que estn
disponibles sin ningn costo. Por tanto, cuando renas tus apoyos, debers descubrir y utilizar la
informacin ms reciente que puedas encontrar.
Es importante la evidencia? No caigas en la tentacin de utilizar un "hecho" interesante que est
relacionado slo de manera tangencial con tus razones. Utilizar informacin sin ninguna relevancia
puede hacer que tu pblico se pierda. Tu tarea es ayudarlos a elaborar el mapa mental adecuado,
as que no los confundas con una desviacin innecesaria. Asegrate de que la evidencia sustente
de manera directa tu razonamiento. Si no es as, no la incorpores en el discurso.
Poner a prueba el razonamiento. Hasta ahora, nos hemos concentrado en presentar buenas
razones y en sustentarlas adecuadamente. Sin embargo, para poner a prueba la validez de nuestro
razonamiento de manera ms completa, necesitamos observar la relacin entre las razones y la

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evidencia que la apoya. Para hacerlo, puedes formular preguntas que pongan a prueba la lgica
del razonamiento.
Pueden establecerse varios tipos de nexos entre las razones y su evidencia o entre las razones, la
evidencia y el objetivo del discurso.
La generalizacin mediante los ejemplos. Razonars a travs de la generalizacin por medio de
ejemplos cuando discutas que lo que es verdad en algunos casos/ejemplos (evidencia) tambin es
verdad en todos los otros casos (conclusin). Los vnculos de la generalizacin son la base de las
encuestas y los pronsticos. Por ejemplo, aqu presentamos una afirmacin de evidencia real,
"Toms, Juan y Guillermo estudiaron y obtuvieron un diez de calificacin", y la conclusin que
arroja, "todos los que estudien sacarn diez". El vnculo de razonamiento puede manifestarse as:
"Lo que es cierto en estos casos, ser cierto tambin en todos los dems". Para poner a prueba
esta clase de argumentos, deberas preguntar, "se citaron suficientes casos (ejemplos)?, los
casos fueron tpicos?, se tomaron en cuenta los casos negativos?" Si la respuesta a cualquiera
de estas preguntas es no, el razonamiento no es firme.
Causalidad. Razonas mediante la causalidad cuando tu conclusin se presenta como el efecto de
una sola circunstancia o de una serie de circunstancias. Los vnculos de causalidad son los tipos
de argumento ms usuales que descubrirs. Un ejemplo es: "tuvimos una primavera muy seca
(evidencia), la cosecha del trigo ser inferior a lo normal" (conclusin). El vnculo de razonamiento
puede manifestarse as: "la falta de lluvia provoca una cosecha escasa". Para poner a prueba esta
clase de argumento! deberas preguntar: "las condiciones descritas slo por los datos (evidencia)
son lo suficientemente importantes para llegar a esa conclusin en particular? Si eliminamos estas
condiciones, eliminaramos el efecto?" Si la respuesta a una de estas preguntas es no, el
razonamiento no es slido. Tambin puedes preguntar: "algunas de estas otras condiciones que
acompaan a las que se citaron en la evidencia tambin provocan el mismo efecto?" Si es as, el
razonamiento no es firme.
Analoga. Razonas por medio de analogas cuando tu conclusin es la consecuencia de una
comparacion con una serie de circunstancias similares. Aunque el razonamiento a travs de la
analoga es muy popular, se considera la forma ms dbil de raciocinio. El vnculo de la analoga
con frecuencia se manifiesta como "lo que es verdadero

o funcionar en una serie de

circunstancias es verdadero o funcionar en otra serie de circunstancias similares". Un ejemplo es


"los casinos clandestinos han resultado muy efectivos en Nueva York (evidencia); los casinos
podran servir para incrementar los ingresos estatales en Ohio (conclusin)". El vnculo de

