Aula 01 PDF

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS
ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PROFESSOR ROBERTO RONDON CORREA
CRONOGRAMA
Ao longo das aulas, veremos os tpicos na mesma ordem em que aparecem
no edital, o motivo que o prprio edital coloca os contedos com o
encadeamento e progresso mais lgicos para estudo dos temas. As aulas,
com as respectivas datas, sero as seguintes:
Aula 00 - 1 Gesto de Pessoas. Conceitos, importncia, relao com os outros
sistemas de organizao. 2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas:
atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais.
Aula 01 - 3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao,
motivao,
liderana,
desempenho.
Competncia
interpessoal.
Gerenciamento de conflitos (05/01/2011).

Aula 02 6 Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas. 7
Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisrio. 8 Avaliao de
desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens (12/01/2011).
Aula 03 - 9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de
necessidades,
programao,
execuo
avaliao.
10
Gesto
por
competncias (19/01/2011).
1.
Comportamento
organizacional:
relaes
indivduo/organizao,
motivao, liderana, desempenho.

1.1 Comportamento Organizacional: relaes indivduo/organizao
Existe uma frase que diz o seguinte: Aquilo que no pode ser medido
(conhecido/entendido), no pode ser gerenciado Pois bem, as empresas
precisam gerenciar as pessoas sob pena de no conseguirem extrair delas o
melhor desempenho possvel com vistas a atingir os objetivos organizacionais.
Para gerenciarmos pessoas crucial conhecermos o seu comportamento
dentro das organizaes. A compreenso do comportamento individual e dos
1
www.pontodosconcursos.com.br

grupos
em
situao
de
trabalho
constitui
campo
de
estudo
do
Comportamento Organizacional.
Robbins1 tambm ensina que, a disciplina comportamento organizacional
refere-se ao estudo sistemtico das aes e das atitudes das pessoas dentro
das organizaes
um campo de estudo multidisciplinar, que tem como objetivo ajudar os
administradores a prever, explicar e compreender os comportamentos das
pessoas nas organizaes.
Prever: Tem como propsito determinar os resultados provenientes de uma
ao especfica. Por exemplo, um executivo de uma empresa que procura
avaliar como seus funcionrios reagiriam instalao de um novo equipamento
de automao est fazendo um exerccio de previso.
Explicar: Quando procuramos as razes para uma pessoa ou um grupo de
indivduos ter feito alguma coisa. O gestor precisa entender um fenmeno para
buscar suas causas. Por exemplo, se um nmero significativo de funcionrios
valiosos pede demisso, sem dvida vamos querer saber o porqu a fim de
determinar se algo poderia ter evitado o acontecimento.
Controlar: Quando um executivo, por exemplo, pergunta a si mesmo O que
eu poderia fazer para levar fulano a se esforar mais no trabalho?, ele est
falando de controle.
Nos estudos sobre o comportamento organizacional, o comportamento das
pessoas no trabalho sofrem anlise em trs nveis: individual, grupos e
sistema organizacional.
Robbins, pg 24

Concluindo, as organizaes buscam por meio do estudo de uma srie de

fatores (motivao, liderana, grupos, desempenho...) em trs nveis
(individual, grupal e organizacional) - prever, explicar e controlar o
comportamento das pessoas no trabalho. O objetivo, claro, extrair o mximo da
contribuio das pessoas em direo aos objetivos organizacionais.
Para prever, explicar e controlar o comportamento necessrio que a
organizao entenda diversos aspectos relacionados ao indivduo, dentre eles:
motivao, liderana e desempenho.
1.2 Motivao
Nas organizaes, algumas pessoas trabalham com mais afinco do que outras.
Em decorrncia disso, indivduos com menos capacidade podem superar
colegas mais talentosos e, com efeito, isso que fazem. Por essa razo, o
desempenho das pessoas no trabalho depende no apenas das habilidades ou
aptides individuais, mas tambm da motivao.
O que motivao? Segundo Robbins motivao consiste na disposio de
fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ao
satisfazer uma necessidade do indivduo. O mesmo autor descreve a
motivao como um estado de tenso que possui o seguinte processo bsico:
necessidade no satisfeita tenso vontade comportamento de busca
necessidade satisfeita reduo da tenso.
Para efeito de prova, precisamos entender que existem teorias antigas e
teorias contemporneas sobre motivao. As teorias antigas tm baixa
validao cientfica e diversos crticos de suas concluses, geralmente no
resistem a anlises mais detalhadas (porm so muito cobradas em provas).
As contemporneas apresentam razovel grau de validade e documentao
que as embasam. Vamos conhec-las?

Teorias Antigas sobre motivao

Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow
a teoria mais conhecida mais conhecida sobre motivao. Segundo esse
autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco
necessidades: Fisiolgicas (fome, sede, abrigo...), Segurana (proteo contra
danos fsicos e emocionais), Sociais (afeio, grupo, aceitao...), Estima
(respeito prprio, autonomia, status, reconhecimento..), Auto-realizao (tornarse tudo aquilo que capaz de ser, autodesenvolvimento, crescimento..)
Maslow separa as cinco necessidades em patamares mais altos (sociais,
estima e auto-realizao) e mais baixos (fisiolgicas e as de segurana). A
diferenciao feita de forma que as de nvel alto so satisfeitas internamente
e as de nvel baixo quase sempre externamente (remunerao, acordos
sindicais, estabilidade no emprego). Outro ponto importante: medida que
cada necessidade atendida (da baixa para a alta), a prxima tende a ser
dominante.

Seguindo a mesma linha de raciocnio da Maslow, no final da dcada de 1960,

Clayton Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou
em trs (ERC).
Existncia - Existence (E), que inclui as necessidades fisiolgicas e de
segurana Relacionamento - Relatedness (R), que rene as necessidades
sociais e de estima e Crescimento - Growth (C), que equivale necessidade de
auto realizao
Em relao a necessidades baixas e altas, Alderfer as classifica exatamente
igual a Maslow. Porm, ao contrrio de Maslow, afirma que a motivao da
conduta humana no obedeceria apenas a um sentido progressivo das
necessidades (baixas para altas), mas tambm regressivo (altas para baixas). A
frustrao encontrada na satisfao de necessidades mais elevadas ou
abstratas poderia fazer com que a pessoa regredisse ao nvel anterior
5

(necessidades mais concretas). Alderfer chamou a ateno tambm para o fato

de que duas necessidades poderiam conjuntamente influenciar a orientao da
ao da pessoa, enfraquecendo a tese de que haveria uma hierarquia de
necessidades.
Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano: uma
basicamente negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva,
chamada de Teoria Y. Ele fez isso aps observar a maneira como os executivos
tratavam seus funcionrios. Concluiu que a viso que o executivo tem da
natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas
e que em face delas que tende a moldar seu prprio comportamento.
Teoria X: os trabalhadores, por natureza, no gostam de trabalhar; precisam
ser coagidos, controlados ou ameaados para atingir as metas; evitam
responsabilidades e sempre buscam orientao formal; colocam a segurana
acima de todos os fatores, mostram pouca ambio
Teoria Y: consideram o trabalho to natural quanto descansar ou divertir-se;
demonstram auto orientao e auto controle; aprendem, aceitam e at buscam
6

a responsabilidade; qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decises

inovadoras, no somente aquelas que ocupam posies hierrquicas altas
Teoria dos dois fatores
Tambm chamada de teoria da higiene motivao foi proposta pelo psiclogo
Frederick Herzberg. Em sua pesquisa, ele pediu s pessoas que descrevessem
com detalhes situaes nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal, a
respeito do seu trabalho. Concluiu que as respostas dadas pelas pessoas
quando se sentiam bem com o trabalho eram significativamente diferentes
daquelas de quando se sentiam mal.
Herzberg
chamou
de
higinicos
os
fatores
extrnsecos
(superviso,
remunerao, polticas, condies fsicas do trabalho, relacionamento,

segurana no emprego) ao trabalhador e concluiu que esto consistentemente
relacionados com a insatisfao no trabalho. Por outro lado, chamou de
motivacionais os fatores intrnsecos (oportunidades de promoo, crescimento
pessoal, reconhecimento, responsabilidade, realizao) e concluiu que esto
relacionados com a satisfao no trabalho.
Ateno! Os dados sugerem que o oposto da satisfao no a insatisfao,
como em geral se acredita. A eliminao das caractersticas de insatisfao de
um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio. Segundo Herzberg, os
fatores que levam satisfao no trabalho so distintos e isolados daqueles
que geram insatisfao. Portanto, os gestores que procuram eliminar os fatores
causadores da insatisfao podem conseguir a paz, mas no necessariamente
a motivao dos funcionrios.
Bom, conversamos sobre as ditas teorias antigas sobre motivao (isso no
quer dizer que sua cobrana esteja em desuso nas provas).
Teorias Contemporneas sobre motivao
7

As teorias contemporneas, ao contrrio das antigas, apresentam razovel

grau de validade e documentao que as embasam.
Teoria das necessidades
David McClelland e sua equipe propuseram trs principais motivos ou
necessidades no trabalho.
Necessidades de realizao a busca da excelncia, de realizar-se em relao
a determinados padres, lutar pelo sucesso. Algumas pessoas parecem ter
inclinao pessoal para o sucesso.
Necessidades de poder a necessidade de fazer as pessoas se comportarem
de uma maneira que no prpria do comportamento delas. a necessidade
de impactar, de ter influncia, de controlar as pessoas.
Necessidades de associao o desejo de relacionamentos interpessoais
prximos e amigveis. Pessoas com alta necessidade de associao buscam
amizades, preferem situaes de cooperao s de competio e desejam
relacionamentos que envolvam elevado grau de compreenso mtua.
Teoria da Fixao de Objetivos

Evidncias considerveis do embasamento teoria da fixao de objetivos,
cuja proposta de que as intenes expressas como metas podem ser
fonte principal de motivao no trabalho. Podemos afirmar, com razovel grau
de confiana, que objetivos especficos aprimoram o desempenho e que
objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as
metas mais fceis de serem alcanadas (a resistncia maior quando o
objetivo difcil, mas uma vez aceito...)

