Tecnologas de Gestin

Eje n2 La empresa como organizacin

Integrantes

Ayala Vernica Noem

Cceres Javier Luis
Gmez Laura Daniela
Velzquez Mara de los A.

INDICE
La empresa como organizacin:.......................................................3
Empresa, Concepto y evolucin.......................................................3
Clasificacin......................................................................................5
La estructura empresarial...............................................................10
Cooperativismo...............................................................................13
La empresa familiar.........................................................................16
Qu es una empresa familiar?...................................................16
Los retos de la empresa familiar..................................................16
Factores condicionantes.................................................................17
Modelizaciones...............................................................................19
El anlisis FODA.............................................................................20
Planeamiento estratgico................................................................22
Misin..............................................................................................26
Objetivo...........................................................................................28
Estrategia........................................................................................29

Prof. Domnguez Rodolfo

La empresa como organizacin:

La empresa cuenta con una serie de estructuras que la conforman como

una organizacin encaminada a la produccin de bienes y servicios, dentro de
un mbito ms general, que es el entorno (institucional, organizativo y
econmico) en el que se desarrolla su actividad. Las estructuras que explican a
la empresa como organizacin son:
Una estructura funcional, en el que se desarrollan el conjunto de las
actividades habituales de la empresa.
Una estructura jerrquica, que ordenan las relaciones en torno a una autoridad
comn, encaminada a la consecucin de un objetivo comn por parte de la
empresa.
Una estructura de decisin, que permite que se tomen decisiones por los
elementos con capacidad para ello con vistas al funcionamiento de la empresa.
La estructura organizativa de la empresa, en definitiva, muestra la
configuracin de la organizacin, sus elementos y relaciones, con vistas a
poder desempear de manera adecuada las tareas que deba llevar a cabo y
cumplir con los objetivos previstos.
Junto a la estructura organizativa se encuentra la estructura econmicofinanciera, encargada del diseo de la actividad econmica (fundamentalmente
a travs de las inversiones) y financiera (mediante la obtencin de fuentes de
financiacin) de la empresa.
http://www.grupocto.es/tienda/pdf/TTema15NUEVO.pdf

Empresa, Concepto y evolucin.

La empresa es un tipo especial de organizacin que tiene por finalidad principal

obtener ganancias, a travs de la produccin y/o venta de bienes y/o servicios.
http://www.oni.escuelas.edu.ar/2002/santiago_del_estero/madre-fertil/orgmic.htm#arriba

La empresa es una organizacin compuesta por un grupo humano que se

rene para alcanzar determinados objetivos a travs de los recursos con que
cuenta. Una empresa desarrolla actividades en las reas de comercio,
industria, finanzas y servicios con el fin principal de obtener beneficios
econmicos.
Hasta alrededor del ao 1500, las empresas eran de carcter familiar; en ellas,
el propietario desarrollaba su actividad en forma personal, con la ayuda de
familiares y vecinos cercanos.
Estas empresas de familia realizaban intercambios comerciales en la propia
ciudad en la que estaban instaladas y en sus alrededores y, algunas, tambin
realizaban comercio de media y larga distancia.
Los medios de transporte utilizados hasta entonces eran barcos de vela y
pesados transportes terrestres, como carretas tiradas por animales. Aun con
estos lentos medios de transporte, el comercio a gran escala lleg a ser muy
importante, pero limitado a productos de pequeo volumen y de gran valor. En
estas condiciones no era posible exportar productos perecederos, debido a que
no se podan conservar el tiempo necesario para transportar, almacenar y
vender.
Desde el siglo XVI, el comercio internacional creci vertiginosamente como
consecuencia de la organizacin de los imperios coloniales espaol (en
Amrica) y portugus (en frica y Asia). A partir de estos cambios, la pequea
empresa familiar evolucion hacia una organizacin comercial ms compleja,
que requera una cantidad de empleados especializados en distintas tareas.
La Revolucin Industrial, ocurrida en las ltimas dcadas del siglo XVIII, y el
posterior

desarrollo

de

la

industrializacin,

originaron

profundas

transformaciones en la organizacin del comercio y las empresas,. La

aplicacin de nuevas tecnologas a los medios de transporte y de transmisin
de datos mejor las comunicaciones y permiti agilizar y expandir el comercio.
El desarrollo del ferrocarril y de los barcos de vapor hizo posible la llegada
masiva de las nuevas y variadas producciones industriales a todos los
continentes.
La magnitud