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razonamiento puede manifestarse como "si algo funciona en el estado de Nueva York, funcionar
tambin en Ohio, pues ambos estados son similares". Para poner a prueba esta clase de argumento, deberas preguntar "son los objetos realmente comparables?, los sujetos que se comparan
son realmente similares en todas sus formas importantes?" Si la respuesta a estas preguntas es
no, el razonamiento no es slido. Tambin puedes preguntar: "algunas de las formas en que los
sujetos no son similares resultan importantes para la conclusin?" Si es as, el razonamiento no es
slido.
Smbolo. Ests razonando a travs de smbolos cuando tu conclusin se basa en la presencia de
datos observados que, siempre o casi siempre, acompaan a otras variables no observadas. Por
ejemplo, si la fila de personas en la cocina de caridad que regala sopa se hace ms larga, la
presencia de esa condicin (filas ms largas) es siempre, o casi siempre, una indicacin de algo
ms (una recesin que empeora) y podemos pronosticar la existencia de esta variable no
observada. Con frecuencia, los smbolos se confunden con las causas, pero los smbolos son
indicaciones y algunas veces, efectos, no causas. Filas ms largas en las cocinas de caridad son
seal de una recesin que empeora. Las filas largas tambin pueden ser un efecto de recesin,
pero no las causantes de dicha condicin. Para poner a prueba esta clase de argumento, deberas
preguntar: "Los datos citados indicaron siempre, o casi siempre, la conclusin que se extrajo?,
hay suficientes smbolos presentes?" Si no es as, el razonamiento no es slido.
Evitar falacias. Cuando pienses que has terminado de elaborar las razones, necesitas tomarte un
minuto para asegurarte de que no has sido culpable de ninguna de las siguientes cuatro falacias
comunes:
Generalizaciones apresuradas. Puesto que los casos mencionados deben representar casi todas
las posibilidades, se deben citar los suficientes para convencer a los oyentes de que los casos no
son aislados o seleccionados a propsito. Una generalizacin apresurada, presentar una
generalizacin (quiz una razn) que no tiene apoyo de evidencia o que se sustenta slo con un
dbil ejemplo, es una falacia de razonamiento muy comn.
Causa falsa. Una causa falsa ocurre cuando no puede relacionarse o producir el efecto requerido.
Est en la naturaleza del ser humano buscar las causas de los hechos, pero identificar algo que
sucedi o que existi antes del suceso, o en el momento en que se llev a cabo, y catalogarlo
como la causa es, con frecuencia, una falacia. Piensa en la gente que atribuye la prdida de
dinero, las enfermedades y los problemas laborales a los gatos negros que corrieron frente a ellos,

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a los espejos que se rompieron o a las escaleras por las que pasaron. Nosotros las consideramos
supersticiones o causas falsas.
Apelacin a la autoridad. Intentar apelar a la autoridad puede llevar a una falacia cuando la
persona a la que citaste no es una autoridad en la materia. Por ejemplo, los publicistas estn
conscientes de que, puesto que la gente idolatra a los atletas, las estrellas de cine y los artistas de
televisin, es probable que acepten su palabra en asuntos de los que no saben gran cosa. Pero
cuando una celebridad intenta convencerlos de comprar un automvil con base en su conocimiento
supuestamente "experto", el argumento es una falacia.
Argumento ad hominem. Un argumento ad hominem es un ataque contra la persona que presenta
el argumento, ms que sobre el argumento mismo. Literalmente, ad hominem significa "al hombre".
Por ejemplo, si un antiguo poltico corrupto, ex jugador de ftbol, presenta el argumento de que los
deportes son importantes para el desarrollo integral del individuo, y un miembro del pblico
responde: "Grandioso, lo nico que nos faltaba es que un ladrn como ste venga a hablar de la
salud", el ataque constituira un argumento ad hominem.
Este ataque personal con frecuencia se realiza como una cortina de humo para cubrir la falta de
buenas razones o evidencia. El recurso ad hominem se usa tambin para impulsar al auditorio a
ignorar la falta de evidencias y es muy comn que los polticos lo utilicen en sus campaas
proselitistas. No caigas en la trampa, ridiculizar, sealar y realizar ataques contra otras personas a
veces resulta, pero en la mayora de los casos resultan ser una falacia que el auditorio detecta al
instante.
Motivacin
Principio 4: Es ms probable que convenzas al pblico si tu lenguaje lo motiva.
El razonamiento proporciona una base lgica para la persuasin y un fundamento para cambiar la
actitud del pblico: la motivacin lleva al auditorio a actuar. La motivacin "que obliga a actuar en
favor o dentro de un organismo para iniciar y dirigir un comportamiento" (Petri, 1996, p. 3) es, con
frecuencia, resultado de los incentivos y del lenguaje emocional.
Incentivos. Un incentivo es simplemente "un objetivo que satisface una necesidad" (Lefton, 2001, p.
210). De este modo, si un orador dice que, adems de ayudar a limpiar el medio ambiente, recoger
las latas de aluminio y las botellas de vidrio y de plstico, puede producir algn dinero si las llevas
al centro de reciclaje, podras percibir la ganancia econmica como un incentivo para reciclar.