Estudos que testaram a teoria da fixao demonstraram a superioridade de

objetivos especficos e difceis como fonte de motivao!
Teoria do Reforo
A teoria da fixao dos objetivos tem uma abordagem cognitiva (os propsitos
orientam as aes). Em contrapartida, a teoria do reforo tem uma abordagem
comportamentalista (condicionamento do comportamento pelo reforo). Os
tericos do reforo vem o comportamento como causa do ambiente. Para
eles, os eventos cognitivos internos no devem ser motivo de preocupao; o
que controla o comportamento so os reforos. A teoria do reforo ignora o
interior do indivduo, concentra-se apenas no que lhe acontece quando realiza
uma ao qualquer.
O que um reforo? qualquer consequncia que, quando segue
imediatamente uma resposta, aumenta a probabilidade que determinado
comportamento se repita. Aqui importante sabermos que inmeras pesquisas
indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforo
do que as demais.
Teoria da equidade
Funcionrios sempre tendem a fazer comparaes no ambiente de trabalho. Se
algum lhe oferecesse um salrio de R$ 10 mil logo aps a sua formatura,
provavelmente voc comearia a trabalhar entusiasmado e satisfeito com a
oferta. Mas qual seria a sua reao caso descobrisse que um colega da sua
idade, exercendo as mesmas funes, tambm recm-formado, com
competncias semelhantes s suas, ganha R$ 15 mil? Voc provavelmente
ficaria aborrecido.
A questo, nesta teoria, como voc percebe a justia no sistema de
recompensas. Existem amplas evidncias de que os trabalhadores fazem
comparaes entre seus ganhos no trabalho e que a percepo da injustia
9

pode influenciar o grau de esforo que dedicam s suas tarefas. A teoria

reconhece que as pessoas no esto preocupadas apenas com a quantidade
total de recompensa que recebem por seus esforos, mas tambm com a
relao existente entre essa quantidade e aquela que recebida pelos outros.
Quando os trabalhadores percebem injustias, agem para corrigir a situao. O
resultado poder ser maior ou menor produtividade, melhoria ou reduo da
qualidade da produo, aumento do absentesmo ou demisso voluntria.
Teoria da expectncia (expectativa)
A suposio de Vroom, sobre motivao, a de que as pessoas tomam suas
decises procurando maximizar seu prazer e seus ganhos e minimizar seu
desprazer e suas perdas. A escolha seria o resultado da mltipla funo de trs
conceitos cognitivos: valncia, instrumentalidade e expectncia.
O qu significam?
Valncia: uma atribuio de qualidade positiva ou negativa aos resultados
pretendidos. o que faz com que a pessoa esteja orientada afetivamente para
a busca de um resultado ( o que faz com que uma pessoa sinta atrao ou
repulsa por uma promoo, por exemplo);
Instrumentalidade: a fora ou a clareza da relao percebida entre a ao a
ser
empreendida
resultado
esperado
(pense
nisso
como
os
instrumentos/informaes/orientaes necessrios e corretos para atingir

determinado resultado)
Expectncia: a intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os
resultados esperados e visualizar sua concretizao.
Vamos ver um exemplo!
10

A pessoa almeja uma promoo (alvo e meta pessoal) e constri uma

expectativa de que se ela demonstrar para o seu chefe empenho no trabalho,
prontificando-se a estender sua jornada de trabalho e mostrando-se disponvel
para ajudar os outros colegas em suas tarefas, ela ter grande probabilidade
de conseguir atingir seu objetivo.
A motivao para a ao depender da valncia (grau de atrao) que a
pessoa atribui promoo, da adeso crena de que ela poder (h
probabilidade) conseguir atingir seu objetivo (expectativa), por meio das aes
empreendidas (instrumentalidade).
As teorias que abordamos so as mais cobradas em concursos do CESPE.
Vou citar mais algumas teorias que no caem muito, para no corrermos risco
de perder nenhuma questo por causa disso.
Teoria da avaliao cognitiva afirma que as pessoas tendem a avaliar as
suas aes com base nas atribuies que fazem das causas ou razes. a
percepo de que a causa da ao se encontra no exterior ou no interior da
pessoa que responde pelo nvel de motivao para a realizao desta ao.
Teoria do fluxo considera a motivao como um estado emocional de curta
durao e de alta ativao, caracterizado pela clareza de metas, intensa
concentrao e percepo de total controle sobre a atividade que est sendo
realizada. Em outras palavras, o fluxo um estado psicolgico de xtase que
resulta de uma integrao de processos cognitivos, de caractersticas da tarefa
e de estados emocionais mltiplos (Ex: facilmente visualizado em atividades
prazerosas e excitantes como as esportivas e as artsticas
Teoria da aprendizagem social de Brandura (1971) o xito no alcance de
objetivos depende de quatro componentes: auto-observao, auto-avaliao,
auto-reao e auto-eficcia. Estes so influenciados por fatores contextuais e
de personalidade.
11

Teoria da auto-regulao segue a mesma linha da teoria da aprendizagem

social. Envolve a anlise dos quatro fatores (auto-observao...), porm traz a
percepo de que o processo motivacional envolve o perceber, o comparar e o
agir.
Recompensas extrnsecas e intrnsecas. Contrato psicolgico
Recompensas intrnsecas: esto relacionadas a recompensas psicolgicas,
tais como a oportunidade de reconhecer a habilidade de algum, sentido de
desafio e realizao, reconhecimento positivo ou apreciao, ser tratado com
considerao.
Essas
recompensas
so
chamadas
por
Herzberg
de
motivacionais, para Maslow, so as que esto do meio para o topo da pirmide

de motivao.
Recompensas extrnsecas: esto relacionadas a recompensas tangveis ou
materiais tais como salrios, benefcios adicionais, seguro de vida,
promoes, ambiente e condies de trabalho. aquilo que cerca
materialmente o trabalhador. Para Herzberg essas recompensas so
chamadas de fatores higinicos e esto mais voltados para a base da pirmide
de Maslow.
Contrato psicolgico
As organizaes atuais possuem uma srie de objetivos, dentre eles,
sobrevivncia, crescimento sustentado, lucratividade e produtividade. J as
pessoas que trabalham nas organizaes, de forma geral possuem outro
conjunto de objetivos: ter bons salrios e benefcios; ter estabilidade no
emprego e segurana no trabalho; ter qualidade de vida no trabalho e obter,
neste, satisfao; ter considerao e respeito tanto dos colegas quanto dos
superiores; ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade para
trabalhar e ter lderes ou chefes que no sejam autoritrios.
12

Para que tais objetivos no se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o

desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organizao), necessrio
que haja uma integrao de tais objetivos, isto , necessrio que as pessoas,
em busca dos seus objetivos pessoais, acabem por realizar os objetivos
organizacionais.
Quem deve fazer esta integrao? Argyris (1999) entende que a parcela maior
de responsabilidade pela integrao entre os objetivos da organizao e os dos
indivduos recai sobre a alta administrao.
Existe, porm, uma relao de reciprocidade entre o indivduo e a organizao,
expressa num contrato psicolgico pelo qual a expectativa recproca do
indivduo e da organizao estende-se muito alm de qualquer contrato formal
de emprego que estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser
recebida.
Embora no exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato
psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e organizao, no
sentido de que numa vasta gama de direitos, privilgios e obrigaes,
consagrados pelo uso, sero reputados e observados por ambas as partes.
(CHIAVENATO, 1999).
O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do indivduo e da
organizao e estabelece o trabalho a realizar e a recompensa a receber.
Mas o contrato psicolgico, alm de ser um acordo tcito entre o indivduo e a
organizao, tambm constitui um elemento importante em qualquer relao de
trabalho e influencia o comportamento das duas partes.
Conseqentemente, o esclarecimento dos contratos importante para uma
experincia interpessoal eficaz. Convm destacar que qualquer contrato
apresenta dois aspectos: o contrato formal (que o contrato escrito) e o
13

contrato psicolgico, que leva em conta o que a organizao e o indivduo

esperam ganhar com a nova relao.
Enquanto que o primeiro uma escolha recproca, o segundo um processo
de adaptao mtua decorrente de um desenvolvimento recproco, cabendo
gesto de RH assegurar-se disto. (PORRAS, 2001).
01-(CESPE / MS 2009) Em um contexto organizacional, a premiao de uma
corrida, seja ela dinheiro ou uma simples medalha, uma das formas de
motivar a participao dos membros da organizao, uma vez que a motivao
fora oriunda de incentivos externos
responsvel
por
imprimir
direcionamento, persistncia e intensidade busca dos objetivos.