de

los

nuevos

intercambios

comerciales

provoc

transformaciones en la organizacin de las empresas: muchas empresas

familiares se transformaron en sociedades que comenzaron a desarrollar

actividades no slo comerciales, sino tambin industriales y financieras.
Entre los siglos XIX y XX, los medios de comunicacin que facilitan el
procesamiento de datos evolucionaron rpidamente: desde el telgrafo, la
telefona, la televisin y la radio hasta la telefona celular, el correo electrnico,
la transmisin de datos a grandes distancias por mdem o satlites, la
trasmisin de imgenes por Internet, el comercio electrnico, etc.
Todos estos avances tecnolgicos produjeron un mayor acercamiento entre
las empresas de diversos puntos del planeta debido a que facilitaron y
abarataron la comunicacin y, por lo tanto, los intercambios en el comercio
entre lugares remotos. Este fenmeno, posibilita, por ejemplo, el movimiento
de capitales locales a distintas partes del mundo en fraccin de segundos. Ha
profundizado la competencia entre las empresas que luchan para conquistar no
slo los mercados nacionales, sino tambin importantes sectores en el
mercado internacional.
A lo largo del siglo XX, fue cada vez mayor el predominio de las empresas
llamadas "multinacionales o transnacionales", que son grupos de grandes
empresas que operan en varios pases simultneamente. En algunos casos, la
influencia econmica de estas compaas es tan importante que hoy son ms
poderosas que algunas naciones.
http://5togestion.blogspot.com.ar/2011/04/la-empresa-concepto-y-evolucion.html

Clasificacin
Las empresas se clasifican de la siguiente manera:
* Segn la actividad que desarrollan
- Primarias: su principal fuente de riqueza es la obtencin de recursos
naturales, provenientes de la agricultura, la ganadera, la pesca, la minera, etc.
- Secundarias: transforman la materia prima en productos elaborados para la
satisfaccin de las necesidades humanas (por ejemplo la industria).
- Terciarias: desarrollan actividades que no producen bienes materiales, es
decir el comercio y los servicios (por ejemplo: bancos, compaas de seguros,
transporte, etc.).
* Conforme a quienes la integran
- Unipersonales: de un solo dueo.
- Societarias: formada por dos o ms socios.
* Segn su tamao
- Grandes: son empresas que requieren capitales elevados, gran nmero de
trabajadores, tecnologas avanzadas, capacitacin del personal en forma
constante, etc. Deben realizar adems importantes inversiones por el tipo de

actividad que desempean (ejemplos: industria automotriz, aeronutica, etc.)

- Medianas: la inversin de capital es menor que en las grandes empresas,
poseen menos personal ocupado, etc. (por lo general son comercios
mayoristas).
- Pequeas: suelen ser empresas unipersonales (ejemplos: kiosco, almacn,
etc.).
El estado, a travs de la ley 24.467 de 1995, introdujo el concepto de PyMES
(Pequeas y Medianas Empresas) y el Microemprendimiento. Un
microemprendimiento nace cuando se proyecta la idea. Luego, para
concretarlo, se necesitan personas que deseen iniciar un proyecto empresarial
con un riesgo de capital moderado, cierta tecnologa y asesoramiento
adecuado. Las PyMES se caracterizan porque la cantidad de empleados no
debe superar los 40 y el monto de las ventas anuales no superan los $ 5.000.000
(en las empresas comerciales).
http://www.oni.escuelas.edu.ar/2002/santiago_del_estero/madre-fertil/orgmic.htm#arriba

POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a

la actividad que desarrollan en:
1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias
primas. Estas a su vez se clasifican en:

Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos

naturales, ya sea renovables o no renovable.

Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas

en productos terminados y pueden ser de dos tipos:
- Empresas que producen bienes de consumo final
- Empresas que producen bienes de produccin.

Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la

explotacin de la agricultura y la ganadera.

2. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su

funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden
clasificar en :

Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras

empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl,
Jersey, etc.

Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes

cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del

consumidor final.

Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en

pequeas cantidades al consumidor final.

Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores

dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o
comisin.

3. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la

comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua )
Servicios privados varios (servicios administrativos, contables,
jurdicos, asesora, etc.)
Transporte (colectivo o de mercancas)
Turismo
Instituciones financieras
Educacin
Salubridad (Hospitales)
Finanzas y seguros
4. SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las
aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las
empresas pueden clasificarse en:
a. Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y
generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las
empresas pblicas pueden ser las siguientes:

Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se

integran en una jerarqua que encabeza directamente el
Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones,
el mando y la ejecucin.

Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas

facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y
presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua.

Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan

actividades que competen al estado y que son de inters
general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y
rgimen jurdico propio.

Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una

forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica

propia, se dedican a una actividad econmica y se someten

alternativamente al derecho pblico y al derecho privado.

Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del

estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su
objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto
del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos:
PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana),
Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes
Federales.

b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y

su finalidad es 100% lucrativa.

Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas.

Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y
extranjeros.
Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente
( que tiene ms importancia ) de origen extranjero y las
utilidades se reinvierten en los pases de origen.

5. SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios ms

utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la
misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen
mltiples criterios para determinar a qu tipo de empresa pueden pertenecer una
organizacin, tales como:
a. Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital.
b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es
aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que
tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000
empleados
c. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la
empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una
empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando son
nacionales y grande cuando son internacionales.
d. Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el
proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el
trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal
aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es
obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede

estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y

menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aquella que est
altamente mecanizada y/o sistematizada.
e.

Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa grande

es la ms importante dentro de su giro.

6. OTROS CRITERIOS
a) Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser:

Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de

mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se
trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y
que contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico
del mismo.

Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de

mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente
para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre
y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un
origen en causas transitorias.

Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para

una o varias actividades de importancia para el desarrollo
agrcola o industrial del pas.
Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer
directamente las necesidades vitales de la poblacin.

b) Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que

se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc. de
Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. En Comandita Simple, Soc.
en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.
https://docs.google.com/document/edit?id=1aY-_v12EXsrjHI8FU7lgkz_TLIBdlU7rVNiFpyDTIdc

La estructura empresarial.
...niveles jerrquicos y reas, comunicacin.
Es la forma que adopta la empresa estableciendo pautas de coordinacin de la
totalidad de los recursos para mejorar la relacin y regulacin de las
actividades que se realizan diariamente.
Mintzberg la denomina configuracin estructural que define la forma en que se
divide el trabajo en tareas distintas y su coordinacin.
LA ORGANIZACIN DE ESTRUCTURA EMPRESARIAL PUEDE SER
ANALIZADA DE DOS FORMAS:

Divisin vertical Divisin horizontal.

NIVELES JERRQUICOS -DIVISIN VERTICAL
Si se observa la divisin del trabajo en forma vertical se distinguen 3 niveles
jerrquicos y de autoridad:
Nivel Estratgico o superior o poltico.
Nivel Tctico o intermedio o ejecutivo.
Nivel Operativo inferior o tcnico.
Nivel superior: en el se ubica al Gerente General, Presidente o Director . Es el
responsable del planeamiento estratgico y de la definicin de polticas.
Ejemplo: El Gerente General de un Supermercado.
http://www.buenastareas.com/ensayos/La-Estructura-Empresarial/393624.html

Microemprendimientos.
Este tipo de organizacin tiene caractersticas
propias:
- Es la puesta en marcha de un proyecto
nuevo.
- Goza de ventajas crediticias otorgadas por
ciertos bancos, con el propsito de fomentar
su desarrollo y combatir el desempleo.
- El emprendedor necesita la apoyatura de asesores externos, porque no
cuenta con todos los conocimientos requeridos (ejemplos: asesores legales,
financieros, etc.)
A su vez, comparte caractersticas comunes a otras empresas:
- Quien emprende el proyecto est dispuesto a arriesgar cierto capital para el
logro de una actividad redituable.
- Intenta encontrar presupuestos convenientes para la adquisicin de los
recursos materiales necesarios.
Pasos previos a la apertura de una empresa

Los microemprendimientos en general son empresas unipersonales o

familiares, pero se presentarn empresas organizadas bajo la forma de SA:
Antes de iniciar cualquier microemprendimiento es conveniente tener en cuenta
los siguientes aspectos:
- Decidir el ramo y la razn social (por ejemplo: Las Artes SA Responsable
Inscripto; dedicada a la elaboracin y venta de artculos de librera).
- Obtener un capital para desarrollar la actividad, que surgir del aporte de
cada socio o de prstamos solicitados a terceros (por ejemplo: entidades
bancarias, proveedores, etc.).
- Determinar el lugar fsico donde se establecer la empresa.
- Definir la naturaleza y ubicacin de las instalaciones necesarias para su
funcionamiento.
- Resolver la forma jurdica que adoptar la empresa (Unipersonal, Sociedad
Colectiva, en Comandita, Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL),
Sociedad Annima (SA), etc.).
- Estudio de mercado para la estimacin de posibles competidores y
consumidores.
- Definir la naturaleza y uso de los productos para elaborar o elaborados y la
ganancia relativa que se espera obtener.
- Eleccin de fuentes de abastecimiento de materias primas.
- Resolver problemas de transporte relacionados con las materias primas y la
posterior distribucin de los productos elaborados.