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Para que un incentivo tenga valor, debe ser significativo. La significacin implica una reaccin
emocional. De manera ordinaria, la gente persigue los objetos, sucesos y experiencias que son
emocional mente importantes para ellos. Reciclar podra ser una meta significativa para alguien
que busca la manera de participar en la limpieza del medio ambiente, pero no para alguien que no
se preocupa por l ni por ganar pequeas cantidades de dinero. Un incentivo es ms poderoso
cuando forma parte de una meta significativa.
Valorar los incentivos. Es ms probable que la gente acte cuando el objetivo del discurso
presenta incentivos superiores a los costos. Un incentivo es "una meta objetiva que motiva" (petri,
1996, p. 185). Los incentivos (recompensas) incluyen ganancias econmicas, buenos sentimientos,
prestigio u otras consecuencias positivas. De este modo, si puedes ganar algo de dinero llevando
las latas y las botellas al centro de reciclaje, podras ver la retribucin econmica como un incentivo
de reciclar. Ganar dinero puede ser un incentivo importante para alguien que tenga carencias, pero
no es necesariamente significativo para alguien que tiene dinero o que no est interesado en ganar
pequeas cantidades.
Es probable que la gente se sienta motivada por los incentivos (recompensas) si son superiores a
los costos. Los costos son unidades de gasto o desembolso de tiempo, energa u otras
consecuencias negativas.
De acuerdo con Thibaut y Kelley (1986, p. 10), cada uno de nosotros busca situaciones en las que
nuestra conducta nos recompense por encima de los costos; o, a la inversa, seguiremos con
nuestro comportamiento actual a menos que se nos demuestre que resultarn costos ms bajos o
recompensas mayores del cambio de conducta. Considera un ejemplo. Supongamos que pides a
tu auditorio que trabajen como voluntarios una hora a la semana para ayudar a los adultos que no
saben leer. El tiempo que les pides puede percibirse ms como un costo que como un incentivo.
No obstante, puedes describir la experiencia de ser voluntario de manera que se perciba como una
recompensa, un incentivo de mucha importancia; es decir, puedes ser capaz de conseguir que los
miembros del pblico adquieran un espritu cvico y se sientan responsables o tiles como
consecuencia del tiempo que dediquen a ser voluntarios para una causa tan digna. Si, en tu
discurso, puedes mostrar que estas recompensas o incentivos importan ms que el costo, podrs
incrementar la probabilidad de que tus oyentes contribuyan voluntariamente con su tiempo.
Entonces, en tu discurso debes realizar una de las siguientes acciones: 1) demostrar que la
inversin de tiempo, energa o dinero es pequea o 2) demostrar que los beneficios son altos en
buenos sentimientos, prestigio, ganancia econmica u otras recompensas posibles.