Fatores externos podem causar uma no insatisfao (higinicos). A motivao
fora oriunda de fatores internos. Errado.
02-(CESPE / MS 2009) Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o
servidor de um hospital pblico insatisfeito com o seu trabalho no setor de
radiologia tem sua motivao impactada por ausncia de fatores higinicos.
O servidor est insatisfeito com o seu trabalho no setor de radiologia (fator
externo). Fatores externos so os chamados higinicos. Item correto.
03-(CESPE / FUNCAP 2004) A teoria de hierarquia das necessidades uma
teoria da motivao em que necessidades de alta ordem, como a de autorealizao, tornam-se dominantes medida que necessidades de baixa ordem,
como a de estima, so satisfeitas.
Est correto dizer que necessidades de alta ordem tornam-se dominantes
conforme necessidades de baixa ordem so satisfeitas. errado afirmar que
estima uma necessidade de baixa ordem. Item errado.
04-(CESPE / FUNCAP 2004) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de
hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte
14

sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e

necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de
necessidade.
A teoria de Maslow faz parte das teorias antigas sobre motivao. Possuem
fraco embasamento cientfico. Item errado.
05-(CESPE/ANATEL 2004) Segurana e estima so necessidades de ordem
mais elevada, que tendem a ser mais bem atendidas por recompensas
intrnsecas que por recompensas extrnsecas.
Item errado. Estima uma necessidade de ordem mais elevada e que mais
bem atendida por uma recompensa intrnseca. Segurana uma necessidade
mais ligada a base da pirmide de Maslow e mais bem atendida por
recompensas extrnsecas.
06-(CESPE/INCA 2010) A teoria motivacional da equidade reconhece que os
indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais,
no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros
em face dos insumos por eles empregados.
Item correto. Na teoria da equidade h a comparao entre o que eu recebo e
devolvo, em termos de resultados para a organizao e h, tambm, a
comparao entre o que o colega recebe e devolve, estando em situao
anloga. Um salrio de R$ 15 mil visto como excelente pelo funcionrio at
que ele descubra que algum no mesmo cargo, com o mesmo tempo de
empresa e exercendo a mesma funo ganha mais. A partir da, o salrio passa
a ser visto como injusto (falta de equidade).
07-(CESPE/INCA 2010) Considere
que um gestor de pesquisas
de
determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar

para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza
ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua
15

preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se

preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre
os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo
possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.
Item errado. Seria a necessidade de poder. A necessidade de fazer as pessoas
se comportarem de uma maneira que no prpria do comportamento delas.
a necessidade de impactar, de ter influncia, de controlar as pessoas.
08-(CESPE/IGEPREV 2005) A teoria das necessidades de Herzberg considera
que os fatores que levam satisfao no trabalho no so separados e
distintos daqueles que levam insatisfao, ou seja, quando um gerente
melhora o nvel das condies de trabalho, significa que os seus empregados
estaro mais motivados.
Item errado. A teoria de Herzberg preconiza que os fatores so separados e
distintos. Os dados sugerem que o oposto da satisfao no a insatisfao,
como em geral se acredita. A eliminao das caractersticas de insatisfao de
um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio. Segundo Herzberg, os
fatores que levam satisfao no trabalho so distintos e isolados daqueles
que geram insatisfao. Portanto, os gestores que procuram eliminar os fatores
causadores da insatisfao podem conseguir a paz, mas no necessariamente
a motivao dos funcionrios.
09-(CESPE/TRT17 2009) Na teoria dos dois fatores de Herzberg, a satisfao
no trabalho funo do contedo do trabalho ou de atividades desafiadoras e
estimulantes inerentes ao trabalho. Esses fatores so denominados fatores
higinicos.
Segundo Herzberg, estes fatores so motivacionais. Item incorreto.
16

1.3 Liderana e poder

Robbins define liderana como capacidade de influenciar um grupo em direo
ao alcance de objetivos . A origem dessa influncia pode ser formal, como a
conferida por um alto cargo (ser que somente o fato de ocupar um cargo faz
de algum um legtimo lder?) ou informal, proveniente da capacidade de
influenciar que emerge fora da estrutura formal da organizao.
Segundo Gil (2002), mais do que administradores de pessoal e de recursos
humanos, os gestores de pessoas tm que desempenhar o papel de lder. Num
contexto de gesto de pessoas, necessrio que elas vejam-se mais como
colaboradoras do que como subordinadas, pois as empresas precisam de sua
adeso aos objetivos, polticas e misso. O mesmo autor tambm enfatiza que
a liderana nada mais do que a forma de direo baseada no prestgio
pessoal e na aceitao dos subordinados.
O processo de liderana bastante complexo. Por isso, seus estudos
costumam basear-se em diferentes abordagens. Trs delas so as mais
discutidas e cobradas em prova. A primeira v a liderana como uma
combinao de traos pessoais. A segunda enfatiza o comportamento do lder.
E a terceira pressupe que as condies que determinam a eficcia da
liderana variam de acordo com a situao.
Teoria dos traos
As primeiras tentativas de compreender a liderana procuraram vincul-la a
disposies inatas, o que implica em admitir que os lderes j nascem feitos.
Seria possvel isolar um ou mais traos de personalidade em indivduos que
reconheamos como lderes Martin Luther King, Madre Teresa, Nelson
Mandela e de que os no lderes so desprovidos?
Muitas pesquisas que buscavam identificar os traos responsveis pela
capacidade de liderana no deram em nada. Se o objetivo era identificar
17

traos que em todas as circunstncias diferenciassem lderes de liderados e

lderes eficazes de ineficazes, ela falhou. No existem traos consistentes e
nicos que possam se aplicar universalmente a todos os lderes eficazes.
Se, entretanto, a pesquisa buscava identificar traos consistentemente
associados liderana, seus resultados podem ser interpretados de forma
mais elucidativa. Seis traos que costumam diferenciar os lderes dos liderados
so: (1) ambio e energia; (2) desejo de liderar e influenciar; (3)
honestidade e integridade; (4) autoconfiana; (5) inteligncia; (6)
conhecimentos relevantes da rea sob sua responsabilidade.
Os traos de personalidade no so suficientes para explicar a liderana. Em
primeiro lugar, eles no levam em conta os fatores situacionais. Possuir
determinadas caractersticas apenas torna mais provvel que um indivduo
venha a se afirmar como lder eficaz. Mas, para isso, ele precisa tomar as
decises certas. E a deciso certa em uma situao no necessariamente
correta em outra.
Teorias comportamentais
Quando
ficou
claro
que
eficcia
dos
lderes
no
estava
ligada
substancialmente aos traos pessoais, os pesquisadores passaram a identificar

os comportamentos que tornariam os lderes mais eficazes. Por que o
comportamento seria um melhor preditor da liderana eficaz do que os traos?
Comportamento: o conjunto organizado das operaes selecionadas em
funo das informaes recebidas do ambiente atravs das quais o indivduo
integra as suas tendncias. Em sentido mais geral designa a mudana, o
movimento ou a reao de qualquer pessoa em relao a seu ambiente ou
situao.
A principal consequncia prtica dessa nova abordagem foi a nfase que
passou a ser conferida ao treinamento. Agora os comportamentos podem ser
18

aprendidos. Ento as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana

seriam capazes de obter melhores resultados.
As teorias comportamentais mais abrangentes e reproduzidas resultaram de
um estudo iniciado no final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio. Os
pesquisadores
buscavam
identificar
dimenses
independentes
do
comportamento do lder. O estudo teve incio com mais de mil dimenses

diferentes,
que
foram
se
afunilando
at
chegar
duas
categorias
substancialmente responsveis por boa parte do comportamento de liderana

descrito por funcionrios. Essas dimenses foram chamadas de estrutura de
iniciao e considerao.
Estrutura de iniciao: refere-se extenso em que um lder capaz de
definir e estruturar o seu papel e o de seus funcionrios. O lder que possui alto
grau de estrutura de iniciao delega tarefas especficas, espera que os
padres definidos de desempenho sejam mantidos e enfatiza cumprimento de
prazos (diretivo).
Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua,
respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles.
algum que demonstra preocupao pelo bem estar, conforto, status e
satisfao de seus liderados (apoiador).
Algumas concluses. Lderes com alto grau de estrutura de iniciao e de
considerao (alto-alto) costumam obter com maior frequncia altos ndices de
desempenho e satisfao do que aqueles com baixa pontuao em uma ou em
ambas dimenses.
O comportamento de liderana caracterizado pelo alto grau de estrutura de
iniciao leva a elevados ndices de reclamaes, absentesmo e rotatividade.
Outros estudos demonstram que o alto grau de considerao est
19