Una vez que se han analizado estas cuestiones y se deciden llevar a cabo el
microemprendimiento se debe cumplir con las disposiciones legales: no
administrativas y municipales.
a. Administrativas:
Inscripcin en la IGJ (Inspeccin General de Justicia)
Inscripcin en la AFIP (Administracin Federal de Ingresos Pblicos) para la
obtencin del CUIT (Clave nica de Identificacin Tributaria) mediante el
formulario 560J-561
Inscripcin en la DGR (Direccin General de Rentas) como contribuyente del
impuesto a los Ingresos Brutos
b. Municipales
Habilitacin Municipal (en la Municipalidad de la jurisdiccin donde se
establecer el negocio) para obtener el Certificado de Habilitacin en el rubro
propuesto. Se realiza completando el formulario correspondiente.
Luego de haber analizado y realizado todos los tems anteriores, se est en
condiciones de comenzar con la puesta en marcha de la empresa.
Es necesario tener en cuenta, adems los distintos lineamientos que la
empresa necesitar llevar a cabo para alcanzar el objetivo propuesto; es decir,
planificar, ejecutar, registrar y comprobar el cumplimiento o acercamiento a la
meta propuesta.
Se planifica para la realizacin de un proyecto de accin, a partir de la
informacin obtenida.
Se ejecuta cuando se pone en marcha la actividad propiamente dicha y se
lleva ala prctica lo planeado.
Se registra, transcribe o anota, para dar a conocer los movimientos contables
realizados en toda empresa a lo largo de un perodo.
Se comprueba para verificar, constatar y confirmar la exactitud de todo lo
realizado.
http://www.oni.escuelas.edu.ar/2002/santiago_del_estero/madre-fertil/orgmic.htm#arriba

Cooperativismo.
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones

econmicas, sociales
y culturales comunes
por medio de una
empresa de propiedad
conjunta
y
democrticamente
controlada.
La
diversidad
de
necesidades
y
aspiraciones (trabajo,
consumo,
crdito,
etc.) de los socios,
que conforman el objeto social o actividad corporativizada de estas empresas,
define una tipologa muy variada de cooperativas.
Los principios cooperativos constituyen las reglas bsicas de funcionamiento
de estas organizaciones. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) es la
organizacin internacional que desde el ao 1895 aglutina y promueve el
movimiento cooperativo en el mundo. Prototipo de empresa social y solidaria,
la cooperativa constituye la forma ms genuina de entidad de economa social.
Valores cooperativos
Ayuda mutua: es el accionar de un grupo para la solucin de problemas
comunes.
Esfuerzo propio: es la motivacin, la fuerza de voluntad de los miembros con el
fin de alcanzar metas previstas.
Responsabilidad: nivel de desempeo en el cumplimiento de las actividades
para el logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados.
Democracia: toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la
participacin y el protagonismo) a lo que se refiere a la gestin de la
cooperativa.
Igualdad: todos los asociados tienen iguales deberes y derechos.
Equidad: justa distribucin de los excedentes entre los miembros de la
cooperativa.
Solidaridad: apoyar, cooperar en la solucin de problemas de los asociados, la
familia y la comunidad. Tambin promueve los valores ticos de la honestidad,
transparencia, responsabilidad social y compromiso con los dems.
Empresa y cambio social

La cooperativa se basa normalmente en el modelo de produccin de empresa

privada, tomndola como ncleo del quehacer econmico. Esto puede ser
tomado algunas veces como que la cooperativa es una alternativa al el modelo
de empresa capitalista convencional, especialmente a las sociedades
annimas, el modelo de empresa cooperativa es cercano a la autogestin.
Tal es as, que varios movimientos polticos como el cooperativismo, o por
ejemplo amplios sectores dentro del anarquismo, consideran a la empresa
tambin como ncleo de la accin econmica pero planteando a la empresa
como una alternativa para el cambio poltico y econmico (vase: poder dual,
mercado social).[1]
A continuacin un cuadro que intenta explicar las diferencias entre empresa
cooperativa y empresa capitalista clsica.
Empresa capitalista