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Utilizar los incentivos para satisfacer las necesidades bsicas. Muchos tericos que asumen el
enfoque humanista en la psicologa arguyen que los incentivos son ms poderosos cuando
cumplen con las necesidades bsicas. Una de las teoras de las necesidades ms popular es la de
Abraham Maslow (1954), que sugiere que es ms probable que la gente acte cuando el incentivo
de un orador satisface una firme necesidad no saciada en los miembros del pblico.
Maslow traz una jerarqua que es particularmente til al proporcionar un marco de trabajo para el
anlisis de las necesidades. l divide las necesidades humanas bsicas en siete categoras,
distribuidas en una jerarqua que empieza con las necesidades ms fundamentales. Estas siete
categoras, ilustradas en la figura 18.3, son las necesidades psicolgicas que incluyen los
alimentos, el agua y la temperatura que nos mantiene con vida; las necesidades de seguridad y
proteccin, incluyendo la supervivencia a largo plazo y la estabilidad; las necesidades de
pertenencia y amor, que incluyen la necesidad de identificarse con los amigos, las personas
amadas y la familia; las necesidades de aprecio, que involucran la bsqueda de bienes materiales,
reconocimiento, poder o influencia; las necesidades cognoscitivas, en las que se incluye la
necesidad del conocimiento y la comprensin; las necesidades estticas, que abarcan la necesidad
del orden y la belleza, y las necesidades de autorrealizacin, que contienen la necesidad de
desarrollar la personalidad propia para explotar el mximo potencial de uno mismo. Al colocar
estas necesidades en la jerarqua, Maslow sugiri que una serie de necesidades deben cumplirse
o satisfacerse antes de que emerja el siguiente conjunto. En teora, entonces, una persona no
estar motivada para satisfacer una necesidad de aprecio de reconocimiento hasta que las
necesidades psicolgicas bsicas de seguridad, pertenencia y amor hayan sido satisfechas.
Cul es el valor de este anlisis para ti como orador? Primero, sugiere la clase de necesidades a
las que puedes apelar en tus discursos. Segundo, permite que entiendas por qu una lnea de
desarrollo funcionar para un pblico y fracasar con otro. Por ejemplo, en tiempos de crisis
econmica, la gente se preocupar ms por las necesidades psicolgicas y de seguridad, y estar
menos sensible a las peticiones de altruismo y afiliacin. De la misma manera, durante una
recesin, las personas que se encargan de recabar fondos para las artes experimentarn mucha
ms resistencia que en pocas de prosperidad. Tercero, y quiz ms importante, te advierte de la
necesidad de un anlisis. Cuando tu propuesta tenga que ver con una necesidad, tendrs que
preparar una alternativa firme en la misma categora o en una ms fundamenta!. Por ejemplo, si tu
propuesta va a costarle dinero a la gente (incremento de impuestos), tendrs que demostrar la
manera en que la propuesta satisface alguna otra necesidad comparable (quiz el aumento de
seguridad).

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Figura 18.3
Jerarqua de necesidades de Maslow
Despertar las emociones por medio del lenguaje. Incluso con buenos incentivos dirigidos a las
necesidades bsicas, para motivar a un auditorio a actuar, debes apelar a sus emociones. Una
emocin (enfado, miedo, sorpresa, regocijo) es una respuesta subjetiva (sentimiento) acompaada,
generalmente, por un cambio fisiolgico que es interpretado de una manera particular por el
individuo y que, con frecuencia, origina cambios en el comportamiento (Lefton, 2001, p. 223). El
desarrollo eficaz de un discurso persuasivo vincula tanto a los elementos lgicos como
emocionales que actan de manera interdependiente. De este modo, necesitamos buscar buenas
razones y un soporte que propiamente expresado, despertar estas emociones.
Cuando ests trabajando en tus discursos, necesitars determinar las emociones que quieres
despertar, la clase de informacin necesaria para hacerlo y la manera en que la informacin puede
redactarse para lograr un mximo efecto. Consideremos cada uno de estos puntos.
Qu emociones quieres que tu auditorio experimente mientras desarrollas tu tema? Las
emociones que quieras incitar sern diferentes en cada discurso. Por ejemplo, para un discurso
que aconseja un trato ms humano para los ancianos, puedes decidir si quieres que tus oyentes
sientan tristeza, coraje, pena, preocupacin o quiz hasta culpa. En contraste, en una ponencia
que se disea para invitar al auditorio a asistir a la produccin musical de tu escuela, quiz
busques que tus oyentes sientan regocijo, emocin y entusiasmo.