negativamente relacionado com a avaliao do desempenho do lder por seus

superiores (vida de lder dura!). Como concluso, os estudos de Ohio
sugerem que o estilo alto-alto em geral acarreta resultados positivos, mas
existem excees suficientes para indicar que os fatores situacionais precisam
ser integrados teoria.
Escola de Michigan - Os estudos sobre liderana realizados pelo centro de
pesquisa da Universidade de Michigan, contemporneos aos estudos de Ohio,
tinham objetivos similares: identificar as caractersticas comportamentais dos
lderes relacionadas com o desempenho eficaz. O grupo de Michigan tambm
chegou a duas dimenses do comportamento de liderana, denominadas
orientao para o funcionrio e orientao para a produo. Os lderes
orientados aos funcionrios foram descritos como incentivadores das relaes
interpessoais. Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a
enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho.
As concluses a que chegaram os pesquisadores de Michigan foram
extremamente favorveis ao comportamento de lderes orientados para os
funcionrios, tipo de liderana associada com maior produtividade do grupo e
maior satisfao com o trabalho. Os lderes orientados para a produo
estavam associados a ndices mais baixos de produtividade e de satisfao.
Os autores mais citados desta escola so Blake e Mouton, que foram os
responsveis pelo desenvolvimento de uma representao grfica de uma
viso bidimensional dos estilos de liderana. (ateno vocs encontraro
grficos com definies diferentes em cada quadrante. Por exemplo: em
alguns, um quadrante vem escrito gesto de equipe em outros grficos o
mesmo quadrante vem escrito democrtico. O importante entender que tm
o mesmo sentido).
20

Existem nove posies possveis ao longo de cada eixo do grid; portanto, so

81 posies diferentes, nas quais o estilo com que algum exerce a liderana
pode se encaixar.
Com base nas descobertas, Blake e Mouton concluram que o desempenho
dos gestores melhor em um estilo 9,9, em comparao com um estilo 9,1
(orientado para tarefas) ou 1,9 (tipo laissez-faire ou clube campestre). Porm,
h pouca evidncia substancial que permita afirmar que o estilo 9,9 o mais
eficaz em todas as situaes.
Notem que as teorias vo se complementando ao longo do desenvolvimento
das pesquisas. Num primeiro momento, caractersticas inatas (traos), depois
enxergaram que o comportamento descreveria de forma mais completa as
caractersticas do lder em campo e, por ltimo, que os comportamentos do
lder devem ser submetidos s diferentes situaes.
Teorias situacionais ou contingenciais
21

Para os estudiosos do fenmeno da liderana, tornou-se bastante claro que

prever seu sucesso era algo que no se restringia ao isolamento de alguns
traos ou comportamentos preferenciais. A impossibilidade de obter resultados
consistentes levou os pesquisadores a enforcar as influncias da situao.
As crticas aos modelos anteriores ressaltavam que alm dos traos de
personalidade e do comportamento do lder, existem outros fatores capazes de
influenciar a eficcia do estilo de liderana. Esses fatores so, de acordo com
Stoner :
1-a personalidade, as experincias passadas e as expectativas do lder;
2-as expectativas e o comportamento dos superiores;
3-as caractersticas, as expectativas e o comportamento dos subordinados;
4-as exigncias do trabalho
5-os climas e as polticas da organizao;
6-as expectativas e o comportamento dos colegas.
Essas consideraes conduziram s abordagens situacionais de liderana, que
procuram identificar o peso de cada um desses fatores em determinado
conjunto de circunstncias e prever o estilo de liderana mais eficaz. As
principais abordagens dessa natureza incluem a teoria da contingncia da
liderana de Fielder, a teoria da liderana caminho-meta de House, e a teoria
da liderana situacional de Hersey e Blanchard.
Teoria da contingncia da liderana (Fielder)
Sua obra deu incio era da contingncia situacional em meados da dcada de
60. Essa teoria afirma que a eficcia do grupo depende de uma combinao
adequada entre o estilo do lder e a exigncia da situao (Fielder tambm
enxerga o estilo de liderana orientado para relacionamento ou para a tarefa).
22

Alm disso, aponta para fatores situacionais que devem ser combinados com a
orientao do lder.
Os trs fatores situacionais ou dimenses contingenciais identificados por
Fielder so:
1-relao entre lder e liderados: o grau de confiana, a credibilidade e o
respeito que os membros do grupo tm para com o seu lder
2-estrutura da tarefa: o grau em que os procedimentos so estabelecidos no
trabalho (ou seja, se as tarefas so estruturadas ou no)
3-poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de
poder, como contratar, demitir, tomar atitudes disciplinares, conceder
promoes e aumentos salariais
ESTILO DO LDER
(orientado para
pessoas ou tarefas)
DESEMPENHO DO
GRUPO
FAVORABILIDADE DA SITUAO
(relao lderliderados, estrutura da tarefa e
poder da posio)
Teoria caminho-meta (Robert House)

Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao lder ajudar os funcionrios a
alcanar suas metas, dando orientao e/ou apoio necessrio para assegurar
que elas sejam compatveis com os objetivos da organizao. Os termos meta
23

e caminho derivam da convico de que lderes eficazes abrem caminhos para

ajudar os liderados a atingir suas metas, tornando a jornada mais fcil ao
reduzir os obstculos e as armadilhas (um guia).
Seu comportamento motivacional: torna a satisfao das necessidades
daqueles que trabalham para ele contingente ao desempenho eficaz e oferece
superviso, orientao, apoio e recompensas necessrios para o desempenho
eficaz. Para testar estas afirmaes, House identificou quatro comportamentos
de liderana.
Lder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles,
organiza o trabalho a ser executado e fornece instrues precisas sobre o
cumprimento das tarefas.
Lder apoiador: amigvel e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos
liderados, dimenso praticamente idntica considerao (Ohio)
Lder participativo: consulta os funcionrios e utiliza as idias por eles
apresentadas antes de tomar decises
Lder orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras e espera
que os liderados ofeream o melhor desempenho possvel.
Para House, os lderes so flexveis, portanto podem mostrar qualquer um
desses comportamentos, ou todos, dependendo da situao
Onde entram os fatores contingenciais? A teoria prope duas classes de
variveis contingenciais ou situacionais que atenuam a relao entre o
comportamento do lder e os resultados obtidos. So as ambientais que esto
fora do controle do trabalhador (estrutura da tarefa, sistema formal de
autoridade e grupo de trabalho) e caractersticas do funcionrio (centro de
controle, experincia e capacidade percebida).
24

A teoria sugere que, essencialmente, o comportamento do lder deve

complementar as variveis contingenciais (ou seja, o lder vai adotar um dos
comportamentos, ou todos, dependendo de como se apresentam as variveis
contingenciais). Assim, o lder ser considerado ineficaz quando for redundante
em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as
caractersticas do funcionrio.
Vamos ver algumas afirmaes que exemplificam a utilizao da teoria?
A liderana diretiva gera maior satisfao quando as tarefas so
ambguas ou estressantes do que estruturadas e planejadas (as pessoas

precisam de direo);
A liderana apoiadora acarreta melhor desempenho e maior satisfao
quando os funcionrios realizam tarefas estruturadas (a liderana complementa

o ambiente);
liderana
diretiva
pode
ser
considerada
redundante
entre
trabalhadores com grande capacidade ou experincia considervel;
Quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade,
mais os lderes devem exibir o comportamento apoiador e reduzir o

comportamento diretivo
A liderana diretiva resultar em nveis mais altos de satisfao quando
houver conflito substancial no grupo de trabalho
Funcionrios com centro de controle interno (aqueles que acreditam
controlar o prprio destino) ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de

liderana
Funcionrios com centro de controle externo ficam mais satisfeitos com
o estilo diretivo de liderana

25

A liderana orientada para a conquista aumenta as expectativas de que
os esforos conduziro a um desempenho melhor quando as tarefas forem

estruturadas de maneira ambgua
Modelo de Hersey e Blanchard de liderana situacional
a mais conhecida teoria situacional de liderana. Esses autores sustentam
que a liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos
subordinados maturidade entendida como a capacidade e a experincia
relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar responsabilidades.
De acordo com os autores, a relao entre um chefe e seus subordinados
passa por quatro fases, que se sucedem medida que os subordinados vo
adquirindo maturidade.
1 fase: Quando os subordinados ingressam na organizao, convm que a
orientao do chefe se volte principalmente para o trabalho. Se o lder no se
mostrar diretivo em relao ao trabalho, provvel que os liderados sintam
ansiedade. Por outro lado, um comportamento mais voltado para o
relacionamento surtir pouco efeito, pois os subordinados ainda no podem ser
vistos como colegas - determinar;
2 fase: Quando os subordinados j esto inteirados do seu trabalho, o chefe
comea a manifestar um comportamento voltado para o relacionamento. A
orientao para o trabalho, no entanto, continua intensa, pois os liderados
ainda no esto prontos para assumir a responsabilidade plena - persuadir;
3 fase: Quando a capacidade para o trabalho aumenta, assim como o desejo
de assumir maiores responsabilidades, o lder j no precisa dar muitas
ordens. Todavia, continua enfatizando as relaes para estimular os
subordinados a aceitarem maiores responsabilidades - compartilhar;
26