Empresa cooperativa

Las personas buscan obtener ganancias y

beneficiarse unos sobre otros

Las personas buscan dar servicios y el

beneficio comn

Con la ganancia se beneficia el propietario

del capital

Con la ganancia se beneficia la prestacin

de servicios

Principal objetivo: ensanchar los mrgenes

hasta hacerlos lo ms provechosos posibles
para el accionista

Principal objetivo: ofrecer servicios de

calidad y econmicos, y reportar beneficios
a los socios

El beneficio logrado se distribuye entre los

accionistas

El excedente disponible se devuelve a los

socios en proporcin a sus actividades o
servicios

El capital dirige, la persona no

La persona dirige, el capital no

La persona no tiene ni voz ni voto

La persona tiene voz y voto

El nmero de socios es limitado

El nmero de socios es ilimitado. Pueden

ser socios todas las personas que lo
deseen, segn estatutos

Los objetivos son independientes del socio

Los objetivos son dependientes de las

necesidades de los socios

Administrada por un nmero reducido de

Se gobierna con la participacin de todos

personas

los socios

Se organiza internamente por medio de la

competencia

Se organiza internamente por medio del

apoyo mutuo

Las crticas a las cooperativas suelen ir por cuestionar el manejo de la

gerencia, su eleccin, sus funciones, donde muchas veces se han dado casos
de poco control de los socios sobre estas. Como respuesta existe el creciente
proceso de recurrir a las cooperativas como forma de practicar la autogestin,
porque es uno de los marcos legales ms parecidos, sin embargo este nuevo
tipo de cooperativas abogan por la democracia directa de los trabajadores
(pudiendo tener gerencias autnomas pero subordinadas en ltima instancia a
la asamblea de trabajadores) a diferencia del cooperativismo tradicional en que
muchas veces una gerencia en rango de superioridad, en representacin de
los socios, es la que tiene el control de la empresa. Otra diferencia es el mayor
nfasis dado a crear un nuevo orden socio-econmico por parte del
cooperativismo autogestionario, la economa solidaria es un ejemplo.
http://www.coopconesa.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=19&Itemid=57

La empresa familiar.
Hay quienes prefieren que todo
quede en familia. En el mundo
de

los

negocios,

existe

la

posibilidad de que los miembros

de un grupo familiar puedan
unirse a travs de la creacin de
una empresa.
Se estima que un 80% de las
empresas en el mundo son Empresas Familiares.
Qu es una empresa familiar?

Es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre

s para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los
beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre
y cuando alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le compete en el
seno de la empresa.
Los retos de la empresa familiar
Se estima que ms del 30% de las empresas familiares sobreviven hasta la
segunda generacin, y cerca del 13% llega hasta la tercera generacin.
La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son
nicos, y que no presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos: 1) cmo
separar la relacin familiar de la de negocios, 2) cmo mantener las relaciones
sanas en la segunda y subsiguientes generaciones 3) cmo planificar la
sucesin y la reparticin accionaria.
En este tipo de unin debe existir un alto nivel de comunicacin, para que los
efectos del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la
continuidad y el desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este
tipo de empresa, debido a marcadas diferencias sociales, profesionales,
econmicas y culturales, son tpicos. Sin embargo, todo el grupo debe tratar de
solventar estas discrepancias para que no se produzca una lamentable ruptura
de la cohesin familiar.
La sucesin de los bienes familiares debe ser vista con antelacin. El ms
capacitado de los miembros, es quien debera asumir el liderazgo de la
empresa, siempre y cuando sea aprobado por todos los accionistas.
Es necesario que en el seno de esta empresa exista total transparencia en la
concentracin de la fuerza econmica, se distribuyan los bienes de forma
adecuada, se cumplan los respectivos requisitos legales para preservar la
identidad de la empresa, se defina de forma clara y justa la separacin de los
inversionistas, se den a conocer los resultados y toma de decisiones entre
todos los miembros y se definan las estrategias de sucesin para las siguientes
generaciones.

http://www.degerencia.com/tema/empresas_familiares

Factores condicionantes.
Las empresas se ven constantemente afectadas tanto por aspectos internos
como por aspectos del entorno en que estn insertas. El entorno recibe el
nombre de sociedad de mercado y es el mbito en el que diferentes actores
intercambian/comercializan bienes y servicios con una finalidad lucrativa. Es el
espacio en el que se generan relaciones de negocios. Los actores son aquellos
integrantes de la sociedad que ejercen un rol comercial en el intercambio de
productos o servicios, por ejemplo:

Empresas que generan productos primarios (agropecuarias) o materias primas

como papel, plstico, acero, etc.

Empresas que fabrican productos a partir de los insumos generados por las
empresas antes mencionadas (alimentos envasados, libros, vestimentas,
equipos electrnicos, etc.).

Empresas que comercializan los productos fabricados por las industrias antes
mencionadas.

El pblico, que acta como cliente o consumidor final en esta cadena de

negocios existente en la sociedad de Mercado. Este cliente final es quien
consume y demanda el producto o servicio.