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Qu informacin tienes que podra utilizarse para estimular tales emociones? Para el discurso
acerca de los ancianos, supongamos que determinaste que tus oyentes sientan tristeza por el trato
que reciben en los asilos. Podras entrevistar a ancianos cuyo nico tema de conversacin sea lo
inevitable de la muerte, o quiz cuentas con informes de trabajadores sociales que indiquen que
mucha gente mayor, vive totalmente en el pasado y que estn renuentes a hablar acerca del futuro
o tal vez tengas informacin que demuestre que pocos asilos tienen programas enfocados a elevar
la moral de sus asilados.
Cmo puedes expresar tu informacin para evocar tales emociones?
Es probable que la motivacin de tu pblico dependa de la manera en que expresas tu informacin,
pero recuerda tener en cuenta las consideraciones ticas cuando intentas abordar emociones
fuertes.
Para el discurso sobre los ancianos, podras considerar una introduccin como sta:
Hasta el da de hoy, los ancianos estn alejados de la sociedad. Un alto porcentaje vive en asilos,
con un pequeo ingreso fijo, y son excluidos de la corriente principal de la sociedad.
Sin embargo, aadiendo una pregunta y empleando un lenguaje que pueda crear imgenes ms
intensas, podras volver esta declaracin mucho ms poderosa emocionalmente:
Actualmente, los ancianos se encuentran alejados de la sociedad que contribuyeron a forjar
durante toda su vida. Qu le sucede a la gente mayor en Estados Unidos? Se convierten en el
segmento olvidado de la sociedad.
Con frecuencia, son relegados a "hogares para ancianos" para que puedan pasar el resto de su
vida y morir sin ser una "molestia" para sus hijos. Puesto que tienen que subsistir de ingresos fijos
relativamente pequeos, estn confinados a una vida que para muchos, significa la separacin de
la misma sociedad que ayudaron a crear.
Es probable que descubras que algunas de tus mejores oportunidades, para utilizar recursos
emocionales significativos, se dan en la introduccin y en la conclusin de tu discurso. Advierte la
manera en que los recursos emocionales resaltan el poder de la introduccin y la conclusin
siguientes en la ponencia de un estudiante sobre la eutanasia. * El orador empieza de la siguiente
manera:

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Imaginemos por un momento. Supongamos que hay un botn en la esquina superior derecha de tu
escritorio. Tienes el poder de apretar el botn y terminar con la vida de un ser querido, digamos, tu
hermano o tu padre, rpidamente y sin dolor. Tu ser querido tiene cncer terminal y estar
confinado a un hospital por el resto de sus das. Apretaras el botn ahora? Su condicin
empeora. Est en un dolor constante y se encuentra conectado a una mquina que le ayuda a
seguir con vida. Primero, solicita ayuda; pero, a medida que el dolor aumenta, implora auxilio.
Ahora, apretaras ese botn? Cada da que pasa, observas cmo se deteriora hasta que llega a
un punto en que ya no puede hablar, no puede ver, no puede or; slo est vivo gracias a esa
mquina. Ahora s, apretaras ese botn?
Despus de dar las razones para cambiar nuestras leyes sobre la eutanasia, el orador concluye de
la siguiente manera:
Pregunto nuevamente, cunto tiempo podras soportar entrar en ese cuarto de hospital y ver a tu
hermano o a tu padre en coma, sabiendo que preferira que se le permitiera morir ms que
mantenerse con vida de una manera tan degradante? Yo cruc esa puerta, entr a ese cuarto de
hospital y, djenme decirles, es el infierno. Yo creo que es tiempo de que reconsideremos nuestras
leyes con respecto a la eutanasia. Ustedes no?
Sin importar tus opiniones sobre el tema de la eutanasia, probablemente te inclinaras a
experimentar tristeza mientras simpatizas con los sentimientos del orador.
Fundamentar la credibilidad de tus argumentos
Principio 5: Es ms probable que convenzas al pblico cuando considera que tus argumentos son
crebles.
Como hemos visto, mantener la credibilidad es importante para la eficacia del orador en todo tipo
de discurso. En los captulos anteriores, hemos trazado la naturaleza de la credibilidad y las
caractersticas que necesitas desarrollar para ser considerado un orador eficaz. En la oratoria
persuasiva, tienes la especial responsabilidad de comportarte de manera tica y de presentar
argumentos que sean crebles, lo cual puedes lograr siguiendo estos cuatro principios:
Di la verdad. De todos los principios, ste puede ser el ms importante. El pblico te est
brindando su confianza y espera que seas honesto con ellos. Por tanto, si durante tu discurso la
gente cree que ests mintiendo o si despus se enteran que mentiste, te rechazarn a ti y a tus
ideas. Pero decir la verdad significa ms que evitar las mentiras deliberadas y directas. Si no ests