4 fase: Quando os subordinados esto mais confiantes, capazes de se

dirigirem sozinhos, o lder pode diminuir tanto a nfase no trabalho quanto no
relacionamento - delegar
Vejamos a figura abaixo, que vai nos mostrar graficamente o que acabamos de
descrever acima.
Ateno! Eis aqui mais alguns conceitos sobre liderana que devemos lembrar
em prova!
Liderana transacional: o tipo de liderana que conduz ou motiva seus
seguidores na direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento
dos papis e das exigncias da tarefa
Liderana transformacional ou carismtica: aquela que inspira os liderados
a transcender os prprios interesses para o bem da organizao e que capaz
de causar efeito profundo e incomum sobre eles. Caractersticas dos lderes
carismticos
(autoconfiana,
fortes
convices
em
relao
viso,
comportamentos no convencionais, imagem de agente de mudana)

27

Liderana visionria: a capacidade de criar e articular uma viso de futuro

realista, atrativa e digna de crdito para a organizao ou unidade
organizacional. Tem como ponto de partida a avaliao da situao presente e
a busca de sua melhoria
Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas
tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria. O
lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O
lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada
membro.
Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou
consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao
dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O lder procura ser um
membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas
e elogios.
Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da liderana, onde o
lder e sua equipe tm relaes interpessoais similares s de pai e filho. A
Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos,
mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa
relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J
em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a
serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo.
Pergunta! A liderana sempre relevante?
Ao contrrio do que indica a nfase sobre o assunto, a liderana pode no ser
importante. Dados provenientes de numerosos estudos demonstram que, em
muitas situaes, as aes dos lderes so irrelevantes. Certas variveis
individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar
28

como substitutas da liderana ou neutralizar a capacidade de o lder influenciar

positiva ou negativamente as atitudes e a eficcia de seus liderados. (Ex:
experincia,
treinamento,
orientao
profissional,
necessidade
de
independncia reduzem a ambigidade da tarefa e substituem a necessidade

de apoio).
Poder e Influncia
As organizaes, como qualquer espao dentro da sociedade, so arenas de
influncia social, de relacionamentos, de jogos de interesses. Por isso,
fundamental que compreendamos as diversas formas de poder e influncia que
existem nas organizaes. Um bom lder conhece bem esses campos de
influncia e os diversos tipos de poder utilizados nas organizaes.
Compreender o poder interpessoal e seu exerccio fundamental para a
melhor compreenso do fator humano nas organizaes.
A palavra poder adquire muitos significados, mas aquele que estamos
procurando conceituar pode ser assim definido: poder a capacidade de
exercer influncia. Muitos autores definem-no de forma semelhante:
Max Weber (1982) e Galbraith (1989): Poder a capacidade de algum impor
sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas.
Corra (1977): Poder social uma fora que exerce influncia na conduta das
pessoas.
Etzioni (apud CORRA, 1977): Poder habilidade de um ator para induzir
outro a seguir sua orientao.
Aguiar (1989), conceito da Psicologia Social: Poder social a capacidade
potencial do indivduo de influenciar uma ou mais pessoas para agir em
determinada direo ou para mudar a direo da ao. Poder social portanto
a capacidade de exercer influncia interpessoal.
29

May (1981): Poder a capacidade de causar ou impedir mudanas.

Hampton (1992): Poder a capacidade de exercer influncia.
Robbins (1999): Poder refere-se uma capacidade que A tem de influenciar o
comportamento de B, de modo que B haja de acordo com os desejos de A
Assim, aquele que tem poder, possui, em algum nvel, a capacidade de
influenciar.
A capacidade de um indivduo influenciar uma ou mais pessoas o poder
interpessoal. Poder interpessoal a capacidade de exercer influncia
interpessoal.
Influncia Interpessoal
O fenmeno influncia em geral pode ser assim definido: Influncia a relao
sistmica didica entre influenciador e influenciado, que ocorre quando o
influenciador realiza um processo de influncia (eficaz ou no) e quando o
influenciado est manifestando efeitos em seu comportamento e/ou estado
geral provocados parcial ou totalmente pelo influenciador.
A dade da influncia interpessoal envolve uma pessoa como o influenciador e
uma ou mais pessoas como influenciados. O influenciador, ao influenciar,
realiza um processo de influncia (a maneira pela qual busca influenciar) com o
objetivo consciente de produzir efeitos de influncia (comportamentos) no
outro.
O processo de influncia , portanto, um conjunto de interaes em que o
influenciador procura, intencionalmente, produzir os comportamentos que
deseja no influenciado.
30

Vejamos alguns tipos de classificaes feitas por autores quanto a formas de

influenciar ou exerccio do poder (veremos muitas questes citando como o
prprio poder).
Galbraith (1989) define trs tipos de exerccio de poder: o poder
compensatrio, o condigno e o condicionado.
Chiavenato (1997) apresenta quatro graus de
influenciao:
coao,
persuaso, sugesto e emulao.

Keith Davis (apud Penteado, 1965) apresenta dois tipos de liderana
(influncia): a liderana positiva e a negativa.
Etzioni (apud Corra, 1977) apresenta trs tipos de poder: o poder coercivo
(pela fora), o poder remunerativo (recompensa) e o poder normativo (normas).
Murray Sidman (2001) apresenta dois tipos de controle (influncia): a coero e
o controle no coercitivo.
Faces do Poder: Segundo McClelland, existem duas faces do poder.
Negativa:
Expressa
em
termos
de
domnio-submisso,
vaidade
individualismo. Se eu vencer, voc perde!. Pessoas como pees do xadrez a

serem usados. Atitude voltada contra quem exerce o poder.
Positiva: Caracterizada por uma preocupao com os objetivos do grupo.
Implica exercer a influncia em favor de e no sobre os outros. Mais eficcia
no exerccio do poder.
Classificaes de Poder vamos definir uma a uma, as diferentes tipologias
de poder nas organizaes?
Poder compensatrio: Obtm a sujeio a partir de uma recompensa positiva
ao ato conforme. A recompensa pecuniria nas organizaes a forma mais
comum de expresso desse poder;
31

Poder condigno: Obtm a sujeio da outra parte pela potencial capacidade de

lhe impor uma consequncia consideravelmente desagradvel ou dolorosa pela
no sujeio. o poder gerado pela recompensa negativa (punio) do ato no
conforme ao esperado;
Poder condicionado: exercido quando, atravs da persuaso, educao ou
compromisso voluntrio, consegue-se submeter o indivduo ou grupo vontade
alheia;
Poder socializado: Uso do poder para alcanar fins construtivos. Ex: um
gerente que tenta alcanar o poder para desenvolver um programa de total
satisfao do cliente;
Poder personalizado: Uso do poder principalmente para grandeza de ganhos
pessoais;
Poder de posio: Os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho
em virtude de sua posio na organizao induzem o comportamento,
possuem o poder sobre;
Os gerentes e profissionais com freqncia usam o poder para influenciar seus
liderados na medida em que conhece as fontes e os recursos do poder para
conseguir seus objetivos. O poder de posio dos gerentes vem de trs fontes:
poder de recompensa, coercitivo e legtimo.
Poder de recompensa: As pessoas concordam com os desejos ou orientaes
de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos; portanto, algum que
possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas tero poder
sobre eles. A pessoa capaz de dar benefcios ou recompensas especiais para
os outros, e entendido ento como vantajoso trocar favores com ele.
Poder coercitivo: As pessoas reagem a este poder por medo dos resultados
negativos que possam ocorrer se falharem na concordncia. Ele se apia na
32

ameaa ou na aplicao de sanes fsicas como infligir dor, gerao de

frustrao atravs de restries de movimento ou de controle fora de
necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana. Este poder est
relacionado capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o
comportamento de outras pessoas. A punio se manifesta de vrias maneiras,
desde a advertncia at a demisso. uma poderosa ferramenta de
intimidao.
Poder legtimo: Representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da
sua posio na hierarquia organizacional. uma posio de autoridade que
oferece poderes de coero e de recompensa. Porm, o poder legtimo mais
amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitao, por
membros de uma organizao, da autoridade de uma posio. A pessoa tem o
direito, considerando a sua posio e as responsabilidades do seu cargo, de
esperar que voc concorde com pedidos legtimos.
Poder pessoal: Os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados
influenciam o comportamento, possuem o poder junto a.
O poder dos gerentes origina-se, tambm, de duas caractersticas pessoais:
conhecimento e personalidade. So os poderes de especializao ou
competncia e poder de referncia.
Poder de especializao ou competncia: a influncia exercida como
resultado de habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se
uma das mais poderosas fontes de influncia medida que o mundo se tornou
mais orientado tecnologicamente. Como os empregos tornam-se mais
especializados, tornamo-nos cada vez mais dependentes de especialistas para
alcanar metas. As pessoas tm experincia e conhecimento para ganhar seu
respeito, e suas avaliaes so acatadas nos assuntos nos quais especialistas.
Algumas pessoas no passam informaes para reter este tipo de poder.
33