EL ENTORNO:
Fuerzas directas: Existen bsicamente tres fuerzas directas que afectan el
desempeo de una empresa:
1. Los proveedores de recursos que funcionan como entrada para que la
organizacin, luego de un proceso, obtenga el producto o servicio para el cual
fue constituida originalmente.
2. Los clientes, que son los destinatarios de ese producto, se los llama tambin
consumidores.
3. La competencia, que est dada por las otras empresas que se encuentran en
el mercado, vendiendo o intentando vender los mismos servicios, con mayor o
menor nivel de variedad.
Fuerzas indirectas: Son variables del entorno tienen impacto sobre el
funcionamiento de la empresa, pero no en forma inmediata. Por ejemplo: La
tecnologa, la economa, la poltica, las leyes, las pautas culturales y sociales.
http://organizaciondemicroempresas.blogspot.com.ar/2012/05/factores-quecondicionan-la-empresa.html

Modelizaciones.
La necesidad de predecir los impactos ambientales sobre la atmsfera o sobre
ecosistemas acuticos como consecuencia de emisiones atmosfricas o
vertidos, nos ha llevado a utilizar numerosos modelos matemticos de
simulacin para dar respuesta a muchos interrogantes.

Podemos predecir cmo se comportan diferentes contaminantes en los

sistemas naturales para determinar si una actividad es ambientalmente viable.

Nuestros servicios incluyen:

Evaluacin de efectos de descargas trmicas.
Evaluacin del riesgo ambiental de productos qumicos.
Modelos de difusin de vertidos.
Modelizaciones hidrodinmicas tridimensionales.
Dinmica Computacional de Fluidos.
Modelos de transporte de sedimentos y morfologa.
Pronstico de inundaciones y mapas de riesgo.
Simulacin de los procesos de flujo hidrogeolgico y transporte de sustancias.
Modelizacin matemtica de procesos de infiltracin en suelos a escala local.
Modelos de dispersin en el Aire.
Mapas de riesgo y dispersin de contaminantes atmosfricos.
http://www.taxusmedioambiente.com/modelizaciones.php

El anlisis FODA.

Antes de definir una estrategia de negocio siempre es til realizar un anlisis

FODA. El anlisis FODA es una herramienta clsica para evaluar la situacin
estratgica de una empresa y definir cursos de accin. Ya analizaste tu
pyme?Qu es esta herramienta ya clsica de la administracin de empresas?
Simple: un cuadro de situacin que resume las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que enfrenta una empresa, y que permite trazar
cursos de accin sobre la base de un diagnstico tanto interno como externo.
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del
emprendedor que afectan las posibilidades de xito de una estrategia. Por
ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia
suelen ser debilidades de muchos negocios que se inician; mientras que el
entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer estn entre las
fortalezas comunes. Una empresa en marcha tambin tiene debilidades de
ndole muy diversa segn el sector y el equipo de trabajo. Ejemplos habituales
son las fallas en la produccin, insuficiente marketing o falta de gente
adecuada para usar nuevas tecnologas; las fortalezas pueden venir de la
mano de la experiencia especfica de la alta gerencia, o pueden ser el

resultado de otros activos como una base de clientes fieles o un producto muy
diferenciado.
Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre
o puede ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden
ser influenciados, sino que se dan en forma independiente (ver Anlisis de
contexto). Un cambio en el marco legal o impositivo, una tendencia en el
consumo, la llegada de una nueva tecnologa o un cambio de estrategia por
parte de un competidor pueden aumentar las posibilidades de xito
(oportunidades) o disminuir las (amenazas).
Las siguientes preguntas te servirn de disparadores para hacer un balance de
la situacin de tu empresa tanto a nivel interno como con relacin al contexto:

Fortalezas:
Qu cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?
Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? Por
qu?
El equipo de gente est comprometido con la empresa y con la visin a
futuro?

Debilidades:
Qu cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?
Cules son las razones detrs de los problemas existentes?
Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala
asignacin de los mismos?

Oportunidades:
El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento?
Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podran
adaptarse para hacerlo?

Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que tu

empresa puede aprovechar?

Amenazas:
Qu cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?
Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenacen el futuro de
tus productos o servicios?
Con un anlisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades
particulares para un negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas,
mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralizacin de sus
debilidades.
Como muchas herramientas de anlisis empresarial, el anlisis FODA no
brinda resultados concluyentes, sino que ofrece informacin de diagnstico
para apuntalar la toma de decisiones.

(ver ejemplo en "Anlisis FODA en la prctica")

http://www.buenosnegocios.com/notas/231-analisis-foda-diagnostico-decidir

Planeamiento estratgico.