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seguro de que la informacin sea cierta, no la utilices sino hasta que la hayas verificado. La
ignorancia rara vez se acepta como excusa.
2. Mantn tu informacin en perspectiva. Los oradores principiantes se pueden emocionar tanto
por su informacin que exageran su importancia. Aunque un poco de exageracin podra aceptarse
como consecuencia normal de la naturaleza humana, cuando la exageracin es vista como una
distorsin, la mayora de la gente la considerar igual que una mentira. Por ejemplo, supongamos
que descubres que el castigo capital disminuy los porcentajes de asesinato en unos cuantos
estados, pero que en muchos otros las estadsticas no son concluyentes. Si en tu discurso
afirmaras que las estadsticas muestran una disminucin en los ndices en todos los estados que
aceptan la pena capital, estaras distorsionando la evidencia. Puesto que es tenue la lnea entre un
poco de exageracin y una exageracin crasa o distorsin, la mayora de la gente ve cualquier
exageracin como poco tica.
Resiste los ataques personales en contra de aquellos que se oponen a tus ideas. Parece haber un
acuerdo casi universal de que los insultos y otros ataques personales poco importantes, son
perjudiciales para la confiabilidad del orador. Los oyentes responsables reconocen que tales
tcticas no contribuyen en nada al argumento del orador y que representan un abuso de su
condicin privilegiada.
Cita la fuente de toda informacin condenatoria. La fuente de las ideas es con frecuencia tan
importante como las ideas mismas, en especial cuando se trata de declaraciones condenatorias. Si
vas a discutir las conductas indebidas de individuos u organizaciones, o si vas a condenar una idea
que se base en palabras o ideas ajenas, proporciona la fuente de tu informacin y ofrece
argumentos. Ms an, ya que la sola mencin de la conducta lleva a la comunicacin hasta el
borde de lo que legalmente se define como difamacin, los oradores deben estar conscientes de
las trampas, tanto legales como ticas, de realizar declaraciones condenatorias sin ninguna
prueba.
Mtodos para organizar los argumentos persuasivos
. La declaracin de razones lgicas, la solucin de problemas, las ventajas comparativas y los
patrones de motivacin son mtodos de organizacin para los discursos persuasivos, diseados
para utilizarse con tipos especficos de auditorio y de propuestas. En la siguiente discusin,
describiremos cada uno de los mtodos, los ilustraremos, explicaremos las actitudes del pblico
ms aplicable e identificaremos la lgica que fundamenta la organizacin. As, para que puedas

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contrastar los patrones y comprender mejor su uso, ilustramos cada patrn usando la misma
propuesta (objetivo especfico) y las mismas (o similares) razones.
Patrn de declaracin de razones lgicas
La declaracin de razones lgicas es una organizacin directa en la que presentas las razones
mejor sustentadas que puedas encontrar, siguiendo un orden en el que colocas la segunda ms
firme primero, la ms firme al final y las otras razones en medio. Esto funcionar cuando los
oyentes no tengan ninguna opinin sobre la materia, cuando sean neutrales o estn apenas
levemente a favor o en contra.
Propuesta: Quiero que mi pblico vote a favor de la imposicin del impuesto escolar en noviembre.
I. El ingreso permitir a las escuelas restaurar los programas vitales. (la segunda razn ms
firme)
II. El ingreso permitir a las escuelas ofrecer a los maestros aumentos que necesitan para
solventar el costo de la vida.
III. El costo actual para cada miembro de la comunidad ser muy pequeo. (razn ms fuerte)
IV. La hiptesis que fundamenta el uso del patrn de declaracin de razones lgicas es sta:
Cuando una oferta es sustentada por buenas razones y evidencias, la propuesta deber
aceptarse.
Patrn para la solucin de problemas
El patrn para la solucin de problemas proporciona un marco de trabajo que aclara la naturaleza
del problema e ilustra por qu determinada propuesta es la mejor. El patrn de solucin de
problemas se organiza con base en tres razones generales: 1) existe un problema que requiere
solucin, 2) fa propuesta solucionar el problema, 3) la propuesta es la mejor solucin para el
problema, puesto que tendr consecuencias positivas. Este patrn funciona mejor para un tema
que sea relativamente poco conocido, desconocido o indiferente para el auditorio, o bien un tema
hacia el cual el pblico se sienta ligeramente a favor o en contra. Una organizacin que resuelva el
problema para la propuesta del impuesto escolar podra ser la siguiente:
Propuesta: Quiero que mi pblico vote a favor de la imposicin del impuesto escolar en noviembre.
La escasez de dinero tiene como consecuencia problemas serios para la educacin pblica.
(declaracin del problema)
lI. El aumento propuesto es lo suficientemente grande para resolver esos problemas. (solucin)