Poder de referncia: Sua base a identificao com a pessoa que tem

recursos desejveis ou traos pessoais. Se eu admiro e me identifico com
voc, voc pode exercitar poder sobre mim porque quero agrad-lo. O poder
daquele que influencia baseado no desejo do influenciado de ser parecido ou
identificar-se com o que influencia. o poder de influenciar o outro pela fora
do seu carisma ou por caractersticas pessoais que so admiradas e servem
como referncia. Tem como base a identificao com o outro, desejo de ser
semelhante ao outro.
Portanto, os trs primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legtimo)
tm como base o poder de posio, enquanto os outros dois (competncia e
referncia) as bases de poder so pessoais.
provvel que existam trs tipos distintos de respostas ao tipo de poder:
obedincia, identificao e internalizao.
Base do Poder
Resposta
Recompensa
Obedincia
Coercitivo
Referncia
Identificao
Legtimo
Internalizao
Especializao
A obedincia ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada

com as diretrizes de outras porque isto resulta em recompensas ou evita
punies.
34

A identificao como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direo

ou influncia de outra por sua identidade com ela.
O poder legtimo e o de especializao podem estimular a internalizao, pois
ambos recorrem credibilidade pessoal o grau em que a pessoa percebida
como detentora de autoridade ou experincia. A credibilidade pode ser usada
para convencer as pessoas da importncia intrnseca das atitudes e
comportamentos que esto sendo demandados.
10-(CESPE / FUNCAP 2004) De acordo com a teoria comportamental de
liderana, o lder eficaz conta com alguns traos especficos, como a
autoconfiana e a inteligncia.
Ao contrrio da teoria dos traos, que enfatizava os traos especficos da
pessoa, a teoria comportamental ensina que devem ser desenvolvidos os
comportamentos do lder. No inato. Item errado.
11-(CESPE / FUNCAP 2004) O estilo de liderana relacionado a um sistema
explorador, autoritrio, modelo ligado teoria Y de McGregor, provoca elevado
nvel de resistncia no que diz respeito ao alcance dos objetivos
organizacionais.
O estilo relacionado na questo o da Teoria X. Na teoria Y existe menor
resistncia ao alcance dos objetivos e maior autonomia para o trabalho.
12-(CESPE / TCU 2007) O lder define a forma mais adequada de gerenciar
sua equipe, em conformidade com o grau de variveis tais como o nvel de
maturidade dos membros da equipe e com a autonomia que ele possui para
tomar decises.
Perfeitamente, a teoria situacional preconiza exatamente isto! Item correto.
35

13-(CESPE / TCU 2007) O lder deve assumir a mesma postura e forma de

orientao para todos os seus subordinados, pois, do contrrio, causar
problemas de nivelamento e percepo de justia.
Errado! Existem funcionrios com comportamentos diferentes. O lder atua de
acordo com a situao. Algum mais maduro, precisa de menor direo,
algum menos madura, precisa de uma liderana mais diretiva, por exemplo.
14-A liderana situacional baseia-se na inter-relao entre o comportamento do
lder voltado para a tarefa, o comportamento do lder voltado para o
relacionamento e a capacidade e a disposio dos subordinados para
realizarem as tarefas (maturidade).
Item correto. a mais conhecida teoria situacional de liderana. Esses autores
sustentam que a liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos
subordinados maturidade entendida como a capacidade e a experincia
relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar responsabilidades.
15-De acordo com o que postula a teoria de liderana situacional, o estilo de
liderana mais adequado independe da disposio dos liderados em relao
tarefa, como a disposio em assumir responsabilidades.
Item incorreto. Depende da maturidade dos liderados.
16-(CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder
para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder
democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe.
Item correto. Na liderana autocrtica, o lder decide sozinho e na democrtica
discutido com o grupo.
1.4 Desempenho
36

Nesta parte de nossa aula falaremos um pouco sobre desempenho nas

organizaes. No devemos confundir com avaliao de desempenho, tema
que trataremos na 2 aula, ok?
O que potencial? Na concepo de Resende2, potencial um poder
inerente pessoa, refletido nos conhecimentos, habilidades, experincias,
interesses, carter, entre outros, disponvel para aplicao em qualquer
situao de vida e de trabalho.
Por que potencial? Bergamini e Beraldo3 afirmam que o aproveitamento
inadequado de um ativo, alm de reduzir a possibilidade de assegurar
vantagem competitiva, estimula a evaso de talentos
E desempenho? Originariamente, o termo desempenho estava ligado ao
funcionamento de mquinas e equipamentos, e era percebido como um
conjunto de caractersticas ou possibilidades de atuao. O desempenho
humano tambm pode ser percebido como a aplicao dos esforos das
pessoas em busca de produtividade efetiva, cujo foco o cliente (no nosso
caso, o cidado). Para Stoffel4, desempenho uma ao que pode ser
verificada e mensurada (digitar um texto, assentar tijolos, efetuar uma venda).
Para outros autores, o desempenho humano individual afetado pelo
desempenho da organizao, dos processos e da equipe onde se encontra
alocado.
Os esforos de pesquisadores tm expandido o significado do conceito de
desempenho, ampliando seus limites. As perspectivas contemporneas
convergem ao afirmarem que o desempenho humano a ao explcita
resultante da influncia e da dinmica de variveis de naturezas distintas, como
2
Gesto de Desempenho, FGV, 2008. Resende, pg 23
Bergamini e Beraldo, 1988
Stoffel, 2000
37

cultura, clima organizacional, condies de trabalho, possibilidades

individuais, competncias, atitudes, modo de gerenciamento do processo
produtivo, motivao, entre outras.
Em suma, desempenho ao intencional, decorrente da aplicao de
potenciais e competncias, que permite o alcance de resultados desejados.
Porm, devido influncia de variveis distintas, o indivduo no pode ser
responsabilizado, isoladamente, pelos resultados obtidos.
Gesto de desempenho: Gerir desempenho implica o desenvolvimento de
competncias necessrias sustentao de resultados efetivos para o negcio.
Para Gil5, o espao privilegiado deste processo de gerenciamento na ao
organizacional decorre do fato de a fora humana ser a fonte de vantagem
competitiva mais decisiva na atualidade.
Lawler6 afirma que as trs fontes de vantagem competitiva mais poderosas so
a tecnologia, a arquitetura organizacional e as pessoas. No entanto, a
arquitetura organizacional, concebida pelo homem. A tecnologia, embora
constitua uma poderosa alavanca de negcios bem sucedidos, depende das
pessoas para garantir a sua plena utilizao. Pessoas, portanto, so fontes
decisivas para a obteno da excelncia.
A sustentao de patamares elevados de excelncia ser possvel se o olhar
gerencial estiver centrado nos fatores pessoais e organizacionais que afetam o
desempenho obtido e, alem disso, se estiver de fato empenhado na reduo da
discrepncia. Ou seja, na diferena entre o desempenho real e o esperado.
Gesto de Pessoas
Lawler, 1996
38

Gerir o desempenho significa avaliar a extenso dessa diferena, identificar

os fatos geradores desta situao e, em seguida, intervir, tomando decises
para eliminar as variveis constitudas em fontes de problemas.
2. Competncia interpessoal
Falamos sobre a importncia da boa gesto de pessoas para o atingimento dos
objetivos estratgicos das organizaes. Abordamos, tambm, o estudo do
comportamento organizacional como fator fundamental para que as empresas
possam prever, explicar e controlar os diversos comportamentos, no sentido de
contriburem de forma eficaz para o seu sucesso.
Importante lembrar que para que isso acontea precisamos, tambm, de
pessoas motivadas e lderes eficazes. a que entra mais um tema de nosso
edital: competncia interpessoal.
O qu competncia interpessoal?
a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s
exigncias da situao. Ser competente em termos relacionais, para algumas
pessoas parece tarefa fcil, enquanto para outras comparvel escalada de
uma montanha.
Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital:
a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo de percepo
precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto
significa
um
longo
processo
de
crescimento
pessoal,
abrangendo
autopercepo, autoconscientizao e autoaceitao como requisitos de

possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao
interpessoal. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem
facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, muitas vezes sofrido,
39

exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinamento no exerccio de

receber feedback.
O autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de
feedback. Se o indivduo consegue ter uma percepo mais realista de si,
ento pode, tambm, ter uma percepo realista da situao interpessoal,
primeiro passo para poder agir de maneira adequada e realstica.
A habilidade propriamente dita (em lidar com situaes interpessoais)
engloba um conjunto de habilidades, entre as quais: flexibilidade perceptiva e
comportamental que significa procurar ver vrios ngulos ou aspectos da
mesma situao e atuar de forma diferenciada, no rotineira, experimentando
novas condutas percebidas como alternativas de ao. Desenvolve-se,
concomitantemente, a capacidade criativa para solues ou propostas mais
originais, menos convencionais, com resultados duplamente compensadores
resoluo dos problemas e da auto-realizao pelo prprio ato de criao,
altamente gratificante para as necessidades do ego (estima), na hierarquia de
Maslow. Outras habilidades consistem em dar e receber feedback, sem o que
no se constri um relacionamento humano autntico.
Um
terceiro
componente
da
competncia
interpessoal
refere-se
ao
relacionamento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva,

predominantemente. Num relacionamento a mdio prazo, preciso considerar
o componente cognitivo e a relao afetiva em qualquer situao de conflito
interpessoal. Muitas vezes, uma soluo vivel para o contedo cognitivo
(racional), mas afeta a relao afetiva (emocional). O equilbrio desses dois
componentes que far com que o relacionamento no sofra danos (s vezes
irreversveis) e at se torne mais forte e verdadeiro.
Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepes apuradas e
realsticas
das
situaes
interpessoais
de
habilidades
especficas
40

comportamentais
que
conduzem
consequncias
significativas
no
relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas.