En la sociedad del siglo

XXI impera la planificacin;
prcticamente la totalidad
de

los

aspectos

nuestras

vidas

de
estn

planificados. Planificamos
nuestro

futuro

somos
planificamos
carrera

cuando
jvenes,
nuestra

profesional,

planificamos la educacin de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la

vida personal como en el mundo de los negocios cualquier ausencia de

planificacin puede conducirnos irremediablemente al caos y al fracaso.
Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los aspectos
fundamentales de nuestra vida, tampoco deberamos hacerlo con nuestros
negocios, ya que al fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir como
personas.
En ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad y resultados ptimos
que en un momento del tiempo se estancan, entran en recesin e incluso en
quiebra. Es cosa del azar, la mala suerte? Se ha producido un cambio
repentino en la demanda, en el mercado? Podramos haber previsto ese
futuro a tiempo de cambiar las cosas?
No slo podramos, sino que adems deberamos haberlo hecho. La evolucin
del mundo empresarial hacia una competencia cada vez ms agresiva nos
obliga a no conformarnos con mantenernos en el tiempo, nos obliga a estar
permanentemente alerta y con el deseo de progresar, crecer y ser ms
rentables, eficaces y competitivos; de otro modo estamos destinados al
fracaso.
El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la naturaleza sera una
inconstancia. A. Cowley (1617- 1668), diplomtico y escritor ingls.
La decisin de elaborar un Plan Estratgico es slo uno de los aspectos que
demuestra que nuestra organizacin posee ese deseo de planificar, de crecer,
de marcar las pautas de la evolucin de la organizacin.
El Plan Estratgico es un excelente ejercicio para trazar las lneas que
marcarn el futuro de nuestra empresa.
Debemos ser capaces de disear el porvenir de la empresa y, lo que es ms
importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al resto de los
agentes que interactan con la organizacin de cul es el camino hacia el
xito. Como bien afirma G.K. Chesterton (1874- 1936): La idea que no trata de
convertirse en palabras es una mala idea, la palabra que no trata de
convertirse en accin, es a su vez una mala palabra. Por qu consideramos
el Plan Estratgico como un smbolo de planificacin, de organizacin y de
encauzamiento de cualquier negocio hacia la consecucin de sus objetivos?
Un Plan Estratgico es el documento que sintetiza a nivel econmicofinanciero, estratgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la
empresa. Por qu hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estratgico debe
revisar todas las reas de la empresa incluidas en estos tres niveles. Debe,

adems, someterlas a examen y determinar la estrategia a seguir en lo que

concierne a las variables que como empresa podemos controlar, as como
predecir la evolucin de las variables externas que afectan inevitablemente a la
evolucin de la empresa.
Si usted es empresario y est leyendo este libro, en principio es porque existen
aspectos de su organizacin que le preocupan y/o inquietan. Un Plan
Estratgico es siempre til para definir:
Cul es el momento presente que vive la empresa y cmo se ha llegado hasta
aqu.
Cul es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, a dnde queremos
llegar.
Manifestar dichas preocupaciones no es suficiente, en los negocios como en la
vida se trata de ser proactivo y no reactivo; cuanto ms conscientes seamos de
nuestra situacin y adoptemos las medidas necesarias para convertir esta
situacin en la situacin ms parecida a nuestro objetivo, mayor ser nuestra
probabilidad de xito. En el contexto de un mercado global en el que
competimos hoy, no podemos contentarnos con estar presentes, con navegar a
la deriva esperando que los hechos se sucedan, se trata ante todo de fijarse un
rumbo y poner los medios para seguir la direccin que nos hemos marcado,
como bien dice S. Covey (1997): Para un velero sin rumbo, cualquier viento es
favorable.
Evidentemente aquel que no se fija objetivos, no corre el riesgo de no
cumplirlos, pero tampoco alcanza el xito. El Plan Estratgico es, por lo tanto,
un documento cuya elaboracin nos obligar a plantearnos dudas acerca de
nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las cosas, y a marcarnos una
estrategia en funcin de nuestro posicionamiento actual y del deseado.

Este ejercicio de reflexin ser determinante en el porvenir de la empresa y en

la imagen de la misma en el exterior, porque la intencin de mejorar, de
marcarse objetivos, de fijarse una meta no slo nos beneficia a nosotros
mismos como organizacin, sino que adems contribuye a dar una imagen
seria y organizada de la empresa en el exterior.
El Plan Estratgico es adems la tarjeta de presentacin de la idea del
emprendedor frente a todos los grupos con los que la empresa pretende
entablar relaciones: accionistas, entidades financieras, trabajadores, clientes,
proveedores, etc. Por ello, el emprendedor debe recoger en el plan estratgico
toda la informacin relativa a la puesta en marcha del negocio.
A modo de conclusin, podramos terminar este apartado con la siguiente
definicin de Plan Estratgico aportada por Dess y Lumpkin (2003):
Entendemos por Plan Estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y
acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas
comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
http://www.altair-consultores.com/sites/default/files/noticias/La%20Elaboraci%C3%B3n%20del%20Plan
%20Estrat%C3%A9gico.pdf