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III. Por ahora, la imposicin de un impuesto es el mejor mtodo para resolver los problemas de la
escuela. (consecuencias)
En un discurso en el que se use el patrn para la solucin de problemas, la lgica de la
organizacin puede manifestarse as: cuando se presenta un problema no resuelto, o que no
puede resolverse con las medidas actuales, y la propuesta puede solucionarlo de manera prctica
y provechosa, entonces debe adoptarse la propuesta.
Patrn comparativo de ventajas
El patrn comparativo de ventajas es un patrn de organizacin en el que un cambio propuesto se
compara con el status quo y se demuestra que es superior. Ms que presentar la propuesta como
la solucin de un problema grave, este patrn la presenta como si debiera adoptarse
exclusivamente, sobre la base de las ventajas superiores que tiene esa propuesta, con respecto a
la que se est adoptando en la actualidad. Aunque este patrn puede funcionar con cualquier
actitud del pblico, opera mejor cuando el auditorio est de acuerdo en que se necesita un cambio.
Un acercamiento en el que se comparan las ventajas de la propuesta del impuesto escolar se vera
as:
Propuesta: Quiero que mi pblico vote a favor de la imposicin del impuesto escolar en noviembre.
I. Los ingresos de la imposicin de impuestos permitirn a las escuelas elevar las normas de
sus programas. (ventaja 1)
II. Los ingresos de una imposicin de impuestos permitirn a las escuelas contratar mejores
maestros. (ventaja 2)
III. Los ingresos de una imposicin de impuestos permitirn a las escuelas mejorar su
ambiente educativo. (ventaja 3)
La hiptesis que fundamenta el uso del patrn comparativo de ventajas es la siguiente: Cuando se
presentan razones que muestran que una propuesta es significativa mejor que la actual, entonces
debe adoptarse la propuesta.
El patrn de motivacin articulado por Allan Monroe, antiguo profesor de comunicacin en la
Universidad de Purdue, combina la solucin de problemas con la motivacin y sigue un patrn de
solucin de problemas, que tambin incluye una serie de pasos especficos diseados para
resaltar el efecto motivacional de la organizacin. Por lo regular, los patrones de motivacin siguen
una secuencia unificada de cinco etapas que reemplaza el modelo normal de introduccin-cuerpoconclusin: 1) una etapa de atencin, 2) una etapa de necesidad que explica en su totalidad la

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naturaleza del problema, 3) una etapa de satisfaccin que explica la manera en que la propuesta
resuelve el problema satisfactoriamente, 4) una etapa de visualizacin que proporciona una aplicacin personal de la propuesta y 5) una etapa de llamamiento a la accin que destaca el rumbo
especfico que debe tomar la accin de los oyentes. Un patrn de motivaciones para la propuesta
del impuesto escolar sera el siguiente:
Propuesta: Quiero que mi pblico vote a favor de la imposicin del impuesto escolar en noviembre.
I. Las comparaciones de los resultados mundiales de los exmenes de matemticas y
ciencias han vuelto ha enfocar nuestra atencin sobre la educacin. (atencin)
II. La escasez de dinero tiene como consecuencia establecer medidas de ahorro, que
comprometen nuestra capacidad para ensear bien las materias acadmicas bsicas.
(necesidad, declaracin del problema)
III. El incremento propuesto es lo suficientemente grande para resolver esos problemas, de
manera que permita un aumento en las reas de necesidad acadmica. (satisfaccin, la
manera en que la propuesta resuelve el problema)
IV. Piense en la contribucin que estar aportando no slo a la educacin de sus futuros hijos,
sino tambin a los esfuerzos de lograr que nuestro sistema de educacin recupere la
estatura mundial que disfrutaba. (visualizacin de la aplicacin personal)
Aqu hay botones con la inscripcin "vote a favor", que usted puede usar para demostrar que
estara dispuesto a apoyar esta imposicin de impuestos, debido a que es necesaria. (instancia a
actuar que muestra una direccin especfica).
Puesto que los patrones de motivacin son variaciones de los patrones de solucin de problemas,
la lgica de organizacin es en gran parte la misma: cuando los medios actuales no estn
resolviendo el problema, deben adoptarse otros nuevos.

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