Por que a competncia interpessoal to importante para a gesto de
pessoas nas organizaes? Porque os grupos humanos necessitam de
lderes competentes para sobreviverem, crescerem e desenvolverem seus
recursos e potencialidades na consecuo de seus objetivos. Da mesma forma,
as
organizaes
sociais
necessitam
lderes
competentes
para
sua
sobrevivncia, crescimento e desenvolvimento de recursos e potencialidades

no alcance de objetivos organizacionais.
O lder competente eficaz no desempenho global de seu papel
organizacional e no apenas em uma parte dele. A competncia tcnica , em
geral, a parcela mais cuidada nos programas de desenvolvimento gerencial,
mas insuficiente por si s, para um desempenho total e eficaz. A competncia
interpessoal absolutamente necessria para o exerccio pleno das funes
de liderana, em qualquer contexto grupal e organizacional. Entretanto, este
tipo de competncia tem sido, frequentemente, menosprezado como processo
essencial de qualificao profissional para funes de liderana.
Vamos ver um exemplo prtico? Vrias tcnicas de gesto moderna s
podero apresentar resultados positivos se houver competncia interpessoal
dos lderes/gerentes. Um exemplo notrio oferecido pela Administrao por
Objetivos APO, na parte fundamental de negociao de objetivos entre
lder e liderado (gerente-subordinado).
Como realizar adequadamente essa etapa, nitidamente interpessoal, sem
competncia interpessoal? Atravs de compreenso e embasamento terico de
APO, o gerente adquire competncia a nvel cognitivo, de saber como se
deve fazer e como funciona a tcnica, o que no basta para garantir xito na
aplicao prtica desta ou qualquer outra tecnologia comportamental
interpessoal. Quando os resultados so deficientes ou negativos, h uma
41

tendncia generalizada de culpar o instrumento ou a tecnologia (APO no

funciona, no serve, no pode ser aplicado...), sem questionar, ou sequer
pensar na habilitao do agente que conduziu o processo. Seria o caso de
culpar a marca do automvel por desempenho precrio ou resultados
desastrosos, sem verificar o desempenho eficaz ou inbil do motorista...
Como desenvolver a competncia interpessoal?
Competncia interpessoal no um dom ou atributo inato da personalidade, e
sim uma capacidade decorrente de treinamento por meio de tcnicas prprias
em programas especiais, envolvendo contedos intelectuais, emocionais e
atitudinais.
Vamos dar uma olhada em como esse assunto cobrado pelo CESPE?
17-(CESPE / TRE 2009) Competncia interpessoal a habilidade de lidar
eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada
uma e exigncia da situao.
Item correto! Est a a definio palavra por palavra.
18-(CESPE / FUB 2008) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante
de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto
representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX,
a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de
inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no
trabalho.
Item correto! Aqui o avaliador insere um conceito muito comentado atualmente.
Inteligncia Emocional, e o que isso? Inteligncia Emocional um conceito
da Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os prprios
sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles.
42

E tanto a inteligncia emocional como a competncia interpessoal so cruciais

para o prximo tema que vamos estudar: o gerenciamento de conflitos!
3. Gerenciamento de conflitos
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo
de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional.
possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os
conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e
transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou
organizao.
Definio - Apesar das muitas definies de conflito e dos diferentes sentidos
que o termo acabou por assumir, diversos temas comuns permeiam a maioria
delas. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existncia
ou no uma questo de percepo. Se ningum estiver consciente de que
h um conflito, costuma-se estabelecer que ele no existe.
Tambm pode acontecer de os conflitos percebidos no serem reais ou
tambm de muitas situaes que poderiam ser consideradas conflituosas no o
serem porque as pessoas nelas envolvidas no percebem a existncia do
conflito. Alm disso, a maioria das definies de conflito inclui os conceitos de
oposio, escassez e obstruo e a premissa da existncia de duas ou mais
partes cujos interesses ou metas paream incompatveis.
A definio de conflito deve reconhecer a conscincia (percepo), a oposio,
a escassez e a obstruo. Mais ainda, trata-se de uma ao proposital,
explcita ou implcita. Nesta viso, conflito um processo no qual um esforo
realizado propositalmente por A para impedir os esforos de B, por meio de
algum tipo de obstruo, e que resultar na frustrao de B no tocante
consecuo de suas metas ou interesses.
43

Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era

encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das
organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito
de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas
indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a
sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom
relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento
das organizaes.
Viso positiva do conflito Traz o entendimento de que o conflito fonte de
idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados
assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de
diferentes pontos de vista, interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser
considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de
estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a
maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. Assim, o
conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas
ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e
termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.
Viso tradicional do conflito conforme a abordagem mais antiga, todo o
conflito era ruim. Considerado contraproducente, era usado como sinnimo de
violncia, destruio e irracionalidade para reforar o aspecto negativo.
Essa conceituao consiste em uma abordagem simplista do comportamento
das pessoas que criam o conflito. Como deve ser evitado, precisamos apenas
prestar ateno naquilo que gera o conflito e corrigir o mau funcionamento, de
modo a melhorar o desempenho do grupo e da organizao.
44

Embora as pesquisas recentes refutem a idia de que a reduo dos conflitos

resulte em melhor desempenho, muitos ainda avaliam as situaes de conflito
utilizando esse modelo ultrapassado.
Viso de relaes humanas segundo a conceituao de relaes humanas,
o conflito ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes. Por ser
inevitvel, essa escola defende que devemos aceit-lo. Os seguidores dessa
abordagem racionalizam sua existncia: o conflito no pode ser eliminado e h
ocasies em que pode at ser benfico para o desempenho do grupo. A viso
de relaes humanas dominou teoria sobre conflitos at a metade da dcada
de 70.
Viso interacionista a viso adotada atualmente. Enquanto a abordagem
de relaes humanas aceita o conflito, a interacionista o encoraja, por acreditar
que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo est na iminncia
de tornar-se estvel, aptico, sem responder necessidade de mudana e
inovao. A principal contribuio dessa abordagem, portanto, encorajar os
lderes a manter um nvel mnimo constante de conflito o suficiente para
manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
Possveis causas do conflito
Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de
atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por
algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;
Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as
desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas
indesejveis na outra parte envolvida;
Metas diferentes:
muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras

45

pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em

busca de seu alcance;
Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente
tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com
quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado
pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Tipos de conflito - Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber
qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a
estratgia mais adequada para administr-lo:
Conflito de tarefa: est relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho
Conflito de relacionamento: ligado s relaes interpessoais
Conflito de processo: relacionado maneira como o trabalho realizado
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos
envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no
precisam ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a
existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do
mesmo;
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h
emoo e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j
percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.
46

A interao existente entre as partes de um conflito gera consequncias. Elas

podem ser funcionais (quando resultam em melhoria do desempenho do
grupo) ou disfuncionais (quando prejudicam o desempenho e os resultados).
Estgios (nveis) do conflito para que seja usada a estratgia necessria,
no momento adequado, precisamos conhecer os estgios de evoluo do
conflito.
Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser
racional, aberta e objetiva;
Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar
alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel
anterior comea a diminuir;
Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de
confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra
parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos,
fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;
Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo
neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais
evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a
soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies.
Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de
sentimentos;
47

Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se

proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a
preparao para atacar e ser atacado;
Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h
alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de
um deles.
Consequncias do conflito
Negativas - quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em
perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os
recursos e os esforos para a sua soluo; quando tornam a vida uma eterna
derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua
percepo e na socializao daqueles que entram na organizao; quando
favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre
freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos
genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao,
alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris,
mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores,
culpados e inimigos.
Positivas - so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa;
ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em
qualquer
episdio
de
conflito
pode
haver
diferentes
ganhadores
(independentemente das percepes anteriores); propiciam a formao de

alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas tambm de
garantir mais poder.
48

COMO GERENCIAR OS CONFLITOS?

Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos
a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o
estilo a ser adotado:
Passos: criar uma atmosfera afetiva - esclarecer as percepes - focalizar em
necessidades individuais e compartilhadas - construir um poder positivo e
compartilhado - olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado gerar opes de ganhos mtuos - desenvolver passos para a ao a ser
efetivada - estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Capacidades (saberes que as partes devem possuir)
Saber comunicar - sem dilogo no h comunicao nem soluo

possvel para os problemas; a maioria dos erros, omisses, irritaes,
atrasos e conflitos causada por uma comunicao inadequada;
Saber ouvir - ouvir ativamente, pois metas e intenes no

compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso;
demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto;
evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posio
afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
Saber perguntar - uma outra faceta do ouvir ativamente, pois

quem pergunta conduz a conversa
Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve

soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir o estilo de
administrar conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas
de comportamento: assertividade e cooperao.
49

Estilos
Competio - busca satisfao dos interesses, independentemente

do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta
convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela
est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um
problema qualquer.
Colaborao - contempla os interesses das partes envolvidas no

conflito; busca um resultado benfico para todas as partes
envolvidas.
Evitao - trata-se de estilo considerado no-assertivo e nocooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito,
chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que
podem caus-lo.
Acomodao - trata-se de estilo considerado no-assertivo e

cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a
situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra
parte acima dos seus.
Compromisso - Este estilo encontra-se no padro mdio de

assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no
conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os
resultados entre ambas as partes.
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as

organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas,
dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades
de crescimento mtuo.
50

19-(CESPE / STF 2008) A maneira pela qual um conflito resolvido influencia

os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas
as partes no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana
nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro.
Item errado! Coloquei este item para falarmos de mais uma coisa importante. O
CESPE costuma cobrar (em questes sobre conflitos) uma tcnica famosa de
negociao Perde/Perde (as duas partes abrem mo/perdem para que a
negociao chegue a termo, mesmo que as partes no fiquem satisfeitas);
Perde/Ganha (uma parte somente abre mo para que a negociao seja
fechada) e Ganha/Ganha (negociao em que as combinaes geram
benefcios mtuos). Toda negociao pode gerar conflito, certo? No caso da
questo, o erro est em afirmar que o tipo de soluo tende eliminar o conflito
no futuro. O restante est correto.
20-(CESPE / STJ 2008) Conflito pode ser definido como um processo que
comea quando uma parte X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar
negativamente algo que interessa a X.
Item correto! Definio que vimos em aula.
21-(CESPE/ANVISA 2004) Mais em situaes de conflito e instabilidade que
em situaes de no-conflito, os grupos tendem a preferir lideranas
autoritrias. Nessas circunstncias, papel do lder definir as formas de
funcionamento do grupo.
Item correto. Nas situaes de conflito, as pessoas buscam um lder que
decida sozinho e que tome as rdeas da situao.
Questes vistas em aula
01-(CESPE / MS 2009) Em um contexto organizacional, a premiao de uma
corrida, seja ela dinheiro ou uma simples medalha, uma das formas de
51

motivar a participao dos membros da organizao, uma vez que a motivao

fora oriunda de incentivos externos
responsvel
por
imprimir
direcionamento, persistncia e intensidade busca dos objetivos.

02-(CESPE / MS 2009) Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o
servidor de um hospital pblico insatisfeito com o seu trabalho no setor de
radiologia tem sua motivao impactada por ausncia de fatores higinicos.
03-(CESPE / FUNCAP 2004) A teoria de hierarquia das necessidades uma
teoria da motivao em que necessidades de alta ordem, como a de autorealizao, tornam-se dominantes medida que necessidades de baixa ordem,
como a de estima, so satisfeitas.
04-(CESPE / FUNCAP 2004) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de
hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte
sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e
necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de
necessidade.
05-(CESPE/ANATEL 2004) Segurana e estima so necessidades de ordem
mais elevada, que tendem a ser mais bem atendidas por recompensas
intrnsecas que por recompensas extrnsecas.
06-(CESPE/INCA 2010) A teoria motivacional da equidade reconhece que os
indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais,
no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros
em face dos insumos por eles empregados.
07-(CESPE/INCA 2010) Considere
que um gestor de pesquisas
de
determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar

para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza
ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua
preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se
52

preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre

os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo
possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.
08-(CESPE/IGEPREV 2005) A teoria das necessidades de Herzberg considera
que os fatores que levam satisfao no trabalho no so separados e
distintos daqueles que levam insatisfao, ou seja, quando um gerente
09-(CESPE/TRT17 2009) Na teoria dos dois fatores de Herzberg, a satisfao
no trabalho funo do contedo do trabalho ou de atividades desafiadoras e
estimulantes inerentes ao trabalho. Esses fatores so denominados fatores
higinicos.
10-(CESPE / FUNCAP 2004) De acordo com a teoria comportamental de
liderana, o lder eficaz conta com alguns traos especficos, como a
autoconfiana e a inteligncia.
11-(CESPE / FUNCAP 2004) O estilo de liderana relacionado a um sistema
explorador, autoritrio, modelo ligado teoria Y de McGregor, provoca elevado
nvel de resistncia no que diz respeito ao alcance dos objetivos
organizacionais.
12-(CESPE / TCU 2007) O lder define a forma mais adequada de gerenciar
sua equipe, em conformidade com o grau de variveis tais como o nvel de
maturidade dos membros da equipe e com a autonomia que ele possui para
tomar decises.
13-(CESPE / TCU 2007) O lder deve assumir a mesma postura e forma de
orientao para todos os seus subordinados, pois, do contrrio, causar
problemas de nivelamento e percepo de justia.
14-A liderana situacional baseia-se na inter-relao entre o comportamento do
lder voltado para a tarefa, o comportamento do lder voltado para o
53

relacionamento e a capacidade e a disposio dos subordinados para

realizarem as tarefas (maturidade).
15-De acordo com o que postula a teoria de liderana situacional, o estilo de
liderana mais adequado independe da disposio dos liderados em relao
tarefa, como a disposio em assumir responsabilidades.
16-(CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder
para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder
democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe.
17-(CESPE / TRE 2009) Competncia interpessoal a habilidade de lidar
eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada
uma e exigncia da situao.
18-(CESPE / FUB 2008) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante
de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto
representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX,
a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de
inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no
trabalho.
19-(CESPE / STF 2008) A maneira pela qual um conflito resolvido influencia
os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas
as partes no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana
nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro.
20-(CESPE / STJ 2008) Conflito pode ser definido como um processo que
comea quando uma parte X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar
negativamente algo que interessa a X.
21-(CESPE/ANVISA 2004) Mais em situaes de conflito e instabilidade que
em situaes de no-conflito, os grupos tendem a preferir lideranas
54

autoritrias. Nessas circunstncias, papel do lder definir as formas de

funcionamento do grupo.
Gabaritos
1-E; 2-C; 3-E; 4-E; 5-E; 6-C; 7-E; 8-E; 9-E; 10-E; 11-E; 12-C; 13-E; 14-C; 15-E;
16-C; 17-C; 18-C; 19-E; 20-C; 21-C
55

Aula 01 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Aula 01 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Gerenciamento de conflitos (05/01/2011).

motivao, liderana, desempenho.

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

Concluindo, as organizaes buscam por meio do estudo de uma srie de

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

Teorias Antigas sobre motivao

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

Seguindo a mesma linha de raciocnio da Maslow, no final da dcada de 1960,

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

(necessidades mais concretas). Alderfer chamou a ateno tambm para o fato

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

a responsabilidade; qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decises

remunerao, polticas, condies fsicas do trabalho, relacionamento,

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

As teorias contemporneas, ao contrrio das antigas, apresentam razovel

Teoria da Fixao de Objetivos

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

Estudos que testaram a teoria da fixao demonstraram a superioridade de

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

pode influenciar o grau de esforo que dedicam s suas tarefas. A teoria

instrumentos/informaes/orientaes necessrios e corretos para atingir

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

A pessoa almeja uma promoo (alvo e meta pessoal) e constri uma

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

Teoria da auto-regulao segue a mesma linha da teoria da aprendizagem

motivacionais, para Maslow, so as que esto do meio para o topo da pirmide

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

Para que tais objetivos no se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

contrato psicolgico, que leva em conta o que a organizao e o indivduo

direcionamento, persistncia e intensidade busca dos objetivos.

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e

que um gestor de pesquisas

determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

1.3 Liderana e poder

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

traos que em todas as circunstncias diferenciassem lderes de liderados e

substancialmente aos traos pessoais, os pesquisadores passaram a identificar

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

aprendidos. Ento as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana

comportamento do lder. O estudo teve incio com mais de mil dimenses

substancialmente responsveis por boa parte do comportamento de liderana

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

negativamente relacionado com a avaliao do desempenho do lder por seus

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

Existem nove posies possveis ao longo de cada eixo do grid; portanto, so

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

Para os estudiosos do fenmeno da liderana, tornou-se bastante claro que

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

Teoria caminho-meta (Robert House)

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

e caminho derivam da convico de que lderes eficazes abrem caminhos para

AULA 01 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

A teoria sugere que, essencialmente, o comportamento do lder deve

A liderana diretiva gera maior satisfao quando as tarefas so

ambguas ou estressantes do que estruturadas e planejadas (as pessoas