Misin.
Es la razn de ser de
la empresa, el motivo
por el cual existe. As
mismo
es
la
determinacin
de
la/las
funciones
bsicas
que
la
empresa
va
a
desempear en un
entorno determinado
para conseguir tal
misin.
En la misin se define:
la
necesidad
a
satisfacer, los clientes
a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Caractersticas de una misin
Las caractersticas que debe tener una misin son: amplia, concreta,
motivadora y posible.
Elementos que complementan la misin
Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la
actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por
lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.
Visin: es un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza
las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito
estratgico se cumpla.
Valores: en la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios
que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la
organizacin (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las
caractersticas de la misma.
Tipos de misin
Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin
muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los
miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin.
Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la
organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin, evitando
confusiones.
La importancia de la misin
Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente porque
permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer
la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los
miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus
acciones.

 Da la oportunidad de que la empresa conozca cules son sus clientes

potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los
recursos y capacidades, as como otros factores de la empresa; es mucho ms
fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la
estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una
misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes
hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su
actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a
agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de
la empresa.
Cmo identificar la misin de su empresa
Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin de
su compaa, tales como :
Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrar la
actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de
la organizacin.
Capacidades que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar a estarlo.
A travs de los recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin se
puede saber qu ventajas competitivas se pueden alcanzar.
En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar
y en diferentes mercados, es ms complicado identificar cual es la misin, por
lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en los
factores de xito de cada mercado.
Sugerencias para su misin
* Cuando elabore su misin, trate de hacerla planificada, slida y completa.
*Asegrese de que la misin sea comunicada a toda la organizacin (clientes
de la empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones pblicas y a
todos los campos en los que la organizacin tenga algo que ver) de manera
motivante y entusiasta, utilizando una comunicacin simple, concisa y
fcilmente comprensible.
* Recuerde que al elaborar su misin, la imagen de credibilidad ha de estar
presente en todo momento.
* De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de la misin, para
recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible.
http://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm

Objetivo
La empresa al actuar dentro
de un marco social e influir
directamente en la vida del
ser humano, necesita un
patrn u objetivos deseables
que le permita satisfacer las
necesidades del medio en
que acta, fijndose as los
objetivos empresariales que
son:
a) Econmicos:
tendientes a
beneficios

lograr

monetarios:
Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con
dividendos justos sobre la inversin realizada.
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos.
Mantener el capital a valor presente.
Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a
inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
b) Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de
calidad, en las mejores condiciones de venta.
Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias
primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.
Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, seguridad social.
Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante al pago de
cargas tributarias.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin
ambiental.
Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
c) Tcnicos: dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.
Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms
modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus
objetivos.
Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin
de tecnologa nacional.
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios
competitivos.
https://docs.google.com/document/edit?id=1aY-_v12EXsrjHI8FU7lgkz_TLIBdlU7rVNiFpyDTIdc

Estrategia
Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que
una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son
los fines que busca una empresa, las estrategias son los medios a travs de
los cuales pretende alcanzar los objetivos.
Se suele pensar que las estrategias slo son formuladas en los altos niveles de
una empresa (por ejemplo, por los dueos o altos directivos de sta), pero lo
cierto es que la formulacin de estrategias se da en todos los niveles.

Asimismo, se suele pensar tambin que las estrategias deben presentar cierto
grado de dificultad en su formulacin o ejecucin para ser consideradas como
tales, pero lo cierto es que toda accin que tenga como propsito alcanzar un
objetivo puede considerarse una estrategia.
En general, a travs de la aplicacin de estrategias, una empresa busca
aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno, hacer frente a
las amenazas del entorno, aprovechar o reforzar sus fortalezas, y neutralizar o
eliminar sus debilidades.
Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y otros objetivos suelen
contar con las siguientes caractersticas:

son claras y comprensibles para todos los miembros de la

empresa.

consideran adecuadamente la capacidad y los recursos

(humanos, financieros, fsicos y tecnolgicos) con que cuenta la
empresa.

guan al logro de los objetivos con la menor cantidad de

recursos y en el menor tiempo posible.

son ejecutadas en un tiempo razonable.

estn alineadas y son coherentes con los valores,

principios y cultura de la empresa.

Bsicamente existen dos tipos de estrategias en una empresa: las estrategias

organizacionales y las estrategias funcionales.
http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/